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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ FACULDADE CEARENSE – FaC CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
LOÍZA LORENA FONTENELE PINHEIRO
CRM COMO ESTRATÉGIA DE AÇÃO MERCADOLÓGICA NA IMOBILIÁRIA FLÁVIO IMÓVEIS EM FORTALEZA
FORTALEZA 2012
LOÍZA LORENA FONTENELE PINHEIRO
CRM COMO ESTRATÉGIA DE AÇÃO MERCADOLÓGICA NA IMOBILIÁRIA FLÁVIO IMÓVEIS EM FORTALEZA
Monografia submetida à aprovação da Coordenação do Curso de Administração do Centro de Ensino Superior do Ceará, como requisito parcial para obtenção do grau de Graduação. Orientador: Prof. Ms. Leandro Belizário Vieira.
FORTALEZA 2012
LOÍZA LORENA FONTENELE PINHEIRO
CRM COMO ESTRATÉGIA DE AÇÃO MERCADOLÓGICA NA IMOBILIÁRIA FLÁVIO IMÓVEIS EM FORTALEZA
Monografia como pré-requisito para obtenção do título de Bacharelado em Administração, outorgado pela Faculdade Cearense – FaC, tendo sido aprovada pela banca examinadora composta pelos professores. Data da aprovação: ____/____/_______
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________
Prof. Ms. Leandro Belizário Vieira (Orientador)
_________________________________________________
Prof. (Examinador)
_________________________________________________
Prof. (Examinador)
Ao meu Senhor Deus e a toda minha família.
AGRADECIMENTOS
A Deus, pelas bênçãos concedidas, dando-me força e sabedoria
necessárias para concluir, com sucesso, mais esta etapa de minha caminhada.
Aos meus queridos colegas de sala, Meyrilene Fernandes, Rogisla
Fernandes, Isabel Gardênia, Ana Célia, Renato Viana, Lucile Amorim e a outros que
já não fazem mais parte da instituição, mas que contribuíram de forma significativa
para a realização desse trabalho.
À minha querida amiga Kelly de Souza Aguiar, que além da sua amizade,
teve sua contribuição para a confecção deste trabalho, me ajudando de forma
paciente e amigável.
Ao meu orientador, Professor Leandro Belizário, pela dedicação,
ensinamentos, paciência e confiança dispensadas à minha pessoa.
À Imobiliária Flávio Imóveis e aos seus colaboradores Hamanda Araújo,
Ilberto Bruno, Renato de Sousa, Kátia Viana e Patrícia Paixão, Sabóia Forte, Priscila
Duarte, Plácido Pinto e José Maria, que me concederam, de forma solicita e
compreensiva, todas as informações as quais solicitei.
E por fim, ao Antônio Flávio Pinto que hoje se faz presente em todos os
momentos da minha vida e que me mostrou ser um homem sábio e inteligente,
sendo paciente comigo sempre que eu me dedicava aos estudos, carinhoso e
amável, me ajudando a atingir esse tão sonhado objetivo.
“O Marketing nós aprendemos em um dia, mas infelizmente levaremos uma vida inteira para dominar todas as atuações”.
Philip Kotler
RESUMO
O mercado imobiliário vem apresentando um constante aquecimento e com isso surgiram muitas atividades e empresas ligadas ao setor. O aumento do poder aquisitivo da população e a concessão de créditos, as pessoas se tornaram cada vez mais exigentes na compra de um imóvel ou de um serviço imobiliário. Com tantas ofertas, os clientes têm a oportunidade de escolher seus fornecedores, porém fica para a empresa o trabalho de fidelizar, através do gerenciamento do relacionamento com o cliente. O objetivo principal deste trabalho é analisar e explicar o Customer Relationship Management (CRM) como uma ferramenta estratégica de ação mercadológica na empresa Imobiliária Flávio Imóveis. Os meios para se obter o alcance dos objetivos foram, inicialmente através da pesquisa bibliográfica utilizando informações de autores renomados e o posterior estudo de caso, onde foram aplicados questionários para 8 funcionários internos, 28 clientes e o proprietário no período de 15 de Novembro a 09 de Dezembro de 2012. A seleção da amostra se definiu por conveniência e acessibilidade aos dados da empresa e aos clientes. Por meio da pesquisa, identificou-se que a Imobiliária Flávio Imóveis mesmo não tendo um sistema informatizado de gerenciamento com o cliente, consegue administrar o relacionamento de forma construtiva e duradoura mantendo os clientes satisfeitos e fiéis através da prática contínua de contatos com seus clientes. Palavras-chave: Gerenciamento do relacionamento. Fidelização. Cultura.
ABSTRACT
The housing market has been constantly warming up and, due to this fact, several activities and companies connected to that sector have emerged. Because of the increased purchasing power of the population and the concession of credit, people have become increasingly demanding in purchasing a property or a real estate service. With so many offers, customers have the opportunity to choose their suppliers, and the company must work in order to retain them, through customer relationship management. This paper aims at analyzing and explaining the Customer Relationship Management (CRM) as a key tool for the marketing program in the real estate company Flávio Imóveis. The means to achieve fulfillment of objectives were, initially, through bibliographic research, using information from renowned authors and further case study where questionnaires were applied to 8 internal employees, 28 customers and the owner, between November 15th and December 9th, 2012. The sample selection was defined according to convenience and accessibility of data and business customers. Through research, we found that the real estate company Flávio Imóveis can manage the relationship with customers in a constructive and lasting manner, even without having an intelligent client management system, keeping customers satisfied and loyal through the continuing practice of contact with them. Keywords: Relationship Management, Loyalty, Culture.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Comportamento humano .......................................................................... 18
Figura 2 – Escala da fidelidade ................................................................................. 24
Figura 3 – Clientes versus empresa .......................................................................... 25
Figura 4 – Fidelização de consumidores ................................................................... 26
Figura 5 – Formas de contato com o consumidor ..................................................... 28
Figura 6 – Marketing transacional versus marketing de relacionamento ................... 37
Figura 7 – Os tipos de programa de relacionamento ................................................ 40
Figura 8 – O novo mapa dos shoppings .................................................................... 44
Figura 9 – Localização Imobiliária Flávio Imóveis ..................................................... 53
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Quantidade de funcionários .................................................................... 55
Gráfico 2 – Classificação do perfil dos clientes para funcionários ............................. 55
Gráfico 3 – Relacionamento empresa-cliente ............................................................ 56
Gráfico 4 – Discussão sobre relacionamento ............................................................ 56
Gráfico 5 – Comportamentos para relacionamento ................................................... 57
Gráfico 6 – Atendimento aos clientes ........................................................................ 57
Gráfico 7 – Meio de comunicação ............................................................................. 58
Gráfico 8 – Padrão de atendimento ........................................................................... 58
Gráfico 9 – Pós-venda ............................................................................................... 59
Gráfico 10 – Compartilhamento de informação ......................................................... 60
Gráfico 11 – Estratégias mercadológicas .................................................................. 60
Gráfico 12 – Avaliação da qualidade dos serviços .................................................... 61
Gráfico 13 – Identificação de clientes fiéis ................................................................ 62
Gráfico 14 – Motivação.............................................................................................. 62
Gráfico 15 – Acompanhamento da qualidade dos serviços....................................... 63
Gráfico 16 – Atividade ............................................................................................... 66
Gráfico 17 – Qualificação da empresa ...................................................................... 66
Gráfico 18 – Índice de satisfação do cliente .............................................................. 67
Gráfico 19 – Oferta e qualificação dos serviços ........................................................ 67
Gráfico 20 – Fidelização dos clientes ........................................................................ 68
Gráfico 21 – Atendimento .......................................................................................... 69
Gráfico 22 – Meio de comunicação ........................................................................... 69
Gráfico 23 – Falhas versus soluções ........................................................................ 70
Gráfico 24 – Atendimento virtual ............................................................................... 70
Gráfico 25 – Expectativas.......................................................................................... 71
Gráfico 26 – Meio de comunicação virtual................................................................. 71
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 15
2.1 Marketing ............................................................................................................. 15
2.1.1 Origem e evolução do marketing ...................................................................... 15
2.1.2 O mercado ........................................................................................................ 16
2.2 Clientes ............................................................................................................... 18
2.3 Estratégia de marketing ....................................................................................... 20
2.3.1 Surgimento e conceitos de estratégia .............................................................. 20
2.3.2 Estratégia de fidelização de clientes ................................................................ 22
2.3.3 Estratégia de bom atendimento ........................................................................ 26
2.3.4 Estratégia cultural ............................................................................................. 29
2.3.5 Estratégia de serviços ...................................................................................... 30
2.3.6 Endomarketing para construir cultura ............................................................... 33
2.3.7 Customer Relationship Management – CRM ................................................... 36
3 METODOLOGIA ..................................................................................................... 47
3.1 Estratégia metodológica ...................................................................................... 47
3.1.1 Tipos de pesquisa ............................................................................................ 47
3.1.2 Universo, população e amostra da pesquisa .................................................... 49
3.1.3 Método de coleta de dados .............................................................................. 50
3.1.4 Método de análise ............................................................................................ 52
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS .............................................................................. 53
4.1 Conhecendo o objeto de estudo .......................................................................... 53
4.2 Análise dos resultados quanto aos funcionários ................................................. 54
4.2.1 Quantidade de funcionários .............................................................................. 54
4.2.2 Classificação do perfil dos clientes para funcionários ...................................... 55
4.2.3 Relacionamento empresa-cliente ..................................................................... 55
4.2.4 Discussão sobre relacionamento...................................................................... 56
4.2.5 Comportamentos para relacionamento ............................................................ 56
4.2.6 Atendimento aos clientes ................................................................................. 57
4.2.7 Meio de comunicação ....................................................................................... 58
4.2.8 Padrão de atendimento .................................................................................... 58
4.2.9 Pós-venda ........................................................................................................ 59
4.2.10 Compartilhamento de informação................................................................... 59
4.2.11 Estratégias mercadológicas ........................................................................... 60
4.2.12 Avaliação da qualidade dos serviços.............................................................. 61
4.2.13 Identificação de clientes fiéis .......................................................................... 61
4.2.14 Motivação ....................................................................................................... 62
4.2.15 Acompanhamento da qualidade dos serviços ................................................ 62
4.2.16 Análise dos resultados quanto ao proprietário ............................................... 63
4.3 Análise dos resultados quanto aos clientes ......................................................... 65
4.3.1 Atividade ........................................................................................................... 65
4.3.2 Qualificação da empresa .................................................................................. 66
4.3.3 Índice de satisfação do cliente ......................................................................... 66
4.3.4 Oferta e qualificação dos serviços .................................................................... 67
4.3.5 Fidelização dos clientes ................................................................................... 68
4.3.6 Atendimento ..................................................................................................... 68
4.3.7 Meio de comunicação ....................................................................................... 69
4.3.8 Falhas versus soluções .................................................................................... 69
4.3.9 Atendimento virtual ........................................................................................... 70
5 CONCLUSÃO ......................................................................................................... 72
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 77
APÊNDICES .............................................................................................................. 81
12
1 INTRODUÇÃO
É bastante comum ver a empolgação das pessoas quando o assunto é
marketing, ou quando se questiona o seu significado. Também é comum escutar que
o marketing é propaganda, ou cartaz da fachada de uma loja, ou ainda, uma placa
que estava em um poste, ou então, a propaganda em busdoor, dentre outras
situações. De acordo com Cobra (2009, p. 3),
O marketing combina ciência e arte de negócios com muitas disciplinas, tais como, psicologia, antropologia, cultura, geografia, história, jurisprudência, estatística, [...]. O marketing é importante para todas as pessoas das mais simples às mais sofisticadas.
É através das ações do marketing que as pessoas buscam estratégias
para o sucesso de suas organizações. Estas ações, quando implementadas na
empresa juntamente com a equipe, geram uma qualidade tanto para organização
quanto para o consumidor.
As empresas querem sempre se manter competitivas e estão buscando
constantemente permanecer à frente do concorrente com o qual disputam espaço.
Muitas organizações já estão conscientes de que a melhor saída para sua
sobrevivência é cultivar o cliente na empresa. É conquistar na mesma proporção que
o mercado imobiliário evolui, é criar um vínculo de relacionamento e confiança com
seus clientes. As empresas estão se direcionando cada vez mais às práticas do
marketing de relacionamento, deixando de contemplar o tradicional marketing de
transação.
As organizações perceberam que a utilização do Customer Relationship
Management (CRM) nas organizações estabelece um diálogo com os clientes de
maneira confiável, de forma a antecipar e entender suas necessidades individuais e
maximizando o valor desse relacionamento com o cliente durante sua relação.
O cliente tem muitas alternativas, ele está em um centro de opções com
milhares de ofertas atrativas e disponíveis para satisfazer suas necessidades. Em
um ambiente cheio de alternativas com múltiplas ofertas, o consumidor vai buscar as
melhores marcas, os melhores serviços, a opção mais conhecida, mais confiável, ou
seja, a mais vantajosa, ficando para as empresas o árduo trabalho de manter com
seus clientes um relacionamento inteligente e conquistador.
13
Para Brown (2001, p. xvi), “[...] tratar bem os clientes existentes é a
melhor maneira de alcança um crescimento estável e lucrativo”.
Assim é possível identificar a seguinte problemática: As empresas do
ramo imobiliário se preocupam em implantar o CRM com seus clientes em meio ao
aquecimento desse setor?
Com base na problemática mencionada, adota-se como hipótese inicial
que o CRM é uma forma de estratégia mercadológica. Como segunda hipótese,
pode-se estabelecer que o CRM independente de softwares poderá ser executado
na empresa pelos funcionários e diretores. A análise em questão busca apresentar o
CRM como uma ferramenta estratégica para as organizações que atuam no ramo
imobiliário.
O objetivo principal deste trabalho monográfico é analisar e explicar o
CRM como uma ferramenta estratégica de ação mercadológica na empresa
Imobiliária Flávio Imóveis. De maneira mais específica, os objetivos propostos são:
Apresentar os conceitos de CRM e a resultados de sua implantação na empresa
Imobiliária Flávio Imóveis;
Analisar a importância do CRM para a fidelização dos clientes da empresa.
A intenção desse trabalho é proporcionar informações relevantes sobre o
CRM como cultura na empresa, mostrando seus benefícios para a organização além
de apresentar sua importância como estratégia competitiva.
A estrutura do trabalho está dividida em quatro capítulos e o referencial
teórico foi construído com base em autores, sites, jornais, revistas e pesquisadores
do assunto.
O primeiro capítulo diz respeito à Introdução, que apresenta de forma
breve o que será abordado no referencial teórico sobre o CRM na empresa
Imobiliária Flávio Imóveis.
O segundo capítulo é composto por dois subitens: o primeiro trata sobre o
Marketing e o segundo sobre as Estratégias de Marketing.
O terceiro capítulo aborda a Metodologia. Neste, serão apresentados os
procedimentos adotados na realização da pesquisa, indicando a tipologia do estudo,
o modo como à pesquisa foi realizada e quais os instrumentos utilizados para a
coleta de dados.
O quarto é dedicado à Análise e interpretação dos Resultados, de forma a
discutir as informações coletadas e tabuladas, apresentando as considerações sobre
14
os 26 resultados encontrados. É neste capítulo, que serão apresentados os
resultados obtidos através das análises. As considerações finais detalham a relação
entre os membros analisados através do estudo de caso. O resumo recapitula
sinteticamente os resultados da pesquisa, apresentando deduções lógicas e
correspondentes às hipóteses. Por fim, as Referências Bibliográficas, apresentam os
autores e as fontes de pesquisas utilizadas ao longo da pesquisa dando a mesma,
alto nível de veracidade.
15
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Marketing
2.1.1 Origem e evolução do marketing
O marketing, de acordo com o significado da palavra, está associado
de forma geral ao mercado através das relações de trocas de produtos ou serviços.
De acordo com Cobra (2009, p. 4), existem três épocas na história do marketing,
são elas:
Era da Produção: em meados de 1925, as empresas eram orientadas pela produção. Não havia a preocupação com a venda, uma vez que tudo o que era produzido era consumido. Era da Venda: entre 1925 e início de 1950, havia preocupação com o escoamento dos excedentes. Nesse caso, o papel do vendedor passa a ser encontrar compradores para seus produtos e convencer os compradores a cerca dos benefícios de seus produtos. Era do Marketing: após 1929, houve uma grande queima do café no Brasil, o principal produto de exportação da época para os Estados Unidos. Para reconquistar os poucos consumidores que restaram, surge nos Estados Unidos o marketing, com atenção redobrada. As organizações sobreviveram a depressão prestando mais atenção aos anseios do mercado.
Com a exigência dos clientes e suas necessidades mais apuradas, as
empresas deixaram de usar esses métodos e passaram a entender que o cliente
representava o lucro de suas empresas e para que essa descoberta produzisse
efeito, eram necessárias estratégias elaboradas e unificadas.
Conforme com Swift (2001, p. 2), “Atualmente os clientes exigem
que o fornecedor ou provedor de serviço ofereça flexibilidade, disponibilidade,
criatividade e preço vantajoso”. As empresas que querem ser competitivas terão que
adicionar diversos tipos de atributos em seus produtos e serviços de maneira
estratégica.
Para o referido autor, a solução para ajudar as organizações a implantar
tais atributos é a utilização do marketing. É do que descobrir aquilo que os clientes
precisam, necessitam ou anseiam para que se sintam realizados e em troca disso
tragam retorno para a organização e vantagem no mercado em que atua, além de
competitividade.
16
Segundo Cobra (1992, p. 806), marketing é: “mais do que uma forma de
sentir o mercado é adaptar produtos e serviços. É um compromisso com a busca da
melhoria da qualidade de vida das pessoas”.
Hoje as empresas buscam o marketing de relacionamento para gerenciar
a relação cliente-empresa, evitando a perda dos mesmos e cultivando o
relacionamento a longo prazo, buscando a melhoria da qualidade de vida das
pessoas. Já em outra definição, o autor Kotler (2003, p. 11) afirma que:
Marketing é a função empresarial que identifica necessidades e desejos insatisfeitos, define e mede sua magnitude e seu potencial de rentabilidade, especifica que mercados-alvo serão mais bem atendidos pela empresa, decide sobre produtos, serviços e programas adequados para servir a esses mercados selecionados e convoca a todos na organização para pensar no cliente e atender o cliente.
Para o autor, é importante para as empresas o entendimento de que o
marketing surgiu devido à necessidade do consumidor. Uma boa estratégia utilizada
pelas empresas é tratar o cliente como o centro das participações, como se ele
fosse único, dando a atenção devida e merecida a cada um em uma carteira extensa
de clientes. As pessoas gostam de sentir que são importantes para a empresa da
qual são clientes, não somente porque dão lucro, mas porque são consideradas
importantes e essenciais para sua formação e permanência no mercado atuante. A
empresa necessita ter um bom relacionamento da sua marca com o cliente, isso é
crucial para sua sobrevivência e permanência em um mercado tão competitivo e
inovador como o de hoje.
2.1.2 O mercado
De acordo com o dicionário Ediouro (1999, p. 404), mercado é
“A transação que envolve produtos e valores e conjunto de pessoas e empresa
que oferecem ou procuram bens e serviços, sob certos preços e condições”.
Kotler (2007, p. 6) explica mercado como:
Os conceitos de troca e relacionamento levam ao conceito de mercado. Um mercado é o conjunto de compradores reais e potenciais de um produto. Esses compradores compartilham de um mesmo desejo ou uma necessidade específica que podem ser satisfeitos por meio de troca de relacionamentos.
17
Existem três variáveis que permitem identificar um serviço de forma
objetiva e delinear o contorno do mercado, “grupo de clientes homogêneos servidos;
as necessidades desses clientes, definidas através das funções de uso dos serviços;
a tecnologia ou produto empregado para satisfazer tais necessidades”. (COBRA;
ARNALDO, 1986, p. 9)
Kotler (2003) explica que o mercado empresarial é enorme e ainda
explica que envolve muito mais que dinheiro e produto que o mercado consumidor, o
mesmo diz que ambos são parecidos e ainda assumem papeis e tomam decisões de
compra para satisfazer necessidades.
Las Casas (2006) explica a diferença entre mercado de consumo e
mercado industrial, sendo estes respectivamente, o comprador que compra
produtos para uso pessoal e o comprador que adquire produtos para serem
usados na fabricação. Para o autor, os primeiros passos a serem tomados pelo
administrador é determinar de maneira ampla qual o mercado visado para
selecionar os grupos e atingi-los, isso é mercado-alvo. Sobre o assunto, o autor
cita o seguinte exemplo:
Numa ocasião, um vendedor fez uma apresentação de vendas de um imóvel a um funcionário de uma empresa, de maneira muito convincente que o deixou aparentemente muito interessado. Tratava-se um projeto imobiliário que certamente deveria interessar a empresa que procurava novas instalações. Entretanto, na ocasião do fechamento da venda, o vendedor descobriu que a pessoa a quem estava fazendo a apresentação não tinha autoridade para decidir a compra. Por esta razão, todo o esforço feito foi praticamente desperdiçado. Autoridade e condições para comprar são requisitos fundamentais para a existência de um mercado. (LAS CASAS, 2006, p. 100)
As autoras Ribeiro e Fleury (2006) explicam que, para a empresa atuar
em um mercado, ela precisa fazer a segmentação para que os profissionais atinjam
um grupo de pessoas com os mesmos desejos e necessidades em relação ao
produto ou serviço.
Os benefícios alcançados pelas empresas são: aumentar a participação
no mercado; alocar recursos físicos e humanos de forma eficaz; avaliar os
resultados com maior facilidade; identificar segmentos não atendidos; entre outros.
As organizações devem fazer uma análise geográfica para saber onde melhor
atuará.
18
2.2 Clientes
Swift (2001, p. 1) explica que o termo cliente nasceu no século XX, mas
as empresas levaram cem anos para entender o que de fato a palavra significava e
sua importância. As empresas se prepararam bastante para atender aos clientes,
isso após terem percebido o crescimento destes e sua importância para a vitalidade
das organizações.
O cliente é o principal ativo de uma empresa, este por sua vez, é o foco
do marketing de relacionamento usado pelas organizações. É o cliente quem
determina suas escolhas de compra, e é quem as realiza ou as rejeita. Quando o
cliente adquire um produto ou serviço, significa que ele está tentando solucionar um
problema atual.
Para o Centro de Desenvolvimento Profissional e Tecnológico (CEDET), a
explicação do comportamento dos indivíduos se dá, de acordo com Godoy (2009),
Potter e Perry (2005):
Abraham Maslow sugeriu que muito do comportamento do ser humano pode ser explicado pelas suas necessidades e pelos seus desejos. Quando uma necessidade, em particular se torna ativa, ela pode ser considerada um estímulo à ação e uma impulsionadora das atividades do indivíduo. Essa necessidade determina o que passa a ser importante para o indivíduo e molda o seu comportamento como tal. (GODOY, 2009) A ação é intencionalmente voltada para um objeto ou objetivo que aliviará a tensão interior. (POTTER; PERRY, 2005)
Ainda de acordo com Centro de Desenvolvimento Profissional e
Tecnológico (CEDET), o comportamento humano se dá pela necessidade atual que
o ser humano tem. A explicação é representada conforme o quadro seguinte:
Figura 1 – Comportamento humano Fonte: CEDET (2012, online).
19
Pode-se dizer que o ato de comprar um produto ou serviço é motivado por
uma tensão interna do cliente, e é gerada por uma necessidade. Em tese, após a
compra do produto ou serviço, essa tensão é aliviada.
Os clientes estão sempre à procura da garantia do sucesso, não se deve
pensar apenas em começar uma venda com o cliente, mas sim, finalizar a venda
com cliente e fazer dele uma espécie de “vendedor” externo no mercado de forma a
gerar, além de lucro, um ciclo de referências e negócios.
A organização precisa aumentar o grau de confiança e carinho pelos
clientes nas suas empresas de maneira respeitosa, olhando sempre para o cliente,
antes de qualquer coisa, como um ser humano. De acordo com Bogmann (2000,
p. 36 apud MARQUES, 1997, p. 16):
O cliente é a pessoa que compra produtos das empresas para consumo próprio ou distribuição dos mesmos; O cliente é, sem dúvida, a pessoa mais importante em qualquer tipo de negócios; O cliente não depende de nós, nós é que dependemos dele; O cliente não interrompe nosso trabalho, ele é a razão de nosso trabalho; O cliente não significa apenas dinheiro no caixa. Ele é, antes de tudo, um ser humano e precisa ser tratado com respeito e consideração; Sem clientes você fecharia as portas da empresa.
Bogmann (2000, p. 36) explica os quatro tipos de clientes, são estes:
a) Cliente Externo: sofre o impacto dos produtos e serviços oferecidos por nós sem
fazer parte da organização. É geralmente aquele que paga pelos produtos e
serviços sem participar do processo de produção e realização do mesmo. „Dirija
o foco no cliente, interno e externo; você está começando a fidelizar o mesmo‟.
b) Cliente Interno: é quem faz ou deixa de fazer para que a expectativa do cliente
final seja satisfeita/superada ou não. O cliente interno é a peça principal na
qualidade total em serviços. É a pessoa que trabalha em nossa empresa e
influencia o processo produtivo e de fornecimento de serviços
c) Cliente Pessoal: é aquele que influencia nossas vidas e nosso desempenho no
trabalho. O cliente pessoal é formado pelas pessoas que amamos: a esposa, os
filhos, os amigos e todos aqueles que convivem conosco, alimentando nossas
necessidades emocionais e sociais.
d) Cliente da Concorrência: é o cliente externo que não compra de nós, mas sim,
dos nossos concorrentes.
20
Bogmann (2000, p. 97) define as regras sobre cliente da seguinte
maneira:
1. O cliente sempre tem razão; 2. Se o cliente alguma vez estiver errado, releia a regra número 1. [...]. O cliente é a razão da existência de nossa empresa, O cliente nunca interrompe o nosso trabalho, nós trabalhamos para ele; O cliente e os serviços que prestamos são mais importantes do que a nossa empresa, As exigências dos clientes colaboram com a nossa formação profissional; Os clientes buscam na empresa a „qualidade‟, por mais simples que sejam as nossas tarefas.
Para o autor, é fundamental a instalação do marketing interno na empresa
de modo que a equipe trabalhe motivada, com sinergia, criatividade, mostrando
talento para que assim possam progredir juntamente com o marketing de
relacionamento, uma vez que este não se determina apenas como uma ferramenta,
mas também como uma cultura, e para dar certo dentro da empresa, é inaceitável o
não envolvimento da equipe e a visão de um objetivo comum entre os mesmos. É
através desta sinergia que se realiza um trabalho mais voltado para a satisfação do
cliente com melhores ofertas e mais profissionalismo, além de se entender o real
significado do cliente para a organização.
2.3 Estratégia de marketing
2.3.1 Surgimento e conceitos de estratégia
Antônio e Teixeira (2003, p. 29-30 apud VASCONCELOS 2001), explicam
o surgimento e evolução da administração estratégica:
A Administração Estratégica teve uma constituição tardia em relação a outras disciplinas tradicionais do Conhecimento Administrativo. Surgiu como uma disciplina híbrida, sofrendo influências da sociologia e da economia; é, essencialmente, uma evolução das teorias das organizações. Somente a partir da década de 1950 passou a receber maior atenção dos meios acadêmico e empresarial, quando então alavancou o seu desenvolvimento, notadamente a partir dos anos 60 e 70. Até os anos 50, a preocupação dos empresários se restringia aos fatores internos às empresas, como a melhoria da eficiência dos mecanismos de produção, uma vez que ainda não existia um ambiente de hostilidade competitiva, o mercado não era muito diversificado.
21
Para Vasconcelos (2001), as oportunidades de crescimento eram rápidas
e não muito complexa. Catalisada pelos esforços de guerra, a partir dos anos 50 a
complexidade do mundo empresarial aumentou, passando a exigir um perfil
gerencial mais empreendedor, respostas mais rápidas e corretas à ação de
concorrentes, uma redefinição do papel social e econômico das empresas e uma
melhor adequação à nova postura assumida pelos consumidores, daí foi neste
cenário que se constituiu a Administração Estratégica.
Antônio e Teixeira (2003, p. 30 apud GHEMAWAT 2000) explicaram que:
O crescimento da Administração Estratégica pode ser assim, associado ao boom do desenvolvimento empresarial ocorrido após a II Guerra Mundial, quando então surgiram as grandes empresas, de administração mais complexa, configurando um cenário de mercado mais competitivo e dinâmico. Tais mudanças exigiam cada vez mais conhecimentos específicos dos administradores, que, diante do desafio, passaram a se profissionalizar e a desempenhar um papel fundamental no contexto Empresarial.
De acordo com Cobra (2009), “A estratégia de marketing tem como foco
otimizar os recursos aplicados no negócio da empresa de maneira a inibir a atuação
da concorrência”. Ainda conforme o autor,
As estratégias de marketing se concentram em ações mais amplas, direcionadas, sobretudo, para as atividades de longo prazo, como investimento em imagens de marca e ganhos de marketshare ao longo de um período.
Toda estratégia de marketing é definida através de um processo criativo e
geralmente minucioso. As empresas estão sempre em busca de se envolver nas
atividades estratégicas com o objetivo de estarem à frente de seus concorrentes.
A função das estratégias de marketing é orientar a empresa para as
oportunidades existentes ou criar oportunidades atrativas, isto é, bem adaptadas aos
seus recursos e suas vantagens competitivas, os quais oferecem um potencial de
crescimento e rentabilidade.
Para Mintzberg (2000, p. 16-17 apud WRIGHT, 1992, p. 3), o conceito
mais comum encontrado geralmente nos livros de estratégia é: “planos da alta
administração para atingir resultados consistentes com as missões e objetivos da
organização”. Segundo o autor, a estratégia existe há muito tempo e hoje é
considerada o ponto alto da atividade dos executivos.
22
Conforme Mintzberg e Lampel (2000, p. 19 apud PORTER, 1996, p. 68),
“Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto de
diferentes de atividades”.
Em outras palavras, estratégia pode ser tudo aquilo que interaja com a
exclusividade tendo como um resultado a diferenciação de um produto ou serviço e
tirando destes a competitividade do mercado atuante.
Para Ribeiro e Fleury (2006, p. 47), os passos que definem a estratégia
de marketing são:
Identificação dos Segmentos de Mercado: é um grupo de indivíduos ou organizações que compartilham uma ou mais características que são relevantes para definir suas necessidades e desejos em relação aos produtos e serviços ofertados; Seleção do público-alvo (target): é o processo de identificar qual ou quais segmentos serão focados pela empresa; Definição do posicionamento: é a percepção que a empresa deseja que o mercado possua em relação a ela, suas marcas e seus produtos. As variáveis mais comuns são os Atributos, Preço e Qualidade, Uso e Aplicação, Usuário do produto e Concorrência; Definição do composto mercadológico: também conhecido como marketing mix, refere-se às decisões coordenadas sobre política de produto, preço, distribuição e comunicação (4P‟s).
2.3.2 Estratégia de fidelização de clientes
O consumidor percebeu que todos os dias são lançados novos produtos e
novos serviços com características diferentes, além disso, são fortemente sedutores
o que lhe fez perceber a diversidade de opções para escolha, dando-lhe
oportunidade para conhecer os produtos dos novos entrantes.
Para que haja a fidelização de clientes nas empresas é necessário um
programa de relacionamento e acompanhamentos para os mesmos. Para Peppers
et al. (2001, p. 23), “O esforço da empresa em construir cada relacionamento
aumenta a média de compra por cliente, ao mesmo tempo que mantém as margens
de lucros maiores do que as da maioria dos concorrentes”.
Criar um programa de fidelização é uma estratégia aderida pelas
empresas, porém, é exigido delas bastante esforços, pois, requer uma identidade
própria com marca conhecida ou lembrada, além disso, ainda é necessário uma
forte comunicação, contínua e permanente, com a consciência voltada para o
cliente, baseada nos princípios do marketing.
23
É através da comunicação específica de relacionamento que uma
empresa consegue conquistar a fidelização de seus clientes. Lima (2006, p. 159)
explica que:
Um programa de fidelização não é simplesmente oferecer ao cliente um brinde de incentivo ou troca do seu pedido, mas uma operação planejada, controlada e continuada, que visa reter e, evidentemente, recompensar o cliente por sua fidelidade, fazendo com que ele repita a compra num espaço cada vez mais curto e em maior valor.
Para saber se os clientes são verdadeiramente fiéis à empresa, basta
reparar em seus comportamentos com a organização. Como estratégia de
relacionamento, a definição de metas e objetivos é fundamental para o
estabelecimento de um programa de fidelização sendo estes entre vários, a
diferenciação dos serviços, a posição da empresa no mercado, oferta de diferentes
serviços, dentre outros, com o objetivo de conquista da lealdade do cliente.
De acordo com Bogmann (2000, p. 88 apud NASCIMENTO, 1996), “os
programas de fidelização surgiram como ferramenta do atual marketing de
relacionamento e permitem tangibilizar aos olhos do cliente as vantagens que a
empresa oferece”.
As empresas prestadoras de serviços que se utilizam desses programas
oferecem aos seus clientes vantagens e benefícios a quem dá preferência a seus
produtos e serviços, mas para isso, as empresas têm que saber diferenciar seus
clientes entre os lucrativos e os não lucrativos e dedicar para os que dão lucro para
a empresa.
Kotler (2003) explica que após a empresa fazer essa seleção, deverá
saber quais clientes se beneficiarão com suas ofertas, pois são estes que tendem a
manter sua fidelidade. Os clientes fiéis são aqueles que oferecem retorno lucrativo a
empresa a longo prazo.
Bogmann (2000, p. 21) explica que:
Fiel é aquele que é digno de fé; cumpre aquilo que se propõe, honrando, íntegro, seguro, certo, firme, constante, perseverante, verdadeiro, amigo. No contexto empresarial, cliente fiel é aquele que está envolvido, presente, que não muda de fornecedor, e mantém consumo frequente optando por uma organização sempre que necessita de um produto.
24
Bogmann (2000) explica ainda a diferença entre cliente fiel e fidelização,
que se dá pelos determinados conceitos, sendo estes, cliente fiel: “aquele que
sempre volta a organização por ocasião de uma ou nova compra ou transação, por
estar insatisfeito com o produto ou com o serviço”, e fidelização é: “o processo pelo
qual o cliente se torna fiel”.
Para o autor, a fidelização do cliente integra o processo filosófico do
marketing de relacionamento, desde a preocupação com o cliente interno, passando
pela qualidade total do serviço, o pós-marketing atua como fator importante para a
conquista da fidelização do cliente externo.
Segundo Bogmann (2000, p. 37), a fidelização dos clientes se dá por uma
escada, sendo esta representada ilustrativamente a seguir:
Figura 2 – Escala da fidelidade Fonte: Bogmann (2000, p. 37)
De acordo com o autor supracitado, o cliente pode ser considerado das
respectivas maneiras:
Prospects: pessoas que podem estar interessadas em comprar de você;
Shoppers: pessoas que visitaram seu negócio pelo menos uma vez;
Clientes eventuais: pessoas que adquiram um ou mais produtos ou serviços de
seu negócio;
Clientes regulares: pessoas que adquirem regularmente seus produtos ou
serviços;
Defensores: pessoas que elogiam a qualidade de seu negócio a quem quiser
ouvir.
25
Apesar dos tipos de clientes serem diversos, é importante que a empresa
tenha consumidores que comprem regularmente na mesma, gerando lucratividade,
porém, é essencial que a empresa tenha clientes fiéis, ou seja, aqueles que
defendem e elogiam a marca para outras pessoas.
Bogmann (2000, p. 38 apud MURRAY; RAPHEL, 1996, p. 11-12) ressalta
ainda como as empresa devem se comportar: “Dirija-se o foco no cliente, interno e
externo; você está começando a fidelizar o mesmo”.
Kotler (2003, p. 41) explica que para conquistar o cliente, a empresa tem
que saber o que é inoportuno e oportuno para o cliente se tornar fiel à empresa e
para isso, o autor define o que os clientes querem e o que as empresas querem de
acordo com a respectiva ilustração.
Figura 3 – Clientes versus empresa Fonte: Adaptado de Kotler (2003, p. 41).
Encher a caixa de e-mails do cliente, ligar insistentemente oferecendo um
serviço, mandar uma enxurrada de cartas ou panfletos, enviar mensagens com
informações não solicitadas pelo cliente, são medidas que farão o oposto do
desejado, ou seja, ao invés de fidelizar o cliente, o afastará.
Os programas de fidelidade devem ser criados para conquistar o cliente
no momento em que menos esperarem, ou seja, de forma impactante e
conquistador, deve também proporcionar ao cliente uma impressão extremamente
positiva. Para isso a empresa precisa saber o que o cliente realmente espera
receber para aplicar seus serviços.
26
Para Bogmann (2000, p. 85 apud RAPP; COLLINS, 1994, p. 15-18),
existem dois tipos de lealdade dos clientes sendo eles:
Lealdade à loja: o consumidor aprende em qual loja encontrar determinado produto que lhe agrada [...]. Lealdade à marca: buscar a marca especifica [...]. É muito comum para produtos de alto risco percebido.
Segundo Mckenna (1993, p.122), “A fidelidade à marca está agonizando,
os consumidores estão mais dispostos a experimentar uma nova marca”. O autor
explica que os consumidores têm a sua frente uma variedade maior de tudo, no
entanto, os consumidores estão voltados para a segurança das marcas
estabelecidas.
Conforme Riccioppo (2000, p. 95), a importância da fidelização dos
consumidores se dá pela explicação do seguinte quadro:
Figura 4 – Fidelização de consumidores Fonte: Riccioppo (2000, p. 96-97).
2.3.3 Estratégia de bom atendimento
Quando o foco é relacionamento, é importante a empresa não se
restringir apenas ao cliente, mas também aos colaboradores, acionistas,
27
fornecedores e qualquer outro que componha seu quadro de relacionamentos. No
entanto, ainda existem empresas que não conseguem realizar um bom atendimento
ao seu consumidor pelo fato de não darem importância ou não conhecerem as
técnicas que poderiam lhes ser úteis.
Las Casas (2012, p. 53) explica o que é ouvir o mercado:
Ouvir o mercado não significa apenas disponibilizar um serviço de 0800, SAC ou qualquer outra forma de atendimento. É importante que a empresa realmente esteja disposta a ouvir o que o mercado necessita e tenha sensibilidade para identificar possíveis problemas no relacionamento (ameaças) ou oportunidades no mercado.
Para Las casas (2012), os consumidores têm suas insatisfações
aumentadas constantemente por não serem ouvidos pelas empresas nas quais
realizam suas compras, e um dos motivos que gera tais insatisfações é o mau
atendimento telefônico, a indisponibilidade do e-mail no site da empresa, ou ainda, a
falta de um chat online, entre outros. De nada adianta a empresa dispor de tantos
recursos tecnológicos para o relacionamento com seus clientes se não estiver
preparada para atendê-los de forma eficiente. Também estão inseridos na estratégia
de um bom atendimento outros meios eletrônicos como, por exemplo, e-mail,
internet, site ou ainda celular, mensagens telefônicas, oferecendo opções de escolha
para o cliente e deixando-os a vontade.
Segundo o autor supracitado, os consumidores de hoje ao realizarem
uma reclamação, não querem saber do batido texto decorado pelos atendentes do
Sistema de Atendimento ao Consumidor (SAC) e do atendimento 0800, ao contrário,
buscam pessoas preparadas para resolverem seus problemas que geralmente estão
em uma explosão de stress e chateações por trás do telefone ou na frente de um
site que não oferece um link para suas necessidades e quando oferece, é uma caixa
de texto com contato indisponível ou com um e-mail automático respondendo
“Obrigado por entrar em contato, estaremos respondendo em breve”. O autor ainda
mostra as formas de contato com o consumidor e a estratégia de atendimento:
28
Figura 5 – Formas de contato com o consumidor
Fonte: Las Casas (2012, p. 54).
Ainda de acordo com Las Casas (2012, p. 55) existem três elementos que
sustentam o bom atendimento ao consumidor mantendo um bom relacionamento,
são esses:
Pessoas capacitadas, treinadas, preparadas e qualificadas para cada tipo de atendimento: a contratação profissional que irá atuar o atendimento, a qualidade do treinamento e o acompanhamento de seu desempenho são procedimentos essenciais para um bom atendimento; Tecnologia de informação utilizada em todos os canais de relacionamento: disponibilização das informações contidas no banco de dados aos diversos canais de relacionamento e investimentos em novas tecnologias no atendimento, permitindo o aumento de sua eficiência; Processos organizacionais voltados para o mercado: o conhecimento adquirido através do atendimento transformado em ações organizacionais que possam aumentar a eficácia no atendimento.
As empresas de hoje vem investindo constantemente em seus
colaboradores por estarem cientes de que essa é a melhor maneira de extrair deles
o melhor trabalho de maneira qualificada e repassar para seus consumidores.
Portanto, o atendimento ao consumidor reúne alguns atributos atrelados
ao composto mercadológico para por em prática o relacionamento da empresa/
público-alvo. Para um bom atendimento o profissional precisa gostar de servir e
atender as pessoas, sentir prazer em resolver o problema que desarmoniza os
processos, ser comunicativo, educado, simpático, claro, atencioso, prestativo, ético
além de saber atuar sob pressão (LAS CASAS, 2012, p. 55).
29
2.3.4 Estratégia cultural
De acordo com Mintzberg e Lampel (2000, p. 195), “Não há culturas
particulares, algumas atividades podem ser individuais, mas sua importância é
coletiva”. Para os autores, a cultura organizacional está associada à coletiva,
passando a fazer parte do pensamento da organização, como crenças comuns que
se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em histórias, símbolos ou mesmo
edifícios e produtos.
Para Mintzberg e Lampel (2000, p. 195 apud PETTIGREW, 1985, p. 44),
“cultura pode ser vista como um „tecido social expressivo”. Os autores fazem
comparações do corpo humano com a organização de modo a afirmar que o tecido
humano une os ossos da estrutura organizacional aos músculos do seu processo.
Mintzberg e Lampel (2000, p. 195 apud GERRY; JOHNSON, 1982, p. 30):
As organizações como culturas fortes são caracterizadas por um conjunto de „suposições dadas como certas‟, as quais são „protegidas por uma rede de artefatos culturais‟ inclusive a maneira pela qual as pessoas se comportam uma com as outras, as histórias que contam e „embutem o presente na história organizacional‟, a linguagem que usam e assim por diante.
Mintzberg e Lampel (2000, p. 196) explicam resumidamente as principais
premissas da escola cultural:
A formação de estratégias é um processo de interação social, baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos membros aos membros de uma organização; Um individuo adquiri essa crença através de um processo de aculturação ou socialização, o qual é em grande parte tácito e não verbal, embora seja, às vezes, reforçado por uma doutrinação mais formal; Portanto, os membros de uma organização podem descrever apenas parcialmente as crenças que sustentam sua cultura, ao que as origens e explicações podem permanecer obscuras; Em consequência disso, a estratégia assume a forma de uma perspectiva, acima de tudo, enraizada em intenções coletivas e refletida nos padrões pelos quais os recursos ou capacidades da organização são protegidos e usados para sua vantagem competitiva.
As ligações entre conceitos de cultura e estratégias são bastante
variadas. De acordo com Mintzberg e Lampel (2000, p. 197), a cultura na
organização se dá através de:
30
I. Estilo de tomada de decisão: a cultura influência o estilo de pensar favorecido numa organização assim como seu uso de analise e, portanto, influenciam o processo de formação de estratégia; II. Resistência a mudanças estratégicas: um compromisso comum com as crenças encoraja a consistência no comportamento de uma organização, desencorajando assim mudanças nas estratégias. „Antes que o aprendizado estratégico [...] possa ocorrer, a lógica antiga [dominante] precisa ser, de certa forma, desaprendida pela organização‟ BETTIS; PRAHALAD (1995). São as crenças profundamente enraizadas na cultura e suas suposições tácitas que agem como poderosas barreiras internas a mudanças fundamentais. O autor Lorsch (1996) complementa afirmando que „ Uma corporação não tem uma cultura. Uma corporação é uma cultura, É por isso que elas são dificilmente difíceis de mudar‟. III. Superar a resistência ás mudanças estratégicas: é preciso dar atenção a como superar a inércia estratégica da cultura organizacional. Lorsch (1986) sugere que os altos executivos devem aceitar, como parte principal da cultura da empresa, a importância da flexibilidade e da inovação [...] as crenças principais deveriam ser postas por escritos: „Se os gerentes estão cientes das crenças que compartilham, eles têm por menor probabilidade de ser cegados por elas e estão preparados para compreender mais rápido quando mudanças tornam obsoletos determinados aspectos da cultura‟. IV. Valores dominantes: Waterman e Peters (1990) introduziram a famosa estrutura 7-S, a qual colocava a cultura (denominada „metas superiores‟) no centro, e à sua volta estavam distribuídas estratégias, estrutura, sistemas, estilo, pessoal e aptidões. De acordo com os autores, todos esses aspectos de uma organização devem se encaixar de forma harmoniosa para que ela tenha sucesso. V. Choque de culturas: embora a combinação de duas empresas possa fazer sentido do ponto de vista “racional” do produto ou do mercado, as diferenças culturais menos evidentes podem servir para desfazer a união.
Mintzberg (2000, p. 204 apud BARNEY, 1986) explica cultura como
recurso-chave, sendo esta uma durável barreira à imitação, citando duas razões:
“Primeira, cultura encoraja a produção de resultados únicos. Segundo ela está cheia
de ambiguidade causal, a qual torna difícil entendê-la”. Para o autor, a incapacidade
de uma organização para entender e reproduzir sua própria cultura pode ser a maior
garantia da sua vantagem estratégica, isso seria, de acordo com o autor, muito
melhor que qualquer sistema de segurança ou dispositivo jurídico jamais imaginado.
2.3.5 Estratégia de serviços
De acordo com o Guia Oficial de Franquias (2011), setor de serviços é o
que mais cresce nos últimos anos, representando 2/3 da economia nacional. Em
2010 foi responsável pela geração de 70% dos empregos formais do país. Os
conceitos de serviços são diversos, porém, todos se assemelham as mesmas
conclusões.
31
Uma das definições para o termo serviços é de que eles “constituem uma
transação realizada por uma empresa ou por um empresário, cujo objetivo não está
associado à transferência de um bem”. (LAS CASAS, 1991, p.15)
Para Kotler (1994, p. 403),
Um serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulta na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico.
De acordo com Cobra (1986, p.3),
Entende-se como serviço, uma mercadoria comercializável isoladamente, ou seja, um produto intangível que não se pega, não se cheira, não se apalpa, geralmente não se experimenta antes da compra, mas permite satisfações que compensam o dinheiro na realização de desejo e necessidades dos clientes.
Para Lovelock (2001), o serviço é um desempenho oferecido para uma
outra parte e que mesmo estando ligado a um produto físico, o seu desempenho é
completamente intagível e sua prioridade não está ligada a nehum fator de
produção.
Os serviços e os produtos, quando são sustentados por valores,
satisfazem os clientes e revelam o modelo operacional da empresa dando a ela suas
devidas características de empresa séria e profissional. Conforme Ribeiro e Fleury
(2006), as organizações que comercializam serviços ou produtos oferecem a seus
clientes um pacote de benefícios envolvendo além de serviços básicos outros
serviços que definem o sucesso ou fracasso dos empreendimentos.
Serviços suplementares: é tudo aquilo que está acrescentado ao produto ou serviço básico, com o objetivo de aumentar o valor percebido pelo cliente. Serviços suplementares de facilitação: são os serviços suplementares que auxiliam o cliente a utilizar ou receber o produto ou serviço básico. Serviços suplementares de ampliação: são serviços suplementares que têm como principal objetivo agregar valor, procurando diferenciação dos concorrentes. (RIBEIRO; FLEURY, 2006, p. 116).
Os serviços possuem suas características próprias. De acordo com Kotler
(2005, p. 249), as quatro características dos serviços que influenciam enormemente
a elaboração dos programas de marketing, são:
32
Intangibilidade: ao contrário dos produtos concretos, os serviços não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados. Inseparabilidade: ao contrário dos produtos tangíveis, que são fabricados, estocados, distribuídos por meio de revendedores e só então consumidos, os serviços, de modo geral, são produzidos e consumidos simultaneamente. Variabilidade: dependem de quem fornecem e de quando e onde são fornecidos, eles são altamente variáveis. Perecibilidade: os serviços não podem ser estocados.
Las Casas (2006, p. 287) explica que, os serviços tem seu composto
mercadológico maior que os dos produtos, sendo estes conhecidos pelos
respectivos oito P‟s:
Produto: parte tangível de uma oferta de serviços, o objetivo principal é a venda de benefícios. [...]. LAS CASAS (2006 apud DAVIDOW 1991) propõe três estratégias: segmentação de mercado; descobrir as expectativas dos clientes; plano de comunicação com o cliente. Perfil: é o layout do escritório ou do estabelecimento onde o serviço é prestado. As pessoas fazem considerações inicias sobre a estrutura da empresa. Pessoas: as pessoas que estão envolvidas na prestação de serviços ou em contato com o cliente devem podem transmitir uma boa ou má impressão. Os representantes da academia devem representar valores compatíveis com o da empresa e/ou dos clientes. Processos: os benefícios dos processos também são comercializados nos serviços. Deve considerar as etapas pelas quais passam seus clientes, desde o momento que entram na empresa até o momento de sua saída. Procedimentos: a forma de interação com os clientes é outro aspecto dos serviços que pode se tornar um diferencial. Relaciona-se como tratar as pessoas, ao tipo de atenção dispensada a todos e ao nível de simpatia de realização de atendimento. Preços: a princípio, tanto no setor de serviços como no de bens, têm as mesmas considerações, no entanto, devido à intangibilidade da oferta, eles têm uma força de comunicação maior no setor de serviço. Praça: a produção e consumo dos serviços ocorrem simultaneamente. Por isso, o prestador de serviços, em princípio, deve estar próximo de seus clientes, o mais comum é que o prestador se desloque de um lugar para outro para prestar o serviço desejado, para facilidade, deve-se abrir escritórios nestes locais. O que caracteriza esse tipo de distribuição é que os fornecedores devem estar presentes no mercado onde atuam. Promoção: na comunicação de serviços, é possível utilizar propaganda, promoção de vendas, venda pessoal, relações públicas e merchandising.
Para Las Casas (2006), a satisfação dos clientes é uma tarefa difícil, já
que as pessoas são diferentes uma das outras e fica difícil satisfazer a todos, porém,
a sintonia entre a equipe é necessária para a geração das promessas em acordo.
Como as características e as naturezas dos serviços são bastante
peculiares, além de ser um setor que teve uma grande expansão no Brasil, as
33
empresas devem concentrar esforços para fidelizar seus clientes e elaborar
estratégias para conquistar seus espaços no mercado em que atuam.
De acordo com o site do jornal O POVO ONLINE (2010), o setor de
serviços cresceu bastante entre 2007 e 2010. A receita líquida das empresas de
serviços acumulou um crescimento real de 31,6%. Os avanços mais expressivos
entre outros três foram em atividades imobiliárias (59,8%). Quanto à receita bruta, o
avanço foi de 31,8% entre 2007 e 2010. Em 2010, o setor de serviços ocupava
10.622 mil pessoas, que receberam R$ 172,5 bilhões em salários e outras
remunerações.
Segundo a coluna de economia do jornal O Povo Online (2010), a
Pesquisa Anual de Serviços (PAS), as empresas prestadoras de serviços crescem
em ritmo acelerado no Estado do Ceará, quase 17% em 2010, acima da média
nacional. A maior parte da receita do Ceará é de serviços profissionais,
administrativos e complementares, que incluem locação de mão de obra
terceirizada. 260 mil pessoas trabalhavam com serviços no Ceará em 2010, como
mostra a pesquisa do IBGE, traçando o perfil do setor no país. O trabalho dessas
pessoas gerou uma receita total de R$ 15,05 bilhões no Estado.
2.3.6 Endomarketing para construir cultura
Para Las Casas (2012, p. 156 apud BEKING, 1995), “a denominação de
endomarketing „endo‟ vem da palavra grega éndon, que significa: em, para dentro,
dentro de”.
Endomarketing é o marketing interno, praticado dentro das organizações
para com seus funcionários. É uma ação que visa à comunicação e a disseminação
de crenças e valores entre funcionários fazendo com que todos estejam intimamente
ligados aos resultados da organização.
De acordo com Bekin (2004, p. 3):
Endomarketing consiste em ações de marketing dirigidas para o público interno da empresa ou organização. Sua finalidade é promover entre funcionários e os departamentos, os valores destinados a servir o cliente ou, dependendo do caso, o consumidor. Esta noção de cliente transfere-se para o tratamento dado aos funcionários comprometidos de modo integral com os objetivos da empresa. O comprometimento implica a adesão aos valores e objetivos da empresa por meio do endomarketing e pressupõe o trabalho
34
em equipe, em um contexto marcado pela cooperação e pela integração dos vários setores da organização.
Já Brum (2000, p. 34), define o termo endomarketing como: “todo esforço
feito por uma empresa para melhorar o nível de informação e, com isso, estabelecer
uma maior aproximação com seu funcionário”.
Segundo Las Casas (2012, p. 157 apud GRÖNROOS, 2000): “o
endomarketing é uma estratégia de gerenciamento, e o primeiro passo é
desenvolver nos funcionários, uma consciência de cliente”.
Em síntese ao que os autores conceituaram, para a empresa conquistar
seu cliente externo, terá que primeiro conquistar seu cliente interno, ou seja, primeiro
o funcionário terá que estar convencido do produto ou serviço que vende, para
depois convencer o cliente da empresa de que o produto ou serviço é realmente
bom, caso o contrário, a aparência e o comportamento do funcionário dirá o oposto
daquilo que ele reproduz, porque o corpo afirma ou nega aquilo que o ser humano
fala. Para Rosana Spinelli (SCRIBD, 2009), “o corpo é um espelho revelador do
inconsciente, é a projeção da mente. Ele mostra através de gestos inconscientes,
algo que se está sentindo, ou mesmo tentando falar”.
Investir nas relações internas da empresa é garantir um retorno para a
empresa, pois a boa comunicação entre ambos fará a união com os objetivos da
empresa, deixando os processos em harmonia e bem alinhados, de modo que a
informação chegue para o consumidor de forma correta.
De acordo com Las Casas (2012, p. 158 apud KOTLER, 2006),
A empresa que não tiver um bom relacionamento com seus funcionários dificilmente terá um bom relacionamento com seus clientes, havendo assim, uma relação entre o endomarketing e o marketing externo.
A relação que os autores mencionam é a de motivação, cooperação,
clima organizacional positivo, boa comunicação, comprometimento e envolvimento
entre funcionários. A constante motivação dos funcionários na empresa propicia o
melhor atendimento ao cliente externo, além de estarem sempre abertos para
conhecer a fundo o produto que vendem mostrando conhecimento e segurança ao
cliente. Mas, para isso acontecer, é indispensável a constante motivação para que
os níveis de interesses sejam mantidos de forma permanente.
35
Segundo Las Casas (2012, p. 159 apud GRÖNROOS, 1993), os objetivos
do endomarketing são:
No gerencialmente de atitudes, a organização tem como objetivo fornecer ao funcionário todas as informações necessárias para que ele possa se sentir motivado, atender e superar as expectativas do cliente. Para que isso ocorra, é necessário envolvimento, comprometimento, valorização e qualificação dos funcionários. No gerenciamento de comunicação a informação passa a ser o produto de comunicação interna e sua maior estratégia de aproximação entre funcionário e cliente. É por meio da comunicação que será possível existir uma relação cordial e produtiva entre o cliente interno e a empresa.
O cliente só será bem atendido e bem acompanhado, se o funcionário
primeiramente estiver bem no seu ambiente de trabalho. Ambos precisam estar na
mesma sintonia para que a venda do produto, ou a conquista do cliente, ou ainda o
início de um relacionamento duradouro na empresa venha a acontecer, caso
contrário, o que foi dito se procederá de forma oposta.
Muitos autores explicam a relação cliente-funcionários e os fatores que
levam os clientes se sentirem realizados e os que levam os funcionários a buscar a
satisfação dos clientes.
Para Las Casas (2012, p. 160 apud BRUM, 2000), esta relação se explica
da seguinte maneira: “funcionários felizes = clientes felizes”, ou seja, o
endomarketing é o reflexo do bom atendimento ao cliente externo, sem isso, de
nada adiantará cobrar e exigir do funcionário.
Contudo, para realizar o CRM de maneira eficiente, a empresa precisa
passar por esse processo um apoio motivacional para conseguir implantar e levar
adiante o programa, pois o CRM só conseguirá ter êxito na organização se a
empresa, de maneira geral, estiver empenhada a realizar de forma correta e com
propósitos de melhoria tanto para os funcionários, quanto para a própria
organização. Quando se fala no empenho da empresa, deve ficar claro que o
empenho vai desde os funcionários até os diretores, mas vale ressaltar que os
funcionários são os que exercem o papel mais importante na empresa, uma vez que
estes realizam as atividades operacionais e para isso se faz necessário o
acompanhamento de todo processo de motivação, comprometimento, dentre outros.
36
2.3.7 Customer Relationship Management – CRM
O marketing de relacionamento fez com que as organizações olhassem
para o seu principal ativo de forma diferente, procurando estabelecer analogias
com seus clientes e buscando sempre estar antenados com o que eles
prospectavam.
Na proporção que o mercado se fragmenta, as empresas perceberam que
há muitas dificuldades em usar as técnicas de marketing em massa para conseguir
sua participação no mercado. A diversidade de clientes com diferentes necessidades
e a crescente procura por serviços especializados levaram as organizações a
entender que para ter seu espaço garantido no futuro, terão que manusear uma
estratégia mais elaborada.
De acordo com Las Casas (2012, p. 178 apud KOTLER, 2006),
O marketing de relacionamento é a chave para o sucesso das organizações junto aos seus consumidores, consistindo na prática de relações satisfatórias em longo prazo com partes-chaves, sendo estas: consumidores, fornecedores e distribuidores, a fim de reter sua preferência e negócios em longo prazo.
Para o autor, as empresas terão que fazer um trabalho mais profissional,
focado no cliente, de forma personalizada, entendendo o que o cliente quer e de que
ele precisa, e depois gerenciar sua relação com o mesmo. O cliente precisa ser
atraído por estratégias e ver a empresa como a solução de seus problemas atuais.
Conforme Las Casas (2012, p. 179),
Empresas inteligentes buscam desenvolver confiança em relacionamentos „ganha – ganha‟ em longo prazo para os consumidores, distribuidores, revendedores e fornecedores por meio da promessa e entrega de qualidade, bons serviços e preços justos as outras partes no decorrer do tempo.
Essas mudanças exigem da organização radicais transformações de
postura, de pensamentos e principalmente de objetivos. Esta é a etapa em que a
organização deverá implantar novos processos, procedimentos e um modelo de
relacionamento com seus clientes, deixando para traz o antigo e ultrapassado
conceito de marketing.
37
O quadro a seguir mostra a diferença entre o Marketing Transacional e
Marketing de Relacionamento:
Figura 6 – Marketing transacional versus marketing de relacionamento Fonte: Adaptado de Las Casas (2012, p. 178).
Para obter um bom relacionamento com seus consumidores, é preciso
que a organização mude seus conceitos trazendo para si e para seus colaboradores
um novo modelo de desenvolvimento com diferentes modos operantes, ou seja, no
relacionamento e contato permanente com o cliente, através de meios simples,
porém eficientes.
Vale salientar que, o marketing de relacionamento nas empresas é antes
de tudo uma cultura, ou seja, um comportamento adotado por todos na organização,
sendo assim, exige esforços de todos os setores da empresa.
Os conceitos de marketing apesar de serem diversos, se assemelham
entre si. Muitos autores conceituam Marketing de Relacionamento e estes, por sua
vez explicam respectivamente os conceitos.
Para Kotler (2012, p. 30) é “a prática de construção de relações
satisfatórias em longo prazo com partes-chaves, – consumidores, fornecedores e
distribuidores – para reter sua preferência e negócios á longo prazo”.
38
Segundo Nickels e Wood (1999, p. 5), “marketing de relacionamento é o
processo de estabelecer e manter relações de longo prazo mutuamente benéficas
entre as organizações e seus clientes e outros grupos de interesse”.
E para Gordon (1999 apud BOGMANN, 2000, p. 24), é o “processo
continuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o
compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parcerias”.
O Customer Relationship Management (CRM) é o gerenciamento desse
relacionamento com o cliente produzido pelo marketing. A sigla CRM é bastante
conhecida no mundo da administração e das organizações, em que pode ser
conceituada como uma interação entre os clientes e a empresa, através do
relacionamento, ou seja, é uma ferramenta que auxilia a organização no seu vínculo
com o cliente.
Muitos autores conceituam CRM como ferramenta de ligação tecnológica
como, por exemplo, Las Casas (2012, p. 188) diz: “Apesar do CRM ser confundido
com o próprio marketing de relacionamento, este consiste em uma ferramenta
tecnológica para a gestão do marketing de relacionamento”.
Segundo Swift (2001, p. 12), CRM é:
Gerenciamento de Relacionamento com Cliente é uma abordagem empresarial destinada a entender e influenciar o comportamento dos clientes, por meio de comunicações significativas para melhorar as compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade deles.
O CRM beneficia todos os departamentos da empresa e para ter sucesso
na organização, é preciso fazer parte da cultura dos setores para garantir toda a
atividade da empresa, pois transforma a estratégia adequada nos resultados
desejáveis.
Mckenna (1999, p. 94) considera que: “O CRM é definido como uma
estratégia de negócio voltada ao entendimento e à antecipação das necessidades
dos clientes atuais e potenciais de uma empresa”.
Apesar de muitas pessoas entenderem que o CRM só funciona em uma
organização estiver em conjunto com as tecnologias, é importante frisar, que o CRM
é antes de tudo uma cultura organizacional, ou seja, ele também funciona com as
tecnologias em conjunto, porém, não necessariamente. E quando esta ferramenta se
39
trata de cultura é preciso que todos da organização estejam envolvidos, desde o
mais alto cargo até o operacional.
Existem alguns valores trazidos à organização através do CRM, que de
acordo com Swift (2001, p. 14), são:
Cliente certo: Gerenciar os relacionamentos com os clientes por meio de seus ciclos de vida; Realizar o potencial do cliente aumentando a participação da carteira de clientes. Oferta certa: Trazer efetivamente clientes reais e em potencial para a empresa e para produtos e serviços; Personalizar as ofertas para cada cliente. Canais certos: Coordenar as comunicações em cada ponto de contato com o cliente; Estar capacitado para se comunicar pelo canal preferido pelo cliente; Capturar e analisar as informações de canais, de modo a se prender continuamente. Hora certa: Comunicar-se eficientemente com os clientes com base na relevância de tempo; Capacidade para se comunicar por meio de marketing tradicional ou em tempo real/quase real.
Ainda conforme Swift (2001, p. 14), “O objetivo do CRM é aumentar as
oportunidades melhorando o processo de comunicação com o cliente certo, fazendo
a oferta certa (produto e preço), por meio do canal certo e na hora certa”.
No passado havia a necessidade de investimentos nos departamentos de
marketing e de vendas para obter o relacionamento com o cliente, hoje com a vinda
da internet e se fazem necessários investimentos em todos os departamentos da
organização.
De acordo com Vavra (1993, p. 89), “uma das mais importantes
tendências do marketing daqui para frente é o foco no cliente buscando a fidelização
e isso só se consegue através de um relacionamento contínuo”.
Com a concorrência acirrada, as empresas estão buscando opções para
fortalecerem sua posição. Cada vez mais estão implantando o CRM nas empresas,
concentrando seus esforços e recursos nos clientes e não mais nos processos
internos. O CRM é uma tendência atual, porém requer mudanças nos processos, na
organização, na atitude e, ainda se necessário, da sua missão.
O quadro a seguir explica os quatro tipos de programa de relacionamento,
segundo Brown (2001).
40
Figura 7 – Os tipos de programa de relacionamento Fonte: Adaptado de Brown (2001, p. 11).
De acordo com Swift (2001, p. 16), o gerenciamento do relacionamento
com o cliente nada mais é:
CRM não diz respeito a preços. Não diz respeitos ao envio de grandes quantidades de correspondência ou muitas ligações irritantes para clientes em potencial. [...] CRM fornece as capacidades para gerar produtos, serviços, respostas, individualização, personalização e satisfação do cliente.
Ou ainda,
Descobrir clientes; Conhecer os mesmos; Manter comunicação com eles; Assegurar o que eles desejam da organização – não somente quanto ao aspecto do produto, mas em cada detalhe de como a organização lida com eles; Verificar se eles recebem o que lhes foi prometido – certamente, desde que seja lucrativo;
41
Assegurar que o cliente seja mantido – mesmo que o cliente não seja lucrativo atualmente, o objetivo é lucratividade. (SWIFT, 2001, p. 16)
Após os conceitos sobre CRM, em síntese entende-se que é uma
estratégia mercadológica que antecipa as necessidades do consumidor através das
descobertas de suas necessidades, da comunicação constante, entre outros.
Monteiro (2012, online) fala sobre o gerenciamento do relacionamento com o cliente
através de algumas dicas sobre o relacionamento vitalício com cliente no mercado
imóbiliário:
a) O acompanhamento ao cliente tem de ser feito mesmo passados os segundos
noventa dias após o contato de interesse na compra da solução imobiliária, e
essa mesma atenção deve ser dada para os terceiros e quarto noventa dias.
b) Qualifique os prospects durante o contato telefônico ou físico, colocando
perguntas de identificação, localização atual, qualificação de recursos,
autoridade de compras, necessidades, aspirações, tamanho da família,
profissões, tempos livres e tempo de decisão, enviando posteriormente um
relatório de soluções imobiliárias de acordo com a sondagem efetuada,
perspectivando o comportamento dos prospects com a empresa e o
acompanhamento competitivo e vitalício, antes e depois da efetivação da venda;
c) Marque a diferença, honre o acordo, agradeça a confiança, e seja o primeiro da
área de atuação a ser preferido nos serviços imobiliários de compra e venda de
imóveis;
d) Personalize um Programa de Controle e crie um Canal Online para os clientes e
prospects, ambos se beneficiarão de um atendimento permanente, de uma
atenção dedicada de aconselhamentos financeiros, bem como informações de
empréstimos, alterações de taxas de juros, sem necessidade de entrar em
contato telefônico. Esse é um serviço eletrônico para preservar o compromisso
de se tornar cliente vitalício conduzindo a novos negócios.
Monteiro (2012, online) explica que, o marketing relacional de negócios
imobiliários, trata-se de um programa de construção da cultura parcial para as
empresas imobiliárias e para isso, a rede de relacionamentos torna o cliente vitalício,
incentivando-o a testemunhar a qualidade do serviço imobiliário prestado.
O marketing relacional de negócios imobiliários, também trata da
colaboração interativa, de maneira a oferecer oportunidades aos clientes de
42
testemunharem seu caso pessoal na página eletrônica da empresa e por fim, o
sistema progressivo de benefícios, onde o cliente vitalício fornece contatos e a
empresa os recompense.
Após ter mencionado os conceitos gerais de mercado, é por meio destes,
que será explicado o mercado imobiliário, bem como suas peculiaridades e
crescimento. De acordo com o dicionário Ediouro (1999, p. 404), mercado significa
“comércio”, voltando-se para o campo imobiliário pode-se dizer que é o ramo do
comércio que se dedica à compra e venda de bens imóveis, sendo estes,
apartamentos, casas, lojas, prédios comerciais e residenciais, terrenos, serviços
imobiliários, dentre outros.
Atualmente, o mercado imobiliário de Fortaleza encontra-se aquecido,
mas não é de agora. Ultimamente, as construtoras projetaram novos
empreendimentos nos quais hoje estão sendo executados. O escritor Edígio Serpa
(2012, p. 1) afirmou em uma matéria recente que: “Segundo Sindicato da Habitação
do Ceará (SECOVI-CE), o mercado imobiliário cearense cresceu 233% nos últimos
quatro anos”.
Já, Pedro Martins (DIÁRIO DO NORDESTE, online, 2012) afirma que,
Fortaleza é uma cidade cercada de shoppings:
Além do RioMar e dos 2 shoppings em Parangaba, Fortaleza tem pelo menos outros 6 shoppings em construção, afora os que estão em ampliação, como o Iguatemi. Municípios vizinhos, como Caucaia e Eusébio, e cidades do interior, como Juazeiro do Norte, também acompanham a evolução do setor. É shopping prá tudo quanto é lado. E, com eles, mais salas de cinema. E poderiam ser mais, pois muitos foram projetados sem.
De acordo com a revista Construção Ceará (2010, p. 44), a cidade de
Fortaleza recebe grandes obras residenciais que refletem o aquecimento da
habitação. O edifício VG Fun Residence, da construtora Diagonal e Rossi
exemplifica como, os lançamentos que aquecem o setor e obterá um Valor Geral de
Vendas (VGV) de R$ 51 milhões.
Ainda na revista Construção Ceará (2010, p. 46), a publicação fala sobre
as salas comerciais que se espalham pela cidade:
Prédios saem da concentrada Aldeota e se instalam em bairros mais afastados como Fátima e Cidade dos Funcionários. [...]. A venda de salas comerciais influenciou o aumento no volume de negócios gerados no mercado imobiliário.
43
Um dos motivos que move o mercado imobiliário com muita velocidade é
a concessão de crédito habitacional e incentivos fiscais. De acordo com a revista
Expoconstruir (2011),
A redução de IPI e Programa Minha Casa Minha Vida têm sido alguns dos estímulos de poder público ao setor. [...]. O Programa Minha Casa Minha Vida havia feito até 2010, a contratação com a Caixa Econômica de 1.003.214 moradias atingindo R$ 52,98 bilhões em investimentos.
Já a revista Construção Ceará (2010, p. 42) comenta sobre o crédito
habitacional, “As principais linhas de créditos habitacionais, destinadas a financiar a
produção e aquisição de imóveis novos, são o Fundo de Garantia por Tempo de
Serviço (FGTS) e Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimo (SBPE)”.
A revista Exame (2012, p. 41) comenta:
Nos últimos seis anos com o destravamento do crédito imobiliário, cerca de 1 milhão de família brasileira conseguiram realizar esse sonho[...]. Em 2009, a alta no valor dos imóveis no pais foi de 22%; a terceira maior do mundo [...]. Veio 2010, e a valorização chegou a 25% e o Brasil ficou com primeiro lugar no ranking das maiores altas. Nesse processo o mercado imobiliário se tornou o mais caro da América Latina.
Ainda, a revista Exame (2012, p. 84) diz: “A escala nos preços dos
imóveis residenciais no Brasil se repete no mercado de escritórios. Está tudo ficando
mais caro. Mas uma enorme safra de construções pode ajudar a segurar os preços”.
O escritor Pedro Martins (DIÁRIO DO NORDESTE, online, 2012) fala da
atualidade no mercado imobiliário, onde, o investimento em Shopping Centers no
Estado do Ceará supera os R$ 1,5 bilhões. Caucaia passará a ter o seu primeiro
shopping, o Iandê, com 84 lojas com 22 mil metros quadrados, o Shopping Eusébio,
no município vizinho a Fortaleza, será inaugurado no final do ano, e não terá
cinemas. Em Messejana, o Messejana Shopping será construído às margens da
Avenida Frei Cirilo. Na Capital, o Shopping Boulevard Jacarecanga, do Grupo
Philomeno Gomes, será o primeiro na área da Avenida Leste Oeste e do bairro
Jacarecanga. E, finalmente, o Iguatemi ganhará expansão.
44
Figura 8 – O novo mapa dos shoppings Fonte: Diário do Nordeste Online (2012)
De acordo com Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE,
2010), as atividades imobiliárias, bem como a compra, venda e aluguel de imóveis
próprios, com 16.683 empresas (59,4%), gerou R$ 13,7 bilhões de receita (68,8%).
A maior parte das pessoas ocupadas esteve na atividade de intermediação, que
empregava 84.149 pessoas (57,3%). A compra, na venda e aluguel de imóveis
pagou R$ 1,1 bilhão (45,0%) em salários, retiradas e outras remunerações,
enquanto a intermediação despendeu R$ 1,3 bilhão (55,0%). A maior produtividade
e o maior salário médio também foram encontrados na atividade de compra, venda e
aluguel de imóveis (respectivamente, R$ 169,6 mil e 2,6 salários mínimos). A
intermediação na compra, venda e aluguel de imóveis apresentou a maior média de
pessoas ocupadas por empresa, 7, enquanto a média do segmento foi 5.
45
Contudo, não basta apenas que o mercado esteja aquecido para as
vendas acontecerem, ou seja, para que haja a realização do negócio e
posteriormente o relacionamento com o cliente. É de fundamental importância que o
profissional conheça o produto que vende. No caso de uma empresa imobiliária, o
profissional deverá conhecer o contrato de locação e de venda usado pela empresa,
os tipos de empreendimentos, o valor do metro quadrado das regiões, os
financiamentos bancários além das partes burocráticas envolvidas com os cartórios.
Em contrapartida, o funcionário deverá receber a remuneração compatível com sua
qualificação, bem como incentivos, benefícios e premiações.
Enquanto a estratégia é importante que fique claro que qualquer um dos
“oito P‟s” citados anteriormente podem ser usados como estratégia que gere um
diferencial competitivo, pois os serviços quando gerenciados por ótimos profissionais
resultam numa qualidade percebida pelo consumidor e os serviços imobiliários e sua
intangibilidade estão intimamente ligados com a qualidade e, consequentemente,
com a satisfação do cliente.
Monteiro (2012, online) explica que é importante falar a verdade para
ganhar o respeito no meio em que a empresa atua. Fazer falsas promessas ou
afirmações duvidosas tanto para o proprietário do imóvel quanto para o cliente, não
manter o contato após o recebimento da comissão, mostrar falta de conhecimento
sobre o mercado imobiliário, bem como seus processos, não efetuar o contato ou a
ligação, ou ainda a mensagem telefônica e o e-mail, deixar de mostrar que o
profissional será sempre a segurança tanto para a atual compra como para as
futuras, são as maneiras mais rápidas de destruir as relações.
Já o relacionamento no mercado imobiliário se dá pelo trabalho
juntamente com o proprietário do imóvel, angariando, acompanhando,
aconselhando, marcando presença e concordando ou negociando a venda. Já com
o cliente, o CRM se faz através do contato periodicamente com o cliente, também
através de ideias, além de convencer de que a imobiliária ou seus corretores, ou
ainda, a equipe interna, são os que encontram as melhores condições de oferecer
os serviços imobiliários e o suprimento para as necessidades.
Por fim, para haver na organização um gerenciamento de relações com
os cliente é preciso que a empresa treine, capacite, motive e reconheça seus
funcionários para que assim, os mesmos possam reconhecer e valorizar a empresa
em que trabalham colocando em prática todas as estratégias de serviços que já
46
foram mencionadas e trazendo para o interior da organização a execução dos
planejamentos, os hábitos e costumes de manter o relacionamento com os clientes,
tratando-os de forma respeitosa e com bom atendimento, sendo sempre prestativos
de maneira a gerar no cliente uma fidelização pela empresa.
47
3 METODOLOGIA
3.1 Estratégia metodológica
O presente capítulo apresenta a metodologia aplicada a este estudo, bem
como seu desenvolvimento e etapas que direcionarão o trabalho e a estrutura da
pesquisa.
Para Oliveira (2002, p. 59), “o papel do método na pesquisa cientifica,
cujo termo vem do latim e significa caminho, passos para se chegar a um objetivo,
possibilita assentar [...] o tema [...] de casos gerais ou específicos”.
Alves (2007, p. 61) explica que metodologia é um instrumento de
pesquisa e que:
[...] é através das especificações dos caminhos a serem adotados que se torna possível delimitar a criatividade de e definir o como, onde, com quem, com que, quanto e de que maneira se pretende captar a realidade e seus fenômenos.
De acordo com Cervo, Alcino e Silva (2007, p. 27), metodologia é
“a ordem que se deve impor aos diferentes processos necessários para atingir um
certo fim ou um resultado desejado”. Os autores explicam que método não é uma
fórmula milagrosa de onde se acha os milagres e muito menos uma fórmula ou
receita que colhe com margens de erros resultados previstos, ao contrário disso,
método é um conjunto ordenado que apresenta ao longo da história o que se quer
saber, ou seja, é um instrumento de trabalho que depende do usuário.
3.1.1 Tipos de pesquisa
Diante da problemática estabelecida e dos objetivos propostos, o tipo de
pesquisa utilizado quanto à forma de coleta e análise dos resultados foi à pesquisa
bibliográfica, pois Gil (2002, p. 44) afirma que:
A pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. [...], também costumam ser desenvolvidas quase que exclusivamente mediante fontes bibliográficas.
48
A pesquisa trouxe amostra dados e informações de revistas e jornais. Gil
(2002, p. 45) explica como se dá a pesquisa de publicações:
Publicações periódicas são aquelas editadas em fascículos, em intervalos regulares ou irregulares, com a colaboração de vários autores, tratando de assuntos diversos, embora relacionados a um objetivo mais ou menos definido. As principais publicações periódicas são os jornais e revistas. Estas últimas representam nos tempos atuais uma das mais importantes fontes bibliográficas. Enquanto a matérias dos jornais se caracteriza principalmente pela rapidez, a das revistas tende a ser muito mais profunda e mais bem elaborada.
A pesquisa bibliográfica pode ser realizada independente ou como parte
da pesquisa descritiva ou experimental. Para Cervo, Alcino e Silva (2007, p. 61), “é
meio de formação para excelência e constitui um procedimento básico para os
estudos monográficos”.
A pesquisa bibliográfica tem como principal vantagem fornecer ao
pesquisador acessos as informações diversamente amplas do que aquelas que
poderia pesquisar diretamente, além disso, permite alto grau de relevância e
credibilidade à pesquisa, partindo do princípio que o assunto abordado já fora
estudado por outros autores.
De acordo com Lakatos e Marconi (2001, p. 44 apud TRUJILLO, 1974, p.
230),
A pesquisa bibliográfica ou de fontes secundárias é pesquisa, especificamente, que interessa a este trabalho, pois, trata-se de levantamento de toda a bibliografia já publicada, em forma de livros, revistas, publicações avulsas e imprensa escrita. Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo aquilo que já foi escrito sobre determinado assunto, com o objetivo de permitir ao cientista “o reforço paralelo na análise de suas pesquisas ou manipulação de suas informações.
Adotou-se também a pesquisa, o estudo de caso, cujos dados coletados
tem finalidade para um estudo-piloto para o esclarecimento do campo de pesquisa.
Para Gil (2002, p. 54), os propósitos do estudo de caso são:
a) explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos; b) preservar o caráter unitário do objeto estudado; c) descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada investigação; d) formular hipóteses ou desenvolver teorias; e e) explicar as variáveis causais de determinado fenômeno em situações muito complexas que não possibilitam a utilização de levantamento e experimentos.
49
Segundo o autor anterior, a pesquisa de estudo de caso requer um
cuidado redobrado do pesquisador uma vez que este possa ter dificuldade à
generalização, pois os propósitos de estudo de caso não são de proporcionar o
conhecimento preciso de uma população, mas sim de proporcionar uma visão global
do problema.
Para Andrade (2009, p. 124), o estudo de caso “consiste no estudo de
determinados indivíduos [...], com a finalidade de obter generalizações. Foi criada
por Le Play, que empregou para estudar famílias na Europa”.
Vergara (2009, p. 44) explica que o estudo de caso é “o circunscrito a
uma ou poucas unidades, entendida essas como pessoa, família, produto, empresa,
órgão público, comunidade ou mesmo país”.
Quanto ao propósito, a pesquisa classifica-se como exploratória, que para
o autor Gil (2002, p. 41),
[...] têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explicito ou a constituir hipóteses [...] tem como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Embora o planejamento de pesquisa exploratória seja bastante flexível, na maioria dos casos assume a forma de pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso.
No que se refere à natureza do problema, esta pesquisa é quantitativa,
pois se caracteriza através, “conforme o próprio termo indica quantificar opiniões,
dados, nas formas de coletas de informações, assim como também com o emprego
de recursos e técnicas estatísticas”. (OLIVEIRA, 2002, p. 115)
3.1.2 Universo, população e amostra da pesquisa
De acordo com Lakatos e Marconi (2008, p. 112), “universo ou população
é o conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma
característica em comum”.
Oliveira (2002, p. 115 apud MARCONI, 1985, p. 37) explica que,
“quando se deseja coletar informações sobre um ou mais aspectos de um grupo
grande ou numeroso, verifica-se, muitas vezes, ser praticamente impossível fazer o
levantamento de um todo”.
50
Para a autora o problema da amostra é a escolha da própria amostra,
pois esta tem que ser a mais representativa possível do todo de maneira legítima
para que o resultado da população total seja verificada.
A amostra da pesquisa classifica-se como probabilística, sendo esta, feita
por acessibilidade classificada como aleatória simples. Para Vergara (2009, p. 46),
aleatória simples é:
Cada elemento da população tem uma chance determinada cada elemento da população tem uma chance determinada de ser selecionado. Em geral, atribui-se a cada elemento da população um número e depois faz-se a seleção aleatoriamente, casualmente.
Para definição da população do estudo foi realizada uma reunião de
aproximadamente quarenta minutos, onde se concluiu que a seleção da amostra
seria por conveniência de 8 funcionários e o diretor 28 clientes e o diretor da
empresa. A escolha pela realização das três pesquisas se deu pelo intuito de
comparar as respostas e analisar a veracidades das partes.
A pesquisa tem como universo a Imobiliária Flávio Imóveis, na cidade de
Fortaleza, capital do Ceará. A escolha da pesquisa se deu pelo fato da pesquisadora
atuar no mercado imobiliário há três anos, por ter acessibilidade aos dados e
informações da empresa e dos clientes e por querer analisar o valor agregado aos
clientes na empresa em que atua, através de um relacionamento.
3.1.3 Método de coleta de dados
Segundo Vergara (2009, p. 52), “questionário caracteriza-se por uma
serie de questões apresentadas ao respondente, por escrito [...]. No questionário
fechado o respondente faz escolhas”. Portanto, com a intenção de solucionar o
problema da pesquisa, realizou-se um estudo de caso, utilizando como ferramenta
para coleta de dados três questionários, sendo o primeiro para os funcionários, o
segundo para o proprietário da empresa e o terceiro e último para os clientes.
Foi aplicado um questionário objetivo para cada funcionário tendo no total
cinco funcionários internos, ocupantes dos respectivos cargos: contratos, financeiro,
comercial, coordenadora de plantões e quatro externos. Todos os funcionários têm o
tempo mínimo de trabalho na empresa correspondente a dois anos e meio.
51
O questionário dos funcionários resumia-se em dezesseis questões
objetivas com perguntas intercaladas sobre a classificação do perfil dos clientes para
funcionários, o relacionamento empresa-cliente, discussão sobre relacionamento,
comportamentos para relacionamento, atendimento aos clientes.
Também estava no questionário dos funcionários perguntas sobre o meio
de comunicação, padrão de atendimento, pós-venda, compartilhamento de
informação, estratégias mercadológicas, avaliação da qualidade dos serviços,
identificação de clientes fiéis, motivação e acompanhamento da qualidade dos
serviços.
O questionário aplicado ao proprietário resumia-se em dezessete
questões, onde se buscava analisar a seu posicionamento mediante a equipe,
serviços prestados pela empresa, relacionamento com o cliente, comportamento
para desenvolver um relacionamento duradouro com o cliente, as estratégias
mercadológicas de serviços, o relacionamento com os clientes e com os
colaboradores, fatores de empecilho ou de dificuldade para o atendimento, acesso e
compartilhamento de informações entre a equipe, o bom atendimento, comunicação
com os clientes, percepção do cliente, problemas e soluções provocados pela
empresa e padrão de atendimento.
E, por fim, o questionário aplicado aos clientes totalizava nove perguntas
referentes à atividade que ele exerce, qualificação da empresa, índice de satisfação
do cliente, oferta e qualificação dos serviços, fidelização dos clientes, atendimento,
meio de comunicação, falhas versus soluções, atendimento virtual, atendimento as
expectativas e meio de comunicação virtual.
Os clientes selecionados para o questionário foram escolhidos
aleatoriamente, residentes ou não em Fortaleza, tendo como critério o exercício de
uma atividade comercial na cidade e terem realizado algum tipo de negociação
imobiliária pelo menos uma vez.
Todas as questões contidas nos três questionários foram construídas com
a mesma base de raciocínio e sua aplicação aos respondentes variou de acordo
com a distância dos respondentes e suas disponibilidades.
Os questionários aplicados aos funcionários foram realizados
pessoalmente, em horário marcado e coletados após o término dentro de um
envelope branco, sem a identificação dos respondentes.
52
O questionário aplicado ao diretor também foi aplicado em marcada e
pessoalmente. Enquanto ao dos clientes variaram, pois dos vinte e oito clientes, sete
foram por e-mail, nove foram pessoalmente e doze por telefone. Todas as
solicitações feitas pela pesquisadora para os clientes, independente do meio de
aplicação, se deram por uma solicitação padrão explicando a finalidade da pesquisa.
3.1.4 Método de análise
Segundo Oliveira (2002, p. 184), “Uma vez manipulados os dados e
obtidos os resultados, o passo seguinte é a análise e interpretação destes,
constituindo-se ambas no núcleo central da pesquisa”.
Para Vergara (2009, p. 56), “Tratamento dos dados refere-se àquela
seção na qual se explica para o leitor como se pretende tratar os dados a coletar,
justificando por que tal tratamento é adequado aos propósitos do projeto”.
Os dados coletados foram analisados através do sistema Excel, versão
2007. Os dados foram inseridos através de planilhas que facilitaram a elaboração
dos gráficos, bem como a organização e a interpretação dos resultados, permitindo
a conclusão do relatório final. Devido à simplicidade da pesquisa, não foi necessário
a aplicação de outros métodos de análise, por isso, o método ao qual foi utilizado
atendeu aos objetivos da pesquisa.
53
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 Conhecendo o objeto de estudo
A empresa está situada na Rua Pedro Borges, no Centro da cidade
próximo a Praça dos Leões, a mesma está instalada há 15 anos no Edifício
Empresarial Clóvis Rolim, 20, 20º andar. É uma empresa de sociedade por cotas de
responsabilidade limitada e de natureza privada, com inscrição do Conselho
Regional de Corretores de Imóveis (CRECI) 319j.
Figura 9 – Localização Imobiliária Flávio Imóveis Fonte: www.google.com.br/maps
A Imobiliária Flávio Imóveis foi fundada em 03 de Janeiro de 1994,
conforme o Contrato Social, devidamente arquivado a Junta Comercial, mas atua no
mercado há 26 anos. Comandada e coordenada pelo Diretor Dr. Antônio Flávio Pinto
que também é corretor de inscrição no Conselho Regional de Corretores de Imóveis
(CRECI)1429, economista pela Universidade Federal do Ceará (UFC) e advogado
com Ordem dos Advogados do Brasil (OAB) – CE 5.762.
54
A empresa é integrada a Rede Imobiliária Cearense (RIC), está inscrita no
Conselho Regional de Corretores de Imóveis do Ceará (CRECI) e associada ao
Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locação Administração de Imóveis e
dos Condomínios residenciais e comerciais do Estado do Ceará da (SECOVI) e a
Associação da Administradora de Imóveis do Ceará (AADIC).
A Imobiliária Flávio Imóveis trabalha nos segmentos de locação,
administração, consultoria, avaliação de imóveis, vistorias, estudo de viabilidades,
auxilio mudança e modalidades de financiamentos, tendo esta, a missão de
comercializar e administrar os imóveis entregues a imobiliária, mostrando total
eficiência nos serviços, de forma que o cliente se sinta seguro em estar realizando o
melhor negócio, uma vez que, este tenha optado pela Flávio Imóveis e a visão de
ser reconhecida pelos clientes, através da qualidade dos serviços e relacionamento
mútuo com os clientes e ser líder no mercado de locação e administração até 2014,
utilizando recursos de uma gestão moderna, por meio do auxílio dos melhores
profissionais técnicos de Fortaleza.
4.2 Análise dos resultados quanto aos funcionários
4.2.1 Quantidade de funcionários
Atualmente, a empresa é composta por oito funcionários, sendo estes,
cinco internos e três externos. Os cinco internos se dividem nas seguintes funções:
um recepcionista com seis anos, um comercial com dois anos e meio, um na área de
contratos com cinco anos, um no financeiro com 13 anos e a coordenadora de
plantões com 3 meses. Enquanto aos externos, o primeiro tem três anos, enquanto o
segundo tem sete anos e o terceiro tem 10 anos de vínculo empregatício com a
empresa.
55
Gráfico 1 – Quantidade de funcionários Fonte: Resultados da pesquisa (2012).
4.2.2 Classificação do perfil dos clientes para funcionários
O gráfico apresenta como os funcionários consideram o perfil dos clientes
dentro da empresa, levando em consideração que os clientes deveriam ter efetuado
pelo menos a compra de um imóvel ou serviço da empresa. Os respondentes
afirmaram que de acordo com a visão deles, os clientes eram 75% clientes
eventuais, 13% eram clientes regulares e 12% disseram eram prospects.
Gráfico 2 – Classificação do perfil dos clientes para funcionários Fonte: Resultados da pesquisa (2012).
4.2.3 Relacionamento empresa-cliente
Verifica-se no gráfico a percepção dos respondentes sobre a
preocupação do relacionamento com o cliente, onde 87% afirmou que a empresa se
preocupa com o que o cliente pensa sobre a empresa e 13% afirmou que a empresa
se comporta de forma indiferente ao que o cliente pensa sobre a empresa.
56
Gráfico 3 – Relacionamento empresa-cliente Fonte: Resultados da pesquisa (2012).
4.2.4 Discussão sobre relacionamento
Na questão que buscava saber se a empresa discutia sobre o tema
relacionamento com clientes e relacionamento entre funcionários, observou-se que
62% afirmou que a empresa discutia sobre o assunto de forma periódica, 25%
afirmou que era de forma esporádica e 13% afirmou que a empresa não discute
sobre o tema relacionamento.
Gráfico 4 – Discussão sobre relacionamento Fonte: Resultados da pesquisa (2012).
4.2.5 Comportamentos para relacionamento
A questão que tratava sobre o comportamento essencial para que a
empresa pudesse desenvolver um bom relacionamento de maneira duradoura com o
cliente, obteve dos respondentes os resultados de 62%, que entendem que o melhor
comportamento é a preocupação constante com a satisfação do cliente e 38%
57
entendem que é a seriedade, independente de quem seja o cliente, o tratamento
deverá ser sempre profissional e sério.
Gráfico 5 – Comportamentos para relacionamento Fonte: Resultados da pesquisa (2012).
4.2.6 Atendimento aos clientes
O gráfico mostra a quantidade de pessoas e a relação da existência de
fatores de empecilho que dificultam o atendimento dos funcionários aos clientes. Se
obteve dos respondentes o percentual de 38%, que afirmaram que havia algum fator
que impedisse o bom atendimento enquanto, 62% disseram que não havia nenhum
fator de empecilho. Já os fatores que influenciavam no atendimento, obteve-se como
resposta que 40% de escolha, onde os respondentes afirmaram que era ocasionado
pela baixa remuneração, 20% de ausência de materiais, 20% por falta de motivação
e 20% outros.
Gráfico 6 – Atendimento aos clientes Fonte: Resultados da pesquisa (2012).
58
4.2.7 Meio de comunicação
A empresa utiliza como principal meio de comunicação com os clientes o
telefone, sendo este, obtido através dos resultados 57%, 29% a comunicação se dá
através de e-mails, 7% por mensagens de celular e, por fim, 7% da comunicação se
dá através de mala direta.
Gráfico 7 – Meio de comunicação Fonte: Resultados da pesquisa (2012).
4.2.8 Padrão de atendimento
Na questão que se buscava saber se a empresa tinha um padrão de
atendimento com os clientes, obteve dos respondentes a afirmação de que 75% a
empresa tinha um padrão de atendimento e 25% afirmou que não havia um padrão
de atendimento da empresa com os clientes.
Gráfico 8 – Padrão de atendimento Fonte: Resultados da pesquisa (2012).
59
4.2.9 Pós-venda
Quanto ao relacionamento com o cliente após a prestação de serviço ou
compra de um imóvel, se obteve como resultado que a frequência de contatos com
os clientes em sua maioria era de 62% onde, a empresa realiza o contato com o
cliente periodicamente, 13% afirmaram que a empresa realiza o contato com o
cliente esporadicamente, outros 13% afirmaram que a empresa não realiza o contato
com o cliente e 12% afirmou que a empresa realiza o contato após 30 dias e nada
mais.
Gráfico 9 – Pós-venda Fonte: Resultados da pesquisa (2012).
4.2.10 Compartilhamento de informação
Na aplicação do questionário, a pergunta que buscava saber se a
empresa compartilhava com a equipe as informações obtidas após o contato com o
cliente, obteve-se 75% afirmaram que sim e 25% afirmaram que não.
60
Gráfico 10 – Compartilhamento de informação Fonte: Resultados da pesquisa (2012).
4.2.11 Estratégias mercadológicas
O gráfico mostra as estratégias mercadológicas de serviços usadas para
a construção da carteira de clientes. Dos resultados se obteve como resposta que
75% das estratégias se dão através das relações de comunicação de serviços,
propaganda, promoção de vendas, relações públicas, merchandising, entre outros,
13% através de descobertas de expectativas dos clientes e 12% através da
segmentação de mercado.
Gráfico 11 – Estratégias mercadológicas Fonte: Resultados da pesquisa (2012).
61
4.2.12 Avaliação da qualidade dos serviços
O gráfico mostra que 50% dos funcionários percebem a satisfação dos
clientes logo após o serviço prestado pela organização como um bom serviço, mas,
que precisa melhorar em alguns aspectos e 50% como um serviço excelente.
Gráfico 12 – Avaliação da qualidade dos serviços
Fonte: Resultados da pesquisa (2012).
4.2.13 Identificação de clientes fiéis
Na aplicação da questão que buscava saber quais são as ferramentas
utilizadas para contabilizar e identificar clientes fiéis obteve-se as seguintes
respostas, 45% pesquisa de satisfação, 22% nenhuma das alternativas, 22% outros
e 11% sorteio. Os 22% assinalados como “outros”, observou-se que esta última
opção caracteriza-se por a empresa perceber que os clientes são fiéis devido à
procura dos mesmos pela empresa ou corretor.
62
Gráfico 13 – Identificação de clientes fiéis Fonte: Resultados da pesquisa (2012).
4.2.14 Motivação
Quando se perguntou se o funcionário se sente motivado e feliz ao
entregar um alto nível de serviço ao cliente sendo este com qualidade, obteve-se
como resposta unânime que sim.
Gráfico 14 – Motivação Fonte: Resultados da pesquisa (2012).
4.2.15 Acompanhamento da qualidade dos serviços
O gráfico a seguir, que se refere ao acompanhamento da qualidade de
serviços prestados pelos colaboradores e se estes estavam dentro dos padrões,
mostrou que 87% disse que sim, a empresa acompanhava a prestação e qualidade
dos serviços, enquanto 13% disse não realizava o acompanhamento ao atendimento
dos clientes.
63
Gráfico 15 – Acompanhamento da qualidade dos serviços Fonte: Resultados da pesquisa (2012).
4.2.16 Análise dos resultados quanto ao proprietário
Na aplicação do questionário com o proprietário observou-se que
mediante a pergunta de como o entrevistado se autoclassificava diante da equipe, o
mesmo respondeu que se classificava como o proprietário da empresa, tendo este
as opções de escolhas como proprietário, líder, diretor e gerente da empresa a qual
era dono.
Quando se questionou como os clientes avaliavam os serviços prestados
pela empresa, o entrevistado respondeu que ele classificava os serviços de sua
empresa como “bons”, porém, havia a necessidade de melhorar em alguns aspectos
dando continuidade a questão de forma verbal afirmando que os aspectos
mencionados seriam além do corpo de funcionários, a implantação de novas
tecnologias e sistemas.
Com a pergunta sobre como a empresa se preocupava com o
relacionamento do cliente, o respondente afirmou que a empresa se preocupa com o
que o cliente pensa sobre a empresa. Para ele, o feedback do cliente é de suma
importância para implantação de melhorias na empresa.
No questionamento sobre qual comportamento o respondente
considerava essencial para que a empresa desenvolvesse um bom relacionamento
com os clientes de forma duradoura, o mesmo respondeu que seria a preocupação
constante com a satisfação do cliente. Para o respondente o cliente é quem sustenta
a empresa, deixá-lo sempre satisfeito, ou pelo menos tentar manter, é o que fará o
cliente retornar para a empresa.
64
Já na pergunta em que se buscava saber de qual maneira era usada à
estratégia mercadológica de serviços na construção da carteira de cliente, o mesmo
respondeu que era através das relações de comunicação de serviços, e ainda,
acrescentou que são através de anúncios em jornais, placas de visualização e
propagandas diversas que são aplicadas suas estratégias.
Quanto à questão que abordava a discussão do tema de relacionamento
com os clientes e com os colaboradores, o respondente afirmou que sim, que
discutia periodicamente, mas não com datas pré-determinadas, e sim sempre de
acordo com a disponibilidade de seu tempo.
A questão que abordava a percepção do proprietário sobre se havia
algum fator de empecilho ou de dificuldade para o atendimento, este por sua vez,
respondeu que sim e que era de motivação organizacional.
Em relação à questão que tratava do acesso dos funcionários ao histórico
de relacionamento dos clientes com a empresa, o mesmo respondeu que sim, que a
informação era compartilhada e o acesso era disponível a todos.
Na questão onde afirmava que para o funcionário realizar um bom
atendimento e prestar um bom serviço seria necessário primeiramente a capacitação
e treinamento dos mesmos, foi questionado mediante a afirmação se a empresa
realizava a capacitação e treinamento dos funcionários para a realização do bom
atendimento e boa prestação de serviços. O proprietário afirmou e explicou que o
treinamento se dava através de cursos e palestras.
Já para a questão que tratava sobre o principal meio utilizado pela
organização para se comunicar com os clientes, foi afirmado de imediato que era
através do telefone. Enquanto as ferramentas utilizadas para contabilizar e identificar
os clientes fiéis eram através da pesquisa de satisfação.
Em outra pergunta, questionava-se para o respondente se o mesmo
sentia-se feliz em entregar um excelente serviço ao cliente e entre a resposta sim e
não o mesmo respondeu que sim. Porém, para a pergunta que se direcionava a
forma que o mesmo considerava o relacionamento da empresa com o cliente após a
compra, este por sua vez, respondeu que a empresa faz contatos de forma regular,
ou seja, com pouca frequência, fornecendo pouco suporte e apresentando poucas
oportunidades.
Na questão que tratava da percepção do atendimento da empresa com os
clientes, foi afirmado pelo respondente que a empresa, sendo estes, corretores ou
65
funcionários internos ou ainda o próprio dono, o atendimento era impreterivelmente
cordial, simpático e com conhecimentos, pois as pessoas mencionadas acima
realizavam sempre um bom atendimento aos clientes.
Partindo do princípio que o proprietário conhecia seus clientes,
questionou-se se o mesmo havia tomado conhecimento a respeito de algum cliente
que tivesse ficado chateado ou tido algum problema ou ainda algum
desentendimento com a empresa, o mesmo acredita que estes clientes “não”
existem e que se existissem, ele não ainda tinha tomado conhecimento.
Quanto ao padrão de atendimento o respondente afirmou que a empresa
tinha seu padrão de atendimento aos clientes. Enquanto ao acompanhamento a
qualidade do serviço prestado pelo colaborador, e ainda, se havia a averiguação
para saber se o mesmo estava dentro dos padrões, o respondente afirmou que sim
e que sempre mantinha o acompanhamento.
4.3 Análise dos resultados quanto aos clientes
4.3.1 Atividade
O gráfico apresenta as atividades comerciais que os clientes exercem no
mercado de Fortaleza. Dos vinte e oito clientes pesquisados, 47% são lojistas de
shoppings e/ou de rua, 32% são investidores, 7% são construtores de lojas e
edifícios, 7% são compradores classificados como pessoa física, ou seja, clientes
que compram para uso próprio e/ou familiar e 7% compradores jurídicos, ou seja,
empresários que compram para uso próprio e/ou familiar ou ainda para suas
empresas.
66
Gráfico 16 – Atividade Fonte: Resultados da pesquisa (2012).
4.3.2 Qualificação da empresa
Na questão que buscava saber como os clientes consideravam a
empresa mediante o mercado, se observou que 68 % considera a empresa como
uma empresa séria e profissional, 32% afirmou que a empresa é séria, porém,
precisa melhorar em alguns aspectos.
Gráfico 17 – Qualificação da empresa Fonte: Resultados da pesquisa (2012).
4.3.3 Índice de satisfação do cliente
O gráfico apresenta como os clientes se sentiram após uma negociação
realizada e solicitação de um serviço e o resultado foi que 57% se sentiram muito
satisfeitos devido à empresa ter suprido além do que o cliente precisava e 43% se
sentiram apenas satisfeitos devido à empresa ter realizado somente aquilo que foi
solicitado.
67
Gráfico 18 – Índice de satisfação do cliente Fonte: Resultados da pesquisa (2012).
4.3.4 Oferta e qualificação dos serviços
De acordo com a pesquisa, a qualificação dos serviços fornecidos pela
empresa se deu por 82% dos clientes pesquisados, pois estes classificam os
serviços com “Bom”, confiam na empresa e têm uma alta frequência de contato com
os funcionários, além de receberem bastante suporte e serem comunicados
constantemente sobre as oportunidades.
Já 18%, classificam a empresa como “Regular”, pois acham que na
compra de algum imóvel ou na prestação de qualquer serviço, talvez procurem a
empresa, isso se dá devido à empresa realizar poucos contatos, demorar a realizar
os retornos de ligações, e-mails, entre outros, fornecer pouco suporte e apresentar
poucas oportunidades.
Gráfico 19 – Oferta e qualificação dos serviços Fonte: Resultados da pesquisa (2012).
68
4.3.5 Fidelização dos clientes
Para analisar o grau de fidelização da empresa, foi aplicada uma questão
que buscava saber se, caso os clientes necessitassem de um serviço imobiliário
sendo este um imóvel, uma loja, dentre outros, os mesmos optariam pela empresa,
sendo assim obteve-se os resultados de 86% onde, os clientes não tinham dúvida se
optariam pela empresa, pois a mesma os ajudaria a realizar um excelente negócio,
devido às pessoas terem conhecimento no mercado imobiliário. Já 14% afirmaram
que não sabiam exatamente se optariam pela empresa, mas achavam que sim, pois
acreditavam que a empresa talvez conseguisse ajudá-los a realizar um excelente
negócio e, além disso, algumas pessoas da empresa não têm o conhecimento no
mercado imobiliário de Fortaleza.
Gráfico 20 – Fidelização dos clientes Fonte: Resultados da pesquisa (2012).
4.3.6 Atendimento
O procedimento de atendimento realizado pela empresa na prestação de
serviços e sua interação com o cliente se deu com 93% que afirmaram que a
empresa tem um tratamento cordial, simpático e com conhecimentos sobre o
produto/serviços que vendem e 7% afirmaram que o tratamento foi indiferente tendo
as respostas somente daquilo que perguntavam.
69
Gráfico 21 – Atendimento Fonte: Resultados da pesquisa (2012).
4.3.7 Meio de comunicação
Na questão que buscava o meio de comunicação mais utilizado pela
empresa para um relacionamento com seus clientes, percebeu-se nos resultados,
que a empresa se relaciona com seus clientes através de mais de um tipo de meio
de comunicação. Com isso, observou-se que dos vinte e oito clientes, 56% dos
clientes têm contato com a empresa através do telefone, 23% pessoalmente, 13%
por e-mail e 8% por mensagens telefônicas.
Gráfico 22 – Meio de comunicação Fonte: Resultados da pesquisa (2012).
4.3.8 Falhas versus soluções
Os gráficos mostram que 86% dos clientes não tiveram qualquer
problema, chateação ou desentendimento com a empresa, já 14% afirmaram que
tiveram tais decepções. Dos 14% que tiveram problemas com a empresa 50%
70
afirmaram que a solução se deu de forma imediata, 25% disse que a empresa até
buscou solucionar o problema, mas não conseguiu enquanto e 20% afirmaram que a
empresa não se preocupou em solucionar o problema.
Gráfico 23 – Falhas versus soluções Fonte: Resultados da pesquisa (2012).
4.3.9 Atendimento virtual
Os gráficos mostram que 61% dos clientes da empresa não conhecem o
site da empresa e que apenas 39% acessam o site ou acessaram pelo menos uma
vez, estes por sua vez, estavam à procura de um produto ou acessaram por
curiosidade.
Gráfico 24 – Atendimento virtual Fonte: Resultados da pesquisa (2012).
Dos 39% que acessaram o site da empresa afirmaram que tudo o que
procuraram encontraram, sendo desde o imóvel até a simulação de um
financiamento, ou seja, todos tiveram suas expectativas atendidas quanto ao site.
71
Gráfico 25 – Expectativas Fonte: Resultados da pesquisa (2012).
Dos mesmos 39% que acessaram 82% não solicitaram atendimento,
enquanto 18% que acessaram, não solicitaram nenhum dos atendimentos
fornecidos pelo site. De acordo com os 18% dos respondentes, somente pegaram o
número do telefone da empresa que estava sendo exibido na página e a partir desse
momento realizaram a ligação e passaram a ter um relacionamento com a empresa.
Gráfico 26 – Meio de comunicação virtual Fonte: Resultados da pesquisa (2012).
72
5 CONCLUSÃO
Diante do cenário apresentado, a análise se deu após a comparação das
respostas dos três questionários, sendo estes, funcionários, diretor e clientes. Com
os resultados, pode-se perceber que os funcionários consideram os clientes como
eventuais, de acordo com Bogmann (2000, p. 37), pessoas que adquirem
regularmente produtos e serviços da empresa, porém, na análise dos clientes pode-
se perceber que os clientes se classificam como Defensores, ou seja, conforme o
autor supracitado, são pessoas que elogiam a qualidade dos serviços a quem quiser
ouvir. Chegou-se a essa conclusão através das afirmações dos clientes, já que os
mesmos afirmaram que não têm dúvida se optariam pela empresa em caso de
necessidade de comprar algum serviço imobiliário ou imóvel e que ainda, tinham a
certeza que a empresa os ajudaria a realizar um excelente negócio, devido às
pessoas terem conhecimento no mercado imobiliário.
Na análise dos funcionários, 87% afirmaram que se preocupa com o que
o cliente pensa, o que confirma a opinião do diretor que também afirma o mesmo,
além de acreditar que o feedback do cliente é de suma importância para implantação
de melhorias na empresa. Quando 62% dos funcionários afirmaram que a empresa
discutia sobre o tema relacionamento com clientes e relacionamento entre
funcionários, também se concluiu que em comparação com a análise do diretor de
fato era discutido sobre relacionamento com clientes dentro da empresa.
Constatou-se que há na empresa vários fatores de empecilho confirmado
tanto pelos funcionários quanto pelo diretor, dentre esses fatores, os de
remuneração, material e motivação foram os mais mencionados, com isso, conclui-
se que o diretor se considera diante da equipe, como proprietário da empresa ao
invés de líder, mesmo com estes empecilhos, quando conseguem oferecer um alto
nível de serviço ao cliente, ou seja, com qualidade, os funcionários se sentem
motivados e felizes. Conforme o referencial teórico, Brum (2000, p. 34) define o
termo endomarketing como: “todo esforço feito por uma empresa para melhorar o
nível de informação e, com isso, estabelecer uma maior aproximação com seu
funcionário”. Sendo assim, conclui-se que a empresa só se preocupa com o fator
vendas e não se preocupa em estabelecer o marketing interno na sua organização.
Para Las Casas (2012, p. 160 apud BRUM, 2000), “funcionários felizes = clientes
felizes”.
73
A empresa utiliza como principal meio de comunicação com os clientes o
telefone, sendo que este representa o percentual de 57%%, 29% para a
comunicação, através de e-mails, 7% por mensagens de celular e, por fim, 7%
através de mala direta. 56% dos clientes confirmam que a principal comunicação
realizada com a empresa é através do telefone, 23% pessoalmente, 13% por e-mail
e 8% por mensagens telefônicas. A análise também mostra que 61% dos clientes da
empresa não conhecem o site da empresa e que apenas 39% acessaram o site,
desses 39%, 82% não solicitaram atendimento, levando a conclusão que o site além
de não ser divulgado para seus clientes.
Monteiro (2012, online) explica que o marketing relacional de negócios
imobiliários, trata-se de um programa de construção da cultura relacional para a
empresa imobiliária e para isso, a rede de relacionamentos torna o cliente vitalício,
incentivando-o a testemunha a qualidade do serviço imobiliário prestado, também a
colaboração interativa de maneira a oferecer oportunidades aos clientes
testemunharem seu caso pessoal na página eletrônica da empresa. Para Swift
(2001, p. 12), CRM é o uma abordagem empresarial destinada a entender e
influenciar o comportamento dos clientes, por meio de comunicações significativas
para melhorar as compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade deles.
A análise conclui que, a empresa não tem um software ou um sistema
que gerencie o relacionamento com o cliente, porém a mesma utiliza os meios de
comunicação convencionais, sendo assim, a empresa não utiliza softwares para
gerenciar se relacionamento com os clientes, porém realiza a administração dos
relacionamentos com seus clientes.
A empresa tem ainda o hábito, a cultura de utilizar estratégias como
processo de interação social, baseado em crenças e interpretações comuns aos
clientes da organização, transformando o consumidor leal à marca da empresa, já
que os clientes percebem que comprar imóvel requer altos investimentos e
consequentemente altos riscos. Segundo Bogmann (2000, p. 85), “os clientes que
tem lealdade à marca buscam a marca específica [...]. É muito comum para produtos
de alto risco percebido”.
Para Nickels e Wood (1999, p. 5), “marketing de relacionamento é o
processo de estabelecer e manter relações de longo prazo mutuamente benéficas
entre as organizações e seus clientes e outros grupos de interesse”.
74
A empresa possui um padrão de atendimento com os clientes, visto que
75% dos funcionários afirmaram que a empresa tinha um padrão de atendimento e o
diretor também confirmou que a empresa tem tal padrão, mantendo um
relacionamento duradouro, com isso, a empresa mantém com seus clientes uma boa
relação de venda e pós venda, já que 62% dos funcionários afirmaram que a
empresa realizava o contato com o cliente periodicamente após a compra do
serviço, assim como, os clientes também afirmaram que 82% dos clientes
pesquisados, classificam os serviços como “Bom”, confiam na empresa e têm uma
alta frequência de contato com a empresa, além de receberem bastante suporte e
serem comunicados sobre as oportunidades, esta aceitação dos clientes, se dá
devido ao compartilhamento das informações com a equipe, e ainda, 57% dos
clientes se sentiram muito satisfeitos devido à empresa ter suprido além do que o
cliente precisava e 43% se sentiram se sentiram satisfeitos devido à empresa ter
realizado somente aquilo que foi solicitado após uma negociação realizada.
De acordo com os dados analisados 75% dos funcionários afirmaram que
há o compartilhamento das informações, tal informação foi confirmada com a
resposta do diretor, além disso, 50% dos funcionários percebem a satisfação dos
clientes logo após o serviço prestado pela organização como um bom serviço apesar
de que a empresa precisa melhorar em alguns aspectos e 50% como um serviço
excelente. O compartilhamento das informações gera uma prestação de serviço de
qualidade.
A análise também mostrou que 86% dos clientes não tiveram qualquer
problema, chateação ou desentendimento com a empresa, concluindo-se que a
empresa se preocupa com a imagem dela e que mostra a importância que é dada
para a solução de problemas na empresa.
Para Ribeiro e Fleury (2006, p. 116), as organizações que comercializam
serviços ou produtos oferecem a seus clientes um pacote de benefícios envolvendo
além de serviços básicos outros serviços que definem o sucesso ou fracasso dos
empreendimentos.
Partindo desse princípio, observou-se que a empresa oferece a seus
clientes serviços com tratamento diferencial. De acordo com a análise dos clientes,
93% que afirmaram que a empresa tem um tratamento cordial, simpático e com
conhecimentos sobre o produto e serviços que vendem.
75
Percebeu-se também que os clientes da empresa são fiéis a marca, de
acordo com os dados, a fidelização da empresa se dá por 86% dos clientes, onde os
mesmos não tem dúvida se optariam pela empresa, pois acreditam que a empresa
os ajudaria a realizar um excelente negócio, devido às pessoas terem conhecimento
no mercado imobiliário e o restante ainda acreditam que possam se utilizar dos
serviços da empresa e 14%, afirmaram que não sabiam exatamente se optariam
pela empresa, mas achavam que sim, pois acreditavam que a empresa talvez
consiga ajuda-los a realizar um excelente negócio. Contudo, percebe-se que a
empresa não tem um programa de fidelização ou uma operação planejada,
controlada e continuada, que visa reter o cliente. Ainda assim, a empresa identifica
os clientes fiéis de acordo com a frequência da procura dos mesmos pela empresa
ou corretor.
É possível concluir que a Imobiliária Flávio Imóveis Ltda., em meio ao
aquecimento do setor, tem a preocupação em estabelecer e manter um
relacionamento duradouro e lucrativo com seus clientes, independente softwares ou
sistemas inteligentes. É por meio deste relacionamento, que a empresa dota suas
estratégias com seus clientes.
Em correspondência as hipóteses apresentada inicialmente, a pesquisa
mostrou que o CRM é uma forma de estratégia mercadológica e que para se obter
resultados positivos, não precisa necessariamente que a empresa gerencie seu
relacionamento com os clientes por meio de softwares. A pesquisa mostrou também
que para construir e manter este relacionamento é imprescindível a interação da
equipe aos objetivos comuns da empresa e que a cultura que envolve a organização
é quem transforma o clima organizacional em agradável fazendo com que haja o
repasse dessa satisfação para o cliente.
A pesquisadora percebeu que como o mercado imobiliário encontra-se
bastante aquecido, tanto no ramo comercial quanto no residencial, há uma tendência
de que novos clientes surjam à empresa e que será o bom atendimento e a
prestação de um bom serviço profissional e sincero que fará com que estes clientes
passem a ser fiéis a empresa.
A pesquisadora também percebeu que a empresa tem a oportunidade de
ampliar sua carteira de clientes, podendo buscar mais investidores e compradores.
Além disso, a empresa pode realizar um trabalho focado para a divulgação do site,
pois muitos clientes de potenciais não têm tempo para ir à empresa ou receber o
76
corretor em suas empresas, ficando para eles como melhor opção a oportunidade de
conhecer os imóveis, preços, metragens entre outros e relacionar-se com os
funcionários através dos meios de comunicações disponíveis ao site, ficando para
ambas as partes à otimização do tempo e agilização da comunicação.
A pesquisa pode ser ampliada, estendendo-se com a sequência de outros
temas como o gerenciamento do relacionamento com o cliente, sendo desta vez,
através de implantação dos sistemas e hardwares como, por exemplo, Enterprise
Resource Planning (ERP), Sistema de Informação de Marketing (SIM), Database
Marketing (DBM), entre outros.
77
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81
APÊNDICES
82
APÊNDICE A – Questionário aplicado aos funcionários da empresa
1. Como você se classifica diante da equipe?
( ) O proprietário da empresa ( ) O líder da empresa
( ) O diretor da empresa ( ) O gerente da empresa
2. Como você percebe a maneira que os clientes avaliam os serviços prestados
pela organização?
( ) Um serviço excelente
( ) Um serviço de qualidade boa
( ) Um serviço bom, mas que precisa melhorar em alguns aspectos
( ) Um serviço ruim
3. Qual a sua percepção sobre como a empresa se preocupa com o
relacionamento dela para o cliente?
( ) A empresa se preocupa com o que o cliente pensa sobre a empresa
( ) A empresa se comporta de forma indiferente ao que o cliente pensa sobre a
empresa
( ) A empresa não se preocupa com o que o cliente pensa sobre a empresa
4. Qual(ais) comportamento(s) você considera essencial(s) para que a empresa
desenvolva um bom relacionamento com os clientes de forma duradoura?
( ) Preocupação constante com a satisfação do cliente
( ) Cortesia ao cliente independente do grau de afeição da empresa por ele
( ) Amigável, tratando o cliente como um “camarada” que faz parte do sucesso
da empresa
( ) Seriedade, independente de quem seja o cliente, o tratamento deverá ser
sempre profissional e sério
( ) Respeitoso, mas o tratamento varia de acordo com cada cliente
5. De que(quais) maneira(s) é(são) usada(s) a(s) estratégia(s) mercadológica de
serviços na construção da carteira de clientes?
( ) Através da segmentação de mercado
( ) Através da Implantação de núcleos de atendimentos nas regiões
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( ) Através de um plano estratégico de comunicação com o cliente
( ) Através de descobertas de expectativas dos clientes
( ) Através do layout da empresa
( ) Através da imagem dos colaboradores que atendem os clientes
( ) Através dos preços dos produtos/ serviços
( ) Através das relações de comunicação de serviços, (propaganda, promoção
de vendas, relações públicas, merchandising entre outros)
6. A empresa discute o tema de relacionamento com clientes e com os
colaboradores?
( ) Sim, periodicamente
( ) Sim, esporadicamente
( ) Não, a empresa não discute sobre o tema
7. Os colaboradores têm acesso ao histórico de relacionamento dos clientes com a
empresa.
( ) Sim ( ) Não
8. Para os funcionários realizarem um bom atendimento e prestarem um bom
serviço, eles precisam primeiramente ser capacitados e treinados. A empresa
capacita e treina seus funcionários para que eles possam realizar o tal?
( ) Sim ( ) Não
Se Sim, de qual (ais) forma (s) é (são) realizados este(s) procedimento(s)?
( ) Através de cursos e palestras
( ) Através de discursos e ilustrações da realidade do mercado
( ) Através de consultorias internas
( ) Através de ações voltadas para o trabalho em equipe (liderança, reuniões,
execução e controle de projetos que atendam as demandas atuais e futuras
da empresa).
9. Existe algum fator que impeça ou dificulte um atendimento?
( ) Sim ( ) Não
Se sim, quais?
( ) Material ( ) Ambiente ( ) Estrutura
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( ) Motivação ( ) Remuneração
10. Qual principal meio utilizado pela organização para se comunicar com os
clientes?
( ) Telefone ( ) Mala direta ( ) Chat online
( ) Cartas ( ) SMS ( ) Nenhuma das alternativas
11. Qual(is) a(s) ferramenta(s) utilizada(s) para contabilizar e identificar clientes
fiéis?
( ) Pesquisa de satisfação ( ) Programas de relacionamento
( ) Questionários ( ) Entrevistas
( ) Sorteios ( ) Outros
( ) Nenhuma das alternativas
12. Você se sente motivado e feliz quando a empresa entrega um excelente serviço
ao cliente?
( ) Sim ( ) Não
13. Como você considera o relacionamento da empresa (corretor ou funcionário)
com o cliente após a compra?
( ) Bom, faz contato com frequência, fornece muito suporte e apresenta
oportunidades
( ) Regular, faz poucos contatos, fornece pouco suporte e apresenta poucas
oportunidades
( ) Ruim, não faz contato e nunca ofereceu suporte ou novas oportunidades
14. Como você percebe o atendimento da empresa com os clientes?
( ) Um atendimento Cordial, simpático e com conhecimentos, pois, você foi
muito bem atendido
( ) Um atendimento indiferente, responderam somente o que você perguntou e
nada a mais
( ) Um atendimento grosseiro, antipático com incompetência, pois, a empresa
lhe atendeu muito mal
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15. Algum cliente já teve algum problema, chateação ou desentendimento com a
empresa?
( ) Sim ( ) Não
Se sim, como se deu a solução?
( ) A empresa buscou solucionar rapidamente o problema e conseguiu
( ) A empresa buscou solucionar rapidamente o problema, mas não conseguiu
( ) A empresa demorou a solucionar o problema, mas conseguiu
( ) A empresa demorou a solucionar o problema, mas não conseguiu
( ) A empresa não se preocupou em solucionar
16. A empresa estabelece um padrão de atendimento com os clientes?
( ) Sim ( ) Não
17. A empresa acompanha a qualidade do serviço prestado pelo colaborador e
averigua se o mesmo está dentro do padrão?
( ) Sim ( ) Não
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APÊNDICE B – Questionário aplicado ao diretor da empresa
1. Qual sua atividade?
( ) Lojista
( ) Construtor
( ) Investidor
( ) Comprador (pessoa Jurídica)
( ) Comprador (pessoa física)
2. Como você qualifica a Flávio Imóveis?
( ) Uma empresa profissional e séria
( ) Uma empresa profissional, mas que precisa melhorar em alguns aspectos
( ) Uma empresa que não é profissional
3. Na procura de um imóvel (comercial ou residencial) ou de um serviço na Flávio
Imóveis, você ficou:
( ) Muito satisfeito(a), pois, a empresa supriu mais do que você precisava
( ) Satisfeito(a), pois, a empresa supriu somente o que você precisava
( ) Insatisfeito(a), pois, a empresa não conseguiu suprir nada do que você
precisava
4. Como você considera o relacionamento da empresa (corretor ou funcionário)
com você após a compra?
( ) Bom, faz contato com frequência, fornece muito suporte e apresenta
oportunidades
( ) Regular, faz poucos contatos, fornece pouco suporte e apresenta poucas
oportunidades
( ) Ruim, não faz contato e nunca ofereceu suporte ou novas oportunidades
5. Como você percebe o atendimento da empresa (corretor ou funcionário)?
( ) Um atendimento Cordial, simpático e com conhecimentos, pois, você foi
muito bem atendido
( ) Um atendimento indiferente, responderam somente o que você perguntou e
nada a mais
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( ) Um atendimento grosseiro, antipático com incompetência, pois, a empresa
lhe atendeu muito mal
6. Supondo que você necessita de um serviço imobiliário (um imóvel, uma loja,
contratos, administração, consultoria...), você optaria pela Flávio Imóveis?
( ) Com certeza, sei que a empresa (funcionário ou corretor) me ajudará a
realizar o negócio, pois, as pessoas têm conhecimento no mercado
imobiliário de Fortaleza
( ) Acho que sim, a empresa (funcionário ou corretor) talvez consiga me ajudar
a realizar o negócio, algumas pessoas têm conhecimento no mercado
imobiliário de Fortaleza
( ) Nunca, as pessoas não são capazes de me ajudar a realizar o negócio e não
têm conhecimento no mercado imobiliário Fortaleza
7. Qual o principal meio de contato utilizado pela empresa para comunicar-se com
você?
( ) Telefone ( ) Mala direta
( ) E-mail ( ) SMS
( ) Pessoalmente ( ) Nenhuma das alternativas
( ) A empresa não realiza o contato com você
8. Você já teve algum problema, chateação ou desentendimento com a empresa?
( ) Sim ( ) Não
Se Sim, como se deu a solução?
( ) A empresa buscou solucionar rapidamente o problema e conseguiu
( ) A empresa buscou solucionar rapidamente o problema, mas não conseguiu
( ) A empresa demorou a solucionar o problema, mas conseguiu
( ) A empresa demorou a solucionar o problema, mas não conseguiu
( ) A empresa não se preocupou em solucionar
9. Você conhece o site da empresa?
( ) Sim ( ) Não
Se sim, você achou o que procurava?
( ) Sim ( ) Não
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10. Você já solicitou algum atendimento através do site da empresa?
( ) Sim ( ) Não
Se sim, o atendimento se deu através de:
( ) Agende uma visita Fale conosco Consultor On Line Redes Sociais
( ) Pegou o número do telefone pelo site e realizou a ligação
