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COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS: A
PERCEPÇÃO DOS COLABORADORES
DE UMA EMPRESA DE TRANSPORTE
COLETIVO
André Luis Eifert Garcia
(UNIFRA-RS)
Lisandra Taschetto Murini
(UNIFRA-RS)
Elio Sergio Denardin
(UNIFRA-RS)
Flaviani Souto Bolzan Medeiros
(UNIFRA-RS)
Resumo A maneira como a organização efetua a gestão de pessoas passa por
um período de grandes mutações. Essas mutações vêm sendo
motivadas pela ausência de adequação dos modelos tradicionais de
Gestão de Pessoas no atendimento às aspirações e às expectativas das
empresas e das pessoas. A busca pela excelência e de novos mercados
e clientes tem impulsionado as empresas a buscarem metodologias e
formas de alcançarem seus objetivos para aprimoramento de suas
estratégias e vantagens competitivas. Dado o exposto acima e
verificando a importância das pessoas na empresa, este trabalho teve
como assunto principal as competências, dando destaque às
competências individuais e a percepção que os colaboradores de uma
Empresa do centro do Estado tem em relação ao assunto elencado,
procurando obter dados que subsidiassem os gestores nas tomadas de
decisões acerca de gerir seu capital humano. O objetivo foi perceber a
percepção que os colaboradores da empresa em tela teriam em relação
às Competências Individuais e, após aferida essa percepção, a possível
implantação de um banco de dados de gestão de competências. No que
tange aos procedimentos metodológicos, a presente pesquisa
classificou-se como quali-quantitativa, exploratória e descritiva, sendo
realizada através de um estudo de caso. Como principais resultados
explicitam-se a necessidade de trabalhos no sentido de inserir
conhecimento à respeito de gestão por competências individuais e
montar um banco de dados de gestão por competências, devido as
competências latentes evidenciadas nos colaboradores.
8 e 9 de junho de 2012
ISSN 1984-9354
VIII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 8 e 9 de junho de 2012
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Palavras-chaves: Gestão de Pessoas, Competências, Colaboradores,
Banco de Dados
VIII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 8 e 9 de junho de 2012
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1 INTRODUÇÃO
Os últimos anos foram caracterizados por mudanças rápidas, acompanhadas de um
acirramento da concorrência industrial e, nesta seara, o avanço tecnológico permitiu a
disponibilidade de informação e a comunicação veloz. Segundo Rabechini Jr, Carvalho e
Laudirindo (2003), as empresas têm passado por um processo de transformação, organizando-
se para poder dar respostas eficazes e ágeis aos problemas ambientais, e em especiais àqueles
que se referem à competição e ao posicionamento de mercado. Estas respostas constituem um
conjunto de ações ou atividades que refletem a competência da empresa em aproveitar
oportunidades, incluindo, portanto, sua capacidade de agir rapidamente, respeitando as
limitações do tempo, custo e especificações. Por isso as organizações estão cada vez mais
forçadas a investir no desenvolvimento humano, acarretando com isso uma forma de
conquistar a primazia e de continuar competitiva no mercado atuante.
Tendo em vista o tema relacionado às competências individuais, a presente pesquisa
tem como problemática responder a seguinte questão: qual a percepção dos colaboradores da
empresa de Transporte Coletivo do interior do Estado do Rio Grande do Sul, quanto às
Competências Individuais?
Visando responder a problemática supracitada, a presente pesquisa contará com o
objetivo geral de analisar a percepção dos colaboradores da empresa de Transporte Coletivo
do interior do Estado do Rio Grande do Sul a respeito das Competências Individuais. Os
objetivos específicos deste estudo são: descrever as principais abordagens teóricas usadas na
área de Recursos Humanos; listar as competências individuais que estão em voga, associando
aquelas que são mais importantes e evidentes nos funcionários (Motoristas e Cobradores) da
empresa pesquisada; elencar sugestões de melhoria na área de departamento de pessoal; e
expor a importância da Metodologia de Implantação da gestão por competências para os
funcionários da empresa.
2 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
Em conformidade com Mclagan (1998) competência pode ser tanto da esfera
individual como organizacional. Em algumas definições leva-se em conta o contexto do
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trabalho, como os ofícios, os resultados e os erros. Em outras, descrevem-se as características
das pessoas que o realizam, como seus CHAs (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes).
Competência é uma palavra com um julgamento comum, que designa pessoas
qualificadas para realizar alguma tarefa. Sua antítese ou oposto não apenas acarreta negação
dessa capacidade, como também conserva um sentimento pejorativo, torpe. Sinaliza,
inclusive, que a pessoa encontra-se ou encontrar-se-á brevemente alienada ou preterida dos
circuitos de trabalho e reconhecimento social (FLEURY e FLEURY, 2008).
De acordo com Fernandes (2006), são exemplos de competências: Proatividade e
solução de problemas: análise criteriosa da situação, tomada de decisões rápidas; Gestão do
conhecimento: busca freqüente de conhecimento, aplicação deste conhecimento,
acompanhamento metódico do mercado; Preparação e gestão de tempo e recursos: hábito de
identificar os objetivos do trabalho e organizar previamente as ações.
Ruas (2001) observa que a expressão “competência” tem sido muito empregada e
uma das mais controversas no jargão da administração atual. Sua apropriação ao mundo
organizacional, assim como no ambiente acadêmico tem sido marcada por diferentes
conceitos e dimensão, como pode ser visualizado no Quadro 1.
Dimensões
Organizacionais da
Competência
Noções Abrangência
Essenciais
São as competências que diferenciam a
empresa perante concorrentes e clientes
e constituem a razão de sua
sobrevivência,
Devem estar presentes em todas as áreas,
grupos e pessoas da organização, embora em
níveis diferenciados.
Funcionais
São as competências específicas de cada
uma das áreas vitais da empresa
(vendas, produção, por exemplo)
Estão presentes entre os grupos e pessoas de
cada área.
Individuais
São as competências individuais e
compreendem as competências
gerenciais
Apesar da dimensão individual, podem exercer
importante influência no desenvolvimento das
competências dos grupos ou até mesmo da
organização. É o caso das competências
gerenciais.
Quadro 1: Dimensões organizacionais da competência
Fonte: adaptado de RUAS, Desenvolvimento de competências gerenciais e contribuição da aprendizagem
organizacional, Atlas: São Paulo, 2001, p. 35.
Confirmando esse contexto complexo, Dutra, Fleury e Ruas (2009, p. 10) dizem,
Uma das questões que parecem estar no centro desse debate é que, apesar da
aparente simplicidade do conceito de competência, sua aplicação tem sido
considerada relativamente complexa. A aplicação do conceito de competência não
aceitaria um tratamento homogêneo e unidimensional, condição que, em geral,
acompanha a apropriação das práticas gerenciais mais difundidas entre as
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organizações. Ao contrário: esse conceito pode ser objeto de uma diversidade de
perspectivas, tais como a de economia e estratégia.
Leme (2005) analisa competência como sendo um grupo de conhecimentos,
habilidades e atitudes relacionados entre si, que afeta consideravelmente a atividade de
alguém, que se relaciona com seu desempenho e que pode ser mensurado observando-se
padrões pré-estabelecidos.
2.1. Gestão por competências organizacionais versus
individuais
Em conformidade com Fleury e Fleury (2008), competência é agir de modo
responsável e reconhecido, implicando em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e social ao indivíduo.
Gestão de Pessoas baseada em competências individuais possui dois lados distintos.
De um lado têm-se as organizações, com o conjunto de competências que lhe são peculiares.
Essas competências decorrem da gênese e do processo de crescimento da organização e são
realizadas em seu patrimônio de conhecimentos, que estabelecem as primazias competitivas
da organização a qual está inserida. De outro lado temos as pessoas, com sua reunião de
competências, às vezes não aproveitada pelas organizações (CHIAVENATO, 2008).
Colocando-se lado a lado a organização e as pessoas, pode-se verificar um processo
ininterrupto de troca de competências, onde a organização transmite seu patrimônio para as
pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para o embate do mercado de trabalho. Já as
pessoas, ao acrescentarem sua capacidade individual, transferem para a organização seu
conhecimento , capacitando-a a encarar novos desafios (DUTRA, 2009).
Dando embasamento a esse binômio organização x indivíduo, Dutra, Fleury e Ruas
(2009) relatam que competências organizacionais são a confiabilidade que o produto passa
aos seus clientes, a capacidade de a empresa estabelecer junto ao cliente uma imagem de
credibilidade intrínseca, de cumprir rigorosamente seus prazos de entrega e, principalmente o
poder de aprender, incorporar a colocar em prática novos métodos e conhecimentos
(inovação). Já competência individual significa a posse de conhecimentos, habilidades e
atitudes, de entrega, de valor agregado e alinhamento aos resultados esperados pela
organização.
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Comprova-se a importância da gestão por competências e o alinhamento que deve
ocorrer entre as competências organizacionais e as individuais quando Ruano (2007) diz que
as competências organizacionais geram valor para a organização e mesma perspectiva deve
ser mantida para o desenvolvimento das individuais. As pessoas colocam em prática o
patrimônio de conhecimentos, o que caracteriza as competências organizacionais e fazem sua
adequação ao contexto.
Leme (2005) elenca 14 competências principais que são encontradas nas empresas em
que são realizadas aferições ou aplicações de gestão por competências, quais sejam,
criatividade, empreendedorismo, visão sistêmica, negociação, organização e planejamento,
foco em resultado, foco no cliente, cultura da qualidade, liderança, tomada de decisão,
comunicação, trabalho em equipe, relacionamento interpessoal e flexibilidade.
a) Criatividade: é conceber soluções inovadoras, viáveis e adequadas para solucionar
situações de impasse.
b) Empreendedorismo: visualizar e colocar em prática soluções e oportunidades de ação
visando à competitividade da organização por meio de seus produtos e serviços, ou de ações
referentes ao ambiente de trabalho e equipe.
c) Visão Sistêmica: é ter a visão do processo ou da empresa como um todo a interdependência
das áreas ou dos subsistemas.
d) Negociação: é conduzir o entendimento entre as partes até um objetivo, através de um meio
adequado de comunicação, de forma racional, ouvindo efetivamente essas partes.
e) Organização e Planejamento: ordenar e planejar ações, ambiente ou equipes, pondo em
primeiro lugar a seqüência e forma de execução ou implementação de tarefas ou ações com o
intuito de facilitar e atingir os objetivos propostos.
f) Foco em Resultado: estar comprometido com os objetivos da organização, fazendo as ações
necessárias para que esses objetivos sejam alcançados na sua plenitude.
g) Foco no Cliente: entender que o cliente é uma das razões da existência da empresa, tendo
atitudes que sejam realizadas a aproximação entre cliente e empresa, atingindo a fidelização.
h) Cultura da Qualidade: ter zelo pela qualidade dos processos e procurar melhorar, visando
ao aperfeiçoamento de processos, produtos e serviços, priorizando os resultados em prol dos
objetivos da empresa.
i) Liderança: é a condução de pessoas e equipes pata atingir metas da empresa, promovendo a
melhoria de pessoas, de equipes, do ambiente e da empresa em si..
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j) Tomada de Decisão: identificar e escolher a alternativa mais adequada para solucionar um
problema dentro do ínterim ideal para a decisão, analisando os riscos e as oportunidades.
l) Comunicação: estabelecer e usar meios para repassar e receber informações faladas, escritas
ou visuais, presenciais ou por meio impresso ou eletrônico, de forma clara e concisa,
garantindo o entendimento entre as partes.
m) Trabalho em Equipe: é trabalhar com a equipe, tendo ações de colaboração para que
alcancem as metas da empresa, desenvolvendo um ambiente mútuo de ajuda.
n) Relacionamento Interpessoal: interação com pessoas, de forma empática e respeitosa,
mesmo em situações desfavoráveis, mantendo um ambiente agradável e estimulante.
o) Flexibilidade: fala em adaptação às mudanças e às necessidades urgentes. Retroavaliar
postura mediante fatos e situações. Rever opinião e conceito perante conceitos convincentes.
2.2. Metodologia de implantação da gestão por competências
Ao definir as competências de um indivíduo, opta-se por trabalhar com grupos de
competências que vão dar suporte para se instalar por meio de blocos de intervenção que se
sucedem de forma sistemática e gradual (GRAMIGNA, 2007).
2.2.1. Primeiro bloco: sensibilização
Para que a implementação dê certo, deve ocorrer o envolvimento e a adesão das
principais pessoas da administração e dos postos de trabalho. Esse bloco visa à busca do
comprometimento. Esse trabalho, quando bem realizado, facilita a aceitação da idéia à direção
da empresa (GRAMIGNA, 2007).
A participação é o fator primordial para a instalação com sucesso de um sistema de
competências; elas significam mais quando uma porcentagem maior da organização apresenta
suas idéias, relata-as e expõem aos outros. Desse jeito, cria-se uma oportunidade de alicerçar
comprometimento para usar o método quando a mesma estiver em uso (RUANO, 2007).
2.2.2. Segundo bloco: definição dos perfis
Nesse passo, o objetivo é definir as competências essências e básicas que são
indispensáveis a cada grupo de funções e delinear os perfis.
O quadro a seguir ilustra as estratégias mais importantes para a definição dos perfis.
Mapeamento e definição de Vantagens Ponto de insuficiência
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perfis de competências
Reuniões orientadas por
consultoria externa, realizadas
com diretores e alguns gerentes
selecionados por serem
formadores de opinião e por
exercerem influência nas diversas
áreas da empresa
Objetividade
Racionalização do tempo
Imparcialidade
Enriquecimento das
discussões por profissional
com visão imparcial
Os profissionais externos possuem poucas
informações sobre a história social da
empresa (jogos de poder, cultura, etc.)
Para minimizar este último fator, a
empresa-cliente deve repassar o maior
número possível de informações à
consultoria externa
Reuniões orientadas por
consultoria interna, com a
presença de diretores e pessoas-
chave
Conhecimento da cultura
empresarial
Valorização do profissional
interno
Se a empresa tem uma história de planos
que não obtiveram sucesso, a consultoria
interna pode se sentir enfraquecida na
condução do processo.
É necessário capacitar os consultores
internos, instrumentalizando-os para a ação
Workshop e seminários
ministrados por consultoria
externa ou interna, focando a
parte conceitual e metodológica,
bem como aspectos relativos a
comprometimento,
responsabilidades e papéis
Sensibilização do público-
alvo de forma mais intensa
Possibilidade de colher
impressões e feeddback dos
envolvidos no evento
Participação das pessoas
com ideias e sugestões de
implantação
Investimento financeiro maior que nas
estratégias anteriores, quando realizadas
por terceirizados
Quadro 2: As estratégias mais comuns para a definição de perfis
Fonte: GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. 2 ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2007, p. 27.
2.2.3. Terceiro bloco: avaliação de potencial e formação do banco de talentos
Aqui, o método de captura de dados consiste em entrevistas, diagnósticos e seminários
de identificação de talentos, resultando em um BIT – banco de identificação de talentos
(GRAMIGNA, 2007).
2.2.4. Quarto bloco: capacitação
O princípio do modelo de competências prende-se na crença do potencial vasto de
desenvolvimento do ser humano. Diante disso, para aferir-se a capacitação, as pessoas são
elencadas em quatro grupos distintos de potencialidades e desempenhos, quais sejam:
Abaixo da média (AM): baixos desempenho e potencial;
Mantenedores (M): Bom desempenho e potencial abaixo do esperado;
Futuros Talentos (FT): alto potencial e desempenho abaixo de esperado; e
Talentos (T): alto potencial e desempenho correspondente ao esperado.
2.2.5. Quinto bloco: a gestão do desempenho
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Este bloco fecha o ciclo de implantação da gestão de competências. Na gestão do
desempenho, ocorre a medição dos resultados por meios de ferramentas e métodos
específicos. É por intermédio das performances individuais que o gerente mensura o
progresso ou regresso no desempenho das pessoas e da equipe. A verificação do desempenho
mantém a atenção nas competências já verificadas nos perfis, somadas a atitudes e
comportamento que podem ser percebidos no dia-a-dia da organização (GRAMIGNA, 2007).
3 METODOLOGIA
No que se refere à essência, a presente pesquisa classificou-se como quali-
quantitativa. O método qualitativo, Gil (1999) considera que há uma conexão dinâmica entre
o mundo real e o pesquisado, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e o
abstrato do sujeito que não pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e
a atribuição de significados são essenciais no processo de pesquisa qualitativa. Já Malhotra
(2006), relata que a pesquisa quantitativa tem o objetivo de munir a compreensão do problema
pelo pesquisador, traduzindo os dados em números para se estudar e qualificá-los.
No que tange aos objetivos, a pesquisa classificou-se em exploratória e descritiva.
Conforme Gil (1999) pesquisa exploratória proporciona maior familiaridade com o problema,
com objetivo a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Para o mesmo autor a pesquisa
descritiva descreve as características de determinada amostra ou fenômeno ou o
estabelecimento de relações entre variáveis. Requer o uso de técnicas padronizadas de coleta
de dados: questionário e observação sistemática.
Conforme Danton (2002, p.10), “a pesquisa bibliográfica deve anteceder todos os tipos
de pesquisa”; por isso, quanto ao plano de coleta de dados, primeiramente utilizou-se a
pesquisa suprareferida em livros, artigos e revistas sobre o tema em tela.
Para executar a fase descritiva, um meio de coleta de dados foi desenvolvido, qual
seja, um questionário estruturado, que, em conformidade com Malhotra (2006) reproduziu a
informação aspirada em um conjunto de questões específicas incentivando e motivando o
entrevistado a se envolver com o assunto em pauta. Esse questionário foi confeccionado
baseado nas competências individuais e teve o objetivo de aferir, tanto, as principais
competências individuais existentes nos funcionários, quanto à percepção que os mesmos têm
em relação ao assunto exposto.
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Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa configurou-se como um estudo de
caso. De acordo com Triviños (2007), o estudo de caso é a pesquisa acerca de um
determinado indivíduo, família ou comunidade que seja representativo do seu universo, para
verificar aspectos variados de sua vida. Dentre os tipos de pesquisa qualitativa característicos,
o estudo de caso é um dos que mais se sobressai em relação às outras.
Quanto ao plano de coleta de dados, primeiramente utilizou-se de pesquisa
bibliográfica em livros, artigos e revistas sobre o tema em questão. Para a execução da fase
descritiva, objetivou-se conhecer a área de gestão de competências individuais. Quanto à
quantidade de questionários colocados ao universo considerado, quais sejam, motoristas e
cobradores, foram disponibilizados 100, tendo retornado 60 respondidos. Após, foram
analisados através do software Le Sphinx pela freqüência e percentual, com o auxílio de
tabelas.
4 A EMPRESA DE TRANSPORTE COLETIVO DO INTERIOR DO
ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
A trajetória de sucesso e crescimento da empresa de Transporte iniciou em 1951,
quando o seu fundador inaugura um serviço de auto-lotação, com uma camioneta Fargo, que
fazia o transporte de passageiros.
Em 1954 começou seu processo de expansão, comprando cinco auto-ônibus novos e
mais duas camionetas-lotação, em 1988 foram concluídas a construção da nova garagem, em
uma área de aproximadamente 5.000 metros quadrados, abrigando a frota, serviços de
lavagem, manutenção e oficina, além da área administrativa.
A empresa é uma concessionária do transporte coletivo urbano, prepara-se para o
futuro sintonizada com o novo momento da economia municipal. Além de renovar sua frota,
que atualmente é de 42 coletivos.
4.1 Competências Individuais dos Colaboradores da Empresa
Partindo-se do objetivo de verificar a percepção dos colaboradores da empresa em
pauta em relação à gestão de competências individuais, procurou-se, através da análise de um
questionário estruturado, aplicado a 60 motoristas e/ou cobradores a fim de obter as
informações necessárias para verificar tal percepção e buscar conclusões para o trabalho.
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Posteriormente, buscou-se também como objetivo específico, verificar quais as
competências mais latentes nesse público-avo e de posse dessas informações, montar um
banco de dados de gestão de competências.
4.1.1 Perfil
Quanto ao sexo dos respondentes. Pode-se constatar que a maioria, 78,3% são do sexo
masculino, enquanto 21,7% são do sexo feminino.
Em relação a faixa etária dos respondentes. A maior parte deles, 31,7% estão na faixa
etária de 30 a 35 anos; 23,3% têm entre 41 a 46 anos; 18,3 % possuem 51 anos ou mais;
11,7% estão na faixa de 20 a 29 anos, bem como na faixa de 36 a 40 anos e somente 3,3%
têm entre 47 a 50 anos.
Nota-se que a maioria dos colaboradores são os motoristas da empresa, perfazendo
uma porcentagem de 63,3% e 36,7% cobradores.
Percebe-se que a maior porcentagem, possui um tempo de atuação de 6 a 8 anos
(25%), seguido de 23,3% que possuem de 1 a 2 anos, deixando implícito certa rotatividade;
18,3% possuem de 3 a 5 anos; 15% de 9 a 12 anos; 13,3% possuem 15 anos ou mais e 5% tem
de 13 a 15 anos de tempo de serviço na empresa.
4.1.2 Percepção dos colaboradores em relação às competências individuais
Aqui se inicia o objetivo do presente trabalho, qual seja, a verificação do grau de
percepção dos colaboradores da empresa em questão em relação à gestão por competências
individuais.
Verifica-se que a grande maioria, 71,7% sabe pouco sobre gestão de pessoas; 20%
sabem muito sobre o assunto e 8,3% não sabem nada.
Na tabela 1 verifica-se que a maioria, 51,7% sabem o que são conhecimentos,
habilidades e atitudes e 48,3% sabem pouco sobre o assunto.
Tabela 1 – Percepção sobre CHA`s CONHECIMETOS, HABILIDADES E ATITUDES FREQ (%)
Muito 31 51,7
Pouco 29 48,3
Nada 0 0,0
Total 60 100
Na tabela 2 verifica-se que 66,7% sabem pouco sobre competências individuais;
18,3% sabem muito sobre o assunto; 13,3% não sabem nada e 1,7% não responderam.
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Tabela 2 – Percepção dos colaboradores em relação às competências individuais GESTÃO POR COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS FREQ (%)
Não resposta 1 1,7
Muito 11 18,3
Pouco 40 66,7
Nada 8 13,3
Total 60 100
A tabela 3 explicita-se as competências que os colaboradores percebem que são
desenvolvidas pela empresa, onde se contatou que 68,3% percebem que é desenvolvido o
trabalho em equipe; 61,7% percebem que é desenvolvida comunicação; 58,3% foco no
cliente; 55% iniciativa; 53,3% organização e planejamento; 48,3% foco em resultado; 41,7%
liderança; 36,7% flexibilidade; 35% relacionamento interpessoal, bem como para tomada de
decisão; 33,3% criatividade; 28,3% empreendedorismo; 25% negociação; 16,7% visão
sistêmica; 6,7% proatividade e ainda, 8,3% nenhuma e 1,7% outras. Percebe-se que os
funcionários sentem que a empresa trabalha, principalmente, as competências trabalho em
equipe (relação importante entre motorista e cobrador), comunicação, foco no cliente e
organização e planejamento, sendo, de acordo com Gramigna (2007), conhecimentos básicos,
ou seja, são competências que fazem parte das exigências pertinentes para o desempenho de
específicas funções, quais sejam, os menos privativos ou especiais (parte operacional).
Tabela 3 – Competências que os colaboradores percebem que são desenvolvidas pela empresa DESSAS COMPETÊNCIAS, QUAIS PERCEBE QUE A EMPRESA
TRABALHA NOS FUNCIONÁRIOS
FREQ (%)
Iniciativa 33 55,0
Liderança 25 41,7
Empreendedorismo 17 28,3
Negociação 15 25,0
Foco em resultado 29 48,3
Cutura da qualidade 26 43,3
Comunicação 37 61,7
Proatividade 4 6,7
Trabalho em equipe 41 68,7
Criatividade 20 33,3
Visão sistêmica 10 16,7
Organização e planejamento 36 53,3
Foco no cliente 35 58,3
Tomada de decisão 21 35,0
Relacionamento interpessoal 21 35,0
Flexibilidade 22 36,7
Nenhuma 5 8,3
Outras 1 1,7
Total 60 100
Tendo perguntado se os colaboradores gostariam de desenvolver alguma das
competências elencadas acima, obteve-se 70% sim e 30% não. O percentual significativo
remete a Fleury e Fleury (2008), onde dizem que comprometimento é agir com
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responsabilidade e reconhecido, que mobiliza, integra, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, agregando valor econômico à empresa e social ao indivíduo.
Verifica-se ainda que os colaboradores acreditam que gestão de competências
contribui para melhorar a imagem da empresa, tendo como resultado 78,3% sim e 21,7% não.
4.1.3 Principais competências individuais desenvolvidas nos colaboradores
Aqui se objetivou verificar quais as principais competências individuais latentes nos
colaboradores da empresa a fim de dar verificar os perfis dos colaboradores quais sejam
iniciativa, liderança, empreendedorismo, negociação, foco em resultado, cultura da qualidade,
comunicação, proatividade, trabalho em equipe, criatividade, visão sistêmica, organização e
planejamento, foco no cliente, tomada de decisão, relacionamento interpessoal e flexibilidade.
Na tabela 4 verificou-se que 35% frequentemente trazem soluções criativas; 30%
poucas vezes; 23,3% todas às vezes; 8,3% raramente e 3,3% nunca. Bem como se verificou
que 36,7% frequentemente mostram soluções criativas; 26,7% poucas vezes; 20% todas às
vezes e 8,3% raramente, bem como nunca.
Tabela 4 – Criatividade TRAZ SOLUÇÕES
CRIATIVAS?MOSTRA
ALTERNATIVAS
CRIATIVAS
Todas às
vezes Frequentemente
Poucas
vezes Raramente Nunca Total
Todas às vezes 10,0 10,0 1,7 0,0 1,7 23,3
Frequentemente 8,3 20,0 6,7 0,0 0,0 35,0
Poucas vezes 1,7 5,0 16,7 5,0 1,7 30,0
Raramente 0,0 1,7 1,7 3,3 1,7 8,3
Nunca 0,0 0,0 0,0 0,0 3,3 3,3
Total 20,0 36,7 26,7 8,3 8,3 100
Obs.: Os valores da tabela são os percentuais pelo total estabelecido sobre 60 observações.
Na tabela 5 verificou-se que 63,3% mantêm todas às vezes o local organizado; 26,7%
frequentemente; 6,7% nunca; 3,3% raramente.
Tabela 5 – Organização MANTÊM LOCAL ORGANIZADO FREQ (%)
Todas às vezes 38 63,3
Frequentemente 16 26,7
Poucas vezes 0 0,0
Raramente 2 3,3
Nunca 4 6,7
Total 60 100
Na tabela 6 verifica-se a competência de foco no cliente, onde se observa que 66,7%
entendem as necessidades dos clientes todas às vezes; 21,7% frequentemente; 5% poucas
vezes, bem como nunca e 1,7% raramente.
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Tabela 6 – Foco no cliente ENTENDE AS NECESSIDADES DOS CLIENTES FREQ (%)
Todas às vezes 40 66,7
Frequentemente 13 21,7
Poucas vezes 3 5,0
Raramente 1 1,7
Nunca 3 5,0
Total 60 100
Na tabela 7 verifica-se a competência de foco no cliente, perguntando se o colaborador
é cortês com o cliente, onde se observa que 68,3% percebem todas às vezes; 23,3%
frequentemente; 1,7% raramente e 6,7% nunca.
Tabela 7 – Cortesia com o cliente É CORTÊS COM O CLIENTE FREQ (%)
Todas às vezes 41 68,3
Frequentemente 14 23,3
Poucas vezes 0 0,0
Raramente 1 1,7
Nunca 4 6,7
Total 60 100
Na tabela 8 verifica-se a competência de foco no cliente, perguntando se o colaborador
soluciona os problemas dos clientes, onde se observa que 48,3% percebem todas às vezes;
33,3% frequentemente; 5% poucas vezes; 3,3% raramente e 10% nunca.
Tabela 8 – Solução de problemas dos clientes SOLUCIONA OS PROBLEMAS DOS CLIENTES FREQ (%)
Todas às vezes 29 48,3
Frequentemente 20 33,3
Poucas vezes 3 5,0
Raramente 2 3,3
Nunca 6 10,0
Total 60 100
Percebeu-se que o percentual, nas três aferições acerca da competência foco no cliente,
foi bastante alto, e como sendo uma competência pertinente à atividade operacional dos
colaboradores, nota-se que os mesmos estão encaixados nas diretrizes da empresa.
Na tabela 9 verifica-se que 43,3% possuem como competência latente a liderança;
40% percebem frequentemente; 10% poucas vezes e 3,3% raramente ou nunca.
Tabela 9 – Liderança TRANSMITE ENERGIA E MOTIVAÇÃO AO COLEGA FREQ (%)
Todas as vezes 26 43,3
Frequentemente 24 40,0
Poucas vezes 6 10,0
Raramente 2 3,3
Nunca 2 3,3
Total 60 100
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Na tabela 10 verifica-se, dentro da competência comunicação, que a metade (50%) são
claros ao exporem suas ideias; 26,6% frequentemente; 8,3% poucas vezes; 5% raramente e
10,0% nunca. Bem como, dentro da competência comunicação, 56,7% usam todas às vezes
linguagem de fácil entendimento; 21,7% frequentemente; 8,3% poucas vezes; 5% raramente e
8,3% nunca.
Tabela 10 – Comunicação É CLARO AO EXPOR
SUAS IDEIAS/USA
LINGUAGEM DE FÁCIL
ENTENDIMENTO
Todas
às vezes
Frequente
mente
Poucas
vezes Raramente Nunca Total
Todas às vezes 36,7 8,3 0,0 0,0 5,0 50,0
Frequentemente 13,3 8,3 3,3 1,7 0,0 26,7
Poucas vezes 1,7 3,3 3,3 0,0 0,0 8,3
Raramente 3,3 0,0 0,0 1,7 0,0 5,0
Nunca 1,7 1,7 1,7 1,7 3,3 10,0
Total 56,7 21,7 8,3 5,0 8,3 100
Obs.: Os valores da tabela são os percentuais pelo total estabelecido sobre 60 observações.
Na tabela 11 quanto à competência do trabalho em equipe fica latente que a maioria,
perfazendo 51,7% auxilia todas às vezes os colegas de trabalho na solução de problemas;
33,3% freqüentemente; 3,3% poucas vezes; 5% raramente e 6,7% nunca. Bem como 43,3%
esclarece todas as vezes as dúvidas dos colegas de trabalho; 33,3% freqüentemente; 10%
poucas vezes; 6,7% raramente; 5% nunca e 1,7% não responderam. Muito importante a
aferição deste quesito, pois aqui se enquadra o motorista x cobrador e as suas capacidades de
desenvolverem ações compartilhadas, canalizando esforços por meio de apoio mútuo.
Tabela 11 – Trabalho em equipe AUXILIA COLEGAS
NA SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS/
ESCLARECE
DÚVIDAS DOS
COLEGAS
Não
resposta
Todas
às
vezes
Frequente
mente
Poucas
vezes
Raramente
Nunca
Total
Todas às vezes 0,0 30,0 13,3 5,0 1,7 1,7 51,7
Frequentemente 0,0 10,0 20,0 3,3 0,0 0,0 33,3
Poucas vezes 1,7 0,0 0,0 0,0 0,0 1,7 3,3
Raramente 0,0 1,7 0,0 0,0 3,3 0,0 5,0
Nunca
Total
0,0
1,7
1,7
43,3
0,0
33,3
1,7
10,0
1,7
6,7
1,7
5,0
6,7
100
Obs.: Os valores da tabela são os percentuais pelo total estabelecido sobre 60 observações.
Na tabela 12 nota-se que 75% são gentis todas às vezes com seu colega de trabalho;
11,7% frequentemente; 1,7% poucas vezes; 3,3% raramente e 8,3% nunca.
Tabela 12 – Relacionamento interpessoal É CORTÊS COM OS COLEGAS DE TRABALHO FREQ (%)
Todas as vezes 45 75,0
Frequentemente 7 11,7
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Poucas vezes
Raramente
1 1,7
2 3,3
Nunca 5 8,3
Total 60 100
Na tabela 13 nota-se que 71,7% tratam as pessoas sem distinção todas às vezes; 16,7%
frequentemente; 1,7% poucas vezes; 3,3% raramente e 6,7% nunca.
Tabela 13 – Trato com as pessoas TRATA AS PESSOAS SEM DISTINÇÃO FREQ (%)
Todas as vezes 43 71,7
Frequentemente 10 16,7
Poucas vezes 1 1,7
Raramente 2 3,3
Nunca 4 6,7
Total 60 100
Na tabela 14 nota-se que 60% respeitam a opinião dos outros todas às vezes; 26,7%
frequentemente; 1,7% poucas vezes; 3,3% raramente e 8,3% nunca.
Tabela 14 – Respeito às pessoas RESPEITA A OPINIÃO DOS OUTROS FREQ (%)
Todas as vezes 36 60,0
Frequentemente 16 26,7
Poucas vezes 1 1,7
Raramente 2 3,3
Nunca 5 8,3
Total 60 100
Nas três perguntas realizadas para verificação do grau de competência relacionamento
interpessoal, houve índices altos e satisfatórios, denotando que os colaboradores interagem
uns com os outros, demonstrando atitudes assertivas e não combativas.
Na tabela 15, no que se refere à competência tomada de decisão verifica-se que 48,3%
analisam todas às vezes os riscos e oportunidades; 35% frequentemente; 5% poucas vezes,
assim como raramente e 6,7% nunca. Bem como na tabela verifica-se que 33,3% buscam
informações com equipes e documentos todas às vezes; 40% frequentemente; 11,7% poucas
vezes; 6,7% raramente e 8,3% nunca.
Tabela 15 – Tomada de decisões ANALISA OS RISCOS E AS
OPORTUNIDADES/
BUSCA INFORMAÇÃO COM
EQUIPE OU DOCUMENTO
Todas às
vezes
Frequente
mente
Poucas
vezes Raramente Nunca Total
Todas às vezes 25,0 18,3 1,7 0,0 3,3 48,3
Frequentemente 6,7 18,3 6,7 1,7 1,7 35,
Poucas vezes 0,0 1,7 1,7 1,7 0,0 5,0
Raramente 1,7 0,0 1,7 1,7 0,0 5,0
Nunca 0,0 1,7 0,0 1,7 3,3 6,7
Total 33,3 40,0 11,7 6,7 8,3 100
Obs.: Os valores da tabela são os percentuais pelo total estabelecido sobre 60 observações.
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Na tabela 16 notou-se que a metade 50% é flexível todas às vezes para implantar
mudanças; 26,7% frequentemente; 8,3% poucas vezes; 3,3% raramente e 11,7% nunca. Bem
como nota-se que a maioria 55% tem predisposição para executar tarefas todas às vezes; 25%
frequentemente; 3,3% poucas vezes; 3,3% raramente e 13,3% nunca.
Tabela 16 – Flexibilidade É FLEXÍVEL PARA
IMPLANTAR
MUDANÇAS/PREDISPO
SIÇÃO PARA
EXECUTAR TAREFAS
Todas às
vezes Frequentemente
Poucas
vezes Raramente Nunca Total
Todas às vezes 45,0 3,3 0,0 0,0 1,7 50,0
Frequentemente 5,0 18,3 1,7 1,7 0,0 26,7
Poucas vezes 5,0 1,7 0,0 0,0 1,7 8,3
Raramente 0,0 0,0 1,7 1,7 0,0 3,3
Nunca 0,0 1,7 0,0 0,0 10,0 11,7
Total 55,0 25,0 3,3 3,3 13,3 100
Obs.: Os valores da tabela são os percentuais pelo total estabelecidos sobre 60 observações.
Na tabela 17, nota-se que, na competência empreendedorismo, 35% mantem-se
atualizado acerca do mercado todas às vezes; 36,7% frequentemente; 10% poucas vezes; 5%
raramente e 13,3% nunca. Bem como, verificou-se que 23,3% são atentos às oportunidades de
mercado todas às vezes; 40% frequentemente; 15% poucas vezes; 6,7% raramente e 15%
nunca.
Tabela 17 – Empreendedorismo MANTÊM-SE
ATUALIZADO ACERCA
DO MERCADO/
ATENTO ÀS
OPORTUNIDADES DE
MERCADO
Todas às
vezes
Freqüente
mente
Poucas
vezes Raramente Nunca Total
Todas às vezes 15,0 16,7 0,0 0,0 3,3 35,0
Frequentemente 8,3 16,7 8,3 1,7 1,7 36,7
Poucas vezes 0,0 3,3 5,0 1,7 0,0 10,0
Raramente 0,0 1,7 0,0 3,3 0,0 5,0
Nunca 0,0 1,7 1,7 0,0 10,0 13,3
Total 23,3 40,0 15,0 6,7 15,0 100
Obs.: Os valores da tabela são os percentuais pelo total estabelecido sobre 60 observações.
Na tabela 18 verifica-se que 30% frequentemente conhecem todas as áreas da
empresa; 28,3% todas às vezes; 20% poucas vezes; 6,7% raramente e 15% nunca. Bem como,
percebe-se que 35% compreende todas às vezes os processos da empresa; 23,3%
frequentemente; 21,7% poucas vezes; 8,3% raramente e 11,7% nunca.
Tabela 18 – Visão sistêmica CONHECE AS ÁREAS DAE
MPRESA/COMPREENDE OS
PROCESSOS DA EMPRESA
Todas
às vezes Frequentemente
Poucas
Vezes Raramente Nunca Total
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Todas às vezes 16,7 5,0 3,3 0,0 3,3 28,3
Frequentemente 6,7 13,3 8,3 1,7 0,0 30,0
Poucas vezes 3,3 5,0 10,0 1,7 0,0 20,0
Raramente 3,3 0,0 0,0 3,3 0,0 6,7
Nunca 5,0 0,0 0,0 1,7 8,3 15,0
Total 35,0 23,3 21,7 8,3 11,7 100
Obs.: Os valores da tabela são os percentuais pelo total estabelecido sobre 60 observações.
Na tabela 19 verifica-se que 38,3%, dentro da competência negociação, defendem
todas às vezes os interesses internos com convicção; 35% frequentemente; 10% poucas
vezes ; 3,3% raramente e 13,3% nunca. Assim como, verificou-se 45% dos negociadores
entenderam a proposta todas às vezes; 33,3% frequentemente; 5% poucas vezes; 1,7%
raramente e 15% nunca.
Tabela 19 – Negociação DEFENDE INTERESSES
INTERNOS COM
CONVICÇÃO/NOTA SE
O NEGOCIADOR
ENTENDEU PROPOSTA
Todas às
vezes
Freqüente
mente
Poucas
vezes Raramente Nunca Total
Todas as vezes 25,0 10,0 1,7 0,0 1,7 38,3
Frequentemente 11,7 20,0 1,7 0,0 1,7 35,0
Poucas vezes 3,3 3,3 1,7 0,0 1,7 10,0
Raramente 0,0 0,0 0,0 1,7 1,7 3,3
Nunca 5,0 0,0 0,0 0,0 8,3 13,3
Total 45,0 33,3 5,0 1,7 15,0 100
Obs.: Os valores da tabela são os percentuais pelo total estabelecido sobre 60 observações.
Na tabela 20 notou-se que 56,7% cumprem todas às vezes as metas e atividades
estabelecidas; 26,7% frequentemente; 6,7% raramente e 10% nunca. Enquadrada na
competência foco em resultado.
Tabela 20 – Foco em resultado CUMPRE METAS E ATIVIDADES ESTABELECIDAS FREQ (%)
Todas as vezes 34 56,7
Frequentemente 16 26,7
Poucas vezes 0 0,0
Raramente 4 6,7
Nunca 6 10,0
Total 60 100
Na tabela 21 explicita-se que 65% cumpre as metas e resultados no prazo todas às
vezes, 15,0% frequentemente; 3,3% poucas vezes; 1,7% raramente e 15% nunca.
Tabela 21 – Cumprimento de metas e prazos CUMPRE METAS E RESULTADOS NO PRAZO FREQ (%)
Todas as vezes 39 65,0
Frequentemente 9 15,0
Poucas vezes 2 3,3
Raramente 1 1,7
Nunca 9 15,0
Total 60 100
VIII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 8 e 9 de junho de 2012
19
Na tabela 22 verifica-se que 63,3% age com postura perante as normas todas as vezes;
21,7% frequentemente; 1,7% poucas vezes; 3,3% raramente e 10% nunca.
Tabela 22 – Postura perante as normas AGE COM POSTURA PERANTE AS NORMAS FREQ (%)
Todas as vezes 38 63,3
Frequentemente 13 21,7
Poucas vezes 1 1,7
Raramente
Nunca
2
6
3,3
10,0
Total 60 100
Nota-se que a competência foco em resultado obteve resultados significativos,
demonstrando que os colaboradores trabalham sob orientação de objetivos e metas, focando
os resultados a alcançar.
Na tabela 23 verificou-se que 63,3% evitam o erro todas às vezes, concentrando-se na
atividade; 25% frequentemente ; 1,7% poucas vezes, bem como raramente e 8,3% nunca.
Tabela 23 – Cultura da qualidade EVITA ERROS, CONCENTRANDO-SE NA ATIVIDADE FREQ (%)
Todas às vezes 38 63,3
Frequentemente 15 25,0
Poucas vezes 1 1,7
Raramente 1 1,7
Nunca 5 8,3
Total 60 100
Na tabela 24, verifica-se que 65% age e produz de acordo com as normas vigentes
todas às vezes; 16,7% frequentemente; 1,7% poucas vezes; 3,3% raramente e 13,3% nunca.
Tabela 24 – Produção em consonância com as normas AGE E PRODUZ DE ACORDO COM AS NORMAS FREQ (%)
Todas às vezes 39 65,0
Frequentemente 10 16,7
Poucas vezes 1 1,7
Raramente 2 3,3
Nunca 8 13,3
Total 60 100
Na tabela 25, verifica-se que 68,3% age para evitar o erro novamente todas às vezes;
16,7% frequentemente; 1,7% poucas vezes, bem como raramente e 11,7% nunca.
Tabela 25 – Ações para evitar erro novamente AGE PARA EVITAR A REINCIDÊNCIA DE ERRO FREQ (%)
Todas às vezes 41 68,3
Frequentemente 10 16,7
Poucas vezes 1 1,7
Raramente 1 1,7
Nunca 7 11,7
Total 60 100
VIII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 8 e 9 de junho de 2012
20
Dando importância à competência acima e, devido à grande porcentagem aferida na
pesquisa sobre a mesma, Gramigna (2007) diz que cultura da qualidade é uma competência
que implica a melhora dos processos e a utilização de novas tecnologias. Porém, quem
trabalha com as tecnologias e os novos processos são as pessoas, quais sejam, o alvo da
pesquisa em questão. Ainda, a autora relata que o esforço das empresas na pesquisa de melhor
qualidade traz consigo um desafio: o comprometimento e a ação de se envolver das pessoas
com resultados, de forma a conquistar mercado e fidelizar clientes, bem como satisfazê-los.
5 CONCLUSÃO
De acordo com o que foi elucidado neste trabalho, a maneira como a organização
efetua a gestão de pessoas passa por um período de grandes mutações. Essas mutações vêm
sendo motivadas pela ausência de adequação dos modelos tradicionais de Gestão de Pessoas
no atendimento às aspirações e às expectativas das empresas e das pessoas. A busca pela
excelência e de novos mercados e clientes tem impulsionado as empresas a buscarem
metodologias e formas de alcançarem seus objetivos para aprimoramento de suas estratégias e
vantagens competitivas. Dado o exposto acima e verificando a importância das pessoas na
empresa, este trabalho teve como assunto principal a gestão de competências, dando destaque
às competências individuais e a percepção que os colaboradores da Empresa. tem em relação
ao assunto elencado, procurando obter dados que subsidiassem os gestores nas tomadas de
decisões acerca de gerir seu capital humano. Em relação às Competências Individuais os
resultados explicitaram a necessidade de trabalhos no sentido de inserir conhecimento a
respeito das competências individuais e montar um banco de dados de gestão por
competências, devido às competências latentes evidenciadas nos colaboradores.
Baseado na coleta de dados e no estudo dos mesmos observou-se que de forma geral, o
nível de percepção dos funcionários da empresa em relação às competências está baixo.
Depois de evidenciado esse fator, foi verificado que um grande número de colaboradores tem
interesse em trabalhar as competências que eles percebem que são desenvolvidas pela
empresa, gerando no público-alvo certa aprovação por parte deles.
Para melhorar o nível de percepção dos colaboradores em relação ao assunto em pauta,
evidenciada pela pesquisa que essa apreensão está com escala baixa, sugere-se que seja dada
VIII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 8 e 9 de junho de 2012
21
uma atenção maior ao departamento de pessoal, para que dessa maneira possa ser melhorada
essa situação, através de palestras com intuito de aumentar grau de embasamento em relação
ao assunto em pauta.
Além disso, a análise das competências dos colaboradores mostrou que algumas
competências estão com porcentagens baixas, dentre elas a negociação, tomada de decisão,
visão sistêmica e empreendedorismo, as quais enquadram-se como competências dos
diretores. Ainda, muitas delas estão em desenvolvimento ou parcialmente desenvolvidas.
Sugere-se à empresa que busque aprimorar as competências menos latentes nos colaboradores
e mantenham as que foram evidenciadas, montando um banco de dados de gestão por
competências. Outra sugestão, após implantação do banco de dados, é utilizá-lo para formar
equipes em projetos específicos ou promoções ou remanejamentos dentro da empresa.
As aparentes competências aferidas mostram também que algumas delas como cultura
da qualidade, foco em resultado, relacionamento interpessoal e comunicação, competências
essas pertinentes às funções desempenhadas pelo público alvo (nível operacional), são
bastante latentes, e ratificam a importância do trabalho realizado, pois o objetivo do mesmo
foi atingido plenamente e também porque mostrou que o universo considerado tem interesse
em relação ao assunto proposto e certo grau de consciência crítica, aumentado as expectativas
da empresa em relação a utilização desses colaboradores nas atividades realizadas por ela.
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VIII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 8 e 9 de junho de 2012
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