CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ FACULDADES … › biblioteca › TCC › ADM › A… · Esta monografia tem como objetivo realizar um estudo comparativo das competências dos

CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ

FACULDADES CEARENSES

CURSO BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO

NATÁLIA RIBEIRO DO NASCIMENTO

AS COMPETÊNCIAS DOS GESTORES DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

VAREJISTAS DE MODA EM FORTALEZA: ESTUDO COMPARATIVO

REALIZADO NA AVENIDA MONSENHOR TABOSA - FORTALEZA – CEARÁ.

FORTALEZA 2013





Monografia submetida à aprovação Coordenação do Curso de Administração do Centro Superior do Ceará, como requisito parcial para obtenção do grau de Graduação.

Orientador: Prof. Ms. Ricardo César de Oliveira Borges.

FORTALEZA 2013





Monografia submetida à aprovação Coordenação do Curso de Administração do Centro Superior do Ceará, como requisito parcial para obtenção do grau de Graduação.

Orientador: Prof. Ms. Ricardo César de Oliveira Borges.

Monografia aprovada em: ______/______/_______

_____________________________________________

Prof. Ms. Ricardo César de Oliveira Borges

Orientador

_____________________________________________

Examinador 1

_____________________________________________

Examinador 2

A Deus e a Minha Mãe Lúcia!

AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus por ter me dado força para terminar esse curso e para realizar

esse estudo, que foi muito construtivo para a minha formação pessoal e profissional.

Agradeço à minha família, em especial à minha mãe que é meu tudo, tudo que sou,

devo a você, minha mãe querida, obrigado por sempre me apoiar nas minhas

decisões e me ajudar a superar as dificuldades da vida.

Agradeço à minha irmã querida Amanda, que apesar de sempre querer conversar

comigo na hora da monografia, sempre me ajudou no que era possível.

Ao meu orientador e mestre Ricardo César, que o foi muito sensível, atencioso e

dedicado à minha monografia e me despertou para a pesquisa, e me fez vê o quanto

é bom realizar estudos e identificar na prática a teoria estudada na faculdade,

obrigado!

Agradeço a todos os amigos da faculdade, que me ajudaram na minha formação

acadêmica, que estavam comigo durante todos esses anos, me fazendo ri nas horas

difíceis, me apoiando nos momentos ruins, são amigos que levarei durante toda a

minha vida.

Em especial ao Flávio Lucena, que é mais que um simples amigo de faculdade,

tornou-se um irmão que me incentiva, que torce pelo meu sucesso, que está comigo

em todas as horas, muito dessa monografia devo a ele.

Não poderia deixar de agradecer a todos os professores queridos desta faculdade,

os que já passaram e os que ainda estão conosco. Foi muito bom todos esses anos

que passamos juntos.

Além do conhecimento, a faculdade me trouxe a oportunidade de conhecer uma

pessoa maravilhosa, Thiago, obrigado por me ajudar e por está ao meu lado durante

todos esses anos. Te Amo.

“Os ventos e as ondas estão sempre do lado

dos navegadores mais competentes.”

Edward Gibbon

(Historiador Inglês)

RESUMO Esta monografia tem como objetivo realizar um estudo comparativo das competências dos gestores das micro e pequenas empresas varejistas de moda em Fortaleza, identificando se houve mudanças significativas nos resultados, durante o período em que as pesquisas foram realizadas. Sabe-se que competência é uma a união do conhecimento, das habilidades e das atitudes do individuo em uma determinada situação. A tipologia da pesquisa em questão é quantitativa, descritiva, exploratória e de campo. Metodologicamente, 51 micros e pequenos empresários foram questionados sobre o perfil dos gestores, perfil da empresa e o perfil das competências, através de um questionário tipo survey que possui 34 questões. Após analisar os dados foi identificado, quanto à caracterização do gestor e da empresa, a maioria é de mulheres com mais de 30 anos, possuem mais de cinco anos de empresa, são proprietárias de micro e pequenas empresas, que possuem até 09 funcionários e mais de uma loja na cidade. A caracterização das competências obteve mudanças quanto à pesquisa realizada por Borges (2007). A primeira categoria continuou a ser competência em relacionamento interno e externo, a segunda foi a competência em gestão empresarial, na terceira categoria foi identificada a mudança ocorrida nas pesquisas a competência em inteligência empresarial, subiu duas posições em relação à pesquisa realizada por Borges em 2007, a quarta categoria é a competência no conhecimento do negocio, a quinta categoria é competência em educação e inovação, e por último competência em produtos. Identificamos a partir desta pesquisa comparativa, que nos últimos anos, o conhecimento está inserido na gestão do micro e pequeno empresário. Palavras-Chave: Competência organizacional; Competência individual, Micro e pequena empresa; Gestão pela Competência; Estratégia.

ABSTRACT This monograph aims to conduct a comparative study of the powers of the managers of micro and small fashion retailers in Fortaleza, identifying whether there were significant changes in the results during the period in which the surveys were conducted. It is known that competence is a unity of knowledge, skills and attitudes of the individual in a given situation. The typology of this research is quantitative, descriptive, exploratory and field. Methodologically, 51 micro and small entrepreneurs were asked about the profile of managers, company profile and the profile of skills, through a questionnaire survey type that has 34 questions. After analyzing the data was identified as the characterization of the manager and the company, the majority are women over 30 years, have more than five years now, are the owners of micro and small enterprises, which have up to 09 employees and more a store in the city. Characterization of the skills obtained as changes to the research conducted by Borges (2007). The first category continued to be competent in internal and external relationship, the second was the entrepreneurial management, the third category was identified the shift in research competency in business intelligence, moved up two positions on research conducted by Borges in 2007 the fourth category is the expertise knowledge of the business, the fifth category is competence in education and innovation, and ultimately competence products. Identified from this comparative research, which in recent years, knowledge is embedded in the management of micro and small business. Key Words: Organizational Competence, Competence individual Micro and small enterprises; Management by Competence; Strategy.

LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Perfil do Gestor: Sexo .............................................................................. 33

Gráfico 2 - Perfil do Gestor: Faixa etária ................................................................... 34

Gráfico 3 - Perfil do Gestor: Tempo na Empresa ...................................................... 35

Gráfico 4 - Perfil do Gestor: Cargo Ocupado............................................................. 35

Gráfico 5 - Perfil da Empresa: Porte da Empresa ..................................................... 37

Gráfico 6 - Perfil da Empresa: Quantidade de Funcionários ..................................... 38

Gráfico 7 - Perfil da Empresa: Tipo de negócio ......................................................... 38

LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Caracterização dos gestores .................................................................... 36

Tabela 2 - Caracterização da empresa ..................................................................... 39

Tabela 3 - Caracterização das Competências ........................................................... 42

Tabela 4 - Analise comparativa das variáveis ........................................................... 43

Tabela 5 - Somatório de Variáveis ............................................................................ 44

Tabela 6 - Análise Comparativa das Competências .................................................. 44

Tabela 7 - Competência de relacionamento interno e externo .................................. 45

Tabela 8 - Competência em Gestão Empresarial ...................................................... 46

Tabela 9 - Competências em Inteligência Empresarial ............................................. 46

Tabela 10 - Competência no conhecimento do negócio ........................................... 47

Tabela 11 - Competência em Educação e Inovação ................................................. 47

LISTAS DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ALMONT - Associação dos Lojistas da Monsenhor Tabosa

BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social.

MPE's - Micro e Pequenas Empresas.

SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 13

1.1 A Importância do Estudo ..................................................................................... 13 1.2 Definições do Problema ...................................................................................... 13 1.3 Objetivos ............................................................................................................. 14 1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 14 1.3.2 Objetivos Específicos ....................................................................................... 14 1.4 Metodologia ......................................................................................................... 14 1.5 Estrutura .............................................................................................................. 14

2. COMPETÊNCIA NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS .................................. 16

2.1 As Micro e Pequenas Empresas (MPE’s)............................................................ 16 2.1.2 Classificação das MPE’s .................................................................................. 16 2.2 Competância ....................................................................................................... 18 2.2.1 Processo evolutivo da Gestão de Pessoas ...................................................... 20 2.2.2 Gestão por Competência .................................................................................. 20 2.2.3 Competências Essenciais ................................................................................ 22 2.2.4 Competências Individuais ................................................................................. 24 2.2.5 Competências como Estratégia competitiva para as MPE’s ............................ 26

3. ESTRUTURA METODOLÓGICA .......................................................................... 28

3.1 Natureza da Pesquisa ......................................................................................... 28 3.2 Tipologia da Pesquisa ......................................................................................... 28 3.3 Universo da População - Alvo ............................................................................. 28 3.4 Pré-Teste ............................................................................................................. 29 3.5 Instrumento de Investigação ............................................................................... 29 3.6 Tabulação dos Dados.......................................................................................... 30 3.7 Objeto de Pesquisa ............................................................................................. 31

4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .................................................... 33

4.1 Perfil dos Gestores .............................................................................................. 33 4.2 Perfil das Empresas ............................................................................................ 37 4.3 Perfil das Competências ...................................................................................... 40 4.4 Perfil Comparativo ............................................................................................... 41

CONCLUSÃO ............................................................................................................ 48

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 51

APÊNDICES .............................................................................................................. 54

13

1. INTRODUÇÃO

Esta monografia, destinada ao Curso de Administração da Faculdades

Cearenses, possui o tema: As Competências dos Gestores de Micro e Pequenas

Empresas Varejistas de Moda em Fortaleza: Estudo Comparativo Realizado na

Avenida Monsenhor Tabosa Fortaleza–Ceará.

Será abordado nos itens a seguir a importância do estudo, a definição do

problema, os objetivos da investigação, a metodologia utilizada, e a estrutura do

projeto de pesquisa.

1.1 A Importância do Estudo

Devido às mudanças ocorridas no mundo, as empresas estão cada vez mais

competitivas. Buscando se diferenciar, começaram a investir em recursos

inatingíveis – como conhecimento. Partindo desse pressuposto, elas estão

investindo no capital intelectual, um recurso difícil de ser copiado e agrega valor

cultural para as organizações, conforme Maximiliano (2004) as pessoas são o

recurso principal do das organizações.

De acordo com Maximiliano (2004) competência são conhecimentos,

habilidades e atitudes necessárias para uma pessoa desempenhar uma atividade.

Pesquisar as competências dos micro e pequenos gestores no ramo varejista, e

realizar um estudo comparativo com uma pesquisa realizada no ano de 2007, é

verificar se devido às mudanças do ambiente externo, influenciou o ambiente interno

das organizações neste período.

1.2 Definição do Problema

PROBLEMA: Quais as mudanças ocorridas no perfil das competências das

micro e pequenas empresas varejistas de moda em Fortaleza?

14

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo geral:

Realizar um estudo comparativo com uma investigação previamente realizada

a fim de identificar as mudanças ocorridas nas competências dos gestores micro e

pequenas empresas varejistas de moda em Fortaleza – Ceará da avenida

monsenhor tabosa;

1.3.2 Objetivos específicos:

- Identificar as competências dos gestores das micro e pequenas empresas

varejistas de moda em Fortaleza-Ceará.

- Analisar o mapa de competência na pesquisa atual.

1.4 Metodologia

O trabalho utiliza-se de pesquisas bibliografias, descritiva e pesquisa de

campo para validar as informações apresentadas nesta monografia. A pesquisa é

quantitativa e busca comparar e analisar as competências das micro e pequenas

empresas varejistas do ramo da moda no período de 2007 comparando-se ao ano

de 2012.

1.5 Estrutura

O trabalho será estruturado em quatro capítulos. Introdução composta pela

importância do estudo, pela definição do problema, pelos objetivos gerais e

específicos, e a estrutura da monografia. No segundo capítulo, intitulado como

15

Competência para o Micro e Pequenas Empresas, abordaremos a classificação das

micro e pequenas empresas, Competência, o processo evolutivo da gestão de

pessoas, a definição de competência, seus conceitos iniciais, as competências

essenciais, competências individuais, Competência como Estratégia competitiva

para as MPEs. No terceiro capítulo iremos dispor sobre a metodologia aplicada

nesta pesquisa, apresentando a tipologia do estudo, o plano de coleta de dados e os

sujeitos da pesquisa de campo. No quarto capítulo analisaremos e compararemos

os dados e interpretação dos resultados obtidos na pesquisar de campo.

16

2. COMPETÊNCIA NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Neste capítulo abordaremos às visões dos autores em relação ao tema

abordado.

2.1 As Micro e Pequenas Empresas (MPEs)

O micro e pequeno empresário são considerados de fundamental importância

para economia do país. Segundo o Portal Brasil (2013) “as pequenas empresas são

o sustentáculo de uma economia em qualquer lugar do mundo”, de acordo com o

portal dês do ano 2000 as MPEs estão crescendo consideravelmente’’. Enquanto à

taxa de crescimento anual foi de 4% para o total de empresas, independente do

porte, para as pequenas empresas foi de 6,2%, e 3,8% para as micro, entre 2000 e

2008”. Verificamos que o crescente número de MPEs, dentro do período

pesquisado, mostra a importância das MPEs para a economia do país.

2.1.2 Classificação das MPE's

As micro e pequenas empresas são classificadas de duas formas, quanto a

quantidade de funcionários e quanto a sua renda anual. De acordo com o Serviço de

Apoio às Micro e Pequenas empresas (SEBRAE), as MPE's são classificadas

quanto à quantidade de funcionários:

Microempresas: na indústria e construção civil: até 19 funcionários; no comércio e

serviços: até 09 funcionários.

Pequena Empresa: na indústria e construção civil: de 20 até 99 funcionários; no

comércio e serviços: de 10 até 49 funcionários.

A classificação quanto à receita bruta anual:

17

Microempresas: receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14

(quatrocentos e trinta e três mil, setecentos e cinquenta e cinco reais e quatorze

centavos);

Pequena Empresa: receita bruta anual superior a R$ 433.755,14 e igual ou

inferior a R$ 2.133.222,00 (dois milhões cento e trinta e três mil duzentos e vinte e

dois reais).

Devemos ainda verificar a classificação do Banco Nacional do

Desenvolvimento (BNDES) sobre o porte da empresa:

Classificação Receita operacional bruta anual

Microempresa Menor ou igual a R$ 2,4 milhões

Pequena empresa Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16 milhões

Média empresa Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90 milhões

Média-grande empresa Maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a R$ 300 milhões

Grande empresa Maior que R$ 300 milhões Fonte: (BNDES-2013)

Apesar das divergências entre as classificações das rendas das empresas, o

Decreto-lei nº. 5.028, de 31 de março de 2004, estabelece que o enquadramento de

microempresa deve a receita anual bruta inferior ou igual a R$ 433.755,14

(quatrocentos e trinta e três mil, setecentos e cinquenta e cinco reais e quatorze

centavos) ao ano. O enquadramento, segundo o mesmo critério para a empresa de

pequeno porte ficou estabelecido o valor superior ao supramencionado e igual de R$

2.133.222,00 (dois milhões, cento e trinta e três mil, duzentos e vinte e dois reais)

anualmente.

Diferenciar as micro e pequenas empresas, quanto ao porte e a quantidade

de funcionários, e a renda é fundamental para direcionar a pesquisa. Entenderemos

o que é competência.

18

2.2 Competência

Para que possamos entender competência, devemos relacionar o processo

evolutivo da gestão de pessoas com o surgimento da Competência.

2.2.1 Processo Evolutivo da Gestão de Pessoas

O ser humano é capaz de desenvolver processos administrativos desde os

primórdios da humanidade. O desenvolvimento de técnicas de engelharia, como as

pirâmides do Egito, as organizações militares, a democracia grega, são exemplos de

desenvolvimento das civilizações. Isso vem evoluindo conforme as mudanças de

contexto mundial. Conforme Maximiliano, no início do século XX, foi uma época de

grandes transformações, tecnológicas, e sociais. Havia uma grande expansão de

produtos e mercados e as empresas, não sabiam lidar com os recursos humanos e

matérias que possuía, foi a partir daí que o começou a desenvolver técnicas para

aprimorar o processo, como se percebe na publicação do livro Shop Management

(administração de Oficinas), 1903, no qual propunha sua filosofia de administração

que incluíam quatro princípios:

“o objetivo da administração era pagar altos salários e ter baixos custos de produção; com esse objetivo a administração deveria aplicar métodos de pesquisa para determinar a melhor maneira de executar a tarefa; os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados, de maneiras que as pessoas e as tarefas fossem compatíveis; deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a administração e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico favorável à aplicação desses princípios.” MAXIMILIANO (2004 p.55)

Esse conceito foi aceito durante um grande período, “as pessoas eram

encaradas pela organização como um insumo, ou seja, como um recurso a ser

administrado” (DUTRA 202 p.15).

Na década de 30, nos Estados Unidos, surgiu uma abordagem humanística

da administração, a teoria das relações humanas, sua principal origem foi “a

19

necessidade de se humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos

conceitos rígidos e mecanicistas da teoria clássica e adequando-a aos novos

padrões de vida do povo americano” (CHIAVENATO 1993 P.136), essas mudanças

ocorrem neste período, devido à crise mundial de 1929 e o período totalitário que se

instalava na Europa, mas foi somente depois da segunda guerra que foi divulgado

fora dos Estados Unidos. Essas mudanças ocorreram devido ao grande apelo

democrático que a teoria relações humanas trouxe para a administração, e devido

também ao regime de totalitarismo que foi derrotado na segunda guerra mundial.

O processo de evolução da gestão de pessoas na administração é tido de

forma diferente entre diversos autores. Alguns autores procuram classificar as várias

fases desse processo evolutivo com base em funções desempenhadas nas

organizações pela gestão de pessoas (DUTRA, 2002 p. 30). Podemos identificar três

fases:

Operacional: até a década de sessenta. Nesta fase, a gestão de pessoas

preocupa-se basicamente com a operacionalização de captação, treinamento,

remuneração, informação etc.;

Gerencial: dos anos sessenta até início dos anos oitenta, em que a gestão de

pessoas passa a interferir nos diferentes processos da organização, sendo

requisitada como parceira nos processos de desenvolvimento organizacional;

Estratégica: a partir dos anos oitenta, em que a gestão de pessoas começa a

assumir papel estratégico na internacionalização de novos conceitos de pensar

as pessoas na geração de valor para as organizações. (DUTRA, 2002, P.30

apud FOMBRUM,1984; ROTHWELL, 1988).

Segundo Dutra (2002 p.15) “Apesar das grandes transformações na

organização da produção, os conceitos sobre gestão de pessoas e sua

transformação em práticas gerenciais tem ainda como principal fio condutor o

controle sobre as pessoas”. Quando fala “controle sobre as pessoas” é uma visão é

diferente da época do Taylorismo, a gestão de pessoas é uma integração favorável

entre o indivíduo e a organização. Tem como característica ser, “um conjunto de

políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização

e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo” (DUTRA 2002

p.17).

20

2.2.2 Gestão por Competência

De acordo com o dicionário Priberiam (2012), competência na área do direito

seria a faculdade legal que um funcionário ou um tribunal tem de apreciar e julga um

pleito ou questão, este conceito foi utilizado na idade média. No dicionário Bueno,

encontramos as definições para competência como ser suficiente, capaz, apto,

idôneo. Ainda no dicionário Priberiam (2012) competência significa capacidade,

atribuições, suficiência (fundada em aptidão).

De acordo com as definições dos dicionários, competência seria um talento

natural do indivíduo, o qual pode ser aprimorado, através de habilidades e

conhecimento. Essa tríplice seria um parâmetro para que possamos identifica as

competências que o individuou possui para exercer um cargo, ou ter capacidade de

executar uma atividade. O termo competência está constantemente sendo utilizado

no meio acadêmico. Ele começou a ser proposto a partir da década de 70, por David

McClelland, na tentativa de criar um processo de seleção de pessoas mais eficaz, do

que os testes de inteligência traziam na época (Fischer; Dutra; Nakata; Ruas 2008

P.33). Segundo McClelland (1972) o conceito de competência tem como significado

um “conjunto de qualificações que a pessoa possui para executar um trabalho com o

nível superior de performance”, (Dutra apud McCLELLAND et al.,1972, e

Boyatzis,1982).

De acordo com Dutra (2002), o indivíduo tem como papel ser agente de

transformação através dos conhecimentos, habilidades e atitudes, que agregam

valor ao patrimônio e conhecimento da organização Segundo ele ”as pessoas

entregam o que a organização espera ou necessita de diferentes formas, porque são

diferentes na forma como articulam seus conhecimentos, habilidades e atitudes com

o contexto ambiental” (2002 p.131). Para Fleury competência seria:

“o conceito de competência é pensado como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e personalidade das pessoas. Em outras palavras, a competência é percebida como estoque de recursos, que o indivíduo

21

detém. Embora o foco de análise seja o indivíduo, a maioria dos autores americanos sinalizam a importância de se alinharem as competências às necessidades estabelecidas pelos cargos, ou posições existentes nas organizações” Fleury (2001 p.185).

Segundo Fernandes, Hipólito (2008) “os conhecimentos e habilidades podem

ser medidos através de provas ou simulações, que são criadas pelo profissional da

área” (2008 p.157), o conhecimento e as habilidades são diferentes da atitude que

depende da pró-atividade do indivíduo, “Atitudes se focam na postura do indivíduo e

na verificação de o quanto elas estão em sintonia com aquelas valorizadas pela

organização”. Fernandes, Hipólito (2008 p.155). Segundo Dutra “competência é na

verdade colocar em prática o que sabemos em determinado contexto” (2002 p.128).

Segundo Fleury (2007) apud Garavan e McGuire (2001) competência teria três

grupos identificados que são:

“competências como características do indivíduo, competências como características da organização, e a noção de competências como uma ferramenta para estruturar e facilitar a comunicação entre a educação e o mercado de trabalho.” Fleury (2007 p. 05)

Podemos verificar outros tipos de classificação, conforme Borges apud Silva

(2005, p. 85), as competências são divididas em:

Competências essenciais (ou core competences): “é o conjunto de

competências (organizacionais, técnicas e individuais) identificadas e validadas

junto aos vários processos existentes na empresa”;

Competências organizacionais (ou de negócios ou gerenciais): “são

competências referentes à visão que os gestores detêm sobre o mercado e

sobre as tendências que agregam valor ao cliente final”;

Competências técnicas: “são as competências que fazem parte da atividade

operacional de um negócio, como Produção, Vendas, Recursos Humanos etc.”;

Competências individuais: “compreende as habilidades individuais e

características pessoais, como complemento ao exercício da função e envolve

fatores comportamentais”.

22

Com essas divisões podemos verificar que as competências essenciais estão

relacionadas com os objetivos da empresa e com os objetivos do individuou, se as

competências organizacionais estão de acordo com as competências individuais.

Para Scianni “A competência surge como uma alternativa para a elevação nas

organizações, traduzida em redução dos custos operacionais, e ganho de

competitividade”. (2007 p.01)

Essa tendência será mantida nos próximos anos, segundo Dutra (2002), as

pessoas generalistas (as que sabem um pouco de tudo) não possuem identidade

profissional, e o mercado atualmente necessita de pessoas que são ao mesmo

tempo especialista (sabem muito de um assunto), e generalista, visto que conhecer

o contexto que está inserido é essencial.

Apesar da maioria dos autores concordarem que com essa linha de

raciocínio, para Fleury (2007) apud Lawter competência não teria um padrão

definido pelo conjunto de habilidades pré-definidas para um cargo, pois devido à

organização ser mutável, as competências também o são, e defini-las não seria o

mais apropriado.

2.2.3 Competências Essenciais

Competências Essenciais são competências que as organizações possuem.

Segundo Dutra (2002), elas são identificadas em diferentes processos na

organização e fazem parte da compreensão dos objetivos da empresa. Segundo

LIMA apud Prahalad e Hamel (1990), defendem que o básico da estratégia

empresarial é o gerenciamento das competências essenciais, conforme relatam:

“competências no nível organizacional referiram-se a um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais e de valores que geram um diferencial competitivo para a organização. Para esses autores, competências essenciais nas organizações são aquelas que conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de serem imitadas pela concorrência”. Lima (2005 p.19)

23

Segundo Brito (2005) “os autores argumentam que qualquer empresa que

queira captar uma fatia importante dos lucros dos mercados de amanhã precisam

desenvolver as competências que são necessárias para o futuro”. Por isso que as

core competences, são interligadas com o objetivo da empresa. Oliveira Jr (2008)

apud Rumelt(1194: xvi) ressalta que as principais características das competências

essenciais são:

Abrangência corporativa. As competências essenciais fornecem sustentação

a vários produtos ou negócios dentro de uma corporação. São propriedades da

empresa e não do individuou.

Estabilidade do tempo. Competências são mais estáveis e evoluem com

menos rapidez do que os produtos.

Aprendizagem ao fazer. As competências são aperfeiçoadas por meio do

trabalho operacional e da alta gerencia no dia a dia. Quanto maior for

investimento nas competências , maior seu diferencial com o concorrente.

Lócus competitivo. A competição de produto - mercado é meramente a

expressão superficial de uma competição mais profunda sobre competência.

Elas são identificadas por processos internos da empresa, como grupos

específicos, ou setores da empresa, através de uma análise desses grupos,

observando o comportamento do grupo e descrevendo suas competências

essenciais de forma gradual, da menos complexa para a mais complexa, para se

possuir um maior nível de progresso no grupo, e, depois de identificadas utilizadas

como diferencial entres seus concorrentes. (DUTRA 2002).

Conforme Brito (2005), para tornar-se uma competência exclusiva da

empresa deve-se passar por três tipos de testes:

Valor percebido pelo cliente: ocorre quando o cliente identifica na empresa,

uma qualidade que para ele é essencial, como um bom atendimento.

Diferenciação entre os concorrentes: é o produto ou serviço que somente a

empresa possui.

Capacidade de expansão: é como está empresa pode cresce.

24

Passando por estas três etapas, as competências essenciais podem ser

identificadas, aprimoradas e implementadas no planejamento estratégico da

empresa. Para Lei, Hitt, Bettis (2008) as competências essenciais podem reduzir a

incerteza do futuro da empresa, pois conhecendo o seu potencial e investindo nele,

o resultado geralmente é positivo.

Para Fleury (2007) as competências essenciais podem ter dois tipos de

análise pela empresa, quando são utilizadas como estratégia de produção para

ganho máximo de lucro, ou como ferramenta para gestão de pessoas, para Fleury e

Fleury (2001 p.21) “competências devem agregar valor econômico para a empresa e

valor social para o individuou”. Identificar as competências essenciais da empresa é

enriquecer não somente a empresa, mais o individuou através de conhecimento,

tornando o conhecimento um diferencial competitivo da empresa.

Para Oliveira Jr (2008 p.122) “a administração do conhecimento pode

contribuir para o estabelecimento de uma vantagem competitiva sustentável para a

empresa”. Apesar das competências essenciais serem relacionadas com as

empresas, através dessas competências foi identificado às competências

individuais.

2.2.4 Competências Individuais

Para que possamos utilizar as competências organizacionais como estratégia,

devemos destacar as competências individuais. Segundo Soares, Andrade (2010

p.3) as competências individuais são habilidades pessoais que o individuou utiliza

para alcançar os objetivos de trabalho nas organizações. Apesar da competência

essencial ser considerada um coletivo, como destacamos no capítulo anterior,

segundo Locha, Ashley apud Zarifian (2008, p.12) “as competências individuais são

necessárias, porém convergem para ações profissionais com modelos de

organização por equipe, por rede ou por projeto. O sucesso da ação coletiva passa a

ser o resultado da competência ativa de cada um”. Para obtenção do sucesso da

competência organizacional é necessário destacar as competências individuais, que

podem ser descritas de várias formas.

25

Segundo Borges apud Brito (2008) as competências individuais são divididas

em:

Competências intelectuais: relacionadas à aplicação de aptidões mentais

como percepção e discernimento das atitudes;

Competências técnicas: realização de uma atividade específica como

diagramação de um texto ou dirigir uma carreta;

Competências cognitivas: referindo-se à soma do domínio do conhecimento

com a competência intelectual, por exemplo, lidar com conceitos e teorias,

elaborar classificações;

Competências relacionais: as habilidades e práticas de relacionamento

interpessoal e a formação de redes de relacionamento;

Competências sociais e políticas: envolvem a participação e atuação na

sociedade, como saber influenciar grupos para o cumprimento de objetivos

comuns;

Competências didático-pedagógicas: relacionadas à criação de condições

favoráveis a educação, ensino e resultados no processo de aprendizagem;

Competências metodológicas: saber aplicar técnicas e meios de organização

de trabalhos e atividades como elaborar fluxos de atividades ou normas de

procedimentos;

Competências de liderança: sendo uma habilidade pessoal deter o

conhecimento e técnica de influenciar e conduzir pessoas para diversos

objetivos pessoais e profissionais;

Competências empresariais e organizacionais: que se referem à organização

e gestão empresarial, tais como gerir pessoas, ferramentas e meios de

produção, definir estratégias e realizar negócios.

Ao dividir as competências individuais, verificamos que existem vários tipos

de competência, e que elas se sobressaem de acordo com a situação que o

individuou se encontra, e que as competências podem se relacionar, ou ser

encaradas de uma forma individual.

As micro e pequenas empresas estão cada vez mais utilizando da gestão por

competência, como veremos a seguir.

26

2.2.5 Competência como Estratégia Competitiva para as MPEs.

A grande competitividade no mercado e a gestão estratégica nas

organizações, elas começaram a se diferenciar com o capital humano, investir no

conhecimento como estratégia organizacional, é uma forma de se sobressair no

mercado competitivo.

A estratégia competitiva voltada para competência está sendo, cada vez mais,

utilizada pelo micro e pequena empresa, conforme Klein:

“em um ambiente em que inovações são duplicadas rapidamente pelos concorrentes, e empresas menores frequentemente arrebatam fatias do mercado das maiores pelo lançamento de novos e melhores produtos e serviços, é o capital intelectual da empresa – seu conhecimento, experiência, especialização e diversos ativos intangíveis, ao invés de seu capital tangível físico e financeiro – que cada vez mais determina suas posições competitivas”. KLEIN (1998 P.01)

Os gestores das micro e pequenas empresas possuem algum tipo de

competência, pode ser pelo conhecimento adquirido durante a vida, habilidade com

o ramo que trabalha e a atitude que vêm como combustível colocar em prática os

seus desejos. Visto que o capital intelectual é uma fonte essencial de vantagem

competitiva, utiliza-se da estratégia para transferir esse conhecimento em ações

gerenciais para a empresa.

Ao contrário das empresas de grande porte, as MPE’s geralmente não

realizam planejamento estratégico na organização ou o faz com uma abordagem

muito simples a curto prazo (LAMBERT, 1996), eles atuam de acordo com a

demanda do mercado, o tomador de decisão das MPE’s é, quase sempre, o

proprietário, e por isso, não há critério mais rígido nas decisões e na gerência.

Conforme Costa (2008) a estratégia é um processo de transformação na

empresa, voltado para o futuro, conduzido e executado pelo seu gestor. Para

Ghemawet (2007 p. 15) apud Schelling, “o termo estratégia procura focar a

27

interdependência das decisões dos antagonistas e suas expectativas quanto ao

comportamento de cada um”. Ghemawet (2007 p. 364) ressalta que a empresa deve

observar alguns aspectos, dentre eles as pessoas, que “criam valor nas empresas,

ou veja, como podem ajudar a empresa na melhoria dos processos e,

consequentemente, no aumento de valor para o cliente”. Este aumento de valor para

o cliente é de fundamental importância para a empresa, pois esse valor é

transformado em lucro para a empresa.

28

3. ESTRUTURA METODOLÓGICA

O trabalho utiliza-se de procedimento metodológico de pesquisas

bibliografias, descritiva e pesquisa de campo para validar as informações

apresentadas nesta monografia.

3.1 Natureza da Pesquisa

A natureza da pesquisa é quantitativa, onde os números reproduzem, através

dos resultados obtidos, as respostas para os objetivos gerais e específicos deste

estudo.

3.2 Tipologia da Pesquisa

Este estudo se utiliza de pesquisas bibliográficas de autores que já se

pronunciaram sobre o assunto abordado. É uma pesquisa descritiva, exploratória e

pesquisa de campo.

3.3 Universo da População – Alvo

O universo da pesquisa são 450 (quatrocentos e cinquenta) lojas situadas na

avenida Monsenhor Tabosa em Fortaleza – Ceará, dentro deste universo foram

descartado as lojas que não faziam parte do objeto pesquisado como as lojas, como

lanchonete, restaurante, clínica odontológica, artesanato e papelaria, descarta-se

lojas que não se enquadram no perfil de varejista do ramo da moda. O perfil das

lojas pesquisas foram de moda masculina, moda feminina, moda infantil, calçados,

moda praia, moda íntima, bijuterias, acessórios, onde 51 lojistas responderam ao

29

questionário, e houve quatro lojistas se negaram a responder, foram distribuídos um

total de 55 (cinquenta e cinco) questionários.

3.4 Pré-teste

Como a pesquisa é de cunho comparativo, o questionário anterior já havia

sido pretestado, não havendo necessidade de realizar novamente o pré-teste, nesta

nova pesquisa.

3.5 Instrumento de investigação

A pesquisa de campo foi realizada com o Formulário validado BORGES

(2007), buscou atender ao objetivo geral e alcançar os objetivos específicos da

presente investigação, utilizado um questionário tipo survey, constituído de trinta e

quatro perguntas divididas em três setores:

O primeiro setor, é sobre a caracterização do gestor, possui quatro

questionamentos referentes ao sexo, faixa etária, tempo de empresa e cargo

ocupado na empresa.

O segundo setor, caracterização da empresa, possui três questões com o

objetivo de identificar o porte da empresa, a quantidade de funcionários e o principal

tipo de negócio exercido pela empresa.

A caracterização das competências, como último setor a ser questionado,

possui vinte e sete questionamentos. Os nove primeiros questionamentos

abordavam sobre os conhecimentos dos gestores, com afirmativas sobre o

acompanhamento dos acontecimentos relativos à conjuntura econômica, política e

social do País e do Estado, ao conhecimento dos concorrentes e suas capacidades,

dos produtos dos concorrentes e suas qualidades, da cadeia de fornecedores que

trabalha com a empresa, das informações periódicas em quantidade e em qualidade

sobre o mercado onde atua, das informações sobre as preferências atuais do

30

mercado, das informações sobre as tendências do mercado, dos produtos vendidos

pela empresa e das rotinas e processos relativos às atividades da empresa.

As questões 10 (dez) a 18 (dezoito) destinaram-se às habilidades¸ com

afirmativas pertinentes à utilização de técnicas e ferramentas de gestão de

marketing, de informática, de gestão de estoques, de gestão de recursos humanos,

de gestão financeira, que auxiliam no melhor desempenho nas atividades internas

da empresa, ao conhecimento e à pratica dos princípios de qualidades em serviços,

trabalhar com visão estratégica na área de atuação da empresa e à capacidade de

estimular e promover o trabalho em equipe.

Nas últimas nove questões atentaram – se para as atitudes, com afirmativas

objetivando identificar no gestor o incentivo ao desenvolvimento pessoal e ao

desempenho dos colaboradores, sua capacidade de produzir soluções criativas e

inovadoras, de comunicar-se eficazmente com os clientes e colaboradores, de obter

bons negócios, lucros e/ou rentabilidade na empresa, de ser educado e cortês para

com os clientes e funcionários, de ser flexível e aberto às mudanças que a empresa

necessita, de interessar-se pelo aprendizado constante e participação em eventos

de treinamento, de ser proativo, interessado e compromissado com a empresa e de

ser ético em sua conduta com a empresa e com os clientes (internos e externos).

O respondente assinalava, em uma escala de cinco itens, o grau de

concordância e aplicação na empresa de frases apresentadas. A discordância

completa correspondia ao número um e a concordância completa correspondia ao

número cinco. Esse tipo de escala somatória é mais comum que as demais, pois

além de manifestar a concordância ou não com determinada assertiva, indica o grau

da resposta. Portanto, ela é mais popular e mais confiável que outras escalas. Os

questionários tipo survey foram analisados utilizando o programa excel, em

ambiente Windows®.

3.6 Tabulação dos Dados

Para a tabulação dos resultados dos questionários, foi utilizado o programa Excel

em ambiente Windows. Para melhor resultado, na tabulação dos dados também

31

foram utilizados gráficos no programa excel, com o percentual dos resultados

obtidos na pesquisa.

3.7 Objeto de Pesquisa

O objeto desta pesquisa é a avenida Monsenhor Tabosa em Fortaleza –

Ceará, quem transita por ela não imagina que na década de 70 (setenta) só havia

uma única loja na avenida, a Tamacolândia, uma indústria de pequeno porte, que

fabricava e comercializava sapatos, sandálias e tamancos, de acordo com Redação

da Revista Vitrine (2013), esta loja virou referência em Fortaleza, e foi ela que trouxe

os clientes para a avenida e com eles os comerciantes.

Após alguns anos, Fortaleza virou uma capital turística, e como a avenida

monsenhor tabosa, fica próxima ao centro da cidade e alguns cartões-postais da

cidade, como a Avenida Beira Mar, centro Dragão do Mar de Arte e Cultura, entrou

na rota dos turistas, ficou conhecida como centro comercial de produtos de

qualidade e baixo custo.

Porém, durante o período pesquisado de 12 de agosto de 2012 até 31 de

agosto de 2012, foi verificado que alguns desses traços da avenida estão

desaparecendo. A avenida está se tornando um verdadeiro shopping a céu aberto,

pois está cheia de lojas de grande porte, que antigamente só se encontrava em

shoppings, disputando o mercado com as micro e pequenas empresas.

Conversando com alguns lojistas, foi identificado entre suas maiores

reclamações sobre o local, é da falta de infraestrutura como banheiros públicos, uma

praça de alimentação – apesar de ter algumas lojas de alimentação no local – e o

assombramento da avenida, pois apesar dessas lojas grandes estarem se

instalando na avenida, não trouxeram com elas essas mudanças que são pleiteadas

há muitos anos pelos lojistas junto aos órgãos do governo municipal.

Em 1983 foi criado a Associação dos Lojistas da Monsenhor Tabosa

(ALMONT), que tem como finalidade principal, representar, congregar e defender os

interesses dos lojistas associados. No período pesquisado a ALMONT havia 110

associados. A diretoria atual possui dois principais objetivos, que são unir os lojistas

da avenida, que como vimos somente 24% do total de lojistas são associados. O

segundo objetivo é divulgar e desenvolver a avenida. O primeiro objetivo está

32

interligado com o segundo, pois somente unidos, as micro e pequenas empresas da

avenida, poderão se destacar neste mercado, visto que, as empresas de grande

porte, já estão inseridas no mercado.

Após esta breve apresentação faz-se necessária a discursão dos resultados

no capítulo vindouro.

33

4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Neste capítulo será comparado, analisado e discutido o resultado da pesquisa

realizada com a pesquisa feita por Borges (2007). Serão analisadas, comparadas às

características dos gestores, as características das empresas, e principalmente as

características das competências dos gestores, para que possamos identificar as

mudanças ocorridas no decorrer desse período.

4.1 Perfil dos Gestores

Nesta pesquisa foi identificado sobre a característica do gestor, que cerca de

20% (vinte) por cento, ou 10 (dez) respondentes são do sexo masculino, ainda 4%

(quatro) por cento assinalaram os dois requisitos, entendemos com está resposta

que a empresa era gerida por um casal, e 76% (setenta e seis) por cento, dos

gestores pesquisados são do sexo feminino, ou 39 (trinta e nove) respondentes.

Segue abaixo gráfico apresentando esses dados:

Gráfico 1 Perfil do Gestor: Sexo

FONTE: Pesquisa do Autor

.De acordo com os dados do Portal Brasil (2013) as mulheres estão cada vez

mais à frente das empresas, isto se dá devido ao avanço na educação e também na

estrutura da família, que hoje em dia é bem melhor, do que a décadas atrás, e dá à

34

mulher a oportunidade para trabalhar, estudar e cuidar da família, sem ter que abrir

mão de alguns deles.

Em relação à faixa etária do gestor, 78% (setenta e oito) possuem acima de

30(trinta) anos completos, ou 40 (quarenta) respondentes, e 22% (vinte e dois) por

cento ou 11 (onze) respondentes. Como demostramos no gráfico a seguir:

Gráfico 2 Perfil do Gestor: Faixa etária


O amadurecimento dos gestores e a experiência no mercado influenciam na

gestão da empresa. Experiências anteriores são essenciais para uma melhor

tomada de decisão, minimiza os erros e otimiza os recursos. Saber utilizar esse

amadurecimento a favor da empresa é importante para o crescimento dela.

O tempo de empresa também foi questionado, e de acordo com os

respondentes 29% (vinte e nove) por cento possuem até 3 (três) anos de empresa,

de 3 (três) até 5 (cinco) anos foram 12% (doze) por cento, e 59% (cinquenta e nove)

por cento responderam que possuem mais de cinco anos de empresa. Isso indica

uma sobrevivência muito boa no mercado. Segue abaixo gráfico demonstrativo dos

resultados obtidos:

35

Gráfico 3 Perfil do Gestor: Tempo da Empresa


De acordo com o SEBRAE (2011) a taxa de mortalidade de empresa até dois

anos para empresas constituídas em 2006, 2007, 2008, 2009 é de 72,6% por cento

na região nordeste, e no setor de comércio. A pesquisa comprovou os dados já

pesquisados pelo SEBRAE.

Também foi questionado o cargo ocupado pelo gestor respondente, foram

respondidos que 55%, ou 28 (vinte e oito) respondentes, eram o proprietário da loja,

outros 16% por cento eram sócio – gestor ou 8 respondentes, e 29% (vinte e nove)

por cento ou 15 (quinze) respondentes, eram gerente de loja, que auxiliam nas

decisões das empresas. Segue abaixo gráfico demonstrativo:

Gráfico 4 Perfil do Gestor: Cargo Ocupado


36

O objetivo nesta pesquisa era que o proprietário, ou sócio- gestor, fossem os

respondes da pesquisa, como vimos, este objetivo foi alcançado dando um total de

71% (setenta e um) por cento dos respondentes que eram o objetivo principal da

pesquisa.

Segue abaixo uma tabela comparativa com a pesquisa realizada em 2007 por

Borges e a pesquisa realizada em 2012, para melhor comparação e visualização dos

resultados em relação à caracterização dos gestores.

Tabela 1 Caracterização dos gestores

ANALISE COMPARATIVA DA PESQUISA REALIZA EM 2007 E 2012

CARACTERIZAÇÃO DO GESTOR

SEXO

2007 2012

FEMININO 75,50% 76%

MASCULINO 24,50% 20%

CASAL 4%

FAIXA ETÁRIA

2007 2012

Maior do que 30 anos completos. 72,60% 78%

Menor ou igual a 30 anos completos. 27,40% 22%

TEMPO DE EMPRESA

2007 2012

Até 3 anos. 23,60% 29%

De 3 até 5 anos. 15,10% 12%

Acima de 5 anos. 61,30% 59%

CARGO OCUPADO

2007 2012

Proprietário, Principal Acionista, Diretor Geral.

68,90% 55%

Sócio – Gestor, Gerente Geral. 11,30% 16%

Gerente de Loja, Gestor Não – Sócio. 19,80% 29%


Como podemos verificar, não houve uma mudança significativa entre a

pesquisa realizada em 2007 por Borges e a pesquisa atual nas características dos

gestores da avenida monsenhor tabosa, o que poderíamos destacar foi o aumento

da faixa etária dos gestores que foi de 5,4%, isto é um processo natural, visto que

muitos gestores possuem mais de cinco anos de empresa, consequentemente

ficaram mais maduros do que o período da pesquisa em 2007.

Em relação ao cargo ocupado pelo gestor pesquisado o houve um aumento

de 9,2% no cargo de gerente de loja, se enquadraram no perfil em relação ao cargo

ocupado como gerentes de loja ou gestores não sócios, geralmente familiares, que

37

assessoram a empresa e estão presentes nas lojas para maximizar as vendas,

potencializar os produtos comercializados e responsabilizar-se na ausência do

primeiro grupo supramencionado. Por isso que nesse grupo houve esse aumento.

4.2 Perfil das Empresas

Nessa fase da pesquisa, as perguntas foram destinadas as características

das empresas. Identificar o perfil das empresas é necessário para saber se

engradam no objeto de estudo da pesquisa.

Sobre a caracterização da empresa 50% por cento responderam que eram

microempresas, 18% por cento responderam ser empresa de pequeno porte e cerca

de 28% responderam que são empresas de médio porte, deve-se levar em

consideração que muitas empresas, quando foram assinalar este item, levaram em

consideração a quantidade total de funcionários incluído outras lojas.

Gráfico 5 Perfil da Empresa: Porte da Empresa


Um total de 68% por cento das lojas pesquisas se consideram ser micro e

pequenas empresas, confirmaram o objetivo da pesquisa.

Em relação à quantidade de funcionários foram respondidos que 73%

possuem até nove funcionários, 12% responderam ter de 10 a 29 funcionários, 10%

assinalaram que possuem de 30 a 49 funcionários, e 4% acima de 50 funcionários.

38

Gráfico 6 Perfil da Empresa: Quantidade de Funcionários


Também foi perguntado qual o principal tipo de negócio, deveria informar se

sua empresa era loja de fabrica, loja de revenda, era loja individual (único ponto

comercial) e se possuía outras lojas na cidade, segue abaixo gráfico demonstrativo:

Gráfico 7 Perfil da Empresa: Tipo de negócio


Neste item 16% informou que sua empresa era loja de fábrica, 14% informou

que sua empresa é loja de revenda, 20% é loja individual (único ponto comercial) e

37% responderam que a empresa possui outras lojas na cidade.

Essas grandes quantidades de gestores que possuem mais de uma empresa

na cidade devem ser consideradas. Muitos lojistas da avenida Monsenhor Tabosa,

realmente possuem várias lojas na mesma avenida, mudando somente o nome da

loja. Isso se deve a extensão da avenida. Tiveram 14% (catorze) por cento dos

39

entrevistados que assinalaram mais de uma opção, pois algumas lojas são de

revenda e de fabrica, loja de revenda e mais de uma loja na cidade, por isso

obtivemos mais de uma opção assinalada neste item.

Segue abaixo uma tabela comparativa das características das empresas com

os resultados obtidos nas pesquisas realizadas em 2007 e 2012.

Tabela 2 Caracterização da empresa

ANÁLISE COMPARATIVA DA PESQUISA REALIZA EM 2007 E 2012

CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

PORTE DA EMPRESA

2007 2012

MICRO 81,01% 50%

PEQUENA 14,20% 18%

MÉDIO 4,70% 28%


QUANTIDADE DE FUNCIONÁRIOS

2007 2012

ATÉ 09 84,90% 73%

DE 10 A 29 10,40% 12%

DE 30 A 49 2,80% 10%

ACIMA DE 50 1,90% 4%


PRINCIPAL TIPO DE NEGÓCIO

2007 2012

LOJA DE FÁBRICA 36,80% 16%

LOJA DE REVENDA 17,90% 14%

LOJA INDIVIDUAL 33,00% 20%

OUTRAS LOJAS NA CIDADE

12,30% 37%


Verificamos que na caracterização da empresa, houve uma mudança, no

percentual de microempresas, uma diminuição das microempresas, e um aumento

considerado na empresa de médio porte, isso se deve as mudanças ocorridas na

avenida, muitas lojas de grande porte se instalaram na avenida. Apesar desse

aumento, as micro e pequenas empresas ainda são o número maior de lojas na

avenida Monsenhor Tabosa.

Podemos identificar também, que o percentual de outras lojas na cidade

também tiveram um aumento considerável, porém devemos levar em consideração,

que apesar de existem outras lojas, muitas delas ficam na avenida monsenhor

tabosa, muitos lojistas utilizam essa tática, pois a avenida é extensa.

40

4.3 Perfil das Competências

Para que possamos realizar a análise comparativa das competências, é

necessário entender como foi realizado esse processo na pesquisa de 2007. Na

pesquisa realizada por Borges (2007) foi necessária à análise fatorial para identificar

as variáveis que, juntas, influenciam uma característica particular que gerou as

competências.

Após realizar está analise, foi identificado o primeiro fator, que se agruparam

onze variáveis: Sou capaz de obter bons negócios, lucros e/ou rentabilidade na

empresa; Sei comunicar-me eficazmente com os clientes e colaboradores; Sou

capaz de produzir soluções criativas e inovadoras; Sou ético em minha conduta com

a empresa e com os clientes (internos e externos); Sou proativo, interessado e

compromissado com a empresa; Sou educado e cortês para com os clientes e

funcionários; Conheço as rotinas e processos relativos às atividades da empresa;

Sou capaz de estimular e promover o trabalho em equipe; Conheço as ferramentas

que auxiliam no melhor desempenho nas atividades internas da empresa; Tenho

visão estratégica da área de atuação da empresa; e Conheço e pratico os princípios

de qualidades em serviços. Foi identificado por Borges (2007) que essas variáveis

gerariam uma competência, cuja denominação escolhida foi de Competências de

Relacionamento Interno e Externo.

O segundo fator que Borges (2007) identificou foram as seguintes variáveis:

Utilizo técnicas e ferramentas de gestão financeira; Utilizo técnicas e ferramentas de

gestão de estoques; Utilizo técnicas e ferramentas de gestão de recursos humanos;

Utilizo técnicas e ferramentas de informática; e Acompanho os acontecimentos

relativos à conjuntura econômica, política e social do País e do Estado. Essas cinco

variáveis indicam a importância da gestão empresarial para a micro e pequena

empresa e a necessidade de usar ferramentas que auxiliam a empresa, para essas

variáveis Borges (2007) denominou Competência em Gestão Empresarial.

No terceiro fator, Borges (2007) agrupou três variáveis: Conheço os

concorrentes e suas capacidades; Conheço os produtos dos concorrentes e suas

qualidades; e Incentivo o desenvolvimento pessoal e o desempenho dos

colaboradores, essas variáveis, esse fator recebeu a denominação de

Competências no Conhecimento do Negócio.

41

O quarto fator agrupou as variáveis Interesso-me pelo aprendizado constante

e participação em eventos de treinamento; e Sou flexível e aberto às mudanças que

a empresa necessita. Esses fatores foram identificados por Borges (2007) como

Competências em Educação e Inovação.

O quinto fator que Borges (2007) identificou foram as variáveis Tenho

informações sobre as preferências atuais do mercado onde atuo; Tenho informações

sobre as tendências do mercado onde atuo; e Tenho informações periódicas em

quantidade e em qualidade sobre o mercado onde atuo. Essas variáveis foram

denominadas de Competências em Inteligência Empresarial, está informado é

essencial para mercado competitivo, onde essas informações estão em constante

mudanças.

O último fator foi denominado de Competências em Produtos, está

nomenclatura foi lhe dada devido a variável Conheço profundamente os produtos

vendidos pela minha empresa.

4.4 Perfil Comparativo

Para traçar o perfil das competências das micro e pequenas empresas do

ramo varejista de moda, foi utilizado a ferramenta do excel de soma, para que

possamos saber a quantidade de lojistas que tinham respondido aquele

questionamento, e analisar quais itens teriam sido mais assinalados. Abaixo segue a

tabela sobre a caracterização das competências:

42

Tabela 3 Caracterização das Competências

Discordo

completamente

Discordo

Parcialmente

Não Tenho

Opinião

formada

Concordo

Parcialmente

Concordo

totalmente

1. Acompanho os acontecimentos relativos à conjuntura

econômica, política e social do paìs e do estado. 3 2 4 9 29

2. Conheço os concorrente e suas capacidades. 1 1 2 9 37

3. Conheço os produtos dos concorrentes e suas qualidades. 2 2 1 11 35

4. Conheço a cadeia de fornecedores que trabalha com a 2 1 2 6 405. Tenho informações periódicas em quantidade e em qualidade

sobre o mercado onde atuo. 1 3 1 8 36

6. Tenho informações sobre as preferências atuais do mercado 1 10 39

7. Tenho informações sobre a tendências do mercado onde atuo. 1 1 9 40

8. Conheço profundamente os produtos vendidos pela minha

empresa. 4 47

9. Conheço a rotina e processos relativos ás atividades da

empresa. 6 45

Total 10 11 10 72 348

10. Utilizo técnicas e ferramentas de gestão de marketing 10 9 7 25

11. Utilizo técnicas e ferramentas de informática. 9 8 8 26

12. Utilizo técnicas e ferramentas de gestão de estoque. 5 5 9 32

13. Utilizo técnicas e ferramentas de gestão de R.H 12 1 10 10 18

14. Utilizo técnicas e ferramentas de gestão financeira. 7 4 11 29

15. Conheço as ferramentas que auxiliam no melhor desempenho 5 4 9 33

16. Conheço e pratico os principios de qualidades em serviços. 2 1 6 42

17. Tenho visão estratégica da área de atuação da empresa. 2 2 5 42

18. Sou capaz de estimular e promover o trabalho em equipe. 3 2 6 40

Total 55 1 45 71 287

19. Incentivo o desenvolvimento pessoal e o desempenho dos

colaboradores. 8 1 2 8 32

20. Sou capaz de produzir soluções criativas e inovadoras. 2 1 4 44

21. Sei comunicar-me eficazmente com os clientes e 1 3 4722. Sou capaz de obter bons negócios, lucro e/ou rentabilidade

na empresa. 1 6 44

23. Sou educado e cortês prara com os clientes e funcionários. 1 50

24. Sou flexível e aberto ás mudanças que a empresa necessita. 4 4725. Interesso-me pelo aprendizado constante e participação em

eventos de treinamento. 9 1 3 38

26. Sou proativo, interessado e compromisso com empresa. 1 50

27. Sou éticoem minha conduta com a empresa e com os

clientes (internos e externos) 51

Total 19 1 6 30 403

3)CARACTERIZAÇÃO DAS COMPETENCIAS

habilidades

atitudes

conhecimento


Como podemos verificar as variáveis mais assinaladas de forma positiva –

concordo plenamente – foram as que identificavam as atitudes, seguida pelo

conhecimento e posteriormente as habilidades.

Na pesquisa realizada em 2007 por Borges, foi identificado que as Atitudes,

com a vontade de querer ser ou fazer determinada atividade, foi a variável mais

43

assinalada, seguida pelas Habilidades (como fazer) e o Conhecimento (o que fazer).

Segue abaixo a tabela comparativa das variáveis:

Tabela 4 Analise comparativa das variáveis

Análise comparativa das Variáveis

Ano 2007 2012

Variáveis

Atitudes Atitudes

Habilidades Conhecimento

Conhecimento Habilidades FONTE: Pesquisa do Autor

De acordo com ambas as pesquisas, as variáveis mais assinaladas foram as

de atitude, ter vontade de fazer, determinação de fazer, e saber o que fazer é o

primeiro passo para se ter competência naquilo que é feito. Houve mudança nos

resultados das variáveis de habilidade e conhecimento, na primeira pesquisa as

variáveis sobre habilidades tinham sido a segunda mais assinalada pelos lojistas,

porém na segunda pesquisa realizada em 2012, essa variável ficou em último item

assinalado. A variável de conhecimento se sobressaiu na nova pesquisa e foi

verificado que os lojistas estão mais informados, interessados em saber o que fazer

e o porquê fazer. Isso se deve principalmente ao acesso a informação que nos

últimos anos está cada vez a mais disponível para a população.

Como verificamos, na pesquisa realizada por Borges (2007) foram

identificadas seis macro competências (fatores), partindo deste pressuposto, para a

pesquisa realizada em 2012 foram analisadas as mesmas variáveis, já mencionadas

nas competências aqui apresentadas, foram somados de cada variável a quantidade

de pesquisados que haviam respondido de forma positiva – concordo plenamente -

aquele item perguntado, com isso obtivemos os seguintes resultados:

44

Tabela 5 Somatório de Variáveis

Variáveis Somatório das Variáveis Total

Competências de Relacionamento Interno e Externo 44+47+44+51+50+50+45+40+33+42+42 488

Competências em Gestão Empresarial 29+32+18+26+29 134

Competências em Inteligência Empresarial 39+40+36 115

Competências no Conhecimento do Negócio 37+35+32 104

Competências em Educação e Inovação 38+47 85

Competências em Produtos 47 47 FONTE: Pesquisa do autor

Este foi o meio utilizado para identificar se as competências relacionadas por

Borges (2007) haviam sido modificadas durante o período de cinco anos.

Para analisar as mudanças ocorridas nas competências nas micro e

pequenas empresas varejistas no ramo da moda na avenida monsenhor tabosa, no

decorrer desses cinco anos, segue abaixo uma tabela comparativa:

Tabela 6 Análise Comparativa das Competências

Ranking 2012 2007

1°

Competências de Relacionamento Interno e Externo

Competências de Relacionamento Interno e Externo

2º Competências em Gestão Empresarial

Competências em Gestão Empresarial

3° Competências em Inteligência Empresarial

Competências no Conhecimento do Negócio

4º Competências no Conhecimento do Negócio

Competências em Educação e Inovação

5° Competências em Educação e Inovação

Competências em Inteligência Empresarial

6° Competências em Produtos Competências em Produtos FONTE: Pesquisa do Autor

Foi identificado que a Competência de Relacionamento Interno e Externo

continuou a ser a de principal competência para os gestores da avenida monsenhor

tabosa. Saber se comunicar, ter interesse, ser proativo são atributos que segundo

45

Brito (2005) são competências intelectuais que são ligadas a percepção e

discernimento nas atitudes. Foram utilizadas as seguintes variáveis para identificar

esta competência.

Tabela 7 Competência de relacionamento interno e externo

Sou capaz de obter bons negócios, lucros e/ou rentabilidade na empresa. 44

Sei comunicar-me eficazmente com os clientes e colaboradores 47

Sou capaz de produzir soluções criativas e inovadoras. 44

Conheço a rotina e processos relativos ás atividades da empresa. 45

Sou capaz de estimular e promover o trabalho em equipe. 40

Conheço as ferramentas que auxiliam no melhor desempenho dos colaboradores. 33

Sou ético em minha conduta com a empresa e com os clientes (internos e externos) 51

Sou proativo, interessado e compromisso com empresa. 50

Sou educado e cortês para com os clientes e funcionários. 50

Tenho visão estratégica da área de atuação da empresa. 42

Conheço e pratico os princípios de qualidades em serviços. 42

Total 488 FONTE: Pesquisa do autor

Também continuou a ser a segunda competência encontrada na análise

comparativa, a Competência em Gestão Empresarial, saber utilizar as técnicas de

gestão é uma forma de reduzir custo e otimizar recursos e consequentemente mais

lucro para empresa. Segue abaixo tabela das variáveis desta competência:

46

Tabela 8 Competência em Gestão Empresarial

Utilizo técnicas e ferramentas de gestão financeira 29

Utilizo técnicas e ferramentas de gestão de estoque. 32

Utilizo técnicas e ferramentas de gestão de R.H 18

Acompanho os acontecimentos relativos à conjuntura econômica, política e social do país e do estado. 29

Utilizo técnicas e ferramentas de informática. 26


A Competência em Inteligência Empresarial foi a que mais surpreendeu na

pesquisa atual, pois na pesquisa realizada por Borges (2007) está competência veio

em quinto lugar. Este upgrand foi devido à maior facilidade em obter informações,

saber o que está acontecendo no mercado é de essencial importância para o gestor,

tanto para poder tomar decisões importantes, quanto para se antecipar a tendência

futuras. Ter competência em inteligência empresarial é a forma de tornar-se

estrategicamente competitivo no mercado, utilizando um bem intangível a favor da

empresa. Segue abaixo tabela com as variáveis:

Tabela 9 Competências em Inteligência Empresarial

Tenho informações sobre as preferências atuais do mercado onde atuo. 39

Tenho informações sobre as tendências do mercado onde atuo. 40

Tenho informações periódicas em quantidade e em qualidade sobre o mercado onde atuo. 36


A quarta competência encontrada na pesquisa foi Competências no

Conhecimento do Negócio, conhecer o negócio é de fundamental para o micro e

pequeno empresário, observar os concorrentes, tirar do concorrente o melhor para a

sua empresa e adaptá-lo – conhecido como benchmarking – traz para empresa uma

melhoria no gerenciamento. Segue abaixo tabela com as variáveis utilizadas para

definir esta competência.

47

Tabela 10 Competência no conhecimento do negócio

Conheço os concorrentes e suas capacidades. 37

Conheço os produtos dos concorrentes e suas qualidades. 35

Incentivo o desenvolvimento pessoal e o desempenho dos colaboradores. 32


Competência em Educação e Inovação foi apresentada como quinto fator

na pesquisa, teve uma pequena mudança em relação à pesquisa de 2007 realizada

por Borges, a vontade de aprender, inovar é primordial para o micro e pequeno

empresário, na verdade, é um diferencial. Segue abaixo tabela.

Tabela 11 Competência em Educação e Inovação

Interesso-me pelo aprendizado constante e participação em eventos de treinamento. 38

Sou flexível e aberto ás mudanças que a empresa necessita. 47


O último fator foi a Competência em Produtos, na pesquisa realizada, está

variável obteve cerca de 90% de aprovação – concordo plenamente – que o

empresário conhece profundamente os produtos vendidos pela empresa.

48

CONCLUSÃO

Utilizar competência como estratégia competitiva para as micro e pequenas

empresas consiste em se sobressair no mercado. Aplicar dessa ferramenta de

gestão compreende valorizar o capital humano intangível, que é difícil de ser

copiado pelo concorrente, e é um diferencial para no mercado competitivo.

Após analisarmos todos dados, podemos traçar um perfil dos gestores das

micro e pequenas empresas varejistas no ramo da moda na Avenida Monsenhor

Tabosa. Sobre a caracterização dos gestores a maioria são mulheres, acima de 30

anos, sua empresa é classificada como microempresa, possuem até nove

funcionários, são empresas que existem no mercado há mais de cinco anos de

funcionamento e que possuem outras lojas na cidade. Não houve nenhuma

alteração no perfil dos gestores e das empresas varejista de moda da avenida

monsenhor tabosa, com relação à pesquisa realizada por Borges (2007).

As mudanças ocorrerão nas características das competências dos gestores.

As variáveis de conhecimento, habilidade e atitude, continuaram a ser as mais

aceitas – concordo plenamente – as que se referiam sobre atitude, ter consciência

da situação, ter a vontade e querer fazer, é a principal variável que o estudo

identificou. A mudança ocorreu na variável de conhecimento que se sobressaiu da

variável de habilidade. Na pesquisa realizada em 2007 por Borges está variável ficou

em terceiro lugar, o que podemos concluir que os gestores estão mais informados, e

que está informação está contribuindo para o gerenciamento da empresa.

Apesar das variáveis sobre habilidades ter ficado em terceiro lugar nas soma

das respostas, saber fazer aquilo que lhe é solicitado, é muito importante para o

conjunto de competência, talvez os gestores tivessem mais eficiência, se

aproveitassem mais suas habilidades. A partir desta mudança, as competências já

identificadas na pesquisa realizada em 2007 por Borges, também tiveram

mudanças, a ordem das competências foi modificada, de acordo com que veremos a

seguir:

As Competências de Relacionamento Interno e Externo continuaram a ser

as que mais se destacaram. Ser capaz de obter bons lucros para a empresa, saber

se comunicar com os colaboradores, ser educado e cortês com os funcionários e

49

com os clientes, ser capaz de produzir soluções inovadoras e criativas, mostra que

as atitudes são de essenciais para o desenvolvimento de uma boa gestão.

As Competências em Gestão Empresarial não se modificaram no decorrer

desses cinco anos, ter habilidade com técnicas de gestão, é uma forma de diminuir

os riscos e ter um maior controle sobre a empresa.

As Competências em Inteligência Empresarial estão na categoria de

Conhecimentos, e foi a que mais obtive mudanças, comparando com a pesquisa

realizada em 2007. Ter informações sobre as preferências atuais do mercado onde

atuo; ter informações sobre a tendência do mercado; ter informações periódicas em

quantidade e qualidade do mercado em que atuo, mostra que os micro e pequenos

empresários estão preocupados em se informar, em buscar conhecimento, para

poder sobreviver e se sobressair no mercado de atuação.

As Competências no Conhecimento do Negócio se enquadram na

categoria de conhecimento, e busca melhorar, através do conhecimento do

concorrente e suas qualidades, seu próprio negócio. Incentivar o desenvolvimento

pessoal e dos seus colaboradores é uma estratégia, para desenvolver a empresa.

As Competências em Educação e Inovação, é ter interesse em aprender e

ser flexível e aberto as mudanças ocorridas no ambiente interno da empresa, é ter

atitude de mudar o que é necessário e querer aprender é fundamental para os

gestores.

Competência em Produtos enquadra-se na categoria de conhecimento.

Apesar da competência em produtos ser a última classificada, é de suma

importância para o funcionamento da empresa. Conhecer profundamente os

produtos que são vendidos pela empresa, é essencial para os gestores, pois é

através desse conhecimento que a empresa realiza as compras das matérias primas

na quantidade correta, por exemplo. Os produtos é o que liga a empresa ao cliente.

Após analisar cada competência, podemos identificar que houve mudanças

no perfil das competências já pesquisadas em 2007 por Borges. As mudanças nos

ambientes externo e interno das micro e pequenas empresas, contribuirão para que

elas ocorressem.

Podemos concluir, através dos dados aqui abordados, que os micro e

pequenos empresários varejistas do ramo da moda da avenida monsenhor tabosa,

possuem interesse e a determinação de fazer, tem conhecimento, informação,

sabem o quê e o porquê fazer, e o fazem, porém sem uma técnica apropriada.

50

Esta monografia se limitou a realizar uma pesquisa comparativa, por isso não

foram abordadas outras competências que, por ventura, poderiam ter sido

identificadas nesta pesquisa.

51

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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http://www.shoppingmonsenhortabosa.com.br/ConAlmont.ASP

http://www.brasil.gov.br/empreendedor/empreendedorismo-hoje/o-mapa-das-micro-e-pequenas-empresas

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APÊNDICE

FACULDADES CEARENSES

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Aos Lojistas da avenida Monsenhor Tabosa, Este questionário, instrumento de pesquisa acadêmica, tem a

finalidade de levantar informações para subsidiar a elaboração de uma monografia

em Administração. Por este instrumento, estamos objetivando obter informações

sobre as competências individuais dos empresários de micro e pequenos comerciais

de confecção do estado do Ceará.

Desde já, agradecemos pelo valoroso tempo destinado a responder os

questionamentos abaixo e pela inestimável colaboração.

1) CARACTERIZAÇÃO DO GESTOR Assinale o número relativo a informação referente a sua resposta quanto ao gestor.

A) Sexo. B) Faixa Etária.

1 Masculino

2 Feminino C) Tempo de Empresa. D) Cargo Ocupado.

1 Até 3 anos.

2 De 3 até 5 anos.

3 Acima de 5 anos. 2) CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA Assinale o número relativo a informação referente a sua resposta quanto à empresa.

Porte da Empresa.Porte da empresa definido pela

Receita Operacional Bruta Anual (RBOA), conforme Instrução Normativa da Secretaria da Receita Federal, n. 608, de 09-01-2006: Microempresa: RBOA igual ou inferior a R$240.000,00, Pequeno Porte: Superior a Micro e RBOA igual ou

inferior a R$2.400.000,00. Médio Porte: RBOA acima de 2.400,000,00.

B) Quantidade de Funcionários. C) Principal Tipo de Negócio.

1 Até 09.

2 De 10 a 29.

3 De 30 a 49

4 Acima de 50.

1 Sua empresa é loja de fábrica

2 Sua empresa é loja de revenda

3 Sua empresa é loja individual

4 Sua empresa possui outras lojas na cidade.

1 Abaixo ou igual a 30 anos completos

2 Acima de 30 anos completos.

1 Proprietário, Principal Acionista, Diretor Geral.

2 Sócio-Gestor, Gerente Geral.

3 Gerente de Loja, Gestor Não-Sócio.

1 Micro

2 Pequeno

3 Médio

3)CARACTERIZAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS. Gentileza, em cada um das frases abaixo, assinale com o número à direita associado ao grau de

concordância–discordância em relação a assertiva correspondente, de acordo com a seguinte escala

de valores:

1 = Discordo completamente;

2 = Discordo parcialmente;

3 = Não tenho opinião formada, não percebo na loja ou não se aplica na minha empresa;

4 = Concordo parcialmente;

5 = Concordo totalmente.

1. Acompanho os acontecimentos relativos à conjuntura econômica, política e social do País e do Estado.

1 2 3 4 5

2. Conheço os concorrente e suas capacidades. 1 2 3 4 5

3. Conheço os produtos dos concorrentes e suas qualidades. 1 2 3 4 5

4. Conheço a cadeia de fornecedores que trabalha com a empresa. 1 2 3 4 5

5. Tenho informações periódicas em quantidade e em qualidade sobre o mercado onde atuo.

1 2 3 4 5

6. Tenho informações sobre as preferências atuais do mercado onde atuo.

1 2 3 4 5

7. Tenho informações sobre as tendências do mercado onde atuo. 1 2 3 4 5

8. Conheço profundamente os produtos vendidos pela minha empresa. 1 2 3 4 5

9. Conheço as rotinas e processos relativos às atividades da empresa. 1 2 3 4 5

10. Utilizo técnicas e ferramentas de gestão de marketing. 1 2 3 4 5

11. Utilizo técnicas e ferramentas de informática. 1 2 3 4 5

12. Utilizo técnicas e ferramentas de gestão de estoques. 1 2 3 4 5

13. Utilizo técnicas e ferramentas de gestão de recursos humanos. 1 2 3 4 5

14. Utilizo técnicas e ferramentas de gestão financeira. 1 2 3 4 5

15. Conheço as ferramentas que auxiliam no melhor desempenho nas atividades internas da empresa.

1 2 3 4 5

16. Conheço e pratico os princípios de qualidades em serviços. 1 2 3 4 5

17. Tenho visão estratégica da área de atuação da empresa. 1 2 3 4 5

18. Sou capaz de estimular e promover o trabalho em equipe. 1 2 3 4 5

19. Incentivo o desenvolvimento pessoal e o desempenho dos colaboradores.

1 2 3 4 5

20. Sou capaz de produzir soluções criativas e inovadoras. 1 2 3 4 5

21. Sei comunicar-me eficazmente com os clientes e colaboradores. 1 2 3 4 5

22. Sou capaz de obter bons negócios, lucros e/ou rentabilidade na empresa.

1 2 3 4 5

23. Sou educado e cortês para com os clientes e funcionários. 1 2 3 4 5

24. Sou flexível e aberto às mudanças que a empresa necessita. 1 2 3 4 5

25. Interesso-me pelo aprendizado constante e participação em eventos de treinamento.

1 2 3 4 5

26. Sou proativo, interessado e compromissado com a empresa. 1 2 3 4 5

27. Sou ético em minha conduta com a empresa e com os clientes internos e externos).

1 2 3 4 5

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