Carolina Mangoni

Quando converso com executivos e pro�ssionais de RH, ouço muito o seguinte discurso: “Não consigo acertar a contratação de pro�ssionais para a minha empresa!”; ou “Selecionar pessoas hoje em dia é muito difícil, apesar da grande oferta que o mercado tem apresentado”; ou ainda “Meu índice de turnover é alto, e não aguento mais formar novos colaboradores, além do alto custo gerado em consequência disso”, entre outros comentários. Fato!

Encontrar pessoas que reúnam as competências comportamentais e técnicas desejáveis para trabalhar na sua empresa, em determinado cargo, não é a tarefa mais fácil. Fazer entrevistas, aparentemente, é simples, certo? Convida-se o candidato, que possui um currículo compatível com os requisitos da vaga a comparecer na sua empresa e senta para conversar sobre a vida pro�ssional e pessoal dele. Só que não! A entrevista precisa de muitos outros elementos para dar certo.

“Carol, precisa ser psicólogo para selecionar pessoas?” Não, não precisa. Ao longo da minha carreira já vi as mais variadas pro�ssões entrevistando, desde psicólogos até engenheiros navais, bibliotecários, veterinários... Inclusive, muitos executivos das mais variadas formações e experiências realizam entrevistas inspiradoras para qualquer pro�ssional de RH! O uso de algumas ferramentas sim requer formações especí�cas, como por exemplo os testes psicológicos e as ferramentas de per�l, mas para fazer uma boa entrevista, não é necessário ser da área de RH ou ter formação correlata. Selecionar pessoas requer habilidade para conversar, persistência para “investigar” e disponibilidade e disposição para ouvir. O candidato precisa sentir que o entrevistador está em sintonia com ele, que ambos estão na mesma “frequência”.

Vamos então entender um pouco melhor sobre essas características do entrevistador nos pontos ressaltados a seguir:

Carolina Mangoni

É importante que o entrevistador estimule o candidato a falar e contar sobre suas experiências. Para isso, deve estar atento ao que ele fala e demonstrar interesse e, principalmente, criar empatia com o outro, para que ele se sinta mais confortável (a�nal de contas, na maioria das vezes, para o candidato é uma situação mais desconfortável do que para o entrevistador). Quando o entrevistador não estimula a outra pessoa a falar, não o deixa mais “à vontade”, é mais difícil que ele se sinta tranquilo para explorar e detalhar melhor as perguntas. Ao longo desses 16 anos de experiência na área de RH, já vi muitos tipos de conduções em entrevistas, desde aquelas de “babar” e ter vontade de “abraçar o seu parceiro entrevistador” pela excelente performance, até aquelas que temos vontade de “entrar debaixo da mesa” (falando delicadamente...) e pedir desculpas para o candidato. Tem aqueles que perguntam e não prestam atenção nas respostas, ou ainda que fazem perguntas sem sentido ou fora de contexto. En�m, a postura que o entrevistador adota no momento da entrevista faz toda a diferença para o entrevistado, pois quem está “regendo” conversa é o entrevistador. Seguem algumas dicas para estabelecer melhor uma conversação: • Fazer anotações prévias sobre os pontos principais que você deseja abordar na entrevista, sem limitar-se apenas à elas, claro. Serão apenas para acionar e orientar o pensamento, e não devem podar a espontaneidade do entrevistador.

• Identificar algum interesse pessoal ou assunto que possa ajudar você a “quebrar o gelo” e deixar o outro mais confortável. Pode até ser uma estória pessoal, aquelas do tipo que “só acontecem com você”, ou também fazer comentários criativos ou que reforcem o que o entrevistado está falando. As pessoas gostam de ouvir esse tipo de coisa, e isso as estimula a continuarem falando. Vale lembrar que é importante atentar-se para não ser inadequado. Não force a barra!

1. HABILIDADE PARA CONVERSAR

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• Estabeleça contato visual com o entrevistado, para que ele sinta que a sua atenção está voltada para esse momento. Isso também ajudará o candidato a sentir-se mais seguro e tranquilo para falar.

• Apresente brevemente um contexto para o entrevistado, falando sobre a empresa (quando se tratar de processo de seleção externo), sobre a sua posição e motivo de estar realizando essa entrevista e sobre etapas do processo (independente de ser uma seleção ou uma entrevista de avaliação interna, como uma etapa de assessment, seleções internas, etc...). • Elimine o tom de interrogatório ou de “sabe tudo”. Procure proporcionar um momento mais leve, adicionando comentários de forma simpática e atenta. A�nal, você está procurando alguém para fazer parte do seu time, certo?

Lembre-se: A escolha do melhor candidato à vaga para a empresa depende da escolha da melhor empresa para o candidato. É sempre uma via de mão dupla! Na situação de entrevista, todos estão sendo avaliados: candidato, empresa, gestor, RH... A decisão do “sim” para o “casamento” entre as partes, deve ser um acordo entre todos, portanto, é importante que ambos sintam-se seguros e confortáveis.

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O entrevistador deve possuir habilidade para conversar com os candidatos “sem que eles percebam”, diretamente ou ainda de forma invasiva, que estão sendo investigados. Em outras palavras, o entrevistador deve realizar a entrevista com o tom leve que comentei acima.

A investigação, no bom sentido, consiste em aprofundar-se no conteúdo que o entrevistado traz na entrevista. Entender mais claramente o que de fato esse pro�ssional fazia ou faz, o papel dele, os resultados que já alcançou em outras experiências , entre outros pontos que sejam relevantes para a posição que está concorrendo. Parece até fácil, mas certamente o desa�o é grande para o entrevistador, pois algumas vezes pode ser visto como uma pessoa cansativa, duvidosa, por estar perguntando demais, quando não até arrogante!

Uma das dicas é falar logo no início da entrevista que ele será um pouco “chato”, pois gostaria de entender mais profundamente o que ele tem a falar, principalmente em posições mais técnicas / estratégicas. A ideia de falar sobre a sua “persistência” logo no início é poder relembrar durante a entrevista, principalmente nos momentos de “investigação”, que você avisou no início

– “Então, como lhe falei no início da nossa conversa, vou querer saber um pouco mais detalhadamente sobre essa experiência que você está me contando. Me fale um pouco mais sobre o seu papel e o que você fez nesse projeto. Quais resultados obteve nas suas últimas empresas. Quais os maiores desa�os que teve até o momento?”. En�m, aí entram várias perguntas que podem ser exploradas para que a empresa se sinta mais segura em relação à contratação daquele pro�ssional.

2. HABILIDADE PARA INVESTIGAR

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Estar disponível não signi�ca estar disposto. O entrevistador pode estar com tempo disponível para ouvir o candidato, porém pode não estar disposto. E o contrário também é verdadeiro. Para uma boa entrevista, é importante estar disposto e disponível. Não será produtivo realizar uma entrevista de aproximadamente 1 hora de duração sem que você esteja realmente ouvindo com interesse o que o candidato tem para falar. Algumas dicas: • Posicione-se direcionado para o candidato, com seu corpo voltado para ele, demonstrando que o seu foco e a sua atenção estão centrados nele nesse momento. • Seja empático, buscando entender o que o entrevistado fala, e também como ele se sente. Não interprete, não julgue, não coloque seus �ltros internos, sua experiência e seus conheci-mentos em ação. Apenas dê espaço para o entrevistado falar e ouça, para depois então tecer análises a respeito do per�l da vaga X per�l do pro�ssional. • Parafraseie as afirmações do entrevistado, utilizando-se das mesmas palavras que foram ditas por ele, demonstrando que você recebeu a comunicação verbalizada. Essa também é uma forma de você veri�car se a compreensão está correta.

• A escuta ativa pode fazer toda a diferença para que a investigação seja ainda melhor do que o esperado, pois o candidato pode passar uma informação relevante durante uma resposta, que gere um “gancho” para outra pergunta.

• Esclareça dúvidas que tenham mais de uma interpretação. É uma forma de clarear o seu entendimento e também proporcionar mais uma oportunidade para que o candidato consiga explicar melhor.

3. DISPONIBILIDADE E DISPOSIÇÃO PARA OUVIR

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• Valide as suas percepções para verificar se a sua interpretação em relação ao que está sendo dito estão corretas. Isso ajuda a esclarecer as informações e demonstra o seu interesse e a sua compreensão.

O entrevistador deve sentir-se tranquilo para solicitar mais detalhes e informações, devendo apenas esforçar-se para tornar o mais tranquilo e descontraído esse momento, levando em consideração que o candidato, provavelmente, está mais nervoso. Dê a ele um tempo para pensar nas respostas, sem que isso seja, para você, ao invés de um titubeio, um indício de invenção. Muitas pessoas precisam pensar um pouco e estruturar a sua fala, e isso não deve ser encarado como uma falta ou omissão de informações. Claro, não é uma regra. Há sim candida-tos que titubeiam para pensar em formas de “contar diferente” ou ainda “elaborar a fala” para contar situações que não existiram, mas justo por isso que você deve perguntar mais, investigar mais, sem que seja desconfortável para o candidato.

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Na maioria das empresas, não há muito tempo hábil para contratar pessoas, e isso, sem sombra de dúvida, faz com que aconteçam algumas contratações equivocadas. Em empresas maiores, que contam com as diretrizes e estruturas de RH mais consolidadas, o RH pode ser pressionado pelo “cliente interno” a apresentar candidatos em curto espaço de tempo, e isso pode acabar levando o selecionador a atropelar o processo e não fazer a avaliação minuciosa dos candidatos. “Preciso preencher essa vaga”, “Minha área vai parar sem essa pessoa”, “A empresa/ área vai deixar de alcançar os resultados sem essa vaga preenchida” – são algumas das frases que o RH acaba escutando dos seus clientes e gestores. O RH deve ser uma área de parceria, de apoio estratégico para a gestão dos colaboradores, e os gestores devem buscar esse apoio para realizar melhor a gestão e o planejamento de suas equipes.

Na hora de selecionar pessoas, essa parceria entre gestor e RH é fundamental para que o mesmo problema não venha a acontecer em curto/ médio espaço de tempo. Pensando na situação do gestor da vaga e nos indicadores de desempenho do consultor de RH, pode ser interessante buscar juntos uma solução paliativa ou mesmo temporária, como direcionamento das atividades para outro colaborador, �exibilização de processos, terceirizar recurso temporariamente com menor impacto em orçamento ou head count, negociações com áreas impactadas, etc..

Além dos pontos tratados, é fundamental salientar a importância de detalhar o per�l da vaga com o gestor ou requisitante. Muitas vezes falta colocar uma atividade, um conhecimento, experiência em um processo especí�co e explicar o motivo dessas exigências. Sim, o gestor ou o requisitante precisa detalhar com o máximo de informações. Por quê? Quando compramos um carro, por exemplo, geralmente olhamos o nome da montadora, da concessionária e se o carro é bonito ou ainda as recomendações de outros clientes que compraram, o motor, os valores do automóvel produto e das suas revisões, os acessórios, entre outros...

4. FOCO NA QUALIDADE

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Ao selecionar um colaborador para trabalhar em sua empresa também é importante avaliar diversos aspectos, para minimizar riscos e custos com capacitações mínimas para a posição, substituições, custos com formação de novos colaboradores (na ausência de gestão do conhecimento) e transferências, todos sendo impactados pelo índice de turnover, e impactando diretamente na obtenção de resultados globais. Sendo assim, não é su�ciente analisar o currículo e fazer entrevistas super�ciais. Avalie, analise, aprofunde e, claro, possibilite que o candidato também avalie, analise e aprofunde a respeito da organização e da vaga para a qual está concorrendo.

Indicações? Sim, são muito bem-vindas, mas tanto o consultor de RH quanto o gestor/ requisitante da vaga devem estar abertos para avaliar outros candidatos, ver outras opções no mercado. Aproveitar as indicações apenas para agilizar o processo e acalmar os ânimos não é a melhor saída. Claro, existem sempre as exceções, mas é importante não trata-las como regras.

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Algo interessante a se fazer, quando possível, é convidar outras pessoas da sua equipe para também conhecer e avaliar os candidatos, gestores de outras áreas, en�m, pessoas que possam contribuir sob óticas diferentes em relação ao per�l do entrevistado, à adaptação desse novo colaborador, possíveis resultados e comportamentos prováveis. É uma espécie de comitê de seleção, no qual colaboradores que tenham diferentes pontos de vista e, sem dúvida, sejam pro�ssionais engajados e praticantes dos valores da organização também avaliarão os candida-tos �nalistas. Esse tipo de técnica é bem relevante, principalmente para posições de maior criticidade na empresa e que precisem trabalhar em equipe, por exemplo.

En�m, poderia discorrer mais detalhadamente sobre esses e ainda sobre outros comportamen-tos que o entrevistador pode adotar para aproveitar melhor as entrevistas, mas o texto pode �car muito longo... Esse texto é uma pincelada sobre aspectos que podem lhe ajudar a ter mais sucesso nos resultados das entrevistas.

E você? Como realiza a sua entrevista? Procura abordar os aspectos que citei? Que tal propor-cionarmos oportunidades para pro�ssionais que podem ser muito importantes para a sua empresa e muitas vezes não conseguem aproveitar da melhor forma o momento da entrevista por falta de habilidade do entrevistador?

5. AVALIE O CANDIDATO POR DIFERENTES PONTOS DE VISTA

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