Remuneração sem Mistérios

As 07 etapas para implantar um projeto de

Cargos & Salários

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ÍNDICE

INTRODUÇÃO_______________________________________03

ETAPA 01____________________________________________14

ETAPA 02___________________________________________20

ETAPA 03___________________________________________26

ETAPA 04___________________________________________29

ETAPA 05___________________________________________37

ETAPA 06___________________________________________39

ETAPA 07___________________________________________43

CONCLUSÃO________________________________________45

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INTRODUÇÃO

Afinal, para que serve um Projeto de Remuneração?

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Pagar salários adequadamente é um dos itens fundamentais de boas práticas de Gestão de Pessoas. Toda empresa que almeja tornar-se um ótimo lugar para se trabalhar deve, antes de tudo, organizar a sua estrutura para garantir a possibilidade da evolução salarial dos seus colaboradores, a equidade interna e a competitividade externa (a capacidade de atrair bons profissionais de fora da empresa).

Um bom projeto de remuneração não precisa ser uma grande dor de cabeça para o dono de um negócio. Ao contrário, significa o esforço da empresa em remunerar adequadamente os seus colaboradores.

É fato que somente o salário, isolado, não é um fator motivador. Mas quando não existe um sistema lógico para a concessão de salários, o ambiente de trabalho pode ser contaminado por insatisfações pessoais, baixo desempenho e fofocas (a famosa rádio peão), para ficar apenas em alguns exemplos. A partir do momento em que a empresa demonstra que há preocupação em ordenar os salários, está eliminando uma possível fonte de descontentamento dos seus colaboradores.

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Organizar a estrutura salarial da sua empresa

pode trazer grandes vantagens...

• Torna os salários mais atrativos para candidatos às vagas de emprego, pois existe um equilíbrio com o que o mercado está pagando.

• Retém colaboradores na empresa, diminuindo os custos da rotatividade de pessoal.

• Contribui com a melhora do clima organizacional.

...mas não se esqueça da importância de uma comunicação clara à todos os colaboradores, desde o início até a implantação. Os gestores de cada área devem ser envolvidos em todas as etapas, pois são eles que fornecerão uma base valiosa de informações para que o trabalho possa ser desenvolvido com qualidade.

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Mas antes de falarmos sobre projetos, tabelas salariais e

descrições de cargo, precisamos entender, de fato,

o que é remuneração.

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O que compõe a Remuneração Total do colaborador?

REMUNERAÇÃO TOTAL

Remuneração Fixa

Remuneração Variável

Benefícios

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Remuneração Fixa = Salário base e adicionais

O principal item da remuneração é o salário base, estabelecido em contrato de trabalho. Conforme o artigo 457 da CLT entende-se como salário “a contraprestação do serviço, paga diretamente pelo empregador”.

A Constituição Federal, em seu artigo 7º, inciso IV garante a irredutibilidade do salário, ou seja, a empresa não pode reduzir os salários, salvo em situações bastante específicas. Os adicionais garantidos por lei - horas extras, adicional noturno, insalubridade, etc., também integram a remuneração do colaborador e sofrem a incidência de encargos trabalhistas.

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A remuneração variável pode ser praticada pela aplicação de bônus e/ou da Participação nos Lucros e Resultados da empresa (PLR).

É uma alternativa bastante utilizada pelas empresas para diminuir os custos com a remuneração fixa (uma vez que, pela legislação, não é permitida a redução de salários) e, ao mesmo tempo, incentivar o atingimento das metas organizacionais pelos empregados.

Sobre a PLR não incidem encargos trabalhistas e o IRRF (Imposto de Renda Retido na Fonte) só é retido em bonificações com valores acima de R$ 6.000,00. A periodicidade do pagamento pode ser anual ou semestral, e o valor a ser pago varia conforme o cumprimento das metas.

Remuneração Variável

Quer saber mais sobre PLR? Acesse a série de artigos Entendendo a Participação nos Lucros e Resultados – Parte 1, 2 e 3.

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Dessa forma, quando a empresa concede esses tipos de benefícios, está agregando mais valor ao salário-base, já que os colaboradores não terão que desembolsar o valor integral de despesas com o transporte ou serviços médicos. Portanto, os benefícios também são entendidos como uma parte importante da remuneração.

BenefíciosSegundo o artigo 458 § 2º da CLT, os benefícios concedidos pela empresa não são incorporados à remuneração. No entanto, itens como assistência médica, vale-refeição e vale-transporte, para citar os benefícios mais comuns, são valorizados pelos colaboradores, uma vez que cobrem despesas que provavelmente seriam pagas com o salário base.

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Um colaborador recebe um salário base mensal de R$ 3.000,00 . No ano, a somatória dos salários será de R$ 40.000,00 (12 salários + 13º salário + 1/3 Férias).

Os benefícios mensais custam uma média de R$ 1.100,00 ao mês (vale-refeição, assistência médica e vale transporte). No ano, a somatória dos benefícios será de R$ 13.200,00 (benefícios x 12 meses)

A remuneração variável paga no ano representa 01 salário base (R$ 3.000,00).

Com bases nos três itens da Remuneração Total – Fixa, Variável e Benefícios, vamos imaginar o

seguinte...

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Somando os três valores, temos uma remuneração total anual de R$ 56.200,00 ou R$ 4.215,00 mensais. Esse é o valor que a empresa deve “vender” aos seus colaboradores!!

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Agora que já entendemos o que é remuneração e a importância dela dentro da organização, vamos acompanhar as etapas da

implantação de um Projeto de Remuneração.

Elaboração das Descrições de Cargo

Avaliação dos Cargos

Classificação das posições

Análise do Mercado (Pesquisa Salarial)

Desenho da Estrutura Salarial

Política de Administração Salarial

Comunicação do Projeto

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ETAPA 1 – DIAGNÓSTICO E ELABORAÇÃO DAS DESCRIÇÕES DE CARGO

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Essa é a fase inicial do projeto de remuneração e tem bastante importância, pois é a partir do entendimento de quais cargos existem na empresa e do que as pessoas fazem, que todo o restante do projeto é desenvolvido.

A descrição de cargo é um documento que representa de maneira sucinta o objetivo do cargo e as atividades relacionadas à função, resumindo os elementos mais importantes, retratando-o no momento em que foi analisado. Deve ser elaborada de forma clara e simples, para que qualquer leitor compreenda as atividades mais relevantes do cargo descrito.

O levantamento dos cargos existentes é simples. Com uma planilha extraída da listagem de funcionários da folha de pagamento, já é possível entender quais cargos existem na empresa. A partir daí, o segundo passo é separar esses cargos por área, e validá-los com os gestores. Essa conferência pode ser feita no momento de elaborar a descrição de cargo – e não é raro encontrarmos uma situação em que o cargo existe na folha, mas a função do colaborador ser completamente diferente. Por isso a importância do envolvimento de todos os gestores – são eles que têm condições de explicar exatamente o que acontece em suas áreas de atuação. E o papel do RH é saber adequar a realidade ao projeto em desenvolvimento.

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Outra análise importante, que deve ser feita quando as descrições estão sendo elaboradas, é observar a existência de cargos com a mesma nomenclatura, em áreas diferentes e que tenham funções distintas. Por exemplo, um Auxiliar Administrativo na área financeira, provavelmente realiza tarefas diferentes de outro que trabalha na área de compras.

Cabe à empresa analisar o quanto os cargos são diferentes entre si e elaborar descrições diferentes, com nomenclaturas que identifiquem o cargo corretamente. Ou então manter uma única descrição, mais ampla e genérica, que englobe todos os Auxiliares Administrativos da empresa.

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A literatura especializada em Recursos Humanos cita diversas formas de se levantar as informações necessárias à elaboração das descrições de cargo. No entanto, em minha experiência eu vi duas maneiras que funcionam muito bem e que explico a seguir.

Como elaborar descrições de cargo?

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1 – WorkshopReúne-se em uma sala um grupo de colaboradores. Após uma breve explicação do projeto e de como se elabora uma descrição de cargo, é solicitado que cada um descreva as suas atividades. Outra variação é reunir os gestores, e pedir a cada um que elabore as descrições dos seus funcionários.

Prós Agilidade, pois um grande número de descrições pode ser feita

de uma só vez Veracidade das informações, já que é o próprio ocupante (ou

seu superior imediato) que irá elaborar a descrição.

Contras Necessidade de uma revisão mais detalhada, já que as

descrições não serão feitas por especialistas Dificuldade do colaborador em descrever as atividades que

realiza Colaboradores com pouca alfabetização podem ter

dificuldades para escrever suas atividades.

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2 - Entrevista com o gestor ou ocupante do cargo

Por esse método, são realizadas entrevistas individuais com o gestor da área, ou um ocupante do cargo (normalmente um funcionário mais antigo ou que tenha pleno domínio das atividades que realiza) para levantamento das informações.

Por esse método, é possível colher informações mais detalhadas e não há necessidade de revisão, já que a descrição será escrita diretamente por um especialista. No entanto, demanda mais tempo para ser realizado, uma vez que as descrições são feitas uma a uma.

Independente do método escolhido, tenha sempre em mente que o que está sendo a

avaliado é o CARGO, e não o OCUPANTE do cargo.

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ETAPA 2 – AVALIAÇÃO DOS CARGOS

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Após as descrições de todos os cargos estarem prontas e revisadas, o próximo passo é avaliar cada cargo.

A avaliação permite analisar os cargos e compará-los de modo a determinar o seu grau de importância dentro da empresa, e organizá-los de acordo com os níveis hierárquicos correspondentes. E é a partir desse estudo que serão determinados os salários de cada cargo.

Portanto, a partir do momento em que a empresa adota uma metodologia de avalição de cargos, está minimizando os riscos de se criar um cargo sempre que um novo colaborador for contratado, ou então para contentar colaboradores com uma posição “mais alta”, para justificar um aumento de salário, por exemplo, quando na verdade não há consistência nas atividades para isso.

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Outra vantagem da avaliação dos cargos é a possibilidade de compará-los com o mercado e validar os níveis hierárquicos e responsabilidades com o que é praticado por outras empresas.

Cada empresa determina quem serão os responsáveis por avaliar os cargos. O mais comum é formar um comitê, em que participam os gestores das áreas, o gestor de recursos humanos e, em alguns casos, a diretoria. Em empresas menores o envolvimento do dono ou sócios é fundamental para o sucesso do projeto.

Em empresas grandes, quando existem algumas centenas de cargos, o mais comum e produtivo é separar uma amostra de cargos (em torno de 20%) de todos os níveis hierárquicos, para facilitar a avaliação. Se a empresa for pequena é possível avaliar todos os cargos existentes. Existem dois métodos mais utilizados para a avaliação de cargos - o qualitativo e o quantitativo.

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1 - Métodos Qualitativos (Escalonamento)Através do método de escalonamento, os cargos são organizados em diferentes níveis e comparados entre si, em relação a algum critério (por exemplo, escolaridade, tempo de experiência ou habilidades requeridas) para avaliar qual é o mais importante.

É um processo bastante simples de avaliação, porém subjetivo, já que não há indicação das reais diferenças entre um cargo e outro. Quem determina se um cargo tem mais peso que outro é o comitê de avaliação, e podem ocorrer erros na percepção da importância do cargo dentro da empresa.

A avaliação por escalonamento pode ser utilizado em empresas pequenas, que tenham poucos cargos e baixa complexidade em sua estrutura organizacional. Mesmo assim deixo a ressalva de que é um método pouco objetivo e que pode ser manipulado mais facilmente.

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2 - Métodos Quantitativos (Avaliação por pontos)Por este método, a avaliação é realizada através de fatores comuns aos cargos, que são descritos em um “Manual de Avaliação”. Cada fator corresponde a uma característica ou exigência do cargo, aos quais são atribuídos pontos. Ao final da avaliação de todos os fatores do manual, têm-se o total de pontos do cargo.

Por exemplo, no fator “Escolaridade”:CRITÉRIOS PONTUAÇÃO Pós Graduação 20 Ensino Superior Completo 15 Ensino Médio Completo 10 Ensino Fundamental Completo 05

Assim, se o cargo exige escolaridade mínima “Superior Completo”, será atribuído, a esse fator, o total de 15 pontos.

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O método de Avaliação por Pontos subdivide-se em dois: sistema aberto e sistema fechado.

O sistema aberto pode ser desenvolvido por qualquer empresa (idealmente que tenha mais que 20 cargos em sua estrutura) e ajusta-se à sua realidade. O Manual de Avaliação pode ser personalizado, inclusive para diferentes níveis da organização (operacional, técnico-administrativo, gerencial).

Já no sistema fechado não há possibilidade de se personalizar os critérios de avaliação. São metodologias desenvolvidas por consultorias renomadas e que têm um alto custo para a sua implantação. O exemplo mais famoso é o Sistema Hay de Avaliação, criado pela Hay Group e utilizado por grandes corporações no mundo todo.

Embora esse método demande mais tempo e seja mais trabalhoso em sua execução, é mais objetivo e mais fácil de ser explicado, o que garante uma maior aceitação por parte dos colaboradores.

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ETAPA 3 - CLASSIFICAÇÃO DAS POSIÇÕES E ANÁLISE DA ESTRUTURA

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Quando os cargos são avaliados pelo método de pontos, é nessa fase que os cargos são organizados em níveis, graus ou classes hierárquicas.

Para determinar em qual nível determinado cargo deverá ser classificado, é feita uma ponderação estatística, com base no total de pontos possível do Manual de Avaliação. A partir daí, a cada nível, atribui-se um intervalo de pontos.

Exemplo:

Cargos com pontuação entre 100 e 200 – Nível 5 – AuxiliarCargos com pontuação entre 201 e 300 – Nível 4 – AssistenteCargos com pontuação entre 301 e 400 – Nível 3 – AnalistaCargos com pontuação entre 401 e 500 – Nível 2 – CoordenadorCargos com pontuação entre 501 e 600 – Nível 1 – Gerência

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Conforme os cargos vão sendo classificados, podem aparecer distorções entre a nomenclatura e o nível do cargo de fato. Exemplificando, antes da avaliação e da classificação, um cargo era chamado de “Assistente de Recursos Humanos”.

Com a aplicação da avaliação por pontos e classificação dos níveis, descobriu-se que o cargo, na verdade, era de “Analista de Recursos Humanos”. Dessa forma, a empresa tem a oportunidade de ajustar a nomenclatura dos cargos conforme a realidade apontada pelo estudo. Esse é, geralmente, o primeiro resultado de um projeto de Remuneração.

Observação:

Quando os cargos são avaliados pelo método do escalonamento, os níveis já são pré-determinados, ou seja, os cargos são classificados antes mesmo de iniciar a avaliação.

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4ª etapa - Análise do Mercado – Pesquisa Salarial

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Após realizar o trabalho da análise interna dos cargos, chegou o momento

da empresa “olhar para fora” e comparar os salários com os praticados pelo

mercado.

Principais motivos para realizar uma pesquisa salarial1. Entender o que o mercado está fazendo em termos de Gestão Pessoas

2. Coletar informações de práticas e tendências de Recursos Humanos

3. Verificar a competitividade externa

4. Revisar e ajustar as políticas de remuneração e benefícios ou criar uma, caso ainda não exista na empresa

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Mas como realizar uma boa pesquisa salarial?

Em primeiro lugar, nem sempre a empresa deverá se comparar com aquelas que são conhecidas por “remunerar muito bem”. Esse conceito é vago, e varia conforme as necessidades da organização. Por esse motivo, o principal é entender quem é o seu concorrente.

Em seguida, selecionar os cargos que deverão ser incluídos na pesquisa. Uma amostra ideal de cargos gira em torno de 50 cargos (às vezes menos), e deve englobar aqueles mais universais, que são facilmente encontrados no mercado e de fácil comparação.

Por exemplo: Assistente Administrativo, Secretária, Gerente Financeiro, Técnico de Informática, Auxiliar de Produção, etc. Cargos muito técnicos ou específicos, mesmo que fundamentais para a empresa, devem ser evitados.

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Importante:

Para essa amostra, devem ser escolhidos cargos de todos os níveis salariais, para que posteriormente não haja distorções na tabela salarial.

Após selecionar os cargos, o próximo passo é escolher as empresas que participarão da pesquisa. Além dos critérios já citados, deve-se observar o seguinte:

As empresas participantes devem estar localizadas na mesma região, para que não haja distorção nos salários por força de acordos ou convenções coletivas com sindicatos, custo de vida, etc.

Devem ser escolhidas empresas com o mesmo porte, mensurado pelo faturamento ou número de colaboradores

Empresas concorrentes ou que empregam o mesmo tipo de profissionais

Se possuem uma boa estrutura interna de salários e se projetam uma imagem positiva no mercado

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Caderno de Coleta Serve para coletar todos os dados das empresas pesquisadas e deve conter instruções precisas para o correto preenchimento dos dados.

Além dos salários propriamente ditos, essa é uma boa oportunidade para levantar também informações sobre benefícios, remuneração variável e políticas de recursos humanos.

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Tabulação dos dados e apresentação dos resultados

Por fim, após a coleta dos dados, os dados da pesquisa são tabulados e os resultados, apresentados.

Aliás, uma dica: se a sua empresa for convidada para participar de uma pesquisa, aceite. Você terá a oportunidade de receber

informações salariais do seu mercado gratuitamente.

Cada empresa participante tem o direito de receber um resumo da pesquisa, indicando a própria posição dentro do mercado analisado. Obviamente todos os dados que possam identificar as demais empresas devem ser ocultados, a fim de preservar o sigilo e a confidencialidade das informações.

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Com os resultados da pesquisa em mãos, a empresa pesquisadora passa a ter condições de analisar a sua situação perante a concorrência, e verificar se os salários praticados fazem sentido diante do mercado. A próxima etapa do projeto

passa a ser, então, a montagem da tabela salarial.

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5ª ETAPA – DESENHO DA ESTRUTURA SALARIAL

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A Estrutura Salarial (ou também tabela salarial) nada mais é do que um guia que a empresa utiliza para assegurar que todos os cargos de um mesmo nível terão o mesmo tratamento salarial e que estarão devidamente ajustados ao mercado.

Portanto, a estrutura salarial garante a competitividade da empresa junto ao mercado, a equidade interna e ajuda na atração e retenção de profissionais do mercado. Além disso, fornece um controle sobre os custos fixos, pois existe uma margem para aplicação dos salários, e exclui a subjetividade nas análises de movimentação salarial (um gerente não pode estabelecer arbitrariamente o salário dos seus colaboradores, tendo que respeitar os limites impostos pela estrutura).

Todos os gestores da empresa devem ter acesso à tabela salarial e entender como ela funciona, para que possam ter autonomia ao administrar os salários da sua equipe, respeitando a política salarial.

NIVEL GRUPO DE CARGOS 80% 90% 100% (Mercado) 110% 120%1 GERENTES 8.000,00 9.000,00 10.000,00 11.000,00 12.000,002 COORDENADORES 5.600,00 6.300,00 7.000,00 7.700,00 8.400,003 ANALISTAS 3.200,00 3.600,00 4.000,00 4.400,00 4.800,004 ASSISTENTES 1.600,00 1.800,00 2.000,00 2.200,00 2.400,005 AUXILIARES 800,00 900,00 1.000,00 1.100,00 1.200,00

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6ª ETAPA – POLÍTICA DE ADMINISTRAÇÃO SALARIAL

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A política salarial define as regras para a administração dos salários dentro da empresa.

Decisões como o salário de admissão, critérios para promoção e enquadramento de salários são estabelecidos dentro da política e devem ser seguidos por todos os gestores da empresa.

Possibilita, ainda, a padronização e a comunicação para toda a empresa a maneira correta de agir em

relação às práticas salariais.

Política Salarial

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Salários de admissão

Na admissão de novos colaboradores, o mercado indica que o ideal é praticar o salário entre 80% e 100% da Tabela Salarial, para que haja uma margem para o desenvolvimento horizontal do colaborador.

Promoção

Tem como objetivo recompensar o colaborador que se desenvolveu e assumiu atividades de maior responsabilidade e complexidade. Consiste na ascensão para um cargo de nível mais elevado na estrutura.

Mérito

Aumento concedido ao profissional que vem crescendo profissionalmente de forma consistente, mas que ainda não está totalmente preparado para uma promoção. É a maneira de recompensá-lo pelo bom desempenho, com um avanço horizontal dentro da faixa salarial.

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Enquadramento

É a manutenção dos salários em um nível de competitividade externa, com o objetivo de evitar a rotatividade e garantir a consistência interna. A empresa deve iniciar a análise dos enquadramentos pelos ocupantes dos cargos que estejam com os salários posicionados abaixo do mínimo das faixas salariais (80%). O aumento por enquadramento não deve ultrapassar 20% a cada semestre.

Casos em que os colaboradores se encontram com salários acima da faixa salarial (120%) devem ser tratados individualmente, mas presume-se que não deverão aumentar em relação ao mercado. Nessa situação, a empresa deve avaliar a possibilidade de promoção para um cargo de nível mais alto, se o colaborador apresentar um desempenho que a justifique.

Normalmente os salários devem estar posicionados em 100% da mediana do mercado. Isso indica o alinhamento com a concorrência (competitividade externa).

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7ª ETAPA – COMUNICAÇÃO

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A Comunicação é fundamental para que todos os colaboradores tenham conhecimento do projeto, desde o início dos trabalhos até a divulgação da Política Salarial.

Isso foi dito no início desse material – e volto a reforçar aqui. Embora esteja especificada como a última etapa do projeto, a partir do momento em que a empresa toma a decisão de criar uma estrutura de remuneração, é importante que ao menos os gestores sejam envolvidos no início e, no decorrer dos trabalhos, outros colaboradores-chave também participem das fases do projeto em que não há necessidade de sigilo.

Essa última etapa do projeto tem o objetivo de garantir que todos na empresa tenham conhecimento de que, a partir desse momento, a organização passará a ter uma estrutura definida e uma política salarial consistente.

Embora dados e estratégias individuais de remuneração sejam confidenciais, nem tudo deve ser mantido oculto. É importante pensar que o sistema de remuneração gera uma percepção que as pessoas que trabalham na empresa são importantes e tratadas como clientes da mesma.

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CONCLUINDO...

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Embora a primeira vista o desenvolvimento de um Projeto de Remuneração pareça ser complexo, os benefícios gerados para a empresa são inegáveis, em diversos aspectos:

Organização da estrutura de cargos, possibilitando encontrar distorções entre ocupantes e as funções desempenhadas.

Criar condições justas para o desenvolvimento do profissional e reter os talentos internos.

Clareza nas regras para promoção e aumentos salariais por mérito e enquadramento, e fim do “apadrinhamento”.

Tornar-se competitiva no mercado, e atrair excelentes profissionais

MINI CURRÍCULO

Cláudia Feijó é Consultora de Recursos Humanos, fundadora da Simplifique! Consultoria & Projetos de RH e Docente no Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos, do Centro Universitário SENAC.

Bacharel em Administração de Empresas, com especialização em Gestão Estratégica de Pessoas pelo Centro Universitário SENAC, atuou em grandes empresas como PROPAY, AON, BASF E GRUPO VEOLIA. Nessa última empresa, foi responsável pela implantação da nova estrutura de Cargos & Salários, e pelo desenvolvimento do Projeto de Trilhas de Carreira para a área operacional.

SOBRE A SIMPLIFIQUE

A Simplifique! desenvolve projetos para ajudar você – sócio, proprietário e/ou gestor de Pequenas e Médias Empresas – a transformar a sua organização em um ótimo lugar para se trabalhar. Para saber mais, acesse: www.simplifiquerh.com.br

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Simplifique! Consultoria & Projetos de RH

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