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Cenários de transformação para as empresas de varejo e consumo

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Apresentação

O mundo passa por uma série de mudanças, identificadas como megatendências, que estão causando grandes disrupções no ambiente de negócios e, muitas vezes, forçando as organizações a transformar o próprio DNA para enfrentar os desafios que têm pela frente. Essas cinco megatendências podem ser sintetizadas como: mudanças demográficas, deslocamento do poder econômico global, urbanização acelerada, mudanças climáticas e avanços tecnológicos.

A presente publicação analisa o impacto dessas megatendências, de forma isolada ou em conjunto, nas empresas do setor de varejo e produtos de consumo – e busca trazer outros elementos para as empresas refletirem sobre o futuro.

Nesse contexto, são apresentados cenários sobre a eficiência baseada na remodelação de empresas do setor varejista e suas presenças nos canais físico e digital, além de outros perfis de colaboração com os fornecedores para aumentar o entendimento sobre o comportamento de consumidores e, assim, viabilizar uma experiência de compra mais atraente.

Esperamos que a publicação seja útil para as organizações refletirem sobre os seus desafios no plano futuro do mercado de varejo e consumo.

Boa leitura!

Fernando Alves Ricardo Neves Sócio-presidente Sócio e líder de Varejo e Consumo PwC Brasil PwC Brasil

2 | Cenários de transformação para as empresas de varejo e consumo

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Introdução ............................................................04

1. Como as megatendências estão afetando o setor? ................................................06

2. Qual será o nível de disrupção no setor de varejo e consumo? ..............................................08

3. Os seis cenários possíveis de transformação ........11

Cenário de consumo 1: Novos entrantes investem em ofertas inovadoras ................................................... 12

Cenário de consumo 2: Empresas globais de bens de consumo se tornam mais ágeis ...................................... 14

Cenário de consumo 3: Empresas de produtos de consumo passam a ser também varejistas ...................... 16

Cenário de consumo 4: Marcas globais abraçam causas sociais ................................................................ 18

Cenário de varejo 1: Varejistas remodelam suas presenças nos canais físico e digital ............................... 20

Cenário de varejo 2: Colaboração entre varejistas e fabricantes para entender o consumidor ..................... 24

Considerações finais ..............................................26

Sumário


Introdução O mundo está mudando em um ritmo muito acelerado. Em nenhum outro momento da história as transformações sociais, políticas e, principalmente, tecnológicas ocorreram em períodos tão curtos. Nos últimos cinco anos, por exemplo, a popularização dos dispositivos móveis e o sucesso de redes sociais como o Twitter, o Facebook e o Instagram provocaram uma metamorfose nas formas de comunicação e relacionamento, seja no plano individual, corporativo ou governamental.

Em nossas análises e estudos pelo mundo, identificamos cinco grandes movimentos com influência importante hoje e nas próximas décadas. Eles incluem mudanças demográficas, deslocamento do poder econômico global, urbanização acelerada, mudanças climáticas e avanços tecnológicos. Essas megatendências globais estão causando fortes disrupções nos negócios e forçando as empresas de varejo e consumo a se reinventar. Essa transformação é muito mais complexa que uma mudança nos processos de gestão, que implica um único resultado definido.

Empresas de varejo e produtos de consumo precisarão transformar seu próprio DNA para enfrentar os desafios das grandes disrupções que se aproximam. Este artigo descreve como essas questões afetam as empresas de varejo e consumo e as impulsionam a reagir e se transformar para se manterem competitivas no mercado. Também propõe alguns cenários que podem servir de inspiração e estimular a reflexão sobre o futuro. Como ponto de partida para esse planejamento de cenários, usamos as cinco principais megatendências e os fatores de disrupção que estão movimentando o setor, conforme a figura a seguir:

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Os seis cenários de transformação do setor que serão debatidos nesta publicação, se dividem em dois segmentos da cadeia de valor: o varejo e as indústrias de bens de consumo.

um Como as

megatendências estão afetando o setor?

Qual será o nível de disrupção no setor? Em que lugares? Quando?

Qual é a previsão do futuro para o setor? Quais são os cenários do mercado plausíveis?

Mudanças demográficas

e sociais

Deslocamento do poder

econômico global

Urbanização acelerada

Mudanças climáticas e

escassez de recursos

Avanços tecnológicos

Perfil de disrupção do setor

Comportamento do consumidor

Modelo de produção,

serviçoDistribuição Concorrência

Ambiente regulatóriod

ois

três Considerar

tempo, localização geografica e transformações em outros setores

Possíveis evoluções dosetor, convergênciasem super clusters?

Quais estratégias têm mais chances de sucesso?

Cenário Consumo

1

CenárioConsumo

2

CenárioConsumo

3

CenárioConsumo

4

CenárioVarejo

1

CenárioVarejo

2

São quatro realidades alternativas para o setor de bens de consumo:

Cenário de consumo 1: Novos entrantes investem em ofertas inovadoras.

Cenário de consumo 2: Empresas globais de bens de consumo se tornam mais ágeis.

Cenário de consumo 3: Empresas de produtos de consumo passam a ser também varejistas.

Cenário de consumo 4: Marcas globais abraçam causas sociais.

E dois cenários diferentes para o varejo:

Cenário de varejo 1: Varejistas remodelam suas presenças nos canais físico e digital.

Cenário de varejo 2: Colaboração entre varejistas e fabricantes para entender o consumidor.


umAs megatendências estão entre os fatores mais importantes por trás da necessidade das empresas de repensar suas propostas de valor. Compreender essas tendências – e como elas se cruzam – é fundamental para debater o que pode acontecer no futuro e como isso pode afetar o seu negócio.

Os gastos da classe média global alcançarão US$ 51 trilhões em 20301. Até lá, as empresas de varejo e consumo precisarão encontrar um equilíbrio entre produtos para a população idosa em alguns países e para a crescente população jovem em outros. Em países desenvolvidos, os cidadãos com mais de 65 anos superam em quantidade os jovens com menos de 15. O comportamento dos consumidores muda rapidamente à medida que os jovens adotam as inovações tecnológicas — e uma nova classe de cidadãos globais está cada vez mais consciente sobre saúde e meio ambiente.

Os impactos das alterações climáticas já custam ao mundo mais de US$ 1,2 trilhão anualmente, consumindo 1,6% do PIB global por ano. Até 2030, esse percentual dobrará2. Em um mundo interdependente, os desastres naturais afetam os centros de produção e a cadeia global de suprimentos, ao mesmo tempo que a escassez de matérias-primas eleva os custos de produção.

Como as megatendências estão afetando o setor?

Paralelamente, problemas de qualidade e disponibilidade de água aumentam o rigor da regulamentação governamental.

A concentração de pessoas e recursos em áreas compactas representa uma combinação poderosa para o desenvolvimento econômico e social, mas o ritmo atual de crescimento das cidades não pode continuar, pois é insustentável.

Hoje, os grandes centros movimentam cerca de 80% da economia global, mas a urbanização descontrolada também resulta em superlotação, pobreza e baixa escolaridade. Essas condições afastam e desestimulam o desenvolvimento de talentos, que são o principal motor de crescimento dos negócios. As corporações precisarão se esforçar para vencer o desafio de desenvolver a força de trabalho do amanhã, a mão de obra qualificada necessária para tornar suas empresas bem-sucedidas no longo prazo.

Um mundo mais populoso, urbanizado e próspero demanda uma quantidade de energia, alimentos e água maior, o que gera uma preocupação econômica crescente. Mantida a atual tendência de consumo, as reservas conhecidas de petróleo e gás disponíveis no planeta podem se esgotar em meio século, é preciso se preparar para aumentos de preços e novas alternativas energéticas.

1 MorganStanley SmithBarney, Asian Affluence: The Emerging 21st Century Middle Class, junho/2011.2 Fiona Harvey, “Climate Change is Already Damaging Global Economy, Report Finds,” The Guardian, 25 de setembro de 2012.

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Em 2050, os moradores dos centros urbanos representarão 66% da população global, o que já inclui 28 megacidades com mais de 10 milhões de pessoas cada.3 Os habitantes das cidades costumam dirigir menos e comprar mais; eles preferem viagens de compras frequentes e pequenos pacotes.4 Lojas de produtos orgânicos estão conquistando mais espaço, impulsionadas por boomers e millennials conscientes sobre saúde.5

O deslocamento do poder econômico global também afetará os negócios. Até 2030, a população africana deve aumentar em 468 milhões de pessoas, e a da Ásia, em 502 milhões. A previsão é de que os dois continentes respondam por 88% do aumento da população global. Praticamente metade de todas as vendas do varejo ocorrerão nos mercados emergentes.6 As empresas de países emergentes conseguirão disputar com mais facilidade os mesmos consumidores que grupos maduros com sede em economias avançadas.

Entre as razões estão os maiores investimentos domésticos em infraestrutura e educação, além de investimentos diretos estrangeiros que, em alguns países, resultaram em expressivos ganhos na produtividade.

Em 2020, a quantidade de dispositivos móveis com acesso à internet dobrará no mundo para 50 bilhões.7 As compras online continuarão a crescer em detrimento das visitas às lojas. Os millenials — que cresceram mergulhados na tecnologia e seguem suas marcas favoritas nas redes sociais — representam mais de metade de todos os compradores,8 e 72% deles fazem suas compras por meio dos dispositivos móveis, no Brasil, ao menos uma vez ao ano.9 Os consumidores do futuro são mais do que apenas consumidores — eles se transformarão em criadores de conteúdo, promotores e embaixadores de marcas.

Para o Brasil, esse cenário de grandes transformações parece ainda mais desafiador. Afinal, o crescimento registrado no passado recente, com redução da pobreza e ampliação da classe média, representou um avanço importante para os brasileiros, mas não é garantia de um futuro promissor. A inflação volta a preocupar, o déficit da Previdência precisa ser solucionado, faltam recursos para investir e a poupança interna é muito baixa. Cada vez mais a formação de alianças e blocos econômicos desempenhará papel relevante no desenvolvimento das nações, embora a parceria com o Mercosul não tenha mostrado benefícios econômicos tão relevantes.

O país precisará lidar com todas essas megatendências sem ter resolvido os problemas que afetam sua competitividade – como baixa produtividade, gargalos de infraestrutura, burocracia ineficiente, tributação complexa, carga fiscal pesada e insegurança em relação aos marcos regulatórios. O momento exige uma revisão de estratégias e da agenda de prioridades para dar sustentabilidade ao crescimento da nossa economia, aliado a todas essas mudanças.

3 ONU, Departamento de Assuntos Econômicos e Sociais, World Urbanization Prospects 2014 Revision, 2014.4 PwC, Retail and Consumer Insights, janeiro/2015.5 Jones Lang LaSalle, Retail Shop Topic, setembro/2014.6 PwC, Cities of Opportunity: Through a Retail and Consumer Lens, dezembro/2012.7 DHL Trend Research and Cisco Consulting Services, Internet of Things in Logistics, 2015.8 PwC, Total Retail 2015: O varejo e a era da disrupção, março/2015.9 PwC, Total Retail 2016: A revolução que os consumidores almejam com a execução que os conquista, Abril/2016.


Qual será o nível de disrupção no setor de varejo e consumo?

doisO que a maioria das indústrias experimenta como disrupção geralmente não é uma mudança repentina com uma única origem, mas a interação acumulada de uma gama de fatores.

• Novos comportamentos do consumidor – quando a inovação, a economia e a demografia alteram a jornada de compra.

• Concorrência – com outros players na cadeia de suprimentos e em outras indústrias.

• Novos modelos de produção e serviço – quando novas tecnologias mudam a forma como uma empresa cria seus principais produtos.

• Distribuição – novas infraestruturas digitais que refinam e alteram canais para os consumidores.

• Regulamentação – novas regulamentações podem indicar mudanças mesmo em áreas improváveis; possível afrouxamento da regulamentação sobre drones.

Quando o assunto é disrupção, como os CEOs do setor de varejo e bens de consumo se comparam com os de outras indústrias?

Com base nos resultados da nossa 19ª Pesquisa Global com CEOs

Volatilidade das taxas de câmbio

Mudanças regulatórias no setor

Aumento da carga tributária

Mudanças no comportamento do consumidor

Disponibilidade de mão de obra capacitada

Global Varejo Consumo

73%

79%

69%

60%

72%

81%

79%

78%

77%

69%

81%

80%

79%

73%

73%

Fonte: PwC, 19ª Pesquisa Global com CEOs - O novo sentido do sucesso para varejo e consumo, 2016

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Todos os anos acompanhamos as mudanças no comportamento do consumidor no mundo por meio da pesquisa Total Retail. Em 2016, observamos que algumas tendências identificadas em edições anteriores da publicação tornaram-se realidade. Os dispositivos móveis passaram a ser ferramenta indispensável na jornada do consumidor para pesquisar produtos, comparar preços e efetivamente realizar a compra. Em paralelo, vimos como as redes sociais se tornaram influentes na relação com o varejista, nas análises sobre produtos e na divulgação de ofertas.

Os consumidores estão muito mais exigentes em suas escolhas, demandam confiança no relacionamento e estão ávidos por mais valor durante a experiência de compra. Tudo isso exige um rompimento com o que o modelo tradicional do varejo oferece e, consequentemente, mais investimentos em inovação, com foco principalmente nas pessoas e na transformação digital.

Diante de todos esses fatores que, impulsionados pelas megatendências, impactam as empresas de varejo e consumo, desenvolvemos um painel (ver quadro a seguir) com algumas reflexões que podem direcionar uma revisão estratégica dos negócios. Um dos focos dessa revisão deve ser a reinvenção do relacionamento com esse novo consumidor, munido de informações e recursos digitais e engajado nas causas sociais e políticas. Mas ela também deve explorar ao máximo o compartilhamento de recursos e as oportunidades de integração em comunidades, ampliando o contato, entendendo as novas demandas do mercado e se fazendo presente em um ambiente cada vez mais competitivo.

Cada continente está se ajustando e convivendo com seus desafios mais críticos nesse contexto de disrupção. A Europa enfrenta, cada vez mais, o desafio de se manter competitiva contra concorrentes de fora de sua indústria tradicional local, como a Amazon. Nas Américas, os millenials inovam na forma de experimentar e não apenas comprar produtos. A experiência é mais valorizada que a posse. Isso gera uma revolução na jornada de compra e nas ofertas relacionadas a entretenimento, viagens e compartilhamento de recursos. Na Ásia, espera-se que o mercado online cresça de forma acelerada e as vendas de varejo por esse canal alcancem US$ 1,3 trilhão até 2019. Por fim, na África, há previsão de que a expansão econômica eleve a maioria dos 49 países à condição de renda média até 2025, colocando-os em outro patamar de consumo e oportunidades. Independentemente do continente e do estágio de mudança ou transformação, as novas gerações dão outro ritmo ao consumo e criam novas formas de se relacionar com produtos e marcas.


Megatendências

Dimensões de disrupção

Mudanças demográficas

Urbanização Avanços tecnológicos

Mudanças climáticas, escassez de recursos

Deslocamento do poder econômico

5 anos

Comportamento do consumidor

Modelos de assinatura e clubes de compra ganham popularidade.

Jovens consumidores atraídos por “experiências”, em vez de “coisas”.

Consumidores querem compras rápidas e convenientes, além de programa de devoluções.

População urbana cada vez mais velha.

Dispositivos móveis, pesquisa social, compras online; webrooming.

Produtos ecologicamente responsáveis. Transparência na seleção de fornecedores, produção sustentável etc.

Ascensão de marcas nacionais nos mercados emergentes.

Grande número de consumidores de alta tecnologia em mercados emergentes.

Modelo de produção e serviço

Desejo por produtos locais, frescos, orgânicos.

Loja física como armazém ou com baixo estoque?

Impressão 3D, bebidas feitas em casa para consumidores urbanos.

Uma aceleração nas compras online pode tirar importância da loja física e, assim, criar disrupção no serviço tradicional.

Escassez de matérias-primas (água, açúcar, frutas, especiarias), cadeia de suprimentos frágil que requer inovação de produtos e processos.

Matrizes exportam conhecimento desenvolvido localmente (Tata/Jaguar).

Distribuição Millennials tendem mais a ir direto ao fabricante do que ao varejista multimarca.

Urbanização requer um novo foco na entrega ao cliente final. Em cinco anos, quem será o responsável pela entrega?

Video walls interativos permitirão espaço físico menor.

Emissão de carbono durante a distribuição pode afetar cadeias de fornecimento, relação com fornecedores, apelo para consumidores.

Como as grandes marcas ocidentais construirão redes de lojas/infraestrutura em mercados emergentes?

Número de competidores equivalentes

Novos entrantes mais ágeis na resposta à demanda por produtos mais saudáveis.

Jovens consumidores rejeitam megamarcas não sustentáveis.

Consumidores urbanos preferem formatos mais convenientes e especializados.

De onde virá a próxima Amazon? Que tecnologias ela usará?

Redução da perda de água, expansão sustentável, emissões responsáveis de CO2 podem ser vantagem competitiva.

Cortes drásticos de custos para manter resultado positivo.

Governo e regulamentação

Questões de confiança impulsionam a regulamentação da segurança dos alimentos.

Com poder crescente, as cidades aprovarão cada vez mais leis próprias sobre temas gerais de consumo.

A privacidade de dados rege o bloqueio de acesso a dados online dos consumidores.

Regulamentação da segurança alimentar requer reavaliação dos ingredientes.

Imposto sobre emissões de carbono.

Regimes fiscais mais agressivos nos mercados emergentes, à medida que estes ganham força econômica.

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As empresas de varejo e consumo estão estreitamente relacionadas quando falamos da necessidade de mudança diante o novo contexto de disrupção. No entanto, neste artigo, optamos por diferenciar as realidades e os contextos dos dois grupos, considerando quatro conjuntos de cenários baseados em consumo e dois conjuntos baseados no varejo.

trêsOs seis cenários possíveis de transformação

Para desenvolver cada conjunto, definimos dois eixos, ambos com resultados totalmente diferentes em polos opostos. Os cenários nos quatro quadrantes foram então desenvolvidos com base na combinação de uma série de fatores. Por exemplo, se uma pessoa considerar um cenário que inclua o lado esquerdo do eixo “X” (linha horizontal) e a parte superior do eixo “Y” (linha vertical), ele se parecerá com o quadrante A – um cenário no qual as megamarcas se mantêm fortes com base em suas enormes coleções de marcas icônicas, mas ainda empregam cortes de custos agressivos em algumas áreas do negócio. Isto significa que, para cada cenário desenvolvido, os quadrantes indicam o nível de transformação no setor, onde o quadrante A seria uma posição mais conservadora, enquanto o quadrante D seria a possibilidade mais disruptiva para este cenário, onde os novos serviços e modelos de negócios surgem por influência de novos comportamentos de consumo ou novos competidores. O valor e as limitações desse tipo de planejamento de cenário estão associados ao fato de que as possibilidades de eixos são inúmeras, e também os cenários resultantes.

“O mundo está mudando muito rápido. Os grandes não vão mais derrotar os menores. Serão os rápidos derrotando os lentos.”

Rupert Murdoch, News Corp, fundador

A B

C

X X

Y

Y

D


Cenário de consumo 1: Novos entrantes investem em ofertas inovadoras

Em um possível cenário, as empresas mais tradicionais do setor de bens de consumo chegam a um estado de maturidade no qual, por terem gastos elevados, há pouco espaço para o crescimento do lucro. Ao mesmo tempo, a internet cria um espaço para que os consumidores interajam com novos entrantes, capazes de se conectar com a identidade dos millenials e dos consumidores urbanos de maneira mais direta.

Neste cenário, o investimento dos novos entrantes em ofertas inovadoras é pesado. Um exemplo interessante é o da Veggiebox, que desenvolve uma curadoria de produtos de beleza e alimentos veganos. A empresa oferece opções de assinatura mensal desses produtos de beleza, cuidados com bebês e animais de estimação, além de alimentos vegetarianos, veganos ou para intolerantes à lactose.

No quadrante A, é importante lembrar que, nos Estados Unidos, cortes de custos agressivos atingem outros subsetores que não o de alimentos. A diminuição da classe média e mudanças de hábitos dos consumidores nos EUA e na Europa concentram as vendas nos extremos superior e inferior do mercado de varejo. Com a classe média menor e a concorrência com lojas online, grandes varejistas se voltam cada vez mais para uma mensagem de valor agregado ou um formato premium de alta qualidade.

Formatos com valor agregado continuam a crescer, estendendo seu alcance e sua gama de produtos. Varejistas preferem marcas próprias e limitam produtos de outras marcas, enquanto consumidores querem soluções e são neutros em relação às marcas.

No quadrante B, vale ressaltar que as megamarcas de produtos de consumo compram/desenvolvem marcas de acordo com novas tecnologias e preferências do consumidor. As mudanças nas preferências digitais, nos estilos de vida e na demografia do consumidor aceleram as pressões sobre as megamarcas de varejo para desenvolverem novos modelos e formatos. Os consumidores definem cada vez mais os produtos, não o contrário.

Já no quadrante C, os entrantes ganham participação de mercado por terem um modelo operacional mais simples e enxuto, com custos mais baixos. Eles utilizam, por exemplo, ferramentas que agregam grandes volumes de dados para aplicar uma precificação dinâmica nos segmentos em que os consumidores buscam conveniência. Os consumidores poderão usar esses agregadores para montar uma cesta básica de produtos a preço fixo.

Por fim, no quadrante D, os novos entrantes precisam inovar e investir em experiências personalizadas para o consumidor, que é quem, de fato, define cada vez mais os produtos, não o contrário. Alguns varejistas fazem parcerias com empresas dos setores químico e eletrônico para desenvolver produtos customizados de marca própria, com base na mesma linha de produção, usando impressão 3D.

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A B

C

Megamarcas enfatizam marcas

testadas e aprovadas, além de corte de

custos para atingir resultados

Megamarcas desenvolvem ou compram várias marcas diferenciadas (Coca-Cola/Red Bull)

Entrantes ganham participação de

mercado dasmegamarcas e

mantêm modelo de baixo custo

Entrantes investem pesadamente em novos produtos/serviços ou correm o risco de ser substituídos

Corte de custos agressivo se dissemina para além do subsetor

de alimentos

Cortes agressivos perdem força; resultados alcançados via crescimento

Domínio do modelo de megamarcas

Obsolência do modelode megamarcas diante de tenologias disruptivas e entrantes inovadores

D

Cenário de consumo 1

Ainda que ganhem destaque, os novos entrantes precisarão investir muito para manter seu caráter inovador e conseguir atender às crescentes demandas dos millenials e do consumidor urbano, de maneira consistente, sem serem adquiridos pelos players tradicionais.

Um exemplo brasileiro é a microcervejaria Wäls, que, no início da década de 2000, concentrou-se na produção de cervejas alternativas às pilsen, populares para o paladar brasileiro, com receitas de escolas menos conhecidas no país, como a belga. Inovando em seus métodos produtivos e na gama de produtos, a Wäls foi adquirida pela Ambev em 2015, para fazer parte do portfólio de marcas de cervejas diferenciadas da empresa.10

10 “Ambev compra a cervejaria artesanal Wäls, de Minas”. http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/ambev-compra-a-cervejaria-artesanal-wals-de-minas.


Cenário de consumo 2: Empresas globais de bens de consumo se tornam mais ágeis

É possível também que haja uma transformação no setor de bens de consumo com o uso de novas mídias de publicidade e do big data, em detrimento de meios tradicionais e mais massificados de comunicação, para personalizar, em tempo real, as ofertas ou a comunicação de acordo com as necessidades do consumidor.

A fabricante de cosméticos Natura, ao ver o rápido crescimento da quantidade de fãs em suas redes sociais, passou a utilizar o Instagram como plataforma de e-commerce em parceria com a startup Socialbuy. Por meio desse sistema, os usuários podem adquirir todos os produtos divulgados na página da marca.11

A busca pela inovação favorece novos estilos de liderança: lidar rapidamente com falhas e sem gastar muito, adaptar-se, ser ágil, focar no resultado e rejeitar a burocracia avassaladora. Novos produtos são compartilháveis, sustentáveis, portáteis — uma consequência da economia de compartilhamento adotada pelos millennials, que corrói a ideia tradicional de propriedade. Nesse ambiente, o capital é investido na criação novos produtos e serviços ao invés de somente aprimorá-los.

11 “Natura passa a vender produtos pelo seu perfil do Instagram”. http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/natura-passa-a-vender-produtos-pelo-seu-perfil-do-instagram

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A BEmpresas globais de bens de

consumo tornam-se mais ágeis, mas o

crescimento ainda vem de marcas

renomadas

Empresas globais de bens de consumo tornam-se mais ágeis e investem pesadamente em inovação para impulsionar crescimento

Empresas globais de bens de consumo lançam

de maneira agressiva marcas renomadas em mercados emergentes

para tentar estimular o

crescimento

Empresas globais de bens de consumo tentam e não conseguem se reformular para acompanhar concorrentes mais ágeis

Os consumidores continuam a se identificar com

produtos com valor agregado

Produtos premium/orgânicos têm a completa aceitação dos consumidores

Players tradicionais experimentam a disrupção para transformar seu modelo de negócio

Entrantes transformam o modelo de negócio de empresas de bens de consumo

C D



Um cenário real é o da abertura de lojas de varejo por empresas de produtos de consumo. Mesmo com a redução do espaço de loja promovida pelos varejistas, a fragmentação de canais, própria da economia digital, ainda requer pontos de venda atraentes que enfatizem a experiência do consumidor. E diversas grandes empresas de produtos de consumo dispõem de capital – outro fator que poderia levar a investimentos, como, por exemplo no quadrante D, em formatos de lojas.

Os millennials demandam experiência, diferenciação e personalização e respondem de forma positiva a tecnologias digitais na loja como telas interativas, expositores com tecnologia touch-screen, iluminação personalizada nos provadores com apenas um toque e espelhos com memória digital que dão uma visão 360º dentro dos provadores. Em última análise, a maioria dos consumidores ainda quer ter uma experiência sensorial antes de concluir a compra.

Cenário de consumo 3: Empresas de produtos de consumo passam a ser também varejistas

Quando gerida por uma empresa do setor de bens de consumo, a loja física consegue materializar sua essência e seu propósito de maneira mais convincente e direta ao consumidor do que se estivesse disputando espaço dentro de um varejista multimarcas, onde teria pouca abertura para se comunicar.

Empresas de produtos de consumo como a Adidas lançaram no Brasil suas lojas flagship, que são icônicas no mundo, com experiências imersivas e tecnológicas, produtos exclusivos com estoque limitado (em parceria com outras empresas), e ambientes que convidam os consumidores a desfrutar de uma experiência envolvente, social e interativa (cenário do quadrante D). Para atender às expectativas dos consumidores e combater a concorrência online, essas lojas tornam-se uma alternativa a restaurantes, cafés e cinemas (como ocorre no quadrante B). Os millennials invadem esses ambientes imersivos e permitem que os fabricantes desenvolvam seus próprios dados sobre os consumidores nos pontos de venda, dependendo muito menos dos seus parceiros de varejo.

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A BEmpresas de produtos de

consumo atendem aos pedidos dos

consumidores em suas casas por vários canais

Empresas de produtos de consumo passam a oferecem serviços além do esperado como um "Coca-Cola Café"

Entrega estendida em casa pelo

Walmart.com +

Empresas de produtos de consumo criam canais para experiência imersiva de suas marcas em lojas

Valores tradicionais de consumo dos clientes

Surgimento de “experiências” vs. foco nos produtos

Relacionamento direto com os consumidores

Varejistas controlamos canais de acesso ao mercado

C D



Apenas 7 das 20 principais marcas líderes de 1999 conseguiram se manter nesse grupo 15 anos depois.12 A informação é da pesquisa Bonfire of the Brands, que a PwC realizou para entender melhor as atitudes de 200 mil consumidores em relação a 6.700 marcas globais. Obviamente, sabemos que as marcas globais de hoje querem se manter na liderança daqui a 15 anos.

Por esse motivo é tão curioso o cenário que mostra as marcas preocupadas com várias questões sociais. Uma das muitas transformações causadas pelos millenials na jornada de compras são os novos sentidos atribuídos ao consumo. Eles estão mais preocupados com a ética das ações e os valores defendidos pelas empresas varejistas e de bens de consumo, em todos os seus processos. Por esse motivo, se as marcas desejam se manter na liderança, elas deverão também estar preocupadas com várias questões sociais.

Atualmente, as grandes empresas de produtos de consumo são bastante ativas nessa área. Por exemplo, Kellogg, Kraft e Natura assumem posições firmes em relação a questões sociais, oferecendo opções de produtos mais saudáveis, colaborando com ONGs, apoiando um imposto sobre emissões de carbono e reduzindo o consumo e despoluindo a água.13

Cada vez mais, os conselhos de administração têm se envolvido com acionistas ativistas para discutir questões relacionadas à remuneração por desempenho dos CEOs buscando levar em conta aspectos que vão além dos resultados estritamente financeiros, como

Cenário de consumo 4: Marcas globais abraçam causas sociais

os impactos sociais decorrentes da atuação da empresa.

O Boticário é um exemplo de empresa que paga aos trabalhadores mais do que salários e benefícios previstos em lei – algo que, segundo os consumidores, influencia muito suas decisões de compra. A empresa oferece aos seus trabalhadores e à comunidade ao redor das filiais uma série de benefícios para gestantes e mães, como visitas domiciliares de enfermeiras e cursos sobre a gestação.

Nesse cenário, dificilmente os produtos se sustentarão simplesmente pelas funções que apresentam ou por atenderem necessidades básicas. Eles deverão ter também algum elemento adicional, ligado à atuação da empresa em prol das causas sociais, como o combate à degradação do meio ambiente ou a ênfase na produção local para valorizar a mão de obra das comunidades onde a empresa atua.

Na área de alimentos, produtos têm sido reformulados para se tornarem mais saudáveis. Há muito mais alternativas atualmente, por exemplo, de produtos com baixa caloria em diferentes tipos de embalagens.

Portanto, para as empresas estarem de acordo com as causas sociais, investem pesado em atividades de lobby e relações governamentais para defender seus pontos de vista sobre um grande número de políticas públicas de alto impacto. Além disso, ganham destaque o fortalecimento de alianças com organizações de saúde pública — combinadas com pesquisas sobre nutrição.

12 PwC, Consumer Intelligence Series: Bonfire of the Brands, November 2015. 13 GMA, Environmental Success Stories in the CPG Industry, fevereiro/2012.

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A BDomínio de marcas globais

renomadas

Pequenos produtores locais ganham espaço (cervejaria Brooklyn)

Marcas globais defendem imposto sobre emissões de carbono, bem-estar,

rastreabilidade da cadeia de suprimentos,

rotulagem completa de produtos e

ativismo dos acionistas

Entrantes com fornecedores locais e produção ética conquistam popularidade

Produção em massa e economia

de escala

Produtos de origem/fabricação local

Consumidores leais a aspectos como conveniência e valor

Consumidores adotam a “cidadania global”, exigindo sustentabilidade, origem/produção ética etc.

C D



As visitas às lojas nos Estados Unidos caíram de 35 bilhões em 2009 para 17 bilhões em 2013.14 No entanto, de acordo com a National Association of Realtors, o país ainda tem uma área de varejo maior que a de qualquer outro país— 4,4 metros quadrados de loja per capita. Mas com as vendas por metro quadrado caindo, os varejistas tentarão alavancar a produtividade (em lucros por metro quadrado) revendo radicalmente a área de loja de que realmente precisam.15

Sem a necessidade de desenvolver e manter redes com grandes lojas, os varejistas globais aumentarão muito sua penetração digital nos mercados emergentes, que hoje concentram a classe média global.

As compras online têm sido o principal disruptor do setor de varejo. Atualmente pequenas startups já conseguem vender seus produtos no mundo todo, enquanto algumas grandes cadeias de varejo ainda se esforçam para integrar a operação online com as lojas físicas. Os consumidores estabeleceram um padrão de exigência alto para os varejistas, demandando acesso fácil a qualquer hora e usando a Internet com muita habilidade para pesquisar, comparar e comprar.

Cenário do varejo 1: Varejistas remodelam suas presenças nos canais físico e digital

O papel da loja física está mudando também. Em alguns segmentos, há uma polarização entre lojas de conveniência locais e grandes “lojas de destino”, nas quais a ênfase é tanto em entretenimento quanto em compras. Não surpreende, portanto, que 77% dos CEOs de varejo e 73% dos CEOs de consumo digam estar preocupados com o impacto das mudanças nos gastos e no comportamento do consumidor – consideravelmente mais do que os líderes de outros setores. “Os consumidores estão cada vez mais exigentes”, indica Mikko Helander, CEO da varejista finlandesa Kesko. “Temos de direcionar todos os esforços para desenvolver nossas operações e mudar nossas estruturas tradicionais e nossa abordagem de negócios.”

No quadrante A, grandes varejistas mantêm lojas nacionais e seus modelos de negócios com formatos específicos como hipermercados e superstores. E os esforços aumentam para a execução baseada em inovações e avanços tecnológicos.

14 PwC, Total Retail 2015: O varejo e a era da disrupção, março/2015.15 PwC, Retailing 2020: Winning in a Polarized World, 2012.

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A BGrandes varejistas mantêm

redes de lojas nacionais

Grandes varejistas desenvolvem importantes redes de lojas físicas

Grandes varejistas reduzem a área das lojas físicas e investem pesado

na presença digital

Grandes varejistas não abrem muitas lojas nos mercados emergentes, concentrando-se, em vez disso, em transformação digital e atendimento de pedidos internacionais

Varejistas locais mantêm-se como

marcas nacionais

Os grandes varejistas tornam-se marcas globais

Crescimento das compras online continua no ritmo atual

Crescimento das compras online ganha mais velocidade

C D

Cenário de varejo 1


Já no quadrante B, varejistas globais focam cada vez mais nos mercados emergentes para vendas, mas adotam uma abordagem muito diferente para o modelo de negócio da loja física. A concorrência de empresas locais se intensifica. Varejistas globais competem com empresas dos mercados emergentes para fornecer produtos de marca própria. E as empresas globais desenvolvem ainda mais capacidade de produção em mercados emergentes em expansão e fazem parcerias com varejistas/marcas locais, ampliando sua capacidade de entrega e disponibilidade.

No quadrante C, o remanejamento do tamanho da loja física deverá estar ligado à sua eficiência e combinado com investimentos em tecnologia para proporcionar uma experiência diferenciada para o consumidor. Os varejistas associam-se a empresas de comunicação e tecnologia para desenvolver marketing high-touch, personalizado e baseado em localização. Um exemplo seriam as parcerias com empresas de outros setores de consumo a fim de compartilhar dados para realizar sofisticadas análises de dados sobre o consumidor para personalizar ofertas e agilizar pagamentos.

16 Brigid Sweeney, “Restoration Hardware’s Gold Coast Showroom Has to be Seen to be Believed,” Crain’s Chicago Business, 2 de outubro de 2015.17 “Magazine Luiza cria um vale do silício no Brasil”. Link: http://sbvc.com.br/magazine-luiza-cria-um-vale-do-silicio-no-brasil/

E, por fim, no quadrante D, parcerias entre empresas de produtos de consumo locais e globais proliferam; empresas locais constroem confiança no relacionamento direto com os consumidores, enquanto as empresas globais fornecem a capacitação técnica. O sucesso está em uma cadeia de abastecimento ágil, eficaz e facilitada pela tecnologia.

Com a redução expressiva das visitas de consumidores às lojas, os varejistas estão revendo o equilíbrio ideal entre sua presença física e digital. Em muitos casos, as lojas deixam de ser espaços tradicionais de compra para se tornarem uma espécie de showroom buscando seduzir os clientes com experiências únicas. Assim como os consumidores possuem cada vez mais alternativas de compra online em seus dispositivos móveis, em substituição à loja física.16

Com menos necessidade de manter redes com grandes lojas em seus países de origem, os varejistas globais aumentam sua penetração nos mercados emergentes, o que torna mais difícil para os varejistas locais administrarem a concorrência com estes novos competidores.

Preocupado com a transformação digital do varejo, o Magazine Luiza criou o LuizaLabs, uma divisão da empresa dedicada à inovação das plataformas online e à integração dos meios digitais dentro da loja física. Em algumas lojas, por exemplo, o vendedor utiliza o smartphone para demonstrar o produto e realizar o pagamento, reduzindo o tempo de atendimento.17

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As empresas de produtos de consumo competem com os varejistas de forma inédita tentando criar seus canais diretos de relacionamento com o consumidor. Há outro cenário interessante que propõe um novo nível de cooperação.

No caso, a perspectiva de promoções mais eficazes, uma visão melhor do consumidor e ganhos de eficiência na cadeia de suprimentos incentivam os fabricantes e varejistas a compartilhar informações sobre o comportamento dos clientes.

Além disso, especialmente em segmentos de baixo crescimento - como alimentos - a busca por melhores resultados impulsiona novas alianças entre empresas de varejo e consumo.

Assim, varejistas e empresas de bens de consumo também estão se associando para, além de conhecer melhor seus consumidores, ganhar eficiência e reduzir custos no alinhamento da cadeia de suprimento de ambos. Isso torna possível promoções conjuntas baseadas no desempenho da venda dos produtos.

A Internet mudou radicalmente os hábitos de compras dos consumidores, e a tecnologia digital está acelerando essa mudança. Os varejistas, especialmente, entendem o poder dos dados e estão adquirindo cada vez mais habilidades para usá-los. As empresas de consumo vêm logo atrás, e estão começando a criar seus próprios sites de e-commerce para alcançar os consumidores.

Cenário de varejo 2: Colaboração entre varejistas e fabricantes para entender o consumidor

Mas acompanhar os avanços digitais – e como eles mudam os hábitos de consumo – é uma tarefa árdua, e 52% dos CEOs de varejo e consumo estão extremamente preocupados com o ritmo da mudança tecnológica, de acordo com a 19° Pesquisa Global com CEOs.¹8 Elizabeth Smith, CEO da Bloomin’ Brands, Inc., descreve como sua empresa usa a análise de dados para melhorar a experiência do consumidor: “Estamos oferecendo a customização e a personalização que os millennials demandam. Dobramos nosso investimento em tecnologia e reformulamos totalmente a nossa equipe de tecnologia este ano. A análise de dados fornece muitas informações sobre o comportamento do consumidor. Um casal passa pela porta e podemos dizer: ‘Olá, John e Susan. Bom ver vocês. Sabemos que gostam de se sentar aqui e tomamos a liberdade de colocar seu drink preferido sobre a mesa’.”

No Brasil, a varejista holandesa de moda C&A reviu seu mix de produtos, priorizando modelos mais clássicos. A ideia é atrair um consumidor que, mais cauteloso nos gastos em um momento de orçamento restrito, deseja produtos versáteis, que possam ser usados em diferentes ocasiões.19 Para isso, a varejista global trabalha com os fornecedores locais para desenvolver produtos que atendam ao consumidor brasileiro, respeitando seu comportamento e a realidade econômica do país.

18 PwC, 19ª Pesquisa Global com CEOs - O novo sentido do sucesso para varejo e consumo, 201619 “C&A faz ajustes no mix e abre menos lojas”. http://sbvc.com.br/ca-faz-ajustes-no-mix-e-abre-menos-lojas/

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A BO espaço ocupado pelo

varejista permanece intacto mesmo com a

aceleração do crescimento das

vendas online

Alguns fabricantes mantêm parceiros no varejo como um dos vários canais-chave de distribuição

Os varejistas fazem parcerias com fabricantes

para maximizar as percepções sobre o

consumidor

Os varejistas lutam por relevância em um mundo dominado por empresas de produtos de consumo e com menos lojas

Marcas de varejo assumem entrega

final ao cliente

Empresas de produtos de consumo assumem a entrega final ao cliente

Varejistas armazenam as informações mais valiosas sobre os consumidores

Informações chegam a empresas de produtos de consumo por meio de vários pontos de contato com o consumidor

C D

Cenário de varejo 2

Players menores e mais novos podem se tornar mais hábeis para agregar informações sobre o consumidor às suas operações e, consequentemente, tomar espaço dos players maiores e mais tradicionais. Como vantagem, os novos concorrentes têm processos operacionais mais simples e flexíveis desde a sua criação para atender um tipo específico de consumidor, enquanto os players tradicionais precisam lidar com a complexidade de atender a uma quantidade grande e diversificada de consumidores, o que torna mais lenta a adoção de novos processos.

À medida que a parceria tradicional entre fabricante e varejista se fortalece — com ambos compartilhando informações sobre o consumidor para ganhar eficiência na cadeia de suprimentos – os players independentes sofrem mais para conseguir resultados satisfatórios.

A lição que o passado nos ensina é que as empresas não podem parar no tempo. E hoje, com a velocidade das transformações, elas sequer podem pensar em se acomodar. Mudanças rápidas e intensas também aceleram as derrocadas. A própria finalidade do negócio é questionada o tempo todo, não apenas as práticas adotadas.

Hoje, as megatendências globais estão causando fortes disrupções nos negócios e forçando as empresas de varejo e consumo a se reinventar. Para garantir o futuro, as corporações precisarão superar alguns desafios: empregar a tecnologia para criar valor de maneiras totalmente novas; capitalizar as mudanças demográficas para desenvolver a força de trabalho do amanhã; entender como continuar a atender a um consumidor cada vez mais global, diversificado, urbano e exigente; e explorar os recursos naturais de maneira sustentável.

Os cenários que desenvolvemos ao longo desta publicação servem para ajudá-los a entender melhor esse novo ambiente, rever suas estratégias para ganhar maior eficiência operacional e aumentar sua relevância junto aos consumidores.

Considerações finais

Isto porque a nova geração tem modificado a forma como as empresas do sertor de varejo e consumo elaboram suas estratégias. Para os millenials há uma inversão radical no conceito de se consumir ao privilegiar a experiência em detrimento da compra. Ou seja, para eles, vivenciar é mais importante do que efetivamente ter o produto que proporciona essa vivência.

Para a indústria de bens de consumo, essa mudança significa que o novo consumidor não escolhe mais os produtos baseando-se apenas em suas necessidades e preço, mas sim nos valores e no engajamento das empresas que defendem causas sociais.

Os cenários apontam que a concorrência se dá pelos valores que pautam as empresas como eixo fundamental no desenvolvimento de seus produtos, levando a inovar em questões como sustentabilidade, saúde e bem estar, entre outros. Além disso, a ética deverá estar presente durante todo o processo de desenvolvimento do produto até a entrega para o consumidor, com o objetivo de atender a grupos e comunidades menores, ao inverso do consumo massificado.

26 | Mudanças que impulsionam a transformação nas empresas de varejo e consumo no mundo

Além das transformações no desenvolvimento de produtos e do consumo personalizado, os millenials querem que o setor de varejo e consumo se aproxime deles para aprimorar e ampliar a experiência durante a jornada de compra.

A crescente competição leva a indústria de bens de consumo a se colocar como varejista não só para se comunicar diretamente com o consumidor, como para testar novos produtos e ainda antecipar as demandas exigidas por eles. Neste aspecto, a coordenação de suas iniciativas nas redes sociais se torna fundamental porque elas são, ao mesmo tempo, canal de relacionamento e de compra. Isso tem aberto oportunidade para as indústrias se associarem às start-ups que têm como objetivo se transformar em aceleradores da cadeia de valor entre a indústria e o consumidor, capturando comportamentos, demandas e tendências com velocidade cada vez maior.

Frente à mudança do cenário competitivo das empresas de bens de consumo, toda a cadeia precisa se movimentar, principalmente o varejo precisa se adaptar à nova era digital e todas as transformações que vêm os impulsionando a inovar. Como apontado anteriormente, diante da queda de tráfego na loja física em virtude do crescimento das lojas virtuais e aumento do uso dos dispositivos móveis como ferramenta de compra, a pressão por reinventar-se aumenta e torna-se condição de sobrevivência. A margem para erros é cada vez menor e a necessidade de processos mais eficientes é condição fundamental para a diferenciação.

Proporcionar boas experiências de compra nas lojas físicas e estar disponível online ao consumidor são as melhores formas das empresas de varejo e consumo manterem-se presentes e integradas à nova jornada de compra. E, assim, também para melhorar o entendimento sobre os hábitos e escolhas dos consumidores.

Em paralelo, alguns varejistas e fabricantes de bens em consumo já atuam em conjunto para fortalecer as relações e melhorar o entendimento deste novo consumidor, que se apresenta como transformador do setor de varejo e consumo. O formato desta sinergia varia de acordo com os segmentos e maturidade dos mercados, mas várias iniciativas já estão em execução e tem demonstrado sucesso e afirmação que a relação é benéfica para ambos os lados da cadeia.

As iniciativas não se limitam ao que já se vê, mas às infinitas oportunidades que a criatividade e a inovação podem alavancar dentro destes novos cenários.

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Contatos:

Ricardo NevesSócio Líder de Varejo e ConsumoTel: [55](11) [email protected]

Hércules MaimoneSócio de ConsultoriaTel: [55](11) [email protected]

Luiz PonzoniSócio de AuditoriaTel: [55](11) [email protected]

Luis ReisSócio de Consultoria Tributáriae SocietáriaTel: [55](11) [email protected]

Patrícia PradoEspecialista em Varejo e ConsumoTel: [55](11) [email protected]

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