chefia_lideranca

8/8/2019 chefia_lideranca

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CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

CENTRO DE FORMAO E APERFEIOAMENTO DE PRAAS

CHEFIA E LIDERANA

Um grupo, sem algum que o conduza torna-se fonte de anarquia, de

desunio e dificilmente chegar a qualquer lugar ou concluir com xito qualquer

trabalho. Sem um chefe, o grupo um corpo sem cabea, que independente da

boa vontade de cada integrante, cujo esforo, inclusive poder ser oposto ao de

outrem, queima esforos desnecessariamente, esforos que poderiam ser

empregados proveitosamente em benefcio do conjunto, bastando que algum do

grupo adotasse a iniciativa de coordenar o empenho comum na direo desejada.

evidente que, quanto maior o desafio no grupo, quanto mais especfico

for, maiores sero as exigncias para os componentes do grupo e, portanto

maiores e melhores qualificaes sero requeridas do seu chefe.

Quando abordamos a figura do chefe, como sendo aquele que deve

interpretar, defender e realizar uma tarefa, frente de um grupo, devemos

entender sobre a autoridade daquele que o portador do direito de exercer um

papel proeminente na conduo do seu grupo.

Contudo, se o exerccio coloca em destaque, tal honra acompanhada pelo

nus da responsabilidade, o que exige da autoridade um nvel de compreenso

quanto aos seus direitos e deveres.

O exerccio da chefia uma prerrogativa de um cargo, muitas vezes

independe da capacidade de seu detentor, visto que o direito de comandar ummandato recebido legalmente. Porm, claro que um chefe no cumprir bem o

seu papel, a no ser que desenvolva em si prprio, as qualidades que o tornar

um indivduo digno do seu ttulo; que o tornar um lder.

Em resumo, chefiar simplesmente, fazer um grupo funcionar para que

sejam atingidos determinados objetivos. Enquanto, que liderar, mais do que isso,

a habilidade de exercer influncia e ser influenciado pelo grupo, atravs de um


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processo de relaes interpessoais adequadas para a consecuo de um ou mais

objetivos comuns a todos os participantes. Liderar engajar-se em um ato que

inicia uma estrutura nas interaes como parte do processo de solucionar um

problema mtuo.

Poder e Autoridade segundo MaxWeber:

PODER: a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa

de sua posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse no o fazer.

AUTORIDADE: a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o

que voc quer por causa de sua influncia pessoal.

CONCEITOS DE LIDERANA:

A palavra lder veio do antigo germnico lad, caminho. Um ladan, ou lder, eraaquele que mostrava o caminho.Era o guia, que conduzia caminhantes de um povoado a outro. Sua principalresponsabilidade, durante a caminhada, era cuidar de todos e de cada um.

Liderana o processo pelo qual se motiva e ajuda a trabalhar os outros,com entusiasmo para atingir seus objetivos. o fator humano que ajudaum grupo a identificar o caminho a seguir, motivando-o para alcanar suasmetas. (DAVIS e NETSON, 1991);

A Liderana Militar a arte de influir nos soldados para que cumprammisses designadas s suas unidades (Military Review, 1993);

A Liderana em todos os nveis a base do treinamento realista eagressivo, na qual resulta numa equipe com alto grau de disposio queestimula os soldados a trabalharem sob circunstncias difceis e de perigopara vencer os adversrios. (King, 1993);

Liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharementusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo

para o bem comum. (James Hunter, 2004).

Modelo de Liderana


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James Hunter em O Monge e o Executivo

ESTILOS DE LIDERANA:

Lderes Ressonantes

O lder ressonante emptico e expressa esse sentimento ao grupo. Esse tipo deressonncia refora a sincronia da equipe fazendo com que as pessoas sintam-secompreendidas (valorizadas) e compromissadas com suas atividades profissionaiscompartilhando idias, aprendendo uns com os outros, tomando decises de maneiracolaborativa.

Exemplos de lderes ressonantes:

VisionrioConselheiroAgregadorEmpreendedorDemocrticoCarismticoServidor

Lderes Dissonantes

O lder dissonante no s desprovido de empatia, como no transmite confiana nosatos e nas palavras que professa, visa benefcio prprio e no coletivo. Pode parecer

eficaz em curto prazo, mas suas atitudes desmentem seu aparente sucesso. Esse lderressoa exclusivamente o lado negativo do aspecto emocional, estimulando o lado negativodo conflito e, mais cedo ou mais tarde acaba por contagiar e exaurir as pessoas, gerando

conflitos ingerenciveis.Um exemplo de lderes dissonantes so os chefes com os quais todos tm horror detrabalhar e resistem em trocar idias ou despachar o expediente.

LIDERANA

AUTORIDADE

SERVIO E SACRIFCIO

AMOR

VONTADE


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Exemplos de lderes dissonantes:

AgressivoDespticoAutocrticoArrogante

O lder deve preocupar-se com aquilo que faz e o que diz,pois ter forte impacto sobre seus subordinados.

FUNES DA LIDERANA

"A funo bsica dos lderes consiste em imprimir em seus liderados um sentimento

positivo. Isso acontece quando o lder cria ressonncia - um reservatrio de positividade que liberta

o melhor que h em cada um. Em sua essncia, pois, a misso bsica da liderana de cunho

emocional". Daniel Goleman

O poder da Inteligncia Emocional a experincia de liderar com

sensibilidade e eficcia.Ao longo da histria e em diferentes culturas, o lder de qualquer

agrupamento humano sempre foi aquele a quem os demais recorrem em busca de

conforto e clareza diante de incertezas, do perigo ou na realizao de algum

trabalho.

Na organizao moderna, essa tarefa emocional continua sendo a principal

das muitas funes da liderana; a competncia relativa inteligncia emocional,

ou seja, como os lderes lidam consigo prprio e com seus relacionamentos.Em conseqncia, uma das tarefas do lder na organizao canalizar as

emoes do grupo numa direo positiva e fiel aos objetivos comuns de seus

membros e retirar os nevoeiros produzidos pelas emoes txicas ocasionando

rudos na comunicao e desequilbrio nas relaes interpessoais.

Se as pessoas forem impelidas para o lado do entusiasmo, o desempenho

aumentar.

Se forem incitadas ao rancor e ansiedade extremada, perdero o rumo do


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desempenho produtivo.

A capacidade do lder de administrar conflitos e direcionar os sentimentos

de modo a ajudar o grupo a cumprir suas metas depende de seu nvel de

equilbrio emocional.

"Os grandes lderes nos mobilizam. Inflamam nossa paixo e inspiram omelhor dentro de ns. Quando tentamos explicar a causa de tamanha eficcia,

pensamos em estratgia, viso ou idias poderosas. Na realidade, porm eles

atuam em um nvel mais fundamental: os grandes lderes agem por meio das

emoes".

O lder tem a grande responsabilidade de motivar e estimular a equipe. Para isso, ele

deve ter conscincia da importncia de uma comunicao eficaz, deve desenvolver sua

capacidade de lidar com as adversidades, saber argumentar e ter boa estratgia de

negociao.

QUALIDADES DE LIDERANA

1. Entusiasmo Voc consegue pensar em algum lder que no tenha entusiasmo? difcil, no?

2. Integridade Essa a qualidade que faz com que as pessoas acreditem em voc. Econfiana essencial em todos os relacionamentos humanos, sejam profissionais oupessoais. Integridade significa tanto inteireza pessoal quanto adeso a valores externosa voc, principalmente bondade e sinceridade.

3. Imparcialidade Lderes eficientes tratam indivduos diferentemente, porm, de formaigualitria. Eles no tm favoritos. So imparciais ao darem recompensas ou penalidadespelo rendimento.

4. Firmeza Muitas vezes os lderes so pessoas exigentes, sendo incmodo t-los porperto pelo fato de seus padres serem muito elevados. Eles so obstinados e persistentes.Lderes querem ser respeitados, mas no necessariamente populares.

5. Zelo A insensibilidade no leva a bons lderes. A liderana envolve o corao, assimcomo a mente. Gostar do que voc faz e importar-se com as pessoas igualmenteessencial.

6. Confiana essencial. As pessoas sentem a sua presena, e, portanto, odesenvolvimento de autoconfiana sempre anterior ao exerccio da liderana. Mas nose permita que a autoconfiana seja excessiva, atitude que o primeiro passo para ocaminho da arrogncia.

7. Humildade Uma qualidade prpria dos grandes lderes. O oposto da humildade aarrogncia. Os sinais de um bom lder so o desejo de ouvir as pessoas e a ausncia deegocentrismo.

Podemos citar ainda entre ouras tantas qualidades o Comprometimento,


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Altrusmo, Abnegao , Bom ouvinte, Iniciativa, Ambio,Empatia, Maturidade, Sociabilidade, Bom senso, Conhecimento

OBS: Fundamentalmente o lder precisa gostar de PESSOAS.

CONCEITO DE CHEFIA:

aquele que tem a tarefa de fazer funcionar o pessoal, ou de tomardeliberaes e incorpor-los em ordens e instrues gerais especficas.Chefiar e assumir a responsabilidade pelo resultado final da atividade de

vrias pessoas que operam em conjunto.

TIPOS DE CHEFIA

Democrtica ou persuasiva.

aquela cuja autoridade emana do seu exemplo, da sua habilidade, da suacapacidade e se alicera no elevado padro de disciplina e eficincia, que exigede si e de seus subordinados.

Autoritria

predominantemente desptica. aquele que insiste na obedincia cegacom completa subordinao sua vontade; qualquer crtica ou indagao lheparecer insolente e perigosa. Busca uma obedincia imposta por no tercapacidade de discuti-la.

Liberal ou laissez-faire:

aquele que se limita a fazer o que o grupo pretende. Em geral umapessoa muita insegura, que tem receio de assumir responsabilidades; no dinstruo nenhuma, cada um de seus subordinados faz o que quer, a confuso completa.


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Carismtica:

o dom natural de liderar. O grupo funciona submisso s suas idias.

Paternalista:

o protetor, mas no inspirador como o democrtico. O grupo nodesenvolve a livre iniciativa.

CHEFIA MILITAR:

a arte de influenciar e conduzir homens a um determinado objetivoobtendo sua obedincia, confiana, respeito e leal cooperao.

A chefia militar em essncia, o prprio exerccio do comando.O objetivo fazer da Corporao uma organizao capaz de cumprir

fielmente qualquer misso e em condies de agir convenientemente, mesmo naausncia de ordens.

Comando a autoridade que o militar exerce legalmente sobre seus

subordinados, em virtude do posto, graduao ou funo.

CHEFE: Tem a viso de que LDER: Tem a viso de queAdministra recursos humanos Lidera pessoasTem todo o poder Tem competnciaConflitos so aborrecimentos Conflitos so liesCrises so riscos Crises so oportunidadesPessoas trabalham por dinheiro Pessoas tambm trabalham por dinheiroTem subordinados Tem parceiros

Manda OrientaAmedronta EntusiasmaDiz: V! Diz: Vamos!Baseia-se no poder Baseia-se na cooperaoProcura culpado Assume responsabilidadeFaz mistrio ComunicaFiscaliza AcompanhaPromete e no cumpre Nunca promete o que no pode cumprir


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LIDERANA E COMUNICAO

Comunicao a capacidade de transmitir e expressar idias, feedback,pensamentos, imagens, emoes e informaes de modo a gerar no outro ummotivo para a ao.Em geral, as pessoas do maior importncia transmisso de idias porque atravs dela que informamos, ensinamos e pensamos. No entanto, a base paraum bom relacionamento interpessoal est em saber comunicar emoes esentimentos.Cada vez mais a busca da excelncia nas comunicaes um desafio para quem

pretende atingir um alto nvel de profissionalismo.Em um mundo competitivo, onde um bom marketing pessoal pode ser a senhapara o sucesso, h necessidade da competncia tcnica, aliada s competnciascomportamentais e emocionais, que incluem relaes interpessoais maisenriquecedoras e sustentveis.

Objetivo da mensagem: Se fazer entender

A COMUNICAO EFICAZ FORTALECE O RELACIONAMENTOINTERPESSOAL E PORTANTO, FACILITA A ATUAO DO LDER

Para uma boa comunicao interpessoal, necessrio compreender algunscomponentes crticos que distinguem claramente os bons dos mauscomunicadores.

So eles:

1- AUTO-IMAGEM OU AUTOCONCEITOUm dos componentes mais importantes que afeta a comunicao entre aspessoas a sua auto-imagem, ou seja, a imagem que tem de si mesma e dassituaes que vivenciam.

Cada um tem um conceito de si mesmo: quem , o que faz, o que representa, o


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que valoriza e no que acredita. E tem valores que atravs dos quais ele percebe,ouve, avalia e compreende todas as coisas.A auto-imagem o seu filtro individual frente ao mundo que o cerca; econseqentemente afeta a maneira como este se comunica com os outros.

2- SABER OUVIRO ato de ouvir, naturalmente algo muito mais complicado do que se pensa. Oouvinte eficaz no s escuta as palavras em si, como tambm seus significadossubjacentes. Ele capaz de ouvir nas entrelinhas, ou seja, aquilo que no ditopor palavras, aquilo que se expressa silenciosamente.Ele interage com o interlocutor no sentido de desenvolver os significados e chegar compreenso.Escutar, sabendo ouvir, uma aptido que mantm as relaes interpessoaismais prximas.3- CLAREZA DE EXPRESSOOuvir de forma eficaz uma habilidade necessria e negligenciada na

comunicao, porm muitas pessoas consideram igualmente difcil dizer aquiloque querem, pensam ou sentem.Freqentemente as pessoas presumem simplesmente que o outro compreende asua mensagem, mesmo que sejam descuidadas ou confusas em sua fala. Estasuposio uma das maiores barreiras para a comunicao.

4- CAPACIDADE PARA LIDAR COM SENTIMENTOS DE CONTRARIEDADENormalmente as pessoas no tm capacidade para lidar com sentimentos decontrariedade, ocasionando grandes curtos-circuitos na comunicao. Evitamconfrontos por temerem os conflitos nas relaes interpessoais.

Expor as emoes mesmo negativas no significa destruir relaes.

5- TRANSPARNCIAA capacidade de falar francamente a respeito de si mesmo necessria comunicao eficaz. Uma pessoa no pode ter boa comunicao com outra sembuscar a transparncia nas comunicaes.Este processo recproco.O comunicador eficaz aquele que consegue criar um clima de confiana em quea abertura recproca pode florescer. Confiana gera confiana.Se numa equipe de trabalho os sentimentos dos membros so claros e positivos

(se existir simpatia, empatia e respeito mtuo, por exemplo), os relacionamentostendem a ser produtivo, gerando participao, cooperao e envolvimento.No entanto, se os sentimentos forem negativos (se existir antipatia, rejeio,medo, insegurana, por exemplo) os relacionamentos tendem a ser improdutivos,gerando afastamento, rivalidade e agresso fsica e/ou verbal.

Utilize as tcnicas: CCFF Compreenso, correo, flexibilidade e franqueza; BBB Bom humor, bom senso e boa vontade.

ZIG-ZAG DA COMUNICAO = RUDOS NA COMUNICAO


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O que queria dizer O que ainda no foi dito

O que foi dito Ainda no foi ouvido

O ouvido Ainda no foi compreendido

O compreendido Ainda no foi aprovado

O aprovado Ainda no foi aplicado

O aplicado Ainda no foi continuado

Os rudos na comunicao podem prejudicar o processo da comunicao eo relacionamento interpessoal.

TIPOS DE COMUNICAO

A LINGUAGEM DO CORPO

At 90% do contedo de uma mensagem transmitido atravs do corpo. Rugas na testa ateno. Olhos permitem contato ou controle. Nariz Superioridade ou Submisso. Canto da boca

- Levantado Satisfao- Horizontal Indiferena

- Baixo Insatisfao Quanto mais prximo e mais aberto, mais chances de persuadir.

SABER OUVIR

A comunicao, em geral, consiste:

45% Saber ouvir 16% ler 30% em falar

9% em escrever

Outras questes importantes:

Saber perguntar Saber persuadir

COMUNICAO VERBAL - Oral ou Escrita (atravs de palavras escritas ou

faladas)


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COMUNICAO NO VERBAL - Expresso corporal e facial (atravs dos gestose das atitudes, ou mesmo atravs do silncio).

A expresso corporal demonstra nitidamente as experincias vividas pelaspessoas, sejam pelo comportamento, gestos, posturas ou pelas alteraes

fisiolgicas (suor, tremor, empalhecimento ou ruborizao).A eficincia da comunicao passa pela coerncia e harmonia entre o que estsendo dito e o gestual.

COMUNICAO EM EQUIPE - Ns somos do tamanho da comunicao que

conseguimos estabelecer no meio em que atuamos. Ter a coragem para se

comunicar estar disponvel ao contato social.O sucesso do funcionamento de uma equipe ou um grupo est diretamente ligado

com a eficcia da comunicao entre seus membros.

No basta falar bem, utilizando corretamente as regras gramaticais. H

necessidade de muito mais! preciso mobilizar nossos recursos internos e

externos para facilitar a arte do dilogo, que no um simples despejar de

palavras, ir ao encontro, abster-se de julgamentos precipitados, dando

chances para a troca democrtica de idias, propiciando um clima de confiana e

bem estar, utilizando a empatia na busca do processo de sinergia.

Ter conscincia dessa imagem social faz parte da ao corajosa de quem busca

uma comunicao plena.

MOTIVAO HUMANA

CONCEITOS:

A importncia da motivao e a compreenso do seu papel no

comportamento humano podem ser estudadas atravs das diversas teorias e

abordagens que se desenvolveram durante anos de estudos psicolgicos.

Em resumo, a motivao orienta e direciona o comportamento, a fora

que atua por trs de nossas necessidades bsicas - fome, sede e sexo, por

exemplo. E tambm a fora que vai atuar por trs das nossas outras

necessidades, as psicossociais.


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. No incio do sculo XX, por influncia da teoria evolucionista de Charles

Darwin, tornou-se comum classificar todos os tipos de comportamentos como

instintivos. Desta forma, os estudiosos no assunto perceberam que esta teoria no

explicava o comportamento humano, pelo contrrio, os rotulava apenas.

A Teoria dos Instintos nos revela que para se qualificar como instinto, umcomportamento complexo deve ter um padro fixo numa espcie e no ser

adquirido. Essa definio poderia ser coerente para algumas espcies, mas no a

espcie humana.

O comportamento humano apresenta, na verdade, poucas caractersticas

inatas porque a maioria das reaes comportamentais do homem tem origem nos

anseios psicolgicos e, alm disso, adquirida durante sua vida.

Logo, compreendeu-se que a Teoria dos Instintos no pode explicar os

motivos humanos que levam o homem a se comportar em seu meio ambiente.

Uma vez derrubada essa teoria para explicar a motivao, uma outra teoria

se fortalece e vem substitu-Ia A Teoria da Reduo dos Impulsos. Ela procura

explicar a idia de que a necessidade fisiolgica cria um estado psicolgico que

impulsiona o organismo a reduzir a necessidade. a busca da homeostase, ou

seja, o equilbrio do organismo.

Por exemplo: Comendo ou bebendo saciaremos a fome ou a sede.

No somos apenas impulsionados a reduzir nossas necessidades internas,

mas tambm a reagir aos incentivos externos que nos atraem ou repelem -

estmulos positivos e negativos.

Por exemplo: Quando se sente sede, esta necessidade fisiolgica interior

nos leva a procurar algo para beber, mas reagimos aos incentivos externos

quando escolhemos, por exemplo, um refrigerante gostoso ou um suco, no

lugar da gua.

Ento, um impulso pode nos levar a reduzir nossas necessidades internas,energizando e orientando nosso comportamento. Tambm os incentivos externos

funcionam como estmulos positivos ou negativos para este comportamento.

No entanto, a teoria dos impulsos nos diz que alguns comportamentos

motivados, em vez de reduzirem uma necessidade fisiolgica ou atenuarem a

tenso, aumentam a excitao. Com o excesso de estimulao, acabamos nos

sentindo estressados e procuramos uma maneira de diminuir a excitao.

Por exemplo: O BM faz o curso de aperfeioamento de Sargento para


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atender as necessidades e incentivos externos, com isso busca caminhos

que atravs de estmulos o direciona ao crescimento na sua carreira - pelo

dinheiro, pela segurana, pela auto-estima, pela realizao pessoal e tantos

outros motivos que possam estar presentes.

A HIERARQUI DAS NECESSIDADES DE ABRAHAM MASLOW

PIRMIDE

Segundo Abraham Maslow, dentro de todo ser humano existe umahierarquia de necessidades (veja pirmide acima). As primeiras trs sonecessidades da carncia, porque devem ser satisfeitas para que os indivduos sesintam saudveis e seguros. As duas ltimas so as necessidades do crescimentoporque esto relacionadas ao desenvolvimento e realizao do potencial decada pessoa. medida que cada uma dessas necessidades substancialmentesatisfeita, a necessidade imediatamente superior se torna dominante.

Necessidades fisiolgicas Esto relacionadas s necessidades bsicas.Fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades de sobrevivncia.

Necessidade de segurana Est relacionada tambm a aquisio de bens

materiais; pode haver uma necessidade de auto expressar-se atravs dosbens. Segurana, estabilidade e proteo contra danos fsicos e emocionais.

REALIZAOPESSOAL

ESTIMA

AMOR/RELACIONAMENTO

SEGURANA

FISIOLOGIA


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Necessidade de pertencimento/afiliao Necessidades que as pessoastm de unirem-se uns aos outros e identificar-se com um grupodeterminado. Os vnculos sociais e a cooperao em grupos tambmpossibilitam o aumento do ndice de sobrevivncia no mundo. Interao social,afeio, companheirismo e amizade.

Necessidade de aceitao social Muito do nosso comportamento socialvisa a aumentar nossa afiliao, nossa aceitao e incluso social. Paraconquistar amizades e estimas, controlamos nosso comportamento, naesperana de criar as impresses certas. Auto-respeito, amor prprio,autonomia, realizao, status, reconhecimento e considerao.

Necessidade de poder Necessidade de dirigir outras pessoas. Estrelacionada com o desejo de aquisio, realizao e conquistas para a auto-realizao. Crescimento e auto-satisfao.

ASPECTOS FISIOLGICOS, PSICOLGICOS E DE REALIZAO NA MOTIVAO:

Aspectos fisiolgicos:

A fome, no homem, por exemplo, vemos refletida a

interao da fisiologia (do organismo) e da aprendizagem. No entanto, h mais do

que isso na fome, pois h pessoas que reagem mais as sugestes externas de

comida, enquanto outras sofrem de distrbios alimentares (anorexia, bulimia).

O homem quando est sobre privao alimentar sofre efeitos significativos

demonstrando-se aptico e alienado. A fome excessiva durante a infncia pode

lesionar e dificultar o amadurecimento do sistema nervoso, causando danos

irreparveis; assim como durante o perodo embrionrio fatalmente dificultar a

formao saudvel do sistema nervoso central.

As mudanas na qumica do organismo tambm afetam a fome, a sede, o

sexo e as preferncias de gosto. As emoes so capazes de alterar a fisiologia

do corpo.

Por exemplo: As pessoas ansiosas no perdem a sensao de fomedepois das refeies. Normalmente precisam de alimentos doces ou ricos em

carboidratos, para aumentar o nvel de serotonina, um neurotransmissor que tem

efeitos calmantes.

As pessoas extremamente ansiosas normalmente sofrem de ejaculao

precoce.

O sexo tem um motivo de base fisiolgica, mas mais afetado pela

aprendizagem e pelos valores pessoais.


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Na maioria dos mamferos, a natureza sincroniza o sexo com a fertilidade

de maneira impecvel. A fmea se torna sexualmente receptiva "no cio" quando

a produo do hormnio feminino estrognio atinge o auge na ovulao. Os

hormnios no controlam da mesma maneira o comportamento sexual humano,

que respondem muito mais por estmulos e incentivos externos.

Aspectos psicolgicos:

A ansiedade de comer estimula o estado fisiolgico - qumica do corpo

que atrado pelas reaes adquiridas por incentivos externos.

Os incentivos externos, as preferncias tambm so determinadas pelacultura.

Por exemplo: Os Hindus no tocam em carne de vaca, mesmo que passem

fome.

As emoes, entre elas, a raiva, o amor, a insegurana, o medo, a

vergonha e especialmente a auto-estima, so um dos grandes motivos

psicolgicos que afetam o comportamento humano.

O homem posto sobre privao alimentar sofre de super excitao com

relao comida; uma vez obcecado, conversa, sonha, l e guarda tudo a

respeito. Enquanto isso vai perdendo o interesse por outras atividades sociais.

A psicologia da motivao sexual procura descrever e explicar os

comportamentos sexualmente motivados e tratar os distrbios sexuais.

A biologia nos informa que "os hormnios sexuais tem dois efeitos:

controlam o desenvolvimento das caractersticas sexuais masculinas e femininas e

(especialmente em animais no humanos) ativam o comportamento sexual".

Logo, a interao entre hormnios (testosterona e estrognio) e os

estmulos psicolgicos para a motivao sexual so indispensveis para o

comportamento sexual humano.

Por exemplo: O homem no atrado pelos estmulos fisiolgicos da

mulher, o cio; mas sim, pelos incentivos externos, o jeito do corpo, o rosto, o

charme, etc.

Aspectos de realizao:


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Com as necessidades bsicas atendidas, os seres humanos tambm

sentem se motivados, em graus variados, a demonstrar competncia e a alcanar

objetivos, como foi demonstrado acima.

H motivos que parecem no satisfazer qualquer necessidade fsica.

Por exemplo: Quanto mais dinheiro tem, mais quer ganhar.Quanto mais realizamos, mais queremos realizar.

As pessoas com forte necessidade de realizao so mais persistentes. Em

contraste, que no apresentam essa necessidade, no persistem nos seus

objetivos. Pessoas que foram motivadas quando crianas na maioria das vezes

tiveram pais que estimulavam sua independncia desde cedo, com elogios e

recompensas por seus sucessos. Com isso aprendem a associar realizao com

emoes positivas e a prpria competncia e esforo.

MOTIVAO INTRNSECA E EXTRNSECA:

Em qualquer situao da vida do homem, haver sempre dois tipos demotivao para a realizao de uma tarefa: A Motivao Intrnseca e aMotivao Extrnseca.

A motivao intrnseca o desejo de ser eficiente e de desempenhar umcomportamento por si mesmo. As pessoas com motivao intrnseca encaram otrabalho ou a diverso com prazer e interesse.

A motivao intrnseca estimula a realizao.

Como despertar a motivao intrnseca?

Evitando sufocar o senso de autodeterminao das pessoas comrecompensas extrnsecas de forma exagerada. Recompensas exageradasprejudicam o interesse intrnseco.

A motivao extrnseca procurar recompensas externas e evitarpunies.

Um lder estar sempre preocupado em comandar atendendo a realizaodo trabalho e a satisfao das pessoas de maneira tal que aumente a motivao.

Os lderes eficientes cultivam a motivao intrnseca, prestam ateno smotivaes das pessoas, fixam objetivos e escolhem um estilo de lideranaapropriada para cada grupo.

As recompensas extrnsecas podem ser utilizadas para determinar oscomportamentos, como ex:

Para controlar "Se fizer isso, ganhar aquilo....


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"Caso quebre esse galho pra mim, lhe facilitarei em....

Parainformar ou reforar "Foi sensacional... parabns."Voc realmente muito bom no que faz.

CICLO MOTIVACIONAL:

Aspectos importantes: Um estmulo direciona uma necessidade motivando para a obteno de

algum objetivo; O comportamento apresentado voltado para alcanar o objetivo; A realizao do objetivo propriamente dita; Novos estmulos surgem para motivar o comportamento humano e

moviment-los para novas realizaes.

Atuao dos motivos podem:

Cooperar: Um estmulo pode cooperar com outros estmulos motivando oindivduo a buscar novas e maiores realizaes.

Por exemplo: Um homem pode trabalhar para ganhar dinheiro (motivo).Com que objetivo? Para comprar o que deseja ou porque precisa sustentar suafamlia.

Conflitar: O conflito um processo natural, comum a todas as sociedades egrupos. As emoes podem influenciar o comportamento motivacional doindivduo dificultando a busca da realizao dos objetivos.

Por exemplo: Um homem pode querer encontrar um novo emprego paraganhar mais dinheiro (motivo). Para que? Para ter uma vida mais tranqila. Noentanto, ele tem medo de fracassar e da responsabilidade que assumir.

O conflito pode servir como um dos motores do desenvolvimento pessoal eda evoluo social, gerando oportunidades para aprender a partir dele e para seadaptar as diferenas e diversidades que caracterizam a sociedade.

TIPOS DE MOTIVAO

Consciente: a motivao que voc sabe e entende que est lhe impulsionando

para agir.

Inconsciente: Voc no sabe, no compreende o que o leva a agir.

Em longo prazo: caracteriza-se pela persistncia em realizar objetivos queesto no futuro mais distante, longe de serem alcanados; uma das dificuldades vencer as resistncias iniciais e dispor de energia para alcan-los.

Em curto prazo: caracteriza-se pela inteno em vencer os empecilhosque freqentem ente surgem no caminho. Esse comportamento ajuda a estarperiodicamente motivado. A pessoa administra melhor sua tarefa e encontra

energia suficiente para "derrubar os muros". Cada etapa vencida traz a


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experincia e o sentimento de vitria, conseqentemente refora a motivao emlongo prazo, deixando os objetivos cada vez mais prximos - o que antes erapercebido como distante e at inalcanvel.

Por exemplo: O mtodo utilizado pelos Annimos (AA, NA, etc.).

FRUSTRAO E MOTIVAO

Nem sempre a satisfao das necessidades obtida. Pode existir alguma

barreira ou obstculo ao alcance da satisfao de alguma necessidade.

Toda vez que alguma satisfao bloqueada por alguma barreira, ocorre a

frustrao. Havendo frustrao a tenso existente no liberada por meio de

descarga provocada pela satisfao. Essa tenso acumulada no organismo

mantm o estado de desequilbrio.

O CICLO MOTIVACIONAL pode ter outra soluo alm da satisfao da

necessidade ou da frustrao, a COMPENSAO ou TRANSFERNCIA.

Ocorre a compensao (ou transferncia) quando o indivduo tenta

satisfazer alguma necessidade impossvel de ser satisfeita por meio da satisfao

de outra necessidade complementar ou substitutiva

A fome s se satisfaz com alimentao, a sede somente com a ingesto de

lquidos, se estes so os motivos a serem satisfeitos. Para as necessidades

psicolgicas e de auto-realizao os objetivos so mais flexveis e possibilitam

transferncia e compensaes.A necessidade de prestgio, por exemplo, pode ser satisfeita pela preeminncia

social, sucesso profissional, poder do dinheiro ou ainda pela conduta atltica.

Toda necessidade no satisfeita motivadora de comportamento, porm,

quando uma necessidade no satisfeita dentro de algum tempo razovel, ela

passa a ser um motivo frustrado.

MOTIVANDO EQUIPES

Para mostrar uma equipe importante que o lder avalie as motivaes doseu pessoal e possa ajustar a eles seu estilo administrativo:

Desafie os subordinados que valorizam a realizao a tentar coisasnovas e a demonstrar excelncia. D aos que valorizam oreconhecimento a ateno que desejam.

Coloque os que valorizam a afiliao numa unidade que tenha umsentimento de famlia e na qual as decises sejam compartilhadas.

Motive os que valorizam o poder com competio e oportunidade para

um sucesso triunfante.


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Iniciativas diferentes para pessoas diferentes, mas para cada uma, uma

maneira de motivar.

importante observar que objetivos definidos, especficos, servem para

orientar a ateno, promover o esforo e estimular estratgias criativas.

Quando as pessoas da equipe encontram um objetivo razovel, o fato dealcan-lo ou no tem um impacto na prpria auto-avaliao. Ou seja, para

motivar o aumento da produtividade, os lderes eficientes trabalham com as

pessoas para definir objetivos explcitos e obter compromisso, fornecendo depois

feedback (retorno) sobre o trabalho.

Moral um conceito abstrato, intangvel, porm perfeitamente perceptvel.

O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental

provocada pela satisfao ou no-satisfao das necessidades dos indivduos.

Como o moral est intimamente relacionado com o estado motivacional, na

medida em que as necessidades dos indivduos so satisfeitas pela organizao.

ocorre uma elevao do moral, enquanto, na medida em que as necessidades dos

indivduos so frustradas pela organizao, ocorre um abaixamento do moral.

Via de regra quando o moral est elevado porque as necessidades

individuais encontram meios e condies de satisfao.

Quando o moral est baixo porque as necessidades individuais encontram

barreiras Internas ou externas que Impedem sua satisfao e provocam a

frustrao.

Moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse. Identificao,

aceitao fcil, entusiasmo e impulso positivo em relao ao trabalho e

geralmente em paralelo a uma diminuio dos problemas de superviso e

disciplina.

O moral elevado desenvolve a colaborao, se apia em uma base

psicolgica onde predomina o desejo de pertencer e a satisfao de trabalhar emgrupo.

Depende invariavelmente do clima de relaes humanas que se desenvolve

dentro de uma organizao, principalmente quando a organizao formal permite

um adequado entrosamento com a organizao informal, bem como quando as

comunicaes so de boa qualidade e o nvel de superviso satisfatrio.

DINMICA DE GRUPO


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A vida moderna tem exigido das pessoas freqente participao grupal, seja

no ambiente da famlia, da escola, da empresa ou nas diversas atividades do ser

humano. Ao mesmo tempo a educao tradicional, da qual somos produto, de

forma geral, estimula o desempenho individual, prejudicando a carreira doindivduo, pois a maioria das empresas procura um outro perfil profissional.

Saber conviver em grupo, e mais do que isso, ser capaz de mobilizar os

esforos das pessoas para um trabalho em grupo, num clima de abertura,

honestidade e confiana uma das habilidades mais requisitadas ao profissional

contemporneo, independente de sua formao acadmica.

UM POUCO DE HISTRIA

Um dos precursores da utilizao de dinmicas foi Kurt Lewin, psiclogo

social alemo, que desenvolveu nos Estados Unidos pesquisas no comportamento

humano de pequenos grupos, como estudantes, escoteiros e emigrantes. Seu

interesse centrou-se em pequenos grupos, analisando as variaes de coeso,

padres, motivao, participao, processo decisrio, produtividade, preconceitos,

tenses e formas de coordenar um grupo.

Quando Kurt Lewin utilizou a expresso dinmica, tinha como objetivo

pesquisar os grupos e comprovar que as pessoas podem adquirir comportamentos

novos atravs da deciso em grupo, em substituio aos mtodos tradicionais.

A expresso Dinmica de Grupo surgiu pela primeira vez num artigo

publicado por Lewin, em 1944, onde tratava da relao entre teoria e prtica em

psicologia social. Afirmava que para se trabalhar com grupos preciso conhecer a

natureza e funcionamento dos grupos bem como a relao indivduo com grupo edo grupo com a sociedade.

Lewin tambm atentou para as barreiras culturais e as estruturas de poder

que estamos envolvidos. Para ele, o indivduo dinamicamente um sistema

relativamente fechado, e se abre pela reciprocidade com o meio.

Dynamis uma palavra grega que significa fora, energia, ao.

O GRUPO


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O grupo surgiu pela necessidade de o homem viver em contato com os

outros homens. Nesta relao homem / homem, vrios fenmenos esto presente;

comunicao, percepo, afeio, liderana, integrao, normas e outros.

medida que ns nos observamos na relao Eu/Outro surge uma amplitude de

caminhos para nosso conhecimento e orientao.

Cada um passa a ser um espelho que reflete atitudes e d retorno ao outro,

atravs do feedback. Para encontrarmos maior crescimento, a disponibilidade em

aprender se faz necessria. O que seria essa disponibilidade em aprender?

S aprendemos aquilo que queremos e quando queremos.

Nas relaes humanas, nada mais importante do que nossa motivao

em estar com outro, participar na coordenao de caminhos ou metas a alcanar.

Um fato merecedor de nossa ateno que o homem necessita viver com

outros homens, pela sua prpria natureza social, mas ainda no se harmonizou

nessa relao.

Lewin considerou o grupo como o terreno sobre o qual o indivduo se

sustenta e se satisfaz. Um instrumento para satisfao das necessidades fsicas,

econmicas, polticas, sociais, etc.

O ENCONTRO COM O OUTRO

Como possvel que essa necessidade do encontro seja muitas vezes

reprimida, por receio, medo, ansiedade, competio, nas relaes homem-

homem? Como podemos nos conhecer, se corremos lguas do nosso

semelhante? Que referncia teremos se vivermos nesse afastamento? Quem

somos ns sem o outro?Muitas questes podem e devem ser levantadas, para o nosso

conhecimento como pessoa, que necessita como condio bsica, de relacionar-

se com o mundo.

A primeira etapa na percepo de uma pessoa formar uma impresso

acerca de outrem. Atravs dessa impresso, dirigimos o nosso comportamento

interpessoal.

A nossa conduta em relao a ela depende, pois, da experincia que


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tivemos com ela. Como ela se demonstrou na relao conosco. O comportamento

(atitude, conduta) das pessoas o que nos leva a perceb-las e julg-las.

bom lembrar, contudo, que todos ns temos pontos cegos na percepo

e atalhos no modo de pensar, o que causa uma imagem distorcida da realidade

e imprecisa das pessoas que nos cercam.Assim, o percebedor antes de compreender o outro, encaixa-o, rotula-o,

atravs de um esteretipo, e por causa desse julgamento congelado passa a

interagir deturpadamente com o outro.

Desta forma, por conta destas possveis percepes distorcidas, devemos

no trato com o outro, sermos claros, fiis as nossas prprias idias, e

principalmente nos policiarmos quanto o nosso temperamento e aes

impensadas.

Viver em comum exige, de modo geral, uma constante reviso de nosso

comportamento. Isto pode ser feito atravs de uma auto-anlise, pois s assim

corrigiremos certas atitudes e evitaremos certas reaes. Para o indivduo viver

em sociedade precisa de um aprendizado, treinamento e naturalmente conhecer

seu grupo e todos os fatos de ordem psicolgica que possa garantir sua

permanncia neste mesmo grupo. importante observar, sobretudo, que

devemos ser coerentes com ns mesmos.

Os indivduos que nos cercam determinam o que fazemos e o que somos.

Cada grupo apresenta exigncias diferentes, necessidades distintas, cada

indivduo resiste de um modo diferente s presses coletivas.

O grupo influencia cada indivduo, assim como cada indivduo influencia o

grupo.

Todo grupo apresenta normais e funes que devem interagir com os

indivduos (membros) para o desenvolvimento social e cultural correspondente.

Determinar o que desejamos do grupo ou o que o grupo quer de ns no uma tarefa fcil. Por isso devemos tornar essas coisas claras e de forma bem

objetiva, determinando objetivos e tarefas a serem realizadas de forma simples.

Atravs do processo de socializao os indivduos aprendem atitudes, posturas

comportamentais especfica de cada grupo.

PROCESSO DE SOCIALIZAO

Processo pelo qual um indivduo, membro do grupo aprende os valores do


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sistema, as normas e o comportamento adquirido como modelo pela sociedade,

organizao ou grupos onde est includo.

E a cada grupo que esteja inserido, o indivduo se defronta com normas,

valores e comportamentos distintos que depender do grupo.

A imposio de normas de comportamento, respeito e obedincia pelasnormas e pelos valores do grupo seguem uma estrutura e uma normatizao que

impedem que o indivduo desvirtue determinadas linhas de comportamento. O fato

de assimilar que as normas no so "imposies", mas conseqncia lgica da

vida em sociedade facilita a troca de experincias e os relacionamentos

interpessoais no grupo.

Um bom desenvolvimento pessoal, atravs de diferentes grupos, contribui

para um timo desenvolvimento social e cultural do indivduo, que interage com

outros em ambientes distintos.

importante definir o que significa Grupo e Equipe:

Grupo um conjunto de pessoas que interagem movidos por um fimcomum a todos; uma reunio de coisas, pessoas ou objetos com um motivocomum, que no o de realizar uma tarefa ou trabalho, de forma produtiva.

Para Durkheim grupo uma reunio de indivduos que possui unidadeinterna e no simplesmente um aglomerado de gente.

Equipe significa um grupo de pessoas que se aplicam a uma tarefa detrabalho juntas e de forma harmoniosa, voltadas ao mesmo objetivo.

Embora as duas palavras signifiquem reunio de pessoas, o sentido diferente. fundamental para uma equipe o entrosamento dos seus membros, osentido de coletividade, o gerenciamento do conflito e a execuo das tarefas decada um.

Fatores que favorecem ao trabalho de equipe:

Cooperao Organizao

Comprometimento Planejamento Incentivo Respeito Disponibilidade Conhecimento Poder de negociao Compreender as limitaes - as prprias e do outro. Entre outros

Fatores que desfavorecem ao trabalho de equipe:

Alm da ausncia de todos os fatores desfavorveis Os conflitos no gerenciados


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Falta de tempo Falta de interesse o Objetivos no comuns a todos.

Tipologia e funes dos grupos:

1. Grupo primrio: Composto pela famlia, pelos grupos de amigos, peloconjunto de vizinhos, pelos companheiros de trabalho.

Apresenta alto nvel de comunicao pelo carter dirio e freqente.2. Grupo secundrio: de natureza profissional, religiosa, sindical, etc. A

comunicao no direta e tem alguns perodos fixos de relao; um grupo quepode ser utilizado para um fim concreto e especfico - apresenta caractersticas deequipe.

3. Grupo formal: De estrutura definida, com normas especficas econcretas. Conta com normas determinadas que se destinam ao seu bomfuncionamento.

4. Grupo informal: Carece de estrutura organizativa definitiva: forma-sepor proximidade e interesse comuns. A formao deste tipo de grupo , em muitos

casos, espontnea e no est sujeita a nenhuma implicao a produtividade daequipe importante:

TRABALHANDO EM EQUIPE

Para melhorar o desempenho e aumentar a produtividade da equipe importante:

Levantar fatores: tcnico, poltico, psicolgico, sociolgico, jurdico, financeiro/econmico;

Definir claramente papis, perfis, metas e normas; Ressaltar os conhecimentos - "informao poder"; Verificar se o objetivo geral onde a equipe est inserida compatvel com os

objetivos individuais; Fazer com que haja interdependncia e sintonia com os indivduos; Obter o comprometimento das pessoas - lidere pelo exemplo; Evitar votao para resolver um problema, para no ter perdedores e

ganhadores; Reconhea um bom desempenho, estimulando e motivando; Compartilhar as responsabilidades; Realizar periodicamente avaliaes: Analisar a situao de forma geral;

Asseis palavras mais importantes de um lder:


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Admito que o erro foi meuAs cinco palavras mais importantes:

Voc fez um bom trabalhoAs quatro palavras mais importantes:

Qual a sua opinio?As trs palavras mais importantes:

Faa por favorAs duas palavras mais importantes:

Muito obrigadoA palavra MENOS importante:

EuA palavra MAIS importante:

Ns

BIBLIOGRAFIA:

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