CEBEPEJ – Centro de Estudos e Pesquisas Judiciais IASP ... · O Centro Brasileiro de Estudos e Pesquisas Judiciais – CEBEPEJ é pioneiro ... relação ao recebimento da petição

CEBEPEJ–CentrodeEstudosePesquisasJudiciais

IASP–InstitutodosAdvogadosdeSãoPaulo

“Gerenciamentodeprocessosedecartóriosjudiciais”

GESTÃODAJUSTIÇA

RelatórioFinal

Marçode2016

2 CEBEPEJ/IASP,GerenciamentodeProcessoseCartóriosJudiciais

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EquipeTécnica:

AdaPellegriniGrinover1

CelsoCintraMori2

JoãoJoséCustódiodaSilveira3

MarcoAntônioGarciaLorencini4

MariaTerezaSadek5

PauloEduardoAlvesdaSilva6

PauloHenriquedosSantosLucon7

PauloRicardoArenaFilho8

RenêFernandesBarbosa9

ValeriaFerioliLagrastaLuchiari10

1 Presidente do CEBEPEJ. Professora Titular da Universidade de São Paulo. Doutora “Honoriscausa”pelaUniversidadedeMilão.2Advogado.MembrodoInstitutodosAdvogadosdeSãoPaulo.3 Juiz de Direito. Doutorando na Universidade de Lisboa. Professor da Escola PaulistadaMagistraturaedaFaculdadedeDireitodaFundaçãoÁlvaresPenteado(FAAP).4 Pesquisador Associado ao Cebepej. Doutor em Direito pela Universidade de São Paulo.Advogado.ProfessordaUniversidadePaulista(UNIP).5PresidentedoConselhoOrientadordoCEBEPEJ.ProfessoradaPontifíciaUniversidadeCatólicadeSão Paulo, da Escola de Sociologia e Política de São Paulo, da Universidade de São Paulo.PesquisadorasêniordoInstitutodeEstudosEconômicos,SociaisePolíticosdeSãoPaulo(IDESP).6 Pesquisador associado ao CEBEPEJ. Professor da Universidade de São Paulo. Coordenador daRededePesquisaEmpíricaemDireito(REED).PesquisadorvisitantedoIPEA.7ProfessordaUniversidadedeSãoPaulo.PresidentedoInstitutoBrasileirodeDireitoProcessual(IBDP).ConselheirodoInstitutodosAdvogadosdeSãoPaulo(IASP).8JuizFederal.MestrandonaUniversidadedeSãoPaulo.9ServidordoTribunaldeJustiçadeSãoPaulo.10ConselheiraePesquisadoraassociadaaoCEBEPEJ.JuízadeDireito.EspecialistaemMétodosdeSoluçõesAlternativasdeConflitosHumanos.

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Sumário

Introdução_______________________________________________________________41. CaracterísticasgeraisdaorganizaçãoefuncionamentodecartóriosjudiciaisnoBrasil___________________________________________________________________81.1. Algunsaspectossobreaorigemdaburocraciajudicialbrasileira_______________81.2. CaracterísticasdaorganizaçãoefuncionamentodoscartóriosjudiciaisatualmentenoBrasil________________________________________________________________102. AregulamentaçãodaorganizaçãoefuncionamentodevaraseserventiasjudiciaisnoBrasil__________________________________________________________________152.1. ConstituiçãoFederaleLeiOrgânicadaMagistratura_______________________162.2. Legislaçãoordináriaeresoluçõesadministrativas _________________________182.3. Normaslocais______________________________________________________213. IniciativasinstitucionaisrecentesdereorganizaçãodaJustiçabrasileira_________233.1. Ainformatizaçãodosprocessosjudiciais_________________________________233.2. Centralizaçãodosórgãoseatividadesjudiciais____________________________243.3. Redefiniçãodecargosefunçõeseatividadesdeapoiojurisdicional___________273.4. Redefiniçãodecompetênciaseafigurado“gestorjudicial” _________________303.5 –AnovalegislaçãoeagestãodaJustiça._________________________________334. Recomendaçõespropositivas___________________________________________35


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Introdução

O problema do acesso à justiça no Brasil passou a ser analisado,principalmente nos últimos dez anos, por uma perspectiva até então poucoexplorada: a possível deficiência organizacional do Poder Judiciário poderia sertambém responsável, ao lado de outros fatores, pela sensação generalizada demorosidade11. Em paralelo à reivindicação pelo aumento da estrutura e dosrecursos humanos e materiais aportados no Judiciário, propostas baseadas noaperfeiçoamentodagestãoedofuncionamentodasvarasetribunaispassaramaocuparapautadosdebatesteóricosedaspolíticaspúblicasparaaJustiça12.

O tema da “Gestão da Justiça”, como tem sido chamado, pode serdecompostoemalgumasabordagensespecíficas.Deumlado,oaperfeiçoamentodo organização e funcionamento dos juízos e serventias judiciais, cujos efeitossobre a tramitação e resultados dos processos passaram a ser evidenciadosatravés de levantamentos empíricos (Brasil/MJ, 200713; Brasil/MJ, 201114). Deoutro, a introdução de técnicas de planejamento da condução de processos11SADEK,M.T.Judiciário:mudançasereformas.In:RevistadeEstudosAvançados,18(51),2004.12Agestãoda justiçapassouaser temadepropostasdepolítica institucionaldo Judiciárioedeestudosepesquisasempíricasdesenvolvidaspelaacademia.ComacriaçãodoConselhoNacionalde Justiça, pela Emenda Constitucional no. 45, de 2004, parte substancial da sua atividade temsido o aperfeiçoamento da gestão de varas e tribunais - no caso, através de uma política deaumentodeprodutividadeporumregimedemetasdenaturezaquantitativa.LevantamentosdedadosepesquisasacadêmicastambémescolheramcomoobjetoagestãodaJustiçaeproduziramdadosatéentãodesconhecidossobreaestruturaeofuncionamentodevarasetribunaisdetodoo país. Dentre outras destacáveis, mencione-se as edições anuais do Relatório “Justiça emNúmeros”doDepartamentodePesquisasJudiciaisdoCNJ(DPJ/CNJ)easpesquisasdesenvolvidaspor universidades e centros de pesquisas sob fomento de agencias governamentais, como aSecretaria de Reforma do Judiciário (SRJ), a Secretaria de Assuntos Legislativos (SAL), ambasvinculadasaoMinistérioda Justiça,eao InstitutodePesquisaEconômicaAplicada,o IPEA.Maisespecificamente, sem prejuízo de outros importantes estudos sobre o tema, os doislevantamentos de dados apresentados no próximo capítulo se concentraram na descrição eanálisedemodelosepráticasdegestãodevarasetribunaisnoBrasil.Maisrecentemente,oIPEArealizoucomoTribunaldeJustiçadeSãoPauloeaSecretariadeReformadoJudiciário,umestudosobre desburocratização de cartórios de juizados especiais cíveis e criminais no Estado de SãoPaulo (Disponível em:<http://www.ipea.gov.br/portal/index.php?option=com_content&view=article&id=26961&Itemid=6>,acessoemdezembrode2015).OprémioanualmenteoferecidopeloInstitutoInnovaretemdivulgadoevalorizadoiniciativasdegestãodajustiçaemcomarcasdetodoopaís.13 BRASIL. Organização e funcionamento dos cartórios judiciais. Paulo Eduardo Alves da Silva(coord.),Brasília:MinistériodaJustiça-SecretariadeReformadoJudiciário,2007.14BRASIL.Oimpactodagestãoedofuncionamentodoscartóriosjudiciaissobreamorosidadedajustiça brasileira: Diagnóstico e possíveis soluções (relatório de pesquisa). Carolina BonadimanEsteves(coord.).Brasília:MinistériodaJustiça-SecretariadeReformadoJudiciário,2011)

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judiciais e otimização dos seus resultados, sob inspiração do instrumento do“judicial case management” praticado por tribunais de sistemas jurídicos deinfluênciadacommonlaw(Watanabe,LagrastaeGrinover,200715;AlvesdaSilva,201016).Mais recentemente, a gestão do volume de processos judiciais ganhoudestaquenasalteraçõeslegislativas,notadamentepelaampliaçãodemecanismosde julgamento padronizado de demandas repetitivas17. O novo Código deProcesso Civil (Lei 13.105/2015) incorpora a ideia da gestão da justiça e dedicadispositivos inéditos destinados à gestão do volume de processos – como o jáfamoso incidente de resolução de demandas repetitivas (arts. 976 e ss.) – bemcomo ao gerenciamento de processos judiciais – por meio das novidades docalendário processual (art. 191) e da definição ad hoc, por parte e juiz, deprocedimentoseregrasdeprocedimento(art.190);alémdeincentivaremgeralapráticadeatosprocessuaiseletronicamente,passim.

OCentroBrasileirodeEstudosePesquisasJudiciais–CEBEPEJépioneirona realização de estudos e na implantação de projetos-piloto sobre ogerenciamento de processos judiciais bem como na realização e apoio daspesquisas sobre a gestão dos juízos e cartórios. (Brasil/MJ, 2007; Watanabe,LagrastaeGrinover,2007).Esterelatórioéresultadodeumprojetodesenvolvidopelo CEBEPEJ com foco principalmente em dois conjuntos de medidas deaperfeiçoamento da gestão da Justiça no Brasil: a gestão de cartórios e varasjudiciaiseogerenciamentodeprocessos judiciais(judicialcasemanagement).Oobjetivo deste projeto foi revisitar as questões levantadas em estudos eexperiênciasdegestãopraticadasnosúltimosdezanosparatentararticularumanovaagendadedebatesteóricoseavançarnodesenhodepropostasnoâmbitolegislativoedeorganizaçãointernadostribunais.EoCebepej,paratanto,contoucom a colaboração e apoio de IASP – Instituto dos Advogados de São Paulo,extremamenteinteressadonestapesquisa.

O projeto se iniciou pela reanálise de dois estudos sobre a gestão efuncionamentodoscartóriosjudiciaisquecontaramcomparticipaçãodoCEBEPEJ:“Organizaçãoefuncionamentodoscartóriosjudiciais”,publicadopeloMinistério

15 GRINOVER, A. P.; LAGRASTANETO, C.;WATANABE, K (cords.).Mediação e gerenciamento doprocesso:revoluçãonaprestaçãojurisdictional.SãoPaulo:Atlas,2007.16ALVESDASILVA,P.E.Gerenciamentodeprocessosjudiciais.SãoPaulo:Saraiva,2010.17OCPCde1973recebeu,nadécadade2000,osnovosartigos285-A,543-Be543-C,cujomodelofoireproduzidoemcaráterampliadonosartigos976a987doNovoCPC(Lei13.105/2015).


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da Justiça/Secretaria de Reforma do Judiciário em 2007 (Brasil, 2007)18 e “Oimpactodagestãoedofuncionamentodoscartóriosjudiciaissobreamorosidadeda justiça brasileira”, publicado também pela SRJ/MJ em 2011 (Brasil, 2011)19.Inicialmente, os relatórios desses estudos foram submetidos a um corposelecionado de pesquisadores e atores do sistema de justiça envolvidos com otema da gestão da justiça. Pela sua pertinência e atualidade, entendeu-se quealgumas análises e conclusões levantadas naqueles estudos mereceriam serredestacadas. Conforme se verifica das conclusões desta etapa da pesquisa(apresentadasemnovembrode2014),houveconvergênciadosanalistasemdoispontos: a) o gerenciamento adequado dos cartórios constitui ferramentainstrumental para correta gestão do processo; a) Atenção especial deve seratribuída ao gerenciamentodos cartórios, destacandooqueo tratamentomaisadequadoemrelaçãoaoprocesso-eletrônicoeaoprocesso-cartáceo.aevoluçãodoprocesso.

Em seguida, as análises e sugestões feitas pelos especialistas a partirdaqueles estudos – e sobretudo as muito bem explicitadas pelo advogado Dr.Celso Mori - foram debatidas em reuniões de trabalho da equipe depesquisadores.

Nessa etapa intermédia, algumas decisões foram tomadas: a) tratarunitariamenteagestãodoscartórioseadoprocessocomo“gestãodaJustiça”;b)destacar entre as atividades judiciárias as estritamente jurisdicionais, a serempraticadasexclusivamentepelojuiz;ec)verificardequemaneirao(s)assessor(es)do gabinete deveriam encaminhar ao juiz amatéria a ser decidida, demodo ainformá-losobrearegularidadeprocessualdosatospraticados(porexemplo,emrelaçãoaorecebimentodapetiçãoinicial,destacaraexistênciadascondiçõesdaaçãoedospressupostosprocessuais,daobservânciadasregrasdedistribuiçãodacompetênciaedosprazosdeprescriçãooudecadência,acongruênciadopedidoedacausadepedir,etc.).Dessasinformaçõesdecorreriaofatodequeojuiz,desdeaproposituradademanda,estivesse inteiradodamatériasub judiceeestivessecapacitadoatratardelanosmoldesdocasemanagement.

Tambémsedecidiu,nessasreuniões,coletardadossobrequestõescomo:a)ascaracterísticasgeraisdaorganizaçãoefuncionamentodecartórios judiciais18 Disponível em < http://docplayer.com.br/8300579-Analise-da-gestao-e-funcionamento-dos-cartorios-judiciais.html>,acessoemdezembrode2015.19 Disponível em < http://www.justica.gov.br/sua-protecao/reforma-do-judiciario/cejus/publicacoes/publicacoes/funcionamento-dos-cartorios-judiciais-2011.pdf/view>,acessoemdezembrode2015.

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no Brasil; b) as iniciativas institucionais recentes de reorganização da Justiçabrasileira;c)aredefiniçãodecargosefunçõeseatividadesdeapoiojurisdicional;d)aredefiniçãodecompetênciaseafigurado“gestorjudicial”.

Éoquesepassaaexpor,noRelatóriopropriamentedito.


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1. Características gerais da organização e funcionamento de cartóriosjudiciaisnoBrasil

DuasperspectivasdeanáliseauxiliarãoacomposiçãodoquadrodescritodagestãodaJustiça,particularmentedoscartóriosjudiciais,noBrasil.Aprimeirasebaseia emumolharhistórico sobre a formaçãoda “burocracia judiciária”noBrasileconsolidaçãodachamada“culturaorganizacional”doJudiciáriobrasileiro.A segunda compõe-se pela sistematizaçãodos principais dados e conclusões detrês estudos de casos sobre organização e funcionamento de cartórios judiciaisrealizadosnosúltimosdezanos.

1.1. Algunsaspectossobreaorigemdaburocraciajudicialbrasileira

Algumas características da organização e funcionamento dos cartóriosjudiciais no Brasil parecem resultantes do seu percurso de sedimentaçãoinstitucional.Nãocaberianeste relatórioum levantamentohistóricoprofundoedetalhadodecomooscartóriosjudiciaisforaminstituídos,quaisseriamasraízesde suas práticas e as origens da formação da cultura organizacional neles hojeobservada. Ainda assim, para ilustrar as análises construídas neste relatório,convémteceralgumasobservaçõespontuaisaesterespeito.

A análise histórica, mesmo que superficial, sugere como traçoscaracterísticos da organização da Justiça brasileira, ao menos no seu primeirograu: o caráter privado e delegado desta atividade; a estruturação hierárquicamarcada pela presença de um órgão superior de controle e fiscalização; aproeminênciadeatividadesderegistroecertificação,sobretudonaformaescrita,emparaleloàsdediligênciasexternas;e,principalmente,ummodelopadrãodeunidadejudiciáriacaracterizadopelafortevinculaçãoentrevaraseasrespectivasserventiasjudiciais.

Segundo se afirma, o modelo cartorial original no Brasil remonta àsOrdenações do Reino de Portugal, compilação legal de 1643 na qual a ideia deofícioda justiçaerapersonificadapela figuradoescrivãooutabelião judicial (cf.títulosXXIVeLXXIX),aquemcompetiaescriturarosatospraticadosemjuízopelaspartes e autoridades, bem como realizar citações, cumprir diligências menoresquenãofossematribuídasaosmeirinhosezelarpelaguardadosfeitos,dascartasedassentenças.Paraquepudessemexercersuasfunções,osescrivãesetabeliãesprecisavam ter seu cargo (tambémchamadode “ofício”) certificadopelaCoroa,

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por meio da autoridade judiciária perante a qual desempenhariam suasatribuições (juízes,chanceleres,ouvidoresoudesembargadores,dependendodaalçadadoofício).

Para o contexto da época, a atuação dos escrivães e tabeliães peranteuma autoridade específica decorria, entre outras coisas, de uma coerêncialogística: amaterializaçãoda Justiça atravésdedocumentosescritos exigiaumaidentidadeespacialentreojulgador,osregistrosdocumentaiseoagenteaquemcompetiaaescrituraçãoeguardadosmesmos.

As mesmas autoridades que certificavam os ofícios dos escrivães etabeliães também se encarregavam de orientar suas atividades, fiscalizar acondutaearegularidadedeseustrabalhos,auditarascustasrecolhidasemfavordeles,autorizarseusafastamentoseaplicar-lhesassançõescabíveisemcasodeinfrações – sendo estas, notadamente, as raízes das atuais Corregedorias deJustiça.

Inicialmente, os escrivães e tabeliães deveriam cumprir pessoalmentesuasobrigações,nãosendopossíveldelegá-lasaqualqueroutrapessoa.Contudo,possivelmente forçadospeloaumentodaatividade judicial, foramautorizadosadispordeauxiliaresnaescrituraçãode certosdocumentos. Surgiaaí a figuradoescrevente e, com ela, as primeiras bases para um conceito de cartório comoespaçodetrabalhocoletivo.

Adespeitoda incipientediferenciaçãoentreagentespúblicoseagentesprivadosnaépoca,épossívelafirmarqueosescrivãesetabeliãesenquadravam-se no segundo grupo, atuando por delegação, valendo-se apenas das custasprocessuaisparafinanciarsuaatividadeeadeseusauxiliares.

Com algumas adaptações, essas mesmas estruturas e práticas foramreplicadas e consolidadas no Brasil Colônia (veja-se, por exemplo, o Alvará de10/05/1808) e, estima-se, se perpetraram no período posterior. As alteraçõesintroduzidas com a Independência provocaram consideráveis mudanças naestrutura judiciária do país, afetando a competência dos agentes e órgãosjulgadores, mas, segundo se afirma, pouco afetaram o modelo de organizaçãocartorial.Achamada“culturaorganizacional”doPoderJudiciáriobrasileiroparecetersecaracterizadonessasépocas.

Tanto assim que, exceto pela natureza de serviço público, ofuncionamento da atual Justiça brasileira parece reproduzir, em linhas gerais,aquele mesmo modelo organizacional. Na verdade, o enquadramento dasserventias judiciaiscomoserviçopublicodelegadonãoocorreuimediatamentee


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nememcaráterabsoluto.Pelo contrário,nemmesmoasondasburocráticasdeestatizaçãodoserviçopúblicodasConstituiçõesde1934e1967foramcapazesdepublicizar os serviços judiciários.Mesmohoje, à revelia do art. 31dosAtosdasDisposições Constitucionais Transitórias (ADCT) da nossa atual CartaMagna, oscartóriosprivadosresistememalgumasunidadesdaFederação.

Atualmente, a administração das serventias oficializadas éresponsabilidade dos magistrados e ainda é pautada mais por diretrizessancionatóriasoriundasdasCorregedoriasdoqueporparâmetros efetivamentegerenciais.

Dopontodevistadasatividadesrealizadasnoscartórios,persisteaideiade que o principal expediente cartorário é a escrituração dos atos judiciais,ignorando uma dinâmicamuitomais complexa que se pauta, de um lado, pelanecessidade de profissionalização do serviço público (com a correspondentecapacitaçãodeseusagentes)e,deoutro,pelastransformaçõestecnológicasquedinamizamevirtualizamas relações sociais.Acimade tudo,aspráticasvigentescontinuamconsiderandooregistroprocessualempapelcomoumapossibilidadesempre disponível e, portanto, que exige amanutenção da identidade espacialentrejuiz,escrivãoecartório.

1.2. CaracterísticasdaorganizaçãoefuncionamentodoscartóriosjudiciaisatualmentenoBrasil

AdescriçãodaorganizaçãoefuncionamentoatuaisdecartóriosjudiciaisnoBrasilpodeserfeitaapartirdetrêsestudosdecasosrealizadosnosúltimos10anos. O primeiro foi realizado em 2005 e 2006 e se baseou em relatóriosgerenciais, relatos etnográficos e levantamentos de tempos processuais deunidades da Justiça estadual paulista, da capital e do interior, com diferentescaracterísticas. O estudo trouxe uma série de novas hipóteses para explicar ascausasdamorosidadedaJustiçaeparadescreverasrelaçõesentreaburocraciajudiciária,suagestãoeoacessoàjustiça(Brasil,2007).

Uma destacável conclusão daquele estudo foi no sentido do paradoxoque parece haver entre a identificada “invisibilidade institucional” dos cartóriosjudiciaiseocaráterdeterminantequeseufuncionamentoexercesobreaduraçãoe a qualidade das respostas que o Judiciário oferece à sociedade. Segundo orelatório, apesar da quase total desconsideração dos cartórios nas políticaspúblicas de acesso à justiça e nas legislação, cerca de 80% do tempo total dosprocessos judiciais analisados no estudo aconteceu nasmesas e prateleiras dos

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cartórios, para processamento das complexas rotinas necessárias a seuandamento – um tempo que até mesmo pode ser considerado devido – ousimplesmenteàesperadequefosseadotadaapróximaprovidênciacabívelpelofuncionário respectivo – o que poderia ser considerado um “tempomorto” noprocesso judicial. Complementarmente, a pesquisa também revelou que oscartórios judiciaiseramdecisivosparaopróprioconteúdodajurisdiçãoprestadapeloPoderJudiciário,namedidaemqueosrelatosindicavamque,emnãopoucoscasos,ostextosdasdecisõesjudiciaiseramelaboradospelosservidores,naformademinutasque, posteriormente, seriam revisadas e subscritas pelos juízes –oschamados“despachosempreto”.Apesardebastanterelevantesparaarealidadeda justiça que se pratica nos fóruns, a burocracia judiciária praticamente nãoaparecia nos debates sobre acesso à justiça ou em propostas legislativas(Brasil/MJ,2007,p.29ess.).

Do ponto de vista organizacional, este estudo também revelou que oscartórios eram estruturados a partir de critérios de variada natureza: hábitosreiterados,deferênciaapadrõesdehierarquiaou,quandomuito,regrasbastanterudimentares do ponto de vista das teorias da administração (pp. 30). Outroconjunto de considerações daquele estudo dizia respeito à natureza da relaçãoque o cartório ambientava entre o juiz, formalmente responsável por ele, e osservidores que lá trabalhavam. Segundo o relatório, elementos de caráterbastante subjetivos – comoos relacionamentos interpessoais, a imagemqueosfuncionários tinham do/a juiz/a (e, aqui, a chamada “juizite” que indicavamexistir),operfilehabilidadesemocionaisdodiretoroudiretoradocartório,entreoutros-pareciamsermaisdeterminantesparaofuncionamentodoscartóriosdoqueoselementosque comumente seesperariaqueodeterminassem, comoosquecompõemoidealdejustiçaou,queseja,odeeficiêncianaprestaçãodeumserviço(pp.20,37e38).

O segundo estudo objeto de análise neste projeto foi o relatóriopublicadopeloMinistériodaJustiçaem2011sobotítulo“Oimpactodagestãoedofuncionamentodoscartóriosjudiciaissobreamorosidadedajustiçabrasileira”,baseado em levantamento de dados em todas as varas cíveis e criminais,estaduaisefederais,dasCapitaisdaRegiãoSudeste20.

20Comexceçãodaspouquíssimasvarasqueserecusaramaparticipardasentrevistas,totalizaram70varascíveisfederais,135varascíveisestaduais,24varascriminaisfederaise74varascriminaisestaduais.


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Estapesquisapartiudopressupostodequeotempogastocomatosdecartórios judiciais possuía um impacto significativo na duração do processo econstatou, principalmente, que não há uma uniformização das atividadesdesenvolvidasnemumauniformizaçãodos recursoshumanos emateriais: alémde os processos e rotinas de trabalho serem concebidos de forma empírica,personalizada e assistematizada, a gestão dos Cartórios é predominantementecentralizada na pessoa do magistrado ou do chefe de cartório, cabendo aosdemais servidores a responsabilidade pela execução das atividades emconformidade geralmente com o que se entende por correto, em uma análisecasuística, o que inclusive impede a realização de uma análise sistemática dasatividadesdesempenhadasporessesórgãosdoPoder Judiciário. E concluiu, emsíntese,quesomenteapósaadoçãodepráticasminimamentepadronizadasserápossível avaliar o efetivo desempenho dos órgãos jurisdicionais, mas isso nãoimpediu que fossem elencadas – ainda que de forma também estratificada –diversas propostas para o aumento da celeridade e eficiência dos serviços doscartóriosjudiciais.

Mais recentemente, o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA)realizou, com a Secretaria de Reforma do Judiciário do Ministério da Justiça(SRJ/MJ) e o Tribunal de Justiça de São Paulo (TJSP), um estudo sobre adesburocratizaçãodecartóriosjudiciaisapartirdoestudodecasosemserventiasdejuizadosespeciaiscíveise/oucriminaisdaqueleestado(IPEA,201521).

Dentresuasprincipaisconclusões,aquelasaplicáveisaambososjuizadosespeciais,cíveisecriminais,são:oambientedesfavorávelàinovaçãoeadaptaçãodos procedimentos às realidades locais (novamente, praticas e expedientesultrapassados ou próprios dos juízos comuns), sistema de informática dostribunaiscentralizado,burocráticoeineficaz(nocaso,paraoapoioàssecretariase adaptação dos sistema às peculiaridades dos juízos), baixo investimento emcapacitação dos servidores, ausência de fóruns de debate e de canais deinterlocuçãoentreoscartórioseoTribunal(tambémapontadonoestudo2007),estruturafísicaedepessoaldesigualmentedistribuída,faltadeumapolíticaclarade transferência e melhor aproveitamento de recursos humanos, pouco

21 Por ter sido publicado quando este projeto já se encontrava em estágio avançado, estelevantamentonãocompôsafaseinicialdeanálisededadostalqualosdoisestudosanteriormenteapresentados.Aindaassim,pelapertinênciadeobjetodeestudoepelarelaçãocomasconclusõesdaqueles, optou-se por apresenta-lo neste relatório. Relatório Disponível em <http://www.ipea.gov.br/portal/images/stories/PDFs/relatoriopesquisa/151216_relatorio_desburocratizacao.pdf>,acessoemdezembrode2015.

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investimento em fases cruciais para a efetividade da jurisdição (no caso, nasexecuções).

Dentre as conclusões mais diretamente afeitas aos juizados especiaiscriminais, estão: a não assimilação de princípios processuais característicos dosjuizados(nocaso,ainformalidadeeaoralidade),adesarticulaçãodosórgãosquecompõem o microssistema de justiça dos JECrims (no caso, as delegacias depolícia,MinistérioPúblicoeDefensorias),entreoutros.

No caso dos juizados especiais cíveis, este levantamento destacouprincipalmente a desarticulação entre os órgãos do microssistema também foiobservada (no caso, comos Procons, Defensorias - bastante ausentes demodogeral dos juizadosdapesquisa - , e tambémcompoucosCEJUSCsexistentes), afaltadetreinamentoecapacitaçãodosservidores,comevidentesefeitosparaoseu trabalho (novamente,apercepçãodequeatividadesdeprocessamentosãomais importantesdoque,no caso,o atendimentoaopúblico, que,no casodosjuizados especiais, é ainda mais relevante, dada a facultatividade doacompanhamento dos advogados), a operação deficiente de mecanismos deresolução consensual (no caso, a falta de tempo para as audiências, o nãoproferimento de sentenças em audiências e o que chamaram de “utilizaçãocontestáveldaconciliação”emsituaçõesconhecidamentedesnecessárias),dentreoutras.

Há outros estudos não menos relevantes sobre a organização efuncionamento de cartórios judiciais baseados em dados de outros estados eesferasda justiça.Osestudosacima sãoaqui adotadosapenas como referênciapara uma análise dos problemasmais recorrentes e das possíveis propostas deencaminhamento a que se pretende chegar em seguida. De modo geral, osseguintes problemas de organização e funcionamento parecem comumenteapontadosporaquelestrêsestudosdecasos:

1. Deficientegestãoemrecursoshumanos(sobretudo,aquasetotalausênciade capacitação e treinamento dos servidores, alocação não ótima deservidoresapartirdasatividadesmaisrelevantesparaa justiça,ausênciade uma política de distribuição de cargos e funções conforme perfis ecompetências,)

2. Procedimentos judiciais e rotinas internas de trabalho complexas,demoradasecombaixograudeeficácia;

3. Onãoalcancedeumpontodeequilíbrioentreadesejávelpadronizaçãode rotinas internas dos cartórios e a necessária adaptação dos


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procedimentospadronizadosàscircunstânciasecaracterísticasestruturaislocais;

4. O desequilibrado aporte dos recursos humanos, materiais e tambémtecnológicos disponíveis, evidenciado principalmente pelo excessivoinvestimentoematividadesmeramenteburocráticas (deprocessamento,de rotinas, de acompanhamento de processos, etc) e correspondentedeficiência de recursos para atividades de apoio às essencialmentejurisdicionais;

5. Em sentido similar, as estruturas e os cargos das unidades judiciárias serestringem a um formato padrão que favorece as atividades deprocessamento burocrático em detrimento das essencialmentejurisdicionais;

6. Consequentemente,aausênciadecargose funçõesaptosa lidarcomosnovos perfis e volumes de demandas que chegam ao Poder Judiciário ecapacitados a operar a diversificação dos métodos de resolução deconflitos hoje já praticados em grande parte das unidades judiciárias(como exemplo, a carência e falta de preparo de conciliadores emediadores judiciais e a inexistência de novas figuras auxiliares como ogestor judicial, o ouvidor da Justiça, o avaliador neutro, o agente deexecução, dentre outras várias possibilidades além do escreventeregistrador)

7. AdeficientearticulaçãointernaeexternadasunidadeseórgãosdoPoderJudiciário(entreseusprópriosórgãos,comoentrevarasdistintas,juízosetribunais, Juizados e Cejuscs; e, externamente, desses com os demaisórgãos que compõem o sistema de justiça, como Ministério Publico,DefensoriasPúblicas,DelegaciasdePolícia,Procons,etc.)

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2. AregulamentaçãodaorganizaçãoefuncionamentodevaraseserventiasjudiciaisnoBrasil

A importância da organização de varas e cartórios sobre o que seentende por acesso à justiça, evidenciada principalmente pelos estudos acimamencionados, somada à premência pela reorganização do sistema de justiça apartirdoexponencialaumentodademandaeainformatizaçãodosserviçosedosprocessos, parecem ter conduzido à uma renovação das regras que regulam aburocraciajudiciária.

O quadro normativo existente até o início do século XX é compostobasicamentepor compêndiosdeminuciosas regras administrativas editadasporcadatribunal.Tratam-sederegraseminentementeprocedimentais,consolidadasem décadas ou até séculos de prática forense local, temperadas poraperfeiçoamentos ocasionais de tempos em tempos. Não se trata, contudo, deum sistema orgânico baseado em princípios únicos e com objetivos de longoalcance predefinidos. Pelo contrário, as regras espelham uma profusão depremissas conceituais e objetivos de curto prazo que torna mesmo difícilcaracteriza-las. Atualmente, o que se percebe, muito por impulso do processoeletrônicoedasdemandasdemassa,estequadronormativotemsidorenovado.

A natureza indefinida e a profusão de fontes normativas sobreorganização da Justiça dificulta, como se pode imaginar, não apenas aregulamentaçãodas atividadesexercidasnas varas e serventias,mas tambémotrabalhodesistematizaçãodeprincípiosorganizacionaiscomuns.Teoricamente,ajurisdiçãoédefinidaapartirdocaráterhíbridodesuasfunçõesesuanatureza:étanto manifestação de um poder estatal de caráter primário, o de julgar oscidadãos, quanto, aomesmo tempo,prestaçãode serviçopublico, de resoluçãodeconflitos22.Asvarasecartóriosjudiciais,formaconcretaevisíveldajurisdição,carregamessasuanaturezahíbridae,talvezporisso,suaregulamentaçãoestejadistribuídaemvariadasfontesnormativas:aConstituiçãoFederal,provimentosdoConselho Nacional de Justiça, legislação ordinária, legislação local e atosnormativosdeTribunale,mesmo,dejuízoslocais.

22Comoensinamoslivrosclássicosemdireitoprocessual,ajurisdiçãoéaomesmotempopoder,função e atividade (Cintra, Grinover eDinamarco, Teoria geral do processo, 31ª ed., São Paulo,Malheiros,2015,n.67)


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2.1. ConstituiçãoFederaleLeiOrgânicadaMagistratura

A Constituição Federal (CF/88) delega aos tribunais a competênciaadministrativa de organizar seus órgãos jurisdicionais e serviços auxiliares (art.96). Poroutro lado, centraliza,desdeaEmendaConstitucionaln. 45de2004, afiscalização da atuação administrativa do Poder Judiciário como um todo aoConselhoNacionaldeJustiça(CNJ),autorizando-oacassaroucondicionarosatosdegestãopraticadospelostribunais(art.103-B,§4º,II).Assim,aorganizaçãodosofícios de justiça se submete, de um lado, às deliberações dos respectivostribunais e, de outro, aos parâmetros regulamentares do CNJ. No texto daConstituição,ospoucosdispositivosqueremetemaofuncionamentodoscartóriosnãofornecemsuficientesindicativosdecomodevesercompostoestearranjodecompetênciasregulamentares.OincisoXIVdoart.93prevêadelegaçãodeatosde mero expediente aos serventuários, e o já citado art. 31 dos ADCT, quedeterminaaestatizaçãodasserventiasjudiciasqueaindaoperempordelegação.

Aleicomplementarqueorganizaamagistraturanacional,aLOMAN(LeiOrgânicadaMagistraturaNacional,LeiComplementarn.35,de19demarçode1979), nãooferecemuitosoutros elementospara a regulaçãoe a realizaçãodeatividadesdeorganizaçãoefuncionamentodasvaraspelosmagistrados.Demodogeral,elaprevêosdeveresdo juiz,algunsdosquais têmrelação indiretacomoseu papel na gestão da unidade judiciária. O art. 35, por exemplo, fixa os“deveres” domagistrado, algunsdosquais afetama sua atividadede gestãodavara, notadamenteos incisos II (“nãoexceder injustificadamenteosprazosparasentenciaroudespachar”), III (“determinarasprovidênciasnecessáriasparaqueos atos processuais se realizem nos prazos legais” e VII ( “exercer assíduafiscalizaçãosobreossubordinados,especialmentenoqueserefereàcobrançadecustaseemolumentos,emboranãohajareclamaçãodaspartes”).Osdispositivosestãoligadosàgestãoprocessual,decumprimentodosprazoslegais,etambémàgestãoadministrativa,de fiscalizaçãodasatividadesdossubordinados,mascomfoco na cobrança de custas e emolumentos. Nenhum deles, entretanto, dizespecificamente respeito a atividades a seremexercidas pelo juiz propriamentede gestão da unidade judiciária, dos servidores ou das rotinas cartorárias, porexemplo.

Tramita no Supremo Tribunal Federal um anteprojeto de LOMAN deforma que a lei complementar que organiza a magistratura nacional pode serrevistaemumfuturopróximo.Emboraesteanteprojetomantenhamuitodotextoatual em termos de deveres do magistrado, ele traz inovações pontuais quepodemservirparasubsidiaroexercíciodeatividadesdegestãodaJustiça.Oseu

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art. 61, por exemplo, inserido no capítulo do “funcionamento dos órgãosjudiciário”, dispõe que os “tribunais instituirão meios objetivos de controle daprodutividade de seus membros e dos juízes a eles vinculados, observadas aspeculiaridadesdecadaunidadejudiciária”.Comisso,elenãoapenasconsagra,deformainédita,oconceitodeprodutividadeecontroledosresultadosnaatividadejurisdicional,comodesdejácondicionaasuamensuraçãoaosrecursosdisponíveis– -nocaso,odaprestação jurisdicionalem“prazo razoável”,deacordocomaspeculiaridades de cada unidade judiciária. A ideia de produtividade e o seucondicionamento às características especificas da organização é um conceitoelementarnasteoriasdaadministraçãoprivadaepública(Jucius;Schendler,1972,p. 19-20). Este dispositivo, acaso aprovado, poderá se transformar em umadiretriz bastante útil para o desenvolvimento de atividades de gestão do PoderJudiciário23.

A lista de deveres do magistrado está prevista no artigo 107 doanteprojetodeLOMAN24.Dentreeles,destaquepodeserdadoao incisoVIquedispõequeomagistradodeveráatentarparaascondiçõesestruturais(humanasemateriais) disponíveis para o cumprimento dos prazos processuais. Trata-se doreconhecimentodaexistênciadeumasimbioseentreaconduçãoprocessualeaorganização e estrutura judiciárias que se denominou de “gerenciamento deprocessos judiciais” (AlvesdaSilva,2010,p.21).Ouseja,agestãodeprocessosnãoprescindedeumagestãomaisadequadaecompatíveldaestruturahumanaematerial existente. E mais: é também o reconhecimento de que as unidadesjudiciárias sãodiversas e diferentes entre si, a exigir, para cadaumadelas uma23Aoqueparece,oartigo61doAnteprojetodeLomanseinspirounostermosdoart.93,inc.II,alínea “c” da Constituição Federal quando esse dispõe sobre a promoção pormerecimento.Nocaso em questão o aferimento da promoção decorre da conjunção de critérios objetivos deprodutividade e presteza no exercício da jurisdição e do aproveitamento em cursos oficiais deaperfeiçoamento.24 O art. 107 da minuta do anteprojeto da LOMAN dispõe sobre os deveres dos magistrados,dentre os quais se destacam, direta ou indiretamente, para o tema da gestão da justiça: III –praticar os atos de ofício, cumprir e fazer cumprir as disposições legais, com independência,serenidadeeexatidão;V–nãoexceder,semjustomotivo,osprazosparadecidiroudespachar,afimdeassegurar a razoável duraçãodos processos;VI – determinar as providências necessáriasparaqueosatosprocessuais se realizemnosprazos legais,observadaaestrutura judiciáriaeosrecursos humanos e materiais disponíveis; VIII – exercer permanente fiscalização sobre osservidoressubordinados;XI–cuidarparaqueasnomeaçõesdeperitosedeoutrosauxiliaresnãoservidoresdoPoderJudiciáriorecaiamemprofissionaisidôneos,comboaqualificaçãotécnica,semvínculodeparentescosanguíneo,porafinidadeoucivil,inclusiveporuniãoestávelouconcubinato,com o próprio juiz ou outra pessoa de qualquer modo ligada à causa, até o terceiro grau,observadas, ainda, as regras expedidas pela Corregedoria Geral, pelo tribunal ou pelo ConselhoNacionaldeJustiça.


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adequação à sua realidade, uma organização e gestão mais afinadas com taispeculiaridades.

Aatividadedefiscalizaçãodavaraedossubordinadospelomagistrado,nonovotextonãoserestringeàarrecadaçãodecustaseemolumentoscomoocorrespondente na LOMAN vigente (art. 107, inciso VIII). Como diretriz geral, aatividadedefiscalizaçãopodecompreendermaisdoquefazercumprirobrigaçõesfuncionais usuais, tais como pontualidade, evitar desvios de conduta, entreoutros. Poderáomagistradoampliá-laparaqueos seus subordinados sejamdefatoseuscolaboradorespara,porexemplo,fazê-loscumpriroplanejamentofeito,oatendimentodasmetaspostas,arealizaçãoadequadadasrotinascartorárias.

Por fim, o anteprojeto da LOMAN também oferece subsídios para aseleçãodaequipedefuncionárioscombasenacompetênciaenaboaqualificaçãotécnica– indicativodequeaboaorganização, funcionamentoeaqualidadedosserviços prestados por uma unidade judiciária não podem prescindir deprofissionaisqualificados(art.107,inc.XI,primeiraparte).

2.2. Legislaçãoordináriaeresoluçõesadministrativas

Alegislaçãoordináriadecaráterprocessualeasnormasdeorganizaçãoda Justiça têm considerável relevo na configuração da atividade cartorária.Nãoseria possível neste espaço, nem mesmo necessário, fazer um levantamentoexaustivo de toda esta legislação. Basta, como se verá, conhecer as fontes queregulam e subsidiam o fenômeno apontado como o advento das atividades degestãodaJustiçanoBrasil.

Aomenostrêsconjuntosdenormasafetaramorecentedesenvolvimentoda gestão da Justiça no Brasil. Primeiramente, as que permitiram eregulamentaram a realização de atos processuais em formato eletrônico(notadamente,aLei11.419/2006easresoluçõesadministrativasqueaseguiram).Além dela, as normas de caráter administrativo editadas principalmente peloConselho Nacional de Justiça para padronizar rotinas e procedimentos, definirmetas de produtividade, estabelecer regras para criação de varas e unidadesjudiciárias,etc.Porfimenãomenosimportante,oconjuntoderecentesnormasque consolidaram no Brasil o chamado “sistema multiportas de resolução deconflitos”:aResoluçãodoCNJn.125/2004,oNovoCódigodeProcessoCivil(Lei13.105/2015)easrecentesLeisdeMediação(13.140/2015)eLeiquereformaaLeideArbitragem(Lei13.129/2015).

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A Lei 11.419, de2006, que regulamentouapráticade atosprocessuaiseletrônicos, parece ter trazido elementos para redimensionar os elementosestruturaiseorganizacionaisdoscartóriosjudiciais.Issoporqueoformatodigitaldispensa a custódia dos processos num espaço físico determinado, além dedisponibilizá-los a uma multiplicidade de agentes processuais de maneirasimultâneae,mesmo,dispensaraatuaçãodealgunsdelesparaapráticadeatospassíveisdeautomatização.Paraalémdamudançadabaseemquesãorealizadosos atos processuais, essas inovações podem ter alterado o próprio modelo deorganizaçãodoJudiciáriobrasileiro.

Ostribunaistêmexplorado,comalgumavariação,ocaminhoabertoparaa prática de atos processuais eletrônicos. Entretanto, considerando aspossibilidades que a tecnologia atualmente oferece e a permissão que a leioferece já há dez anos, é possível estimar haver opções pouco exploradas deinvestimento em formas mais racionais e eficientes de alocação dos recursosmateriais e humanos no Judiciário. O que se constata, porém, é que, passadaquaseumadécadadaLei11.419/2006,amaioriadascortessequersuperouafasedetransiçãoentreas interfacesfísicaedigitaldosautose,nasquejáofizeram,remanescempráticastípicasdoprocessoempapelaplicadasaoprocessovirtual(comoadeterminaçãodeformaçãodepastasindividuaisparaarquivamentodosexpedientes físicos de citação e intimação emitidos nos processos eletrônicos,depois de cumpridos, contida no art. 1258, §4º, das Normas de Serviço daCorregedoriaGeraldaJustiçadeSãoPaulo–NSCGJ/SP).

Noâmbitoadministrativo,asregraseditadaspeloConselhoNacionaldeJustiça para o funcionamento das unidades judiciárias e cartórios tambémconcorremparacomporoqueseentendepor“gestãodajustiça”noBrasil.Desde2009, algumas resoluções do CNJ parecem buscar implantar um modelo deorganizaçãobaseadonauniformizaçãoepadronização dos serviços judiciáriosenoestímuloàprodutividadeporumregimedemetasdenaturezaquantitativa.ApolíticadauniformizaçãoémelhorformalizadaapartirdaResoluçãonº70/2009(posteriormente substituída pela Resolução nº 198/2014), que instituiu oalinhamento e a integração dos planos estratégicos dos diferentes órgãos daJustiça, a fim de garantir a consecução dos macroobjetivos estratégicos doJudiciário nacional. A Resolução CNJ nº 88/2010, por sua vez, tem buscadopadronizaro funcionamentodos tribunaispela regulamentaçãodas jornadasde


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trabalho, preenchimentos de cargos em comissão e limites de servidoresrequisitadosnoPoderJudiciário.25

Adistribuiçãodeunidadesjudiciáriaseaalocaçãoderecursoshumanosnasvarasecartórios,outroobjetoderegulamentaçãodoCNJ,tambéminfluencia,naturalmente,onossomodelodegestãodajustiça.AResoluçãoCNJnº184/2013,porexemplo,criouindexadoresdograudeeficiênciadostribunaisnaaplicaçãodeseus recursoshumanosa fimdeavaliarpropostasdecriação, transformaçãoouextinção de cargos ou unidades judiciárias.26 A preocupação central dessaResoluçãoégarantirqueostribunaissópossamexpandirsuasestruturasdepoisdealcançaremaplenaaplicaçãodosrecursosmateriaisehumanos jáexistentes(ou, de outro modo, assegurar que eventuais reduções de estrutura nãocomprometamodesempenho).Considerandoqueamaciçamaioriadeprocessosda Justiça brasileira tramita na primeira instância, o alcance das metas passa,prioritariamente,pelamaximizaçãodosresultadosobtidosporjuízes,escrivãesesuasrespectivasequipesdetrabalho.

Mais recentemente,oCNJ tem implantadoachamadaPolíticaNacionalde Atendimento Prioritário ao Primeiro Grau de Jurisdição (principalmente,Resoluçõesnº 194e 195, de 2014), comapromessade influenciar as basesdefuncionamentodoscartórios.Trata-sedeumesforçocoordenadopeloCNJparagarantirqueostribunaisalcancemcondiçõesadequadasàproporçãode90%dosprocessosdo Judiciárioconcentradosnaprimeira instância,oquesignifica,paragabinetes e cartórios, adoção de métodos mais eficientes de trabalho, melhordotação de recursos humanos e orçamentários e melhor alocação deinfraestrutura.

25Emseuart.1º,anormadispõequea jornadade trabalhodosservidoresdeveserde8horasdiárias e40 semanais.AResoluçãoCNJnº130/2011a complementa fixandoentre09he18hoperíodomínimo de atendimento ao público nos órgãos jurisdicionais, e determina a adoção deturnos de trabalho em caso de insuficiência de recursos humanos para garantir o horário deatendimento determinado. Esta regulamentação colocou os tribunais, as associações demagistradose serventuáriosea classedosadvogadosnum fortedebate,pautadopelaalegaçãodascortesdequeaobrigaçãoextrapolavaascompetênciasdoCNJ,bemcomodeque implicavanumônusorçamentárioincompatívelcomsuasreceitas–oquelevouàsuspensãodosefeitosdaResolução130,pormeiodaADInº4598.26ComooÍndicedeProdutividadeComparadadaJustiça(IPC-Jus)-índicequecomparaaeficiênciadostribunaisdeummesmoramodaJustiça;Intervalodeconfiança:valorqueestabeleceopontodecortedeseleçãodostribunaismaiseficientes;ÍndicedeProdutividadedosMagistrados(IPM)-índice que representa a razão entre processos baixados e número demagistrados de um dadotribunal; ÍndicedeProdutividadedosServidores (IPS) - semelhanteaoanterior,porémcalculadocombasenonúmerodeservidores.

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A Política Nacional de Tratamento Adequado de Solução de Conflitos,iniciadaem2010(ResoluçãoCNJn.125)tambémtemcontribuído,indiretamente,para a restruturação de tribunais, varas e cartórios judiciais ao estimular adiversificação dos métodos e dos resultados da atividade jurisdicional e achamada“justiça consensual”.Ao instituir,naestruturados tribunais, as figurasdos Centros Judiciários de Solução de Conflitos e Cidadania (conhecidos comoCEJUSC’s) e dos Núcleos Permanentes de Métodos Consensuais de Solução deConflitos, aResoluçãon.125 criouumdesenhodiferenciadodeórgãounidadejudiciária noBrasil. Ao limitar o escopode atuaçãodosCEJUSCs, aodeterminarqueatendamamúltiplasvaras,fixarregrasparaacapacitaçãoeaespecializaçãodoscolaboradores,entreoutras inovações,estaResoluçãoofereceuparâmetrosparaumarevisãodaorganizaçãojudiciárianoBrasil.

2.3. Normaslocais

As referencias normativas nacionais fornecem elementos que,concorrentemente, servem para montar um desenho do que se entende porestruturaefunçãodasunidadeseserventiasjudiciaisnoBrasil.Cabemcontudoaregras de âmbito local pormenorizar como devem ser organizadas varas ecartóriosjudiciais.Atualmente,hámuitasevariadasregraslocaisdeorganizaçãojudiciária, mas elas aparentemente também não são suficientementeesclarecedoras e, cada vezmais, revelam-se defasadas em relação ao perfil dasdemandasedosserviçosdejustiçaatualmentenecessários.

A título de ilustração, o Código Judiciário do Estado de São Paulo(Decreto-LeiComplementarnº3/1969) limita-seaestabelecerqueosofíciosdejustiça se encarreguem dos “serviços do foro judicial” (art. 194), atribuídos deacordocomsuasrespectivasvaras(art.204)–reproduzindo,portanto,atradiçãode uma correspondência necessária entre vara e cartório – e delega para aCorregedoria da Justiça estadual a edição de normas para funcionamento doscartórios. As Normas de Serviço da Corregedoria Geral de Justiça, ou NSCGJ,contudo, trazemregrasmeramenteoperacionais, chegandomesmoadisciplinaraspectospuramentegerenciaisdoscartórios,como,porexemplo,arealizaçãodereuniões periódicas pelos escrivães com suas equipes (art. 4º). O volumosocompêndio das Normas dedica-se a descrever, de maneira literal, detalhadosprocedimentos cartorários que seriam mais bem representados pororganogramas e fluxogramas, e cujamaior parte tem cabimento, apenas, no jáesgotadomodeloatualdecartóriomovidoapapel.


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Do ponto de vista normativo, portanto, o modelo de organização efuncionamentodasunidadeseserventiasjudiciaisécompostopornormasgeraisrecentesmasinsuficientes,enormaslocaisrestritasedefasadas,oquepodeserumóbiceaosplanosetentativasdemodernizaçãoemcurso.Oprojeto“CartóriodoFuturo”,apresentadoaseguir,pareceumaboailustraçãoaesteargumento.

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3. IniciativasinstitucionaisrecentesdereorganizaçãodaJustiçabrasileira

3.1. Ainformatizaçãodosprocessosjudiciais

A partir da permissão legal para a prática de processos judiciaiseletrônicos(Lei11.419/2006),caminhaapassoslargosareorganizaçãodasrotinascartoráriasemtodoopaís.

NoestadodeSãoPaulo,a informatizaçãoderotinaspara facilitaçãonotrâmite de processos físicos foi iniciada com a adoção de programasdesenvolvidos por cada Comarca. A partir da implantação do SAJ (sistema deautomatização judicial) em 2012, promoveu-se a unificação de todas as rotinaspor meio da utilização obrigatória do mesmo software em todas as unidadesjudiciáriasdeprimeiroesegundograus.

Comrelaçãoaoprocessamentoexclusivamentedigital,emdezembrode2015foi finalizadooprojeto“100%digital”,determinandootrâmitedigitalizadodosnovosprocessosatodasasunidadesjudiciáriasdoEstadodeSãoPaulo,semprejuízodatramitaçãofísicadosprocessosassiminiciados–naschamadas“varashíbridas”.27 A iniciativa também viabilizou a prática do chamado Home Office,propiciando expressiva redução do custo derivado do deslocamento de pessoal(valetransporteevalerefeição)e,sobretudo,otimizaçãonaproduçãoindividual-exigênciaobjetivaparaaexecuçãodamodalidade(TJSP-ProvimentoConjuntonº05/2015).

Como efeito mediato, a informatização das rotinas e digitalização dosfeitos é determinante para repensar a própria estrutura das serventias judiciaisemproldamelhoriaquantitativaequalitativadosserviços.

27Na época, havia intensodebate, na justiça criminal, sobre a realizaçãode interrogatórios porvideoconferência(objetodasleisn.11.690/2008e11.900/2009).Aimplantaçãodasvarasdigitais,deinício,viabilizousuperarapolêmicapelaexperimentaçãoconcretadaquelesmecanismos.


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3.2. Centralizaçãodosórgãoseatividadesjudiciais

AinformatizaçãovembalizandoorearranjoorganizacionaldaJustiça.

Diante da racionalização das rotinas cartorárias, com aceleração napreparação e cumprimento dos processos pelas serventias, detectou-se anecessidadedereadequaçãonadivisãodetrabalho.

Amaioreficiêncianastarefasburocráticastornaatramitaçãoprocessualmais rápida, resultando invariavelmentenoaumentode conclusõesdiáriasparadecisões e sentenças. Nada obstante, referida eficiência também diminui onúmerodeprofissionaisdesignadosparatanto,permitindoseurealojamentoparaassessoriadiretaaomagistrado.

Atentos a essa realidade, vários tribunais têm buscado formas derearranjo na estrutura cartorária.O tribunal paulista é umdeles, comdestaqueparaainiciativadachamadaUnidadedeProcessamentoJudicial(UPJ)–41ªa45ªVarasCíveisdaComarcadaCapital(ProvimentoConjuntoTJSPnº01/2014).

Apartirdareuniãodecincovarasjudiciaissobaresponsabilidadedeumcartórioúnico,operacionalizou-seadesignaçãodeumdosescrivãesdoscartóriosreunidos para gerir a nova unidade, composta por equipes administrativaschefiadasporcadaumdosoutrosquatroescrivães:equipeadministrativa,equipe“de cumprimento”, equipe “de movimentação” e equipe de atendimento aopúblico. A medida possibilitou a uniformização nas rotinas e no tempo detramitação dos feitos. Mais ainda, uma vez que dos 67 servidores lotados nosquatrocartóriosoriginais,apenas27foramefetivamentealocadosnaUPJ,todososdemaisforamdistribuídosentreosgabinetesdosjuízesdasvarasenvolvidas-que,assim,passaramacontar,cadaqual,comquatroservidoresedoisestagiáriosdeDireito.

Comoasnormasdeorganizaçãojudiciáriaexistentes(NormasdeServiçodaCorregedoriaGeraldeJustiça,NSCGJ)nãoeramadequadasparaonovoarranjoorganizacional, foi necessário regulamentar o fluxo de trabalho da UPJ(Provimento Conjunto TJSP nº 02/2014). Novos ajustes organizacionais foramdefinidosemoutras regulamentaçõesadministrativas (osmais recentes,v.g., osProvimentos Conjuntos 08/2015 e 09/2015), objetivando principalmentereorganizarasatribuiçõesdasseçõesdemodoqueumadelasseresponsabilize,exclusivamente,pelotrâmitedosprocessosfísicos.

Outro projeto de destaque da Justiça estadual paulista na linha dereorganização administrativa tem por escopo utilizar a informatização e a

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intercomunicação remota entre unidades para colorir um novo desenho decartóriojudicial.

Emoutubrode2015oTribunaldeJustiçaeditouoProvimentoConjuntonº11/2015paracriara“UnidadeRemotadeProcessamentoDigitaldoEstadodeSão Paulo” ( URPD), estabelecendo competência específica para “auxiliar asunidadesjudiciaisdeprimeirainstânciadoEstadodeSãoPauloexclusivamentenotratamentodosprocessosdigitais”.

SuainspiraçãomaispróximafoiaexitosaexperiênciadaJustiçaestadualdoMato Grosso do Sul, que, em 2013, implantou a Central de ProcessamentoEletrônico (CPE; Provimento CSM/MS nº 300/2013)28 A CPE da Justiça estadualsul-mato-grossense foi posteriormente regulamentado em lei estadual (Lei nº4.526/2014) e atualmente, conta com 150 servidores distribuídos em cincocoordenadoriaseatende26varasdejuizadoespecial,21deexecuçãopenal,trêsdeviolênciadoméstica,umadeexecuçãofiscaleumadecrimeresidual.

OTribunalde JustiçadeSantaCatarina tambémseguenamesma linhacoma implantação da “divisão de tramitação remota”, disponibilizando em seusítio eletrônico a estrutura das novas serventias (www.tjsc.jus.br). Ainda, oTribunal de Justiça de Tocantins editou portaria regulamentando as chamadas“escrivaniasemrede”,compropostanosmesmosmoldes(Portarian.3575,de20deagostode2015).

Cuida-sedeefetivarevoluçãonaformadegeriraprestaçãojurisdicional,com economia e eficiência ainda não dimensionadas. Com base nos novosparadigmas do processamento eletrônico, vários tribunais vêm instituindounidadesjudiciáriascapazesdecentralizarostrabalhoscartoráriosnumambientepróprio, sem atendimento externo, organizado conforme amatéria tratada nosfeitosjudiciais,atendimentoadiversascomarcas(vistoqueoprocessoeletrônicoignoraasbarreirasgeográficas)ecaracterizadopelaespecializaçãodosservidoresepadronizaçãodasrotinasdetrabalho.

Em outras palavras, permite-se a instalação de unidades judiciais emlocalidadesdedifícilacesso,alémdacriaçãodenovasvarasjudiciaisemComarcasassoberbadas, sem a custosa implantação de um cartório nos moldes atuais.Igualmente,serventiascomescassonúmerodeescreventespoderãocontarcom28AlémdoprojetoCartóriodoFuturo,doTJSP,aCPEsulmatogrossenseteriainspirado,também,osprojetos“SecretariaÚnica”(Resoluçãonº2/2013),doTribunaldeJustiçadoCeará,e“DivisãodeTramitaçãoRemota”(ResoluçõesConjuntasGP/CGJnº2/2014e3/2014),doTribunaldeJustiçadeSantaCatarina.


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o auxílio de profissionais lotados em locais diversos. Vale dizer, unidades deprocessamento remoto responderão pela movimentação e cumprimento dosfeitos.

NaJustiçaFederal,aexperiênciadecentralizaçãodeatividadesjudiciáriasaparece,dentreoutros,nascentraisunificadasdeleilõesdosjuízosdeexecuçõesfiscais (IPEA, 2011) e nas secretarias unificadas dos juizados especiais. Nosjuizadosespeciaisfederaisda3aregião,quereúneessesmesmosestadosdeSãoPauloeMatoGrossodoSul,aestruturadesecretariaúnicaparamaisdeumavaraé definida nadamenos do que comopadrão de organização judiciária. O textobaseque culminounaResoluçãoTRF3aRn.110,de10/01/2002previaqueeles teriam uma “Secretaria com estrutura modulada para atender até 6 (seis) juízes”.

Como se tratava de umanova estrutura de organização judiciária, comumincipienteprocessoeletrônico,váriasresoluções,comojádito,forameditadasemsequênciaparatentaradaptarosJuizadosFederaisàsnovasrealidadesqueseapresentavam.Emumesforçodeunificação,

Posteriormente,aResolução259,de21/03/05,quebuscouconsolidaraestrutura, a organização e o funcionamento dos juizados federais do TRF-3ªRegião,dispõequeo“JuizadoPadrãoéintegradoporVaras-GabineteeSecretariaúnica(...)”equeavara-gabineteécompostaporumcargodejuizfederaltitulareumjuizfederalsubstituto(art.2º).Oseuart.10dispôsqueasecretariaúnicateráatenderá os juizados padrão e básico “com atribuições de atendimento einformação às partes; processamento e execução de procedimentos judiciais;elaboraçãoeconferênciadecálculos;coleta,digitalizaçãoeinserçãodedadosnosistema informatizado; suporte aos gabinetes e treinamento de servidores,utilizando-sedeautoseletrônicoseserviçosdeapoio”

A coordenação e administração da secretaria única cabe ao juizpresidente do juizado especial (arts 4º e 10o da Resolução 259/05) e osservidoresdecadavara-gabineteestãoincumbidos,dentreoutrasatribuições,daorganização e o suporte de audiências, além de colaborar na elaboração eadaptaçãodesentençasrepetitivas,comacoordenaçãododiretordesecretaria.Esta figura do “juiz presidente” sempre foi polêmica entre os magistradosfederais,tendoemvistaquehavendomaisvaras-gabinete,apenasumdentreelesadministrariaasecretariaúnica.Naprática,nosJuizadosFederaisgrandes,comoSãoPaulo,porexemplo,outros juízesauxiliamoJuizPresidentenaconduçãodaadministração.NosJuizadosFederaismédiosoupequenos,emboranãosejauma

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regra geral, os juízes procuram fazer uma gestão compartilhada, no sentido dedefiniremosprincipaisprocedimentosdasecretaria.

As varas-gabinetes possuem estruturas proporcionais à sua dimensões.Assim,porexemplo,noJuizadoEspecialFederaldeSãoPaulo,capital,cadavara-gabinetepossui1(um)OficialdeGabinete(FC-5),2(dois)AssistentesdeGabinete(FC-4) e mais 1 (um) Assistente Técnico (FC-3). As varas-gabinete sãoresponsáveis, na prática, por darem todo o suporte para omagistrado proferirdecisões interlocutórias e prolatar sentenças, auxiliando na elaboração dessasminutas,napesquisajurisprudencial,narealizaçãodasaudiências.

Atualmente,hánoEstadodeSãoPaulo30 (trinta)unidadesde Juizadopadrão, dentre as 44 Subseções Federais - aquelas que não possuem o "JEFpadrão", possuem o denominado "JEF Adjunto". Mas nesses 30 (trinta) JEFspadrõesháasdenominadas"SecretariasÚnicas",comassuas"Varas-Gabinete".NoEstadodoMatoGrossodoSulháapenas01(um)JuizadoEspecialFederalqueéodeCampoGrande(capital).

3.3. Redefiniçãodecargosefunçõeseatividadesdeapoiojurisdicional

Instareconhecerqueasiniciativasreferidasnotópicoanterioraindasãoisoladas e evidenciam uma casuísta readequação das unidades cartorárias,naturalmente como fito de atender às diretrizes de cada projeto. Ainda assim,nota-seuma linha condutoraqueos interliga, qual seja,máxima informatizaçãoderotinasparadesburocratizaçãodotrâmiteprocedimentalinterno,ademandarmenornúmerode funcionáriosparaessas tarefas epropiciar lotaçãomaiornasatividadesdeassessoramentodiretoaosmagistrados.

Segue daí a necessidade de implementar ampla reorganizaçãoadministrativa atenta a essa nova dinâmica de trabalho. À partida, cuida-se deredimensionarosrecursoshumanoscomadestinaçãodaforçadetrabalhoparaatividades-fimdaJustiça.

De acordo com os estudos acima apresentados, a dedicação talvezexcessivadeservidoresparaatividadesmeramenteburocráticasgera,poroutrolado,umasensívelcarênciaporservidoresespecializadosemsuporteaatividadespropriamente jurisdicionais.Asaídaquesevislumbroupossívelparacombateroacúmulos de processos nas rotinas de conclusão, principalmente em unidadescom um quadro desproporcional de servidores e juiz(es), foi dar intepretaçãoextensivaouexpansivaàpermissãolegaldoatualartigoXXXdoCPCeautorizar,


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mediante portarias ou resoluções internas, que servidores com habilidadesespecíficas analisem requerimentos e pedidos das partes e elaborem os textosminuta de decisões e sentenças, que posteriormente são revistos eeventualmenteratificadoscomassinaturadojuizresponsável.

Há pelo menos duas grandes questões envolvidas na análise dessaspráticas:uma,maisdelicadadoquecomplexa,éadadelegaçãodeatividadee,evidentemente,depoderjurisdicional,pordefiniçãoindelegável,aosservidores;aoutra,maiscomplexadoquedelicada,éadacompletadesorganizaçãoestruturaldoJudiciário,quededicaseusrecursoshumanos,amaiorfontedesuasdespesas,paraatividadesmeramenteburocráticas.Aparentemente,oenfrentamentodestaultimaquestão é necessário para se lidar de formadevida coma primeira, quepode estar mais generalizada do que se admita. Esta prática das minutas dedecisõesforaidentificadanosestudossobrefuncionamentodecartóriosjudiciaisde2006e2010eémuitoprovávelque,desdeentão,tenhasetornadoaindamaisfrequente. Nos últimos anos, a demanda aumentou, a estrutura se manteve eforamincorporadasnovasatividadesàpautadejuízesejuízas,comoaoperaçãode bases de dados (v.g., Justiça Aberta, BacenJud, InfoJud, RenaJud, SerasaJud,CNCA, BNMP, CNIA etc.), as que resultam do novo papel de gestor e aquelasnecessárias ao cumprimento de metas de produtividade quantitativa definidaspeloCNJ.

Dopontodevistadagestão,asaturaçãodosistemaeaconcentraçãodefunções em alguns pontos do sistema, pode comprometer outros pontos oumesmo a qualidade do resultado gerado. Uma das saídas recomendadasteoricamente é a reorganização de agentes e funções, para o que a força detrabalho disponível nos cartórios pode ser um foco das medidas. Seguindo asanáliseseconclusõesdosestudosmencionadosanteriormente,algumassoluçõesaventadasemcaráterisolado,alternativooucumulativo,seriam:i)aatribuiçãodefunçãodegestãodoscartóriosevarasaosescrivãesouaumnovoagentejudicialespecializado; ii) a preservação da dedicação domagistrado às atividade-fimdeapreciar e resolver conflitos; iii) a instituição de um corpo funcional de apoio àatividadejurisdicionaldojuiz;comcapacitaçãoespecíficaeexigênciadeformaçãoem Direito, bem como de reciclagem através de cursos disponibilizados pelasEscolas de Servidores, com periodicidade pré fixada; iv) a reorganização dasestruturas de varas e cartórios nos moldes das experiências de setorescentralizados,apresentadasacima.

Iniciativasinstitucionaisisoladascommedidasdessasnaturezasjápodemserobservadasemalguns tribunais, emprimeiroe segundograusde jurisdição.

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Emtermosdedesenho,essasiniciativasadotambasicamenteafiguradochefeouassessor judiciáriodegabinete,comfunçõesdesuporteàatividadedenaturezajurisdicional. E em termos de base normativa, elas optam ora pelo cargocomissionadogenericamenteprevistonaConstituiçãoFederal,orapelacriaçãodeumcargoespecíficonasnormasdeorganizaçãolocal29.

As unidades da federação também disciplinam a criação de cargos eempregospúblicospormeiode suas constituiçõesestaduaisouemnormasdostribunais e, neste sentido, nota-se certa tendência de seguir os parâmetros doartigo 37 da CF/88. Isso, porém, não assegura que, no caso dos serviçosjudiciários,asnormaslocaissejamuniformes.

ApolíticadoCNJnesteaspectotemsidoadatentativadeuniformizaçãodas regras de organização de regimes e trabalhos, cargos e funções pelostribunais.Comoexemplo,ajámencionadaResoluçãoCNJnº88/2010,famosaporfixar as jornadas dos servidores judiciários em oito horas diárias e 40 horassemanais, reitera a regra constitucional de que os cargos em comissão sejamdestinados às atribuições de direção, chefia ou assessoramento (art. 2º). Já aResolução CNJ nº 184/2013 condiciona as propostas legislativas de criação decargosefunçõescomissionadosàcriação(i)denovasunidadesjudiciárias,(ii)decargos efetivos, (iii) de apoio direto ou indireto à atividade judicante ou (iv) dapossibilidade de transformação ou remanejamento dos cargos e funçõescomissionadosjáexistentes(art.10º).Nocasoespecíficodecargosdesuporteàatividadedosjuízesdeprimeirograu,oProvimentoCNJnº22/2012asseveraqueos tribunaisdevemdistribuí-losdemaneiraequânime,semdistinçãodaáreadeatuaçãodecadaum.

Nãohá,porém,uniformidadequantoànaturezados cargosde suportejurisdicional aos juízes. No âmbito do Poder Judiciário daUnião, cujas carreirassão organizadas pela Lei 11.416/2006, eles podem até ser enquadrados comocargosefetivosdascarreirasfederais,nafiguradoAnalistaJudiciário,emcujorolde atribuições estão a supervisão técnica, assessoramento, estudo, pesquisa,elaboraçãodepareceresou informaçõeseexecuçãode tarefasdeelevadograudecomplexidade (art.4o).Amesma lei restringeasatividadesdaárea judiciária29Oartigo37daConstituiçãoFederal, que regeo serviçopúblico,permitea livrenomeaçãodeumaparceladoscargoscomissionados,osquaisdestinam-se,emsuatotalidade,àsatribuiçõesdedireção,chefiaouassessoramento,sendoobrigatóriooprévioestabelecimento,emleiespecífica,docarátercomissionadodetaiscargos.Emoutrotrecho(art.96e97),aConstituiçãoreconheceacompetênciadostribunaisparaproporaosrespectivosPoderesLegislativosacriação,aextinçãoearemuneraçãodeseuscargos.


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aos bacharéis em Direito, abrangendo processamento de feitos, execução demandados,análiseepesquisade legislação,doutrinae jurisprudêncianosváriosramos do Direito, bem como elaboração de pareceres jurídico. Neste sentido,pareceperfeitamente razoávelqueumAnalista Judiciáriodaárea Judiciária sejadestacadoparaefetivosuporteaosjuízesdotribunalqueoemprega.

No entanto, parece mais comum em tribunais federais e estaduais aconfiguraçãodasatividadesdesuporte jurisdicionalaos juízessobaqualificaçãode assessoramento típico, passíveis de provimento em comissão, associada aorequisitodaformaçãosuperioremDireito.Naescaladefunçõescomissionadasecargoscomissionadosdo JudiciáriodaUnião (FC-01aFC-06eCJ-01aCJ-04,emordemcrescentederesponsabilidade),ospostosdesuporteaosjuízescostumamvariar entre FC-03 e FC-05 ou entre CJ-01 e CJ-0230. As responsabilidadesatribuídasaoscargosdesuportevãodesdeaassessoriatécnica/jurídicaaosjuízesaté a representação do próprio magistrado na realização de inspeções efiscalizações de órgãos subordinados à respectiva jurisdição (v., p. ex., PortariaConjunta TJDFT 25/2010; RegulamentoGeral TRT-24; Portaria TRF 1 PRESI/650-265/2004).

Em São Paulo, a assistência a juízes de primeiro grau é incipiente. Pormeio da LC nº 1.172/2012, o TJSP criou um cargo comissionado de assistentejudiciário para cada juiz vitalício, também exigindo dos pretendentes formaçãosuperior em Direito. Não se definiu, porém, as responsabilidades atribuídas aocargonestaLCnemnaleiqueinstituiuoplanodecargosecarreirasdoTJSP(LC1.111/2010). Em segundo grau, as atribuições do assistente judiciário sãodefinidaspelaLC1.111/2010,quaissejam,garantiraosjuízesassistênciaeapoiodeordemjurídicaempesquisasenosprocessos.

3.4. Redefiniçãodecompetênciaseafigurado“gestorjudicial”

Areorganizaçãodosserviçosjudiciáriostocaaindaotemadaformaçãoedefinição de competências. Demodo geral, o que se observa é a falta de umadefiniçãofunçõesgerenciaise,nocaso,dedemarcaçãoclaraentreasatribuiçõesgerenciaisdejuízeseescrivãesparaummesmocartório.

A exigência de qualificação em ciências jurídica parece ser um traçodistintivode juízeseescrivães.Embora,entreestes,ocargode juizsejaoúnico30Emalgunstribunais,comonoTJDFT,admite-sequecargosdesuportedediferentesníveisemummesmogabinetedeprimeirograu.

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legalmente obrigado a comprovar formação prévia emDireito (CF, art. 93, I), aprática dos tribunais nas últimas décadas tem sido a de atribuir o encargo deescrivão,semprequepossível,aosegressosdestamesmaárea.

Talprática tambémtemse integradoaoregramentoadministrativodostribunais. Em sua Resolução nº 147/2012, o CNJ ressalta a preferência pelosbacharéisemDireitonaindicaçãoaoscargosdediretordesecretariadasVarasdoTrabalho,porexemplo.NasdemaisjustiçasdaUnião,aformaçãoemDireitotemsido instituída como requisitoobrigatórioparaa indicaçãoaos cargose funçõescomissionadoscorrespondentesaosdeescrivão(v.,novamente,PortariaConjuntaTJDFT25/2010;RegulamentoGeralTRT-24;PortariaTRF1PRESI/650-265/2004).O TJSP adota o viés da preferência pelos bacharéis em Direito (RegulamentoInternodosServidores,art.6º,III).Osdemaistribunaisestaduaisoscilamentreosmodelosdeobrigatoriedadeepreferência.

Vale considerar, no entanto, que formações jurídicas pressupõembaixíssima formação gerencial.Os cursos de formação jurídica dedicama quasetotalidade da carga horária a disciplinas exclusivamente jurídicas. Com isso, amaiorpartedosbacharéisemDireitonãotemqualquercapacitaçãogerencial.Osmétodos de recrutamento e seleção dos tribunais reforçam este fenômeno namedida em que a seleção se dá basicamente com base em memorização deconteúdos jurídicos. A pretensa suficiência do conhecimento jurídico acaba porreforçar,também,oamadorismodagestãonoJudiciário,oqueproduzimpactosdiretossobreodesempenhodaJustiça31.

Dopontodevistanormativo,oprincípiodaeficiênciadaadministraçãopública (art. 37) porque também vincula, naturalmente, os serviços de justiça,podesugerirexigênciadecapacitaçãogerencialdosagentespúblicosresponsáveispelagestãodasvarasecartóriosjudiciais.Noplanodalegislaçãofederal,porém,nãopareceexistirnormanestesentido.OCNJtemproduzidoalgumasreferênciasimportantes sobre o assunto, mas a gestão por competências não apareceexpressamentedentreosobjetivosdoPlanoEstratégicodoJudiciário2015-2020.

Nocampodaformaçãoedodesenvolvimentoprofissionais,aResoluçãoCNJ n. 159/2012 estabelece diretrizes administrativas e financeiras para acapacitação dos recursos humanos do Judiciário, atribuindo ao Centro de

31Nestesentido,convéminvocar,novamente,osprincípiosdaAdministraçãoPúblicacontidosnoart. 37 da CF, sobretudo o da eficiência, para reclamar a capacitação gerencial dos agentespúblicosresponsáveispelagestãodoscartórios.


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Formação e Aperfeiçoamento de Servidores – CEAJud, órgão do CNJ, acoordenaçãodaformaçãoedacapacitaçãooferecidasaosserventuários(art.5º),bemcomodeterminandoqueostribunais incluamemseusorçamentosrubricasespecíficasparasuasEscolas Judiciais (art.7º).EaeResoluçãoCNJn.192/2014aprofunda parte das propostas antecedentes, instituindo a Política Nacional deFormaçãoeAperfeiçoamentodosServidoresdoPoderJudiciário,aqualefetivaoconceitodecompetênciaprofissionalnosprocessosdequalificaçãodosrecursoshumanos dos tribunais e vale-se do mesmo para sistematizar a aquisição e odesenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes essenciais eestratégicaspelosservidores(art.2º).

Ainda no âmbito administrativo, o VII Encontro Nacional do Judiciárioaprovou,paraaJustiçaEstadualem2014,ametaespecíficadomapeamentode,pelo menos, 60% das competências dos tribunais, até 31/12/2014, a fim delastreara implantaçãodagestãoporcompetênciasnestesegmentoda Justiça–metaalcançadaporsomentequatrotribunaisestaduaisdopaís.

Duas experiências institucionais de tribunais parecem se destacar naadoçãodacompetênciacomoinstrumentodegestão,adoTribunaldeJustiçadoRio de Janeiro (TJRJ) e a do Tribunal de Justiça doDistrito Federal e Territórios(TJDFT)32.Atítulomeramenteilustrativo,oroldecompetênciasmapeadasparaocargo de escrivão (diretor de secretaria) conta com as seguintes competênciasgerenciais específicasmapeadas e indicadas abaixo, as quais poderiam integrareventuaispropostasdecapacitaçãodosgestores:

32Asnormasinternasqueregramessasiniciativas(deimplantaçãodagestãoporcompetênciasougestão do desempenho por competências) são escassamente disponibilizadas e não foramlocalizadas nos portais eletrônicos desses tribunais. Em suas buscas, este pesquisador recebeuresposta apenas, daAssessoria da SubsecretariaGestãodePessoas (SUGIP – TJDFT), na qual seconfirmouaPortariaConjuntaTJDFT88/2014comomarconormativodagestãodedesempenhoporcompetênciasnaqueletribunal.

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Tabela:1Competênciasgerenciaisespecíficasmapeadasparaocargodeescrivão(diretordesecretaria)1) Argumentacomdomíniotécnicoedeformaatualizada,

sobreosaspectospertinentesàunidade.2) Mobilizaaequipeparaoalcancedemetaseindicadores

estratégicos,deacordocomasdiretrizesgerenciaisdaunidadesuperior.

3) Identificaosproblemasaseremencaminhadosparaachefiaimediata,solucionandopreviamenteaquelespertinentesàssuasatribuições.

4) Avaliaosresultadosdasatividadesdesenvolvidas,zelandopelasuaqualidade.

5) Promoveaçõesquefacilitamaadoçãodepráticasinovadorasnosprocessosdetrabalho.

6) IntermedeiaacomunicaçãoentreaequipeeoMagistradoouaCorregedoria,contribuindoparaofluxoágildasinformações.

7) Negociasoluçõesemsituaçõesdetrabalho,visandoaomelhorresultadoparatodososenvolvidos.

8) Mobilizaaequipeparaasmudanças,agindodeformapositivaperanteonovocontexto.

9) Demonstradomíniodossistemasinformatizadospertinentesàsuaáreadeatuaçãobemcomoconhecimentodesuaatualização.

10) Ofereceoportunidadesparaosservidoresassumiremnovasresponsabilidadesnotrabalhodaunidade.

3.5 –AnovalegislaçãoeagestãodaJustiça.

É entendimento comum que a efetiva implementação dos princípios eregrasdoNCPCdependerão,emgrandeparte,deumaadequada reorganizaçãojudiciária,emqueagestãodaJustiçadeveráassumiropapeldeprotagonista.

Deixandodeladoosprincípioseregrasqueregerãoajustiçaconsensual(com a criação e efetiva implantação dos CEJUSCs), que oferecem um bomrepertóriopor intermédiodaResoluçãon.125doCNJ,daLeideMediaçãoedopróprio Código de Processo Civil de 2015, este não é pródigo em disposiçõesatinentesàmatéria.

Realmente, em relaçãoà delimitação das funções dosservidores doJudiciáriohánoNCPCumúnicodispositivoqueremeteaoTribunal,qualseja,o


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artigo150,quedispõe:"Emcadajuízohaveráumoumaisofíciosdejustiça,cujasatribuiçõesserãodeterminadaspelasnormasdeorganizaçãojudiciária."

O§1º,doartigo152doNCPCaindadeterminaqueojuiztitulareditaráatoafimderegulamentaraatribuiçãodoescrivãoouchefedesecretaria,previstanoincisoVI(praticar,deofício,osatosmeramenteordinatórios).

Noquediz respeito aoAssistente Judiciário, o cargo foi criadopela LeiComplementarn. 1.172,de10deabril de2012,quenadadispôs sobreas suasfunções.

A título exemplificativo, é oportuno recordar que, posteriormente, aPortaria n. 8.563/2012 do Tribunal de Justiça de São Paulo, regulamentou oprovimento dos cargos de Assistente Judiciário, dispondo no artigo 1º, serematribuiçõesdo cargo: "Prestar atendimento técnico-jurídicoe administrativoaosJuízes de Direito, preparando osprocessos que lhe forem determinados,realizando pesquisas de ordem jurídica, auxiliando em audiências e outrasatribuiçõesdeterminadaspeloMagistrado."

Os servidores, inclusive aqueles queexercem cargos de gestão (deconfiançadojuiz-DiretordeServiço,OficialMaioreEscrevente-Chefe).têmsuasfunçõesregulamentadasnasNormasdeServiçodaCorregedoriaGeraldaJustiçaeno Regulamento Interno dos Servidores do Tribunal deJustiça, tendo suasatribuiçõesmelhordelimitadasnoNCPC,nosartigos151a155.

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4. Recomendaçõespropositivas

Àguisadeconclusãodetudoquedecorredesterelatórioedasanálisesedebates por ocasião dos trabalhos que conduziram esta investigação,apresentamosalgumassugestõesqueentendemospossammelhoraragestãodaJustiça.

1. criação de novos cargos (como gestor judicial, assessor degabinete, juiz gestor, etc), podendo ser capacitados para oexercíciojuízeseservidoresjáexistentes.

2. redesenho na estrutura dos cartórios a partir do avanço nainformatização, restringindo o número de funcionáriosresponsáveisporrotinasburocráticascomrespectivoaumentonaassessoriadegabinete.

3. Expansão das unidades de processamento remoto, com anecessária reorganização administrativa e formação de equipetreinada, viabilizando o assessoramento à distância paraserventiascomexcessodeprocessoselentidãonatramitação.

4. CapacitaçãoespecíficadosservidoresdeapoioaoGabinete,comexigência de formação em Direito e reciclagem por meio decursos disponibilizados por Escolas de Servidores, comperiodicidadepré-fixada;

5. Formaçãocontinuadademagistradosparaocargodecorregedordo cartório do futuro, assim como também para o cargocumuladodecoordenadordoCEJUSC.

6. Capacitaçãoespecíficadegestoresdecartório, compropostadeconteúdoprogramáticodessacapacitação;

7. Exigênciadeconhecimentosdegestão,soluçãodeconflitos,etc.emconcursosparaingressonoJudiciário

8. Instituiçãodeplanodecarreiraefetivoparaservidores,combasenas competências, a fim demelhorar a qualidade do serviço deescreventeseauxiliaresjudiciários;


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9. Estabelecimentoderotinasdetrabalhoparacadafunção,atravésdeorganogramaspor“filadetrabalho”(nomenclaturaespecíficadoprocessodigital).

10. RevisãodasNormasdeServiçodaCorregedoriaGeraldaJustiça,poisasatuaissãomuitomaisadequadasaoprocessofísicoqueaodigital;

11. Disponibilidadedebasesesistemasdedadosparapesquisadorespensarememnovosmodelosdeorganizaçãoefuncionamento.

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