CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA

Faculdade de Tecnologia da São Sebastião

Cursos Superior de Tecnologia em Gestão Empresarial

ELANDIR TAVELLA PEDRO LEONEL FILHO

QUALIDADE DE SERVIÇO DE SEGURANÇA RESIDENCIAL: com ênfase em capacitação e treinamentos dos funcionários das empresas no bairro de Toque

Toque Pequeno

São Sebastião

2015

ELANDIR TAVELLA PEDRO LEONEL FILHO

QUALIDADE DE SERVIÇO DE SEGURANÇA RESIDENCIAL: COM ÊNFASE EM CAPACITAÇÃO E TREINAMENTOS DOS FUNCIONARIOS DAS EMPRESAS DO

BAIRRO DE TOQUE TOQUE PEQUENO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Tecnologia de São Sebastião, como exigência parcial para obtenção do título de Tecnólogo em Gestão Empresarial. Orientador: Prof. Me. Carlos A. B. Luca.

São Sebastião

2015

ELANDIR TAVELLA PEDRO LEONEL FILHO

QUALIDADE EM SERVIÇOS EM SEGURANÇA RERIDENCIAL

Apresentação de Trabalho de Graduação à Faculdade de Tecnologia de São Sebastião, como condição parcial para a conclusão do curso de Tecnologia em Gestão Empresarial. São Sebastião, 18/12/2015.

BANCA EXAMINADORA

Prof° Me. Carlos A. B. Luca.

ORIENTADOR

Prof° Esp. José Renato Marcondes.

ARGUIDOR

Prof° Me. Francisco O. O. Ribeiro.

ARGUIDOR

MÉDIA FINAL: ___________________

Pedro Leonel – Dedico a este trabalho a toda minha família e

amigos que me apoiaram.

Elandir Tavella - Dedico este trabalho a minha família, esposa

e filho. Obrigado pelo apoio paciência e compreensão.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente a Deus por estar presentes no nosso dia a dia no

desenvolvimento desse Trabalho de Graduação e também as nossas famílias em

geral pelo apoio e incentivo.

Agradecemos também a instituição FATEC São Sebastião por nos proporcionar um

ensino de qualidade incluindo a direção, professores, funcionários e também colegas

de curso que colaboraram para a realização desse projeto.

“Aprender é a única coisa de que a mente nunca se

cansa, nunca tem medo e nunca se arrepende”

Leonardo da Vinci.

“Nós somos aquilo que fazemos repetidamente.

Excelência, portanto, não é um ato, mas um habito”

Aristóteles.

RESUMO

Esta pesquisa procura destacar a importância das empresas treinarem e

capacitarem seus funcionários quando buscam qualidade em seus serviços, uma

empresa que disponibiliza seus serviços ela busca destacar-se no mercado com

qualidade, com isto necessita investir em treinamento e capacitação dos

funcionários e estar em destaque quando se refere à qualidade de seus serviços. O

trabalho tem por objetivo demonstrar a importância nas empresas, de treinarem e

capacitarem seus funcionários, tendo como as vantagens competitivas e a

satisfação dos clientes na qualidade de serviços que a empresa fornece. Este

trabalho foi desenvolvido através de uma pesquisa de campo em cinco empresas

prestadora de serviço de segurança residencial, e tem como embasamento

pesquisas bibliográficas e descritivas, e com uma forma de abordagem quantitativa.

O objetivo da pesquisa foi atingido, e as empresas foram solidárias na realização da

mesma, por ela demonstrar interesse em crescer na sua área de atuação. Mediante

esse fato desenvolvemos um procedimento padrão de treinamento para as

empresas, tendo como objetivo principal fazer com que elas realizem uma melhor

capacitação no atendimento ao cliente, elevando o padrão de qualidade da empresa.

Palavras-chaves: Qualidade. Serviço de segurança. Treinamento.

ABSTRACT

This research attempts to highlight the importance of companies train and capacitate

their employees when looking for quality in their services, a company that offers its

services seeks to stand out in the market with quality, thereby it needs to invest in

training and capacitating employees and be highlighted when referring to quality of its

services. The study aims to demonstrate the importance in the companies, of train

and capacitate their employees, with the competitive advantage and customer

satisfaction in the quality of services the company provides. This work was

developed through a field research in a company of home security service, and its

basis bibliographic and descriptive research, and a quantitative approach. The

objective was reached, and the company was solidarity in the realization of it,

demonstrating interest in growing in their area of operation. Through this fact we

developed a standard training procedure for businesses, with the main objective to

make them perform better training in customer service, raising the standard of quality

of the company.

Keywords: Quality. Security service. Training.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

P.O.D.C. Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar.

CLT Consolidação das Leis do Trabalho.

PDCA Planejar (Plan), Executar (Do), Verificar (Check) e Agir (Act).

GAPS Lacunas, Espaço.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Caracteristica dos Serviços. (Kotler e Armostrong 2007)......................21

Figura 2 – As quatros fases do ciclo PDCA (Marshall Junior 2010).......................38

Figura 3 – Tipos de mudanças de comportamento decorrentes do treinamento

(Chiavenato201).........................................................................................................42

Figura 4 – As quatros etapas do processo de treinamento. (Chiavenato 2014)....44

Figura 5 – Os passos no levantamento das necessidades de treinamento.

(Chiavenato 2014)......................................................................................................46

Figura 6 – Investimento estratégico. (Fábio Marques 2006)...................................48

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Aplicação de algumas dimenções ( Fonte – Adaptado de Zeithamll

1990)..........................................................................................................................32

Tabela 2 – Questões relacionadas às teorias........................................................52

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................09

1.1 Contextualização da área de estudo....................................................................09 1.2 justificativa............................................................................................................09

1.3 Problema..............................................................................................................10

1.3.1 Hipótese............................................................................................................10

1.4 Objetivos..............................................................................................................10 1.4.1 Objetivo Geral...................................................................................................11 1.4.2 Objetivos específicos........................................................................................11 1.5 Organização do trabalho......................................................................................11 2 REFERENCIAL TEÓRICO.....................................................................................12

2.1 Administração.......................................................................................................12 2.2 Surgimento do serviço..........................................................................................14

2.2.1 Serviço.............................................................................................................15

2.2.2 Tipologia de serviço............................................................................................18 2.2.3 Característica do serviço...................................................................................19 2.2.4 Excelência em serviço......................................................................................23

2.2.5 Serviço de segurança........................................................................................25

2.3. Qualidade............................................................................................................27 2.3.1 Ciclo PDCA.......................................................................................................37 2.4 Treinamento e Capacitação.................................................................................39 3 METODOLOGIA....................................................................................................49

4 RESULTADO E DISCUSÕES..............................................................................52 4.1 Levantamento de dados.......................................................................................54

4.2 Disponibilização do modelo de treinamento.........................................................69 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................72 REFERÊNCIAS........................................................................................................73

APÊNDICE...............................................................................................................76

ANEXOS..................................................................................................................79

9

1 INTRODUÇÃO

As empresas de segurança residencial estão em busca de qualidade em seus

serviços para conseguir maior visibilidade no mercado, com isso vem investindo em

treinamentos e capacitação dos seus funcionários, assim a empresa sabe que além

de esta se valorizando ao ganhar qualidade em seus serviços, também esta

valorizando os seus funcionários e clientes. O tema dessa pesquisa busca mostrar:

A qualidade de serviço de segurança residencial em São Sebastião no Litoral Norte.

Este tema os autores destacam que servem para direcionar os esforços de todos

para um bom andamento da empresa. Esta pesquisa delimita-se às empresas

prestadoras de serviço de segurança residencial na costa sul de São Sebastião, mas

precisamente no bairro de Toque Toque Pequeno.

1.1 Contextualização da área de estudo

O município São Sebastião localizado no litoral norte de São Paulo, uma cidade

turística com belezas naturais surpreendentes, junto a mata atlântica e a serra do

mar, com uma grande diversidade ecológica clima definido com temperaturas que

variam entre 18ºC a 26ºC e aproximadamente 30 praias para todos os gostos desde

o turismo familiar até esportes radicais. Com uma boa rede hoteleira, com bons

restaurantes e condomínios de veraneio, onde os proprietários passam os finais de

semanas, feriados e ferias. Tendo para as empresas que prestam serviços de

segurança, vigilância e zeladoria uma boa oportunidade de prestares seus serviços

nessa região.

1.2 JUSTIFICATIVA DO TEMA

Esta pesquisa procura destacar a importância das empresas treinarem e

capacitarem seus funcionários quando buscam qualidade em seus serviços, porém

terá resultados se tiver uma participação de todos os componentes das empresas.

10

Portanto trata-se de um trabalho que irá atender a comunidade acadêmica como

fonte de estudo a todos os estudantes e profissionais da área, conscientizando-os

sobre a importância neste processo. Quando uma empresa disponibiliza seus

serviços ela busca destacar-se no mercado com qualidades, com isto as empresas

dão conta que investir em treinamento e capacitação dos funcionários é está em

destaque quando se refere à qualidade de seus serviços.

1.3 PROBLEMA

A pergunta que norteia este trabalho é:

Em que medida as empresas prestadoras de serviço na área de segurança

necessitam treinar e capacitar seus funcionários para adquirir qualidade em seus

serviços?

1.3.1 Hipótese

Segundo Chiavenato (2014 p.310) Treinamento é o processo de desenvolver

qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e

contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito de

treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos

influenciando seus comportamentos,

As empresas prestadoras de serviço de segurança devem estar devidamente

legalizadas para os exercícios de suas atividades, fornecendo total suporte aos seus

funcionários treinando-os e capacitando-os à medida que as atividades venham

exigir deles.

1.4 OBJETIVOS

11

1.4.1 Objetivo geral

O objetivo é demonstrar a importância da necessidade das empresas, de treinarem

e capacitarem seus funcionários, tendo como vantagens competitivas a satisfação

dos clientes na qualidade de serviços que as empresas venham fornecer.

1.4.2 Objetivos específicos

Analisar a que nível está qualidade de serviço das empresas que treina e

capacitam seus funcionários;

Verificar os procedimentos adotados pelas empresas para treinar e capacitar

seus funcionários;

Identificar se as empresas treinam e capacitam seus funcionários, e mostrar

os valores que as empresas, os funcionários e os clientes recebem através

desse processo.

Desenvolver um procedimento padrão de treinamento, para os funcionários.

1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Este trabalho foi desenvolvido em 6 etapas, a primeira é a introdução que destaca o

tema, a contextualização da área de estudo, a justificação do tema, o problema, a

hipótese, os objetivos da pesquisa. O segundo foi o referencial teórico composto

subitens que são eles administração, surgimento do serviço, serviço, tipologia do

serviço, característica do serviço, excelência em serviço, serviço de segurança,

qualidade, ciclo PDCA e treinamento e capacitação. A terceira é a metodologia que

para Andrade (2009, p. 119) enfatizou como “o conjunto de métodos ou caminho que

são percorridos na busca do conhecimento”. A quarta foi o resultado e discursões do

trabalho, a quinta foi às considerações finais e a conclusão e a sexta e última foi à

disponibilização do modelo de treinamento.

12

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 ADMINISTRAÇÃO Para Chiavenato (1993, p.11) administrar é o processo de planejar, organizar, dirigir

e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos organizacionais. De acordo

com mesmo autor “Administração é algo imprescindível para a existência,

sobrevivência e sucesso das organizações”. Ainda o autor, ressaltou que a

administração é essencial no gerenciamento da sociedade moderna. Ela não

termina em si própria, mas ela faz com que as coisas aconteçam de um jeito mais

simples, reduzindo custos e com excelência. CHIAVENATO (2003, p.15).

Uhlmann (1997, p.19), citou Mary Parker Follet que chamou administração de “a arte

de se conseguir que as pessoas façam as coisas”. Ele também citou a visão das

teorias comportamentais que definia “a administração como sendo alcançar

objetivos através de pessoas”.

Na busca para atingir seus objetivos, as organizações procuram aplicar os recursos

corretamente, para isso o administrador deve se encaixar no perfil da empresa.

Nessa linha de pensamento Chiavenato (1993, p.3) declarou que: A administração não é coisa mecânica que dependa de certos hábitos físicos que devem ser superados ou corrigidos a fim de se obter o comportamento correto. Pode-se ensinar o que um administrador deve fazer, mas isto não ira capacita-lo efetivamente a fazê-lo em todas as organizações. O sucesso de um administrador na vida profissional não está inteiramente relacionado aquilo que lhe foi ensinado, ao seu brilhantismo acadêmico ou ao seu interesse pessoal em praticar o que aprendeu nas escolas. Esses aspectos são importantes, porem está condicionado a características de personalidade, ao modo de agir de cada um. O conhecimento tecnológico da administração é importantíssimo, básico e indispensável, mas depende muito das habilidades da administração.

De acordo com Taylor (1990) em seu livro Princípios da Administração Científica

concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada de

uma estrutura geral da empresa e que tornasse coerente a aplicação de seus

princípios onde as organizações devem ser analisadas e estudadas cientificamente,

a improvisação deve ceder lugar ao planejamento elaborado pela ciência da Teoria

Científica da Administração com ênfase nas tarefas, dedicando-se inteiramente para

13

a fábrica com eficiência ao nível de supervisão e às economias obtidas através dos

estudos dos tempos e movimentos tendo como consequência melhoria das

condições do rendimento do trabalho, e aumento da produtividade dos operários.

Fayol (1990) que desenvolveu a Teoria Clássica com Ênfase na estrutura da alta

administração enfatizou a estrutura formal da organização e a adoção de princípio e

funções administrativas necessárias à realização do trabalho privilegiando as tarefas

da organização. O sucesso do empreendimento esta relacionado ao desempenho

satisfatório de todos os setores e funções da organização, com grande preocupação

quanto ao papel desempenhado pelos Recursos humanos da Administração

estudando os elementos da administração como o P.O.D.C (Planejar, Organizar,

Dirigir e controlar. O mesmo autor declarou ainda que os princípios gerais da

administração são a divisão do trabalho, a autoridade, a unidade de comando, a

estabilidade de pessoal, e a remuneração adequada às capacidades.

Chiavenato (2003) enfatizou que no meio da administração alguns pontos de vista

interessante, como liderança, espírito de equipe, habilidades e capacidade pessoais

dos funcionários e, acima de tudo, uma cultura organizacional clara e incentivadora.

A habilidade de modificar a visão em realidade, de seduzir os funcionários e fazê-los

se envolverem com empresa, fazer as coisas corretas com destaque no

desenvolvimento e inovação realçam a imagem da empresa. Seguindo a mesma

linha de pensamento do mesmo autor ele declarou que a função recente da

Administração é a de esclarecer os objetivos apresentado pela organização e

converte-los em ação organizacional por meio de elaboração de um projeto,

sistematização, comando e domínio de todos os esforços que foi feito em todas as

extensões e em todos os níveis da organização, a fim de atingir tais objetivos da

forma mais correta à situação.

Chiavenato (2003) ressaltou que a administração é um fenômeno universal, cercado

por uma concorrência acirrada, com tomada de decisões rápidas, coordenando

14

múltiplas atividades conduzindo pessoas, avaliando seus desempenhos com metas

previamente definidas obtendo e alocando recursos, para uma série de áreas com

problemas específicos, que precisam ser resolvidos de maneira que não prejudique

a atividade da empresa. É uma tarefa desafiadora, pois as mudanças são rápidas e

inesperadas tanto no mundo dos negócios quanto nos campos do conhecimento,

impondo novas competências ao administrador.

Para Chiavenato (2003) as empresas bem sucedidas tendem ao crescimento e a

expansão para se tornarem empresas globalizadas e os administradores munidos de

várias habilidades para antever e preparar se para mudanças bruscas e rápidas da

economia, do desenvolvimento tecnológico, dos fenômenos econômicos e de

inflação, de novas formas e modelos de mentalidades dos administradores, pois nos

dias de hoje a área da administração, revela-se como a área do conhecimento

humano repleta de complexidade e mudanças rápidas, onde o administrador bem

sucedido esta em constante atualização, bem treinado e aberto a novos conceitos,

adquirindo novas competências.

Chiavenato (2003) destacou que diante desses novos desafios o administrador deve

estar focado no futuro para poder preparar a empresa para enfrentar os novos

desafios que irão surgir, seja em novos produtos ou serviço. Para levar uma

empresa a excelência o administrador deve saber identificar as oportunidades

adequadamente a elas, reconhecendo as ameaças e dificuldades para neutraliza-

las, renovando-se, adaptando-se rapidamente, para que cada vez que surgir novos e

diferentes problemas rapidamente serão sanados.

2.2 SURGIMENTO DO SERVIÇO

De acordo com Gronroos (2009) historicamente os serviços são tão antigos quanto à

história dos negócios e do comércio, inicialmente voltada para o bom relacionamento

15

e com o passar do tempo e principalmente após a revolução Industrial mais voltado

ao comércio e o lucro. Ele também define serviço como processos que consistem

em uma série de atividades nas quais vários tipos diferentes de recursos, pessoas,

físicos, informações, sistemas e infraestrutura. São processos nos quais um conjunto

de recurso de uma empresa interage com os clientes de modo a criar valor para

atividades e processos da empresa e do cliente.

2.2.1 SERVIÇO

De acordo com Cobra (2009, p.215) serviços poderiam ser entendido como “tarefas

intangíveis que satisfaçam a necessidade do consumidor final e usuário de

negócios”. Kotler e Armstrong (2007) ressaltam que Serviço é uma organização e

uma estimulação, a mais completa possível, de método para analisar, entender e

ocasionar a ‘mudanças’ nas situações de atividades do destinatário do serviço.

Para Monteiro e Paladini (2005, p.332 e 333) quando se referiram a serviço colocou

a definição mais utilizada destacando a ISSO 9004-2 que é a mais próxima da

materialidade: Serviço: resultado gerado por atividades na ‘interface entre fornecedores e clientes’ e por atividades internas do fornecedor para atender a necessidades do cliente. A respeito dessas definições os mesmos autores consideram que as atividades do cliente na interface com o fornecedor podem ser essenciais à prestação do serviço.

Gronroos (2009) enfatizou que Serviço na maior parte tem definição ultrapassada. A

compreensão dessa forma de interpretar a quantidade e a importância dos serviços

em uma sociedade é anacrônica é o acontecimento de ela conceituar serviços como

alguma coisa proporcionada por certo tipo de organização.

Ainda Gronroos (2009, p. 46) citou Gummesson, referindo-se a uma fonte não

identificada, propôs a seguinte definição: “Um serviço é algo que pode ser

comparado e vendido, mas que não se pode derrubar no chão”. Seguindo a mesma

linha de pensamento Christian Gronroos (2009) comenta que quando o fornecedor

de serviço entende como os serviços serão avaliados pelos usuários, é possível

16

identificar modos de gerenciar essas avaliações e influenciá-los na direção

desejada. A relação entre o conceito de serviço, o serviço oferecido aos clientes e os

benefícios para o cliente tem de ser esclarecida.

Para Cobra (2009, p.216) “serviços produtos são difíceis de serem identificados,

quando são ao mesmo tempo comprados e consumidos”.

Marques (2006) declarou que serviço é tudo o que realizamos para qualquer

indivíduo, é o trabalho que desempenhamos dentro de uma empresa, para um

consumidor ou um companheiro. É absolutamente humano, pois, no final da linha,

constantemente atrai no mínimo uma pessoa, uma dificuldade e uma ambição.

Ainda referenciando o mesmo autor um bom serviço é aquele que atende as

necessidades e desejo do cliente e não aquele que ajuda nas dificuldades e no

propósito do consumidor e não aquele que ajuda na limitação da empresa. O serviço

pode ser um elemento importante para o alcance dos objetivos ou um elemento que

pode acarretar no fracasso estratégico, isso depende do nível de qualidade.

Monteiro e Paladini (2005, p. 332) enfatizam “A diferenciação entre bens e serviços

nem sempre pode ser claramente definida, pois é difícil apresentar um exemplo claro

de um serviço puro ou de um bem físico isento de serviço associado”.

Ao colocar seu produto no mercado para conquistar os objetivos de marketing ou ao

menos permanecer num nível aceitável de atendimento torna indispensável

compreender o motivo e o jeito pela qual os consumidores fazem suas compras.

Somente por meio do conhecimento desse processo tornará possível viabilizar

produtos e serviços que satisfaçam os clientes. (LAS CASAS, 2009). Ainda

referenciando o mesmo autor ele declarou que as empresas vivem buscando

acrescentar algum tipo de valor a seus produtos e serviços sejam por meio de

qualidade, de tecnologia, de design, da marca enfim elas buscam criar valores para

17

seus consumidores. Nessa linha de pensamento Johnston e Clark (2008, p. 481)

enfatizaram que:

Muitas organizações, tanto de manufatura quanto de serviços, estão reconhecendo que, ao melhorarem o serviço fornecido, podem obter ganhos significativos e sustentáveis no mercado O serviço e sua prestação podem ser, e cada vez mais são, uma arma competitiva.

Segundo Kotler e Armstrong (2007) na empresa prestadora de serviços, o

consumidor e o empregado da linha de frente age mutualmente para produzir o

serviço. A comunicação depende dos empregados da linha de frente e do apoio a

eles. Deste modo as empresas prestadoras de serviços com êxito concentram sua

atenção tanto no consumidor quanto nos empregados. A respeito desse assunto o

mesmo autor declarou que as empresas compreendem como trabalha a cadeia de

valor dos serviços, trabalha unindo os lucros do prestador de serviços à satisfação

do empregado e do consumidor. Em relação a isto o mesmo autor declarou que a

cadeia de valor dos serviços é formada por cinco elos, como descrevemos a seguir:

Qualidade do serviço interno: Seleção e treinamento de qualidade

excelente, local de trabalho de alta qualidade e grandes suportes as pessoas

que trabalham diretamente com o consumidor, o que resulta em...

Funcionários contentes e produtivos: Empregados mais contentes, fiéis e

trabalhadores, o que resulta em...

Serviço de maior valor: Elaboração e aplicação de valor e de serviço mais

prático e eficiente ao consumidor, que resultem em...

Clientes satisfeitos e fiéis: Consumidores realizados que continuam leais

compram periodicamente e comentam com outros consumidores, o que

resulta em...

Crescimento saudável da lucratividade dos serviços: Comportamento

excelente da empresa prestadora de serviços.

18

Para Gil (2008) a apresentação das atividades ligada ao ramo de serviço necessita

de profissionais mais preparados nos níveis de capacitação técnica em relação ao

outros setores. Assim os processos de escolha serão mais criteriosos e objetivos,

para que as empresas se abasteçam de profissionais competente e eficiente. Em

função da qualidade especifica e particular de seus produtos as empresas deverão

preservar seu mecanismo no qual é responsável na formação do seu pessoal, mas

também se adaptando as frequentes mudanças do mercado.

Johnston e Clark (2008) declararam que se uma empresa com a melhor prestação

de serviço obtém conhecimento do desenvolvimento, trazem satisfação aos clientes.

Percebemos que o cliente não só está satisfeito com o melhor serviço, mas também

com o atendimento da sua expectativa (qualidade esperada), somado a qualidade,

confiabilidade, valor entres outros.

2.2.2 TIPOLOGIA DO SERVIÇO

Carvalho e Paladini (2005) declararam que serviços profissionais, lojas de serviços e

serviços de massas são três grandes categorias de modelos de serviços que

geralmente são qualificados quanto ao volume e também a sua variedade. O Mesmo

autor destacou as três categorias de modelo de serviço explicando-os da seguinte

maneira:

Serviços de massa: Acordo com vários clientes (alto volume), envolvendo

contrato com prazo e várias regras do onde normalizam o fornecimento de

serviço (baixa variedade). O modelo desse tipo de serviço é o principal que

está apoiado em ferramentas e conduzidos ao produto, sendo o escritório de

retaguarda (back office), sendo o beneficiando com a maior parcela do valor.

Os funcionários não expõem qualificações excelentes com a função e método

estabelecidos. Alguns exemplos de serviço de massa: Serviço de transporte

público (ônibus e metrô); curso a distância disponibilizada a muitas pessoas.

19

Serviços profissionais: São conceituados como organizações de altos

contratos com clientes, precisando de certo tempo relevante no método de

prestação de serviço no método de prestação de serviço. Desta maneira, são

serviços que atendem a certa porcentagem de clientes (volume baixo) e de

um jeito personalizado. Esses serviços trazem um alto padrão de

customização (variedade alta), sendo o método de serviço que trabalha

estruturalmente para satisfazer as necessidades dos clientes individualmente.

Este método de serviço, o trabalho pode ser desenvolvido em grande parte

nas instalações dos clientes. Exemplo de serviços profissionais:

Empresas de consultorias e serviço de médico especializado.

Lojas de serviços: Contrato com cliente, de categoria em meio termo colocada

ao meio da padronização e customização. O numero de clientes atendido e

os acordos de valor das funções principais e das que vem atrás são de meio

termo entre o serviço profissional e o serviço de massa. Exemplos: bancos e

lojas de varejo; restaurantes e hospitais.

2.2.3 CARACTERÍSTICAS DO SERVIÇO

Kotler e Keller (2007) destacam que Serviço é qualquer realização ou execução

fundamentalmente abstrata que uma parte se dispõe a outra e que não resulte em

nenhum bem. A realização de um serviço pode esta ou não relacionada a um

produto definido.

Gronroos (2009, p. 64) ressaltou que “as características de um serviço surgem

durante seus processos simultâneos de produção e consumo”. Nessa linha de

pensamento Monteiro e Paladini (2005) declararam que através da definição de

20

serviço, é interessante reconhecer as mais importantes características referindo aos

serviços, como seguem:

Intangibilidade – É um tipo de serviço que não se vê e nem se pega, ou seja,

não é nada físico e sim algo importante que é passado aos clientes, como por

exemplo, uma aula, o cliente adquiriu conhecimento.

Heterogeneidade – É o serviço que tem como sustentação o relacionamento

da tarefa com os consumidores, assim conservam-se as ações, reações,

expectativas e as situações pessoais nos serviços. O cliente espera esse tipo

de característica de quem esta executando o serviço, exemplo disso são os

funcionários de uma empresa que ao conhecer bem seus clientes, passam a

conhecer seus comportamentos que variam dependendo do período,

procuram sempre dar um atendimento eficiente, satisfazendo seus clientes da

melhor maneira possível. Conhecendo as variações do comportamento

desses clientes os funcionários trabalham conforme a o cliente gosta naquele

determinado período.

Trabalho não armazenável (Estocabilidade) – É aquele serviço que não

pode ser estocado, é o serviço que deve ser feito ou adquirido naquele

instante, exemplo deste serviço é uma consulta médica que o cliente marcou

para determinada hora, o cliente tem estar naquela consulta no instante que

ele marcou, pois, se não perde a consulta, pois não tem como esperar ou

armazenar àquela hora marcada que o cliente marcou a consulta.

Necessidade da participação do cliente – Para a realização do serviço o

cliente tem que está presente. Neste tipo de serviço o cliente e a operação

estão presentes na maior parte, diferentemente nas operações para

fabricarem o bem materiais, exemplo disso é um restaurante, pois se não tiver

o cliente na maioria das partes não tem como o garçom presta o serviço.

Simultaneidade – Através dos clientes consumirem, ai o serviço são

produzidos, Já os bens muitas vezes são feitos antes dos clientes adquiri-los.

Qualidade – Os clientes avaliam a qualidade da operação do produto em

cima dos próprios produtos, pois eles não se envolveram no desenvolvimento

21

de fabricação do produto. Já no serviço quando o cliente se envolve no seu

desenvolvimento, ai ele não só analisa o resultado mais também o aspecto da

produção, pois teve sua participação.

Para Kotler e Armstrong (2007) uma empresa deve considerar quatro características

especiais dos serviços ao elaborar um programa de marketing são elas,

Intangibilidade dos serviços, Variabilidade dos serviços, Inseparabilidade dos

serviços e Perecibilidade dos serviços. Estas qualidades estão destacadas na figura

01:

Figura 1 – Característica dos serviços.

Fonte – Kotler e Armstrong (2007)

Intangibilidade dos serviços: É aquele serviço que você compra antes de

ser executado. Os consumidores buscam “sinais” da qualidade de serviço.

Eles buscam nos preços, nos equipamentos, nas comunicações que vão

adquirir qualidade no que foi pago. Exemplo: cirurgia plástica.

Intangibilidade

Os serviços não podem ser vistos,

tocados, provados, ouvidos

ou cheirados antes da compra.

Inseparabilidade

Os serviços não podem se

separado de seus provedores

Variabilidade

Qualidade dos serviços depende

de quem os executa e quando, onde e como são

executados.

Perecibilidade

Os serviços não podem ser

armazenados para a venda ou uso

posterior

Serviços

22

Variabilidades dos serviços: É aquele serviço que a qualidade varia,

dependendo de quem fornece. Exemplo: Em um restaurante um garçom pode

ser alegre e eficiente, já outro pode ser desagradável e lento.

Inseparabilidade dos serviços: É aquele que tanto o prestador de serviço

quanto o cliente afetam o resultado do serviço, ou seja, eles não podem ser

separados de seus fornecedores, sejam eles pessoas ou máquinas.

Perecibilidade de serviços: É aquele que não podem ser armazenado para

venda ou para usado em outro momento. Exemplo: A contratação de mais

funcionários num restaurante para meio período para trabalhar nos período

de picos.

Cobra (2009) declarou que entre vários debates surgiu alguma desigualdade entre

produto e serviços, como: Os serviços intangíveis, Os serviços são inseparáveis do

provedor de serviço, Os serviços são perecíveis, Há dificuldades de padronização, O

comprador frequentemente é envolvido no desenvolvimento e distribuição de

serviços, e a qualidade de serviço é altamente variável. A explicação dessas

características vem a seguir:

Os serviços intangíveis: A intangibilidade é a cultura do serviço, ou seja,

não pode ser mudada, guardada e transportada. No sentido de um serviço, o

cliente não pode guardar como se faz com o objeto, ele apenas pode

memorizar o serviço, como uma pequena lembrança.

Os serviços são inseparáveis do provedor de serviços: “Quem provê o

serviço é o serviço. Ou seja, o prestador de serviço se confunde com o

próprio serviço que presta. O amolador de faca é o próprio serviço”.

Os serviços são perecíveis: São os serviços que são para ser utilizado no

momento, que se deixar para outro instante acaba não sendo aproveitado.

Exemplo: A energia elétrica que pode ser consumida hoje não pode ser

deixada para amanhã.

Há dificuldades de padronização: Por mais que a tecnologia venha

tomando conta do mercado com grande equipamento, as pessoas ainda são

23

as responsáveis em manusear, por isto o serviço não pode ser padronizado.

Exemplo: Caixa eletrônico 24 horas, se um cliente for sacar dinheiro e não

tiver ou o sistema estiver fora do ar, isso é uma falha.

O comprador frequentemente é envolvido no desenvolvimento e

distribuição de serviços: É o envolvimento do cliente com o serviço,

fazendo esforço ou trabalho. Exemplo: Quando o cliente vai ao banco pagar

uma conta, depositar um dinheiro, ele acaba fazendo um esforço.

A qualidade de serviço é altamente variável: “A qualidade Também varia

de acordo com o desempenho do prestador de serviço”. Exemplo: A simples

mudança de humor do prestador de serviço.

2.2.4 EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS

De acordo com Marques (2006) a maior luta da organização sejam elas pequenas,

grandes, prestadoras de serviço ou não, é introduzir a Gestão da Excelência em

Serviço. Quando se tem sucesso nessa luta, é ter grandes retribuições, pois é ter o

caminho livre de problemas. A grande dificuldade das empresas quando se busca

implantar uma gestão competente de serviço e atendimento ao consumidor, tem

faltado visão estratégica sobre o assunto. O mesmo autor declarou ainda que

excelência em serviço é o único fator de influência de mercado totalmente baseado

em recursos exclusivos é único: os Recursos Humanos! Isso mesmo: as pessoas,

que são o único elemento exclusivo de competitividade que uma empresa tem, pelo

menos enquanto elas estiverem trabalhando lá.

Segundo Marques (2006, p. 41) “a excelência em serviço é uma filosofia de trabalho.

Uma cultura de sucesso empresarial que já vem sendo utilizada, com êxito

comprovado, pelas melhores organizações de todo o mundo”. Ainda Marques (2006,

p.23) declarou que “o estudo que comentamos e muitos outros já comprovaram a

24

importância estratégica das pessoas no processo de implantar uma gestão

administrativa de sucesso pela excelência em serviço”.

Para Marques (2006) Assim como, a excelência em serviços é o percurso para a

qualidade total. É o meio e o como; uma maneira de pensar e trabalhar direcionando

ao consumidor a todo instante. A verdadeira qualidade total só pode encontrar-se

em um ambiente de colaboração, trabalho em equipe, aprendizado constante, fácil

habilidade, disputa, desenvolvimento, motivação, inovação, regras e organização,

possuindo um objetivo exclusivo: Um jeito exclusivo de adquirir isto é investir na

administração pela excelência em serviço, desenvolvendo suas concepções entre

todas as pessoas da organização.

Marques (2006) destacou que muitas organizações vêm cometendo erros por não

entender os conceitos que são essenciais para construírem os fundamentos para

uma administração eficaz da excelência em serviço, e não se importando com o

entendimento das definições que são essenciais ao processo.

Marques (2006) enfatizou que para muitas empresas não esta bem clara o que é um

bom serviço, talvez porque o serviço ao cliente continue sendo apenas um

departamento que recebem chamadas e só existia uma única pessoa na empresa

com autoridade para resolver os problemas dos clientes. Nesta mesma linha de

pensamento Marques declarou que a verdadeira visão estratégica de excelência em

serviço é fundamental para que a organização pare de jogar dinheiro fora com ações

isoladas de treinamentos e comece a trabalhar para conquistar e manter clientes

fiéis.

Marques (2006, p.94) afirmou que “Educação e treinamento para excelência em

serviços e atendimento ao cliente significa investir estrategicamente nas pessoas de

sua empresa”.

25

Para Cobra (2009) a procura de excelência em serviço deve ser constante. Os

métodos de estudo de mercado precisam ser auxiliados para localizar novos e

inovadores serviço sobre óptica do mais incontestável consumidor. Momentos da

verdade precisam ser levados para encontrar equívocos nos atendimentos e

possíveis motivos de desagrado de consumidores. Os consumidores precisam

perceber que o serviço vale mais do que custa.

2.2.5 SERVIÇO DE SEGURANÇA

Esse trabalho tem um método de atividades especifica. Barbosa filho (2011, p. 97)

declarou que:

Esse trabalho requer habilidades e exigências ao trabalhador que vai executa-la, pois na elaboração desse projeto envolve suas necessidades sociais e psicológicas. Devem-se levar em consideração as expectativas e o histórico individual de todos os trabalhadores, dentro e fora da empresa, para que se possa analisar e interpretar as diversas formas de relacionamento entre as pessoas diante do poder ou da submissão, qual vai ser a reação de um trabalhador prestador de serviços em vigilância.

Segundo Marras (2011) a segurança patrimonial é o setor que proporciona a

fiscalizar e proteger o conjunto de bens da empresa (prédio, instalações, controle de

pessoas e veículos dentro da empresa etc.) e é frequentemente constituído por uma

equipe de guardas, vigilantes e vigias colocada em pontos estratégico das

organizações.

Marras (2011) declarou que o mercado em condição de titulação não varia muito:

guardas e vigilante são iguais. São trabalhadores treinados para obedecer a vários

públicos, ter controle de entrada e saída de pessoas e mercadorias de onde as

empresas se localizam na portaria ou portões.

26

De acordo Marras (2011) o vigia tem uma imagem especificada: do mesmo jeito que

o guarda ou o vigilante, trabalha oito horas diárias, o vigia, pela CLT (Consolidação

das Leis do Trabalho), pode trabalhar até doze horas e sua é resumida em ter

atenção e diminuir irregularidade por toda a organização. Para isto é colocado

“Relógio de Ponto” em vários lugares internamente e externamente onde a empresa

está instalada, no qual os vigias devem marcar sua passagem, na hora em que esta

fazendo as rondas.

Para Barbosa Filho (2011) ressaltou que o serviço de vigilante, é um serviço

diferenciado com capacidades diversas e pela rotação onde as empresas devem ter

uma preocupação maior com os vigilantes, pois a tarefa é repetitiva e os horários em

que as atividades serão realizadas pode haver uma variação de rendimento dos

serviços, pois o trabalho em turno é um dos mais desgastantes colocados ao

trabalhador. Esse trabalho em turno é dividido em dois tipos o fixo e o rodizio.

Barbosa Filho (2011) enfatizou que o sistema feito em turno fixo é aquele dividido

em três turnos de oito horas, que são o diurno, vespertino e o noturno, onde não tem

mudanças com o passar do tempo. Exemplos desses são os vigias, os guardas

noturnos, serviços de zeladorias e pessoal da manutenção e do setor terceirizado.

Neste caso o patrão ou quem contrata tem que considerar não só o trabalho de

vigilância, mas também o jeito de recepcionar as pessoas e o modo com que as

pessoas gostam de tratadas, Com isso os funcionários treinados e orientados vão

desenvolver o que a atividade de vigilância exige deles.

Para Barbosa Filho (2011) as organizações que trabalham em turnos fixos e em

destaques para os noturnos, os gestores devem saber dos desgastes dos

funcionários, pois o organismo sofrem efeitos, e são humanos movidos por ritmos

naturais. Assim trabalhar em horário noturno desgasta mais o funcionário

comprometendo o desenvolvimento e a capacidade do próprio. A escolha do grupo

de funcionário e do período, em que vão trabalhar deve ser decidida por um gestor,

27

pois tem uns funcionários que tem facilidade e outros, dificuldades para trabalhar

nesse turno.

Para muitas pessoas que utilizam segurança, a segurança passa ser algo

envolvente, através disso Zygmunt Bauman (2013, p.99) citou a observação de

Anna Minton, que declarou que:

“A necessidade de segurança torna-se viciante; as pessoas descobrem que, embora tenham muito, isso nunca será suficiente; e que, de modo muito semelhante ao que acontece com a droga que vicia, uma vez tendo se acostumado, a pessoa não pode passar sem ela”.

2.3 QUALIDADE

A busca na qualidade de serviço surgiu no final da década de 1970. A partir desta

época este ponto tem seduzido consideravelmente atenção de pesquisadores e

praticantes. (GRONROOS 2009).

De acordo com Viera Filho (2010, p.21) ele ressaltou que “A política de qualidade de

uma organização serve para direcionar os esforços de todos para seu bom

andamento. Assim, uma política bem elaborada permite que todos saibam o que

fazer”.

Para Marques (2006, p.30) “trabalhar conforme requisitos e especificações é

qualidade”. Ainda o autor enfatizou que a qualidade em serviço tem o fator humano

que exerce provavelmente a prestação dos serviços. Este fator humano dá um

aperfeiçoamento pessoal e acrescenta valor aos produtos, é regularmente chamado

de “atendimento”. O atendimento é uma das partes essenciais para se adquirir

qualidade em serviço.

28

Juran (2011 p. 307) destacou que "Qualidade é um processo estruturado para o

estabelecimento de metas de qualidade a longo prazo nos níveis mais altos da

organização e a definição dos meios a serem usados para o cumprimento das

metas."

Gronroos (2009, p.67) enfatizou que “qualidade é frequentemente considerada como

umas das palavras chave do sucesso. Afirma-se que a vantagem competitiva de

uma empresa depende da qualidade, e o valor de seus bens e serviços”. Ainda o

autor declarou que “é preciso definir qualidade do mesmo modo que os clientes o

fazem, caso o contrário, pode se tomar providências erradas em programa de

qualidade e investir mal o dinheiro e o tempo”.

Para Cobra (2009) a definição de qualidade deve ser sempre reconstruída para

padrões de alta qualidade em serviço. Com apoio em qualidade superior, é possível

desenvolver a produtividade da empresa e a aprovação dos clientes. Nessa mesma

linha de pensamento Gunter Wilhelm (1997, p. 198) declarou que hoje os clientes

vêm se aperfeiçoando em suas qualidades, e estão passando a exigir mais

qualidade de seus fornecedores, pois os clientes sabe definir o que não deseja e

qual o modo que não quer ser tratado.

Monteiro e Paladini (2005) referindo-se a qualidade na atualidade, eles citaram o

enfoque que David Garvin colocou há 20 anos: O ponto de vista transcendental, ou

seja, qualidade não está apenas no método produtivo, na técnica de trabalho, no

produto em si ou no serviço prestado; está em muito mais...

Segundo Paladini (2009) qualidade é um método de estruturação no qual as

exigências do consumidor são traduzidas em especificações técnicas apropriadas

para cada etapa do desenvolvimento do processo produtivo e do serviço. Agregando

ao que o cliente quer e como ele considera realmente importante. Gerando

atividades que procuram garantir características e padrões determinados por

clientes e consumidores nos produtos e serviços. A qualidade visa o envolvimento

da mão-de-obra no esforço para produzir qualidade em processos, produtos e

29

serviços, diante da inegável importância, e dos recursos humanos sobre os demais

recursos humanos da organização. Os recursos Humanos influenciam diretamente

nos resultados esperados com isso o elemento humano responde diretamente pela

qualidade dos serviços, tornando-se uma área vital para a empresa.

Para Albertin (2009), a qualidade pode ter vários conceitos, isto depende muito dos

clientes e de suas exigências, pois hoje em dia o cliente sabe o que quer, pois os

principais elementos que a qualidade de serviço destaca são: desempenho,

característica, confiabilidade, conformidade, segurança, empatia e prontidão. A

qualidade de serviço tem seu lado negro, que é bastante comprometido pelo que o

cliente busca em cima de suas necessidades, que pode mudar de um cliente para

outro. Assim dependendo das expectativas dos clientes, as empresas tem que

trabalhar muito na busca por qualidade, para satisfazer todos os clientes, mesmo

que já esteja fornecendo um excelente serviço.

Paladini (2009) destacou que a qualidade tem sido um conceito de visível

importância na definição do nível da qualidade do produto ou serviço final, a

qualidade do produto ou serviço vai determinar que tipo de consumidor se esperasse

atingir ou que nível de satisfação se pretende oferecer, além de outro aspecto

relevante que pode ser levado em consideração, como o próprio preço do produto.

Isso ocorre porque em geral uma melhor qualidade de serviço acarreta em custos

mais elevados, bem como um ganho maior por parte das prestadoras de serviços.

Sendo muito importante observar que a frequente ocorrência de defeitos nos

serviços, seja de qual for à natureza, prejudicará da prestadora do serviço.

Kotler e Armstrong (2007, p. 204), ressaltaram que “A qualidade exerce um impacto

direto no desempenho do produto ou serviço e, portanto, está estreitamente

relacionada ao valor e a satisfação para o cliente”.

Para Gronross (2009) os modelos tradicionais de controle de qualidade do produto e

serviço, a qualidade de um produto ou serviço é controlada por uma unidade

separada que verifica os bens e serviços produzidos. Ainda referenciando o mesmo

autor, essa visão já não é mais válida no mercado atual. Todos na Administração

30

atual tem responsabilidades pela qualidade, e produzir com boa qualidade baseia-se

na noção de que as coisas têm que ser feitas corretamente da primeira vez, o custo

para corrigir problemas de qualidade é muito alto, além do risco grande de perde o

cliente.

Gronross (2009) declarou que em serviço, todo o contato entre uma empresa e o

representante do cliente inclui um elemento de Marketing. Esse momento é na

verdade oportunidades pontuais nos quais é determinado o sucesso do prestador de

serviço, o momento de passar para o cliente a impressão favorável da empresa para

que relacionamento com o cliente saia fortalecido e possa durar mais. A pessoa que

faz o primeiro contato esta produzindo um processo de serviço que gera

expectativas e desejos aos clientes. O padrão de qualidade funciona como um

divisor de imagem, uma imagem favorável realça a capacidade da empresa, mas

uma imagem ruim pode destruí-la, portanto gerenciar a qualidade de um serviço tem

um impacto direto nas expectativas de crescimento das empresas.

Monteiro e Paladini (2005) destacam que A administração competente dos

processos organizacionais produz ganhos positivos no intuito de acrescentar

qualidade dos produtos e aumentar a desempenho organizacional. Assim a definição

de melhoria contínua é utilizada tanto na tentativa de uma resposta para os

problemas quanto na melhoria sistemática e contínua, de forma a alcançar altos

níveis de qualidade e comportamento organizacional, aplicando o PDCA. Nessa

mesma linha de pensamento Marshall Junior (2010, p. 89 e 90) enfatizou que:

Não basta padronizar processos, métodos, peças e componentes. É preciso melhorá-los continuamente. A gestão da qualidade inclui um sistema de gestão composto por princípios, técnica, métodos e ferramentas. A promoção da padronização e da melhoria de processos, bens e serviços se dá através da participação e do comprometimento de todos os colaboradores. Estes devem estar imbuídos de uma filosofia de melhoramento contínuo, normalmente representada pelo ciclo PDCA e seus desdobramentos, para que sejam alcançadas a satisfação e a de todas as partes envolvidas: clientes, acionistas, fornecedores, sociedade e colaboradores.

Las Casas (2001) enfatizou que organização é somente um meio para o alcance de

lucros. O êxito das estruturas organizacionais procede da admissão de pessoas para

31

preencher vários cargos. Assim, é aconselhável que primeiramente, já esteja

especificado o perfil dos profissionais, e orientações que auxilia descobrir as

pessoas mais preparada para cada função.

Para Gronroos (2009) uma questão é sempre colocada, a qual deve ser a melhor

qualidade excelente de um serviço? Esta questão deve ser respondida provinda da

estratégia da empresa e das expectativas dos clientes aos quais os serviços são

direcionados. São dois elementos que tem dependência um do outro. O prestador de

serviço que tem como objetivo se destacar no mercado e satisfazer o cliente que

estão buscando serviço de qualidade primeiramente têm como obrigação fazer algo

desejado pelos seus clientes potenciais e que venham satisfazê-los e, em seguida

fornecer um serviço da mais clara e da melhor qualidade.

Las Casas (2009) destacou que a qualidade para o marketing é indiscutível. A

satisfação decorrente dos produtos será ajustada pelo seu desenvolvimento. Várias

indústrias tem sua seção de avaliação e evolução tendo como objetivo o

aperfeiçoamento de um modo mais frequente a qualidade. Nem sempre as

empresas esta preocupada em alcançar a melhor qualidade possível.

Las Casas (2009) declarou que quando vamos adquirir um produto de consumo

(barra de chocolate), nosso comportamos é diferentemente de que quando vamos

adquirir um bem durável (Geladeira), pois no processo para adquirir um produto

mais complexo, geralmente demora mais tempo. O consumidor procurará obter

conhecimento sobre as diversas ofertas do mercado, irá adquirir qualidade e preço e

por fim adquirir o produto que disponibilizou maiores vantagens notadas.

De acordo com Monteiro e Paladini (2005) a qualidade é igual ao serviço percebido

menos serviço esperado. Os clientes devem ter um atendimento que seja de seu

agrado, pois, apresentam comportamento e necessidades diferentes, sabendo isso e

conhecendo os clientes as empresa sabem qual aspecto de desempenho vão ser

trabalhado, assim satisfazendo os clientes dependendo de suas expectativas. Ainda

referenciando o mesmo autor ele declarou que as dimensões ou característica

servem para definir o serviço. Aquilo que o cliente busca através do serviço são as

dimensões. O cliente avaliam o serviço através das dimensões e Monteiro e Paladini

32

citou Zeithaml, para usar a expressão “Dimensão da Qualidade” para descrever

estas dimensões. A organização descobre seu trabalho com a colaboração da lista

de aspecto de desempenho das dimensões.

Tabela 1 – Aplicações de algumas dimensões.

Dimensões Exemplos

Tangível As facilidades desse banco são

atrativas?

Confiabilidade O meu extrato bancário não contém

erros?

Resposta Quando eu tenho um problema com

o banco, ele é resolvido

rapidamente?

Competência Quando eu contrato minha

companhia de cartão de crédito, a

pessoa do outo lado está apta a

responder minhas perguntas?

Cortesia Os operadores telefônicos são

educados?

Credibilidade O banco tem boa reputação?

Segurança O meu cartão de crédito é seguro?

Acesso É fácil conversar com o gerente do

meu banco?

Comunicação Quando eu ligo para minha

companhia de crédito, eles querem

conversar comigo?

Entender o cliente Eu sou reconhecido por alguém no

meu banco como cliente? Fonte: Adaptado de Zeithaml, 1990.

33

A respeito desse assunto Monteiro e Paladine (2005) listaram algumas das

dimensões da qualidade mais importante em serviço, que são:

Tangível: “aparências das facilidades físicas, equipamentos, pessoal e

comunicação material”.

Atendimento: “nível de atenção dos funcionários no contato com os

clientes”.

Confiabilidade: “habilidade em realizar o serviço prometido de forma

confiável e acurado”.

Resposta: “vontade de ajudar o cliente e fornecer serviço rápido”.

Competência: “possuir a necessária habilidade e conhecimento para efetuar

o serviço”.

Consistência: “grau de ausência de variabilidade entre as especificações e o

serviço prestado”.

Cortesia: “respeito, consideração e afetividade no contato pessoal”.

Credibilidade: “honestidade, tradição, confiança no serviço”.

Segurança: “inexistência de perigo, risco ou dúvida”.

Acesso: “proximidade e contato fácil”.

Comunicação: “manter o cliente informado em uma linguagem que ele

entenda”.

Conveniência: “proximidade e disponibilidade a qualquer tempo dos

benefícios entregues pelos serviços”.

Velocidade: “rapidez para iniciar e executar o atendimento/serviço”.

Flexibilidade: “capacidade de alterar o serviço prestado ao cliente”.

Entender os clientes: “fazer o esforço de conhecer o cliente e suas

necessidades”.

Os certificados da ordem ISO 9000 multiplicam à medida que o mercado esta em

crescimento. As empresas documentadas buscam anunciar que estão qualificadas,

elaborando o marketing de certificado, o que fortalece que a qualidade é uma

valorosa característica para a venda de produtos e serviços (LAS CASAS, 2009).

34

Convém observar que Monteiro e Paladini (2005) mostraram em um caso, a

qualidade em ação: Um técnico em manutenção de eletrodoméstico de total

confiança é chamado para ver o defeito de uma maquina de lavar roupa, após

descobrir o defeito e mostrar quais peças estavam danificadas, passou o orçamento

e combinaram o dia em que seria feito e a hora em que terminaria, com uma

observação exigida pelo técnico que no dia em que ele fosse consertar a maquina

de lavar não queria ninguém na casa nem mesmo quem o contratou. No dia

combinado e sem ninguém na casa, iniciou o serviço bem à vontade, utilizando

ferramentas apropriadas para aquele tipo de serviço, peças de qualidade e sem

nenhum incomodo, com isso o processo do desenvolvimento do serviço teve

sucesso, pois na hora em que combinaram a entrega do serviço tudo estava perfeito

e a maquina de lavar estava funcionando como se estivesse nova. Essa situação

poderia mudar, pois imagina se ele não usasse peças de qualidade, nem

ferramentas apropriadas e quem o contratou estivesse no local com sua família, a

postura do técnico seria diferente dificultando o desenvolvimento do serviço. A

presença de quem contrata um serviço durante a realização do mesmo muda e se

constitui na base das “Operações de serviços”.

De acordo com Kotler e Armstrong (2007) Qualificar seus serviços é a melhor

maneira de uma empresa conseguir se diferenciar dos concorrentes. A maior parte

das empresas prestadoras de serviços faz movimento da qualidade direcionada ao

cliente. E, como vendedores de produtos, as empresas prestadoras de serviço tem

que procurar saber qual a expectativa de seu público-alvo, quando se fala em

qualidade de serviço. Ainda Kotler e Armstrong (2007) a dificuldade maior esta em

explicar e analisar a qualidade de serviços do que a do produto. Ainda referenciando

o mesmo autor, ele declarou que as empresas de serviços com destaque no

mercado mantem um alto padrão de qualidade dos serviços. Elas monitoram de

perto o desenvolvimento dos serviços, tanto da sua empresa como a dos

concorrentes. Ela não se agrada normalmente com um bom serviço, seu objetivo é

atingir a excelência.

35

Para Gil (2008) a qualidade além de ser algo construído, controlado ou fiscalizado,

na década de 80, ela se estabeleceu e começou a ser administrada. O controle total

da qualidade resumindo não é só um conjunto de estratégia e táticas é também uma

politica que tem como finalidade a excelência na qualidade em seus produtos e

serviços. Ainda Gil (2008) enfatizou que a obrigação da qualidade na era antiga

propagava-se as unidades de produção, passando a envolver todos integrantes da

organização. A alta direção assumiu funções importantes, onde a qualidade total

obriga a mobilização da organização em geral. O planejamento necessita de

envolvimento nível estratégico e a qualidade passa a ser um objetivo.

Marques (2006, p.30) declarou que “Para que um serviço tenha qualidade, ele deve

ser realizado da maneira como foi planejado e desenhar as funções ou atividades

previstas, atingindo os objetivos propostos”.

Juran (2011) enfatizou que Qualidade, refere-se às características de desempenho

do produto em resposta às necessidades dos clientes, em uma economia baseada

no mercado é tendência das empresas trazer a competitividade em qualidade para o

plano de negócios, desenvolvendo projetos de melhoramento em todos os níveis da

empresa. Na qualidade os colaboradores requerem uma atenção especial, pois o

treinamento é um pré-requisito essencial no processo de planejamento da qualidade.

Juran (2011) declarou que uma ampla experiência anterior em projetos de

melhoramento da qualidade é um valioso auxilio para se chegar a excelência em

qualidade, onde as empresas mais bem sucedidas melhoram projeto a projeto, onde

um sub produto de todo o projeto de melhoramento é um constante aumento dos

treinamentos e na experiência de projetos anteriores, lembrando sempre que

revisões regulamentares dos índices de desempenho ajudam a atingirem as metas

de qualidade e a melhorar a qualidade do produto e reduzir os custos crônicos da

má qualidade dos produtos e serviços.

36

Já Monteiro e Paladini (2005) destacam que a melhoria da qualidade é uma

dimensão operacional. A qualidade deve ser iniciada no processo produtivo. O

trabalho da qualidade direciona para o processo produtivo. Quase todos os

mecanismos historicamente aplicados para este fim fossem reunidos para o

processo produtivos. A visão estratégica da qualidade alterou este quadro, passando

a observar a análise da ação do concorrente, respeito à exigência do consumidor no

projeto do produto ou no estudo do valor conferido pelo cliente ao produto ou aos

serviços.

Para Johnston e Clark ao se referirem à qualidade de serviço iniciando do ponto de

vista das operações, necessariamente é debatido a qualidade de serviço que é

entregue, eles respeitam firmemente à determinação para este serviço? Com

certeza, o cliente pode ter outra visão a respeito do serviço e como constatar a

qualidade, isto pode ocasionar um desencontro do que o cliente esperava em

relação à qualidade e sua capacidade de perceber a qualidade ao ser entregue. Esta

divergência pode ser consequência da discordância causada pela espera e entrega

ou entre a entrega e o seu conhecimento.

Segundo Gronroos (2009) a melhor qualidade percebida é adquirida quando a

qualidade experimentada satisfaz as expectativas do cliente, isto é a qualidade

esperada. Se as expectativas não forem verdadeiras, a qualidade esperada terá um

declínio, não importando se a qualidade experimentada medida de maneira objetiva

seja agradável.

De acordo com Gronroos (2009) multiplicar a dimensão da qualidade funcional pode

acrescentar a soma de valores atribuídos aos clientes, assim produzindo o

importante diferencial competitivo, resumindo você deixa a concorrência para trás se

proporcionar variedades de serviço com qualidade aos clientes, assim reforçando a

qualidade funcional.

37

2.3.1 Ciclo PDCA

Para as empresas alcançarem bons resultados, tem que aplicar a técnica gerencial

PDCA, quando se procura da melhoria contínua, assim concretizando e confirmando

as metas principais para que as empresas tenham vida longa. (VIERA FILHO, 2010).

Vários autores ressaltam sobre o ciclo PDCA:

Para Marshall Junior, Isnard (2010, p.94):

O ciclo PDCA é um processo gerencial para a estimulação da melhoria contínua e mostra, em suas quatro fases, o alicerce da filosofia do melhoramento contínuo. Realizando as de modo alternado e não continuo, desenvolvendo a melhoria contínua e sistemática na organização, estabelecendo a padronização de práticas. As quatro fases o mesmo autor destacou a seguir:

1ª. Fase – Plan (planejamento). Através do planejamento busca se as metas, assim construindo um caminho para atingir o objetivo desejado, colocando um indicador. As metas são desdobramento do planejamento estratégico e representam requisitos do cliente ou parâmetros e característica de produtos, serviços ou processos.

2ª. Fase – Do (execução). Fazer as tarefas conforme o planejado. Quando virar rotina tem que fornecer educação e treinamento para execução dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento, se haver mudanças nessa 2ª. fase precisamos voltar à etapa do planejamento. Quando as pessoas estão participando desde o inicio da 1ª. fase, o treinamento não é algo obrigatório.

3ª. Fase – Check (verificação). Verificar se o que foi planejado teve êxito através da comparação entre as metas desejadas e o resultado obtido. Neste caso utilizam ferramentas de controle e acompanhamento, como cartas de controle, histogramas, folha de verificação, entre outras. Essa comparação deve ser baseada em fatos e dados, e não em opiniões ou intuição.

4ª. Fase – Act (agir corretivamente). Nesta fase tem duas opções, a primeira procuram motivos que são essenciais na prevenção e reincidência das consequências indesejadas. A segunda ter como padrão o planejado na primeira fase, já que tiveram êxito na meta planejada

38

Figura 2 Ciclo PDCA.

Fonte – Marshall Junior (2010).

Segundo Werkema (2000) o ciclo PDCA é um recurso administrativo para decidirem e confirmarem as etapas que a organização esta direcionada em conquistar (objetivo). O PDCA é aplicado para atingir as metas. Para facilitar é definido como Método de Solução de Problema.

Werkema (2000) enfatizou que os ciclos PDCA para preservar e melhorar busca uma série de procedimento lógico, referindo em fatos que existiu e informações. No processo giratório PDCA buscam se juntar informação, avaliar resultados, analisa-los com as etapas do seu objetivo e com isso buscar a ocorrência mais adequada. A mesma autora declarou que desta maneira dentro do processo giratório deste ciclo será preciso contratar ferramentas para a coleta, o método e a utilização de informação (dados), o que confirma a tomada de decisões certas.

39

Para Werkema e Aguiar As quatro etapas do ciclo PDCA auxiliam conservar e buscar resultados mais satisfatórios de um sistema. PDCA serviria para solucionar situações adversas.

Monteiro e Paladini (2005, p. 246) enfatizaram que:

Com a aplicação do ciclo PDCA busca sistematicamente a melhoria contínua. Os mesmos autores citaram Imai, que declarou que a melhoria continua quando aplicada ao ambiente de trabalho significa o envolvimento de todos os que integram as equipes de trabalho em busca de resultados sempre melhor.

2.4 TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO

Marras (2001, p. 133) ressaltou que “treinamento produz um estado de mudanças no

conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma

vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um”. Já para Marras

(2011), treinamentos é um método de compreensão cultural a curto prazo que

determina transferir ou reciclar experiência, destreza e agilidade ou comportamento

referente a execução tarefas ou a sua melhoria no trabalho.

Para Chiavenato (2010) treinamento é um principio de lucratividade ao deixar que os

colaboradores colaborem de modo efetivo para o sucesso dos negócios, nesta

condição, o treinamento é uma forma de alcançar resultado esperado para valorizar

os funcionários, a organização e os consumidores. Nessa linha de pensamento o

mesmo autor declarou que treinamento é uma maneira de melhorar qualidade nos

recursos humanos para capacita-los a serem mais produtivos e colaborando para

atingir seus objetivos organizacionais. O objetivo do treinamento é adicionar a

capacidade de produzir dos colaboradores em suas funções influenciando seus

comportamentos.

Chiavenato (2010) revelou que as pessoas constituem o principal patrimônio das

empresas, aonde o capital humano vai desde um simples operário ao principal

executivo e isso passou a ser uma questão vital para o sucesso do negocio, e

40

também o principal diferencial competitivo das empresas bem sucedidas, onde

essas organizações precisam de pessoas talentosas, ágeis, espertas,

empreendedoras e dispostas a assumir riscos. Pois são elas que fazem as coisas

acontecerem, fazendo produtos ou executando serviços da melhor maneira possível.

Mas para colocar isso em prática as organizações investem pesadamente em

treinamentos e capacitação da equipe de colaboradores, assim conseguindo retorno

direto no seu produto ou serviço. Assim como “boas partes dos programas de

treinamento procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas para

atitudes proativas e inovadoras para melhorar seu espirito de equipe e sua

criatividade”.

Segundo Paladini (2009) o treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos

recursos humanos habilitando-os para serem mais produtivos e para melhor

contribuir no desenvolvimento de habilidades e capacidades básicas exigidas pelo

seu cargo. Essa experiência conseguida através treinamentos produz uma grande

mudança no individuo adquirindo uma capacidade de produção cada vez maior bem

como uma mudança de hábitos, conhecimentos, atitudes e comportamento diante

dos colegas e superiores.

Paladini (2009) enfatizou que o treinamento é requisito fundamental para corrigir

possíveis falhas, sendo que para corrigi-las as pessoas tem que ser treinadas e

capacitadas periodicamente para que o colaborador reconheça e entenda tudo que

ocorreu ao seu redor, para isso ele tem que: conhecer sua área de atuação, saber

tomar as decisões, estar ambientado no seu trabalho e deve ter poder de decisões

pontuais nesse ambiente de trabalho.

Chiavenato (2010) declarou que para várias organizações que se destacam no

mercado, treinamento não é uma despesa e sim um investimento, quando se almeja

um objetivo, e isto trás destaque não só para empresa, mas também para os

funcionários que nela trabalham. Ainda de acordo com o mesmo autor o método

produtivo (fatores críticos), retração direta (aquilo que os colaboradores acham

necessário serem treinado), e visão operacional do futuro (colocar tecnologia de

41

última geração) são situações que devem ser identificadas para designar a

estratégia de treinamento.

Chiavenato (2010) enfatizou que treinamento é um recurso muito valioso e

importante, principalmente porque que estamos vivendo na Era da Informação. Ele é

importante na produtividade que constitui a chave do sucesso da organização, pois

em um mundo informatizado em que todos têm acesso as informações sobressaem-

se as pessoas que estão capacitadas, assim possibilita uma nova oportunidade de

desenvolver um novo produto ou serviço. A respeito desse assunto ele declarou que,

o treinamento é uma aprendizagem orientada para o presente direcionado ao cargo

atual onde busca melhorar as habilidades e competências relacionadas com o

desempenho imediato do cargo. O treinamento constitui um processo de

aprendizagem e um a mudança no comportamento das pessoas pela incorporação

de novos hábitos, atitudes, conhecimentos, destrezas e competência.

Chiavenato (2010) revelou que pelo treinamento cada pessoa pode assimilar

informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos

diferentes, construir competências individuais. Porque a maior parte dos programas

de treinamento tem o objetivo de transmitir aos colaboradores informações sobre a

política da empresa, sua missão e visão, produtos e serviços. Com esse treinamento

o colaborador se torna mais eficaz e bem direcionado para desenvolver suas

habilidades e conceitos e assim podendo pensar raciocinar, julgar, decidir e agir com

maior segurança no desenvolvimento de suas atividades, procurando mudar atitudes

reativas e conservadoras dos colaboradores para atitudes proativas e inovadoras

para melhorar as atividades na empresa.

42

Figura 3 - Tipos de mudanças de comportamento decorrentes do treinamento.

Fonte – Chiavenato (2010).

Chiavenato (2010) declarou que a principal etapa do treinamento é verificar a qual

setor da organização mostra deficiência e tem necessidade de treinamento. Estas

necessidades do treinamento são difíceis serem localizadas, necessitando serem

identificadas. Através de revisões e análise internas onde será possível encontra-las.

Ainda referenciando o mesmo autor ele declarou que na medida em que o

treinamento destacar essa deficiência e carência e as exclui-las, resultará em coisas

boas trazendo satisfação aos colaboradores, à organização e acima de tudo aos

clientes. No caso de uma situação contrária a essa pode acarretar em problemas.

De acordo com Viera Filho (2010) para mudar a atitude dos empregados em relação

a suas funções, primeiramente todos devem conhecer o negócio e os objetivos da

organização. Também é necessário utilizar os conhecimentos, técnicas e

experiências dos empregados bem como investir em educação, treinamentos e

43

capacitação das pessoas. Seguindo esta mesma linha de pensamento Gil (2008)

Manifestou-se que para tornar compreensíveis as atividades de capacitação,

elaborada no contexto da gestão de pessoa, explicando não só na caracterização

básica, mas também explicar um sistema que venha lhe preencher. Assim a

educação, treinamento e desenvolvimento passaram a ser definido como correlatos,

determinando relacionamento entre si. Gil (2008) definiu as atividades de

capacitação de seguinte forma, destacada abaixo:

Educação – É o método de desenvolvimento da capacidade física, intelectual

e moral do ser humano, para aperfeiçoar a integração social e individual.

Debatendo sobre a educação especifica em virtude de varias dimensões

humanas, física, moral, social cívica, entre outras;

Educação Profissional – Proporcionada para trabalho, é a dimensão de

destaque entre as demais, por envolver outros campos de atuações. A

ligação de atividades cedida quando os elementos dão origem aos processos

como os de formação, treinamento e desenvolvimento profissionais.

Formação – Possibilita qualificação para desenvolver certas funções

profissionais, não tendo um nível de qualificação exigido, sendo profissional

do nível médio ou superior. Os centros educacionais optaram na formação de

profissionais.

Treinamento – é a união de conhecimento, prática e preparação concentrado

na posição do momento da organização. É um processo que garante o

retorno em pouco tempo, pois abrangem todas as ações que aumentam a

habilidades das pessoas para ter melhor desempenho na atividade

direcionada a cada funcionário.

Desenvolvimento – Conjunto de conhecimentos e habilidades que não seja

ligada na função desempenhada pelo funcionário, assim surge outras

oportunidades para o especialista evoluir hoje, já o desenvolvimento dos

funcionários é voltada a função que ele deseja desempenhar futuramente na

organização. Neste caso as ações são direcionadas ao desenvolvimento, com

maior comprometimento com as pessoas.

44

Chiavenato (2014) destacou que treinamento é um núcleo de esforço continuo

desenvolvendo a aprendizagem que vai além do cargo atual, mas ao se estender

à carreira da pessoa é um esforço continuo desenhado para melhorar a atividade

pessoal e por consequência o desempenho organizacional tendo como objetivos

desenvolver talentos com conhecimento e habilidades necessárias para seus

cargos atuais e preparar os profissionais para que tenham condições de crescer

dentro da organização em sua função. Chiavenato divide o treinamento em

quatro processos

Figura 4 – As quatro etapas do processo de treinamento.

Fonte – Idalberto Chiavenato (2014)

45

Chiavenato (2014) explicou as quatro etapas do treinamento:

1 - Diagnostico: levantamento das necessidades ou carências de treinamento a

serem atendidas e satisfeitas. Essas necessidades nem sempre são claras e

precisam ser diagnosticadas geralmente através de pesquisas. Essas necessidades

podem ser passadas, presentes ou futuras.

2 - Desenho: Elaboração do projeto ou do programa de treinamento para atender às

necessidades diagnosticadas.

3 - Implementação: execução e condução do programa de treinamento onde deve

ser continuam constantes e ininterruptas, para levar os profissionais a patamares

cada vez mais elevados de desempenho.

4 - verificação: verificação dos resultados obtidos com o treinamento, medindo a

produtividade pós-treinamento, utilizando como critério para a avaliação de ganho de

produtividade o programa de treinamento, para que ele se torne um investimento

garantido.

Marques (2006) declarou que do mesmo jeito, todos os treinamentos, principalmente

o técnico-operacional, devem almejar a excelência em serviços. Todos da

organização devem estar conscientes que toda a ação de treinamento é para

conseguir atingir a excelência em serviços. Através de capacitação técnica e

comportamental dos profissionais, direcionando o foco na excelência em serviços.

Seguindo a mesma linha de pensamento do autor acima citado, Chiavenato (2014)

enfatizou que treinamento concentra em capacidade e habilidade, apoiando no

espaço efetivo entre as capacidades disponíveis que são indispensáveis na

organização, a cada unidade organizacional, a cada gestor de pessoa ou ao trabalho

de pessoas. Há certas igualdades com a verificação que é indispensável no

treinamento especificado. Assim treinamento é o jeito de se tentar preencher os

espaços vazios e nivelar a competência existente na necessidade da organização.

46

De acordo com Chiavenato os indicadores de treinamento são os gaps de

competência. O desenho do planejamento ou do programa de treinamento é a

segunda etapa do planejamento. Refere-se ao planejamento das ações de

treinamento e deve ter um objetivo especifico: fazendo uma análise precisa de

treinamento ou mapeamento do gap entre as competências disponíveis e as mais

precisas (,,,,). Assim, programar o treinamento é composto por sete ingredientes

básicos.

Figura 5 – Os passos no levantamento das necessidades de Treinamento.

Quem deve ser treinado

Treinados, aprendizes ou

instrumentos.

Como treinar

Métodos de treinamento ou

recursos instrucionais.

Em quem treinar

Assunto ou conteúdo do

treinamento.

Por quem

Instrutor ou treinador.

Onde treinar

Local de treinamento.

Quando Treinar

Época ou local de treinamento.

Para que treinar

Objetivos do treinamento.

Fonte – Chiavenato (2014).

Las Casas (2009) ressaltou que para a satisfação dos consumidores temos que

valorizar o aspecto humano e cultural. Introduzir uma filosofia por responsabilidade

dos funcionários, certamente não haverá maneira de agradar os consumidores. Para

47

as normas fazerem efeitos, os funcionários tem que está certo da satisfação dos

clientes. A resposta é dar treinamento a todos os níveis, utilizando a comunicação

apropriada. Incentivar os funcionários e remunera-los pelos resultados atingidos tem

sido o jeito mais frequente nas empresas. Nessa linha de pensamento Viera Filho

declarou que: A base da qualidade está fundamentada no ser humano e sua capacidade de fazer e criar. Assim, as organizações deverão, ao final de cada ano, definir seu plano de treinamento para o ano seguinte, acompanhando mensalmente sua execução. Este treinamento deverá ser voltado para os padrões existentes e melhoria dos processos. Na falta de recursos, ser priorizado o treinamento interno com instrutor da própria organização.

Gil (2008) declarou que o ambiente empreendedor das organizações solicita o

desenvolvimento de ações direcionadas a frequente capacitação das pessoas com

objetivo de prepara-las para desenvolver suas funções da melhor maneira possível.

Por isso que as empresas cada vez mais vêm criando programas de formação,

treinamento e desenvolvimento de pessoas, com isso muitas empresas resolveram

investir em instalação não só de centro de treinamento e desenvolvimento e sim

foram mais além investindo em centros educacionais e universidades corporativas.

Ainda de acordo com Gil (2008) desenvolver pessoas não quer dizer que está

adquirindo só conhecimento e habilidades para certos afazeres de suas funções.

Mas sim dar estruturas básicas, para que mudem certos hábitos, tenham novas

atitudes e capacitem-se para aperfeiçoar sua capacidade para obter excelência

naquilo que fazem.

Para Marques (2006) qualquer treinamento tem por obrigação responder uma única

questão: Como este treinamento pode atingir positivamente a qualidade de nosso

serviço? Em caso de não obter uma resposta, deixe de lado o treinamento, pois só

teria gasto e acabaria jogando tempo fora. Mas se encontrar uma resposta direta e

clara pode fazer o investimento no treinamento, pois é certeza de se obter lucro

satisfatório, funcionando o ciclo gerador dos resultados pela excelência em serviços.

Marques (2006) declarou também que a estratégia de investimento em educação e

treinamento é o que segura o movimento do período gerador de resultado. De

acordo com o mesmo autor ele disse que a estratégia de investimento é aplicar onde

48

há grande evolução para os negócios de uma empresa. É uma aplicação onde pode

haver mudanças significativas para o empreendimento ter grande êxito. Seguindo a

linha de pensamento do mesmo autor ele declarou que a educação fazem as

pessoas aprender raciocinar e se decidir pelas opções certas. O treinamento adapta-

se as pessoas as novas condições conforme a educação, para aprimorar a prática

de uma nova atitude.

Figura 6 - Investimento estratégico.

Fonte – Marques.(2006)

De acordo com Gil (2008) A responsabilidade com o desenvolvimento de programas

direcionado para treinamento de pessoas, tem como proposito de habilitar e instruir

os indivíduos para atingir seus objetivos. Nessa linha pensamento Gil citou Taylor

que declarou que o treinamento era um aspecto mecânico do trabalhador, pois o

homem só trabalhava porque era influenciado pelo o dinheiro. Ainda Gil enfatizou

que com o surgimento da Escola das Relações Humanas, o treinamento nas

empresas passou a envolver também os aspectos psicossociais dos indivíduos. Os

programas dos treinamentos, além de capacitar os trabalhadores para

49

desenvolverem as atividades, incluem no objetivo direcionar ao relacionamento

interpessoal e sua integração pessoal.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este trabalho teórico foi desenvolvido através de uma pesquisa bibliográfica e

pesquisa de campo. Segundo Marconi e Lakatos (2009) pesquisa bibliográfica

envolve todas as bibliografia que já foram aplicadas a respeito do tema de estudo,

desde a divulgação independente, resenhas, revistas, livros, trabalhos acadêmicos,

conjunto de estudo cientifico e artístico e vários outros. Incluindo também meio de

comunicação que divulgam informações orais: rádio, gravações em fita magnética e

áudios visuais: filme e televisão. Seu objetivo é envolver o pesquisador com tudo o

que foi escrito, dito, filmado sobre determinado assunto. Integrando reunião sobre

assuntos importantes seguido de debates que foi transcrito de algum jeito, quer

publicado, quer gravado.

Já a pesquisa de campo que Marconi e Lakatos (2009) definiram que é a pesquisa

aplicada com propósito de buscar conhecimento ou informação a respeito de

situação adversa com intuito de buscar uma solução ou possibilidade de justificação,

ou ainda, enxergar outros fenômenos ou ligações entre eles.

Seguindo essa linha de pensamento Severino (2007, p. 123) declarou que: Pesquisa de campo é aquela que o objeto/ fonte é abordado em seu meio ambiente próprio. A coleta dos dados é feitas nas condições naturais em que os fenômenos ocorrem, sendo assim diretamente observados, sem intervenção e manuseio por parte do pesquisador.

Andrade (2009) enfatizou que a pesquisa de campo é qualificada desse modo

porque a coleta de informações é somada “em campo”, onde acontece o fenômeno,

não havendo influência dos responsáveis pela pesquisa.

Os dados coletados foram através um de questionário aplicado nas empresas

prestadoras de serviço de segurança residencial no bairro de Toque Toque Pequeno

no período de 15 a 30 de setembro de 2015. Foram pesquisadas 5 empresas

50

totalizando 35 funcionários, as direções dos condomínios autorizaram a entrada dos

pesquisadores para a realização da pesquisa, deixando a critério dos funcionários

responderem ou não o mesmo, no período de 15 minutos no final de cada turno. A

aplicação dos questionários ficou sob a responsabilidade dos pesquisadores. O

tempo médio de resposta girou em torno de 10 minutos. Foram respondidos 35

questionários. Severino (2007) definiu questionário como várias perguntas, organizada bem

estruturada ou planejada, que visam buscar informações formais por parte das

pessoas pesquisadas, com propósito conhecerem a avaliação dos mesmos ao

assunto abordado. As perguntas devem ser adequadas ao objeto evidentemente

bem elaboradas, sendo facilmente compreendidas pelos entrevistados. As perguntas

devem ser diretas para buscar respostas no mesmo padrão, não confundindo, não

deixando indeciso e sem respostas abreviadas. Podendo ser Perguntas Fechadas

ou Abertas.

Nesta mesma linha de pensamento Marconi e Lakatos (2009) declararam que

perguntas fechadas também qualificadas como limitadas ou de alternativas fixas,

são as questões ao qual dá duas alternativas de resposta ao informante. De acordo

com os mesmos autores eles definiram perguntas de múltiplas escolhas como

perguntas fechadas, onde exibe várias respostas que esta inteiramente dentro do

mesmo assunto.

Andrade (2009, p.136) enfatizou que “para elaborar as perguntas de um questionário

é indispensável levar em conta que o informante não poderá contar com explicações

adicionais do pesquisador”.

Após a coleta do material, os dados foram organizados, analisados, interpretados,

discutidos com base nas teorias pesquisada e dispostos na forma de gráficos

estatísticos. E o Trabalho tem como embasamento pesquisas descritiva e com uma

forma de abordagem quantitativa. Na pesquisa descritiva, os acontecimentos são

observados, pesquisado, classificado e explicado, sendo que o pesquisador não

opine sobre o mesmo. Isto quer dizer que os acontecimentos do mundo físico e

humano são pesquisados, mas não alterado pelo pesquisador (ANDRADE, 2009).

Segundo a mesma autora caracterizou a pesquisa descritiva como o processo de

padronização da coleta dos dados, executando com maior importância por meio de

questionário e da análise sistemática.

51

Por se propor a trabalhar com os dados em porcentagens, entende-se que nesse

trabalho foi utilizada a pesquisa quantitativa. Marconi e Lakatos (2012) ressaltou a

definição de pesquisa quantitativa:

Pesquisa quantitativa descritiva – consiste em investigações de pesquisa empírica cuja principal finalidade é o delineamento ou análise das características de fatos ou fenômenos, a avaliação de programas, ou o isolamento de variáveis principais ou chaves. Qualquer um desses estudos pode utilizar métodos formais, que se aproximam dos projetos experimentais, caracterizados pela precisão e controle estatístico com a finalidade de fornecer dados para verificação de hipóteses. Todos eles empregam artifícios quantitativos tento por objetivo a coleta sistemática de dados sobre populações programas ou amostras de populações e programas.

52

4 RESULTADOS DISCUSSÃO

Apresentação do questionário

O questionário elaborado é composto por 15 questões objetivas de múltipla escolha. Representadas pelo quadro a seguir apresentando relação da teoria com as questões, tipos e seus respectivos autores.

Tabela 2 - Questões relacionadas às teorias Teoria Questões Tipo Autor e ano

Teoria Questões Tipo Ano e Autor Treinamento 01, 02, 03, 13, 14 Múltipla escolha Chiavenato (2003).

Fayol (1990). Taylor (1990)

Qualidade 04, 05, 06, 07, 08, 09 e 15

Múltipla escolha Kotler e Armstrong (2007). Gronroos (2009).

Característica do Serviço

05, 06, 07, 08 e 09 Múltipla escolha Kotler e Armstrong (2007). Cobra (2009).

Serviço de segurança

10, 11 e 12 Múltipla escolha Marras (2011).

Fonte: Elaborado pelo autor.

Segundo Taylor (1990) em seu livro Princípios da Administração Científica concluiu

que a racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada da estrutura

geral da empresa dando ao funcionário, condições para desenvolver o melhor do

seu trabalho. Para Fayol (1990) na Teoria Clássica com ênfase na estrutura da

administração, deve promover a estabilidade de pessoal para isso tendo que

capacita-los, assim também enfatiza Chiavenato (2003), no qual ele citou que o

treinamento e a capacitação com o preparo da empresa para enfrentar os novos

desafios que irão surgir com a estabilidade e o crescimento da empresa.

Porém, a empresa pesquisada não realiza treinamento nem capacitação e não

oferece equipamento de proteção individual, mas oferece um local apropriado para

desenvolver o trabalho. Chiavenato (2003) ressaltou que o treinamento constitui um

53

processo de aprendizagem e uma mudança no comportamento das pessoas pela

incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos, destrezas e competência,

mas na pesquisa realizada não pode se mensurar esse item, pois a empresa não

realiza treinamento.

Gronroos (2009) enfatizou que qualidade é considerada como umas das palavras

chave do sucesso e da vantagem competitiva de uma empresa e o prestador de

serviço que tem como objetivo se destacar no mercado e satisfazer o cliente que

estão buscando serviço de qualidade, tendo como obrigação fazer algo desejado e

que venham satisfazê-los e fornecer um serviço da mais clara e melhor

qualidade. Nessa linha de pensamento Kotler e Armstrong (2007), ressaltaram que

“A qualidade exerce um impacto direto no desempenho do produto ou serviço e,

portanto, está estreitamente relacionada ao valor e a satisfação para o

cliente”. Conforme constatamos na pesquisa os clientes estão satisfeitos com os

serviços prestados sendo esses de boa qualidade.

De acordo com Cobra (2009), ele declarou que há dificuldades de padronização dos

serviços e o comprador frequentemente é envolvido no desenvolvimento e

distribuição de serviços, constatando que a qualidade de serviço é altamente

variável. Na pesquisa realizada mostra uma padronização nos serviços prestados,

com uma comunicação interna e externa bem organizada. Para Marques (2006) uma

das características dos serviços que influencia na qualidade do trabalho em equipe,

é a habilidade, disputa, motivação, inovação, regras e organização, no qual na

pesquisa realizada não constatamos uma disputa interna tendo assim um ambiente

de trabalho bom.

Barbosa Filho (2011) ressaltou que o serviço de vigilante, é um serviço diferenciado

e as empresas devem ter uma preocupação maior com os vigilantes, pois a tarefa é

repetitiva e os horários em que as atividades serão realizadas pode haver uma

variação de rendimento dos serviços, pois o trabalho em turno é uma dos mais

desgastantes colocados ao trabalhador.

54

Para o mesmo autor o trabalho em turno é dividido em dois tipos: o fixo e o rodízio.

Sendo o fixo aquele dividido em três turnos de oito horas, que são o diurno,

vespertino e o noturno, onde não tem mudanças com o passar do tempo. No turno

fixo é aquele em que o funcionário segue sempre o mesmo horário não varia com o

passar dos dias. Exemplos desses são os vigias, os guardas noturnos, serviços de

zeladorias e pessoal da manutenção e do setor terceirizado. Neste caso o patrão ou

quem contrata tem que considerar não só o trabalho de vigilância, mas também o

jeito de recepcionar as pessoas e o modo com que as pessoas gostam de serem

tratadas, Com isso os funcionários treinados e orientados vão desenvolver com um

melhor desempenho a atividade de vigilância. Os dados da pesquisa realizada

demonstram que não a uma preocupação diferenciada com a função de vigia,

referente ao trabalho noturno e também não existe o rodízio de funcionários no

horário noturno na função de vigia, mas os funcionários da noite (vigias) eles tem

uma orientação especifica para a sua função nesse horário.

4.1 Levantamentos de dados

Gráfico 1 - Treinamento

83%

17%

1) A empresa realiza treinamento periódico dos funcionários?

Não

Sim

Fonte: Elaborado pelos autores.

55

O Gráfico 1 acima demonstra que as empresas não realiza treinamentos, isso é

muito ruim quando se busca um obtivo. Para Chiavenato (2010) Treinamento é um

recurso muito importante para aprendizagem, pois um funcionário treinado ele obtém

habilidades e competências relacionadas com desempenho imediato dos cargos.

Gráfico 2 – Acompanhamento da execução do trabalho.

Fonte: Elaborada pelos autores.

O Gráfico 2 acima demostra que a chefia acompanha a execução dos trabalhos.

Assim o funcionário tem o auxilio de alguém por perto. De acordo com Taylor (1990)

em seu livro Princípios da Administração Científica concluiu que a racionalização do

trabalho operário deveria ser acompanhada de uma estrutura geral da empresa e

que tornasse coerente a aplicação de seus princípios onde as organizações devem

ser analisadas e estudadas cientificamente.

56

Gráfico 3.1 – Abrigo de intempéries

81%

9%

3.1) Local abrigado de intemperies

Sim

Não

Fonte: Elaborada pelos autores.

O Gráfico 3.1 acima demonstra que os funcionários tem local apropriado para se

abrigar das intempéries, isto é correto, deste modo Monteiro e Paladini citaram o

enfoque que David Garvin colocou há 20 anos: Qualidade não está apenas no

método produtivo, na técnica de trabalho, no produto em si ou no serviço prestado;

está em muito mais...

57

Gráfico 3.2 – Equipamento de comunicação.

Fonte: Elaborada pelos autores.

O Gráfico 3.2 acima representa que as empresas é 100% quando o assunto é

equipamentos de comunicação. De acordo com Kotler e Armstrong (2007) a

comunicação depende dos empregados da linha de frente e do apoio a eles. Deste

modo as empresas prestadoras de serviços de sucesso concentram sua atenção

nos funcionários e consumidores.

58

Gráfico 3.3 – Equipamento de proteção individual

Fonte: Elaborada pelos autores.

. O Gráfico 3.3 acima demonstra que as empresas não oferece equipamento de

proteção individual.

59

Gráfico 4 – Avaliação de desempenho.

Fonte: Elaborado pelos autores.

O Gráfico 4 acima representa o funcionário avaliando seu desempenho. De acordo

com Gil (2008) desenvolver pessoas não quer dizer que está adquirindo só

conhecimento e habilidades para certos afazeres de suas funções. Mas sim dar

estruturas básicas, para que mudem certos hábitos, tenham novas atitudes e

capacitem-se para aperfeiçoar sua capacidade para obter excelência naquilo que

fazem.

.

60

Gráfico 5 – Satisfação dos Clientes.

Fonte: Elaborado pelos Autores.

O Gráfico 5 acima demonstra que, na visão dos funcionários, o nível de satisfação

dos clientes é superior a 77%, satisfação dos proprietários são relativa ao

investimento. Kotler e Armstrong (2007, p. 204), ressaltaram que “A qualidade

exerce um impacto direto no desempenho do produto ou serviço e, portanto, está

estreitamente relacionada ao valor e a satisfação para o cliente”.

61

Gráfico 6 – Comunicação Funcionário/ diretoria.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Analisando o Gráfico 6 acima percebe-se que existe comunicação entre diretoria e

funcionários. Esta troca de informação entre só trazem benefícios à empresa. Para

Chiavenato (2003, p. 11) “Administração é algo imprescindível para a existência,

sobrevivência e sucesso das organizações”.

62

Gráfico 7 – Comunicação funcionário/ diretoria.

Fonte: Elaborada pelos autores.

O Gráfico 7 acima demonstra que 69% dos funcionários responderam que tem uma

comunicação com a diretoria, porém 31% responderam que não relevando o fato da

comunicação ser por intermediário e não com membros da diretoria. Para Fayol

(1990) o desenvolvimento da Teoria Clássica com Ênfase na estrutura da alta

administração, o sucesso de empreendimento esta relacionado ao desempenho

satisfatório de todos os setores e funções da organização.

63

Gráfico 8 – Padronização de serviços.

Fonte: Elaborado pelos autores.

O Gráfico 8 acima demonstra o nível de padronização dos serviços que é superior a

60%. De acordo com Cobra (2009), ele declarou que há dificuldades de

padronização dos serviços e do comprador frequentemente é envolvido no

desenvolvimento e distribuição de serviços, constatando que a qualidade de serviço

é altamente variável.

64

Gráfico 9 – Ambiente de trabalho.

Fonte: Elaborado pelos autores

O Gráfico 9 acima representa a relação entre os funcionários no ambiente de

trabalho.

Gráfico 10 – Preocupação com vigias/ funcionários.

Fonte: Elaborada pelos autores.

65

Percebe-se que o Gráfico 10 acima demostra que e 37% dos funcionários

responderam que sim e 63% responderam que não a nenhum tipo preocupação

diferenciada com os vigias, pois as empresas só pensam nela e nunca nos

funcionários. Essa atitude não é conveniente nem para os funcionários e nem para a

empresa. Já Barbosa Filho (2011) ressaltou que o serviço de vigilante, é um serviço

diferenciado com capacidades diversas e pela rotação onde as empresas devem ter

uma preocupação maior com os vigilantes, pois a tarefa é repetitiva e os horários em

que as atividades serão realizadas pode haver uma variação de rendimento dos

serviços, pois o trabalho em turno é um dos mais desgastantes colocados ao

trabalhador.

Gráfico 11 – Rodizio de funcionário no horário noturno.

Fonte: elaborada pelos autores.

O Gráfico 11 acima demostra que as empresas não realizam o rodízio de

funcionários no horário noturno, esta ação pode vir a trazer problemas para o vigia,

pois o serviço noturno é mentalmente cansativo. Para Barbosa Filho (2011) trabalhar

em horário noturno desgasta mais o funcionário comprometendo o desenvolvimento

e a capacidade do próprio. A escolha do grupo de funcionário e do período, em que

vão trabalhar deve ser decidida por um gestor, pois tem uns funcionários que tem

facilidade e outros, dificuldades para trabalhar nesse turno.

66

Gráfico 12 – Orientação especifica para função de vigia.

Fonte: elaborada pelos autores.

O Gráfico12 acima demonstra que 51% responderam que não existe uma orientação

especifica para os vigia por razão das pessoas que passam essas orientações não

serem capacitada para essa função, já 49% responderam que sim, pois entende que

qualquer orientação é válida, mesmo que seja por pessoas sem capacitação.

Barbosa filho (2011p. 97) enfatizou “esse trabalho requer habilidades e exigências

ao trabalhador que vai executa-la, pois na elaboração desse projeto envolve suas

necessidades sociais e psicológicas”.

67

Gráfico 13 – Local de treinamento.

Fonte: elaborada pelos autores.

O Gráfico 13 acima demonstra que as empresas não possui um local para

realização dos treinamentos, tornando difícil obter qualidade em seus serviços. Para

Marques (2006) qualquer treinamento tem por obrigação responder uma única

questão: Como este treinamento pode atingir positivamente a qualidade de nosso

serviço? Em caso de não obter uma resposta, deixe de lado o treinamento, pois só

teria gasto e acabaria jogando tempo fora. Mas se encontrar uma resposta direta e

clara pode fazer o investimento no treinamento, pois é certeza de se obter lucro

satisfatório, funcionando o ciclo gerador dos resultados pela excelência em serviços.

68

Gráfico 14 – Conhecimento dos objetivos e metas da Empresa.

Fonte: elaborada pelos autores.

O Gráfico 14 acima demostra que o funcionário não tem conhecimento dos objetivos

das empresas ao realizar um treinamento. Neste caso a dificuldade é imensa, pois a

empresa não dá treinamento aos funcionários conforme o Gráfico 1 destacou acima

e também espoem quais objetivos devem atingir. Chiavenato (2010) revelou que

pelo treinamento cada pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades,

desenvolver atitudes e comportamentos diferentes, construir competências

individuais. Porque a maior parte dos programas de treinamento tem o objetivo de

transmitir aos colaboradores informações sobre a política da empresa, sua missão e

visão, produtos e serviços. Com esse treinamento o colaborador se torna mais eficaz

e bem direcionado para desenvolver suas habilidades e conceitos e assim podendo

pensar raciocinar, julgar, decidir e agir com maior segurança no desenvolvimento de

suas atividades. Já para Viera Filho (2010) para mudar a atitude dos empregados

em relação a suas funções, primeiramente todos devem conhecer o negócio e os

objetivos da organização.

69

Gráfico 15 – Melhoria de rendimento após treinamento.

Fonte: elaborada pelos autores.

O Gráfico 15 acima demostra que 60% dos funcionários não percebem melhora no

seu rendimento, pois as empresas não treina e nem capacita seus funcionários, já

40% responderam sim, pois eles procuram se capacitar fora do ambiente da

empresa, treinamento particular. Chiavenato (2010) declarou que para várias

organizações que se destacam no mercado, treinamento não é uma despesa e sim

um investimento, quando se almeja um objetivo, e isto trás destaque não só para

empresa, mas também para os funcionários que nela trabalham.

4.2 Disponibilização do Modelo de Treinamento.

Atendimento

As pesquisas demonstram que o atendimento é muito relevante nos dias atuais,

motivo pelo qual as empresas que realizam treinamento aos seus funcionários tem

um desempenho melhor e conseguem umas vantagens competitivas, tendo em seu

quadro de profissionais, funcionários mais qualificados, assim os mesmos terão

70

maior facilidade de relacionar com clientes e superiores. De acordo com Marques

(2006) a qualidade em serviço tem o fator humano que exerce provavelmente a

prestação dos serviços. Este fator humano dá um aperfeiçoamento pessoal e

acrescenta valor aos produtos, é regularmente chamado de “atendimento”. O

atendimento é uma das partes essenciais para se adquirir qualidade em serviço.

O tempo previsto para treina-los é a cada 6 meses, direcionando nos seguintes

itens:

Abordagem com postura, educação, respeito e com um vocabulário adequado

a profissão;

Desenvolver habilidades de relacionamento em situações adversas;

Habilidade para gerenciar entregas de correspondências, encomendas e

compras para entregar nas residências;

Adequação as normas dos condomínios.

Ocorrência e Risco.

Com a crescente dos índices de assaltos em condomínios, a maior preocupação dos

moradores com a segurança, faz com que as empresas vêm se empenhando em

realizar treinamento especifico aos vigias e porteiros, para saber qual a melhor

atitude a ser tomada, sem que coloque em risco a integridade física de todos.

Segundo Marras (2011) a segurança patrimonial é o setor que proporciona a

fiscalizar e proteger o conjunto de bens da empresa (prédio, instalações, controle de

pessoas e veículos dentro da empresa etc.) e é frequentemente constituído por uma

equipe de guardas, vigilantes e vigias colocada em pontos estratégico das

organizações.

Itens a serem treinados a cada 6 meses:

Conceito de segurança;

Controle de entrada e saída;

Procedimento técnico de ocorrências.

71

anuseio de equipamentos de segurança

Para obter um serviço de segurança com melhor qualidade, a empresa vem

oferecendo equipamentos técnicos de segurança como câmeras e rádios de

comunicação. As empresas procuram treinarem seus funcionários adequando a

melhor maneira de manusear esses equipamentos. De acordo com Gil (2008)

Caracteriza o desenvolvimento como conjunto de conhecimentos e habilidades que

não seja ligada na função desempenhada pelo funcionário, assim surgem outras

oportunidades para o especialista evoluir hoje, já o desenvolvimento dos

funcionários é voltada a função que ele deseja desempenhar futuramente na

organização. Neste caso as ações são direcionadas ao desenvolvimento, com maior

comprometimento com as pessoas.

A realização deste treinamento deve ser feita anualmente, levando em consideração

estes itens:

Maneira de utilizar os rádios de comunicação;

Orientação para utilização deste equipamento, somente quando for

necessário;

Noções básicas de manutenção dos aparelhos de segurança.

Aproximação Síndico X Vigias/ Porteiros X Novos Moradores

Para não haver desentendimento entre os vigias/porteiros e novos moradores,

quando o mesmo está cumprindo as normas do condomínio, cabem ao síndico e a

administradora passar todos os itens relacionados às normas de seguranças bem

detalhadas, assim não deixando que os novos e antigos moradores venham

comprometer a segurança coletiva dos condôminos. Portanto é grande importância à

participação do síndico em apresentação e aproximação profissional entre

vigias/porteiros e novos moradores. Marques (2006, p.23) declarou que “o estudo

que comentamos e muitos outros já comprovaram a importância estratégica das

pessoas no processo de implantar uma gestão administrativa de sucesso pela

excelência em serviço”.

72

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante dos dados demonstrados pela pesquisa pode-se constatar que a empresa

não realiza treinamento dos funcionários. Sendo que o correto seria a realização

periódica de treinamentos com isso a empresa ter no seu quadro de funcionários,

trabalhadores mais qualificados. Além de não realizar treinamento a empresa não

oferece equipamento de proteção individual e nem se preocupa com o rodízio

referente à função de vigia no horário noturno, porem, destacamos que a empresa

não da atenção especial aos profissionais que trabalham no horário noturno.

Por outro lado pode-se destacar que os trabalhadores recebem equipamentos de

comunicação e lugar abrigado para se proteger de intempéries. A chefia acompanha

a execução dos trabalhos e demonstra estar satisfeita com o rendimento do trabalho

executado pelos seus funcionários. Existe também uma boa relação entre os

trabalhadores e a direção da empresa.

73

REFERÊNCIAS

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APÊNDICES

QUESTIONÁRIO

Questões respondidas pelos funcionários dos condomínios situados no bairro de

Toque Toque Pequeno.

1) A empresa realiza treinamento periódico dos funcionários ?

Não ( )

Sim ( ) Semestral ( ) Anual ( )

2) A chefia realiza o acompanhamento na execução dos trabalhos?

Sim ( )

´ Não ( )

3) A empresa oferece uma infra estrutura para o bom desenvolvimento do

trabalho?

Local abrigado de intempéries Sim ( ) Não ( )

Equipamento de comunicação Sim ( ) Não ( )

Equipamento de proteção Individual Sim ( ) Não ( )

4) Como o funcionário avalie o seu desempenho:

Ruim ( )

Regular ( )

Bom ( )

Muito Bom ( )

5) Você acredita que os serviços prestados estão satisfazendo as necessidades

dos cliente?

Sim ( )

77

Não ( )

6) Existe uma comunicação entre a diretoria com funcionários?

Sim ( ) memorando ( ) circular ( ) e-mail ( )

Não ( )

7) Existe uma alguma forma de comunicação entre funcionários e diretoria?

Sim ( )

Não ( )

8) Existe uma padronização dos serviços?

Sim ( )

Não ( )

9) O ambiente de trabalho entre funcionários é :

Ruim ( )

Bom ( )

Muito bom ( )

10) Existe uma preocupação diferenciada com a função de vigia, referente ao

trabalho noturno ?

Sim ( )

Não ( )

11) Existe o rodízio de funcionários no horário noturno na função de vigia?

Não existe ( )

Sim existe ( )

12) Os funcionários tem uma orientação especifica para a função de vigia no

horário noturno?

Sim ( )

Não ( )

78

13) Existe local apropriado para realização de treinamento?

Sim ( )

Não ( )

14) O funcionário tem conhecimento dos objetivo e metas da empresa ou realizar

um treinamento?

Sim ( )

Não ( )

15) Você percebe uma melhora no rendimento do seu trabalho após passar por um período de treinamento? Sim ( )

Não ( )

79

ANEXOS

80

81

82