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FACULDADE BOA VIAGEM| DeVry Brasil
CPPA – CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o acesso a dissertação do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial - MPGE do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA – da Faculdade Boa Viagem é definido em três graus:
Grau 1: livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e
indiretas); Grau 2: com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em
conseqüência, restrita a consulta em ambientes de bibliotecas com saída controlada;
Grau 3: apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob chave ou custódia;
A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor.
Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, afim de que se preservem as condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área de administração.
Título da Dissertação: NÍVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS DAS MAIORES EMPRESAS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE DO PORTO DIGITAL
Nome do(a) autor(a): Pedro Antunes de Souza Neto
Data da Aprovação: 31 de Março de 2015.
Classificação conforme especificação acima:
Grau 1
Grau 2
Grau 3 Recife, 15 de Junho de 2015. __________________________ Assinatura do(a) Autor(a)
Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil
Centro de Pesquisa e Pós-graduação em Administração – CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
Pedro Antunes de Souza Neto
Nível de maturidade em gerenciamento de projetos das maiores empresas de
desenvolvimento de software do Porto Digital
Recife, 2015
Catalogação na fonte -
Biblioteca da Faculdade Boa Viagem, Recife/PE
S729n Souza Neto, Pedro Antunes.
Nível de maturidade em gerenciamento de projetos das maiores
empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital / Pedro
Antunes Souza Neto. – Recife: FBV | DeVry, 2015.
87 f. : il.
Orientador(a): James Anthony Falk.
Dissertação (Mestrado) Gestão Empresarial -- Faculdade Boa
Viagem | Devry.
Inclui apêndice.
1. Projetos. 2. Gestão de projetos. 3. Maturidade em gestão de
projetos. 4. Empresa de desenvolvimento de software do Porto
Digital I. Título. DISS 658[15.1]
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário: Jadinilson Afonso CRB-4/1367
Pedro Antunes de Souza Neto
Nível de maturidade em gerenciamento de projetos das maiores empresas de
desenvolvimento de software do Porto Digital
Dissertação apresentada como requisito
complementar para obtenção do grau de
Mestre em Gestão Empresarial do Centro
de Pesquisa e Pós-graduação em
Administração – CPPA da Faculdade Boa
Viagem – DeVry Brasil, sob a orientação
do Prof. James Anthony Falk, Ph.D.
Recife, 2015
AGRADECIMENTOS
A Deus por me dar forças e motivação para realizar esse objetivo profissional e de vida, à
minha linda esposa e filhos, aos meus pais, irmãos, irmãs e parentes por sempre acreditarem
em mim, em especial ao meu irmão Aurino pela sua ajuda e força, ao meu orientador
professor James Anthony Falk, pela sua paciência e atenção, ao escritório do Porto Digital por
me ajudar no acesso às informações e por fim, a todos que diretamente ou indiretamente
contribuíram para esse projeto.
“Agradeço todas as dificuldades que enfrentei; não fosse por elas, eu não teria saído do
lugar. As facilidades nos impedem de caminhar. Mesmo as críticas nos auxiliam muito.”
(Chico Xavier)
RESUMO
O objetivo do presente trabalho é identificar o nível de maturidade em gestão de projetos das
maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital, localizado na cidade de
Recife, Estado de Pernambuco, Região Nordeste do Brasil, tendo como referência o modelo
de maturidade em gestão de projetos Prado – MMGP que classifica a maturidade em cinco
níveis: Nível 1 (Inicial), Nível 2 (Conhecido), Nível 3 (Padronizado), Nível 4 (Gerenciado) e
Nível 5 (Otimizado), bem como comparar os resultados obtidos com a média nacional do
setor. A relação das maiores empresas foi fornecida pelo escritório do Núcleo de Gestão do
Porto Digital, enquanto o estudo da maturidade ao nível nacional foi fornecido pelo Relatório
de 2012 intitulado “Maturidade em Gerenciamento de Projetos - Desenvolvimento de Novos
Aplicativos – Software” – 2012 e o pelo Relatório 2014 intitulado “Maturidade em
Gerenciamento de Projetos – Tecnologia da Informação (Software)” realizado por Archibald
& Prado. A pesquisa caracteriza-se como sendo descritiva, adotando o método quantitativo e a
técnica de coleta dos dados primários mediante o levantamento (survey). Os dados foram
coletados através de um questionário online enviado por e-mail às dez maiores empresas cujas
informações foram fornecidas pelo Porto Digital, das quais apenas cinco completaram o
questionário. Os resultados da pesquisa mostraram que 60% das empresas da amostra
apresentaram uma avaliação final de maturidade (AFM) acima de 4 em gerenciamento de
projetos, considerada ótima, segundo o modelo Prado – MMGP, e 40% apresentaram uma
AFM acima de 3, considerada boa. Mais detalhadamente, os resultados mostraram que 20%
das empresas já atingiram o nível 5 (Otimizado), 40% já atingiram o nível 4 (Gerenciado) e
40% somente atingiram o nível 3 (Padronizado). Assim como a média de maturidade (4,03)
da amostra das empresas de desenvolvimento de software instaladas no Porto Digital está
acima da média nacional do setor tanto no ano de 2012 (2,68), como no ano de 2014 (2,66),
além de estar acima dos estados que apresentaram a maior média nacional. Pode-se concluir
que 60% das empresas da amostra estão bem desenvolvidas nesse sentido e que devem estar
no caminho certo para sucesso entre as empresas do setor, mas 40% precisam avaliar a
necessidade de implantação de um plano de crescimento na intenção de suprimir suas
deficiências em GP.
Palavras-chave: Projetos, Gestão de Projetos, Maturidade em Gestão de Projetos, Empresa de
desenvolvimento de software do Porto Digital
ABSTRACT
The objective of this study is to identify the level of maturity in project management of the
largest software development companies of the Porto Digital, located in the city of Recife,
Pernambuco State, Brazil's Northeast region, with reference to the model by Prado of maturity
in the management of projects - MMGP which ranks maturity at five levels: Level 1 (Initial),
Level 2 (Known), Level 3 (Standardized), Level 4 (managed) and Level 5 (Optimized), as
well as compare the results obtained with the national average of the sector. The list of the
largest companies was provided by the Management Unit office of the Porto Digital, while the
study on maturity in project management at the national level was furnished from the Specific
Reports entitled “Maturity in Project Management - Development of New Applications -
Software – 2012” and the Report of 2014 entitled “Maturity in Project Management –
Information Technology (Software)” by Archibald & Prado. The research is characterized as
descriptive, adopting the quantitative method and the collection technique of primary data my
means of a survey. Data were collected by means of an online questionnaire sent by email to
the top ten companies whose information was provided by Porto Digital, of which only five
completed the questionnaire. The survey results showed that 60% of the sample had a final
maturity assessment level (AFM) above 4 in project management, considered optimal,
according to the Prado model - MMGP, and 40% had an AFM above 3, considered good.
More detailed results showed that 20% of companies have already reached level 5
(Optimized), 40% have reached level 4 (managed) and 40% have only reached level 3
(Standardized). As the average maturity level (4.03) sample of software development
companies based in Porto Digital is above the national average of the sector, not only in the
year 2012 (2.68), but also in 2014 (2.66), beside being above the maturity level of the states
which presented the highest mean value in the study. It may be concluded that 60% of the
sample companies are well developed in this sense and ought to be on the right route to
success among the businesses of the sector, but 40% need to assess the need to implement a
growth plan in an attempt to suppress their deficiencies in GP.
Keywords: Project, Project Management, Project Management Maturity, Porto Digital
software development companies
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Evolução da gestão de projetos. ............................................................................................ 19
Figura 2- Planejamento estratégico organizacional. .............................................................................. 22
Figura 3 – Níveis de maturidade do modelo CMM............................................................................... 26
Figura 4 – Níveis de maturidade do modelo PMMM. .......................................................................... 28
Figura 5 – As cinco fases do ciclo de vida da gestão de um projeto. .................................................... 29
Figura 6 – O modelo OPM3. ................................................................................................................. 31
Figura 7 – Dimensões e níveis de maturidade Prado-MMGP. .............................................................. 33
Figura 8 – Maturidade e Sucesso. ......................................................................................................... 38
Figura 9 – Exemplo do sistema de cálculo do modelo Prado - MMGP ................................................ 47
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1- Relação entre maturidade e sucesso em gestão de projetos. ................................................ 40
Gráfico 2 – Perfil das empresas por faturamento. ................................................................................. 51
Gráfico 3 – Avaliação final de maturidade por empresas. .................................................................... 54
Gráfico 4 – Distribuição das empresas por níveis de maturidade. ....................................................... 55
Gráfico 5 – Média de maturidade em GP. ............................................................................................. 57
Gráfico 6 – Comparação da maturidade em GP do Porto Digital com os Estados. .............................. 57
Gráfico 7 - Empresas agrupadas por grau de aderência aos níveis de maturidade. ............................... 59
Gráfico 8 – Empresas agrupadas por grau de aderência às dimensões da maturidade. ......................... 61
Gráfico 9 – Aderência às seis dimensões da maturidade das empresas pesquisadas. ......................... 63
Gráfico 10 – Média das aderências às seis dimensões da maturidade (Porto Digital x Nacional)........ 65
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Grupo de processos de gerenciamento de projetos e áreas de conhecimento ...................... 18
Quadro 2- Eventos que apoiaram a gestão de projetos ......................................................................... 20
Quadro 3 – Comparação entre a visão tradicional e a visão moderna da gestão de projetos. ............... 21
Quadro 4 – Comparação entre os processos de organizações imaturas e organizações maduras. ........ 24
Quadro 5 – Principais características dos níveis de maturidade do modelo Prado-MMGP. ................. 34
Quadro 6 – Relação das seis dimensões com níveis de maturidade do modelo Prado – MMGP. ........ 36
Quadro 7 – Relação das questões do questionário e objetivos específicos. .......................................... 45
Quadro 8 – Relação dos objetivos específicos e análise de dados. ....................................................... 46
Quadro 9 – Sistema de pontuação do instrumento de coleta. ................................................................ 47
Quadro 10 – Grau de maturidade .......................................................................................................... 48
Quadro 11 – Grau de aderência ............................................................................................................. 48
Quadro 12 – Relação das questões com as seis dimensões da maturidade do modelo Prado - MMGP 49
Quadro 13 – Perfil das empresas referente ao número de empregados, faturamento e projetos
finalizados. ............................................................................................................................................ 50
Quadro 14 - Classificação por porte de empresas do BNDES. ............................................................. 51
Quadro 15 – Perfil profissional dos respondentes. ................................................................................ 52
Quadro 16 - Perfil profissional dos respondentes (frequências simples e percentual). ......................... 52
Quadro 17 – Respostas do questionário bloco 2 (Avaliação de maturidade) ........................................ 53
Quadro 18 - Avaliação final de maturidade. ......................................................................................... 56
Quadro 19 – Grau de aderência aos níveis de maturidade de GP. ........................................................ 59
Quadro 20 – Respostas das questões do Nível 5 da empresa D. ........................................................... 63
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Aderência aos níveis de maturidade por empresa. .............................................................. 58
Tabela 2 – Aderência às seis dimensões da maturidade por empresa. .................................................. 60
LISTA DE SIGLAS
ABGP - Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos
AFM – Avaliação Final de Maturidade
BNDES – Banco Nacional do Desenvolvimento
CMM - Capability Maturity Model
CMMI - Capability Maturity Model Integration
MCTS - Microsoft Certified Technology Specialist
MMGP - Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
ICB - IPMA Competence Baseline
IPMA - International Project Management Association
ITIL - Information Technology Infrastructure Library
NCB - National Competence Baseline
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
PMI – Project Management Institute
PMI-ACP - PMI Agile Certified Practitioner
PMO - Project Management Office
PMP – Project Management Professional
RBC - Referencial Brasileiro de Competências
SEI - Systems Engineering Institute
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 12
1.1. Contextualização ............................................................................................................... 12
1.2. Pergunta da pesquisa ......................................................................................................... 14
1.3. Objetivo geral .................................................................................................................... 14
1.4. Justificativas ...................................................................................................................... 15
1.4.1. Justificativa teórica ........................................................................................................ 15
1.4.2. Justificativas prática ....................................................................................................... 15
2. REVISÃO DA LITERATURA ........................................................................................... 16
2.1. Gerenciamento de Projetos................................................................................................ 16
2.2. Projetos e Planejamento Estratégico ................................................................................. 21
2.3. Maturidade em gerenciamento de projetos ....................................................................... 23
2.3.1. Modelos de Maturidades em gerenciamento de projetos .............................................. 24
2.3.1.1. Capability Maturity Model – CMM ........................................................................... 25
2.3.1.2. Project Management Maturity Model – PMMM ........................................................ 27
2.3.1.3. Organizational Project Management Maturity Model - OPM3 ................................. 30
2.3.1.4. Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos – Prado-MMGP ................... 32
2.4. Sucesso em gerenciamento de projetos ............................................................................. 37
3. METODOLOGIA ................................................................................................................ 41
3.1. Delineamento da Pesquisa ................................................................................................. 41
3.2. População e Amostra ......................................................................................................... 42
3.3. Coleta de Dados ................................................................................................................ 44
3.4. Métodos de análise ............................................................................................................ 46
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................................................................ 49
4.1. Perfil da empresa e do respondente ................................................................................... 49
4.2. Avaliação de maturidade ................................................................................................... 53
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 66
5.1. Conclusões ........................................................................................................................ 66
5.2. Limites ............................................................................................................................... 71
5.3. Sugestões para pesquisas futuras....................................................................................... 72
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 73
APÊNDICE A - Instrumento de coleta (Questionário online) ................................................. 77
12
1. INTRODUÇÃO
1.1. Contextualização
Na época da globalização, as empresas buscam se reestruturar, inovar e obter vantagens
competitivas para sobreviverem no mercado. Nunca foi tão importante planejar. A
necessidade de um planejamento estratégico focado na inovação e na conquista de uma maior
participação no mercado força as empresas a elaborarem mais projetos, que demandam maior
rapidez e menor custo no gerenciamento dos mesmos. O gerenciamento de projetos passou a
ter um papel importante no alcance dos objetivos estratégicos das empresas.
Segundo Prado (2009; 2010), quase um terço da economia mundial é gerada por meio de
projetos. E acrescenta que o mundo vive em uma era de grandes transformações, onde
projetos de grande porte estão ficando comuns, exigindo das organizações uma preparação
para enfrentar o desafio de gerenciar seus projetos com eficiência, ou de forma resumida, nos
prazos, custos e qualidades previstos.
Na visão de Carvalho e Rabechini Jr. (2011), as empresas têm passado por um processo de
transformação, organizando-se para poder dar respostas eficazes e ágeis aos problemas
ambientais, e em especial àqueles que se referem à competição e ao posicionamento de
mercado. Essas respostas constituem um conjunto de ações ou atividades que refletem a
competência da empresa em aproveitar oportunidades, incluindo, portanto, sua capacidade de
agir rapidamente, respeitando as limitações de tempo, custo e especificações. Para tal, investir
na adoção de técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos é fundamental e tem sido
uma preocupação crescente nas empresas.
Nos últimos anos vem ganhado importância a necessidade das organizações amadurecerem na
ciência e arte de gestão de projetos. Para Kerzner (2006), inclusive, as organizações podem
ser enxergadas como um conjunto de projetos. Sendo assim, o amadurecimento no
gerenciamento de projetos passa a ser necessário e fundamental para a boa gestão da empresa.
De acordo com Archibald (2003), um renomado especialista internacional em projetos e
fundador do PMI-USA, existe um reconhecimento crescente de que, embora muitos projetos
existam dentro da organização, eles são pouco compreendidos e não adequadamente
gerenciado, independentemente do tipo de organização: governamental, institucional ou
industrial.
13
Prado (2010) ainda acrescenta, após uma análise aprofundada do cenário mundial, que casos
de insucesso na execução de projetos têm sido regra e não exceção.
O Standish Group (2004, apud Prado, 2010), instituição americana líder em tecnologia da
informação com sede em Boston, Massachusetts e que analisa a eficiência do gerenciamento
de projetos relacionados a software desde 1994, mostra que o índice de sucesso nesta área era
muito baixo, em torno de 35%. E que avançou pouco numa década.
Assim com o Standish Group, diversas outras instituições mundiais, preocupadas com
frequentes casos de insucessos, a partir do fim da década de noventa, passaram a criar
modelos para avaliar a maturidade das organizações no gerenciamento de seus projetos e
propor planos de melhoria. A pioneira foi a Universidade de Carnegie-Mellon, nos Estados
Unidos, que em parceria com o Systems Engineering Institute – SEI, criou o modelo de
maturidade em desenvolvimento de software, Capability Maturity Model - CMM. Esse
modelo classifica a maturidade em cinco níveis, onde o 1º nível representa o estágio inicial
em gerenciamento de projetos e o 5º nível o estágio otimizado. Inspirados neste modelo,
outros modelos foram criados na intenção de abranger setores que atuam com gerenciamento
de projetos, além do desenvolvimento de software (PRADO, 2010).
No Brasil, foi criado, em 2002, o modelo de maturidade em gerenciamento de projetos Prado
– MMGP, na intenção de avaliar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos das
organizações brasileiras e propor planos de crescimento. O modelo é aplicado a centenas de
organizações brasileiras com resultados satisfatórios desde a sua criação.
Segundo os resultados de pesquisas realizadas pelo site do modelo Prado – MMGP,
www.maturityresearch.com, a média de maturidade das organizações brasileiras é baixa, com
apenas 10% das organizações participantes ficando no nível de maturidade alto. Esse
resultado inclui todos os setores, inclusive as empresas desenvolvedoras de software.
Prado (2010) comenta que as organizações que têm baixo nível de maturidade em
gerenciamento de projetos geralmente têm grandes problemas relacionados a prazo, custo,
escopo e qualidade nos projetos. E acrescenta que as organizações com um nível de
maturidade alta geralmente obtêm índices de sucesso acima de 80%, insinuando que há uma
relação entre maturidade e sucesso.
Considerando que a maioria das empresas que participa dessas pesquisas fica localizada nas
regiões sudeste e sul do país, os resultados obtidos nas pesquisas refletem a maturidade dessas
14
regiões e não fornecem muitas informações referente à maturidade das organizações das
demais regiões do país, especialmente a região nordeste onde situa o alvo dessa pesquisa. Na
capital do Estado de Pernambuco, Recife, existe um cluster de empresas na área de tecnologia
da informação e, especialmente em desenvolvimento de software, denominado Porto Digital,
que vem se destacando nacionalmente e internacionalmente.
1.2. Pergunta da pesquisa
O presente trabalho visa responder a seguinte pergunta de pesquisa: Qual o nível de
maturidade em gerenciamento de projetos das maiores empresas de desenvolvimento de
software do Porto Digital, conforme o modelo de maturidade de Prado-MMGP?
1.3. Objetivo geral
O objetivo geral desta pesquisa é identificar o nível de maturidade em gerenciamento de
projetos das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital, aplicando o
modelo de maturidade de Prado-MMGP, e comparar com os indicadores nacionais do setor.
Na intenção de possibilitar uma melhor compreensão do objetivo geral, o mesmo foi
desmembrado nos seguintes objetivos específicos:
Identificar o nível de maturidade final e o grau de aderência aos cinco níveis de
maturidade adotados pelo modelo Prado-MMGP das maiores empresas de
desenvolvimento de software do Porto Digital;
Identificar o grau de aderência às seis dimensões de maturidade adotados pelo modelo
Prado-MMGP das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto
Digital;
Comparar o nível de maturidade das maiores empresas de desenvolvimento de
software do Porto Digital com a média nacional do setor apresentada nas pesquisas
realizadas em 2012 e 2014 por Archibald & Prado;
15
1.4. Justificativas
1.4.1. Justificativa teórica
Embora pesquisas voltadas à verificação do nível de maturidade em gestão de projetos nas
organizações no âmbito mundial venham sendo realizadas desde a década de noventa,
inspiradas no primeiro modelo de maturidade em desenvolvimento de software (SW-CMM),
elaborado pela Universidade Carnegie-Mellon, em parceria com o Systerms Enginnering
Institute (PRADO, 2010), o nível de maturidade em gerenciamento de projetos continua
sendo muito baixo. Dados do Standish Group (2004, apud Prado, 2010), instituição que
analisa a eficiência do gerenciamento de projetos de software nos EUA desde 1994, indicam
que o nível de sucesso é muito baixo.
No Brasil, a maioria das pesquisas relacionadas à maturidade em gerenciamento de projetos
vem sendo realizadas desde 2005. O foco dessas pesquisas são as regiões sul e sudeste do
país. Como mostram pesquisas realizadas por Archibald & Prado no site
www.maturityresearch.com. Neste contexto, o presente estudo visa contribuir para área
acadêmica e para as organizações do país, verificando o nível de maturidade em
gerenciamento de projetos de um grupo de empresas do Estado de Pernambuco, Nordeste do
Brasil, quem vem se destacando a nível nacional e internacional na área de Tecnologia da
Informação.
1.4.2. Justificativas prática
Considerando que o primeiro passo para uma empresa ascender em gerenciamento de projetos
é conhecer o seu nível atual de maturidade, a presente pesquisa tem como principal
justificativa prática fornecer às empresas participantes informações sobre o seu nível de
maturidade e, por conseguinte, possibilitar que as mesmas conheçam as suas deficiências em
gerenciamento de projetos.
Outra justificativa desta pesquisa é fornecer informações que possibilitem a comparação do
nível de maturidade das empresas desenvolvedores de software do Porto Digital com à média
nacional do mesmo setor e situá-las no ranking nacional. Essa informação é importante,
considerando que o nível de maturidade em gerenciamento de projetos é um indicador de
credibilidade e aceitação dos produtos e serviços oferecidos pelas empresas.
16
De posse dessas informações, as empresas podem passar para último passo que consiste em
solucionar os problemas detectados através da elaboração e implantação de um projeto de
crescimento, com vistas a alcançar a excelência em gerenciamento de projetos.
2. REVISÃO DA LITERATURA
Este capítulo tem como objetivo definir os conceitos básicos norteadores dos objetivos da
presente pesquisa supracitados nos itens 1.3 e 1.4. Inicialmente será abordado o conceito de
gestão de projetos e a evolução deste até o surgimento da gestão moderna de projetos. Em
seguida, será abordado o construto maturidade em gestão de projetos. No capítulo modelos de
maturidade, será dada maior atenção ao modelo de maturidade Prado – MMGP, por ser o
modelo escolhido para a presente pesquisa.
2.1. Gerenciamento de Projetos
De acordo com Kerzner (2006), para entender gerenciamento de projetos é necessário
primeiro reconhecer o que é um projeto. E acrescenta “trata-se de um empreendimento com
objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e
qualidade”. E no que diz respeito ao gerenciamento de projeto, Kerzner (2006) define como
sendo o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas com
vistas a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto.
Enfatiza Kerzner (2006) que uma gestão de projetos bem-sucedida exige planejamento e
coordenação extensivos, bem como um fluxo de trabalho administrado horizontalmente (por
processos) e não mais verticalmente, como ocorria na gerencia tradicional. Na administração
vertical, os trabalhadores são organizados em cadeias de comando de cima para baixo, com
pouca interação com as outras áreas funcionais. Conforme Kerzner (2006), as empresas que
conseguiram se especializar na administração horizontal (por processos) são, geralmente,
mais produtivas, eficientes, eficazes e mais lucrativas que as empresas que utilizam
exclusivamente a administração vertical.
17
O Project Management Institute - PMI, através do seu guia de melhores práticas PMI-
PMBOK (2013, p. 2) define projeto como “um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles
têm um início e um término definidos”. O termo temporário normalmente não se aplica ao
produto, serviço ou resultado criado pelo projeto. Cada projeto é caracterizado por criar um
produto, serviço ou resultado único, ou seja, exclusivo. Apesar de haver a possiblidade de ter
elementos repetitivos de um projeto para outro, essa repetição não invalida a singularidade de
cada projeto.
No que diz respeito ao gerenciamento de projeto, o PMI- PMBOK (2013, p. 5) define como
sendo “aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto para atender aos seus requisitos." E acrescenta que o gerenciamento de projetos é
realizado através da aplicação e integração apropriadas de 47 processos de gerenciamento de
projetos distribuídos em cinco grupos de processos: iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle e encerramento. Esses 47 processos são organizados em dez áreas
de conhecimento como mostra o quadro 1:
18
Quadro 1- Grupo de processos de gerenciamento de projetos e áreas de conhecimento
Fonte: adaptado PMI-PMBOK (2013)
A visão do International Project Management Association - IPMA , através do seu referencial
de competências - NCB (2012) amplia a definição ao dizer que o gerenciamento de projetos
compreende o planejamento, organização, monitoramento e controle de todos os aspectos do
projeto, bem como o gerenciamento e liderança de todos os envolvidos, com o propósito de
alcançar os objetivos do projeto de acordo com restrições de tempo, custo, escopo e
qualidade.
Alinhado com as visões do PMI e IPMA, Xavier (2009) define gerenciamento de projetos
como um ramo da administração que compreende a iniciação, planejamento, execução,
monitoramento, controle e encerramento de projetos, bem como a aplicação de conhecimento,
19
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto com vistas a atender os seus
requisitos.
De acordo com Kerzner (2006), a gestão de projetos pode ser resumida em dois grandes
períodos, conforme mostra a figura 1:
Figura 1- Evolução da gestão de projetos.
Fonte: adaptado de Kerzner (2006).
O primeiro período compreende os anos de 1960 a 1990 e é considerada a fase de gestão de
projetos tradicional, onde o sucesso do projeto era medido em termos técnicos. O produto do
projeto era avaliado em termos de adequação: adequado ou inadequado. Segundo Kerzner
(2006), nesta época a preocupação com prazos e custos ficava em segundo plano.
A gestão do projeto era realizada normalmente pelo gerente funcional. O estouro de
orçamento, de prazo e produtos com longo ciclo de vida eram características dessa fase. De
uma maneira geral, foi a era dos projetos vinculados às indústrias aeroespacial, de defesa e de
construção pesada. Acrescenta Kerzner (2006) que estas práticas fizeram com que outros
setores do mercado, que focavam sua lucratividade no marketing e nas vendas de produtos e
serviços, não aderissem às práticas de gerenciamento de projetos e mantivessem por décadas
uma postura de distanciamento.
O segundo período compreende os anos de 1991 a 2003. É considerado a fase onde houve a
renovação ou reestruturação da gestão de projetos. As empresas, por força da longa recessão
desse período e da concorrência, passaram a reconhecer a importância da gestão de projetos
como aliado na implantação de programas de qualidade total (TQM). Acrescenta Kerzner
(2006) que foi nesse período onde houve a implantação de projetos de reengenharia com
vistas a eliminação das “gorduras” das empresas.
As empresas passaram a eliminar todos os processos que não agregarem valor e passaram a
ser caracterizadas como máquinas “enxutas e objetivas”. As gerências intermediárias foram
eliminadas no processo de achatamento (downsizing) e as pessoas passaram a realizar mais
20
em menos tempo e com menos colaboradores. No quadro 2, a seguir, são relacionados os
principais eventos que contribuíram para a evolução da gestão de projetos até o início do ano
2003, segundo Kerzner (2006):
Quadro 2- Eventos que apoiaram a gestão de projetos
1994-1999 2000-2003
As empresas passaram a reconhecer que um
bom sistema de controle de custos de
projetos permitia melhorar as estimativas e
diminuir os estouros de orçamento.
Aumentaram o número de fusões e
aquisições, surgindo mais empresas
multinacionais e com isso uma gestão global
de projetos.
As empresas constatavam a necessidade de
criação de metodologias de gestão de
mudanças, com vistas a diminuir as
frequentes mudanças no escopo dos projetos.
As empresas foram forçadas a serem mais
competitivas e os modelos de maturidade
auxiliavam as empresas a alcançarem essa
meta.
As empresas perceberam a importância de
adotar planos de riscos.
A gestão de projetos foi considerada uma
competência estratégica para as empresas e
os modelos de maturidade davam uma base
para um plano de crescimento em gestão de
projetos.
Fonte: adaptado de Kerzner (2006).
Alinhado com a visão anterior, Carvalho e Rabechini Jr. (2011) também dividem a evolução
da gestão de projetos em dois grandes períodos, que chamam de ondas: a primeira que
compreende as décadas de 1980 e 1990, com foco no projeto e a segunda que começa no ano
2000, com foco na organização.
Carvalho e Rabechini Jr. (2011) chamam a atenção para o fato que embora a gestão de
projetos tenha começado na década de 1960, com o surgimento das primeiras instituições
internacionais de gestão de projetos: Project Management Institute – PMI nos Estados Unidos
e a International Project Management Association – IPMA na Europa, foi só na metade da
década de 1990 que a área se consolidou.
Acrescenta Carvalho e Rabechini Jr. (2011) que na primeira onda, as empresas tinham como
principal preocupação as questões vinculadas às necessidades de projetos: escopo, prazos,
custos e qualidade. É característica desse período o surgimento dos primeiros guias em gestão
de projetos como o Project Management Body of Knowledge - PMBOK do PMI e
investimentos em treinamentos e software de gestão.
21
A partir do ano 2000, na segunda onda, as empresas passaram a focar também nas questões
organizacionais relacionadas à gestão de projetos. Questões como adequação da estrutura
organizacional, planejamento dos riscos, desenvolvimento de competências comportamentais
dos gerentes de projetos e alinhamento dos projetos com a estratégica organizacional,
passaram a ter relevância. Esse período é caracterizado pelo investimento em modelos de
maturidade em projetos com vistas à excelência em gerenciamento de projetos (CARVALHO;
RABECHINI, 2011).
O quadro 3 a seguir, faz uma comparação entre as visões tradicional e moderna de gestão de
projetos:
Quadro 3 – Comparação entre a visão tradicional e a visão moderna da gestão de projetos.
Visão tradicional de gestão de projetos Visão moderna de gestão de projetos
A gestão de projetos precisará de mais
pessoal e aumentará os custos gerais
A gestão de projetos permite que se complete
mais trabalho em menos tempo e com
redução de pessoal
A lucratividade poderá diminuir com a gestão
de projetos
A gestão de projetos permitirá o aumento da
lucratividade
A gestão de projetos aumentará as mudanças
de escopo
A gestão de projetos proporcionará melhor
controle de mudanças de escopo
A gestão de projetos é na verdade um “colírio
nos olhos” para agradar os clientes
A gestão de projetos permitem que se
trabalhe em maior proximidade com relação
aos clientes
Somente grandes projetos necessitam de
gestão de projetos
Todos os projetos serão beneficiados pela
gestão de projetos
A gestão de projetos aumentará os problemas
de qualidade A gestão de projetos aumentará a qualidade
Fonte: adaptado Kerzner (2006).
2.2. Projetos e Planejamento Estratégico
Os projetos são uma maneira de alcançar metas e objetivos organizacionais, frequentemente
no contexto de um plano estratégico (PMBOK, 2013). Os objetivos da organização são
traduzidos em estratégias que são implementadas através de projetos, conforme a Figura 2:
22
Figura 2- Planejamento estratégico organizacional.
Fonte: adaptação de SOTILLE (2007).
As organizações constantemente buscam o ponto de equilíbrio entre a estratégia (o que se
pretende), os processos (rotinas) e os projetos (ações de mudanças) (VALLE; SOARES;
FINOCCHIO; SILVA, 2010).
De acordo com uma pesquisa realizada com 160 empresas durante cinco anos ficou
constatado que o sucesso das empresas estava intimamente relacionado à capacidade das
empresas de colocar as suas ideias em prática. Aspectos como cultura, estrutura
organizacional, projetos e execução operacional eram essenciais para o sucesso da empresa,
tendo como base o retorno total aos acionistas (JOYCE; NOHRIA; ROBERSON, 2003).
Para entender como os projetos se relacionam com as estratégias das organizações é
necessário compreender os conceitos de gerenciamento de programas e portfólios. Segundo o
PMBOK (2013, p.8) “um programa é definido como um grupo de projetos, subprogramas e
atividades de programas relacionados, gerenciados de modo coordenado visando a obtenção
de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.” No
que diz respeito ao gerenciamento de portfólio, o PMBOK (2013) conceitua da seguinte
forma: “um portfólio refere-se a projetos, programas, subportfólios e operações gerenciados
como um grupo para atingir objetivos estratégicos.”
Acrescentam Valle, Soares, Finocchio e et al. (2010) que o gerenciamento de portfólio pode
ser compreendido como um processo sistemático pelo qual a organização avalia as
oportunidades existentes, transformando-as em projetos através da avaliação de seu
alinhamento à estratégia da empresa.
Os projetos, sejam pertencentes a programas ou portfólios, são uma forma de atingir metas e
objetivos organizacionais, frequentemente no contexto de um plano estratégico. As
organizações gerenciam os portfólios com base em seu plano estratégico. Desta forma, o
plano estratégico de uma organização torna-se o fator principal de orientação para
investimentos em projetos (PMBOK, 2013).
23
Na visão de Decourt, Neves e Baldner (2012) o gerenciamento de portfólio é um processo que
ajuda as organizações na difícil tarefa de colocar em prática o plano estratégico, seguindo
etapas de avaliação, priorização, seleção e acompanhamento dos projetos de maior impacto na
consecução da estratégia.
Normalmente nas organizações, o gerenciamento de portfolios, programas e projetos são
coordenados por um escritório de gerenciamento de projetos (EGP) ou PMO - Project
Management Office em inglês que, de acordo com o PMBOK (2013), consiste numa estrutura
organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita o
compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. O EGP reúne os dados e
informações de projetos estratégicos corporativos e avalia como os objetivos estratégicos de
nível mais alto estão sendo alcançados.
Um aspecto importante que deve ser ressaltado no gerenciamento de projetos é que existe
uma diferença entre o papel dos gerentes de projetos e um EGP. Enquanto que o gerente de
projetos se concentra nos objetivos especificados do projeto, o EGP gerencia as principais
mudanças do escopo do programa, que podem ser vistas como possíveis oportunidades para
melhor alcançar os objetivos de negócios (PMBOK, 2013).
2.3. Maturidade em gerenciamento de projetos
A maturidade em gestão de projetos está relacionada à capacidade da organização em
gerenciar projetos com sucesso e de forma sustentável. Segundo Kerzner (2006, p. 45) "A
maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento de sistemas e processos que são por
natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um
sucesso." E acrescenta:
“Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são, por si, garantia de sucesso.
Quando as empresas desenvolvem sistemas e processos maduros, surgem dois
benefícios adicionais: primeiro, o trabalho é executado com o mínimo de mudanças
de escopo; segundo, os processos são definidos de maneira a causarem o mínimo de
problemas para o negócio principal da empresa.”
Kerzner (2006) ressalta ainda que a curva de aprendizagem para a maturidade é medida em
anos e que empresas com cultura de gestão de projetos podem atingir a maturidade em até
dois anos, enquanto que empresas não orientadas a projetos podem levar até cinco. Entretanto
24
Prado (2010, p.18) afirma que "no caso de gerenciamento de projetos, a maturidade é ligada a
quão capaz uma organização está de gerenciar seus projetos."
Para Carvalho e Rabechini Jr. (2011), o conceito de maturidade pode ser visto como um
processo de aquisição de competências que ocorre gradualmente ao longo do tempo.
O Project Management Institute - PMI, através do seu guia de melhores práticas PMBOK
(2013, p. 18) ressalta que “o nível de maturidade em gerenciamento de projetos de uma
organização e seus sistemas de gerenciamento de projetos também pode influenciar o
projeto”.
Paulk et al. (1995, apud CARVALHO e RABECHINI 2006) identificaram algumas
características do processo de gerenciamento de projeto que diferenciam as organizações
imaturas das maduras, conforme quadro 4:
Quadro 4 – Comparação entre os processos de organizações imaturas e organizações maduras.
Organizações imaturas Organizações maduras
Os processos são improvisados por
profissionais e gerentes
Os processos são coerentes com as linhas de
ação e o trabalho é efetivamente concluído.
Os processos não são rigorosamente seguidos
e o cumprimento não é controlado
Os processos são definidos, documentados e
melhorados continuamente
Os processos são altamente dependentes dos
profissionais atuais
Os processos têm o apoio visível da alta
administração e outras gerências
Baixa visão do progresso e da qualidade dos
processos
Os processos são bem controlados e a
fidelidade aos processos é objeto de auditoria
e controle
Fonte: adaptado Paulk et al. (1995, apud CARVALHO e RABECHINI, 2011)
2.3.1. Modelos de Maturidades em gerenciamento de projetos
O presente tópico tem o objetivo de proporcionar uma visão geral dos modelos de maturidade
mais difundidos e conhecidos no mundo e no Brasil, sem intenção de esgotar o assunto, dando
maior ênfase ao modelo Prado-MMGP adotado na presente pesquisa.
Os modelos de maturidade sugiram como forma de viabilizar as organizações a alcançarem a
excelência em gestão de projetos. A principal função dos modelos é verificar o estágio atual
de maturidade em gestão de projetos da organização e indicar um plano de crescimento com
base nas melhores práticas vigentes.
25
Uma análise mundial sobre gestão de projetos permite mostrar que casos de insucesso ainda
são muito comuns nas organizações. Um exemplo é um estudo realizado pelo o Standish
Group (2004, apud Prado, 2010), organização que desde 1994 analisa eficiência do
gerenciamento de software nos EUA, que mostra que o índice dessa área foi muito baixo:
35%, e que desenvolveu pouco durante uma década.
Para Prado (2010), um modelo de maturidade é um mecanismo cuja finalidade é quantificar
numericamente a capacidade de gerenciar projetos com sucesso e auxiliar no estabelecimento
de um plano de crescimento para organização. Acrescenta Prado (2010) que diversos estudos
têm sido realizados abordando os fatores importantes para o sucesso de um projeto e a relação
desse com o nível de maturidade em gerenciamento de projeto.
Para Oliveira (2006, p. 7),
“Um modelo de maturidade funciona como um guia para a organização, de tal
maneira que ela possa localizar onde está e como está, ‘espelhando-se’ nele para, em
seguida, realizar um plano para que ela possa chegar a algum ponto melhor do que o
atual, na busca da excelência.”
De acordo com Carvalho e Rabechini Jr. (2011), são vários os modelos de maturidade em
gestão de projetos, mas os mais difundidos internacionalmente são Capability Maturity Model
- CMM, Project Management Maturity Model – PMMM e o Organizational Project
Management Maturity Model - OPM3. No âmbito nacional, o modelo bastante referenciado é
o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos – Prado-MMGP.
A seguir, os modelos de maturidade supracitados são descritos nas suas principiais
características.
2.3.1.1. Capability Maturity Model – CMM
O modelo de maturidade Capability Maturity Model - CMM foi criado pela universidade de
Carnegie Mellon, nos Estados Unidos e desenvolvidos em parceria com a SEI – Software
Engineering Institute, no fim da década de 90, em resposta à necessidade do Departamento de
Defesa dos Estados Unidos em melhorar o gerenciamento de seus projetos de software
(PAULK et al, 1995). O modelo é voltado principalmente para aspectos técnicos do processo
de desenvolvimento de software.
26
O modelo de maturidade CMM tem o objetivo de mostrar os estágios de maturidade das
organizações na medida em que essas evoluem nas fases de desenvolvimento de software,
procedendo com uma avaliação contínua, evidenciando problemas e propondo ações
corretivas, alinhado a uma estratégia de melhoria de processos. Essa trajetória de melhoria
compreende cinco níveis, onde o primeiro é considerado o nível mais baixo de maturidade e o
quinto a mais alto. A figura 3 descreve os níveis do modelo de maturidade CMM:
Figura 3 – Níveis de maturidade do modelo CMM.
Fonte: adaptado Paulk et al. (1995).
O CMM está estruturado em cinco níveis ou estágios:
Nível 1 – Inicial – a organização neste nível é caracterizada por processos imprevisíveis e
informais, onde os projetos frequentemente estouram os prazos, orçamentos e o escopo
previstos. Nesse nível, não há um controle efetivo dos processos que envolvem o
desenvolvimento e manutenção de software.
Nível 2 – Repetitivo – a organização neste nível é caracterizada por processos planejados,
executados e controlados. As práticas são repetidas e consideradas importantes no
aperfeiçoamento dos processos de desenvolvimento e manutenção de software.
27
Nível 3 – Definido – a organização neste nível é caracterizada pela existência de processos
bem definidos, entendidos e traduzidos em padrões, métodos e ferramentas. Melhorando o
desempenho dos projetos.
Nível 4 – Previsível – a organização neste nível é caracterizada por processos medidos e
controlados por estatística e técnicas quantitativas.
Nível 5 – Otimizado – a organização neste nível é caracterizada pela maturidade e
consolidação das práticas de gestão de projetos baseadas em melhoria contínua.
Para Vergopia (2008), as origens deste modelo têm como referência a Gestão da Qualidade
Total que entende que a qualidade do produto tem uma relação direta com a qualidade dos
processos responsáveis pelo desenvolvimento desses produtos.
Na intenção de integrar outras áreas, o modelo CMM evoluiu para o chamado CMMI -
Capability Maturity Model Integration, não se limitando a organizações da área de Tecnologia
da Informação.
Os modelos de maturidades que vieram em seguida são baseados no modelo de maturidade
CMM. A estrutura da maturidade dividida em níveis está presente na maioria dos modelos.
2.3.1.2. Project Management Maturity Model – PMMM
O modelo de maturidade PMMM, do Ph.D. Harold Kerzner, foi lançado em 2001 e segue a
mesma estrutura do modelo CMM, apesar de haver diferença de terminologias que podem
influenciar na implementação. Tem o mesmo número de níveis de maturidade do modelo
CMM e Prado-MMGP. De acordo com Carvalho e Rabechini Jr. (2011), o objetivo principal
que motivou a criação do modelo PMMM foi de estender o modelo CMM para várias áreas da
gestão de projetos. Carvalho e Rabechini Jr. (2011) acrescentam que o modelo PMMM está
alinhado com as áreas de conhecimento do Project Management Body of Knowledge -
PMBOK do PMI. A figura 4 mostra os níveis de maturidade do modelo.
28
Figura 4 – Níveis de maturidade do modelo PMMM.
Fonte: adaptado de Kerzner (2001).
Nível 1 – Linguagem comum: a organização neste nível compreende que a gestão de projetos
é importante e reconhece a necessidade de adotar uma terminologia, de ter um bom
entendimento e conhecimento básico sobre o assunto.
Nível 2 – Processos comuns: a organização neste nível compreende a necessidade de
padronizar os processos de gestão de projetos, na intenção de obter sucesso nos demais
projetos.
Nível 3 – Metodologia singular: a organização neste nível compreende a necessidade de
combinar todas as metodologias em uma metodologia singular, tendo como centro a gestão de
projetos.
Nível 4 – Benchmarking: a organização neste nível compreende que para se manter
competitiva deve buscar melhorar continuamente seu processos, e portanto, realiza
periodicamente comparações das suas práticas de gestão de projetos com as utilizadas por
outras organizações.
Nível 5 – Melhoria contínua: a organização neste nível faz uso das informações obtidas no
nível anterior, Benchmarking, para implantar as mudanças importantes e necessárias na
intenção estabelecer práticas que possibilitem o melhoramento contínuo dos processos de
gerenciamento de projetos.
Kerzner (2006; 2001), acrescenta que a maturidade tem um ciclo de vida que todas as
empresas passam para alcançarem algum grau de maturidade e que o tempo gasto em cada
29
uma das fases vai depender da cultura e a natureza do negócio da organização. As fases estão
descritas na figura 5.
Figura 5 – As cinco fases do ciclo de vida da gestão de um projeto.
Fonte: adaptado de Kerzner (2006).
Na fase embrionária tanto os gerentes intermediários como os seniores devem reconhecer a
necessidade, os benefícios e a importância da aplicação da gestão de projetos, bem como
convencer-se de que a excelência em gerenciamento de projetos é fundamental e capaz de
melhorar a empresa a partir da base.
Na fase de aceitação pela gerência executiva é fundamental que os gerentes dêem seu apoio
de maneira visível à gestão de projetos. A palavra-chave é visibilidade. O maior obstáculo
para alcançar a maturidade e excelência em gestão de projetos consiste na ausência de um
apoio concreto por parte da gerência executiva.
Na fase de aceitação pelos gerentes da área é fundamental que os gerentes da área entendam
os princípios da gestão de projetos e apoiem a liberação dos funcionários para treinamentos e
capacitações.
Na fase de crescimento a empresa reconhece a utilidade e importância das fases do ciclo de
vida do projeto, tem consolidada uma metodologia e estar comprometida com o planejado,
minimizando as variações de escopo com um sistema de planejamento e controle do projeto.
Na fase de maturidade a empresa já superou as quatro fases anteriores, normalmente num
prazo de 12 a 24 meses, nos casos das empresas dinâmicas, compreende a importância da
integração de prazo e custo, faz uso de um sistema de contabilidade horizontal que permite
30
verificar se as estimativas dos prazos e custos realizadas pelos gerentes são precisas e estão
condizentes com a realidade. Bem como é adotado um programa de ensino de longa duração
para que a empresa possa manter a maturidade alcançada.
2.3.1.3. Organizational Project Management Maturity Model - OPM3
O modelo de maturidade OPM3 teve início (planejamento) 1998 e foi lançado em meados de
2003 pelo PMI, envolvendo uma equipe de mais de 700 voluntários no intuito de pesquisar
sobre modelos existentes e propor um modelo de maturidade padrão. Bem como discutir as
principais capacitações inerentes a um gerenciamento de projetos numa visão organizacional.
Esse conjunto de capacidades foi desenvolvido tendo como principal foco o entendimento das
estratégias de negócio da organização (CARVALHO; RABECHINI JR., 2011).
Uma das principais características deste modelo consiste em possibilitar um melhor
alinhamento entre os projetos e a estratégia da organização. Segundo o PMI (2003), o
principal propósito do modelo é possibilitar uma contribuição original de grande valor para o
gerenciamento de projetos organizacional através da elaboração de um modelo que fortaleça
as habilidades de uma organização para executar projetos de forma consistente, previsível e
com sucesso.
De acordo com Carvalho e Rabechini Jr. (2011), para compreender o modelo OPM3 dois
termos chaves são importantes: organizacional e maturidade. O termo organizacional amplia a
dimensão do modelo de gestão de projetos para a organização como um todo, não restringindo
o mesmo apenas ao contexto do projeto como aborda o PMBOK. O modelo incorpora à
gestão programas e portfólio, promovendo o alinhamento dos projetos às estratégias do
negócio. O termo maturidade compreende o crescimento das capacidades de forma
sustentável e ao longo do tempo, baseada no amadurecimento de uma cultura que possibilite a
obtenção de sucesso na gestão de projetos. Acrescenta os autores que maturidade envolve
mudanças na organização de forma progressiva que visam atingir a excelência em gestão de
projetos. Essas mudanças progressivas ocorrem em quatro estágios ou fases: padronização,
medição, controle e melhoria contínua.
A figura 6 resume o modelo OPM3 na medida em que relaciona os domínios da gestão de
projeto organizacional (projeto, programa e portfólio) com a evolução em fases
31
(padronização, medição, controle e melhoria contínua), tendo como referência e alinhamento
o planejamento estratégico.
Figura 6 – O modelo OPM3.
Fonte: adaptada de PMI (2008)
O modelo permite uma avaliação organizacional da maturidade em gestão de projetos através
do uso de um questionário, que na primeira versão continha 151 questões e depois foi
reduzido para 120 (PMI, 2008).
O modelo OPM3 é, provavelmente, o que tem maior aceitação pelos profissionais de gestão
de projetos, devido ao apoio e patrocínio do PMI (SCHLICHTER, 2001).
Embora terem sido realizadas revisões no seu questionário, o modelo OPM3 tem sofrido
críticas referentes ao número elevado de questões (120) e a limitação de respostas do tipo
“sim” ou “não” em perguntas que abordam vários elementos sobre maturidade em gestão de
projetos (HARISSON, 2006), bem como questionário considerado repetitivo e burocrático
(SOLER, 2005).
32
2.3.1.4. Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos – Prado-MMGP
De acordo com Prado (2010), o modelo de maturidade em gerenciamento de projetos - Prado-
MMGP foi lançado em 2002 com o objetivo de auxiliar a avaliação do grau de maturidade das
organizações e propor um plano de crescimento. Tem como base a larga experiência do PhD
Darci Prado em consultorias em gestão de projetos. Prado (2010) comenta que um modelo de
maturidade deveria ser simples, fácil de usar e fornecer resultados robustos e confiáveis. E
acrescenta Prado (2010): “os modelos complexos acabavam por afastar os seus potenciais
usuários, tornando o assunto maturidade muito falado, mas pouco praticado” (PRADO, 2010
p. 24). O modelo já foi aplicado a centenas de organizações brasileiras com resultados
satisfatórios.
Uma das características do modelo Prado-MMGP é a capacidade de realizar avaliação da
maturidade em diferentes setores e categorias de projetos: engenharia, informática,
desenvolvimento de produtos, etc., bem como levar em consideração aspectos específicos de
empresas nacionais da iniciativa privada e do setor público e terceiro setor. Outro aspecto
importante que vale ressaltar é que o modelo foi desenvolvido à luz do guia de conhecimento
em gerenciamento de projetos do PMI - PMBOK e do IPMA - ICB - IPMA Competence
Baseline.
Afirma Prado (2010) que as premissas consideradas para criação do modelo foram:
alinhamento às terminologias usadas no PMBOK (PMI) e NCB (IPMA), um questionário
pequeno (apenas 40 questões), ser simples de usar, ser confiável, fornece resultados coerentes
e robusto, possuir universalidade (poder ser utilizado por diferentes categorias de projetos),
ser capaz de medir aspectos que estão realmente ligados ao sucesso no gerenciamento de
projetos, conquistar adeptos no Brasil para o assunto maturidade em gestão de projetos e
poder ser utilizado no estabelecimento de um plano de crescimento.
O modelo Prado-MMGP tem uma estrutura parecida com os modelos CMM e o PMMM. Está
estruturado em 5 níveis de maturidade e 6 dimensões. De acordo com Prado (2010), as 6
dimensões estão presentes nos 5 níveis e variam de intensidade conforme o nível de
maturidade aumenta. A figura 7 mostra os níveis e as dimensões:
33
Figura 7 – Dimensões e níveis de maturidade Prado-MMGP.
Fonte: adaptado de Prado (2010).
No nível 1 (Inicial), a organização está no estágio inicial de gestão de projetos e são
normalmente executados sem planejamento e controle. Os projetos são executados com base
na intuição, boa vontade e o sucesso é fruto do esforço individual ou da sorte. Nesta fase, são
frequentes o estouro de prazo, de orçamento e insatisfação do cliente (PRADO, 2010).
No nível 2 (Conhecido), a organização já fez vários investimentos em capacitação
(treinamento) e adquiriu ferramentas de gestão de projetos (software), mas só existem
iniciativas isoladas de uso de práticas de gestão de projeto. Já se percebe iniciativas de
padronização dos processos na intenção de melhorar o planejamento e controle dos projetos.
Mas ainda são frequentes estouro de prazo, de orçamento e não atendimento aos requisitos do
projeto (PRADO, 2010).
No nível 3 (Padronizado), a organização já implantou um escritório de gerenciamento de
projetos que procedeu com a padronização dos procedimentos, divulgada dentro da
organização e utilizada em todos os projetos. Já foi adotada uma metodologia e uma estrutura
organizacional adequada, que facilita a gestão de projetos. Já há uma preocupação em alinhar
os projetos com a estratégia organizacional.
34
Os gerentes de projetos demonstram competências técnicas, comportamentais e contextuais.
Mas apesar de haver uma significativa melhora na performance dos projetos no que diz
respeito a prazo, orçamento, escopo e qualidade, melhorias são necessárias (PRADO, 2010).
No nível 4 (Gerenciado), a organização já consolidou a padronização dos procedimentos e os
problemas referentes a prazo, orçamento, especificações do escopo já são gerenciados com
sucesso. A estrutura organizacional já evolui para um estrutura projetizada ou matricial forte e
há forte alinhamento dos projetos com a estratégia da organização. Os gerentes já estão
bastante evoluídos nas competências comportamentais: relacionamento humano, liderança,
conflito, negociação, etc. O uso de práticas de gerenciamento de projetos já é reconhecido
como fator de sucesso dos projetos. Neste nível, o percentual de sucesso nos projetos é alto
(PRADO, 2010).
No nível 5 (Otimizado), a organização já tem consolidado um programa de melhoria contínua
e os processos de planejamento, execução e controle são continuamente otimizados,
possibilitando um aumento de performance. Os gerentes de projetos já possuem uma larga
experiência e a organização tem um excelente banco de dados de melhores práticas em gestão
de projetos. Neste nível, o percentual de sucesso nos projetos é próximo de 100% e a
organização tem plena confiança nos seus profissionais e encara desafios de alto risco. No
quadro 5 são descritas as principais características dos níveis de maturidade do modelo
conforme Prado (2010):
Quadro 5 – Principais características dos níveis de maturidade do modelo Prado-MMGP.
Nível Resumo das características Cenário típico Aspecto básico Índice de sucesso
1
Nenhuma iniciativa da
organização
Iniciativas pessoais isoladas
Resistências à mudanças das
práticas existentes
Gerenciamento de
projetos de forma
isolada, intuitiva e
individual
Desalinhamento
total Baixo
2
Treinamento básico de
gerenciamento para os
principais envolvidos com
gerenciamento de projetos
Estabelecimento de uma
linguagem comum
Gerenciamento de
projetos de forma
isolada, não
padronizada e não
disciplinada, mas
com maior nível de
qualidade
Difusão de
conhecimentos Alguma melhoria
3
Mapeamento dos processos
desde o planejamento
estratégico
Metodologia desenvolvida,
implantada e em uso
Informatização de parte da
metodologia e em uso
Estrutura organizacional
Gerenciamento da
carteira de projetos
de forma agrupada,
disciplinada e
padronizada
Escritório de
gerenciamento de
projetos (EGP)
Excelência de
padrões
Melhoria
significativa
35
implantada
Iniciativas para o alinhamento
estratégico
participando
ativamente do
planejamento e
controle dos projetos
Gerentes de projetos
utilizando
corretamente os
padrões, mas com
forte dependência do
EGP
Criada e padronizada
a carreira para os
profissionais do
assunto
4
Consolidação de competências
técnicas, comportamentais e
contextuais
Consolidação do alinhamento
com os negócios da
organização
Identificação e eliminação de
causas de desvios da meta
Metodologias e informatização
aperfeiçoados, estabilizados e
em uso
Relacionamentos humanos
harmônicos e eficientes
Comparação com benchmarks
Gerenciamento de
múltiplos projetos de
forma eficiente
Gerentes de projetos
com mais autonomia
Integração com áreas
estratégicas,
permitido foco nos
resultados dos
projetos, tal como
retorno do
investimento
Os padrões são
eficientes e
realmente dão
resultados
constantemente
Provavelmente
acima de 80%
5
Otimização dos processos de
prazos, custos, escopo e
qualidade
Grande experiência em
gerenciamento de projetos
Sabedoria e capacidade para
assumir riscos maiores
Gerenciamento da
carteira de projetos
de forma otimizada
Gerentes de projetos
altamente
competentes e com
grande autonomia
Otimização dos
padrões Próximo de 100%
Fonte: adaptado de Prado (2010).
No que diz respeito às 6 dimensões do modelo Prado-MMGP, que estão presentes em todos
os níveis de maturidade, variando em intensidade, são relacionadas a seguir:
Competências técnicas e contextuais: esta dimensão refere-se aos conhecimentos e
experiências necessários que o gerente de projetos e sua equipe devem ter para realizarem a
gestão de projetos. As competências técnicas estão relacionadas ao conhecimento e uso das
práticas em gestão de projetos difundidas pelos guias de conhecimento em gerenciamento de
projetos do PMI - PMBOK e do IPMA - NCB - National Competence Baseline. As
competências contextuais estão relacionadas ao conhecimento do negócio e dos produtos da
organização que o gerente de projeto e sua equipe devem conhecer.
36
Uso prático da metodologia: esta dimensão refere-se ao uso de uma metodologia, de
preferência unificada, que garanta a aplicação correta das ferramentas, métodos e técnicas.
Refere-se também à uniformização dos termos nas gerências de projetos e gerência de rotinas.
Informatização: esta dimensão refere-se à importância do uso das ferramentas de informática
(software de gestão) no apoio ao planejamento, execução e controle do projeto. A
informatização possibilita acompanha o desempenho dos projetos.
Estrutura organizacional: esta dimensão refere-se à implementação de uma adequada estrutura
organizacional que possibilite a maximização dos resultados dos projetos e minimize os
conflitos entre os diferentes setores envolvidos.
Alinhamento estratégico: esta dimensão refere-se à importância do alinhamento dos projetos
com a estratégia ou o negócio da organização. No entanto, essa prática nem sempre é levada
em consideração e, não raro, se verifica muitos projetos sendo executados nas carteiras de
projetos sem nenhum alinhamento com a estratégia da organização.
Competência comportamental: esta dimensão refere-se à importância de considerar aspectos
de relacionamento humano que afetam os envolvidos no projeto e se não forem trabalhadas
podem prejudicar o projeto. O gerente de projetos deve desenvolver suas habilidades de
motivar a equipe e resolver eventuais conflitos.
O quadro 6 mostra a relação das dimensões com os níveis de maturidade do modelo Prado –
MMGP:
Quadro 6 – Relação das seis dimensões com níveis de maturidade do modelo Prado – MMGP.
Dimensão da
Maturidade Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
Competência
técnica e contextual Dispersa Básica
Significativo
avanço Muito avançada Otimizada
Metodologia Inexistente Fala-se sobre o
assunto
Padronizada e em
uso
Aperfeiçoada,
estabilizada e
em uso
Otimizada e
em uso
Informatização Dispersa Software para
tempo
Padronizada e em
uso
Aperfeiçoada,
estabilizada e
em uso
Otimizada e
em uso
Estrutura
organizacional Inexistente
Nomeia-se um
responsável
Padronizada e em
uso
Aperfeiçoada,
estabilizada e
Otimizada e
em uso
37
em uso
Alinhamento
estratégico Desconhecido
Fala-se sobre o
assunto
Significativo
avanço Alinhado Otimizado
Competência
comportamental Boa vontade Algum avanço Mais avanço Forte avanço Madura
Fonte: adaptado de Prado (2010).
2.4. Sucesso em gerenciamento de projetos
Existem várias definições de sucesso, que podem variar de acordo com a área de negócio, mas
para um número crescente de organizações, o sucesso está relacionado à realização dos
projetos com eficiência, ou no linguajar técnico, no escopo, no prazo, no orçamento e na
qualidade previstos.
Na visão do guia de melhores práticas do PMI - PMBOK (2013, p.30):
“Visto que os projetos são temporários em natureza, seu sucesso deve ser medido
em termos da sua conclusão dentro das restrições de escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos e risco, conforme aprovado entre os gerentes de projetos e a
equipe sênior de gerenciamento.”
Diferente da definição do PMI, o IPMA, através do seu referencial de competências - NCB
(2012, p. 15) define o sucesso de um projeto como “a apreciação pelas várias partes
interessadas dos resultados do projeto”. Esta definição apresenta um desafio maior do que
“produzir as entregas do projeto no prazo e custo”, o que é só uma parte do sucesso.
Para Kerzner (2006), a definição moderna de sucesso em gestão de projetos é aquela que
mensura em termos de fatores primários e secundários. Fatores primários: no prazo, dentro do
orçamento, no nível desejado de qualidade. Fatores secundários: aceitação pelo cliente e o
cliente concorda com a utilização de seu nome como referência.
Kerzner (2006) acrescenta ainda que nos primórdios da gestão de projetos, o sucesso era
medido apenas em termos técnicos: o produto do projeto era adequado ou inadequado. Não
eram levado em consideração fatores como prazo e custo dos projetos.
Para Prado (2010), quanto maior o nível de maturidade na gestão de projetos maior a
possibilidade de sucesso. Acrescenta Prado (2010) que independente da categoria do projeto,
se o nível de maturidade for maior que 4, provavelmente o sucesso estará acima de 80%.
38
Prado (2010) se baseia nas pesquisas realizadas pelo site www.maturityresearch.com, de
autoria de Archibald & Prado. A figura 7 mostra que as organizações que se encontram acima
do nível 4 de maturidade, apresentam menores problemas em relação a prazos, custos, escopo
e qualidade, proporcionando um grau de sucesso igual ou acima de 80%. Diferentemente das
organizações que se encontram nos níveis abaixo de 4, que apresentam grau de sucesso de
60%.
Figura 8 – Maturidade e Sucesso.
Fonte: adaptado de Prado (2010).
Prado (2010) ainda declara que estudos e pesquisas referentes a fatores determinantes para o
sucesso têm sido realizadas e apontam para uma relação entre maturidade e sucesso. Em
2003, foi realizada uma pesquisa em 154 organizações americanas, referentes ao
gerenciamento do processo de desenvolvimento de software, e foi constatado uma relação
positiva entre maturidade e performance. O estudo mostrou que o benefícios apareceram de
forma mais nítida a partir do nível 3 de maturidade (JAMES J.;GARY KLEINB; HSIN-GINN
HWANGC; JACK HUANGC; SHIN-YUAN HUNGC, 2004, APUD PRADO, 2010).
Em outra pesquisa realizada pelo Standish Group (2004, apud Prado, 2010), tendo como
referência projetos de tecnologia da informação, foi constatada que a principal causa de
insucesso dos projetos analisados não foi por motivos financeiros (falta de recursos) ou por
falta de acesso à tecnologia, mas por falta de conhecimento em gestão de projetos.
De acordo com a Standish Group (2004, apud Prado, 2010), o sucesso dos projetos de
tecnologia da informação pode ser categorizado de três formas:
39
Sucesso total: um projeto bem sucedido é aquele que atingiu a meta. Isto geralmente
significa que foi concluído e produziu os resultados e benefícios esperados e os
principais envolvidos ficaram plenamente satisfeitos. Além disso, mas não
obrigatoriamente, espera-se que o projeto tenha sido encerrado dentro das exigências
previstas para prazo, custo, escopo e qualidade (pequenas diferenças podem ser
aceitas).
Sucesso parcial ou comprometido: o projeto foi concluído, mas não produziu todos os
resultados e benefícios esperados. Existe uma significativa insatisfação entre os
principais envolvidos. Além disso, provavelmente algumas das exigências previstas
para prazo, custo, escopo e qualidade foram significativamente excedidas.
Fracasso: existe uma enorme insatisfação entre os principais envolvidos ou porque o
projeto não foi concluído ou porque não atendeu às expectativas dos principais
envolvidos ou porque algumas das exigências previstas para prazo, custo, escopo e
qualidade foram excedidas de forma absolutamente inaceitável.
No Brasil, segundo Prado (2010), uma das áreas mais pesquisadas em gestão de projetos é a
de tecnologia da informação. Na última pesquisa realizada por Archibald & Prado em 2014,
através do site dos autores www.maturityresearch.com, com 109 organizações, onde a maioria
das organizações esta localizada nas regiões sudeste e sul, mostra a relação de maturidade e
sucesso nos projetos de desenvolvimento de novos aplicativos – software, tendo como base as
definições de sucesso do Standish Group. O gráfico 1 mostra a relação entre os níveis de
maturidade e sucesso:
40
Gráfico 1- Relação entre maturidade e sucesso em gestão de projetos.
Fonte: Relatórios de pesquisa Maturidade TI (software) de 2012 e 2014 de Archibald & Prado.
De acordo com Prado; Archibald (2015), o cruzamento dos dados permitiu verificar uma
relação positiva entre os níveis de maturidade e sucesso total, assim como uma relação oposta
entre os níveis de maturidade e fracasso nas pesquisas de 2012 e 2014.
41
3. METODOLOGIA
Este capítulo tem a finalidade de apresentar os procedimentos metodológicos que foram
utilizados na presente pesquisa, na intenção de responder ao problema proposto: Qual o nível
de maturidade em gerenciamento de projetos das maiores empresas de desenvolvimento de
software do Porto Digital, conforme o modelo de maturidade de Prado-MMGP e sua
comparação com os dados nacionais?
Para Lakatos e Marconi (2012), é na metodologia da pesquisa que se concentram os itens que
respondem às questões: como?, com quê, onde?, quanto? O presente capítulo está estruturado
com os seguintes tópicos: delineamento da pesquisa, população e amostra, coleta de dados,
métodos de análise e limites.
3.1. Delineamento da Pesquisa
Entende-se por delineamento da pesquisa o planejamento que encerra os fundamentos
metodológicos, a definição dos objetivos, o local da pesquisa e a determinação das técnicas de
coleta e análise dos dados (GIL, 2010).
Tendo em vista que o objetivo desta pesquisa foi identificar o nível de maturidade em
gerenciamento de projetos de um cluster de empresas de desenvolvimento de software, bem
como prover informações que possam gerar um diagnóstico da situação atual dessas empresas
e orientá-las no estabelecimento de um plano de crescimento, a pesquisa pode ser classificada,
quanto aos seus fins, como aplicada.
Segundo Gil (2010), as pesquisas são classificadas como aplicadas quando decorrem do
desejo de conhecer com vistas a fazer algo de maneira mais eficiente. Vergara (2005)
complementa dizendo que a pesquisa pode ser classificada como aplicada quando tem por
motivo a necessidade de resolver problemas concretos, imediatos ou não. Ao contrário da
pesquisa pura, motivada apenas pela curiosidade intelectual do autor, a pesquisa aplicada tem
finalidade prática.
42
A pesquisa pode ser classificada também como descritiva, pois busca descrever o nível de
maturidade de um cluster de empresas de desenvolvimento de software. Para Gil (2010), a
pesquisa descritiva busca descrever as características de uma população específica, bem como
identificar possíveis relações entre variáveis. Vergara (2005) ressalta que embora a pesquisa
descritiva possa servir como base para explicar os fenômenos, não tem o compromisso em
explicá-los.
Quanto ao método para abordagem do problema, esta pesquisa optou pelo método
quantitativo, por possibilitar uma abordagem numérica dos fenômenos e por ser muito usado
nas pesquisas descritivas. A técnica de coleta de dados foi o levantamento de campo (survey).
De acordo com Gil (2010), as pesquisas do tipo levantamento, caracterizam-se pela
interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Basicamente,
procede-se à solicitação de informações a um grupo significativo de pessoas acerca do
problema estudado para, em seguida, mediante análise quantitativa, obterem-se as conclusões
correspondentes aos dados coletados.
3.2. População e Amostra
O universo da presente pesquisa é composto pelas maiores empresas de desenvolvimento de
software do Porto Digital, localizadas na cidade do Recife, Estado de Pernambuco, Nordeste
do Brasil. As informações que possibilitaram definir a população foram fornecidas pelo
escritório do Núcleo de Gestão do Porto Digital, em resposta a visita que o autor da presente
pesquisa fez ao mesmo. Foi fornecida uma relação das 10 maiores empresas de
desenvolvimento de software cadastradas no Porto Digital, tendo como base de mensuração o
faturamento e número de funcionários das mesmas. Por questões de sigilo não foram
especificados o faturamento e número de funcionários das empresas, apenas os nomes em
ordem decrescente por faturamento.
O intento desta pesquisa era efetuar um censo em todo o universo, ou seja, nas 10 maiores
empresas de desenvolvimento de software instaladas no Porto Digital, relacionadas pelo
escritório do Núcleo de Gestão do Porto Digital. Infelizmente, contudo, 5 empresas não
completaram o questionário. Assim, o resultado foi uma amostra constituída de 5 empresas,
43
ou seja, 50% do universo. Vale ressaltar que das 5 empresas respondentes, 4 estão no topo da
relação das 10 maiores fornecida.
O Porto Digital é um grupo de empresas desenvolvedoras de software situado no bairro do
Recife Antigo, na cidade de Recife, capital do Estado de Pernambuco. O Porto Digital surgiu
em julho de 2000 como um projeto de desenvolvimento econômico que agrega investimentos
públicos, iniciativa privada e universidades, compondo um sistema local de inovação que tem,
atualmente, 200 organizações entre empresas de tecnologia da informação e comunicação
(TIC), Economia Criativa, serviços especializados e órgãos de fomento.
O Governo do Estado de Pernambuco forneceu os recursos iniciais de R$ 33 milhões
destinados a criar a infra-estrutura e as condições necessárias para a implantação e operação
do Porto Digital, que tinha como missão inserir Pernambuco no cenário tecnológico mundial.
Para implantar o modelo de governança e os projetos estruturadores foi criado o Núcleo de
Gestão do Porto Digital (NGPD), associação civil sem fins lucrativos, qualificada como
Organização Social (OS).
O Porto Digital é resultado do ambiente de inovação que se consolidou em Pernambuco nas
últimas décadas. Em uma região atrativa para inovação, instituições, empresas, universidades
e governos fomentaram mudanças econômicas e sociais que estão gerando riqueza, emprego e
renda.
Dentre as instituições locais que suportam diretamente o Porto Digital incluem-se: a
Secretaria de Ciência, Tecnologia e Meio Ambiente do Governo do Estado de Pernambuco
(SECTMA); o Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife (C.E.S.A.R); o Centro de
Informática da Universidade Federal de Pernambuco (CIn); e o Softex Recife – Centro de
Tecnologia de Software para Exportação do Recife.
O Porto Digital também recebe o apoio de instituições nacionais, tais como: a Financiadora de
Estudos e Projetos (FINEP); o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(Sebrae); e a Associação das Empresas de Tecnologia da Informação, Software e Internet
(Assespro).
Em quase 12 anos de atuação, o Porto Digital se consolidou com os investimentos realizados
na melhoria dos processos de desenvolvimento de sotfware e com a instalação de dezenas de
44
empresas vindas de outras regiões da Região Metropolitana do Recife, de outros estados e até
de outros países.
O Porto Digital é formado essencialmente por pequenas e médias empresas criadas na própria
cidade do Recife, mas ao mesmo tempo abriga grandes instituições multinacionais e
brasileiras como Accenture, IBM, Microsoft, Ogilvy, Stefanini, Thought Works e projetos de
P&D em parceria com Alcatel Lucent, Bematech, Motorola, Samsung, LG e HP.
As principais áreas de competência das empresas do Porto Digital são o desenvolvimento de
sistemas de gestão empresarial, mobilidade urbana, games, animação e aplicações para
dispositivos móveis, redes neurais e inteligência artificial para finance e banking, segurança
de dados, e-learning, e-entertainment e outsourcing.
Hoje, Pernambuco se situa no cenário mundial por seu capital humano, empreendedorismo e
inovação. Dos engenhos de açúcar para uma economia baseada em serviços e com uma
participação crescente do setor de TIC e Economia Criativa no PIB pernambucano. Em 2010,
as 200 empresas localizadas no Porto Digital tiveram um faturamento de R$ 1bilhão.
3.3. Coleta de Dados
O questionário (Apêndice A), instrumento de coleta de dados que foi utilizado nesta pesquisa
para avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos, foi retirado do modelo de
avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos Prado - MMGP, disponibilizado no
livro Maturidade em Gerenciamento de Projetos e no site Archibald & Prado,
http://www.maturityresearch.com/, do professor e consultor Darci Prado. O mesmo
questionário é utilizado pelo Ph.D. e consultor Darci Prado para realizar sua pesquisa nacional
de maturidade desde 2005. Este instrumento de coleta de dados também foi utilizado em
outras pesquisas de pós-graduação a nível nacional: Harrison (2006), Santos (2009), Noro
(2006), Lott (2008) e Nascimento (2011).
O questionário foi disponibilizado online pelo autor dessa pesquisa, através da plataforma
Google Docs, no período aproximadamente de dois meses, de 08 de setembro a 31 de outubro
de 2014. O questionário foi estruturado em 50 questões dividido em dois blocos: o primeiro
bloco contém 10 questões referentes ao perfil da empresa e do respondente. O segundo e
último bloco contém 40 questões.
45
O segundo e último bloco, de acordo com Prado (2010), foi estruturado em quatro seções,
contendo questões para avaliação dos níveis 2, 3, 4 e 5 e as questões se relacionam com as
seis dimensões da maturidade (Competência técnica e contextual, Metodologia,
Informatização, Estrutura organizacional, Alinhamento estratégico e Competência
comportamental).
Cada nível contém dez questões e cada questão diz respeito a um aspecto da dimensão da
maturidade válida para aquele nível. Todas as questões possuem cinco opções de resposta, na
escala likert, excetuando as questões do nível 5 que possuem apenas duas opções.
Segundo Harrison (2006), um dos motivos para a utilização do modelo Prado - MMGP de
avaliação de maturidade refere-se à possibilidade de realizar benchmarks com organizações
do mesmo setor em nível nacional, baseando-se nas pesquisas desenvolvidas a cada dois anos
por Prado & Archibald.
Outros motivos importantes que foram considerados na escolha deste modelo de maturidade
em relação aos demais são: tratar-se de um modelo bastante usado no Brasil, disponibilizar de
forma gratuita o acesso ao modelo, considerar aspectos específicos de empresas nacionais da
iniciativa privada, do setor público e terceiro setor e demandar um tempo menor de resposta
comparado com os instrumentos de coleta de dados dos modelos do OPM3 e o PMMM que
utilizam mais de 100 questões.
O quadro 7 apresenta o relacionamento entre as questões do questionário da pesquisa com os
objetivos específicos.
Quadro 7 – Relação das questões do questionário e objetivos específicos.
Objetivo geral: O objetivo geral desta pesquisa é identificar o nível de maturidade em gerenciamento
de projetos das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital, aplicando o
modelo de maturidade de Prado-MMGP, e comparar com os indicadores nacionais do setor.
Objetivos específicos Perguntas
questionário
1. Identificar o nível de maturidade final e o grau de aderência aos cinco
níveis adotados pelo modelo Prado-MMGP das maiores empresas de
desenvolvimento de software do Porto Digital;
Bloco 2 do
questionário:
perguntas 2.1 até a
2.40
2. Identificar o grau de aderência às seis dimensões de maturidade adotados
pelo modelo Prado-MMGP das maiores empresas de desenvolvimento de
software do Porto Digital;
Bloco 2 do
questionário:
perguntas 2.1 até a
2.40
3. Comparar o nível de maturidade das maiores empresas de Bloco 2 do
46
desenvolvimento de software do Porto Digital com a média nacional do
setor apresentada nas pesquisas realizadas em 2012 e 2014 por Archibald &
Prado;
questionário:
perguntas 2.1 até a
2.40
Fonte: elaborado pelo autor.
3.4. Métodos de análise
Os dados coletados na pesquisa foram tabulados em planilha eletrônica, tratados usando
métodos estatísticos (analise descritiva) e submetidos a uma análise à luz do modelo Prado –
MMGP.
O quadro 8 apresenta o relacionamento entre os objetivos específicos e tratamento e análise
dos dados:
Quadro 8 – Relação dos objetivos específicos e análise de dados.
Objetivos Específicos Tratamento e
Análise dos dados
1. Identificar o nível de maturidade final e o grau de aderência aos cinco
níveis adotados pelo modelo Prado-MMGP das maiores empresas de
desenvolvimento de software do Porto Digital;
Sistemas de cálculo e
avaliação
disponibilizado pelo
modelo Prado –
MMGP
2. Identificar o grau de aderência às seis dimensões de maturidade
adotados pelo modelo Prado-MMGP das maiores empresas de
desenvolvimento de software do Porto Digital;
Sistemas de avaliação
disponibilizado pelo
modelo Prado –
MMGP
3. Comparar o nível de maturidade das maiores empresas de
desenvolvimento de software do Porto Digital com a média nacional do
setor apresentada nas pesquisas realizadas em 2112 e 2014 por Archibald
& Prado;
Métodos estatísticos
(Analise descritiva:
médias e frequências)
Fonte: elaborado pelo autor.
Para análise do primeiro objetivo específico, identificar o nível de maturidade final e o grau
de aderência aos cinco níveis adotados pelo modelo Prado-MMGP, foram utilizados sistemas
de cálculo disponibilizado pelo modelo Prado – MMGP.
47
De acordo com Prado (2010), o sistema de pontuação do instrumento de coleta (questionário)
para o cálculo da maturidade está estruturado da seguinte forma como mostra o quadro 9:
Quadro 9 – Sistema de pontuação do instrumento de coleta.
Opção A B C D E
Valor 10 7 4 2 0
Fonte: Prado (2010, p. 63)
Conforme Prado (2010), as cinco opções referem-se aos diferentes estágios em que o setor se
encontra com relação à questão. A opção “A” representa a situação em que aquele aspecto
abordado está totalmente consolidado na organização.
Para o cálculo da maturidade final, o modelo Prado - MMGP disponibiliza a seguinte
equação:
AFM = (100 +∑ pontos) / 100
O total máximo de pontos é 500. Cada nível contém 10 questões valendo até 10 pontos cada
questão.
Exemplo do sistema de cálculo do modelo Prado – MMGP:
Fonte: Adaptado de Prado (2010, p. 68).
Figura 9 – Exemplo do sistema de cálculo do modelo Prado - MMGP
48
Para avaliação da maturidade final, o modelo Prado - MMGP indica os seguintes valores de
referências no quadro 10:
Quadro 10 – Grau de maturidade
Fonte: Adaptado de Prado (2010, p. 67).
O processo de cálculo para obtenção do índice de aderência a cada nível de maturidade pode
ser expresso pela equação abaixo:
ANM = (∑ pontos do nível i) / 100
Para a avaliação do grau de aderência aos níveis de maturidade, o modelo Prado - MMGP
indica os seguintes valores de referência no quadro 11:
Quadro 11 – Grau de aderência
PERCENTUAL GRAU DE ADERÊNCIA
ATÉ 20% ADERÊNCIA FRACA
ATÉ 40% ADERÊNCIA REGULAR
ATÉ 70% ADERÊNCIA BOA
ATÉ 90% ADERÊNCIA ÓTIMA
ATÉ 100% ADERÊNCIA TOTAL
Fonte: Adaptado de Prado (2010, p. 67).
Para análise do segundo objetivo específico, identificar o grau de aderência às seis dimensões
de maturidade, a fórmula do cálculo para obtenção do índice de aderência às dimensões da
maturidade não é explicitada no modelo Prado – MMGP, mas é proposta uma associação das
questões do questionário com as dimensões, conforme é mostrado no livro Maturidade em
Gerenciamento de Projetos. O quadro 12 mostra a associação das dimensões às questões do
instrumento de coleta de dados:
VALOR MATURIDADE
ACIMA de 4,60 EXCELENTE
ENTRE 4,00 e 4,60 ÓTIMA
ENTRE 3,20 e 4,00 BOA
ENTRE 2,60 e 3,20 REGULAR
ENTRE 1,60 e 2,60 FRACA
ATÉ 1,60 MUITO FRACA
49
Quadro 12 – Relação das questões com as seis dimensões da maturidade do modelo Prado - MMGP
Dimensões da maturidade Questões
(Instrumento de coleta)
Competência Técnica (conhecimentos) 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 28, 29, 34 e 37
Metodologia 11, 12, 13, 14, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 31, 32,
34 e 38
Informatização 10, 12, 13, 23, 34 e 39
Estrutura organizacional 9, 15, 16, 17, 22, 25, 26, 27, 29, 33, 34, 36, 37 e 38
Alinhamento estratégico 13, 22, 27, 30, 34 e 40
Competência comportamental (relacionamento
humano) 25, 28, 29, 34, 35, 36, 37 e 38
Fonte: adaptado de Prado (2010)
Prado (2010) acrescenta que a forma de avaliação do nível de aderência às seis dimensões é a
mesma da aderência aos níveis de maturidade vistas no quadro 11 anteriormente.
Para análise do terceiro objetivo específico, comparar o nível de maturidade das maiores
empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital com a média nacional do setor
apresentada na pesquisa realizada em 2014 por Archibald & Prado, foram utilizados cálculos
estatísticos (médias e frequências).
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo tem a finalidade de apresentar os resultados da pesquisa e está estruturado em
duas seções referentes aos dados coletados dos dois blocos do questionário: bloco 01: Perfil
da empresa e do respondente e do bloco 02: Avaliação de maturidade.
4.1. Perfil da empresa e do respondente
A amostra da presente pesquisa, da qual foram retirados os dados para análise, é composta de
50% do universo das 10 maiores empresas de desenvolvimento de software instaladas no
50
Porto Digital relacionado e fornecido pelo escritório do Núcleo de Gestão do Porto Digital. A
composição do universo das 10 maiores empresas teve como base de mensuração o
faturamento e número de funcionários das mesmas.
Por questões de sigilo não foram especificados pelo escritório do Núcleo de Gestão do Porto
Digital o faturamento e número de funcionários das empresas, apenas os nomes, telefones e
sites em ordem decrescente por faturamento.
Das 10 maiores empresas, 5 não demostraram interesse em responder ao questionário, apesar
das diversas tentativas de contato com as mesmas. Vale ressaltar que das 5 empresas
respondentes, 4 estão no topo da relação das 10 maiores fornecidas.
Observa-se que, embora mínima, a amostra é representativa, uma vez que mais de 30% das
empresas responderam ao instrumento de pesquisa, considerando o universo composto pelas
10 maiores empresas.
Verificou-se na amostra coletada que das empresas respondentes, 100% são da iniciativa
privada. No quadro 13 é apresentado o perfil das empresas representadas na amostra no que
tange ao número de funcionários, faturamento e projetos finalizados.
Em comprimento ao acordo do autor da pesquisa com as empresas consultadas que compõem
a amostra, os nomes das empresas foram mantidos em sigilo e representados pelas letras do
alfabeto A, B, C, D e E.
Quadro 13 – Perfil das empresas referente ao número de empregados, faturamento e projetos finalizados.
Empresa Número de empregados Faturamento (ou orçamento)
do ano anterior
Projetos finalizados nos
últimos 12 meses ou no
último ano fiscal
A Maior 10000 Maior que R$ 300 milhões De 20 até 30 projetos
B De 100 a 999
Maior que R$ 90 milhões e
menor ou igual a R$ 300
milhões
De 10 até 20 projetos
C De 100 a 999
Maior que R$ 16 milhões e
menor ou igual a R$ 90
milhões
De 10 até 20 projetos
D De 100 a 999
Maior que R$ 16 milhões e
menor ou igual a R$ 90
milhões
De 30 até 50 projetos
E De 100 a 999
Maior que R$ 16 milhões e
menor ou igual a R$ 90
milhões
De 10 até 20 projetos
Fonte: Dados da pesquisa.
De acordo com o quadro 14, que apresenta a classificação por porte de empresas do BNDES –
Banco Nacional de Desenvolvimento, no que diz respeito ao faturamento, o perfil das
51
empresas respondentes no quadro 13 se enquadra em média, média-grande e grande empresa.
Das empresas respondentes, 3 se enquadram na classificação do BNDES como média
empresa, 1 como média-grande e 1 como grande empresa. Como apresenta o gráfico 2, 60%
das empresas respondentes são classificadas com média empresa, 20% média-grande empresa
e 20% grande empresa.
Quadro 14 - Classificação por porte de empresas do BNDES.
Classificação Receita operacional bruta anual
Microempresa Menor ou igual a R$ 2,4 milhões
Pequena empresa Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16
milhões
Média empresa Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90
milhões
Média-grande empresa Maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a R$ 300
milhões
Grande empresa Maior que R$ 300 milhões
Fonte: BNDES -
http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Apoio_Financeiro/porte.html em 25/02/2015
Gráfico 2 – Perfil das empresas por faturamento.
Fonte: Dados da pesquisa.
No que diz respeito ao perfil dos profissionais respondentes, o quadro 15 apresenta os
principais dados coletados considerados importantes para aferir o nível de conhecimento e
experiência dos respondentes concernentes à área de gerenciamento de projetos.
52
Quadro 15 – Perfil profissional dos respondentes.
Empresa Cargo (função) do
respondente
Nível de
escolaridade do
respondente
Tempo de experiência
em gerenciamento de
projetos
Certificação
Internacional em
gerenciamento de
projetos
A Coordenador de
Projetos
Pós-graduação
(MBA ou
especialização)
Entre 2 e 5 anos Não
B Coordenador de
Projetos
Pós-graduação
(MBA ou
especialização)
Entre 2 e 5 anos Não
C Gerente de Projetos Mestrado Entre 5 e 10 anos PMI-ACP
D Gerente de Projetos
Pós-graduação
(MBA ou
especialização)
Entre 5 e 10 anos PMP, PMI-ACP
E Gerente de Projetos Graduação Entre 5 e 10 anos
PMP, PMI-ACP,
ITIL, MCTS Project
2010
Fonte: Dados da pesquisa.
Quadro 16 - Perfil profissional dos respondentes (frequências simples e percentual).
Cargo
(função)
Frequência
simples
Frequência
percentual
Nível de
escolaridade
Frequência
simples
Frequência
percentual
Coordenador
de projetos 02 40%
Pós-graduação
(Mestrado ou
especialização)
04 80%
Gerente de
projetos 03 60% Graduação 01 20%
Tempo de
experiência
Frequência
simples
Frequência
percentual
Certificação
Internacional em
GP
Frequência
simples
Frequência
percentual
Entre 2 e 5
anos 02 40% Não 02 40%
Entre 5 e 10
anos 03 60% Sim 03 60%
Fonte: Dados da pesquisa.
O quadro 16 mostra que dos 5 profissionais respondentes, 40% são coordenadores de projetos
e 60 são gerentes de projetos, que 80% dos profissionais têm pós-graduação (especialização
ou mestrado), que 60% dos profissionais têm mais de 5 anos de experiência na área de
gerenciamento de projetos e que 60% dos profissionais possuem certificação internacional em
gerenciamento de projetos. Percebe-se que o nível profissional dos respondentes é bom e que
demostra a competência dos mesmos para responderem ao questionário da presente pesquisa.
53
4.2. Avaliação de maturidade
Nesta seção são apresentados os resultados obtidos da pesquisa que foram extraídos dos dados
preenchidos pelos respondentes das empresas a partir do questionário, assim como o
tratamento e análise dos resultados foram feitos à luz do modelo de maturidade Prado –
MMGP que divide a avaliação de maturidade em duas etapas: a primeira etapa consiste em
identificar o índice da avaliação final de maturidade (AFM), identificar os índices de
aderência aos níveis de maturidade e identificar os índices de aderência às seis dimensões da
maturidade. A segunda etapa consiste em realizar uma comparação com a média nacional do
setor (Benchmarking).
Em conformidade com as respostas dadas pelas 5 empresas respondentes apresentadas no
quadro 17 e a fórmula de cálculo da maturidade disponibilizada pelo modelo Prado – MMGP,
supracitada no item 3.4 – Métodos de análise, foi possível Identificar o nível de maturidade
final das empresas: Empresa A (4,40), empresa B (4,73), empresa C (4,19), empresas D (3,16)
e empresa E (3,67). Conforme mostra o gráfico 3.
Quadro 17 – Respostas do questionário bloco 2 (Avaliação de maturidade)
Empresas respondentes
A B C D E
Questões Resposta Pontos Resposta Pontos Resposta Pontos Resposta Pontos Resposta Pontos
1 a) 10 a) 10 a) 10 a) 10 b) 7
2 a) 10 a) 10 a) 10 a) 10 a) 10
3 a) 10 a) 10 a) 10 a) 10 c) 4
4 a) 10 a) 10 a) 10 a) 10 a) 10
Nível 2
Conhecido
5 a) 10 b) 7 b) 7 c) 4 b) 7
6 b) 7 a) 10 a) 10 b) 7 a) 10
7 a) 10 a) 10 a) 10 c) 4 a) 10
8 a) 10 a) 10 a) 10 c) 4 c) 4
9 a) 10 a) 10 a) 10 b) 7 b) 7
10 a) 10 a) 10 b) 7 c) 4 b) 7
Total
97
97
94
70
76
11 b) 7 a) 10 a) 10 c) 4 b) 7
12 b) 7 b) 7 b) 7 c) 4 b) 7
13 d) 2 a) 10 b) 7 c) 4 c) 4
14 a) 10 a) 10 b) 7 c) 4 b) 7
Nível 3
Padronizado
15 a) 10 a) 10 b) 7 b) 7 b) 7
16 b) 7 b) 7 b) 7 c) 4 b) 7
17 a) 10 a) 10 b) 7 c) 4 b) 7
18 b) 7 a) 10 b) 7 b) 7 b) 7
19 a) 10 a) 10 a) 10 b) 7 b) 7
20 b) 7 a) 10 b) 7 b) 7 c) 4
54
Total
77
94
76
52
64
21 b) 7 b) 7 b) 7 b) 7 b) 7
22 b) 7 b) 7 b) 7 b) 7 a) 10
23 b) 7 a) 10 b) 7 b) 7 c) 4
24 b) 7 b) 7 b) 7 c) 4 b) 7
Nível 4
Gerenciado
25 b) 7 b) 7 b) 7 b) 7 b) 7
26 a) 10 a) 10 a) 10 b) 7 b) 7
27 a) 10 a) 10 a) 10 b) 7 b) 7
28 b) 7 b) 7 a) 10 c) 4 b) 7
29 b) 7 a) 10 b) 7 b) 7 b) 7
30 b) 7 b) 7 b) 7 b) 7 c) 4
Total
76
82
79
64
67
31 a) 10 a) 10 a) 10 e) 0 e) 0
32 a) 10 a) 10 a) 10 e) 0 e) 0
33 a) 10 a) 10 e) 0 e) 0 e) 0
34 a) 10 a) 10 a) 10 a) 10 a) 10
Nível 5
Otimizado
35 a) 10 a) 10 a) 10 a) 10 a) 10
36 a) 10 a) 10 a) 10 e) 0 a) 10
37 a) 10 a) 10 a) 10 a) 10 a) 10
38 e) 0 a) 10 e) 0 e) 0 e) 0
39 a) 10 a) 10 e) 0 e) 0 a) 10
40 a) 10 a) 10 a) 10 e) 0 a) 10
Total
90
100
70
30
60
Total Geral
340
373
319
216
267
AFM
4,40
4,73
4,19
3,16
3,67
Fonte: Dados da pesquisa
Gráfico 3 – Avaliação final de maturidade por empresas.
Fonte: Dados da pesquisa
55
Verifica-se que o índice da maturidade da maioria das empresas pesquisadas (A, B e C), 60%
da amostra, está acima de 4, considerada ótima conforme apresenta o quadro 18 adaptado do
modelo Prado – MMGP (ver p. 47). Entretanto os valores de maturidade das outras empresas
pesquisadas (D e E), 40%, apresentaram estágios inferiores de maturidade que variam de
regular a bom. Uma análise das causas das discrepâncias das maturidades das empresas D e E
será realizada na sequência quando forem apresentados os dados da pesquisa no que diz
respeito a aderência às seis dimensões da maturidade. Vale ressaltar que apesar dessas
discrepâncias a média de maturidade das empresas pesquisadas está acima de 4 (ver gráfico 5,
p. 56), considerada ótima. Verifica-se também que das empresas pesquisadas 20% já
atingiram o nível 5 otimizado (empresa B), 40% já atingiram o nível 4 de aperfeiçoamento e
domínio dos processos de gerenciamento de projetos (empresas A e C) e 40% já atingiram o
nível 3 de implantação e uso de métodos, padrões e sistemas informatizados (empresas D e E)
que conforme mostra o gráfico 4 abaixo:
Fonte: Dados da pesquisa.
Gráfico 4 – Distribuição das empresas por níveis de maturidade.
56
Quadro 18 - Avaliação final de maturidade.
Fonte: adaptado de Prado (2010).
Segundo Prado (2010) a avaliação final de maturidade (AFM) acima de 4 pode ser
considerada ideal ou na zona de conforto (ver quadro 18 acima), possibilitando um índice de
sucesso dos projetos igual ou acima de 80%. Acrescenta Prado (2010) que as empresas que se
encontram com valores acima de 4 na avaliação final de maturidade (AFM) são conhecidas
por realizarem seus projetos em menor prazo, custo, maior qualidade e satisfação dos clientes.
Normalmente as empresas que estão neste patamar (acima de 4) de maturidade apresentam as
seguintes características no gerenciamento de projetos, segundo Prado (2010): nível de
competência dos gestores bastante alto (consolidação de competências técnicas, contextuais e
comportamentais dos gestores), padronização dos processos de gerenciamento de projetos,
consolidação do alinhamento com os negócios da empresa (estratégia), metodologia e
informatização aperfeiçoadas, estabilizadas e em uso a mais de dois anos, escritório de
projetos (EGP) para coordenação dos projetos já implantado e funcionando a mais de dois
anos, sistema de informação em gestão de projetos (SGP) implementado, relacionamentos
humanos harmônicos e eficientes e consolidação de uma estrutura organizacional adequada ao
gerenciamento de projetos (Matricial forte ou Projetizada).
Comparando a média de maturidade da amostra estudada das empresas de desenvolvimento
de software instaladas no Porto Digital (4,03) com a média nacional de 2012 (2,68) e a média
nacional de 2014 (2,66) do setor apresentadas nos relatórios de Maturidade TI
(desenvolvimento de software) de 2012 e 2014 de Archibald & Prado, disponibilizado no site
www.maturityresearch.com, verifica-se que a média de maturidade da amostra das empresas
de desenvolvimento de software instaladas no Porto Digital está acima da média nacional do
setor como mostra o gráfico 5 abaixo:
EMPRESA AFM VALOR MATURIDADE NÍVEL
Zona de
conforto ou
ideal
B 4,73 ACIMA de 4,60 EXCELENTE 5
A 4,40 ENTRE 4,00 e 4,60 ÓTIMA 4
C 4,19
E 3,67 ENTRE 3,20 e 4,00 BOA 3
D 3,16 ENTRE 2,60 e 3,20 REGULAR
ENTRE 1,60 e 2,60 FRACA 2
ATÉ 1,60 MUITO FRACA 1
57
Fonte: Relatórios de pesquisa Maturidade TI (desenvolvimento de software) de 2012 e 2014 de Archibald &
Prado.
Fonte: Relatório pesquisa Maturidade de 2014 TI (desenvolvimento de software) de Archibald & Prado.
Gráfico 5 – Média de maturidade em GP.
Gráfico 6 – Comparação da maturidade em GP do Porto Digital com os Estados.
58
Nota-se no gráfico 6 que a média de maturidade da amostra estudada das empresas de
desenvolvimento de software do Porto Digital é maior que a dos Estados: MG (3,13), RS
(2,85), GO (2,69), SC (2,62) e SP (2,44) que obtiveram os maiores índices de maturidade a
nível nacional, conforme Relatório Maturidade 2014 TI (desenvolvimento de software) de
Archibald & Prado. Verifica-se que o Porto Digital, amostra estudada, se encontra bem
situado no ranking nacional das empresas de desenvolvimento de software no que diz respeito
a maturidade em gerenciamento de projetos.
De acordo com o modelo Prado - MMGP para fazer um diagnóstico mais preciso e entender
melhor o estágio de maturidade da empresa é necessário verificar a aderência ou distribuição
da Avaliação Final de Maturidade (AFM) aos níveis de maturidade, bem como, também,
verificar os índices de aderência ou distribuição às seis dimensões da maturidade.
Para tanto, o modelo Prado - MMGP disponibiliza um processo de cálculo supracitado no
item 3.4 – Métodos de análise. A tabela 1 apresenta os percentuais de aderência das empresas
pesquisadas aos níveis de maturidade com base nos dados do questionário (quadro 17).
Tabela 1 – Aderência aos níveis de maturidade por empresa.
NÍVEIS EMPRESA
A
EMPRESA
B
EMPRESA
C
EMPRESA
D
EMPRESA
E
2 - CONHECIDO 97% 97% 94% 70% 76%
3 - PADRONIZADO 77% 94% 76% 52% 64%
4 - GERENCIADO 76% 82% 79% 64% 67%
5 - OTIMIZADO 90% 100% 70% 30% 60%
Fonte: Dados da pesquisa.
No gráfico 7 são apresentados os dados da tabela 1 agrupados por grau de aderência aos
níveis de maturidade (ver quadro 19, p. 59).
59
Fonte: Dados da pesquisa.
Quadro 19 – Grau de aderência aos níveis de maturidade de GP.
PERCENTUAL GRAU DE ADERÊNCIA
ATÉ 20% ADERÊNCIA FRACA
ATÉ 40% ADERÊNCIA REGULAR
ATÉ 70% ADERÊNCIA BOA
IDEAL OU ZONA
DE CONFORTO
ATÉ 90% ADERÊNCIA ÓTIMA
ATÉ 100% ADERÊNCIA TOTAL
Fonte: adaptado de Prado (2010).
Verifica-se que 80% das empresas consultadas (respondentes) têm um percentual de aderência
ou consolidação ao nível 2 (conhecido) ideal ou na zona de conforto, ou seja, 80% das
empresas da amostra praticamente já consolidaram este nível que consiste basicamente em
investimentos em conhecimentos em GP através de treinamento básico de gerenciamento de
projetos com foco nas melhores práticas adotadas pelas principais instituições internacionais
em gerenciamento de projetos aos envolvidos em gerenciamento de projetos da empresa, bem
como o estabelecimento de uma linguagem comum em gerenciamento de projetos para os
envolvidos em GP.
No que diz respeito ao percentual de aderência ou consolidação ao nível 3 (padronizado) da
amostra, verifica-se que 60% das empresas possui um grau de aderência ideal ou na zona de
conforto conforme apresenta o quadro 19. Significa que 60% das empresas já praticamente
consolidaram o nível 3 (padronizado) que consiste basicamente no mapeamento e
padronização dos processos de gerenciamento de projetos desde o planejamento estratégico,
Gráfico 7 - Empresas agrupadas por grau de aderência aos níveis de maturidade.
60
no desenvolvimento e uso de uma metodologia unificada e alinhada com a cultura da
organização, na implantação e uso de um sistema de informação computadorizado de
gerenciamento de projetos (SGP), na implantação de estrutura organizacional adequada ao
gerenciamento de projetos e iniciativas para o alinhamento estratégico.
No que se refere ao percentual de aderência ou consolidação ao nível 4 (gerenciado) da
amostra, verifica-se uma semelhança com a aderência ao nível 3 (padronizado), onde 60% das
empresas possui um grau de aderência ideal ou na zona de conforto, ou seja, 60% já
praticamente já consolidaram o nível 4 (gerenciado) que consiste basicamente na consolidação
de competências técnicas, comportamentais e contextuais, na consolidação do alinhamento
com os negócios da organização (estratégia), na identificação e eliminação de causas de
desvios da meta, na metodologia e informatização aperfeiçoados, estabilizados e em uso, nos
relacionamentos humanos harmônicos e eficientes.
No que tange ao percentual de aderência ou consolidação ao nível 5 (otimizado) da amostra,
verifica-se que 40% das empresas já atingiram o nível da zona de conforto ou ideal em
gerenciamento de projetos, ou seja, 40% das empresas já praticamente consolidaram o nível 5
que consiste resumidamente num estágio onde as empresas são caracterizadas pela otimização
dos processos de prazos, custos, escopo e qualidade, ou seja, projetos em menor prazo, custo,
maior qualidade e satisfação dos clientes, grande experiência em gerenciamento de projetos,
sabedoria e capacidade para assumir riscos maiores. 60% das empresas precisam melhorar
neste nível.
No que concerne aos índices de aderência às seis dimensões da maturidade das empresas
pesquisadas, a tabela 2 apresenta os índices a seguir.
Tabela 2 – Aderência às seis dimensões da maturidade por empresa.
DIMENSÕES EMPRESA
A
EMPRESA
B
EMPRESA
C
EMPRESA
D
EMPRESA
E
1 Competência técnica e contextual 85% 89% 85% 50% 75%
2 Metodologia 82% 83% 78% 49% 70%
3 Informatização 82% 86% 78% 51% 67%
4 Estrutura organizacional 77% 86% 78% 53% 69%
5 Alinhamento estratégico 80% 84% 76% 53% 76%
6 Competência comportamental 82% 89% 85% 56% 76%
Fonte: Dados da pesquisa.
No gráfico 8 são apresentados os dados da tabela 2 agrupados por grau de aderência às seis
dimensões da maturidade. De acordo com o modelo Prado MMGP, a forma de avaliação dos
61
índices de aderência às dimensões da maturidade é a mesma da avaliação dos níveis de
maturidade, tendo como referência os graus de aderência apresentados no quadro 19, p. 59.
Fonte: Dados da pesquisa.
Verifica-se que 80% das empresas pesquisadas têm um percentual de aderência à dimensão de
maturidade Competência técnica e contextual ideal ou na zona de conforto (ver quadro 19, p.
59), ou seja, 80% das empresas já praticamente consolidaram esta dimensão que refere-se
basicamente aos conhecimentos e experiências necessários que o gerente de projetos e sua
equipe devem ter para realizarem a gestão de projetos. As competências técnicas estão
relacionadas ao conhecimento e uso das práticas em gestão de projetos difundidas pelos guias
de conhecimento em gerenciamento de projetos do PMI - PMBOK e do IPMA - ICB - IPMA
Competence Baseline. As competências contextuais estão relacionadas ao conhecimento do
negócio e dos produtos da organização que o gerente de projeto e sua equipe devem conhecer.
No tocante ao percentual de aderência das empresas à dimensão Metodologia, verifica-se que
60% das empresas já atingiram o nível da zona de conforto ou ideal, ou seja, 60% das
empresas praticamente já consolidaram esta dimensão que consiste na adoção de uma
metodologia, de preferência unificada, que garanta a aplicação correta das ferramentas,
métodos e técnicas. Refere-se também à uniformização dos termos técnicos nas gerências de
projetos e gerência de rotinas.
No que diz respeito ao percentual de aderência das empresas à dimensão Informatização,
nota-se que 60% das empresas já atingiram o nível da zona de conforto ou ideal, ou seja, 60%
Gráfico 8 – Empresas agrupadas por grau de aderência às dimensões da maturidade.
62
das empresas praticamente já consolidaram esta dimensão que consiste no uso das
ferramentas de informática (software de gestão) no apoio ao planejamento, execução e
controle dos projetos. A informatização possibilita acompanha o desempenho dos projetos.
No que se refere ao percentual de aderência das empresas à dimensão Estrutura
organizacional, constata-se que 60% das empresas já atingiram o nível da zona de conforto ou
ideal, ou seja, 60% das empresas praticamente já consolidaram esta dimensão que consiste na
implementação de uma adequada estrutura organizacional (Matricial forte ou projetizada) que
possibilite a maximização dos resultados dos projetos e minimize os conflitos entre os
diferentes setores envolvidos.
No que tange ao percentual de aderência das empresas à dimensão Alinhamento estratégico,
verifica-se que 80% das empresas já atingiram o nível da zona de conforto ou ideal, ou seja,
80% das empresas praticamente já consolidaram esta dimensão que consiste no alinhamento
dos projetos com a estratégia ou o negócio da organização. A função de alinhamento dos
projetos à estratégia da empresas e coordenação é do escritório de gerenciamento de projetos
(EGP).
No que concerne ao percentual de aderência das empresas à dimensão Competência
comportamental, nota-se que 80% das empresas já atingiram o nível da zona de conforto ou
ideal, ou seja, 80% das empresas praticamente já consolidaram esta dimensão que consiste em
considerar aspectos de relacionamento humano que afetam os envolvidos nos projetos e se
não forem trabalhadas podem prejudicar os projetos. O gerente de projetos deve desenvolver
suas habilidades de motivar a equipe e resolver eventuais conflitos.
Observa-se no gráfico 9 que existe um equilíbrio entre os valores de aderência às seis
dimensões da maturidade das empresas com exceção da empresa D que apresenta valores
inferiores. O mesmo pode ser observado nos valores referentes à aderência aos níveis de
maturidade (ver tabela 1) e a avaliação final da maturidade – AFM (ver gráfico 3). A empresa
D apresenta sempre valores inferiores comparado com as demais empresas.
63
Fonte: Dados da pesquisa.
A explicação para esses resultados está principalmente na pontuação das questões referentes
ao nível 5 (otimizado) apresentadas no quadro 20 subsequente. Apenas 30% das questões da
empresa D foram positivas. Normalmente as empresas que apresentam um nível de aderência
ótima no nível 5 (otimizado) são aquelas que obtiveram percentuais acima de 70% nos níveis
2 (conhecido), 3 (padronizado) e 4 (gerenciado) e nas seis dimensões de maturidade. A AFM
(avaliação final da maturidade) e a aderência aos níveis de maturidade são consequências dos
níveis de aderência às seis dimensões.
De acordo com Prado (2010) a empresa pode ser considerada na zona de conforto ou ideal em
maturidade quando os valores da AFM (avaliação final da maturidade) estão acima de 4 e os
percentuais de aderência aos níveis de maturidade e aderência às seis dimensões da
maturidade estão acima de 70%. Não é o caso da empresa D que tem uma valor de AFM
(3,16) e percentuais de aderência, na sua maioria, abaixo de 70%.
Quadro 20 – Respostas das questões do Nível 5 da empresa D.
Questões Gestão de Projetos Pontuação
31 Histórico dos projetos finalizados (banco de dados) 0
32 Histórico: lições aprendidas (banco de dados) 0
Gráfico 9 – Aderência às seis dimensões da maturidade das empresas pesquisadas.
64
33 Avaliação da estrutura organizacional implementada 0
36 Clima existente no setor referente ao assunto GP 0
38 Causas de fracassos dos projetos 0
39 Informatização implantada (na totalidade) 0
40 Alinhamento dos projetos com o negócio (na totalidade) 0
Fonte: Dados da pesquisa.
Vale ressaltar que a empresa B não teve nenhuma questão com a pontuação zero ou abaixo de
7 pontos. Isso significa que se trata de uma empresa (B) de um excelente grau de maturidade.
As empresas C, D e E tiveram pontuação zero na questão 33 referente à avaliação da estrutura
organizacional implementada na empresa (Comitês, Escritório de Gerenciamento de Projetos,
Gerentes de Projetos, Sponsors, Estrutura Projetizada e Estrutura Matricial). Isto demostra
que as empresas não avaliaram ainda se a estrutura organizacional implementada na empresa
é perfeitamente adequada às necessidades do gerenciamento de projetos e se funciona de
forma totalmente convincente há, pelo menos, 2 anos.
As empresas C e D também tiveram pontuação zero na questão 39 referente à existência de
uma informatização totalmente adequada ao gerenciamento de projetos e que é plenamente
utilizada pelos principais envolvidos em GP. Isto demostra que as empresas ainda não
implantaram uma informatização totalmente adequada e que aborde todos os aspectos
necessários ao gerenciamento de projetos. Bem como possa ser utilizada por diferentes
tamanhos de projetos durante todo ciclo de vida de cada projeto.
Verifica-se também nas respostas do questionário que todas as empresas pesquisadas, com
exceção da empresa B, tiveram pontuação zero na questão 38 referente às causas de fracassos
dos projetos (atrasos, estouros de orçamento, não obediência ao escopo previsto, não
atendimento de exigências de qualidade), tanto internas como externas da empresa. Isto
demostra que as empresas não mapeiam as causas dos fracassos e, consequentemente, não
executam ações de correção.
65
Fonte: Relatórios de pesquisa Maturidade TI (desenvolvimento de software) de 2012 e 2014 de Archibald &
Prado.
Comparando a média dos percentuais de aderência às dimensões da maturidade da maioria
das empresas de desenvolvimento de software instaladas no Porto Digital com a média
nacional de 2012 e a média nacional de 2014 do setor apresentadas nos relatórios de
Maturidade TI (desenvolvimento de software) de 2012 e 2014 de Archibald & Prado,
disponibilizado no site www.maturityresearch.com, verifica-se que a média de maturidade da
amostra estudada das empresas de desenvolvimento de software instaladas no Porto Digital
está bem acima da média nacional do setor como mostra o gráfico 10. A média de aderência
às dimensões da maturidade da amostra das empresas de desenvolvimento de software
instaladas no Porto Digital está acima de 70%, considerada ideal ou na zona de conforto (ver
quadro 19) conforme o modelo Prado MMGP.
Gráfico 10 – Média das aderências às seis dimensões da maturidade (Porto Digital x Nacional).
66
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo são apresentadas as conclusões, os limites e sugestões para pesquisas futuras.
5.1. Conclusões
Esta pesquisa se propôs a identificar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos das
maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital, localizadas na cidade do
Recife, Estado de Pernambuco, Nordeste do Brasil, tendo como base o modelo de maturidade
Prado – MMGP, e realizar uma comparação com os indicadores nacionais do setor
disponibilizados nos relatórios das últimas pesquisas (2012 e 2014) sobre maturidade em
gerenciamento de projetos em TI (desenvolvimento de software) realizadas por Archibald &
Prado através do site www.maturityresearch.com.
De acordo com os dados coletados, a maioria das empresas pesquisadas (60%) apresentaram
uma avaliação final de maturidade (AFM) acima de 4 em gerenciamento de projetos: Empresa
A (4,40), empresa B (4,73), empresa C (4,19), considerada ideal ou na zona de conforto,
segundo o modelo Prado – MMGP, e o resto das empresas pesquisadas (40%) apresentaram
uma AFM acima de 3: empresas D (3,16), considerada regular e a empresa E (3,67),
considerada boa. Isto significa que a maioria das empresas consultadas apresenta as seguintes
características em gerenciamento de projetos: nível de competência dos gestores bastante alto
(consolidação de competências técnicas, contextuais e comportamentais por parte dos
gestores), padronização dos processos de gerenciamento de projetos, consolidação do
alinhamento com os negócios da empresa (estratégia), metodologia e informatização
aperfeiçoadas, estabilizadas e em uso a mais de dois anos, escritório de projetos (EGP) para
coordenação dos projetos já implantado e funcionando a mais de dois anos, sistema de
informação em gestão de projetos (SGP) implementado, relacionamentos humanos
harmônicos e eficientes e consolidação de uma estrutura organizacional adequada ao
gerenciamento de projetos (Matricial forte ou Projetizada).
67
Comparando a média de maturidade (4,03) da amostra pesquisada das maiores empresas de
desenvolvimento de software do Porto Digital com a média nacional de 2012 (2,68) e 2014
(2,66) do setor, disponibilizadas nos relatórios das últimas pesquisas (2012 e 2014) sobre
maturidade em gerenciamento de projetos em TI (desenvolvimento de software) realizadas
por Archibald & Prado através do site www.maturityresearch.com, conclui-se que a média de
maturidade da amostra pesquisada das maiores empresas de desenvolvimento de software do
Porto Digital está acima da média nacional.
Observa-se, também, que a média de maturidade da amostra estudada das maiores empresas
de desenvolvimento de software do Porto Digital é maior que a dos Estados: MG (3,13), RS
(2,85), GO (2,69), SC (2,62) e SP (2,44) que obtiveram os maiores índices de maturidade a
nível nacional, conforme Relatório Maturidade 2014 TI (desenvolvimento de software) de
Archibald & Prado. Conclui-se que o Porto Digital, amostra estudada, se encontra numa
situação boa no ranking nacional das empresas de desenvolvimento de software no que diz
respeito à maturidade em gerenciamento de projetos.
No que diz respeito aos valores de aderência aos níveis de maturidade da amostra pesquisada
das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital, verifica-se que 80%
da amostra estudada das empresas têm um percentual de aderência ou consolidação ao nível 2
(conhecido) ideal ou na zona de conforto, que consiste basicamente em investimentos em
conhecimentos em GP através de treinamento básico de gerenciamento de projetos aos
envolvidos em gerenciamento de projetos da empresa, bem como o estabelecimento de uma
linguagem comum em gerenciamento de projetos.
Em termos da percentual de aderência ou consolidação ao nível 3 (padronizado) das empresas
pesquisadas, verifica-se que 60% das empresas possui um grau de aderência ideal ou na zona
de conforto, que consiste basicamente no mapeamento e padronização dos processos de
gerenciamento de projetos desde o planejamento estratégico, no desenvolvimento e uso de
uma metodologia unificada e alinhada com a cultura da organização, na implantação e uso de
um sistema de informação computadorizado de gerenciamento de projetos (SGP), na
implantação de estrutura organizacional adequada ao gerenciamento de projetos e iniciativas
para o alinhamento estratégico.
No que tange ao percentual de aderência ou consolidação ao nível 4 (gerenciado) das
empresas pesquisadas, verifica-se uma semelhança com a aderência ao nível 3 (padronizado),
68
onde 60% das empresas possui um grau de aderência ideal ou na zona de conforto, que
consiste basicamente na consolidação de competências técnicas, comportamentais e
contextuais, na consolidação do alinhamento com os negócios da organização (estratégia), na
identificação e eliminação de causas de desvios da meta, na metodologia e informatização
aperfeiçoados, estabilizados e em uso, nos relacionamentos humanos harmônicos e eficientes.
No tocante ao percentual de aderência ou consolidação ao nível 5 (otimizado) das empresas
pesquisadas, verifica-se que 40% das empresas já atingiram o nível da zona de conforto ou
ideal em gerenciamento de projetos, que consiste resumidamente num estágio onde as
empresas são caracterizadas pela otimização dos processos de prazos, custos, escopo e
qualidade, ou seja, projetos em menor prazo, custo, maior qualidade e satisfação dos clientes,
grande experiência em gerenciamento de projetos, sabedoria e capacidade para assumir riscos
maiores. 60% das empresas precisam melhorar neste nível.
Considerando que as médias de aderência aos níveis de maturidade das empresas pesquisadas
estão acima de 70%: Nível 2 Conhecido (87%), Nível 3 Padronizado (73%), Nível 4
Gerenciado (74%) e Nível 5 Otimizado (70%), consideradas ideais ou na zona de conforto
segundo o modelo Prado – MMGP, conclui-se que a aderência aos níveis de maturidade da
amostra pesquisada das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital
pode ser considerada ótima.
Considerando os valores (percentuais) de aderência às seis dimensões da maturidade
(competência técnica e contextual, metodologia, informatização, estrutura organizacional,
alinhamento estratégico e competência comportamental) da amostra pesquisada das maiores
empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital, verifica-se que 80% das empresas
pesquisadas têm um percentual de aderência à dimensão de maturidade Competência técnica e
contextual ideal ou na zona de conforto, que refere-se basicamente aos conhecimentos e
experiências necessários que o gerente de projetos e sua equipe devem ter para realizarem a
gestão de projetos. As competências técnicas estão relacionadas ao conhecimento e uso das
práticas em gestão de projetos difundidas pelos guias de conhecimento em gerenciamento de
projetos do PMI - PMBOK e do IPMA - ICB - IPMA Competence Baseline. As competências
contextuais estão relacionadas ao conhecimento do negócio e dos produtos da organização
que o gerente de projeto e sua equipe devem conhecer.
69
Os resultados da percentual de aderência das empresas pesquisadas à dimensão Metodologia
indica que 60% das empresas da amostra pesquisada já atingiram o nível da zona de conforto
ou ideal, que consiste na adoção de uma metodologia, de preferência unificada, que garanta a
aplicação correta das ferramentas, métodos e técnicas. Refere-se também à uniformização dos
termos técnicos nas gerências de projetos e gerência de rotinas.
Observando o percentual de aderência das empresas à dimensão Informatização, pode se
verificar que 60% das empresas pesquisadas já atingiram o nível da zona de conforto ou ideal,
que consiste no uso das ferramentas de informática (software de gestão) no apoio ao
planejamento, execução e controle dos projetos. A informatização possibilita acompanha o
desempenho dos projetos.
No tocante ao percentual de aderência das empresas pesquisadas à dimensão Estrutura
organizacional, observa-se que 60% das empresas da amostra já atingiram o nível da zona de
conforto ou ideal, que consiste na implementação de uma adequada estrutura organizacional
(Matricial forte ou projetizada) que possibilite a maximização dos resultados dos projetos e
minimize os conflitos entre os diferentes setores envolvidos.
O percentual de aderência das empresas pesquisadas, em termos à dimensão Alinhamento
estratégico, demonstra que 80% das empresas da amostra já atingiram o nível da zona de
conforto ou ideal, que consiste no alinhamento dos projetos com a estratégia ou o negócio da
organização.
Por outro lado, o percentual de aderência das empresas pesquisadas, no que se refere à
dimensão Competência comportamental, sugere que 80% das empresas da amostra já
atingiram o nível da zona de conforto ou ideal, que consiste em considerar aspectos de
relacionamento humano que afetam os envolvidos nos projetos e se não forem trabalhadas
podem prejudicar os projetos. O gerente de projetos deve desenvolver suas habilidades de
motivar a equipe e resolver eventuais conflitos.
Considerando que as médias de aderência às seis dimensões da maturidade das empresas
pesquisadas estão acima de 70%: Competência técnica e contextual (77%), Metodologia
(72%), Informatização (73%), Estrutura organizacional (73%), Alinhamento estratégico
(74%) e Competência comportamental (78%), consideradas ideais ou na zona de conforto
70
segundo o modelo Prado – MMGP, conclui-se que a aderência às dimensões da maturidade da
amostra estudada das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital
pode ser considerada ótima.
Comparando as médias de aderência às seis dimensões da maturidade da amostra pesquisada
das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital (Competência técnica
e contextual (77%), Metodologia (72%), Informatização (73%), Estrutura organizacional
(73%), Alinhamento estratégico (74%) e Competência comportamental (78%), com as médias
do setor a nível nacional, disponibilizadas (relatórios) nas pesquisas realizadas sobre
maturidade em gerenciamento de projetos em TI (desenvolvimento de software) realizadas
por Archibald & Prado através do site www.maturityresearch.com em 2012 (Competência
técnica e contextual (47%), Metodologia (40%), Informatização (38%), Estrutura
organizacional (25%), Alinhamento estratégico (33%) e Competência comportamental (35%)
e em 2014 (Competência técnica e contextual (42%), Metodologia (42%), Informatização
(40%), Estrutura organizacional (40%), Alinhamento estratégico (41%) e Competência
comportamental (39%), conclui-se que a aderência às seis dimensões da maturidade da
amostra estudada das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital está
acima das médias do setor a nível nacional.
De acordo com o modelo Prado - MMGP uma organização pode ser considerada ideal ou na
zona de conforto em maturidade em gerenciamento de projetos quando os valores da AFM
(avaliação final da maturidade) estão acima de 4 e os percentuais de aderência aos níveis de
maturidade e aderência às seis dimensões da maturidade estão acima de 70%. 60% da amostra
pesquisada das maiores empresas de desenvolvimento de softwares do Porto Digital se
incluem neste perfil. Mas 40% das empresas pesquisadas precisam analisar a possibilidade de
implantação de um plano de crescimento na intenção de suprimir as deficiências em GP
constatadas, em sua maioria, nas dimensões referentes ao nível 5 (Otimizado). Questões como
Histórico dos projetos finalizados (banco de dados), Histórico de lições aprendidas (banco de
dados), Avaliação da estrutura organizacional implementada, Clima existente no setor
referente ao assunto GP, As causas de fracassos dos projetos, Informatização implantada (na
totalidade) e Alinhamento dos projetos com o negócio (na totalidade) devem ser analisadas
pelas empresas. Segundo Prado (2010), as empresas que se encontram com valores acima de 4
na avaliação final de maturidade (AFM) são conhecidas por realizarem seus projetos em
menor prazo, custo, maior qualidade e satisfação dos clientes.
71
Normalmente as empresas que estão neste patamar (acima de 4) de maturidade apresentam as
seguintes características no gerenciamento de projetos, segundo Prado (2010): nível de
competência dos gestores bastante alto (consolidação de competências técnicas, contextuais e
comportamentais dos gestores), padronização dos processos de gerenciamento de projetos,
consolidação do alinhamento com os negócios da empresa (estratégia), metodologia e
informatização aperfeiçoadas, estabilizadas e em uso a mais de dois anos, escritório de
projetos (EGP) para coordenação dos projetos já implantado e funcionando a mais de dois
anos, sistema de informação em gestão de projetos (SGP) implementado, relacionamentos
humanos harmônicos e eficientes e consolidação de uma estrutura organizacional adequada ao
gerenciamento de projetos (Matricial forte ou Projetizada).
Como resumo final, e respondendo a pergunta de pesquisa, os resultados da pesquisa
permitem concluir que o nível de maturidade em gerenciamento de projetos da amostra
estudada das maiores empresas de desenvolvimento de softwares do Porto Digital é
considerado ótimo, de acordo com o modelo de maturidade Prado – MMGP e que se encontra
acima da média nacional das empresas do setor, mas necessita de uma avaliação, pelo menos
para algumas empresas da amostra, quanto a necessidade de um plano de crescimento.
5.2. Limites
No que diz respeito aos resultados, a presente pesquisa se limitou a identificar e avaliar o
nível de maturidade em gestão de projetos das maiores empresas desenvolvimento de
software do Porto Digital, bem como realizar a comparação do nível de maturidade das
maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital com a média nacional do
setor apresentada nas pesquisas realizadas em 2012 e 2014 por Archibald & Prado. Não foi
pretensão da presente pesquisa propor um projeto de crescimento em gestão de projetos às
empresas pesquisadas, visto que demandaria aplicação de consultorias especializadas para
cada empresa e excederia o escopo da presente pesquisa.
72
5.3. Sugestões para pesquisas futuras
Devido ao assunto gerenciamento de projetos cada vez mais ganhar importância dentro das
organizações e a maioria dos escritores (autoridades) sobre o assunto insinuarem haver uma
relação entre maturidade em gerenciamento de projetos e sucesso, propõem-se que sejam
realizados estudos mais aprofundados, apesar de já existir estudos a nível de mestrado, com
intuito de avaliar o nível de maturidade em gestão de projetos de uma organização em dois
momentos: no primeiro momento avaliar a situação atual (avaliação de maturidade inicial) e
implantação de um projeto de crescimento em gestão de projetos em conformidade com as
deficiências encontradas e, no segundo momento, realizar novamente uma avaliação de
maturidade (avaliação de maturidade final) e verificar os impactos da implantação de um
projeto de crescimento nos projetos no que tange sucesso.
73
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77
APÊNDICE A - Instrumento de coleta (Questionário online)
78
Continuação
79
Continuação
80
Continuação
81
82
Continuação
83
Continuação
84
Continuação
85
Continuação
86
Continuação
