Cesim Hospitality Manual do Usuário

Cesim HospitalityManual do Usuário

Cesim Hospitality Manual do UsuárioCopyright © 2012 cesim@cesim.com

Cesim Hospitality Manual do Usuário

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Índice1. Sobre a Cesim .............................................................................................................. 1

1.1. Geral ................................................................................................................. 11.2. Simuladores Cesim .............................................................................................. 11.3. Contate a Cesim .................................................................................................. 1

2. Introdução à Plataforma de Simulação ............................................................................... 32.1. Opções Gerais da Interface do Usuário .................................................................... 32.2. Início ................................................................................................................ 42.3. Lista de Decisões ................................................................................................ 52.4. Áreas de Decisão ................................................................................................ 62.5. Resultados ......................................................................................................... 82.6. Calendário ........................................................................................................ 102.7. Área das Equipes ............................................................................................... 112.8. Materiais .......................................................................................................... 122.9. Fóruns ............................................................................................................. 13

3. Simulação de Hospitalidade ......................................................................................... 143.1. Informação Geral ............................................................................................ 143.2. Processo de simulação ...................................................................................... 143.3. Operações do Hotel ......................................................................................... 14

3.3.1. Marketing ............................................................................................ 153.4. Operações do Restaurante ................................................................................. 183.5. Relatórios ...................................................................................................... 19

4. Volume de clientes .................................................................................................... 204.1. Clientes do Hotel ............................................................................................ 204.2. Clientes do restaurante ..................................................................................... 22

5. Qualidade de serviço e satisfação do cliente .................................................................... 235.1. Qualidade do serviço ........................................................................................ 235.2. Satisfação do cliente do hotel ............................................................................ 235.3. Satisfação do cliente do restaurante ..................................................................... 23

6. Trabalho: mantendo as operações funcionando ................................................................. 246.1. Trabalho de recepção ....................................................................................... 246.2. Trabalho de housekeeping ................................................................................. 246.3. Trabalho de manutenção ................................................................................... 246.4. Trabalho de cozinha ......................................................................................... 246.5. Trabalho no refeitório ...................................................................................... 256.6. Trabalho do Gerente ........................................................................................ 256.7. Café da manhã ................................................................................................ 26

7. Funcionários ............................................................................................................. 287.1. Planos de funcionários ...................................................................................... 287.2. Tipos de funcionário ........................................................................................ 307.3. Terceirização .................................................................................................. 327.4. Treinamento de funcionários .............................................................................. 337.5. Satisfação e estresse dos funcionários .................................................................. 34

8. Funções de apoio ....................................................................................................... 358.1. Compras ........................................................................................................ 358.2. Recursos Humanos (RH) .................................................................................. 36

8.2.1. Recrutamento ....................................................................................... 368.3. Planejamento .................................................................................................. 36

9. Lucratividade ............................................................................................................ 379.1. Receitas de operações do hotel ........................................................................... 37

9.1.1. Disponibilidade de quartos ...................................................................... 379.1.2. Receita dos quartos ............................................................................... 37

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9.1.3. Vendas adicionais do hotel ..................................................................... 379.2. Custos decorrentes de operações do hotel ............................................................. 379.3. Receita do restaurante ...................................................................................... 389.4. Custos do restaurante ....................................................................................... 389.5. Custos compartilhados ...................................................................................... 38

Sobre a Cesim

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Capítulo 1. Sobre a Cesim1.1. Geral

A Cesim oferece a empresas, universidades e a outras instituições educacionais, simuladores de negóciosde fácil utilização e baixo custo que podem ser integrados em diferentes cursos de negócios. Com sedena Finlândia desde 1996, operamos em âmbito mundial através de escritórios próprios e de uma rede deparceiros.

1.2. Simuladores CesimA Cesim oferece vários tipos de simuladores de negócios para instituições de ensino:

• Cesim Global Challenge®

Um simulador de empresas on-line projetado para estudos de estratégia e negócios internacionais. De-senvolve a compreensão dos alunos sobre a complexidade das operações de negócios globais em umambiente dinâmico e competitivo.

• SimBrand

Um simulador on-line de gestão de marketing que desenvolve a compreensão dos alunos sobre o pro-cesso de comercialização de tomada de decisão como um todo, com ênfase na rentabilidade.

• OnService

Um simulador de empresas on-line de gestão de serviços que ajuda os alunos a praticar e aprender osfatores de sucesso no ambiente de negócios das pequenas e médias empresas (PME).

• Hospitality

Um simulador de negócios on-line para o setor da hospitalidade, que ajuda os alunos a praticar e aprendersobre a operação hotéis e restaurantes de pequena escala.

• SimFirm

Uma simulação online de nível básico, concebida para desenvolver a compreensão sobre como as de-cisões em diferentes funções da empresa influenciam o seu sucesso em um ambiente competitivo denegócios.

As simulações podem ser realizadas em poucos dias ou durante um semestre inteiro. O número de rodadasde simulação, os horários e as estruturas das equipes podem ser ajustados mesmo depois do curso teriniciado.

1.3. Contate a CesimCesim OyArkadiankatu 21 A00100 HelsinkiFinlandtel. +358 9 406 660http://www.cesim.com/

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finland@cesim.com

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Introdução à Plataforma de Simulação

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Capítulo 2. Introdução à Plataforma deSimulação2.1. Opções Gerais da Interface do Usuário

1. Meu perfil - Nesta seção você pode personalizar sua conta de usuário Cesim, adicionando dados pessoaissobre si mesmo, assim como sua foto, que será então vista em várias partes da interface do usuário.Também é aqui que você poderá alterar sua senha e seu e-mail. Na parte inferior da página, há doiscampos de seleção, por intermédio destes, você determina quando que receber notificações automáticasno seu e-mail.

É altamente recomendado que todos os estudantes usem um endereço de e-mail válido aqui, uma vez que senão o fizerem, poderão perder informações importantes durante o jogo. Além disso, a ferramenta "esqueciminha senha" também funciona por e-mail, o que torna a recuperação de senhas esquecidas impossívelcaso o e-mail seja inválido.

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2. Suporte - Esta é a melhor maneira de entrar em contato com a equipe de Suporte Cesim caso você tenhaproblemas ou questões relativos ao funcionamento do jogo. Para questões envolvendo o conteúdo dosimulador, você deveria, primeiramente, contactar seu instrutor.

3. Change Language - Aqui, você encontrará a lista de idiomas nos quais o jogo está disponível. Vocêpode mudar a língua da interface do usuário a qualquer momento da simulação.

2.2. Início

1. Perfil do Participante

2. Função e-mail - Use esta ferramenta para se comunicar, facilmente, com os membros de sua equipee com seu instrutor. Caixas de seleção práticas lhe permitem escolher quais membros de sua equipevocê deseja contactar.

3. Este painel mostra todos os dados atuais e importantes da simulação. Na parte superior, você vê osindicadores principais da última rodada. Na parte inferior, encontrará informações relativas aos prazosdas rodadas, mensagens nos fóruns e as provas.

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4. Área de Decisão da Equipe - Esta ferramenta lhe permite ver as decisões feitas por cada membro desua equipe. Por favor, note as opções "Mostrar todas as rodadas" e "Mais" abaixo do painel. O padrãoé que você veja somente as últimas decisões salvas na rodada atual. Usando as opcões adicionais, podeexpandir o painel para mostrar todas as rodadas e cada decisão salva durante cada rodada. Note tambémque decisões tomadas diretamente na coluna das decisões da equipe (mais sobre isto na seção Listade decisões do guia) não serão salvas em detalhe, somente serão salvas como " As decisões da equipeforam modificadas por..."

2.3. Lista de DecisõesOs simuladores Cesim oferecem ao usuário uma área de tomada de decisões inovadora, com a ajuda daqual os participantes da equipe tem bastante controle sobre o processo de tomada de decisão. A "Lista deDecisões" é dividida em duas seções gerais: A "Área de Decisão do Participante" e a "Área de Decisão daEquipe". Por favor, note que passado o prazo final da rodada, os resultados serão calculados baseando-sesomente na "Área de Decisão da Equipe".

A Lista de Decisões oferece várias ferramentas para gerir o processo de tomada de decisões, explicadosabaixo.

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1. Seleção de Rodada: Use o menu indicado para selecionar a rodada desejada. Você pode selecionarrodadas anteriores para rever as decisões tomadas durante as mesmas, entretanto, não será possívelmudá-las.

2. O botão "Ir" permite ao jogador acessar à área de decisão de outro membro de sua equipe ou ver aárea de tomada de decisão da equipe. Seja cauteloso, uma vez que qualquer modificação será salvaautomaticamente nessa área. Qulquer modificação feita diretamente na área de decisão da equipe seráusada ao chegar o final da rodada, se nenhuma outra alteração foi feita.

3. O botão "Copiar" copia as decisões da área de decisões individual para área de decisões da equipe. Umavez copiado, as decisões salvas anteriormente não tem como ser recuperadas. As decisões podem sercopiadas da área individual à área da equipe infinitas vezes, antes do final da rodada. Note que se asdecisões são tomadas diretamente na área da equipe, não ha necessidade de nenhuma ação adicional,visto que estas serão automaticamente usadas para o cálculo dos resultados quando a rodada terminar.

4. O botão "Importar", encontrado na parte superior de cada área de decisão, transfere as decisões da áreade decisões de um membro da equipe ou as decisões da equipe para a área do participante que clica sobreo botão. Após clicar "Importar", não será possível recuperar as decisões originais desse participante.As decisões do jogador-origem não serão alteradas.

5. O orçamento para a rodada mostra uma estimativa de lucros com base nas decisões atuais, bem comoa "mudança na porcentagem de vendas %" comparável à rodada anterior.

2.4. Áreas de DecisãoA área das decisões é segmentada em várias sub-categorias (por exemplo: demanda, produção, etc.). Porfavor, leia o Manual do Usuário para saber onde o processo de tomada de decisões deveria começar e qual éa ordem sugerida do processo. Algumas áreas devem ser trabalhadas primeiro, visto que estas influenciamos cálculos e estimativas nas outras áreas de decisão.

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As decisões são inseridas em campos específicos dentro de cada sub-categoria. Existem três tipos geraisde campos de tomada de decisão:

1. Nas células brancas você deve inserir suas decisões.

2. Nas células azuis, você insere estimativas, como vendas e rotatividade de pessoal,. Estas estimativasservem como base para os orçamentos mostrados pelo sistema.

3. As listas suspensas são utilizadas para algumas decisões, quando há opções específicas a serem feitas.

O sistema atualiza automaticamente os orçamentos conforme você vai tomando decisões.

É importante notar que existem duas áreas de tomada de decisões. A primeira é a Área de Decisão doEstudante. Cada membro da equipe tem sua própria Área de Decisão, onde eles podem livremente testardiferentes conjuntos de decisões e analisar os efeitos nos resultados projetados. Os estudantes sempre sãodirecionados pelo sistema a sua própria Área de Decisão quando fazem o logging do jogo. Depois que oestudante testou vários cenários e acredita ter encontrado o melhor, suas decisões podem ser facilmentecopiadas para o segundo tipo de Área de Decisão, a Área de Decisão da Equipe, usando o botão "Copiar".Uma vez copiados, o conjunto de decisões será usado para calcular o resultado das rodadas.

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Outra possibilidade é que as decisões sejam tomadas diretamente dentro da Área da Equipe. Para fazê-lo,o membro da equipe deve ir para a Área de Decisão da Equipe clicando no botão " Ir". Qualquer mudançaaqui é automaticamente salva e será usada para calcular o resultado da rodada, isso se nenhuma outramodificação for feita posteriormente. É importante ressaltar que se as decisões de um membro da equipefor copiada para a Área de Decisão da Equipe, não será possível recuperar as decisões presentes antes damodificação, a não ser que um dos membros da equipe as tivesse importado para sua própria Área.

Uma vez chegada a data limite da rodada, o simulador irá calcular, automaticamente, os resultados base-ando-se no último conjunto de decisões presente na Área de Decisão da Equipe. Repetindo, assegure-sede copiar as decisões tomadas nas Áreas de Decisão individuais para a Área de Decisão da Equipe antesda data limite, caso as decisões não sejam diretamente tomadas na Área da Equipe.

2.5. ResultadosComo mencionado anteriormente, imediatamente depois da data limite, o simulador irá calcular, automa-ticamente, os resultados baseando-se no último conjunto de decisões presente na Área de Decisão da Equi-pe. O jogo também lhe permite rever os resultados das rodadas precedentes, incluindo os resultados darodada prática, a qualquer momento durante o decorrer da simulação, através de uma lista suspensa naseção Resultados. Você também pode usar ferramentas adicionais, como fazer downloads de planilhasexcel com os resultados das rodadas e slideshows dos indicadores principais.

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1. A lista suspensa dos Universos lhe permite escolher qualquer universo da simulação em curso.

2. Use a lista suspensa das Rodadas para selecionar os resultados de alguma rodada.

3. Use o botão "Baixar" para baixar uma planilha excel com os resultados da rodada selecionada.

4. Use o botão "Slides" para assistir uma apresentação com os indicadores chave da rodada.

5. Use o botão "Imprimir" para imprimir os resultados da rodada.

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2.6. Calendário

Na aba Calendário, você pode ver uma lista das rodadas para o qual o jogo foi configurado, assim como asdatas limite para cada rodada. Nos casos em que o fuso horário do computador do usuário é diferente dofuso horário do jogo, a seção Calendário mostrará as datas limite das rodadas em ambos os fuso horários.

As simulações começam, normalmente, com uma rodada prática. Por favor, saiba que os resultados dasrodadas práticas não afetam de nenhuma forma os resultados das rodadas reais. A rodada prática é sim-plesmente usada afim de que os participantes se familiarizem com a mecânica do jogo e que aprendamcomo é possível prognosticar resultados. Uma vez concluída a rodada prática, o sistema irá resetar paraas condições de mercado iniciais.

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2.7. Área das Equipes

A Área das Equipes lhe permite ver detalhes sobre os participantes de todas as equipes da turma. Vocêtambém pode editar as informações das equipes, como nome, slogan, descrição da equipe, etc...

Os participantes podem mudar de equipe livremente até o momento em que os grupos vazios são excluídos,e o jogo começa oficialmente. Clique sobre o botão "Participar da Equipe" para mudar de equipe. A partirdo momento em que as equipes vazias são excluídas e que o jogo começa, somente o instrutor poderámudar os estudantes de equipe.

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2.8. Materiais

Esta seção contém toda a documentação que é necessária para bem entender, aprender e se divertir como jogo. O material disponível inclui o Guia da Tomada de Decisões e a Descrição do Caso. Instrutorestambém podem carregar materiais adicionais nesta seção.

O Guia de Tomada de Decisões lhe mostra o básico da simulação, como funcionalidades da interface dousuário, como tomar decisões, o que deve ser considerado ao se tomar decisões e uma sequência sugeridapara o processo de decisão em cada rodada.

A descrição do caso contém informação sobre o caso associado a um jogo específico. O documento dáuma compreensão geral da situação da indústria, as tendências no mercado e os desafios futuros. Algunsparâmetros específicos do caso poderão ser detalhados aqui também.

Nesta seção você pode encontrar um vídeo tutorial do simulador, se disponível.

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2.9. Fóruns

Os fóruns são uma ótima maneira de os participantes contactarem seus instrutores e colegas de equipe evice-versa, quando contato face a face não é possível. O benefício do fórum, quando comparado a e-mailsprivados, é que todo mundo que tem direito a lê-lo pode participar da discussão.

Os Fóruns são separados em Fórum da Equipe e Fórum do Jogo. Como os nomes sugerem, no Fórumda Equipe, somente os participantes da equipe podem postar e responder aos posts. Em contrapartida, oFórum do Jogo está disponível para todos, independente da equipe.

Instrutores poder ver e responder a posts em ambas as seções. Dessa forma, o fórum do curso é o lugarperfeito para fazer perguntas que sejam construtivas para todo mundo, enquanto que o fórum da equipe éo ambiente ideal para se discutir temas sensíveis relacionados à equipe.

Os participantes receberão notificações automáticas em seus e-mails cada vez que algo for postado nofórum de sua equipe, a não ser que esta opção seja desativada na seção "Meu Perfil".

Simulação de Hospitalidade

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Capítulo 3. Simulação deHospitalidade3.1. Informação Geral

A simulação é essencialmente um jogo sobre a direção de um hotel e seu restaurante. A simulação é jogadaem rodadas. Cada rodada representa duas semanas de tempo simulado. Joga-se normalmente um total de4-12 rodadas. Uma série de decisões será tomada em cada rodada, e quando um prazo final de uma rodadachega, a simulação irá calcular os resultados dessa rodada para cada equipe.

Enquanto nós recomendamos aprender e se divertir como os objetivos gerais de sua participação na simu-lação, também é útil ter um critério de sucesso e uma estratégia claramente definida para determinar o queé que você deseja alcançar durante a simulação. A menos que seu professor especifique o contrário, o seuobjetivo no jogo deve ser o de maximizar o lucro acumulado ao longo de todas as rodadas jogadas.

3.2. Processo de simulaçãoA simulação avança uma rodada de cada vez. Para cada rodada, deverá tomar decisões relativas ao períodode duas semanas (você é livre para fazer alterações até a data limite da rodada). Ao chegar o prazo final darodada, a simulação calcula os resultados automaticamente e você poderá ver nos relatórios quais foramseus resultados. Depois que você analisa os resultados que rodada que passou, pode começar a tomada dedecisões para a nova rodada.

Algumas das decisões, como número de funcionários e tarifas dos quartos, são feitas separadamente parafins de semana e dias úteis. Os dias úteis são de segunda a quinta-feira e o fim de semana é de sexta-feiraa domingo.

3.3. Operações do HotelAs operações do hotel refletem-se nos quartos do hotel. Estas operações consistem em vários processosinterrelacionados que podem ser classificados de diversas maneiras. Você poderá ver as diferentes áreasfuncionais no menu online de decisões da seguinte forma:

• Recepção: vendas e operações de recepção (reservas de quartos, check-in e check-out). As decisõestomadas aqui envolvem a tabela de preços, as decisões de marketing do hotel, alocação de pessoal (derecepção) e definição do foco do gerente de recepção.

• Funções relacionadas à infra-estrutura

• Housekeeping: limpeza e arrumação dos quartos, espaços públicos e áreas externas do hotel. As de-cisões tomadas aqui são relativas ao nível geral de limpeza desejado, escolha de áreas prioritárias, adeterminação da empresa terceirizada contratada para complementar seu quadro de funcionários delimpeza (atenção: as empresas terceirizadas de limpeza trabalham com funcionários flexíveis, vejatambém a área de RH) e as o foco geral do gerente desta área funcional.

• Manutenção: pequenas reparações do dia-a-dia, manutenção técnica de rotina e gestão de projetos demelhoria de pequeno porte. As decisões tomadas aqui incluem a escolha de um projeto de melhoriapara a rodada e determina o foco geral do gerente de manutenção para a rodada.

• Funções de escritório

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• RH(Recursos Humanos): decisões de recrutamento, treinamento e remuneração.

• Compras: gestão de compras e aquisições.

• Planejamento financeiro: estimativa de vendas e custos. Projeções sobre a viabilidade geral das es-colhas operacionais e de preços.

Em cada rodada, as diárias são vendidas para rodada atual, próxima rodada e a rodada após a próxima.

O montante total da ocupação do hotel é medido em "diárias", ou seja, um quarto pode criar um rendimentode 14 diárias por rodada. A ocupação também é medida como uma porcentagem dos quartos usados emrelação ao número total de quartos.

O hotel dispõe de uma quantidade fixa de quartos. Todos os quartos são semelhantes, mas mudançase adaptações quanto ao design de quarto, nível de limpeza e de manutenção poderão fazer que algunsquartos estejam melhor equipados, mais estéticos ou de alguma forma diferente dos outros. Tais ajustes sãoflexíveis, fáceis e rápidos de fazer, de modo que o hotel sempre poderá oferecer qualquer tipo de quarto,a não ser que o hotel esteja cheio.

Para simplificar, algumas outras complexidades da vida real são intencionalmente deixadas de fora dasimulação. Não há cancelamentos, ou seja, todos os quartos, que em algum momento foram reservados,também serão ocupados no momento oportuno. Os preços dos quartos e todos os outros preços são cotadossem impostos, portanto a tarifa do quarto será recebida integralmente por cada quarto ocupado. O volumede clientes do hotel é considerado apenas em unidades de "diárias", não fazendo qualquer distinção quantoao número de pessoas que ficam em um quarto ou de quantas noites será a estadia de um determinadocliente.

3.3.1. MarketingExistem vários canais de marketing para promover o hotel. Cada um dos canais tem diferentes tipos deefeito e os custos variam. Ao clicar sobre o nome do canal na interface de decisão no jogo, encontrará umadescrição detalhada dos canais de marketing e de suas funções.

Você pode encontrar mais informações sobre volume de clientes do hotel, trabalho necessário para manteras operações em execução, satisfação do cliente, funcionários e rentabilidade nos respectivos capítulosneste manual.

Descontos por reservas pela internet

O gerente do seu hotel pode optar por dar descontos nas reservas feitas pelo site do hotel. Esse tipo dedesconto é uma boa maneira de vender algumas diárias adicionais durante a baixa temporada, entretanto,o uso frequente deste canal pode dificultar a venda de diárias a preços normais. Os clientes tendem aacostumar-se com preços baixos e consequentemente, hesitarão em pagar mais pelo mesmo tipo de quartoe nível de qualidade.

Quota para o maior intermediário de internet

Com esta opção, o gerente decide colaborar com um grande intermediário na internet. Uma cota de 10diárias é cedida ao intermediário, ou seja, 10 quartos serão mantidos disponíveis até 24 horas antes docheck in. Isto pode resultar tanto num aumento de vendas como em quartos desocupados durante a altatemporada, quartos estes que teriam sido vendidos por meios convencionais senão estivessem reservadosao intermediário.

Marketing adicional para clientes de negócios

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Escolhendo essa opcão, o gerente contatará diversas publicações de negócios e programas de fidelidade,fazendo isso, o volume de clientes de negócios aumentará.

Marketing adicional para clientes de lazer

O gerente pode promover o hotel em várias revistas e publicações de viagens para aumentar o volume dehóspedes de lazer.

Tarifas Opacas

A venda de tarifas opacas significa vender quartos anonimamente por intermédio de um operador de ven-das com descontos consideráveis. O benefício deste canal de venda é conseguir atrair mais clientes nasbaixas temporadas sem deteriorar muito a imagem do hotel. Entretanto, os lucros diminuirão sensivelmen-te devido à margem menor por quarto vendido.

Promotor de serviços externos

O uso de um promotor profissional pode ser considerado como uma solução caso o gerente do hotel noteque a competitividade, a atratividade e a visibilidade do estabelecimento estão ficando para trás. O pro-motor vai fazer os ajustes necessários para melhorar a visibilidade online do hotel, oferecerá sugestõessobre como gerenciar a imagem, contatará ativamente as agências de viagem, etc. O efeito do trabalho dopromotor poderá ser mínimo se o hotel já for considerado atrativo e conhecido.

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3.4. Operações do Restaurante

As operações do restaurante ocorrem no restaurante do hotel, e são funcionalmente divididas na parte decozinha e parte de refeitório. Na cozinha, os cozinheiros preparam os pratos para os clientes com basenas ordens. Na sala de jantar, os garçons recebem clientes, tomam e entregam seus pedidos e preparama conta aos mesmos.

O restaurante está aberto por um número fixo de horas por semana.

Cada cliente no restaurante pedirá exatamente um prato principal, que será uma das quatro alternativas deseu menu, conforme desejado pelo cliente. Além disso, cada cliente encomendará uma certa quantidadede bebidas.

Para a seleção de bebidas, quanto mais ampla a lista de bebidas que você ofereça, mais atrativo será o seubar para os clientes. No entanto, uma seleção mais ampla de bebidas também terá um maior custo fixo.O custo fixo para cada lista de bebidas pode ser encontrado na tabela de parâmetros na parte direita dapágina da Previsão de Mercado.

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Nos capítulos seguinte, você poderá encontrar mais informação sobre o número de clientes do restaurante,o volume de trabalho necessário para manter as operações do restaurante, satisfação dos clientes, funcio-nários do restaurante e a rentabilidade do restaurante.

3.5. RelatóriosHá uma série de relatórios à sua disposição na seção Resultados. Esses relatórios fornecem bastante infor-mação sobre o hotel e sobre as operações do restaurante. Como na vida real, provavelmente você vai en-contrar informação que não considera relevante. Também como na vida real, poderá notar que existem al-gumas coisas que você gostaria de saber em detalhes, mas que não está incluídas nos relatórios. Em algunscasos, você poderá descobrir a informação ou calcular os dados que deseje combinando com criatividadeos dados que aparecem nos relatórios publicados. Em outros casos, você terá de gerenciar as operaçõessem o conhecimento de todos os detalhes.

Tenha em mente que os resultados apresentados nos relatórios são sempre históricos, ou seja, eles descre-vem o que já aconteceu nas rodadas anteriores, ao passo que a tomada de decisão sempre se concentra narodada "atual" de duas semanas.

Para melhor prestação de contas, o restaurante tem os seus próprios relatórios separados dos relatórios dohotel. O restaurante funciona nas instalações do hotel e utiliza as mesmas funções de limpeza, manutenção,recursos humanos e compras que as do hotel mas o relatório separado é necessário pelo fato de que orestaurante tem o seu próprio quadro de funcionários, rendimentos, estrutura de custos e clientela - aindaque alguns dos hóspedes do hotel também jantem aí.

Além dos resultados da sua própria equipe, você também terá acesso aos resultados das outras equipes.Estes dados estão disponíveis para lhe proporcionar a oportunidade de aprender com o sucesso, os errose as abordagens estratégicas das outras equipes. A análise comparativa dos resultados das equipes podedar-lhe uma vantagem significativa na tomada de decisões.

Volume de clientes

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Capítulo 4. Volume de clientesO volume de clientes para as operações do hotel é medido pelas estadias. A taxa de ocupação do hotel éum dado percentual calculado assim: número de estadias dividido pelo máximo possível de diárias dispo-níveis numa rodada. No restaurante, o volume de clientes simplesmente se refere ao número de clientesdo restaurante.

4.1. Clientes do HotelOs principais impulsionadores da demanda pelos quartos do hotel são a satisfação do cliente de longoprazo, o preço e imagem/apresentação do hotel.

A satisfação e avaliação positiva dos clientes cria um efeito favorável de propaganda de boca a boca e gerafidelidade (retorno dos clientes). Veja a seção "Satisfação do cliente do hotel" para mais detalhes.

O adágio popular "a mesma coisa por um preço mais barato é melhor" é muito acertado neste caso, mas opreço tem também um efeito de longo prazo na imagem do hotel, por exemplo, manter os preços baixospor muito tempo afetam negativamente a imagem do hotel, o que torna os clientes potenciais e as agênciasde viagens menos dispostos a pagar um preço mais elevado no futuro.

A maneira que o hotel é apresentado nos canais de marketing e promoção também vai influenciar a de-manda. As decisões de marketing oferecem algumas possibilidades para controlar isso.

Mesmo depois de cuidadosa análise, é difícil prever a demanda por quartos com antecedência pois sempredepende, em certa medida, dos concorrentes e como as outras equipes administrarão seus próprios hotéis.Mesmo assim, é fundamental analisar com muito cuidado e fazer projeções/estimativas coerentes e realistaspois no fechamento da rodada, o sistema calculará os resultados de acordo às projeções de todas as equipese a diferença entre os resultados reais e as projeções será uma de duas: custos adicionais (devido a ajustesoperacionais feitos durante as duas semanas simuladas da rodada) ou a perda de rendimento devido apreços altos ou baixos demais.

Para fins de fixação de preços, o que importa não é o que um quarto específico é em si, mas se ele évendido como:

• Uma tarifa de quarto walk-in (geralmente aplicada a qualquer pessoa que faz a reserva diretamente nohotel para o mesmo dia, ou que entra no hotel pessoalmente para pedir um quarto)

• Tarifa de quarto last-minute (isto é, outras reservas feitas durante a rodada atual para essa mesma rodadaatual)

• Tarifa de quarto normal (vendida uma rodada antes da estadia) ou

• Tarifa early-bird (vendida duas rodadas antes da estadia, ou bem, a diária vendida na rodada atual masque será usada na rodada após à próxima rodada)

• Tarifa de business (as tarifas business ou de negócios, são vendidas com pouca antecedência durante arodada da estadia, mas por um preço predeterminado)

• Tarifa para clientes de conferência (vendido com bastante tempo de antecedência, por um preço nego-ciado)

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Qualquer quarto neste hotel pode ser vendido com qualquer uma destas seis tarifas. Para fins práticos ede simplifição do processo de tarifação, todos os quartos são básicamente iguais (poderão haver variacõesmínimas nas amenidades e design dos quartos individuais).

A tarifa business (de negócios) é baseada em contratos feitos com antecedência, e só pode ser alteradapoucas vezes a cada ano, quando esses contratos são renegociados.

Em algumas ocasiões, um grande número de quartos são reservados com bastante tempo de antecedênciapelos organizadores de algum evento. Tais eventos incluem as principais festas e festivais da cidade, ca-samentos, grandes eventos corporativos, etc. Todos estes são referidos coletivamente como "clientes deconferência", e sua tarifa é geralmente negociada durante vários meses ou anos antes da estadia real.

Observe que as outras equipes no seu jogo representam uma parcela significativa da indústria hoteleira nacidade, e, portanto, as ações de outras equipes vão afetar significativamente as suas condições de mercadoe seus resultados.

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4.2. Clientes do restauranteSeu menu, a qualidade do serviço, arranjo de mesa e outras decisões irão determinar quantos clientes seurestaurante atrai. Sua lista de bebidas e a margem de preços para estas irão afetar o quanto seus clientesgastam em bebidas.

Marketing boca-a-boca e efeitos de fidelização de clientes criam importantes consequências para a deman-da de longo prazo. Boa satisfação do cliente deve ser destinada a cultivar uma reputação positiva. Existemmuitas abordagens alternativas que você pode usar para conseguir isso. No entanto, o número de clientesnão pode ser infinito, e o número máximo de clientes depende da capacidade de seu restaurante.

Note que os restaurantes dos hotéis das outras equipes do seu grupo de simulação representam apenas umapequena fração de todos os restaurantes da cidade. Isto significa que as outras equipes irão afetar muitomenos o seu sucesso no ramo de restaurantes do que no ramo hoteleiro.

Qualidade de serviço e satisfação do cliente

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Capítulo 5. Qualidade de serviço esatisfação do cliente5.1. Qualidade do serviço

A experiência geral do cliente é fortemente afetada pela qualidade de serviço alcançada por cada função.Esta, por sua vez, depende de que cada função tenha um quadro de funcionários condizente com nívelde serviço almejado, qual o nível de capacitação do pessoal, o grau de satisfação dos empregados (funci-onários mais satisfeitos tendem a criar uma melhor experiência de serviço para o cliente) e qual nível deserviço é conscientemente visado.

Observe que visando um nível de serviço muito alto com funcionários insuficientes ou com baixa qualifi-cação, provavelmente levará o quadro de empregados a um nível de estresse significativo e relativamentemá qualidade do serviço efetuado.

5.2. Satisfação do cliente do hotelQuase todos os aspectos das operações do hotel tem um impacto sobre a satisfação do cliente. Os com-ponentes de satisfação podem ser caracterizados como a satisfação em serviço, instalações, limpeza doambiente, atmosfera e determinantes exteriores ao hotel.

Satisfação em serviço depende do nível de qualidade de serviço realizados na recepção, limpeza e manu-tenção. Além disso, o serviço de restaurante também afeta a satisfação do cliente do hotel em certo ponto,já que alguns dos clientes do hotel também jantam no restaurante.

Satisfação com instalações pode ser influenciada por projetos de melhoria realizados pela área de manu-tenção.

A limpeza é uma responsabilidade primária do housekeeping. Ela é afetada pela escolha das áreas priori-tárias, o nível geral almejado, bem como o nível de habilidade dos funcionários.

Atmosfera pode ser difícil de controlar diretamente, mas uma boa primeira impressão adquirida durante arecepção já vai contribuir, e a satisfação dos funcionários também desempenha um papel neste processo.

Hotel - determinantes externos: A localização do hotel e a disponibilidade de serviços, facilidade de trans-portes públicos e outros locais de interesse próximos do hotel - são difíceis de mudar. No entanto, algumasoportunidades podem surgir para ajustar como os clientes do hotel percebem a localização existente e avizinhança.

5.3. Satisfação do cliente do restauranteOs determinantes da satisfação dos clientes do restaurante são largamente comparáveis aos do hotel. Omenu do restaurante é o determinante mais significativo, especialmente na relação custo e benefício ex-perimentado pelos clientes.

Trabalho: mantendo as operações funcionando

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Capítulo 6. Trabalho: mantendo asoperações funcionando

Todo o quadro de funcionários é necessário para manter as operações do hotel e restaurante funcionando.A quantidade de trabalho a ser feito em cada função depende do volume de clientes, decisões de qualidadede serviço e as escolhas operacionais tomadas. Uma parte do trabalho em cada função é independente dovolume de clientes.

6.1. Trabalho de recepçãoFuncionários de recepção vão passar um tempo no check-in, check-outs e lidar com quaisquer questõesou solicitações que os hóspedes do hotel trouxerem. Esta parte do trabalho é diretamente dependente dovolume de hóspedes no período. Além disso, algum tempo de trabalho relacionado às vendas é necessáriopara a tomada de reservas para os períodos corrente e futuro. A quantidade de trabalho relacionada a vendasdepende do volume das reservas feitas no período.

6.2. Trabalho de housekeepingA maior parte do trabalho de housekeeping consiste na limpeza de quartos. Um camareiro será responsávelpor um determinado número de quartos a limpar por semana. Isso equivale a um consumo de tempo espe-cífico por quarto limpo, dependendo da qualidade da limpeza que visam. Cada quarto ocupado é limpodiariamente. Note que a limpeza do quarto não inclui apenas a limpeza, como tal, mas também outrostrabalhos preparatórios realizados para cada quarto em uma base diária, tais como a troca de toalhas, reor-ganizar folhetos e outros materiais em cada quarto, substituição de produtos consumíveis usados, etc. Umaquantidade relativamente menor do trabalho de housekeeping é necessária para a limpeza de espaços defuncionários e espaços públicos. Note que na função de housekeeping, um quadro de funcionários flexívelsão considerados como empregados de uma firma terceirizada, permitindo assim maior custo / controlede qualidade da força de trabalho fora dos próprios funcionários do hotel. Você pode até mesmo optarpor usar apenas as empresas de terceirização de limpeza, eliminando assim a necessidade de seus própriosfuncionários de limpeza.

6.3. Trabalho de manutençãoA quantidade geral de trabalho para o a equipe de manutenção é relativamente estável ao longo do tempo,mas depende em certa medida, do volume de clientes. Diferentes projetos de melhoria realizados tambémtomarão uma certa quantidade de trabalho dos funcionários de manutenção - para gerenciamento e suportede qualquer trabalho terceirizado envolvido.

A área escolhida para melhoria será exibida como instalações melhoradas e como uma melhor satisfaçãodo cliente durante a atual rodada, e a melhor satisfação por sua vez, vai afetar as vendas durante a próximarodada.

6.4. Trabalho de cozinhaO trabalho na cozinha depende do número e tipo para pratos vendidos no restaurante. Seu gerente de res-taurante e chefe de cozinha preparam uma estimativa para o trabalho de preparação de alimentos necessá-rios com base em suas opções de prato e estimativas de vendas do restaurante. Veja a seção do restaurante

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para mais detalhes. Além do trabalho de preparação de alimentos, há uma pequena quantidade fixa paraoutro trabalho a ser feito pelo pessoal da cozinha, isto é, tarefas como manipulação de materiais de arma-zenagem, manutenção de equipamentos, etc.

6.5. Trabalho no refeitórioA equipe do refeitório tende a ajustar seu estilo de serviço de acordo com o quão ocupados estão. Nacorreria, as ordens são tomadas o mais rapidamente possível, enquanto um estilo mais social e útil podeser usado quando não há tantos clientes para cada garçom. Quanto mais garçons você tem em um turno,e menos clientes, mais tempo cada empregado tem disponível para cada cliente. Isto, por sua vez, terá umforte impacto sobre o serviço geral do restaurante experienciado pela clientela.

6.6. Trabalho do GerenteA carga de trabalho de cada gerente é constituída por diversas atividades interligadas. Há dois elementos, odependente e o independente do volume do clientes. O foco de decisão do gerente também terá implicaçõespara a carga de trabalho da gerência. O foco do "trabalho fill-in " é um caso especial. Esta escolha significaque o gerente vai tentar gastar seu tempo executando funções regulares de trabalho de outros funcionários- desde que haja algum tempo disponível após as necessárias funções de gestão operacional.

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6.7. Café da manhã

Você encontrará a página de decisões sobre o café da manhã se o módulo café da manhã tiver sido ativadopelo seu instrutor.

Seu hotel oferece café da manhã durante 4 horas, todos os dias, tanto durante a semana quanto aos finsde semana. Você pode tomar decisões sobre o café da manhã relacionadas a preço, qualidade do serviço,funcionários nesta página.

O preço do café da manhã deve ser consistente com o valor da diária por quarto. Uma razão preço do caféda manhã / diária do hotel alta demais irá diminuir drasticamente a demanda. Geralmente, o preço do caféda manhã deve estar entre 10 e 15% do preço da diária.

Existem três níveis de qualidade para seu café da manhã; básico, standard e deluxe. Eles possuem custose carga horária diferentes, e a demanda também pode ser influenciada por sua escolha.

Você pode estimar o número de clientes do café da manhã como uma porcentagem do total de hóspedesde seu hotel. Note que seu total de clientes será maior que o número de "diárias" com estadia para esta

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rodada, porque pode haver mais de um hóspede por quarto. Para um hotel normal, mais ou menos 60%dos hóspedes tomam café da manhã.

As decisões relativas a funcionários no café da manhã podem ser tomadas para dias de semana e fins desemana respectivamente. Em média um funcionário para cuidar de 40 clientes durante o café da manhã.Baixo número de funcionários dará origem a clientes insatisfeitos, o que significa que todos os clientespotenciais do café da manhã não comparecerão.

Funcionários

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Capítulo 7. FuncionáriosDezenas de funcionários são necessários para manter as operações do hotel em execução. Além da própriaequipe do hotel, mão de obra terceirizada pode ser usado para executar tarefas no hotel.

7.1. Planos de funcionários

Para a equipe da recepção e do restaurante, você deve fazer um plano de funcionários para o número demembros de equipe para a atual rodada (em separado para fins de semana e dias úteis).

Para o pessoal da recepção, sua jornada de trabalho será providenciada por você na página de decisão derecepção (veja o gráfico à direita). Você pode decidir quantos funcionários pretende utilizar para satisfazeras necessidades que você estima para a rodada seguinte. Se você não conseguir fazer um plano adequado,ou você terá um pessoal com capacidade ociosa ou insuficiente força de trabalho. A porcentagem próximaa sua decisão mostra a diferença entre o seu arranjo e a situação real na rodada passada, o que irá ajudá-lo

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a tomar decisões mais razoáveis. Os gráficos de carga de trabalho mostram uma carga de trabalho e capa-cidade estimadas com base em suas decisões. Esta estimativa de carga de trabalho representa o "padrão dequalidade" do serviço - mais funcionários podem fornecer um melhor serviço.

Uma decisão similar no processo de tomada de decisão deve ser usado na área do restaurante, onde vocêpode decidir quantos cozinheiros e garçons você espera ter na sala de jantar e cozinha durante a semanae fins de semana.

O nível exato de funcionários necessários vai depender muito de quantos clientes você terá. Se a suanecessidade real de funcionários revela-se diferente do seu plano em alguns turnos de trabalho, você vaiincorrer em alguns custos adicionais por excesso de pessoal ou problemas de qualidade devido à faltadeles. Você também pode escolher deliberadamente como faltar ou exceder funcionários para otimizar aqualidade do serviço ou compensação de custos.

Nas funções de recepção e restaurante, o seu plano de funcionários determina tanto sua equipe total quan-to sua relação de funcionários dia da semana/fim de semana . Seja qual for sua decisão para o plano defuncionários, o pessoal permanente e temporário estarão presentes de qualquer maneira, eles irão trabalhardurante o turno dos dias da semana ou turno de final de semana na mesma razão dia de semana/fim desemana do seu plano de funcionários. Por exemplo, quando se tem 4 cozinheiros permanentes e 4 tempo-rários e um plano de funcionários de 3,0 para dias de semana e 9,0 para fins de semana, seu quadro de

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funcionários teria 1 empregado flexível durante a semana (e 1 permanente e uma temporária) e três vezesesses valores nos fins de semana. Note que o funcionário flexível é usado somente naquelas funções ondepoderá também fazer um plano de funcionários (cozinha, recepção e refeitório). Para outras funções use,em vez disso, a terceirização.

7.2. Tipos de funcionárioNa seção anterior, você determinou (com base em estimativas) quantos funcionários que você precisapara cada função. Nesta seção, você ainda vai definir como a equipe será dividida em classes diferentes;permanente, temporária ou flexível. Os funcionários flexíveis só são utilizados em funções de restaurantee recepção. Em outras funções pode-se utilizar a terceirização como ajuda quando necessário. Pessoalterceirizado não é considerado uma parte do quadro de funcionários do hotel.

Quando não estão ocupados, os gerentes de cada função também podem preencher, ou seja, ajudar ousubstituir outros membros da equipe dentro da mesma função para executar algumas tarefas urgentes.

Portanto, tudo somado, há quatro grupos diferentes de funcionários trabalhando para manter as operaçõeshoteleiras em execução:

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1. Primeiro, temos os funcionários permanentes. Estes são o cerne de sua equipe em cada área funcional.Essas pessoas tendem a ser os mais experientes e habilidosos. Excetuando as férias e afastamentospor doença, o pessoal permanente continua a estar presente todas as semanas independentemente dasflutuações da carga de trabalho total. Fazer alterações no número do seu pessoal permanente significarecrutar novo pessoal permanente ou demitir funcionários existentes, os quais gerarão alguns custosadicionais.

2. O pessoal temporário pode ser utilizado para lidar com flutuações na carga de trabalho entre períodosdiferentes, por exemplo, variar o número de funcionários temporários em rodadas diferentes. Podealterar livremente o número de empregados temporários entre as rodadas. O pessoal temporário é usadosomente na recepção, housekeeping e restaurante.

3. O empregado flexível é utilizado somente em funções de recepção e restaurante. O pessoal flexível éconstituído por pessoas que são requisitadas para trabalhar esporadicamente, se há uma mudança deturno em cima da hora, dependendo de como a situação real do dia-a-dia se desenvolve. O empregadoflexível também requer uma maior remuneração. Esse pessoal também tende a ser menos hábil, ou pelomenos não muito bem informados de como as coisas são feitas geralmente em seu hotel. Se o seu planode funcionários da recepção ou do restaurante não podem ser totalmente realizado com funcionáriospermanentes e temporários, o empregado flexível é contratado para cobrir as lacunas. Você tambémpode planejar conscientemente cobrir algumas das necessidades com pessoal flexível, recrutando me-nos funcionários permanentes e temporários do que é necessário para satisfazer os seus níveis de fun-cionários previstos. Quantidade de empregados flexíveis são ajustados para mais e para menos, auto-maticamente, de acordo com a necessidade.

4. O gerente de cada função pode escolher trabalhar "fill-in", conforme seu foco para a rodada. Isso sig-nifica que o gerente irá executar o trabalho e as funções de um outro empregado comum a qualquermomento que possa estar disponível, após executar as funções de gestão operacional necessárias. Por-tanto, nenhuma outra área de foco pode ser escolhida pelo gerente para a rodada em particular.

A título de esclarecimento, note que os empregados são separados não só pelo regime de trabalho (per-manente, temporário e flexível), mas também por funções (recepção, limpeza, manutenção, cozinha, re-feitório).

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7.3. Terceirização

Existem três áreas onde a maior parte do trabalho necessário é rotineiramente terceirizado: limpeza dequartos, melhoria das instalações e café da manhã. Em termos de custos, são divididos em limpeza, ma-nutenção e outros gastos operacionais, respectivamente.

Limpeza de quartos (incluindo todas as rotinas diárias de limpeza e arrumação de quartos) pode ser rea-lizada por empresas especializadas na limpeza de hotéis, que cobram por quarto limpo. Várias empresasde limpeza de hotéis estão disponíveis, com diferentes preços e qualidades de serviço. É possível cobrirqualquer demanda de limpeza de quartos utilizando uma empresa externa de limpeza de hotéis (desde umapequena fração até cem porcento dos quartos), mas você também pode optar por recorrer ao seu própriopessoal contratado. Isto é simplesmente um resultado de quantos funcionários contratados você tem - seo seu quadro de funcionários não é suficiente para lidar com o trabalho de limpeza, a terceirização seráautomaticamente usada para cobrir o restante.

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Além disso, os projetos para a melhoria das instalações mais trabalhosos são normalmente contratadosde empreiteras externas. Isso, no entanto, requer ajuda e supervisão dos funcionários da manutenção doseu hotel.

O preço de acomodação do hotel inclui o café da manhã. Neste hotel, o café da manhã é produzido eservido por uma empresa especializada em prover café da manhã para hotéis. O restaurante do hotel e áreado bar são utilizados para servir o café da manhã. O custo de terceirização do café da manhã é baseadono número de diárias. Além disso, o custo unitário do café da manhã varia em cada rodada. O custo docafé da manhã é calculado automaticamente, e considerado como outras despesas operacionais. Eles nãopodem ser diretamente afetados pelo jogador.

7.4. Treinamento de funcionários

Para simplificar, cada grupo de funcionários é considerado como tendo apenas um único "nível de habi-lidade" geral. Isso representa todo o complexo conjunto de habilidades, capacidades, experiência e perso-nalidade das pessoas dentro desse grupo.

A habilidade afeta a quantidade de trabalho que uma pessoa pode lidar em um determinado período detempo e a qualidade de como o trabalho é feito. Utilizar empregados altamente qualificados resultará em

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necessidade de menos pessoas para a mesma quantidade de trabalho, e também na geração de uma melhorqualidade de serviço para a função em questão.

Empregados temporários e flexíveis tendem, em geral, a ser menos qualificados do que os empregadospermanentes. Pessoal temporário e flexível só recebem um breve treinamento de novos funcionários, en-quanto os funcionários permanentes se beneficiarão de uma formação muito mais significante ao longodo tempo.

7.5. Satisfação e estresse dos funcionáriosA satisfação do funcionário é o resultado de muitos fatores. O estresse, a remuneração, as instalações ex-clusivas de empregados, a reputação do hotel, o comportamento gerencial (por sua vez fortemente influ-enciado pela satisfação do gerente), todos desempenham papéis importantes.

Quando houver uma lacuna entre o que o funcionário deve fazer e o que vai realmente ser alcançado, osfuncionários sofrerão de estresse. O estresse prolongado tende a reduzir a satisfação do pessoal, que porsua vez, afetam a quantidade e a qualidade do trabalho realizado por cada pessoa.

Funções de apoio

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Capítulo 8. Funções de apoioAs seguintes funções servem de apoio para todas as operações hoteleiras, incluindo hotel e restaurante.

8.1. Compras

A função compras consiste na gestão das compras. Além de determinar os montantes de compra, há algu-mas considerações gerais que você precisa definir.

Você precisa planejar a quantidade de compra de cada item. Os itens incluem bebidas e matérias-primaspara o restaurante e para os consumíveis nos quartos - um termo usado para descrever o material de usodiário nos quartos de hotel (por exemplo, lenços de papel, shampoo etc.). Se o seu plano de compra incluimenos produtos alimentares, bebidas ou outros itens que você precisa para satisfazer a demanda da atualrodada, a sua equipe irá agir proativamente durante a rodada para corrigir a situação. Eles rapidamentefarão mais compras com prazos muito curtos. Estas aquisições adicionais são feitas automaticamente e

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serão suficientes para cobrir a necessidade, mas os custos para estas ações estão significativamente acimada taxa normal por causa do aumento dos custos de logística e outros gastos.

Note que algumas matérias-primas vão estragar ao longo do tempo (consulte o símbolo na parte inferior dafolha de decisão de compras para determinar quais itens estragam). Uma vez que essas matérias só estarãoboas por alguns dias ou menos, elas serão reabastecidas efetivamente com freqüência durante a rodada.Seus contratos com os fornecedores ainda são baseados em entregas de lotes quinzenalmente, de modoque você corre o risco de que materiais vencidos necessitam de nova encomenda, assim como para todosos outros itens de compra. Na prática, no final de cada rodada você perderá todos os itens desperdiçadosno seu inventário em um excesso de 10% de uso.

Observe também que, para simplificar, sua capacidade de armazenamento é considerada praticamenteilimitada.

8.2. Recursos Humanos (RH)A função de RH é uma função de apoio que cuida da formação, remuneração e questões de política deempregados. Você pode ajustar o nível de remuneração geral para os gerentes e para outros empregados.Esta remuneração abrange todos os salários, gratificações e vantagens. Observe que as alterações feitaspor você aplicam-se tanto a empregados permanentes, quanto a todos os outros, pois mesmo que umaparte da remuneração seja fixada por contratos de trabalho ou pela legislação, você poderá ajustar a remu-neração de outros componentes mais livremente. Esta flexibilidade é o resultado de uma longa históriade fornecimento de uma parte relativamente grande da remuneração de seus empregados em vantagens egratificações, com o mínimo de garantias de remuneração de longo prazo.

8.2.1. RecrutamentoO número alvo de funcionários permanentes e temporários para recepção, limpeza e restaurante é deter-minado pela sua equipe. O número de empregados temporários pode alternar livremente entre as rodadas.Para o pessoal permanente, redução de número significa demissões, a menos que, a mesma quantidade defuncionários permanentes estivesse prestes a deixar o hotel de qualquer maneira.

A atratividade do empregador é composta por fatores como satisfação histórica dos funcionários, políticade funcionários temporários e política de compensação. Uma alta atratividade do empregador torna maisfácil atrair mão de obra qualificada, que por sua vez são mais eficientes em fazer seu trabalho. O Efeitoem lucros e perdas é indireto, mas basicamente a atratividade fornece uma maneira de se fazer mais commenos mão de obra, o que diminui custos.

8.3. PlanejamentoA função de planejamento é uma função de apoio que visa gerar projeções numéricas um pouco mais re-alistas para suas receitas e despesas. Esta "função" consiste basicamente em estimativa, intuição e plane-jamento do trabalho realizado pelos gerentes em cada função, como parte das suas funções normais. En-quanto você toma suas decisões por uma rodada, você pode acessar as projeções financeiras gerais para arodada na Barra de Projeções, na parte inferior da exibição online. Você deve usar as projeções para certi-ficar-se de que sua tabela de preços e outras decisões têm uma boa chance de gerar lucros durante a rodada.Observe que há várias estimativas que você precisará fazer, tanto nas projeções quanto em outros lugaresno jogo on-line, para obter projeções o mais exatas possíveis. Estas estimativas incluem especialmente asestimativas de vendas. Muitos itens de custo são mais ou menos conhecidos automaticamente, com basenessas estimativas de vendas, mas algum trabalho manual de estimativa de custos também é necessário.

Lucratividade

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Capítulo 9. LucratividadeO lucro líquido para a equipe é a soma das receitas do hotel e restaurante menos todos os custos. Rentabi-lidade ou alguma figura financeira importante derivada dela é muitas vezes considerada o fator de sucessomais importante para todo o hotel.

9.1. Receitas de operações do hotelA receita de operações do hotel para a rodada é igual ao número de diárias vendidas para o período correntevezes a tarifa de quarto apropriada, além de quaisquer receitas geradas por serviços adicionais para oshóspedes do hotel.

Observe que a receita só é contabilizada quando o cliente realmente visita o hotel, e não quando é feita areserva. Como resultado disto, a receita do quarto para a rodada atual inclui receitas de quartos já reserva-dos para esta rodada em rodadas anteriores. Respectivamente, nem todas as novas reservas feitas duranteesta rodada vão gerar receita para rodada atual. Esta convenção contábil de calendário visa corresponderreceitas com os custos incorridos na geração de receitas. No entanto, mesmo esta convenção tem suaslimitações. Várias despesas não são exatamente alocadas para coincidir com o período da receita - comoos custos de venda e os custos incorridos para melhorar os efeitos de satisfação do cliente a longo prazo.

O número de diárias vendidas para uma rodada em particular é naturalmente limitado pelo número dequartos disponíveis.

9.1.1. Disponibilidade de quartosO número de quartos disponíveis para um determinado período iguala-se ao número total de quartos nohotel menos a soma de quartos vendidos previamente e quotas especiais reservadas aos canais privilegia-dos, se for o caso (uma das decisões em canal negocia tal caso).

Disponibilidade de quartos pode, possivelmente, limitar as vendas quando as tarifas de quarto estão com-parativamente baixas ou durante os períodos de pico.

9.1.2. Receita dos quartosA receita dos quartos é igual ao numero de diárias (estadias) vezes a tarifa apropriada de quarto para cadadiária

9.1.3. Vendas adicionais do hotelAlguns clientes do hotel pagam por serviços adicionais, e não apenas a tarifa de quarto apropriada. Esteresultado apresenta-se nos relatórios como vendas adicionais.

9.2. Custos decorrentes de operações do hotelNo relatório de custos do hotel, estes são listados por funções, que são custos de recepção, custos delimpeza, de manutenção, custos de café da manhã, entre outras despesas. As despesas do hotel vêm demuitas fontes. Existem custos com funcionários, com terceirização, custos de compra e mais alguns outroscustos.

Os custos com funcionários consistem em salários dos empregados, custos indiretos de funcionários, trei-namento e remuneração da administração. Custos com terceirização resultam da terceirização das funções

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de limpeza e manutenção, além do custo do café da manhã, que está listado respectivamente. Note que oscustos do café da manhã estão incluídos nas operações do hotel, e não operações do restaurante, uma vezque este custo é diretamente causado pelas operações do hotel. Uma grande parte dos custos é a comprade alimentos e bebidas para o restaurante, embora algumas compras também sejam necessárias para asoperações do hotel.

Além disso, há um grande número de itens recorrentes de menor custo em cada função combinados paraformar os itens da linha "outros custos variáveis"e "outros custos fixos" nos relatórios. Os custos fixos nãodependem diretamente do volume de clientes, enquanto os custos variáveis dependem. Esses outros custosfixos permanecem relativamente constante de rodada para rodada, como permanecem também os outroscustos variáveis quando considerados em uma base por cliente.

9.3. Receita do restauranteA receita do restaurante consiste em vendas de alimentos e bebidas. Você determina o preço de cada pratoe, infelizmente, os clientes determinam a quantidade de cada prato que você irá vender. Seu menu tambémestá exposto na entrada principal. Se um potencial cliente não achar o seu menu atraente, ele ou ela nãovai nem se preocupar em entrar no restaurante.

Para as bebidas, a simplificação é usada para evitar que você ponha um por um os preços de toda umanumerosa lista de bebidas. Você só determina a margem de preço como uma porcentagem do preço devenda em vez do preço de venda real. Por exemplo, se a margem de bebidas é de 60% para cada 10dólares/euros/outro das bebidas que você vende, o custo de compra dessas bebidas serão de 4 e sua margemé de 6.

9.4. Custos do restauranteExistem essencialmente três blocos de custos no seu negócio de restaurante: custos com funcionários (oscustos do pessoal da cozinha e do refeitório estão respectivamente listados), custos com materiais e outroscustos. Os custos com funcionário consistem em salários de empregados, segurança social e todas as grati-ficações e vantagens, bem como a remuneração do gerente do restaurante. Custos com materiais consistemem todos os custos com alimentos e bebidas, incluindo compras planejadas e quaisquer ordens adicionaisnão planejadas que precisem ser feitas a curto prazo quando acabarem algumas matérias-primas durante arodada. Outros custos incluem o treinamento, marketing, equipamentos etc.

9.5. Custos compartilhadosAlém dos custos atribuídos às operações de hotel ou operações do restaurante, há alguns custos compar-tilhados entre as duas áreas de negócio. Estes incluem a remuneração do gerente do hotel, os custos degestão de compras, outros custos de formação e alguns outros custos fixos operacionais.