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* COMPROMETIMENTO DO PRESIDENTE* DEFINIÇÃO DA ESTRUTURA DE SUPORTE* DEFINIÇÃO E CONDUÇÃO DO PLANO DE IMPLANTAÇÃO* ADMINISTRAÇÃO PELAS DIRETRIZES
IMPLANTAÇÃO DA ROTINA
PR
OC
ES
SO
DE
ED
UC
AÇ
ÃO
E T
RE
INA
ME
NT
O
ALTAADMINISTRAÇÃO
IMPLANTAÇÃO DO TQC NA EMPRESA
* DETERMINAÇÃO DE ITENS DECONTROLE * PADRONIZAÇÃO DE TAREFAS CRITICAS * SHAKE DOWM DO DEPTO IMPLANTAÇÃO DAS MELHORIAS
# IMPLANTAÇÃO DOS 5S's# IMPLANTAÇÃO DOS GRUPOS CCQ
PR
OC
ES
SO
DE
ED
UC
AÇ
ÃO
E T
RE
INA
ME
NT
O
GERÊNCIA
OPERAÇÃO
AICIBERG DA IGNORÂNCIA
DE
LEG
AÇ
ÃO
- C
ON
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CIM
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TO
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ÃO
9%
NÍVELESTRATÉGICO
NÍVEL TÁTICO
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NT
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ÃO
90%
NÍVELOPERACIONAL
PROCESSO DA QUALIDADE TOTAL
85 %
- ATITUDE
- POSTURA
15 %
- TÉCNICA
- TIMES DA QUALIDADE- POSTURA
- AÇÃO PRÓ-QUALIDADE
- CEP
- PDCA
- MASP
-SISTEMA DA QUALIDADE
CÍRCULO CÍRCULO -- A COMUNICAÇÃO NO CÍRCULO SE FAZ EMTODOS OS SENTIDOS.FECHAR O CERCO EM TORNO DO PROBLEMA.
CONTROLE CONTROLE -- AUTO-CONTROLE NA EMPRESA;SER DINÂMICO, ESTAR SEMPRE ATENTO;SER DINÂMICO, ESTAR SEMPRE ATENTO;APERFEIÇOAR O SER HUMANO;CONCIENTIZAÇÃO;AUTO-CONTROLE DE SI MESMO.
QUALIDADE QUALIDADE -- FAZER COM CUIDADO;COM DEDICAÇÃO / ATENÇÃO;COM AMOR (QUERER)(QUERER);EXPRESSÃO DA QUALIDADE DE VIDA.
C.C.Q.C.C.Q.FILOSOFIA DE TRABALHO:FILOSOFIA DE TRABALHO:
�� PARTICIPAÇÃOPARTICIPAÇÃO�� ESPAÇO P/ DESENVOLVIMENTOESPAÇO P/ DESENVOLVIMENTO��CRIATIVIDADECRIATIVIDADE��SATISFAÇÃO NO TRABALHOSATISFAÇÃO NO TRABALHO
�� PARTICIPAÇÃOPARTICIPAÇÃO�� ESPAÇO P/ DESENVOLVIMENTOESPAÇO P/ DESENVOLVIMENTO��CRIATIVIDADECRIATIVIDADE��SATISFAÇÃO NO TRABALHOSATISFAÇÃO NO TRABALHO
C.C.Q.C.C.Q.C.C.Q.C.C.Q.
SÃO GRUPOS DE 4 A 8 COLABORADORES VOLUNTÁRIOS QUE SE REUNEM SISTEMATICAMENTEPARA IDENTIFICAR, ANALISAR E RESOLVER PROBLEMAS DO SEU SETOR DE TRABALHOSEU SETOR DE TRABALHO , VISANDO MELHORAR A EFICÁCIA PESSOAL EORGANIZACIONAL.
C.C.Q.C.C.Q.�� AGREGA VALORAGREGA VALOR
P = P = FFCC
� COMBATE DESPERDÍCIOS � REDUZ CUSTOS� INOVAÇÃO� MELHORIAS
I I -- LÍDERLÍDERII II -- VICEVICE--LÍDERLÍDERIII III -- SECRETÁRIO(A)SECRETÁRIO(A)IV IV -- MEMBROSMEMBROS
I I -- LÍDERLÍDER
COMPOSIÇÃO DO GRUPO:COMPOSIÇÃO DO GRUPO:
I I -- LÍDERLÍDER�É RESPONSÁVEL PELA COORDENAÇÃO DOS
DOS TRABALHOS DO GRUPO;�MANTER OS COMPONENTES DO GRUPO INFORMADOS;�REPRESENTAR O GRUPO SEMPRE QUE NECESSÁRIO; �ENCAMINHAR TEMAS / PROJETOS DE TRABALHOS
P/ SUPERVISORES / GERENTES/COORDENAÇÃO;�DIVULGAR FILOSOFIA DO C.C.Q.
FILOSOFIA DE CCQ ( JAPÃO )
PEQUENAS CONTRIBUIÇÕESDE MUITOS, É MAISIMPORTANTE QUEIMPORTANTE QUEGRANDES CONTRIBUIÇÕESDE POUCOS.
GRUPO GERANDO
IDÉIAS
QUE É UM PROBLEMA?
DIFERENÇA PROBLEMA
META IDEAL
� PROBLEMA É O RESULTADO INDESEJADO DE UM TRABALHO OU PROCESSO .
DIFERENÇA PROBLEMA
SITUAÇÃO ATUALNÍVELDO
RESULTADO
ATENDIMENTO: Horário, Atenção, Educação, Simpatia, Cordialidade,Presteza, Rapidez, Interesse em solucionar problemasdo cliente, etc
QUALIDADE: Rapidez, Eficiência, Limpeza, Garantia dos serviços,Eficácia, ausência de falhas e defeitos, etc
PRAZO: Cumprimento dos compromissos assumidos
Critérios para avaliação da satisfação do cliente
PREÇO: Condições de pagamento, etc
ENTREGA: Produto Certo, Quantidade certa, Hora certa,Apresentação do prduto, etc
ADMINISTRAÇÃO: Agilidade: Cobrança, Emissão de nota fiscal, Aprovaçãode crédito, Pagamentos, etc.
SEGURANÇA: Ausência de falhas no serviço acarretando riscos deacidentes, Garantia dos produtos, etc
PRAZO: Cumprimento dos compromissos assumidosData\Horário, etc
O QUE É UM OBJETIVO
PODEMOS CONCEITUAR OBJETIVO COMO BUSCA DEUM RESULTADO MELHOR, MAIS EVOLUÍDO, MAISAPERFEIÇOADO E QUE DEVE SER ALCANÇADO EMDETERMINADO PRAZO DE TEMPO.
COMO ENUNCIAR UM OBJETIVOCOMO ENUNCIAR UM OBJETIVO
1º - COMEÇAR POR UM VERBO OU SINÔNIMO DESTE.
A) AUMENTAR, ELEVAR, SUBIR, ETC.B) MANTER, CONSERVAR, ESTABILIZAR, ETC.C) DIMINUIR, REDUZIR, ETC.
2º - NÃO DEVE-SE CONFUNDIR OBJETIVO COM SOLUÇÃO.3º - ESTABELECER O PRAZO EM QUE O OBJETIVO DEVE
SER ALCANÇADO.
- FAÇA AS CORREÇÕESNECESSÁRIAS
- CRIE MEIOS PARAPREVENIR REGRESSÕESDAS MELHORIAS
- FAÇA UM RESUMO DOS RESULTADOS
- PUBLIQUE OS ACTION PLAN
PDCAPDCADEFINIR METASOBJETIVOS
- IDENTIFIQUE OSPROBLEMAS
- DEFINA OS PROBLEMASREQUEREM ANÁLISE
- DEFINA OS OBJETIVOS A SEREM ALCANÇADOS
- ELABORE UM PLANOGERAL
ADOTAR AS PROPOSIÇÕES
- ANÁLISE DA SITUAÇÃOATUAL DOS PROBLEMAS
- PREPARE AS AÇÕESCORRETIVAS
- APLIQUE AS MEDIDASCORRETIVAS
- PUBLIQUE OS RESULTADOS
CHECK DO
EXECUTAR VERIFICAR OSRESULTADOS
- AVALIE OS RESULTADOS
META:META: “SATISFAZER MAIS ASPESSOAS QUE OS CONCORRENTES E DE MANEIRA MAIS ECONÔMICA”.
MÉTODO:MÉTODO:CUMPRIR OS PADRÕES- PADRÃO DE SISTEMA;
MENTALIDADE NOGERENCIAMENTO DA ROTINA
AA PP
ATUAÇÃO CORRETIVAATUAÇÃO CORRETIVA
ATUAÇÃO NO PROCESSO(MEIOS) PARA MANTERE
MELHORAR OS RESULTADOS
- PADRÃO DE SISTEMA;- PADRÃO TÉCNICO DE PROCESSO;- PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO.CC DD
EXECUÇÃO: EXECUÇÃO: TRABALHO DISCIPLINADO DEACORDO COM OS PROCEDIMENTOS OPERACIONAISPADRÃO.
5S:5S:REDUÇÃO DE CUSTOS, ORGANIZAÇÃO, LIMPEZA, DISCIPLINA, PUREZA DE INTENÇÕES E JUSTIÇA.
MORAL:MORAL: MOTIVAÇÃO, UNIÃO, PARTICIPAÇÃO,AMIZADE, APRENDIZADO, CRESCIMENTO,PROTEÇÃO AMBIENTAL.
COMO ESTÃO MEUS RESULTADOS?COMO ELES SE COMPARAM COM ASMETAS?COMO SE COMPARAM COM OSBENCHMARKS?
ITENS DE CONTROLEITENS DE CONTROLE
MASP - MÉTODO DE ANÁLISEE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
���� MÉTODO CIENTÍFICO ���� UTILIZA FATOS E DADOS���� EXIGE HUMILDADE E PACIÊNCIA���� EXIGE HUMILDADE E PACIÊNCIA���� PROPORCIONA OBJETIVIDADE E DISCIPLINA
NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS.���� REDUZ TEMPO NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS���� UTILIZA FERRAMENTAS DO CONTROLE DA
QUALIDADE���� UTILIZADO POR EMPRESAS DE SUCESSO,
PRINCIPALMENTE NO JAPÃO
A P
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
OBSERVAÇÃO
ANÁLISE DOPROCESSO
PLANO DE AÇÃO
PADRONIZAÇÃO
CONCLUSÃO
12
3
47
8
C D
AÇÃOVERIFICAÇÃO
NO PLANEJAMENTO DEVEMFICAR DEFINIDAS AS METASE AS AÇÕES NECESSÁRIASPARA ATINGIR AS METAS
(NOVA DIRETRIZ DECONTROLE
Ciclo PDCA para melhorias ("QC STORY")
56
IDENTIFICAÇÃO (PLAN )DEFINIR CLARAMENTE O PROBLEMA ERECONHECER SUA IMPORTÂNCIA
OBSERVAÇÃO (PLAN )INVESTIGAR AS CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICASDO PROBLEMA COM UMA VISÃO AMPLA E SOBVÁRIOS PONTOS DE VISTA
ANÁLISE (PLAN )DESCOBRIR AS CAUSAS FUNDAMENTAIS
PLANO DE AÇÃO (PLAN )CONCEDER UM PLANO PARA BLOQUEAR AS CAUSASFUNDAMENTASI.
AÇÃO (DO)BLOQUEAR AS CAUSAS FUNDAMENTAIS.
VERIFICAÇÃO (CHECK )VERIFICAR SE O BLOQUEIO FOI EFETUADO.
PADRONIZAÇÃO (ACTING )PREVINIR PARA EVITAR O REAPARECIMENTO DOPROBLEMA.
CONCLUSÃO (ACTING )RECAPITULAR TUDO O PROCESSO DE SOLUÇÃO DOPROBLEMA PARA O TRABALHO FUTURO.
?Ñ
S
IDENTIFICAÇÃO
���� ESCOLHA O PROBLEMA MAIS IMPORTANTEBASEADO NAS DIRETRIZES GERAIS DA ORGANIZAÇÃO
���� OUÇA OS CLIENTES���� UTILIZE SEMPRE FATOS, DADOS
HISTÓRICOS - FOTOS, GRÁFICOS E ETCHISTÓRICOS - FOTOS, GRÁFICOS E ETC���� DEMOSTRE O QUANTO SE ESTÁ PERDENDO
E QUAIS OS GANHOS VIÁVEIS - NÃOCOLOQUE METAS ABSURDAS
���� FAÇA ANÁLISE DE PARETO - NÃO PROCURECAUSAS AGORA, ISTO SERÁ FEITO NA FASE DE ANÁLISE!
���� DETERMINE A EQUIPE E ESTABELEÇA PRAZO - SEM PRAZO A IMPORTÂNCIA DIMINUI!
OBSERVAÇÃO
���� DESCUBRA AS CARACTERÍSTICAS DOPROBLEMA * FAÇA UM FLUXOGRAMA DO PROCESSO* ESTRATIFIQUE - USE ANÁLISE DE PARETO* INVESTIGUE SOB VÁRIOS PONTOS DE
VISTA - TEMPO, LUGAR, TIPO E SINTOMAVISTA - TEMPO, LUGAR, TIPO E SINTOMA* COLETE DADOS - O QUE, QUEM, QUANDO,
ONDE, POR QUÊ E COMONOTA: QUANTO MAIS TEMPO AQUI MAIS FÁCIL
A SOLUÇÃO���� VÁ AO LOCAL PARA COLETA DE DADOS
SUPLEMENTARES - SAIA DE SUA MESA!���� FAÇA CRONOGRAMA DE REFERÊNCIA E
ESTIME UM ORÇAMENTO���� DETERMINE: META E ITEM DE CONTROLE
ANÁLISE
���� DEFINA AS CAUSAS PROVÁVEIS ATRAVÉSDO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO E DADOSCOLETADOS
���� DEFINA E PRIORIZE AS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS - OBTENHA CONSENSO!
���� ANALISE AS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS
* COLETE DADOS E ESTRATIFIQUE: Folha deverificação, diag. de Pareto, diag. dedispersão, histograma e gráfico seqüencial.
* TESTE AS HIPÓTESES - USE MÉTODOSESTATÍSTICOS
���� COMFIRME A RELAÇÃO PROBLEMA VS. CAUSA.
���� CERTIFIQUE-SE QUE É POSSÍVEL BLOQUEARA CAUSA E QUAIS OS EFEITOS COLATERAIS
PLANO DE AÇÃO
���� ELABORE UMA ESTRATÉGIA DE AÇÃO* AJA NAS CAUSAS E NÃO EM SEUS
EFEITOS - PREVINA-SE CONTRA OS EFEITOSCOLATERAIS
* PROPONHA SOLUÇÕES DIFERENTES E * PROPONHA SOLUÇÕES DIFERENTES E ESCOLHA A MELHOR - CUSTO VS.
DESEMPENHO���� ELABORE O PLANO DE AÇÃO PARA O
BLOQUEIO E REVISE O CRONOGRAMA EORÇAMENTO FINAL* DEFINA; O QUE, QUANDO, QUEM, ONDE,
POR QUÊ E COMO (5W, 1H)
AÇÃO
���� TREINAMENTO * DIVULGUE O PLANO PARA TODOS
ENVOLVIDOS* DISTRIBUA/DIVULGUE AS TAREFAS E A
RAZÃO DELASRAZÃO DELAS* CERTIFIQUE-SE DE QUE TODOS
ENTENDAM E CONCORDEM ���� EXECUTE AS AÇÕES
* VERIFIQUE COMO AS AÇÕES ESTÃOSENDO EXECUTADAS
* REGISTRE AS AÇÕES E SEUS RESULTADOS, BONS E RUINS
VERIFICAÇÃO
���� COMPARE OS RESULTADOS ANTES EDEPOIS* UTILIZE OS MESMOS FORMATOS* CONVERTA E COMPARE OS EFEITOS EM
TERMOS MONETÁRIOSTERMOS MONETÁRIOS���� LISTE OS EFEITOS SECUNDÁRIOS,
POSITIVOS OU NEGATIVOS���� VERIFIQUE SE O BLOQUEIO FOI EFETIVO
* NÃO: VERIFIQUE SE AS AÇÕES ESTÃODE ACORDO COM PLANEJADO E, SENECESSÁRIO, RETORNE A FASE DE OBSERVAÇÃO
* SIM: CONTINUE EM FRENTE!
PADRONIZAÇÃO
���� ELABORE OU ALTERE O PADRÃO * COLOQUE O PADRÃO NA FORMA
“5W 1H” - USE O “PADRÃO INTELIGENTE ”
* USE MECANISMOS A PROVA DE “FALHAS” - SEJA CRIATIVO“FALHAS” - SEJA CRIATIVO
* USE FLUXOGRAMA���� COMUNIQUE A DATA DE INÍCIO, ÁREAS
AFETADAS, LOCAL E ETC���� TREINE TODOS OS ENVOLVIDOS - SEM
TREINAMENTO O MELHOR DOS PADRÕESNÃO VAI FUNCIONAR!
���� SISTEMATIZE A VERIFICAÇÃO DO CUMPRIMENTO DO PADRÃO
CONCLUSÃO
���� RELACIONAR OS PROBLEMAS REMANESCENTES
���� PLANEJE O QUE SERÁ FEITO PARA RESOLVER OS PROBLEMAS REMANESCENTESPENSE NO QUE FOI BEM/MAL FEITO: ���� PENSE NO QUE FOI BEM/MAL FEITO: CRONOGRAMA ORÇAMENTO, DIAG. DE CAUSAE EFEITO, PARTICIPAÇÃO, REUNIÕES, DIST.DAS TAREFAS, CONHECIMENTO E O MASP
���� CONTE A HISTÓRIA DO TQCE DIVULGUE PELA ORGANIZAÇÃO.
���� CELEBRE
BRAINSTORMING”Também chamado de tempestade cerebral, é provavelm entea mais conhecida das técnicas de geração de idéias”.
UTILIDADE DO BRAINSTORMING
- Achar problemas potenciais.- Identificar causas.- Gerar alternativas.- Antecipar futuros problemas/causas.
REGRAS DO BRAINSTORMING
- Sem julgamento ou avaliação de idéias.- Salte a sua imaginação.- A quantidade de idéias é o mais importante.- Construa sobre as idéias dos outros.- Construa sobre as idéias dos outros.
PASSOS DO BRAINSTORMING- Selecione um tópico.- Defina o secretário ( Escriba). - Atinja a saturação de idéias.
ASPECTOS POSITIVOS DO BRAINSTORMING
- Gera idéias.- Aumenta a criatividade.- Encoraja a participação. - Cria entusiasmo.- Contribui para a moral do time.- É divertido.
BRAINWRITING* É uma variação do Brainstorming, com a diferença essencial
de que todas as idéias são escritas.* Também conhecida como MÉTODO 6 - 3 - 5.
PASSOS DO BRAINWRITING
���� Um grupo de 6 participantes onde cada um escreve três idéias relacionadas com o problema indicado pelo Coordenador.
���� Após cinco minutos, os participantes trocam o spapéis em rodízio.papéis em rodízio.
���� Cada participante acrescenta mais três idéias.
���� O processo continua, até que cada um receba o seu papel de volta.
���� O Coordenador recolhe os papéis para a seleção deidéias.
���� Continua, a partir daqui, com os mesmos passos doBrainstorming.
PROCESSOREQUISITOS DE ENTRADA (Insumos)
PRODUTO/SERVIÇOS
MECANISMO DECONTROLE
SISTEMA
SISTEMA: (ISO 8402)“ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COM RESPONSABILIDADE, PROCEDIMENTOS, PROCESSOSE RECURSOS PARA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE”.
EFEITO
MÁQUINA M. DE OBRA M. AMBIENTE
ISHIKAWA 6M
EFEITO
MÉTODO MATERIAL MEDIDA
- PERMITE DETECTAR FACILMENTE AS CAUSAS (ORIGENS),
DOS PROBLEMAS.
- ATRIBUI A RESPONSABILIDADE PELAS CAUSAS (ORIGENS),
DOS PROBLEMAS: MÃO-DE-OBRA, MÉTODO, MATERIAL,
MÁQUINA, MEDIDA E MEIO AMBIENTE.
���� É UMA FERRAMENTA USADA PARA ORGANIZAR AS CAUSAS POT ÊNCIAISQUE PRODUZEM UM EFEITO OBSERVADO.
CAUSAS
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
EFEITOPROBLEMA
SUBCAUSA
MÉTODOMÁQUINA
(EQUIPAMENTO)MATÉRIA
PRIMA
* ESPECIFICAÇÃO DAS MATÉRIAS PRIMAS.* PADRÃO DE INSPEÇÃO DE MATERIAIS, ETC.
* DETALHAMENTO DOS EQUIPAMENTOS E OBRAS CIVIS* MANUAIS DE UTILIZAÇÃO DOS EQUIPAMENTOS, ETC.
* PADRÕES DE SISTEMA* PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS* PADRÕES TÉCNICOS DE PROCESSOS ETC.
PRINCIPAIS PADRÕES DAS EMPRESAS
PRODUTO
MÃO-DE-OBRA(HOMEM)
AMBIENTE MEDIDAS
* MANUAIS DE TREINAMENTO
* ESPECIFICAÇÃO DAS CONDIÇÕES AMBIENTAIS NECESSÁRIAS AO PROCESSO, ETC.
* DETALHAMENTO DOS EQUIPAMENTOS* MANUAIS DE UTILIZAÇÃO* MANUAIS DE AFERIÇÃO, ETC.
* PADRÕES DE INSPEÇÀO DO PRODUTO.* ESPECIFICAÇÃO DO PRODUTO, ETC.
80
100
95
85
FR
EQ
UÊ
NC
IA O
U %
% A
CU
MU
LAD
O
100
DIAGRAMA DE PARETO- É um gráfico de barras que indica, percentualmente, quais são os itens mais importantes entre àqueles que concorrem para o resultado.
20
40
60
FR
EQ
UÊ
NC
IA O
U %
% A
CU
MU
LAD
O
EDCBA
CATEGORIA OU CAUSAS
0
40
68
150 100%
95%
83%
52
91%
71%
56%
0%
52
32
21
18
12
6
0
35%
DE
FO
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AÇ
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SID
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A
MA
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A
OU
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OS
7
“5W 1H”- Técnica Para Análise Do Problema
A técnica consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por escrito. A descrição deve considerar os seguintes aspectos: O quê(What), Quem (Who), Quando (When), Onde (Where), Porquê (Why) e o Como do Problema ( How).
* O que é um problema?* Onde ele ocorre?* Porquê ele ocorre? * Quando (desde quando, em que situação) ocorre?* Quem está envolvido?* Como o problema surgiu?
“5W 2H” - Técnica Utilizada no Planejamento da Solução“5W 2H” - Técnica Utilizada no Planejamento da Solução
Para o Planejamento da solução encontrada, devemos acrescentar-se um “H” de How Much (Quanto), Na técnica anterior, onde a seqüênciade questões seria a seguinte:
* Qual ação vai ser desenvolvida?* Quando será feita? (Conograma das ações)* Quem será o responsável pela sua implantação?* Por quê foi definida esta solução? (Resultado esperado)* Onde a solução será implantada? (Abrangência)* Como vai ser implementada a ação? (Etapas com sua descrição) * Quanto vai custar?
O Quê?
Quem? Quando? Onde? Como? Por Quê? Quanto?
VALOR
GGRAVIDADE
UURGÊNCIA
TTENDÊNCIA
GxUxT
10 OS PREJUÍZOS OUDIFICULDADESSÃOEXTREMAMENTEGRAVES.
É NECESSÁRIOUMA AÇÃOIMEDIATA.
PIORAR MUITO. 1.000
08 MUITO GRAVES. COM ALGUMAURGÊNCIA.
PIORAR. 512
06 GRAVES O MAIS CEDOPOSSÍVEL.
PIORAR POUCO. 216
03 POUCO GRAVES PODE ESPERARUM POUCO.
PIORAR A LONGOPRAZO.
27
01 SEM GRAVIDADE. NÃO TEMPRESSA.
NÃO VAI PIORARE PODE ATÉMELHORAR.
1
Fazer um "brainstorning" de todos os passos e pontos de decisãoiniciando pelas entradas até a saída
Identificar entradas e saídas
CONSTRUINDO UM FLUXOGRAMA
Colocar as ações e passos na sequência em que realmente acontecem desde a entrada até a saída,eliminando os passos do "brainstorming" que não se encaixam no processo ou na visão que se
pretende dar ao processo.
Desenhar o fluxograma incluindo os símbolos apropriados
Descrever as ações para os símbolos e acresentar o cabeçalho elegenda.
