FACULDADE DE CIÊNCIAS DA SAÚDE – FACS

CURSO: PSICOLOGIA

PERCEPÇÃO DE EMPREGADOS SOBRE AS

COMPETÊNCIAS RELEVANTES PARA UM CARGO

PAULA DA SILVA MONTES

BRASÍLIA JUNHO/2005

Agradeço aos colegas participantes das entrevistas, por terem possibilitado a

realização do presente trabalho, ao meu gerente e colega, Sebastião Martins

Andrade, pelo auxílio, confiança e, sobretudo, compreensão, à Heila Magali Veiga,

orientadora de monografia, pelo profissionalismo e orientação, ao meu

companheiro, Fernando, pelo apoio e paciência, aos meus pais, pelo carinho e

credibilidade e à Renata, minha irmã, pelo grande auxílio na tabulação de dados e

confecção dos gráficos.

PAULA DA SILVA MONTES

PERCEPÇÃO DE EMPREGADOS SOBRE AS

COMPETÊNCIAS RELEVANTES PARA UM CARGO

Monografia apresentada como requisito para a conclusão do curso de Psicologia do UniCEUB – Centro Universitário de Brasília. Profª Orientadora: HeilaMagali Veiga

Brasília/DF, Junho de 2005

Lista de tabelas

Tabela 1 - Dimensões organizacionais da competência 13 Tabela 2 - Propostas de perfil para o cargo baseadas na percepção dos empregados 75 Tabela 3 - Habilidades, atitudes e comportamentos listados pela FEPAD 76

Lista de figuras

Figura 1 - Estrutura da área de Recursos Humanos 28 Figura 2 - Visão geral do plano de trabalho 37

Lista de gráficos

Gráfico 1 - Número de pessoas que escolheram cada habilidade 43 Gráfico 2 - Número de pessoas que escolheram cada atitude 44 Gráfico 3 - Número de pessoas que escolheram cada comportamento 45 Gráfico 4 - Pesos das subdivisões de aritmética. 46 Gráfico 5 - Pesos das subdivisões de compreensão de texto 47 Gráfico 6 - Pesos das subdivisões de comunicação verbal 47 Gráfico 7 - Pesos das subdivisões de escrita 48 Gráfico 8 - Pesos das subdivisões de espacialidade 49 Gráfico 9 - Pesos das subdivisões de memória 49 Gráfico 10 - Pesos das subdivisões de raciocínio dedutivo 50 Gráfico 11 - Pesos das subdivisões de raciocínio indutivo 50 Gráfico 12 - Pesos das subdivisões de rapidez de percepção 51 Gráfico 13 - Pesos das subdivisões de tipo de atenção 51 Gráfico 14 - Pesos das subdivisões de visualização temporal – matriz 52 Gráfico 15 - Pesos das subdivisões de ambição 53 Gráfico 16 - Pesos das subdivisões de amizade 53 Gráfico 17 - Pesos das subdivisões de apresentação 54 Gráfico 18 - Pesos das subdivisões de cidadania - filial 55 Gráfico 19 - Pesos das subdivisões de cooperação 55 Gráfico 20 - Pesos das subdivisões de família 56 Gráfico 21 - Pesos das subdivisões de honestidade 56 Gráfico 22 - Pesos das subdivisões de ideais - matriz 57 Gráfico 23 - Pesos das subdivisões de igualdade - filial 57 Gráfico 24 - Pesos das subdivisões de objetivo de vida - matriz 58 Gráfico 25 - Pesos das subdivisões de paz e harmonia 58 Gráfico 26 - Pesos das subdivisões de pontualidade 58 Gráfico 27 - Pesos das subdivisões de prazer - filial 59 Gráfico 28 - Pesos das subdivisões de prosperidade - filial 59

Gráfico 29 - Pesos das subdivisões de realização 60 Gráfico 30 - Pesos das subdivisões de reconhecimento - matriz 60 Gráfico 31 - Pesos das subdivisões de responsabilidade 61 Gráfico 32 - Pesos das subdivisões de saber 61 Gráfico 33 - Pesos das subdivisões de ser membro de grupo - filial 62 Gráfico 34 - Pesos das subdivisões de autoconfiança 62 Gráfico 35 - Pesos das subdivisões de comando 63 Gráfico 36 - Pesos das subdivisões de confiança - filial 63 Gráfico 37 - Pesos das subdivisões de coragem 64 Gráfico 38 - Pesos das subdivisões de dependência 64 Gráfico 39 - Pesos das subdivisões de emoção 65 Gráfico 40 - Pesos das subdivisões de flexibilidade 66 Gráfico 41 - Pesos das subdivisões de imaginação 66 Gráfico 42 - Pesos das subdivisões de intelecto 67 Gráfico 43 - Pesos das subdivisões de inventividade 67 Gráfico 44 - Pesos das subdivisões de ordem e controle 68 Gráfico 45 - Pesos das subdivisões de relacionamento 68 Gráfico 46 - Pesos das subdivisões de segurança 69 Gráfico 47 - Pesos das subdivisões de sensibilidade 69 Gráfico 48 - Pesos das subdivisões de sociabilidade 70 Gráfico 49 - Pesos das subdivisões de tensionamento - filial 71 Gráfico 50 - Pesos das subdivisões de transparência 71 Gráfico 51 - Pesos das subdivisões de vivacidade - filial 72

Sumário

Introdução 06 2 Fundamentação teórica 09 2.1 Desenvolvimento da Gestão de Pessoas 09 2.2 Motivos da implementação da Gestão por Competências 11 2.3 Dimensões das Competências 12 2.3.1 Competências Essenciais: dificuldades e precauções 15 2.4 Gestão por Competências: implicações em capacitação, cargos, carreira e remuneração 16

3 Empresa 25 3.1 Área de Recursos Humanos 27 3.2 Gestão de Pessoas por Competência na CAIXA 31 3.3 Plano de Cargos, Carreira e Remuneração – PCR 33 3.3.1 Processo participativo 35 3.3.2 Consultoria Externa 36 4 Metodologia 39 4.1 Amostra 39 4.2 Instrumentos 40 4.3 Procedimento 40 5 Resultados 42 5.1 Expectativa dos empregados em relação ao GPC CAIXA 42 5.2 Escolha das habilidades, atitudes e comportamentos – matriz e filial 43 5.3 Habilidades 46 5.4 Atitudes 52 5.5 Comportamentos 62 6 Discussão 73 6.1 Perfil de competências definido a partir da percepção dos empregados 75 6.2 Análise do perfil de competências apresentado pela FEPAD 76 7 Conclusão 79 Referências bibliográficas 81 Apêndices Anexos

Resumo

Foram diversas as alterações sofridas, nas últimas décadas, pela Gestão de Pessoas nas organizações, desde o antigo modelo de Recursos Humanos até a Gestão de Pessoas por Competências, modelo atualmente discutido e adotado por várias organizações que estão preocupadas em manter vantagens competitivas sustentáveis e, conseqüente, em possibilitar real valorização, reconhecimento, desenvolvimento e crescimento dos indivíduos que nela trabalham. É ressaltada a importância da mudança de tratamento das empresas em relação aos empregados, passando a enxergá-los não somente como simples “funcionários”, mas como pessoas detentoras de valores e objetivos de vida que influenciam diretamente sua motivação e automobilização de competências. Tendo em vista a importância desse tema e a iminência da implantação de um novo Plano de Cargos, Carreira e Remuneração - PCR, na Caixa Econômica Federal - CAIXA, em que se procura adequar as descrições dos cargos aos conceitos de competências, a autora do presente trabalho realizou uma pesquisa para verificar a percepção de empregados ocupantes do cargo em comissão de Analista Júnior, em áreas de RH, lotados na matriz e em uma filial, a respeito das habilidades, atitudes e comportamentos que eles julgam serem mais importantes para o desenvolvimento das atividades que realizam na Empresa. Os resultados do presente trabalho puderam auxiliar a CAIXA na proposta do novo PCR e trouxeram discussões em relação ao perfil de competências do cargo em comissão de Analista Júnior (Técnico de Nível Superior – Júnior) apresentado em decorrência da consultoria prestada pela Fundação de Estudos e Pesquisas em Administração – FEPAD.

Introdução

A nova configuração do mercado global, que veio se modificando nos últimos vinte

anos, os desafios impostos por essa nova realidade e as conseqüentes mudanças de

mentalidade ocorridas nesse período afetaram significativamente as relações no ambiente de

trabalho, tanto a percepção do papel do funcionário por ele mesmo e pela organização, quanto

o posicionamento desta última em relação às pessoas que nela trabalham. Uma vez que, com

essa nova mentalidade, se percebe nas pessoas o diferencial decisivo para o sucesso da

organização, as instituições estão necessitando abandonar as posturas que não propiciam o

crescimento e desenvolvimento de seu potencial humano (Dutra, 2001).

Assim, as instituições têm buscado adotar práticas de gestão de pessoas que integrem

os anseios legítimos dos indivíduos e a estrutura interna da empresa, valorizando

verdadeiramente os empregados, adotando a gestão do conhecimento como área estratégica e

possibilitando a gestão de pessoas mais humana (Dutra, 2001).

Com essa exigência do mercado, as empresas tendem a se modernizar e, com isso,

acabam buscando sistemas de gestão de pessoas que utilizam competência, daí a importância

em se conhecer melhor tal conceito, o qual envolve discussões multidisciplinares e

transformações na forma de perceber a realidade organizacional. Para a utilização de sistemas

baseados em competências deve haver a revisão de paradigmas nas instituições, para não se

cair na armadilha de pensar em novas formas de atuação e continuar efetivamente com os

referenciais tradicionais; pois se esses conceitos forem utilizados com o intuito de extrair mais

resultados das pessoas, sem haver preocupação com o desenvolvimento delas, a empresa que

tomar tal postura estará orientando sua gestão para o curto prazo, podendo sofrer as

conseqüências disso, como dificuldade de sustentar vantagens competitivas e de atrair e reter

pessoas importantes para a organização (Dutra, 2004).

Frente ao atual contexto mercadológico de inconstâncias e ao fato das pessoas virem

procurando uma relação profissional que lhes agregue valor, as empresas necessitarão cada

dia mais de um número crescente de trabalhadores especializados, entretanto capazes de se

atualizarem continuamente, os quais serão mais exigentes em sua relação com as empresas,

desencadeando grandes transformações na ética das relações entre pessoas e organizações

(Dutra, 2004).

Seguindo esta tendência, na busca de um modelo de Gestão de Pessoas mais adequado

às suas estratégias e aos interesses dos empregados, que desperte nestes últimos o sentimento

de justiça, transparência e reconhecimento, e com a finalidade de gerar maior motivação,

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engajamento e desenvolvimento do corpo funcional, a Caixa Econômica Federal, organização

na qual foi desenvolvido o presente trabalho, implantou o modelo de Gestão de Pessoas por

Competências – GPC, o qual está passando por algumas revisões, e pretende adequar sua

proposta do novo plano de cargos, futuro Plano de Cargos, Carreira e Remuneração -

PCR, àquele primeiro, de forma que o perfil dos cargos sejam descritos com base em

competências.

Buscando adequar o PCR ao GPC, a Caixa Econômica Federal contratou a consultoria

da Fundação de Estudos e Pesquisas em Administração – FEPAD, a qual apresentou o perfil

de competências de todos os cargos da Empresa e a hierarquização deles baseada em

competências.

Com a intenção de rever o perfil dos cargos da Empresa para o novo PCR, foram

realizadas entrevistas com representantes de todos os cargos do plano vigente; entretanto,

houve grande dificuldade na análise do cargo de Analista (cargo genérico, existente em

diversas áreas da Empresa) devido à diversidade de tarefas e responsabilidades demonstrada

pelos empregados entrevistados (CAIXA, 2003).

Percebeu-se, assim, que o cargo de Analista pode apresentar diferentes descrições em

função de sua área de vinculação, o que levou à inclusão, na proposta do novo PCR, da

diferenciação do cargo de Analista (Júnior, Pleno e Sênior) em função do seu tipo de lotação

(matriz ou filial), uma vez que a lotação definiria diferentes complexidades das tarefas

desenvolvidas.

Por esse motivo, os resultados do presente trabalho poderão auxiliar a CAIXA na

verificação da percepção dos empregados, atualmente ocupantes do cargo em comissão de

Analista Júnior, nas áreas de Recursos Humanos, a respeito das habilidades, atitudes e

comportamentos - HAC necessários para desenvolver as atividades de suas responsabilidades,

possibilitando compará-la com a descrição do perfil desse cargo apresentada pela FEPAD,

conforme anexos 1 e 2, e possibilitando a comparação entre os perfis do cargo com base em

sua lotação (matriz ou filial); o que auxiliará os trabalhos do novo PCR, no qual é prevista tal

diferenciação.

Assim, o presente trabalho tem como objetivo geral:

• verificar as diferenças existentes entre a descrição de comportamentos, habilidades e

atitudes apresentadas pela FEPAD para o cargo em comissão de Analista Júnior e a

percepção dos empregados ocupantes desse cargo, em áreas de Recursos Humanos,

sobre os requisitos necessários para o desenvolvimento de suas atividades; assim

como verificar as diferenças existentes entre os requisitos para o cargo em questão

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definido por esses empregados conforme a lotação em que se encontram (matriz ou

filial).

A partir de tal finalidade, são trabalhados os objetivos específicos a seguir:

• verificar em quais aspectos a percepção dos empregados ocupantes do cargo de

Analista Júnior, na área de RH, se assemelha ao perfil desse cargo apresentado pela

consultoria prestada à CAIXA pela FEPAD em relação aos comportamentos,

habilidades e atitudes necessários para o exercício do cargo;

• verificar se há diferenciação dos requisitos de comportamentos, habilidades e atitudes

necessários para exercício do cargo de Analista Júnior na área de RH da CAIXA em

relação à lotação do cargo (matriz ou filial), a partir da percepção dos empregados

que atualmente ocupam esse cargo;

• propor um perfil para o cargo de Analista Júnior – Matriz, lotado na área de RH da

CAIXA, contendo descrição de comportamentos, habilidades e atitudes, conforme a

percepção dos empregados atualmente ocupantes desse cargo;

• propor um perfil para o cargo de Analista Júnior – Filial, lotado na área de RH da

CAIXA, contendo descrição de comportamentos, habilidades e atitudes, conforme a

percepção dos empregados atualmente ocupantes desse cargo;

• verificar as expectativas dos empregados em relação à Gestão de Pessoas por

Competência na CAIXA e a utilização desses conceitos como conhecimentos,

habilidades, atitudes e comportamentos para nortearem a Gestão de Pessoas da

Empresa, inclusive no que se refere a cargos e salários.

No capítulo seguinte será exposta a fundamentação teórica do trabalho com a

contextualização da Gestão de Pessoas no mundo do trabalho, suas alterações e evolução, os

motivos da implementação da Gestão de Pessoas por Competências, os vários significados de

competências com suas aplicações e as várias implicações da implantação de um modelo de

Gestão por Competência. No capítulo três será feita a apresentação da Empresa em que foi

desenvolvido o trabalho, suas características, seu modelo de Gestão de Pessoas por

Competências, seu modelo atual de Plano de Cargos e Salários e Plano de Cargos em

Comissão e seu projeto de Plano de Cargos, Carreira e Remuneração e algumas de suas fases.

A metodologia adotada neste trabalho com a descrição da amostra, dos instrumentos e dos

procedimentos será descrita no capítulo quatro, enquanto que seus resultados e discussão

serão apresentados no capítulo cinco. Por fim, a conclusão a que levou a realização do

presente trabalho será apresentada no capítulo seis.

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2 Fundamentação teórica

2.1 Desenvolvimento da Gestão de Pessoas

O mundo do trabalho e as relações entre as organizações e os empregados estão em

constante mudança frente à globalização, às novas tecnologias e aos obstáculos emergentes à

competitividade organizacional. É certo que as relações empregatícias já foram muito

diferentes das vigentes nos dias atuais, porém devido a fatores multideterminados houve, e

sempre haverá, a necessidade de atualização da visão e do tratamento das empresas em

relação aos trabalhadores e vice-versa.

Uma das mudanças essenciais nesse aspecto foi a passagem da administração de

recursos humanos à gestão de pessoas. Essa nova visão vem ressaltar o caráter da ação

(gestão) com foco em pessoas. A gestão em lugar da administração traz consigo a idéia de

menor previsibilidade sobre o processo a ser gerido, a fim de resgatar o caráter humano e

sobrepô-lo ao aspecto técnico entre pessoas e empresa, o que deve ser demonstrado não

somente na utilização do termo em questão, mas na efetiva alteração dessa relação. Desta

forma, a organização deve possuir políticas, práticas, padrões atitudinais, ação e instrumentos

para interferir no comportamento humano, otimizando sua produtividade, competência e

entusiasmo, os quais devem se mesclar com as estratégias e práticas dos próprios empregados

(Fischer, 2001).

Fleury e Fleury (2001a) esclarecem que o início da estruturação e formalização do

sistema de gestão de pessoal iniciou-se com a introdução do taylorismo-fordismo nas

empresas, a partir do qual foram definidos princípios de gestão de pessoas e contratualização

das relações empregatícias, sendo sua espinha dorsal a definição do cargo, ou seja, “o

conjunto de tarefas associadas ao desempenho de um posto de trabalho”, a partir da qual eram

traçados os critérios para seleção de pessoal: “o homem certo para o lugar certo”, a

necessidade de treinamento para o desempenho correto das tarefas e o sistema de

recompensas, no qual os salários incorporavam os ganhos de produtividade.

O treinamento existente na época tinha a finalidade última de preparar o trabalhador

para o bom desempenho de uma determinada tarefa, pois dele era cobrada a produtividade,

enquanto que os chefes e supervisores exerciam seu poder disciplinar para ser atingida tal

finalidade.

Na década de 30, começaram a serem desenvolvidos nas empresas cursos para os

gestores com a finalidade de capacitá-los a motivar seus subordinados, preocupando-se com

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as habilidades de relacionamento interpessoal, visando melhorar o clima no ambiente de

trabalho (Fleury e Fleury, 2001a).

Surgiu na Europa, na década de 60, inicialmente por psicólogos industriais, a

abordagem sociotécnica para organização do trabalho nas instituições, baseada na idéia de que

o sistema social não deveria estar subordinado às condições do sistema técnico, mas os

conhecimentos e habilidades técnicas deveriam ser combinados com as sociais. Porém, tal

posicionamento careceu de uma visão mais estratégica do mercado, o que veio a afetar as

empresas na década de 90 (Fleury e Fleury, 2001a).

Já o modelo de gestão japonês serviu de exemplo para várias empresas e foi discutido

no âmbito das instituições acadêmicas, nos anos 80, devido ao sucesso que obteve. Neste

modelo era estimulada a participação de todos os trabalhadores nas inovações tecnológicas,

em grupos de trabalho, reuniões, etc. A responsabilidade pela execução do trabalho era

atribuída ao grupo e não ao indivíduo. Nesse contexto, a aprendizagem e o conhecimento se

justificavam pelo “potencial de crescimento das pessoas e pela colocação desse potencial a

serviço da empresa”, diferentemente do modelo sociotécnico (Fleury e Fleury, 2001a, p.61).

Com o programa de qualidade total, cujo modelo de benchmarking1 foi o Japão, os

problemas e dificuldades institucionais, que antes eram solucionados pelos gestores, passam a

ser discutidos e solucionados juntamente aos empregados. Momento em que proliferam as

caixinhas de sugestões, as reuniões sistematizadas sobre problemas organizacionais

juntamente aos empregados e a percepção do cliente e do trabalhador como fontes de riqueza.

Porém, na década de 90, ocorreram perdas inestimáveis de talentos, saberes e elementos

culturais no Brasil, uma vez que algumas empresas adotaram o modelo da reengenharia, o

qual primava pela implantação de estratégias de alterações nas organizações, priorizando

mudanças de cultura, estrutura e indivíduos (Gramigna, 2002).

Assim, desde os anos 80 iniciou-se grande questionamento por todo o mundo a

respeito da inadequação dos modelos tradicionais de gestão de pessoas no atendimento às

demandas e às expectativas das empresas e dos empregados, percebendo-se a necessidade de

ser revista a forma de gestão de pessoas e serem repensados conceitos e ferramentas de

gestão. Porém, apenas na década de 90 surgem propostas concretas de mudanças e resultados

positivos em novas formas de gerir pessoas, baseadas na gestão de pessoas articulada por

1 Processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. Processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva (Sório, 2005).

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competências, cujas premissas e conceitos explicam de forma mais satisfatória a relação entre

organização e indivíduos (Fischer, 1998 apud Dutra, 2004).

No Brasil, com a abertura do mercado às exportações, a estabilização da moeda e a

expansão da globalização, tornou-se explícita a inadequação de nossas práticas de gestão e a

ineficiência de seus processos. No contexto atual, que requer flexibilidade, agilidade e

mobilização das pessoas, o ambiente empresarial está voltado para os indicadores que

asseguram o diferencial no mercado, entre eles: competências fundamentais, gestão de

pessoas, gestão do conhecimento, mudanças na estrutura organizacional, inovação e baixo

custo de produção (Gramigna, 2002).

2.2 Motivos da implementação da Gestão por Competências

Como forma de adaptação das empresas à realidade mercadológica, a área de Recursos

Humanos, que antes era responsável por todos os processos de pessoal, os quais eram nela

centralizados, está assumindo seu espaço estratégico e as responsabilidades sobre o

desenvolvimento das pessoas estão sendo distribuídas aos gestores imediatos, que estão sendo

instrumentalizados para uma gestão integrada e focada no negócio. Surge um novo pensar e

um novo agir na gestão de pessoas; o sistema autocrático e centralizador que prevaleceu até

pouco tempo está dando lugar à gestão participativa, o que vem interferindo na cultura

organizacional (Gramigna, 2002).

Zarifian (2001, p.09) elenca três mutações principais ocorridas no mundo do trabalho,

que justificam a emergência do modelo de competências para gestão das organizações:

• “A noção de incidente, aquilo que ocorre de forma imprevista, não programada, vindo

a perturbar o desenrolar normal do sistema de produção, ultrapassando a capacidade

rotineira de assegurar sua auto-regulação; isto implica que a competência não pode

estar contida nas predefinições da tarefa, fazendo com que as pessoas precisem estar

sempre mobilizando recursos para resolver novas situações;

• a noção de comunicação, que implica a necessidade de as pessoas compreenderem o

outro e a si mesmas para partilharem objetivos e normas organizacionais;

• a noção de serviços: a noção de atender um cliente externo ou interno à organização

precisa ser central e presente em todas as atividades.”

Seguindo um pensamento semelhante ao de Zarifian (2001) em seu conceito de

incidente, Resende (2000) lembra que os conhecimentos tornam-se obsoletos rapidamente,

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acarretando o aumento gradativo do tempo requerido para reciclagem técnica e profissional,

daí a importância da conscientização dos empregados e das organizações de que a necessidade

de estudar agora é permanente, assim como a disposição e a capacidade de aprender e de

desaprender também devem ser, por serem exigências do mundo atual.

Tal forma de gerir pessoas vem auxiliar as empresas de todo o mundo em suas

necessidades atuais, neste contexto globalizado, turbulento, mutável e incerto em que se

encontram. No qual ocorrem diversas mudanças substanciais nas necessidades da

organização, devido à exigência do mercado, em que não cabem mais estruturas de processos

rígidos, necessitando-se de inovações e flexibilidade das pessoas e da organização, de forma a

atender às demandas que surgem a todo momento.

2.3 Dimensões das Competências

Em um de seus artigos Fleury e Fleury (2001b) recuperam o debate teórico a respeito

da noção de competência, confrontando a literatura americana com a européia. Eles

esclarecem que os autores americanos conceituam competência como um conjunto de

conhecimento, habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam

um alto desempenho e acreditavam que os melhores desempenhos estavam fundamentados na

inteligência e na personalidade das pessoas. Neste contexto, competências são vistas como um

estoque de recursos, que o indivíduo detém, uma vez que elas devem atender às necessidades

estabelecidas pelos cargos, ou posições existentes nas organizações. Caracterizando, assim, a

gestão por competências apenas um rótulo mais moderno para administrar uma organização

ainda fundamentada nos princípios do taylorismo-fordismo.

Seguindo essa linha, os autores Fleury e Fleury (2001b, p.185) citam que na literatura

americana “a qualificação é usualmente definida pelos requisitos associados à posição, ou ao

cargo, ou pelos saberes ou estoque de conhecimentos da pessoa, os quais podem ser

classificados e certificados pelo sistema educacional.”

Tal utilização do termo levou à adequação das pessoas aos cargos, os quais eram o

ponto de partida, o que gerou situações em que várias pessoas ocupavam o mesmo cargo e

tinham o mesmo salário, sendo que apresentavam entregas bem diferentes para as

organizações (Dutra, 2004).

Já o debate francês a respeito de competências, segundo aqueles autores, iniciou-se

nos anos 70, num período de questionamento a respeito da qualificação e da formação

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profissional, momento em que surgiu o inventário de competências. A partir dos anos 90 o

conceito de competência que emergia na literatura francesa ia além da questão da

qualificação, tornando-se o prolongamento direto da competência que o indivíduo mobiliza

em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa.

Foi no contexto francês que surgiu, a partir de um acordo entre movimentos de

empresas com sindicatos, a diferenciação entre qualificação e competência, sendo a primeira

percebida como os recursos adquiridos pelos indivíduos (conhecimento, habilidade,

comportamento, etc) e a última a utilização desses recursos na prática (Zarifian, 2003).

Fleury e Fleury (2001b) explicitam que no caso brasileiro, o debate acerca do tema

inicialmente é fundamentado na literatura americana, pensando em competência como algo

que o indivíduo tem (input2), a partir do qual foram desenvolvidas novas perspectivas e

enfoques.

Tabela 1. Dimensões organizacionais da competência (Ruas, 2001, p. 248).

Dimensões organizacionais da competência Noções Abrangência

Essenciais

São as competências que diferenciam a empresa perante concorrentes e clientes e constituem a razão de sua sobrevivência.

Devem estar presentes em todas as áreas, grupos e pessoas da organização, embora em níveis diferenciados.

Funcionais

São as competências específicas de cada uma das áreas vitais da empresa (vender, produzir, conceber, por exemplo).

Estão presentes entre os grupos e pessoas de cada área.

Individuais

São as competências de cada pessoa.

Apesar da dimensão individual, podem exercer importante influência no desenvolvimento das competências dos grupos ou até mesmo da organização. É o caso das competências gerenciais.

Com o surgimento desse novo tipo de gestão de pessoas, a expressão competência

passou a ser uma das mais empregadas e mais controvertidas na administração

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contemporânea. Podendo ser definida de uma forma mais abrangente, como a noção de

competências essenciais desenvolvido por Prahalad e Hamel (1990 apud Ruas, 2001),

expressando uma dimensão organizacional de competências, até suas divisões, como

competências funcionais (necessárias ao desempenho das áreas vitais da empresa), sendo

desenvolvida dentro de grupos, e competências individuais. As dimensões organizacionais da

competência, segundo Ruas (2001), são apresentadas na tabela 1.

Já Gramigna (2002) separa as competências consideradas estratégicas, que

estabelecem a vantagem competitiva, classificando-as como diferenciais, daquelas que são

essenciais, identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e

percebidas pelos clientes.

De acordo com Le Boterf (1995 apud Fleury e Fleury 2001c, p.190) a competência do

indivíduo não se reduz a um conhecimento ou know-how3 específico. Ela está “numa

encruzilhada, com três eixos formados pela pessoa (sua biografia, socialização), por sua

formação educacional e experiência profissional. Implica saber como mobilizar, integrar e

transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado.”

Assim, ela é sempre contextualizada, sendo a rede de conhecimentos em que se insere o

indivíduo fundamental para que a comunicação seja eficiente e gere a competência.

Uma vez que as competências individuais são vistas como conhecimentos, habilidades

e atitudes integrados, Gramigna (2002) apresenta a metáfora da árvore das competências

desenvolvida por uma empresa francesa, na qual a raiz corresponde às atitudes (valores,

crenças e princípios que determinam o grau de envolvimento e comprometimento com os

objetivos, metas e projetos coletivos), o tronco ao conhecimento (conjunto de informações) e

a copa às habilidades (talento e capacidade técnica que geram resultados positivos).

Nesse contexto, Dutra (2001a) entende que a competência define o que se espera do

profissional em relação ao produto de seu trabalho ou o que ele entrega para a empresa ou

negócio.

Já Resende (2000), por sua vez, aceita a existência de pessoas potencialmente

competentes e outras efetivamente competentes. As primeiras seriam aquelas eruditas e

inteligentes que desenvolveram características, atributos e requisitos, como conhecimentos e

habilitações, mas não conseguem ou não tiveram a oportunidade de aplicá-los objetivamente

na prática, não alcançando resultados concretos e significativos desses recursos potenciais. O

último tipo de pessoas citado pelo autor caracteriza aquelas que mostram claramente

2 Entrada; energia fornecida a um motor; insumo (Serpa, 1969). 3 Experiência, prática; perícia (Serpa, 1969).

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resultados e êxitos em suas ações e atividades devido à utilização da aplicação de suas

características, atributos e requisitos.

Fleury e Fleury (2001c, p. 192-193) categorizam a competência do indivíduo em três

grandes blocos, envolvendo a relação do indivíduo com a empresa em uma perspectiva

sistêmica:

• “Competências técnicas profissionais: específicas para uma operação, ocupação ou

tarefa;

• competências sociais: necessárias para interagir com as pessoas;

• competências de negócio: relacionadas à compreensão do negócio, seus objetivos no

contexto de mercados, clientes e competidores, assim como o ambiente político e

social.”

Percebe-se, assim, que as competências possuem várias dimensões, podendo ser dos

indivíduos ou das organizações, e diversas classificações dentro de cada uma delas. Também

são vistas, por alguns autores, como competências adquiridas ou competências potenciais.

2.3.1 Competências Essenciais: dificuldades e precauções

Originalmente, as competências essenciais, apresentadas na tabela 1, são as portas para

as oportunidades futuras. A liderança em uma competência desse tipo representa uma

potencialidade que surge quando a empresa prevê novas formas criativas de explorá-la.

(Hamel e Prahalad, 1995, p.228).

Conforme Lei, Hitt e Bettis (2001) as competências essenciais são a base para a

vantagem competitiva sustentável, uma vez que são difíceis de serem imitadas pelo

concorrente, pela dificuldade em se recriar a evolução histórica de tal competência. Porém, o

acúmulo de habilidades e insights4 associados a elas pode produzir dependência de caminho,

no decorrer do tempo (Collis, 1991; Winter, 1987 apud Lei, Hitt e Bettis, 2001).

Aqueles autores explicam que essa dependência de caminho seria o estreitamento das

alternativas estratégicas da organização, delimitando oportunidades futuras, tendo em vista a

tendência para as habilidades altamente especializadas tornarem-se mais estáveis, reduzindo a

aprendizagem e a qualidade dinâmica das competências essenciais. Conseqüentemente a

empresa torna-se menos flexível e menos adaptável às mudanças ambientais.

4 Perspicácia, discernimento (Serpa, 1969).

15

Entendimento semelhante é citado pelos próprios autores que desenvolveram o

conceito de competências essenciais (Hamel e Pralahad, 1995), com a idéia de competências

obsoletas, aquelas que se tornaram capacidades básicas e vantagens rotineiras, assim como

por Oliveira Jr. (2001), quando versa sobre a rigidez essencial, que ocorre principalmente no

momento em que o comportamento e as ações gerenciais que precisam ser modificadas são

exatamente aquelas que iniciaram o sucesso do negócio. Nesta situação, este último autor

orienta que a estratégia deverá estar voltada a prever e investir no desenvolvimento de novas

competências enquanto as antigas ainda estão rendendo os frutos esperados, enquanto que

aqueles primeiros entendem que, para se evitar a caducidade das competências essenciais,

deverá ser desenvolvida na empresa a visão complementar dessas competências, conforme os

passos a seguir:

• “estabelecer um processo de participação profunda para identificação das

competências essenciais;

• envolver as unidades estratégicas de negócios no processo de desenvolvimento de uma

arquitetura estratégica e na definição das metas de aquisição de competências;

• definir um conjunto claro de prioridades de crescimento da corporação e

desenvolvimento de novos negócios;

• estabelecer papéis administrativos explícitos para as competências essenciais;

• definir mecanismos explícitos para alocação de recursos de competências essenciais;

• fazer o benchmarking dos esforços de desenvolvimento de competências em relação

aos concorrentes;

• analisar regularmente o status das competências essenciais existentes e recém-criadas;

• criar uma comunidade de pessoas dentro da organização que se considerem detentoras

das competências essenciais da organização” (Hamel e Prahalad, 1995, p.274).

2.4 Gestão por Competências: implicações em capacitação, cargos, carreira e remuneração

Zarifian (2003) aborda o modelo de competências como a reapropriação do trabalho

por aquele que o exerce, uma vez que reverte a separação que o industrialismo capitalista fez

do camponês e do artesão de suas próprias atividades, que eram expressão direta e imediata da

inteligência prática do indivíduo, em que não se podia separar o trabalho do trabalhador,

passando novamente a dar atenção à especificidade da inteligência de cada indivíduo

demonstrada na sua utilização prática. Ele ressalta a emergência da individualidade com esse

16

modelo e valorização do sujeito em lugar das representações tradicionais do companheiro ou

do camponês e o surgimento de interdependência das subjetividades dos sujeitos implicados

em rede. O autor apresenta, ainda, o paradoxo inserido no modelo, no qual o trabalho é, ao

mesmo tempo, mais individual e mais coletivo e dois riscos dessa co-responsabilidade: o da

diluição da responsabilidade individual na responsabilidade coletiva e o da dificuldade de

construir e manter uma co-responsabilidade (Zarifian, 2001).

Esse mesmo autor reflete a respeito da necessidade da empresa criar condições

favoráveis para que os indivíduos queiram mobilizar as suas competências, dando-lhes

garantias e apoio, uma vez que elas necessitam de uma automobilização dos próprios

indivíduos para serem utilizadas e desenvolvidas. A partir dessa reflexão ele percebe que a

questão da motivação está intimamente associada ao sentido que o trabalhador dá à sua

atividade profissional. Daí a importância do reconhecimento da empresa em relação ao

trabalhador, da percepção de utilidade do próprio trabalho pelo empregado (consciência

profissional) e da possibilidade de haver perspectivas profissionais dele pela mobilização de

suas competências. Nesse sentido, Dutra (2001b) semelhantemente àquele autor, percebe que

cabe à própria pessoa gerir sua carreira, buscando conhecer-se, tendo consciência de seu

projeto profissional e sabendo quais são as oportunidades oferecidas pela empresa e pelo

mercado de trabalho. Porém, cabe à empresa o papel de estimular o indivíduo e apoiá-lo em

sua vida e crescimento profissional a partir de sistemas da definição de sua estratégia, do

sistema de administração de carreiras e da metodologia de modelagem, implementação e

atualização do sistema.

Para a implantação do modelo de Gestão por Competências, Gramigna (2002)

estabelece cinco blocos de intervenções necessárias, são eles: a sensibilização, a definição de

perfis, a avaliação de potenciais e formação do banco de talentos, a capacitação e a gestão do

desempenho. Desta forma, demonstra ser imprescindível para o sucesso da implantação do

modelo a empresa ter como estratégia inicial a sensibilização, envolvimento e adesão das

pessoas-chave da administração e dos postos de trabalho. Seguindo essa preocupação, vem a

importância em definir as competências essenciais e básicas necessárias a cada grupo de

funções e delinear seus perfis, o que poderá ser feito com o auxílio de consultoria externa e/ou

interna, tendo sempre a presença de diretores, gerentes e pessoas-chave da organização. A

autora lembra que deverão ser atribuídos pesos às competências constantes nos perfis de

acordo com as exigências de cada unidade de negócios, momento em que será necessário um

alto comprometimento e participação dos profissionais internos que detêm informações sobre

a empresa. Com os perfis de competências e seus pesos definidos poderá ser feita a avaliação

17

de potencial de cada trabalhador a partir de entrevistas, diagnósticos e seminários, resultando

no BIT - Banco de Identificação de Talentos e na preparação da capacitação de pessoal,

baseando-se no grau de entrega de cada indivíduo. Seguindo um pensamento semelhante ao

de Resende (2000), de que existem pessoas potencialmente competentes e outras efetivamente

competentes, a autora define quatro graus de desempenho que podem ser apresentados pelos

indivíduos, quais sejam: talentos (alto grau de desempenho e desempenho correspondente ao

esperado), potenciais prodígios (alto potencial e desempenho abaixo do esperado),

mantenedores (potencial abaixo do esperado e bom desempenho) ou abaixo da média (baixo

potencial e mau desempenho). Por fim, após a capacitação é necessário se avaliar os

resultados com auxílio de ferramentas e metodologias específicas, como a formação de redes

em 90º, 180º, 270º e 360º, verificando-se a evolução ou involução no desempenho das

pessoas.

Sobre o desenvolvimento profissional, Dutra (2001b) se posiciona de forma diferente

da anteriormente citada, uma vez que percebe o desenvolvimento como patrimônio da pessoa,

semelhantemente a Zarifian (2003), citando que quando um profissional aprende a atuar em

determinado nível de complexidade, ele não regride a níveis menores. Tal pensamento tem

grandes implicações na questão da carreira e remuneração do trabalhador.

Com uma visão diferente desses autores, Gramigna (2002) esclarece a importância da

utilização do modelo de gestão por competências para a empresa conhecer a força de trabalho

que dispõe, o potencial humano existente, com a indicação dos pontos de excelência e de

insuficiência de cada colaborador, acreditando que poderá haver retrocesso nesse

desenvolvimento ou evolução, que poderão ser apresentados pelo mapeamento de

competências e pela formação de bancos de talentos.

A avaliação do desempenho, assim como os demais aspectos na gestão de pessoas,

passou por várias modificações desde sua utilização inicial. Ele era unilateral, feito

exclusivamente pela chefia e sem que o empregado tivesse conhecimento nem mesmo dos

indicadores de desempenho constantes nos formulários. Ultimamente, esse processo vem

sofrendo mudanças diversas, sempre sinalizando para a abertura e descentralização, como a

implementação da auto-avaliação, a participação de clientes e fornecedores e a do empregado

na decisão final, sendo até passível de consenso (Gramigna, 2002).

Hamel e Prahalad (1995) acreditam que para se administrar o estoque de competências

específicas de uma empresa, é necessária a capacidade de desmembrar essas competências em

seus componentes, até o nível de indivíduos específicos com talentos específicos.

Necessitando-se, para tanto, diferenciarem-se competências ou capacidades “essenciais” das

18

“não essenciais” da organização, sendo as primeiras que realmente contribuem para a

prosperidade da corporação a longo prazo. As competências serão essenciais apenas se

passarem pelos três testes: o valor percebido pelo cliente, a diferenciação entre concorrentes e

a capacidade de expansão, possibilitando novas oportunidades, uma vez que não deve ser

baseada no produto, mas na habilidade.

A necessidade de se identificar talentos específicos nos indivíduos remete à

importância para o trabalhador do termo empregabilidade, utilizado por Resende (2000) como

a nova condição profissional que as pessoas precisam adquirir para disputar as oportunidades

de trabalho. O termo é definido como a capacidade em aprender a planejar e replanejar sua

carreira, em ajustar e adequar suas qualificações aos novos desenhos das profissões e dos

cargos e em se tornar policompetente para atender a requisitos de cargos multifuncionais

criados a cada dia nas organizações. O autor cita a importância das pessoas cuidarem da

empregabilidade que possuem, uma vez que 50% das profissões existentes há 20 anos

desapareceram, tendo sido substituídas por outras diversas.

Tal pensamento converge com a percepção de Dutra (2001b), que esclarece o atual

posicionamento do mercado sobre o assunto, dando preferência a pessoas que são ao mesmo

tempo especialistas (conhecem com profundidade sua área de atuação) e generalistas

(conhecem o contexto em que atuam e aplicam seus conhecimentos com eficiência).

Porém, ainda é muito questionada a forma de utilização e mapeamento das

competências que as formações e cursos tradicionais desenvolvem no trabalhador. Zarifian

(2001) entende que essas formações não transmitem apenas saber, mas ensinam a dominar o

raciocínio abstrato e a linguagem, comportamentos de autodisciplina, capacidade de refletir

sobre si e o meio ambiente e socialização de extrema importância para o meio organizacional.

As ações de desenvolvimento podem ser formais ou não-formais, que são estruturadas

em atuações no próprio trabalho ou em situações ligadas à atuação profissional. Dutra (2001b)

lembra que quanto maior a complexidade das atribuições e das responsabilidades do

indivíduo, maior deverá ser o percentual das ações de desenvolvimento não formais, uma vez

que a complexidade demanda o uso mais diversificado do repertório de conhecimentos e a

experiência dos profissionais e menos o uso de novos repertórios.

Gramigna (2002, p.57) lembra que as prioridades de investimento no desenvolvimento

de determinadas competências variam de empresa para empresa, em função de suas

necessidades e de seu estágio de evolução, e apresenta o resultado de mapeamento por

competências e os perfis apontados por empresas-clientes em empresas francesas, dentre os

19

quais interessam-nos os perfis de competências identificadas nos setores da empresa pública e

das instituições financeiras, que são apresentados a seguir:

• “Empresas Públicas: capacidade empreendedora; capacidade de trabalhar sob pressão;

comunicação; criatividade; flexibilidade; liderança; motivação; negociação;

planejamento e visão sistêmica.

• Instituições Financeiras: criatividade; dinamismo; flexibilidade; comunicação;

liderança; motivação; negociação; relacionamento interpessoal; tomada de decisão e

visão sistêmica.”

Pesquisas de Fleury e Fleury (2001a) indicam a importância das empresas

desenvolverem atividades e competências locais, conforme a necessidade específica de cada

subsidiária e a cultura em que está inserida, em função da estratégia competitiva adotada pela

empresa. Percebe-se que as empresas nacionais em geral desenvolvem as competências

necessárias à realização do negócio em conjunto ou em centros de geração de competências,

não havendo atividade de inovação em subsidiárias. Tal prática leva à formação de

“competências coletivas”, dificultando a adaptação das empresas às necessidades locais e

provocando um alto nível de dependência das subsidiárias à matriz. Esse trabalho levou ao

entendimento de que as empresas brasileiras necessitam entender os requisitos de

competitividade, as opções de diferentes arranjos empresariais, os quais não se baseiam nas

divisões clássicas setoriais, e a relação dinâmica entre estratégia e formação de competências.

Para tanto, no plano das políticas públicas, dentre outras intervenções, é necessário que os

novos requisitos para a competitividade sejam levados em consideração para formulação de

políticas, precisando haver negociação com as empresas estrangeiras em relação às suas

formas de inserção e atuação no país, podendo haver incentivo de capacitação de empresas

locais, a partir de esforços na formação das pessoas e na infra-estrutura logística e de serviços.

O modelo de gestão por competências vem modificar o planejamento e a

administração de carreira, dando um enfoque diferenciado daquele utilizado, quando

existente, até então por diversas organizações, que traziam: foco exagerado nas conseqüências

salariais das carreiras; políticas e critérios frágeis de promoção de pessoal; excesso de

paternalismo gerencial; falta de instrumentos mais precisos para a avaliação do potencial

individual e despreparo dos profissionais da área de RH nessa matéria (Resende, 2000).

Seguindo o posicionamento trazido pela literatura americana a respeito das

competências, aquele autor acredita ser mais importante a gestão dos cargos com base nelas,

uma vez que as aplicações desse modelo (em seleção, treinamento, remuneração,

administração de talentos, carreira, sucessão, avaliação de desempenho, etc) baseiam-se no

20

perfil de competências dos cargos. Ele esclarece que uma das dificuldades encontradas na

aplicação de tal modelo é a crescente redução dos níveis hierárquicos das organizações,

buscando maior horizontalização da estrutura, motivadas pela idéia do downsizing5, em

contraste com a remuneração e a carreira baseadas em competências, que favorecem a

construção de carreiras horizontais com a evolução pela maturidade nos cargos. Porém, o

autor não parece constatar que a hierarquização que vem sendo buscada nas empresas ocorre

em relação à quantidade exagerada de cargos e setores hierarquizados dentro das estruturas

organizacionais, enquanto que a complexidade valorizada na gestão por competências é

relativa à evolução funcional do empregado dentro de seu cargo, alcançando níveis mais altos

sem, necessariamente, trocar de cargo ou de carreira.

Em relação às fases da carreira profissional e à preparação dos empregados por parte

da organização, Dutra (2001b) ressalta que a fase intermediária (crescimento) e a final têm

sido esquecidas, faltando o apoio adequado por parte do empregador, o qual se atém em

desenvolver o trabalhador apenas na fase inicial de sua carreira, levando este último à falta de

motivação e de perspectiva de desenvolvimento.

Utilizando uma abordagem semelhante à literatura francesa sobre o assunto, Dutra

(2001a) apresenta o conceito de complexidade para avaliar o nível de entrega e de agregação

de valor das pessoas, a partir do qual deve ocorrer a valorização dos indivíduos pelo mercado

e pela empresa. Desta forma, ele posiciona-se diferentemente de Resende (2000) em relação

do valor da gestão das competências dos cargos, uma vez que acredita que a agregação de

valor dos indivíduos não deve mais ser medida pelo cargo que ocupa e seu nível hierárquico

na empresa. Ele fala da falência dos cargos como elementos diferenciadores, o que leva à

necessidade de haver um elemento de diferenciação que incorpore a complexidade das novas

atribuições e responsabilidades. Porém, no aspecto da empregabilidade, Dutra (2001b)

aproxima-se de Resende (2000), por entender que a carreira deve ser pensada como uma

estrada em permanente construção.

Resende (2000) propõe um modelo de remuneração por competências no qual o

salário do empregado deve refletir a porcentagem de competências alcançadas por ele, a qual

seria verificada por meio do mapeamento individual, em relação às competências requeridas

no perfil do cargo que ocupa. Tal proposta diverge dos modelos apresentados pela maioria dos

autores que tratam de remuneração por competência, nos quais são previstas partes variáveis

5 Descentralização do processo decisorial rumo aos níveis mais baixos da organização acompanhado de uma forte redução de níveis hierárquicos. Enxugamento e "corte de gorduras". Diminuição da pirâmide da empresa facilitando a comunicação (Carvalho, 1998).

21

do salário, podendo ser determinadas por indicadores de desempenho como a participação nos

lucros, como cita Hipólito (2001), juntamente a uma parte fixa, sendo baseada na utilização

do conceito de competências. Sendo que nessa visão, as competências e a maior

complexidade das entregas são vistas como pertencentes à pessoa, uma vez que se percebe a

falência dos cargos para tais comparações. Este último autor lembra da importância do

aspecto remuneração, tendo em vista o fato de ela simbolizar o valor relativo do trabalho do

indivíduo. Ela auxilia na atração e manutenção de talentos, não sendo por si só motivo de

motivação profissional, mas demonstrando a coerência das ações da empresa com seu

objetivos e estratégias e credibilidade a outras ações organizacionais. Ele cita, ainda, que as

práticas tradicionais de recompensa estão obsoletas, visto que são centradas em cargos e são

incompatíveis com características básica que devem estar presentes: transparência, clareza,

simplicidade e flexibilidade. Uma vez que se espera dos profissionais características como

atualização constante, flexibilidade, mobilização e pró-atividade, torna-se inconsistente a

estrutura funcional de recompensas, devendo-se desenvolver gabaritos com degraus para

caracterizar a evolução da complexidade da aplicação de competências pelo empregado

(Hipólito, 2001).

Vários são os benefícios do modelo de remuneração e carreira baseadas em

competências, dentre os quais são citados por Resende (2000):

• Estímulo do auto-desenvolvimento profissional;

• Sensação de justiça e transparência salarial;

• Mais visibilidade de oportunidade de desenvolvimento profissional e melhor

administração das expectativas quanto à evolução funcional;

• Põe fim ao salário paternalista, manipulativo e inflacionário;

• Minimiza os riscos de reclamações trabalhistas por motivo de isonomia;

• Facilita o feedback6 dos gerentes aos funcionários.

Esses modelos têm como uma das partes mais importantes para serem implementadas

a descrição de cargos, a qual veio sofrendo grandes alterações, desde o final dos anos 80, com

o advento das competências. Inicialmente, nessas descrições havia apenas a especificação das

funções e das atividades exercidas pelos ocupantes dos cargos. Atualmente, há a preocupação

em traduzir as expectativas de entregas desses cargos, levando-se em consideração uma escala

6 Realimentar ou dar o retorno. O feedback é para ser usado sempre, a qualquer momento, tanto para propor melhorias como para ressaltar o que está sendo bem feito. É uma ferramenta que também deve ser usada por todo funcionário para comentar o que é bom na empresa e o que deve ser melhorado (Panighel, 2004); “É a crítica que visa ao crescimento da pessoa e ocorre com a troca de observações sobre os comportamentos no trabalho, seja para reforçar ou mudar comportamentos” (CAIXA, 2004c).

22

crescente de complexidade, a partir da qual faz-se necessário estabelecer uma ligação direta

entre desenvolvimento e remuneração. Tal escala de mensuração da complexidade de entregas

pode ser aplicada em diversas situações para: mensurar desenvolvimento; avaliar a eficiência

de ações de desenvolvimento, otimizando-as; estimular o autodesenvolvimento; determinar a

escala salarial; dimensionar o quadro de pessoal e avaliar desempenho (Dutra, 2001a).

Nesse sentido, Dutra (2001b) defende que o sistema de administração de carreiras da

empresa (estrutura de carreira, instrumentos de gestão, etc) deve estabelecer diretrizes para

dar suporte às pessoas no planejamento de suas carreiras como uma estruturação de opções e

não determinar caminhos pelos quais as pessoas devam obrigatoriamente seguir. De forma

semelhante, Leibowitz e outros (1986 apud Dutra, 2001b) concebem o sistema de

administração de carreiras como um conjunto de diretrizes e instrumentos de gestão de

carreira integrados, permitindo pela estrutura de carreira a busca da conciliação entre as

expectativa das pessoas e da empresa.

Para Elliott Jaques (1988 apud Dutra, 2001a, p.35) “os níveis de complexidade podem

ser medidos a partir do intervalo de tempo entre a tomada de decisão e a possibilidade de

avaliação dos resultados dela decorrentes”. Já Gilliam e Collin Stamp (1993 apud Dutra,

2001a, p.36) procuram definir os “níveis de complexidade a partir do processo de tomada de

decisão, relacionando-os à maturidade do profissional”. Dutra (2001a, p.38), por sua vez,

entende que “é possível definir, para cada competência, diferentes níveis de complexidade de

entrega”.

Segundo Stamp (1993 apud Dutra, 2004, p.52) “o que faz a pessoa desenvolver a

capacidade de lidar com maior complexidade é sua capacidade de abstração, ou seja, de ler

com maior nitidez o contexto em que se insere”. Tal capacidade está relacionada à percepção

da pessoa sobre o que não é concreto ou captado com facilidade através dos sentidos, que é

aprendido com a experiência, pelo uso de técnicas, teorias, conceitos ou instrumentos. Essa

reflexão leva à percepção da possibilidade de mobilidade entre carreiras, uma vez que sugere

que uma pessoa ao atuar em certo grau de complexidade pode transferir-se para outra

atividade profissional, diferente da anterior, no mesmo nível de complexidade.

Para melhor entendimento do posicionamento e da movimentação das pessoas na

organização, Dutra (2004) desenvolve o conceito de espaço ocupacional. Ele coloca que o

termo era utilizado inicialmente para designar o conjunto de atribuições e responsabilidades

dos empregados, porém, hoje, refere-se à correlação entre complexidade e entrega,

entendendo que não há necessidade de promover uma pessoa, que assume mais

responsabilidades e atribuições complexas, para que ela possa agregar valor, uma vez que ela

23

pode aumentar o grau de complexidade de suas atribuições e responsabilidades sem mudar de

cargo ou posição na empresa, processo chamado de ampliação do espaço ocupacional. Tal

situação não é contemplada pelos sistemas tradicionais que reconhecem as pessoas pelo que

elas fazem e não pelo que elas entregam.

O autor entende que a “carreira da pessoa não é determinada pelos cargos que ocupa,

mas por assumir um conjunto de atribuições e responsabilidades em outro patamar de

complexidade” (Dutra, 2004, p.52) e que a estrutura de carreira define a sucessão de posições,

sua valorização e seus requisitos de acesso, a qual poderá apresentar-se em linha, em rede ou

em paralelas; porém não deixa de enfatizar a importância em se definir as principais

competências vinculadas a cada eixo de carreira, atrelados aos processos fundamentais da

empresa, retratando as entregas esperadas das pessoas (Dutra, 2001b).

Dalton e Thompson (1993 apud Dutra, 2004) definiram quatro estágios de

desenvolvimento ligados ao nível de complexidade de atuação do profissional, auxiliando no

entendimento de carreira ou degraus de complexidade do espaço ocupacional, pelos quais

passam os indivíduos ao desenvolvem mais experiência, formação e disposição para passarem

por transformações em sua vida profissional, assumindo um conjunto de atribuições e

responsabilidades mais exigentes. Os quatro níveis são: aprendiz, profissional independente,

mentor ou integrador e diretor ou estrategista.

No próximo capítulo, serão apresentadas as características da Empresa na qual foi

desenvolvido o presente trabalho, a estrutura de sua área de Recursos Humanos, sua

concepção atual e futura em relação à Gestão de Pessoas por Competências e seu Plano, atual

e futuro, de Cargos e Salários e de Cargos em Comissão.

24

3 Empresa

A Caixa Econômica Federal é uma instituição financeira sob a forma de empresa

pública, criada nos termos do Decreto-Lei nº 759, de 12 de agosto de 1969, vinculada ao

Ministério da Fazenda. Instituição integrante do Sistema Financeiro Nacional e auxiliar da

execução da política de crédito do Governo Federal, a CAIXA submete-se às decisões e à

disciplina normativa do órgão competente e à fiscalização do Banco Central do Brasil. Suas

contas e operações estão sujeitas a exame e julgamento pelo Tribunal de Contas da União e

Secretaria Federal de Controle do Ministério da Fazenda (CAIXA, 2005a).

Ela tem sede e foro na capital da República, prazo de atuação indeterminado e atuação

em todo o território nacional, podendo criar e suprimir sucursais, filiais ou agências,

escritórios, dependências e outros pontos de atendimento nas demais praças do País e no

exterior (CAIXA, 2004a).

O atual Estatuto da Caixa Econômica Federal, foi aprovado em 29 de abril de 2004,

pelo Decreto Lei nº 5.056, assinado pelo Presidente da República, que passou a vigorar em 30

de abril de 2004, data de sua publicação no Diário Oficial da União, e alterado pelo Decreto

nº 5.210, de 21 de setembro de 2004, publicado no Diário Oficial da União em 22 de

setembro de 2004 (CAIXA, 2004a).

A Administração da CAIXA respeitará os princípios constitucionais da legalidade,

impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência, bem como os seguintes preceitos: 1)

Programação e coordenação de suas atividades, em todos os níveis administrativos; 2)

desconcentração da autoridade executiva como forma de assegurar maior eficiência e

agilidade às atividades-fim, com descentralização e desburocratização dos serviços e

operações; 3) racionalização dos gastos administrativos; 4) simplificação de sua estrutura,

evitando o excesso de níveis hierárquicos; 5) incentivo ao aumento de produtividade, da

qualidade e da eficiência dos serviços; 6) aplicação de regras de governança corporativa e 7)

gestão de negócios direcionada pelo controle de riscos (CAIXA, 2004a).

Em relação à sua estrutura, sua Administração conta com três instâncias: o Conselho

de Administração, a Diretoria Executiva e o Conselho Diretor. O Conselho de Administração,

órgão de orientação superior da CAIXA, com atribuições estratégicas, orientadoras e

fiscalizadoras de seu desempenho e atuação, é composto por sete membros: cinco indicados

pelo Ministro de Estado da Fazenda, dentre eles, o Presidente do Conselho; o Presidente da

CAIXA, que exerce a Vice-Presidência do Conselho e um membro indicado pelo Ministro de

Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão. Os membros do Conselho de Administração

25

são nomeados pelo Presidente da República, com mandato de três anos, podendo ser

reconduzidos por igual período. A administração da CAIXA compete à Diretoria Executiva,

que terá entre dez e trinta membros. Ela é constituída pelo Presidente, nomeado e demissível

ad nutum7 pelo Presidente da República; por nove Vice-Presidentes, também nomeados e

demissíveis ad nutum pelo Presidente da República; e por até vinte Diretores. Entre as Vice-

Presidências, uma é responsável exclusivamente pela administração de ativos de terceiros, a

outra, é responsável exclusivamente pela gestão, administração ou operacionalização de

fundos, programas e serviços delegados pelo Governo Federal. O Presidente e os Vice-

Presidentes da CAIXA são nomeados pelo Presidente da República, por indicação do Ministro

de Estado da Fazenda, ouvido o Conselho de Administração da CAIXA. Os Diretores são

estatutários e necessariamente, conforme o estatuto, empregados do quadro permanente da

empresa, nomeados pelo Conselho de Administração por indicação do Presidente da CAIXA.

O Conselho Diretor, órgão colegiado de deliberação da CAIXA, é formado pelo Presidente e

Vice-Presidentes, exceto o Vice-Presidente responsável pela administração de ativos de

terceiros e o Vice-Presidente responsável pela gestão, administração ou operacionalização de

fundos, programas e serviços delegados pelo Governo Federal (CAIXA, 2005a).

O Estatuto da CAIXA prevê ainda a existência de Conselho Fiscal, integrado por

cinco membros efetivos e respectivos suplentes, escolhidos e designados pelo Ministro de

Estado da Fazenda. Compete ao Conselho Fiscal exercer as atribuições relativas ao poder de

fiscalização, conforme a legislação vigente, inclusive fiscalizar os atos dos administradores,

verificar o cumprimento de seus deveres legais e estatutários, opinar sobre a prestação de

contas anual da CAIXA e avaliar os sistemas de controles internos da empresa (CAIXA,

2005a).

O pessoal da CAIXA é admitido, obrigatoriamente, mediante concurso público, de

provas ou de provas e títulos, sob regime jurídico da Consolidação das leis do Trabalho –

CLT e legislação complementar (CAIXA, 2004a). Conforme divulgação do Diário Oficial da

União em 03/01/2005, o quadro de pessoal da CAIXA foi aprovado com 69.123 empregados,

apresentando apenas 60.011 providos, restando 9.112 vagas.

Conforme divulgado na página inicial de sua rede corporativa, sua missão é:

Promover a melhoria contínua da qualidade de vida da sociedade, intermediando

recursos e negócios financeiros de qualquer natureza, atuando, prioritariamente, no

fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitação, saneamento e

7 À vontade: nomear funcionários ad nutum (Lima, 2005).

26

infra-estrutura, e na administração de fundos, programas e serviços de caráter social,

tendo como valores fundamentais:

- direcionamento de ações para o atendimento das expectativas da sociedade e dos

clientes;

- busca permanente de excelência na qualidade de serviços;

- equilíbrio financeiro em todos os negócios;

- conduta ética pautada exclusivamente nos valores da sociedade; e

- respeito e valorização do ser humano.

Seu Planejamento Estratégico (2005/2007/2015), que se encontra em fase de

aprovação, foi elaborado com base nas seguintes premissas: 1) Alinhamento com o PPA; 2)

Banco de Todos os Brasileiros; 3) Desenvolvimento Regional Sustentável; 4) Processo

Participativo; 5) Responsabilidade Social; 6) Sustentabilidade Empresarial e 7) Sinergia e

Integração dos Negócios CAIXA (CAIXA, 2005a).

A partir do Planejamento Participativo foram levantados os desafios para a CAIXA a

serem atingidos até 2015, que são: 1) Ampliar a participação no Mercado de Crédito (PF e

PJ); 2) Ser o principal Agente das Políticas Públicas; 3) Consolidar a CAIXA como principal

Banco de Relacionamento com a Administração Pública; 4) Ser referência na excelência do

atendimento; 5) Ser uma das melhores empresas para se trabalhar; 6) Adequar processos e

aprimorar soluções integradas de Tecnologia da Informação e 7) Liderar o Mercado de

Captação de Recursos (CAIXA, 2005a).

3.1 Área de Recursos Humanos

A CAIXA possui uma Superintendência Nacional de Recursos Humanos, vinculada à

Vice-Presidência de Logística, à qual se encontram subordinadas as Gerências Nacionais de

vinculação (Matriz), as quais possuem vinculadas a si as Centralizadoras e as Representações

de Matriz (Filiais), conforme organograma representado na figura 1:

27

SUREH

GEINP GENEC GERET GENEP GESAD GEPES

RERHIs CERHU CEPLE

Figura 1. Estrutura da área de Recursos Humanos. Fonte: CAIXA,2005b.

São apresentadas a seguir as atribuições de cada unidade constante no organograma:

RERHUs

SUREH – SUPERINTENDÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS

·Maximizar a competência organizacional da CAIXA pela definição, implementação e

avaliação de políticas de gestão de pessoas (CAIXA, 2004b).

GEINP - GERÊNCIA NACIONAL DE INTEGRAÇÃO DAS POLÍTICAS DA GESTÃO DE

PESSOAS

·Atuar na integração das políticas de gestão de pessoas da CAIXA (CAIXA, 2004b).

·Coordenar a elaboração e manutenção do Planejamento de Gestão de Pessoas;

·monitorar o cumprimento do Planejamento de Gestão de Pessoas;

·elaborar e implementar o Modelo de Gestão de Pessoas da CAIXA;

·elaborar e manter o Plano de Cargos, Carreira e Remuneração;

·elaborar e implementar a Gestão do Conhecimento na CAIXA;

·elaborar o Orçamento de RH;

·elaborar Políticas de Ética e Disciplina;

·elaborar e manter o Regulamento de Pessoal;

·prestar informações corporativas de RH (CAIXA, 2005b).

RERHI – REPRESENTAÇÃO DE MATRIZ – RELACIONAMENTO INTEGRADO DE RH

(Bauru, Belém, Belo Horizonte, Brasília, Campinas, Curitiba, Florianópolis, Fortaleza,

Goiânia, Porto Alegre, Recife, Rio de Janeiro, Salvador, São Paulo e Vitória)

28

·Responsável pelo desenvolvimento de atividades integradas de relacionamento e supervisão

dos serviços das empresas terceirizadas e, ainda, pela:

·coordenação dos empregados e atividades relativas ao SESMT, abrangendo exames médicos

admissionais/PCMSO, PPRA, SIPAT/CIPA ;

·gestão dos convênios com o INSS/PRT;

·indicação/acompanhamento de prepostos e testemunhas/homologação de desligamentos;

·participação em “mesas redondas” de sindicatos e do Ministério Público;

·negociação com entidades da área de saúde (credenciamentos do Plano de Saúde,

representação CIEFAS, tabelas);

·atividades de consultoria integrada de RH (clima organizacional, identificação de

absenteísmo, identificação de oportunidades de utilização dos programas corporativos de

T&D e ações complementares para efetividade dos programas) (CAIXA, 2004b).

GERET - GERÊNCIA NACIONAL DE RELAÇÕES DO TRABALHO E PROVIMENTO

·Atuar na administração e controle das relações de trabalho e do provimento da CAIXA

(CAIXA, 2004b).

·Gerir a admissão e o desligamento dos empregados;

·controlar e acompanhar processos de reclamações trabalhistas e depósitos recursais;

·gerir a sistemática de Provimento;

·gerir o cumprimento de Legislação e Normas Trabalhistas;

·gerir Folha de Pagamento e Registros Funcionais;

·fazer cumprir as decisões dos processos de Apuração de Responsabilidade, no âmbito de

Gestão de Pessoas (CAIXA, 2005b).

RERHU – REPRESENTAÇÃO DE FILIAL – RECURSOS HUMANOS (Belo Horizonte e

Rio de Janeiro) E CERHU – CENTRALIZADORA DE RECURSOS HUMANOS

·Responsáveis pela operacionalização das soluções e execução das atividades administrativas

e operacionais de recursos humanos, sob a coordenação da estrutura central (CAIXA, 2004b).

GESAD - GERÊNCIA NACIONAL DE SAÚDE E AMBIÊNCIA CORPORATIVA

·Atuar na saúde e qualidade de vida de pessoas da CAIXA (CAIXA, 2004b).

·Gerir o Plano de Saúde da CAIXA;

·promover Saúde e Qualidade de Vida;

·gerir Ambiência Organizacional (clima e cultura organizacionais) (CAIXA, 2005b).

29

CEPLE – CENTRALIZADORA DE GESTÃO DO PLANO DE SAÚDE

·Responsável pelas atividades relacionadas à saúde e bem-estar e à gestão do Plano de Saúde

(CAIXA, 2004b).

GENEP - GERÊNCIA NACIONAL DE NEGOCIAÇÕES TRABALHISTAS E

PREVIDÊNCIA PRIVADA

·Defender os interesses da CAIXA junto às entidades representativas dos empregados, órgãos

públicos e Previdência Privada (FUNCEF, PREVHAB) (CAIXA, 2004b).

·Efetuar relacionamento com Entidades Representativas de Empregados;

·implementar Políticas de Cessão de Empregados;

·acompanhar e supervisionar as atividades do fundo de pensão patrocinado pela CAIXA em

atendimento à legislação e com foco na política de Gestão de Pessoas;

·defender interesses da CAIXA junto à Previdência Privada (CAIXA, 2005b).

GEPES - GERÊNCIA NACIONAL DE QUADRO DE PESSOAS E DE TERCEIRIZAÇÃO

·Gerir a necessidade da força de trabalho da CAIXA (CAIXA, 2004b).

·Definir o quadro de empregados da CAIXA;

·gerir o quadro temporário;

·gerir as políticas, qualidades e conformidades dos serviços terceirizados (CAIXA, 2005b).

GENEC - GERÊNCIA NACIONAL DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA

·Atuar no desenvolvimento e capacitação dos empregados da CAIXA (CAIXA, 2004b).

·Educação Corporativa – Universidade Corporativa CAIXA;

·desenvolver Soluções Educacionais;

· instrutoria/tutoria;

·Programa de Formação Ampliada;

·Programa de Capacitação Técnica e Gerencial;

·Programa de Integração Institucional e Cidadania Corporativa;

·Plano de Desenvolvimento (CAIXA, 2005b).

30

3.2 Gestão de Pessoas por Competência na CAIXA

A Gestão de Pessoas por Competências na CAIXA foi implementada tendo por base

os valores, a missão e a estratégia da Empresa e as competências dos colaboradores para

estruturar, integrar e orientar as ações de Gestão de Pessoas em busca do melhor desempenho

da organização e dos empregados. As competências são entendidas como comportamento de

entrega no qual são utilizados conhecimentos, habilidades e atitudes. Estes últimos são

entendidos como sendo: conhecimento – domínio de conceitos, técnicas e métodos em torno

de um assunto ou área de conhecimento, podendo ser de natureza científica ou tecnológica;

habilidades – aptidões físicas e mentais de uma pessoa que estabelecem a forma, a

possibilidade e a qualidade que tem a pessoa para interagir com o mundo concreto através do

seu corpo e dos seus sentidos; atitudes – predisposições da pessoa, frente a um tema ou

situação, que orientam, motivam, impedem ou estimulam suas ações ou não ações,

apresentando-se na forma de valores e crenças explicitadas como princípios e orientações para

agir, precedendo e conectando-se ao comportamento.

O modelo foi implementado no ano de 2000, momento em que foram mapeados 208

executivos estratégicos com entrevistas e análise curricular em relação a seis competências,

quais sejam: orientação ao cliente, orientação estratégica, negociação, gestão da mudança e

gestão de pessoas (para todos empregados mapeados), gestão social (para o cargo de

Superintendente de Negócios) e controle de gestão (para os demais cargos mapeados –

Superintendente Nacional, Superintendente de Projetos, Gerente Nacional e Consultor

Técnico – para este último não foi mapeada a competência gestão de pessoas). Tendo o

processo desencadeado a contratação de ações de desenvolvimento. No ano de 2001, houve e

realização de piloto com o uso de sistema informatizado e treinamento de multiplicadores

com base nas mesmas competências. No ano de 2002, a aplicação da sistemática ocorreu em

24 regionais de negócios com o mapeamento de 825 gestores, sobre aquelas seis

competências utilizadas no piloto, referentes aos cargos gerenciais. Ocorreu uma interrupção

do processo devido à fase de pagamento do FGTS no ano em questão, determinado pelo

Governo Federal. Em 2003, deu-se a continuidade com o mapeamento de todos os gestores da

organização sobre a competência gestão de pessoas, no qual participaram 54.000

colaboradores, 84.000 mapeamentos realizados e 8.999 gestores mapeados. Novamente em

2004 todos os gestores foram mapeados a respeito daquela competência (CAIXA, 2004c).

O atual Modelo de Gestão de Pessoas por Competência vigente na CAIXA prevê três

tipos de competências: competência corporativa, competência da pessoa e competência

31

técnica. A competência corporativa é descrita pelo nome e definição, enquanto que as demais

são descritas pelo nome, definição, graus de complexidade e comportamentos de entrega que

evidenciam a competência em cada grau de complexidade (CAIXA, 2004c).

As fases constantes no modelo adotado são: identificação das competências

corporativas e das pessoas, elaboração de dicionário de competências, definição de grupo de

cargos, definição de perfis de competências por grupos de cargos, mapeamento da

competência das pessoas por grupo de cargos, certificação e identificação de gaps8, feedback,

PDI – Plano de Desenvolvimento Individual e Plano de Desenvolvimento Corporativo

(CAIXA, 2004c).

São identificadas competências por agrupamento de cargos, os quais são separados

conforme sua natureza ou critérios de hierarquização observados no Plano de Cargos em

Comissão e de Cargos e Salários (nível de decisão; nível de responsabilidade sobre os

recursos financeiros; graus de responsabilidade sobre os recursos humanos; grau de influência

sobre os resultados; grau de especialização, para cargo em comissão de natureza técnica ou de

assessoramento; visão global, para cargo em comissão de natureza gerencial e assessoramento

estratégico). Desta forma, o modelo entende por competência a união de conhecimentos,

habilidades e atitudes que juntos façam o diferencial positivo da Empresa no mercado, sendo

elas: orientação ao cliente, negociação, orientação estratégica, orientação a resultados, gestão

da mudança, gestão da informação, inovação, gestão de negócios, gestão de pessoas, controle

de gestão, gestão social, trabalho em equipe, gestão de clientes e especialização (CAIXA,

2004d).

O processo de mapeamento ocorre por fases e ele é feito pelo gestor imediato, pela

equipe de vinculação técnica do empregado mapeado e pelo próprio empregado –

automapeamento, levando à elaboração de um Plano de Desenvolvimento Individual para

cada empregado mapeado a partir na finalização desse processo e das estratégias corporativas

(CAIXA, 2004d).

Esse modelo foi adotado na CAIXA com a finalidade de recrutar, selecionar, treinar,

formar, gerir a carreira e o desempenho dos empregados e, ainda, orientar o estabelecimento

de parcerias, porém, até o presente momento foi utilizado apenas para fins de

desenvolvimento e somente foram mapeados os empregados ocupantes de cargos gerenciais

(CAIXA, 2004c).

8 “Diferença entre o grau certificado e o grau requerido na competência para o cargo ocupado pelo empregado” (CAIXA, 2004c).

32

A experiência com o modelo vigente levou a uma análise crítica dele, na qual foram

levantados alguns pontos principais de dificuldades: limitação ao contexto funcional (cargos),

limitações da ferramenta informatizada, complexidade operacional, compreensão diferente

dos conceitos, necessidade de abertura dos CHA e ausência de solução para identificação de

potencial dos empregados. Outras questões foram colocadas devido à evolução da

modelagem, dentre as quais a percepção de que a competência é um atributo da pessoa, a

necessidade de contextualização da competência, necessidade de conhecer as pessoas em

relação à presença e potencial, dentre outras (CAIXA, 2004c).

Nesse contexto, conforme informações prestadas por especialistas da CAIXA na área

de Gestão de Pessoas por Competências, a Empresa está repensando o modelo atualmente

utilizado, procurando abrir as competências em seus componentes (conhecimentos,

habilidades e atitudes) para que estes possam ser verificados por meio de mapeamento dos

empregados, não havendo mais agrupamento de competências por grupos de cargos, mas

conhecimentos, habilidade e atitudes necessários para a atuação em cada cargo, os quais

deverão estar discriminados nos perfis dos cargos.

3.3 Plano de Cargos, Carreira e Remuneração - PCR

Os atuais Plano de Cargos e Salários e Plano de Cargos em Comissão da Caixa

Econômica Federal foram implementados no ano de 1998, entretanto a Empresa, a partir do

diagnóstico de seu contexto atual, da pesquisa de mercado, dentre outros, percebe a

necessidade de adequação dos planos vigentes.

A CAIXA está desenvolvendo um novo Plano de Cargos, denominado Plano de

Cargos, Carreira e Remuneração, cuja implementação está prevista para o presente ano. O

diagnóstico que levantou a necessidade de adequação dos planos indicou vários pontos

críticos, dentre eles: a rotatividade elevada no cargo de ingresso, a utilização dos cargos em

comissão como mecanismo de atratividade na movimentação de empregados, a dependência

financeira em relação ao cargo em comissão, a disparidade salarial entre as carreiras técnica e

gerencial, a desvinculação da real atividade do empregado ao cargo para o qual se encontra

designado, o descumprimento/inobservância de normas de designação, a falta de clareza

quanto ao encarreiramento, o processo de provimento e desenvolvimento profissional pouco

sistematizado, a existência de planos distintos – PCS89 e PCS98, a descrição dos cargos com

33

foco nas tarefas e não na funcionalidade, o desenho de cargos baseado na estrutura e produtos

específicos, dentre outros (CAIXA, 2004e/f).

Buscando alinhar a revisão do Plano de Cargos e Salários ao objetivo da Empresa de

ser o melhor lugar para se trabalhar, o Grupo de Trabalho/PCS formado para essa finalidade

procurou as melhores práticas publicadas pela Pesquisa Exame, as quais estão baseadas na

qualidade de vida, mais especificamente em aspectos como: credibilidade, respeito,

imparcialidade, orgulho, camaradagem, comunicação, remuneração e envolvimento com a

comunidade. Partindo desse ponto de vista, o grupo escolheu pontos-chave para o trabalho,

constando a resolução de problemas envolvendo os membros da organização em todos os

níveis (participação, sugestões, inovações, etc) e a reestruturação da natureza básica do

trabalho (enriquecimento de tarefas, redesenho de cargos, rotação de funções, grupos

autônomos, etc) (CAIXA, 2004e/f).

A partir dessa visão, foram estabelecidas as premissas da revisão do plano, devendo

ele, ao final:

• “Refletir nos cargos a importância do empregado para o cumprimento da missão

CAIXA;

• possibilitar a participação estruturada dos empregados na elaboração do Plano;

• adotar um modelo amplo e de fácil manutenção;

• referenciar-se nas melhores práticas de mercado;

• permitir o crescimento profissional por meio do planejamento de carreira;

• incorporar novas metodologias/tecnologias ao Plano;

• construir um modelo que permita alterações sem comprometer a arquitetura básica do

plano;

• prevenir passivos trabalhistas;

• adotar o modelo Gestão de Pessoas por Competência;

• considerar o modelo de Gestão por Resultados” (CAIXA, 2004f).

Nesse sentido, a proposta prevê um plano cuja estrutura de cargos contemple cargos

amplos e flexíveis, o rompimento do paradigma de cargo vinculado à “função”, a definição de

novo modelo de descrição, especificação e avaliação de cargos com foco nos resultados

esperados e competências requeridas, o estabelecimento de critérios de provimento com base

no modelo de Gestão de Pessoas por Competências e a simplificação do atual PCS. A

estrutura de remuneração prevê a revisão da tabela de remuneração, buscando o equilíbrio

interno e externo entre todos os cargos, a definição e dimensionamento entre remuneração

34

fixa (funcional) e variável (resultados) e o estabelecimento de foco e diretrizes para a

concessão de benefícios. Já a estrutura em carreira prevê o fornecimento de diretrizes claras

para o empregado em relação ao seu desenvolvimento profissional, possibilitando o

planejamento de carreira, conciliando interesses do empregado com necessidades da

organização, e o aumento da capacidade de atração e retenção de empregados (CAIXA,

2004e/f).

O desenvolvimento do projeto passou por várias fases em seu desenvolvimento, dentre

elas o estabelecimento do processo participativo (canal aberto para encaminhamento de

sugestões e levantamento de atividades para perfil de cargos) e a contratação de consultoria

externa, visando à adequação do plano ao modelo de Gestão de Pessoas por Competências.

3.3.1 Processo participativo

O processo participativo de desenvolvimento do projeto do novo Plano de Cargos,

Carreira e Remuneração envolveu a abertura de um canal para sugestões e a realização de

workshops com empregados representantes de 3.126 postos de trabalho em 7 capitais do país,

para fins de levantamento de perfil dos cargos (CAIXA, 2004f).

O canal de sugestões para participação dos empregados no processo foi aberto para

todo o corpo funcional e disponibilizado na página da Superintendência de Recursos

Humanos (na época Diretoria de RH), por meio de formulário eletrônico, na intranet9 da

CAIXA, durante aproximadamente três meses, até 31/10/2003. Todas as sugestões

encaminhadas foram tabuladas e avaliadas pelo grupo de trabalho envolvido. Houve a

participação de 5.890 empregados (71% lotados em agências e 29% na Matriz e Filiais) com

média de 4 sugestões por empregados, num total de 23.172 sugestões apresentadas (CAIXA,

2004f).

Os workshops ocorridos em 7 capitais, no ano de 2003, foram desenvolvidos com o

objetivo de possibilitar o levantamento de perfil dos cargos da CAIXA. Para tanto, foi

utilizada a técnica de análise de conteúdo para sistematizar, analisar e categorizar respostas

dos empregados dadas ao questionário estruturado, apresentado pelo grupo de trabalho do

plano de cargos e salários, tendo sido tal trabalho de categorização desenvolvido por nove

9 “É o site de comunicação interna de uma empresa, restrito aos funcionários. Foi criado para facilitar o acesso às informações coorporativas e agilizar os processos internos; é uma rede de computadores interligados em uma rede local, que atende a uma empresa ou corporação”(Prodesan, 2005).

35

técnicos do ramo, selecionados entre os alunos de psicologia do Instituto de Psicologia da

Universidade de Brasília – UnB. O questionário possuía 36 perguntas a respeito de diversos

aspectos sobre o desenvolvimento das atividades dos participantes na CAIXA, dentre eles a

identificação do colaborador e do posto de trabalho, a jornada de trabalho, o local de

realização das atividades, o ambiente social, os produtos e serviços gerados, o grau de

complexidade das atividades, os equipamentos e sistemas utilizados, os possíveis erros de

execução e suas respectivas conseqüências e algumas perguntas como as que seguem:

• “Qual a importância das suas atividades para o resultado da unidade e/ou CAIXA?

• Quais os resultados esperados do seu posto de trabalho?

• Qual a razão de ser de seu cargo, da sua atividade? (O que você satisfaz no seu

cliente?).

• O que você faz e acredita que não deveria fazer (no exercício do seu cargo)?

• O que você não faz mas acredita que deveria fazer (no exercício do seu cargo)?

• Se você tivesse que dizer, em uma frase, o que você faz?

• Qual o seu propósito no exercício de suas atividades?”(CAIXA, 2003).

As conclusões do trabalho de levantamento de perfil levaram à percepção da

dificuldade em se definir as atividades ou características do cargo de Analista, uma vez que

ele é muito amplo, permeando todas as áreas da Empresa (administrativa, negocial, etc –

matriz e filiais) (CAIXA, 2003). Tal resultado levou à percepção das diferenças existentes nas

atividades do cargo conforme ele se encontre lotado em unidades da matriz ou das filiais, o

que gerou a sugestão de diferenciação do cargo em Analista – matriz e Analista – filial na

proposta do novo PCR.

3.3.2 Consultoria Externa

Com vistas à adequação do plano ao modelo de Gestão de Pessoas por Competências,

a CAIXA contratou a Fundação de Estudos e Pesquisa em Administração – FEPAD. A

consultoria objetivou obter a hierarquização dos cargos baseada em competências, a

construção de um perfil de cada cargo genérico em CHAC (conhecimentos, habilidades,

atitudes e comportamentos), a definição de CHAC de grandes áreas da Empresa (que refletem

uma composição entre grandes áreas profissionais e a estrutura organizacional da CAIXA) e

36

a consolidação de CHAC de cargos com CHAC das áreas (cargos X áreas), resultando na

definição de funções específicas (FEPAD, 2004), conforme ilustração da figura 2:

Figura 2. Visão geral do plano de trabalho. Fonte: FEPAD, 2004.

Tal trabalho teve conexão com a revisão da Gestão de Pessoas por Competências -

GPC da CAIXA, concluída em agosto de 2004, e utilizou o dicionário de requisitos

construído durante aquele trabalho, tendo sido revistos os CHAC nele contidos, conforme as

necessidades da CAIXA. Tal revisão e adaptação de significados se fez necessária devido à

percepção ontológica da organização, por parte da FEPAD, vendo-a como um processo

orgânico, evolutivo e dinâmico, sendo pressuposto que as estruturas e os significados evoluam

e se modifiquem justamente pela interação contínua das pessoas no interior de um organismo

em evolução que se auto-regula. Assim, a construção do Dicionário de CHAC deve, conforme

orientam os consultores, ser um processo contínuo e ele deverá refletir a atualidade das forças

de demanda atuando sobre a organização (FEPAD, 2004).

Conforme já citado, o trabalho teve parte de sua concepção metodológica conforme a

proposta do novo GPC da CAIXA, a qual apresentou as seguintes definições conceituais:

• “competência: competência é toda capacidade humana de utilizar atributos físicos,

intelectuais, emocionais e espirituais para realizar um objetivo com características pré-

determinadas (tempo, forma e conteúdo). Competência é capacidade de realização;

37

• conhecimento: trata do domínio de conceitos, técnicas e métodos em torno de um

assunto ou área de conhecimento. Pode ser de natureza cientifica ou tecnológica;

• habilidade: trata das aptidões físicas e mentais de uma pessoa que estabelecem a

forma, a possibilidade e a qualidade que tem a pessoa para interagir com o mundo

concreto através do seu corpo e dos seus sentidos;

• atitude: trata das predisposições da pessoa, frente a um tema ou situação, que

orientam, motivam, impedem ou estimulam suas ações ou não ações. Apresenta-se na

forma de valores e crenças explicitadas como princípios e orientações para agir.

Precede e se conecta ao comportamento;

• comportamento: trata da forma observável de agir de uma pessoa considerando um

conjunto finito de aspectos típicos da personalidade humana ou traços de

personalidade” (FEPAD, 2004).

Ao final do trabalho, foi apresentada pela FEPAD a hierarquização dos cargos com

base no CHAC de cada cargo e na estrutura de classificação definida pela CAIXA, quando da

adoção do novo PCR, na qual os cargos encontram-se classificados nos grupos operacional,

tático-operacional, tático, estratégico-tático e estratégico. Foram apresentados, ainda,

definições de perfis baseados em competências para os cargos genéricos e as grandes áreas,

entretanto não houve a consolidação desses dados resultando em funções (cargos combinados

com áreas), fato que manteve a dificuldade da CAIXA com relação ao levantamento do perfil

do cargo de Analista (chamado de Técnico de Nível Superior no PCR), o qual é bastante

amplo por existir em diversas áreas da Empresa e em vários níveis de sua estrutura (matriz,

filiais e Escritórios de Negócios).

Atualmente, a hierarquização dos cargos baseada em competências vem de encontro

com a expectativa da Empresa sobre o novo modelo de GPC, uma vez que a premissa

necessária para haver tal hierarquização é a de que existem conjuntos de competências

requeridas para determinados cargos que são mais importantes para a CAIXA do que outros

conjuntos de competências necessárias para o exercício de outros cargos, o que foge do

entendimento do novo modelo de GPC, no qual as competências não são boas nem ruins,

apenas são mais interessantes ou menos, de acordo com o contexto em que se encontram.

A seguir, será apresentada a metodologia utilizada no presente trabalho, assim como a

especificação das amostras, do instrumento e do procedimento adotado pela pesquisadora.

38

4 Metodologia

4.1 Amostra:

Houve dois universos de amostra (matriz e filial). Inicialmente, as entrevistas foram

feitas no âmbito de três Gerências Nacionais vinculadas à Superintendência de Recursos

Humanos - SUREH (matriz), na qual 15 empregados ocupantes do cargo de Analista Júnior,

no mês de abril de 2005, foram entrevistados. Foram 09 homens e 06 mulheres. Entretanto,

apenas 06 homens e 04 mulheres dentre os entrevistados encaminharam o formulário de

respostas à pesquisadora, o que acabou por diminuir a amostra inicial para 10 sujeitos. O

tempo médio no cargo dos empregados que participaram dessa amostra foi de 08 meses e

meio e o tempo médio na Empresa de 03 anos.

Posteriormente, houve a aplicação das entrevistas no âmbito da Centralizadora de

Recursos Humanos - CERHU (filial) na qual 18 empregados foram entrevistados, 09 homens

e 09 mulheres, dentre os quais apenas 05 homens e 08 mulheres devolveram o formulário

respondido para a pesquisadora; entretanto, dois dos formulários respondidos pelo grupo

feminino e um formulário respondido por um sujeito do sexo masculino foram preenchidos de

forma diferente das orientações da pesquisadora (escolheram apenas uma das subdivisões em

lugar de atribuir pontuação de 1 a 4 para cada uma), o que impossibilitou a utilização deles na

tabulação dos dados, diminuindo a amostra para 10 sujeitos, sendo que um deles não listou os

comportamentos que analisou, apenas as habilidades e atitudes. Os sujeitos dessa última

amostra consignavam a média de 08 meses e 09 dias no cargo e 03 anos na Empresa.

Conforme citado, foram entrevistados 10 sujeitos na matriz e 10 sujeitos na filial,

sendo que um sujeito da filial não listou comportamentos, apenas atitudes e habilidades. A

aplicação das entrevistas nessas duas amostras ocorreu com a finalidade de comparar as

respostas dos empregados da matriz em relação às respostas dos empregados da filial a

respeito dos comportamentos, habilidades e atitudes mais importantes para o desenvolvimento

das atividades do cargo que ocupam (Analista Júnior) e, com isso, verificar se existem

diferenças significativas entre suas atividades em função da lotação do cargo ser na matriz ou

na filial.

Existiam, na época do trabalho de campo, 29 pessoas lotadas nas seis Gerências

Nacionais vinculadas à SUREH (matriz) e 38 pessoas lotadas em filiais, todas na área de

recursos humanos, em Brasília, e ocupantes do cargo pesquisado.

39

4.2 Instrumentos:

Foram utilizados, nas duas amostras, um formulário para anotação de respostas,

conforme apêndice I, construído pela pesquisadora do presente trabalho com base nos

critérios de descrição de cargos da consultoria da FEPAD, e o dicionário de requisitos da

Caixa Econômica Federal, resultante de trabalho de consultoria da INOVA, contratada pela

área de Gestão de Pessoas por Competências para compor o novo modelo de GPC, conforme

anexo III.

O formulário para respostas dos colaboradores continha campos para identificação do

sexo do colaborador, seu temo no cargo, seu tempo na Empresa, a data de preenchimento e

campos para serem listadas 5 habilidades, 4 atitudes e até 8 comportamentos, seus pesos, e os

pesos dos seus respectivos sistemas de medida. Tal modelo foi definido conforme os critérios

de descrição de cargos apresentado pela consultoria da FEPAD, contratada pela área de

Cargos e Salários da CAIXA para o novo Plano de Cargos, Carreira e Remuneração. A

instituição em questão definiu 5 habilidades, 4 atitudes e até 8 comportamentos mais

importantes para cada cargo, tendo utilizado também conhecimento, todos eles com pesos de

1 (um) a 3 (três), conforme a importância para cada cargo, e seus respectivos sistemas de

medida, pontuados de –40 a +40, formando uma curva para cada requisito (vide anexo II -

curvas dos requisitos para o cargo de Técnico de Nível Superior Júnior, atual Analista Júnior).

Entretanto, não foi utilizado na presente pesquisa o requisito conhecimento, tendo em vista

seu caráter técnico, e foram adaptados os pesos a serem dados pelos colaboradores às

subdivisões de cada requisito, tendo sido solicitado que eles pontuassem-nos de 1 a 4, em

lugar de -40 a +40, tendo em vista a possível dificuldade que poderiam sentir em utilizar

pontuação negativa. Já a atribuição de pesos de 1 (um) a 3 (três) para os requisitos foi

mantida.

4.3 Procedimentos:

Inicialmente a pesquisadora providenciou uma tabela com a lista de todos os

empregados vinculados a unidades de Recursos Humanos da CAIXA, lotados em Brasília,

que ocupavam o cargo em comissão de Analista Júnior. De posse da lista de nomes, ela

definiu uma amostra de quinze empregados na matriz, seguindo a proporção total de homens e

mulheres da matriz ocupantes do cargo em unidades de RH (60% homens e 40% mulheres), e

40

a mesma quantidade na filial, também seguindo a proporção de homens e mulheres nela

lotados (50 % homens e 50% mulheres).

A primeira aplicação de entrevistas ocorreu na matriz. A pesquisadora foi ao encontro

dos empregados da amostra escolhida levando consigo um formulário de respostas para os

colaboradores preencherem e o dicionário de competências utilizado pela FEPAD, para

facilitar o entendimento da tarefa. Ela esclareceu os objetivos do trabalho para os

colaboradores, informou que, para participarem do trabalho, eles precisariam escolher 5

habilidades, 4 atitudes e até 8 comportamentos, listados no dicionário ou não, que achassem

mais importantes para o desenvolvimento das atividades que eles faziam. Eles deveriam

também dar pesos correspondentes para os requisitos (de 1 a 3) e para suas respectivas

subdivisões (de 1 a 4) e responderem à pergunta a respeito da expectativa deles em relação à

Gestão de Pessoas por Competências na CAIXA.

Para tanto, ela encaminhou uma mensagem eletrônica para os sujeitos contendo as

instruções já orientadas, as definições dos conceitos habilidades, atitudes e comportamentos,

utilizadas pela FEPAD e pelo presente trabalho, o dicionário de competências, em meio

magnético, e seus telefones de contato, para eventuais dúvidas. Para a amostra da matriz, ela

deu um prazo de uma semana e meia para ser efetuada a tarefa.

Tendo em vista a solicitação de vários colaboradores para que o formulário de resposta

fosse encaminhado por meio magnético, assim como tinha sido encaminhado o dicionário de

competências, a pesquisadora passou a encaminhá-lo, para os demais colaboradores ainda não

contatados, juntamente com o dicionário de competências, pela mensagem eletrônica que

enviava com as orientações (vide apêndice II).

Posteriormente, mesmo procedimento foi feito na CERHU, sendo que o prazo dado

para respostas foi de uma semana, o formulário de respostas foi encaminhado para todos os

colaboradores por meio magnético e as respostas foram enviadas à pesquisadora também por

meio magnético, tendo em vista a maior dificuldade de acesso à CERHU pela pesquisadora.

41

5 Resultados

5.1 Expectativa dos empregados em relação ao GPC da CAIXA

A respeito da expectativa dos empregados em relação à Gestão de Pessoas por

Competência - GPC na CAIXA, todas as respostas indicaram que eles acreditam que o

modelo trará muitas contribuições e benefícios tanto para a Empresa quanto para os

empregados, tendo eles citado a importância do modelo por abrir possibilidade de melhor

aproveitamento de seus talentos, auto-avaliação, aperfeiçoamento e desenvolvimento, auxílio

no encarreiramento e na alocação de pessoal (lotando os empregados em locais condizentes

com seu perfil), mais transparência, justiça e igualdade nos processos de seleção de pessoal

com critérios mais claros, adequação salarial vinculada à complexidade do cargo, mais

flexibilidade no provimento de cargos técnicos, contribuição para a melhoria do ambiente de

trabalho (clima organizacional) e conseqüentemente para a qualidade de vida.

Não obstante os posicionamentos positivos em relação ao modelo, os empregados

apresentaram alguns receios quanto à implementação na CAIXA. Um deles lembrou da

importância em se respeitar a política de provimento no novo modelo e citou a existência de

indicações nominais em detrimento da qualidade/conhecimento na política atual, outro

informou que não acredita que o modelo seja implementado brevemente, tendo em vista a

complexidade do processo e por entender não ser uma prioridade da Empresa, no momento.

Outra expectativa citada foi a de que modelo não seja utilizado com caráter punitivo

no caso de serem encontradas características incompatíveis dos cargos em relação às pessoas

que os ocupem; duas pessoas apresentaram o receito de que a real implementação não ocorra,

uma das quais mostrou desconfiança de que o modelo não “saia do papel”, pois percebe que o

atual é utilizado “por política, apenas para os cargos estratégicos da Empresa”. Ocorreram,

ainda, duas abstenções na resposta a essa pergunta dentre os formulários recebidos de sujeitos

lotados na filial, uma das quais, conforme informações do empregado, foi motivada pelo

desconhecimento dele em relação ao modelo de GPC da CAIXA. Possivelmente esse

desconhecimento do GPC da CAIXA por parte do empregado e a desconfiança, citada

anteriormente, de que o modelo não seja realmente implementado, “uma vez que é utilizado

apenas em cargos estratégicos”, podem existir devido ao fato de o modelo atual ter sido

utilizado, desde sua implementação em 2000, apenas para os cargos gerenciais com a

finalidade de desenvolvimento.

42

5.2 Escolha das habilidades, atitudes e comportamentos – matriz e filial.

Os formulários utilizados para a análise de dados foram de 10 sujeitos lotados em

unidades da matriz e de 10 sujeitos lotados em uma filial, todas na área de Recursos Humanos

em Brasília. Entretanto, um dos sujeitos lotados na filial não listou os comportamentos que

analisou, o que diminuiu a amostra referente à filial para 9 pessoas, apenas em relação ao

requisito de comportamento, permanecendo a amostra de 10 sujeitos para as habilidades e

atitudes. A partir destas amostras, foram feitas as comparações entre os requisitos para o

cargo em análise com base em sua lotação (matriz e filial) e com o perfil da FEPAD.

0123456789

10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11habilidades

núm

ero

de e

scol

has

matrizfilial

Gráfico 1. Número de pessoas que escolheram cada habilidade.

Legenda - habilidades

1 aritmética 2 compreensão de texto 3 comunicação verbal 4 escrita 5 espacialidade 6 memória 7 raciocínio dedutivo 8 raciocínio indutivo 9 rapidez de percepção

10 tipo de atenção 11 visualização temporal

A partir do gráfico 1, pode-se comparar as escolhas

das habilidades nas duas amostras (matriz e filial). Em

relação às diferenças existentes, percebe-se a grande

incidência de empregados lotados na filial (70%) que

escolheram a habilidade aritmética, em comparação com

apenas 20% dos empregados lotados na matriz, o que pode

ter ocorrido devido às características mais operacionais das

atividades desenvolvidas na filial.

Houve mais escolhas por parte dos empregados lotados na filial em relação ao raciocínio

dedutivo (50% matriz e 70% filial) e ao tipo de atenção (30% matriz e 50% filial) e pouca

diferenciação em relação à compreensão de texto e à comunicação verbal (90% matriz e 80%

43

filial, em ambos). Também pode ser percebida a maior incidência de escolha dos empregados

da matriz em relação ao raciocínio indutivo (50% matriz e 20% filial) e à rapidez de

percepção (40% matriz e 10% filial) o que pode ter ocorrido devido à grande incidência de

escolhas da habilidade aritmética por parte dos empregados da filial. Apenas um empregado

lotado na matriz escolheu a habilidade visualização temporal. As demais habilidades

receberam a mesma quantidade de escolhas por ambas amostras, tendo sido dada mais ênfase

na escrita (70%) e na memória (40%) e baixa incidência em espacialidade (10%, apenas um

empregado de cada amostra).

0

1

2

3

4

5

6

7

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19atitudes

núm

ero

de e

scol

has

matrizfilial

Gráfico 2. Número de pessoas que escolheram cada atitude.

Legenda - atitudes

1 ambição 2 amizade 3 apresentação 4 cidadania 5 cooperação 6 família 7 honestidade 8 ideais 9 igualdade

10 objetivo de vida 11 paz e harmonia 12 pontualidade 13 prazer 14 prosperidade 15 realização 16 reconhecimento 17 responsabilidade 18 saber 19 ser membro de grupo

O gráfico 2 espelha as escolhas referentes às

atitudes. Tendo em vista a grande quantidade de atitudes

listadas no dicionário de requisitos (24) e o baixo número

de escolhas solicitado aos empregados (4), nenhuma atitude

teve a incidência de escolhas maior do que 60%.

As atitudes que tiveram maior incidência foram

cooperação (60% em ambas amostras), única em que houve

consenso entre matriz e filial; honestidade (60% filial e

30% matriz), significativamente mais escolhida por sujeitos

da filial, não obstante os empregados lotados na matriz

terem apresentado alto índice de escolha do comportamento

transparência (70%).

44

As atitudes que seguem com o maior índice de escolhas são reconhecimento (50%),

apresentado apenas por empregados da matriz; responsabilidade (50% matriz e 30% filial);

realização (40% matriz e 10% filial), significativamente mais escolhida por empregados

lotados na matriz; ambição (40% matriz e 30% filial) e amizade (30% matriz e 40% filial).

Por fim, restam as atitudes menos escolhidas como pontualidade (30% matriz e 20%

filial), família (10% matriz e 30% filial), saber (20% matriz e 10% filial), apresentação (10%

matriz e 20% filial), prosperidade (20% filial), prazer (20% filial), igualdade (20% filial), e

as atitudes que foram escolhidas por uma única pessoa, como cidadania (filial), ideais

(matriz), objetivo de vida (matriz), paz e harmonia (matriz) e ser membro de grupo (filial).

0

2

4

6

8

10

12

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18comportamentos

núm

ero

de e

scol

has

matrizfilial

Gráfico 3. Número de pessoas que escolheram cada comportamento.

Legenda - comportamentos

1 autoconfiança 2 comando 3 confiança 4 coragem 5 dependência 6 emoção 7 flexibilidade 8 imaginação 9 intelecto

10 inventividade 11 ordem e controle 12 relacionamento 13 segurança 14 sensibilidade 15 sociabilidade 16 tensionamento 17 transparência 18 vivacidade

O gráfico 3 demonstra as escolhas referentes aos

comportamentos feitas por 10 sujeitos lotados na matriz e

apenas 9 sujeitos lotados na filial. As diferenças mais

importantes quanto a esse tipo de requisito foram

verificadas, principalmente, na escolha da flexibilidade

(100% matriz e 33% filial); também foi verificada grande

diferenciação na autoconfiança (80% matriz e 56% filial),

na sociabilidade (60% matriz e 22% filial), na coragem

(50% matriz e 22% filial), no comando (20% matriz e 56%

filial), na dependência (40% matriz e 11% filial), na

vivacidade (44% filial), apresentada apenas por empregados

da filial; outro comportamento apresentado apenas

45

pelos empregados da filial, com certo grau de intensidade, foi o tensionamento (33%).

Posteriormente os comportamentos que apresentaram maior índice de escolhas foram a

transparência (70% matriz e 50% filial), a ordem e controle (50% matriz e 67% filial), o

relacionamento (50% matriz e 67% filial), o intelecto (40% matriz e 44% filial), a segurança

(40% matriz e 44% filial), a imaginação (40% matriz e 33% filial), a inventividade (40%

matriz e 33% filial), a emoção (20% matriz e 44% filial); por fim, com menos escolhas, a

sensibilidade (30% matriz e 22% filial) e a confiança (22% filial).

Em seguida são apresentadas as análises referentes aos pesos atribuídos às subdivisões

de cada requisito escolhido pelos empregados das amostras. Cabe lembrar que os requisitos de

competência (cada habilidade, atitude e comportamento) receberam pontuações de 1 (menor)

a 3 (maior), enquanto que suas respectivas subdivisões foram pontuadas de 1 (menos

interessante para o cargo) a 4 (mais interessante para o cargo). Foi apresentada uma tendência

dos sujeitos em escolher as duas últimas subdivisões de todos os requisitos como mais

importantes e as duas primeiras como menos importantes, o que pode indicar que tais

subdivisões foram listadas no dicionário de requisitos (anexo III) de forma crescente quanto à

importância/adequação.

5.3 Habilidades

Conforme citado na metodologia, as habilidades foram analisadas por 10 sujeitos da

matriz e 10 sujeitos da filial.

Aritmética

0

12

34

5

lento eimpreciso

rápido eimpreciso

lento epreciso

rápido epreciso

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 4. Pesos das subdivisões de aritmética.

O gráfico 4 demonstra a média dos pesos atribuídos às subdivisões da habilidade

aritmética (“habilidade para realizar cálculos aritméticos com rapidez e precisão”), a qual foi

46

escolhida por 70% da amostra da filial, que apresentou peso “dois” para esse requisito, e

apenas 20% da amostra da matriz, que apresentou peso um e meio para esse requisito.

Pode-se verificar que a amostra da filial atribuiu maior valor ao sistema de medida

rápido e preciso (“gasta pouco tempo e acerta mais do que erra”), enquanto que a amostra da

matriz atribuiu mais valor ao lento e preciso (“gasta muito tempo e acerta mais do que erra”).

Compreensão de Texto

00,5

11,5

22,5

33,5

não entende entende oessencial

entende entendecompletamente

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 5. Pesos das subdivisões de compreensão de texto.

O gráfico 5 demonstra a média dos pesos atribuídos às subdivisões da habilidade

compreensão de texto (“capacidade de entender o que é lido, a relação entre frase e palavras e

as mensagens e significados específicos e gerais”). Como pode se perceber, tanto a amostra da

filial (80%) quanto a da matriz (90%) atribuíram peso crescente aos sistemas de medida,

dando maior valor ao último (entende completamente – “compreende a mensagem geral e as

mensagens específicas contidas no texto com naturalidade”) e “três” como peso para esse

requisito.

Comunicação Verbal

00,5

11,5

22,5

33,5

Confuso Articulado Fluente Orador

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 6. Pesos das subdivisões de comunicação verbal.

Já a habilidade comunicação verbal (“capacidade de se fazer entender através da

fala”), apesar de ter recebido o mesmo índice de escolhas em relação à anterior (90% matriz e

47

80% filial) e pontuação “dois e meio” pelas duas amostras, não teve a média de peso de suas

subdivisões atribuída de forma crescente, conforme demonstra o gráfico 6; uma vez que a

amostra da matriz deu maior valor ao fluente (“capaz de ser articulado e, ainda, lidar com

debates e diálogos”) em detrimento do articulado (“consegue transmitir idéias e conceitos de

maneira estruturada”) e do orador (“Domina todas as formas de comunicação verbal, sabe

adaptar o estilo e a forma de falar de acordo com os ouvintes”), os quais ficaram em segundo

lugar; enquanto que a amostra da filial atribuiu maior peso igualmente ao fluente e ao orador.

Escrita

0

1

2

3

4

Confuso Simples Estruturado Redator

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 7. Pesos das subdivisões de escrita.

A habilidade escrita (“capacidade de criar de comunicar idéias, relatos e conceitos por

meio de textos”) recebeu tratamento semelhante à comunicação verbal por parte dos

empregados da matriz (70%), os quais atribuíram maior valor ao estruturado (“estrutura o

texto de modo a transmitir com eficiência o que deseja”), entretanto colocaram em segundo

lugar o redator (“domina diferentes formas de redigir e apresenta rapidez e qualidade na

construção de textos”); também, tendo sido esse o entendimento dos empregados da filial

(70%), conforme ilustra o gráfico 7. Ela recebeu “dois e meio” como pontuação por parte da

matriz e “três” por parte da filial.

A habilidade espacialidade (“capacidade de relacionar espaços e objetos em função de

conteúdos, de composição e de funcionalidade; quer concretamente quer abstratamente”) foi

escolhida por apenas um empregado de cada tipo de unidade (10% matriz e 10% filial),

entretanto o sujeito da filial não valorou os sistemas de medida, conforme demonstrado no

gráfico 8, uma vez que atribuiu peso “um” para todos os quatro, o que pode ter ocorrido pelo

não entendimento das instruções apresentadas pela pesquisadora ou por ele ter achado que

todas as subdivisões são igualmente pouco importantes, uma vez que atribuiu peso “um”

(menor) a todos e não peso “quatro” (maior). Neste último caso, não se justifica o fato do

sujeito ter escolhido esta habilidade como sendo importante para o cargo, não obstante o fato

48

de ter atribuído peso “um” a ela, pois não identificou nenhum sistema de medida como

interessante para a atividade que desenvolve.

Espacialidade

0

1

2

3

4

5

Restrito(a) concreto abstrato conceitual

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 8. Pesos das subdivisões de espacialidade.

Já o sujeito da matriz, em relação à espacialidade, entendeu que o conceitual (“tem

capacidade de abstração aliada a associação conceitual de funcionalidade e objetivo no

manuseio do espaço”) é mais interessante para o cargo do que o concreto (“lança mão de

processo objetivos de medição e estruturação, com baixa capacidade de abstração”) e o

abstrato (“tem facilidade para identificar e relacionar, formas, tamanhos, materiais e

conteúdos através da imaginação”), que ficaram em segundo lugar. Este último sujeito

pontuou essa habilidade com peso “três”.

Memória

00,5

11,5

22,5

33,5

reduzida eimprecisa

reduzida eprecisa

abrangentee seletiva

abrangentee precisa

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 9. Pesos das subdivisões de memória.

A amostra da matriz colocou em primeiro lugar as memórias abrangente e seletiva

(“acessa o passado sem grande restrição de tempo com redução de precisão conforme mais

distante o tempo”) e abrangente e precisa (“tem grande facilidade para lembrar fatos, dados e

experiências sem qualquer restrição de tempo”), enquanto que a amostra da filial preferiu pela

49

abrangente e precisa, colocando em segundo lugar a memória reduzida e precisa (“recorda

com precisão porém restrito ao passado recente”) e a abrangente e seletiva.

Raciocínio Dedutivo

0

1

2

3

4

Restrito(a) funcional orgânico holístico

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 10. Pesos das subdivisões de raciocínio dedutivo.

A habilidade raciocínio dedutivo (“capacidade de identificar implicações de causa e

efeito, dado um conjunto de informações”) foi escolhida por 50% da amostra da matriz e por

70% da amostra da filial, as quais a atribuíram peso “três”. A amostra da filial indicou o tipo

orgânico (“localiza implicações em um contexto multifuncional considerando todas as

variáveis disponíveis”) e o holístico (“estabelece sistemas alternativos de causa e efeito

considerando todas as variáveis disponíveis como independentes”) em primeiro lugar,

enquanto que a amostra da matriz deu preferência ao holístico, conforme gráfico 10.

Raciocínio Indutivo

00,5

11,5

22,5

33,5

Restrito(a) sequencial paralelo relacional

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 11. Pesos das subdivisões de raciocínio indutivo.

O raciocínio indutivo (“capacidade de estabelecer encadeamento lógico de forma

seqüenciada ou paralela, com estruturas de causa e efeito determinadas, e de compreender o

funcionamento das partes e do todo”) recebeu maior índice de escolhas da amostra da matriz

(50% matriz e 20% filial) e a pontuação “dois” por ambas. As preferências referentes às suas

50

subdivisões estão ilustradas no gráfico 11, a partir do qual pode ser percebido que a amostra

da matriz definiu como mais importante o tipo relacional (“consegue estabelecer

relacionamentos cruzados entre estruturas paralelas de indução”); diferentemente da filial, que

igualou este último aos tipos paralelo (“consegue estabelecer linhas múltiplas e

interconectadas em seqüência linear”) e seqüencial (“consegue estabelecer uma cadeia de

induções em seqüência linear”), todos em primeiro lugar.

Rapidez de Percepção

00,5

11,5

22,5

33,5

lento eimpreciso

rápido eimpreciso

lento epreciso

rápido epreciso

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 12. Pesos das subdivisões de rapidez de percepção

A rapidez de percepção (“capacidade para identificar visualmente semelhanças e

diferenças em termos de rapidez e precisão”) foi mais escolhida pela amostra da matriz

(40%), porém recebeu dela peso “dois e meio”; em contraste com o peso “três”, atribuído pelo

único sujeito da filial que a escolheu. O gráfico 12 demonstra que os tipos de processamento

lento e preciso e rápido e preciso foram significativamente mais importantes do que os

demais; porém o último teve mais importância para a amostra da matriz, enquanto que o

sujeito da filial avaliou ambos igualmente.

Tipo de Atenção

00,5

11,5

22,5

33,5

Multiplo Dispersa Seletiva Concetrada

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 13. Pesos das subdivisões de tipo de atenção.

51

Em relação à habilidade tipo de atenção (“aplicação cuidadosa da mente a alguma

coisa - capacidade de aplicar concentração”), esta recebeu peso “dois e meio” por ambas

amostras e maior ênfase por parte da filial (30% matriz e 50% filial). Percebe-se, a partir do

gráfico 13, que a amostra da matriz escolheu a subdivisão múltiplo (“presta atenção em mais

de uma coisa ao mesmo tempo”) em primeiro lugar e a seletiva (“dirige a atenção a

determinados objetos pré-selecionados”) em segundo; enquanto que a filial deu a mesma

importância para estas duas, colocando-as em primeiro lugar, e apresentou pouca diferença de

pontuação delas para a concentrada (“estabelece foco mental absoluto, desligando-se de

outros estímulos”), a qual ocupou o segundo lugar.

Visualização Temporal - matriz

Restrito(a)

linear

alternativo

pragmático

Gráfico 14. Pesos das subdivisões de visualização temporal – matriz.

A habilidade visualização temporal (“capacidade de estabelecer uma visão de eventos

ao longo do tempo, considerando encadeamentos e precedências”), foi escolhida apenas por

um sujeito da matriz (10%), que a atribuiu peso “três”. Entretanto, é possível que tal sujeito

não tenha compreendido as instruções sobre a valoração das subdivisões dos requisitos, uma

vez que atribuiu mais pontos para o tipo restrito (“dificuldade de relacionar eventos com uma

linha de tempo e incapacidade de relacionar eventos entre si”) e colocou em último lugar o

alternativo (“acresce ao encadeamento linear alternativas específicas para eventos críticos”),

conforme ilustra o gráfico 14; possivelmente por ter achado que a pontuação “um” seria a

mais alta.

5.4 Atitudes

Conforme citado na metodologia, responderam sobre as atitudes 10 sujeitos da matriz

e 10 sujeitos da filial.

52

A atitude ambição (“atitude da pessoa perante sua situação financeira, profissional e

social, no futuro”) foi escolhida por 40% da amostra da matriz e por 30% da amostra da filial,

tendo recebido peso “dois” de ambas.

Como se percebe, a partir do gráfico 15, ambas amostras tiveram uma preferência pelo

estilo ambicioso (“tem ambições além do seu ambiente familiar e social”); todavia, a amostra

da filial colocou em segundo lugar, com o mesmo peso, tanto o tipo pouco ambicioso (“tem

ambições dentro dos limites próprios de seu ambiente social e familiar”) quanto o muito

ambicioso (“possui ambições em graus crescentes independente dos limites comuns ao seu

ambiente social e familiar”); diferentemente da amostra da matriz, a qual deu maior

importância ao muito ambicioso, colocando-o em segundo lugar.

Ambição

0

1

2

3

4

Conformado PoucoAmbicioso

Ambicioso MuitoAmbicioso

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 15. Pesos das subdivisões de ambição.

Quanto às escolhas das subdivisões da ambição, é possível que os sujeitos tenham sido

influenciados pelos exemplos que a pesquisadora apresentou, ao esclarecer a forma de

pontuação que deveria ser seguida para avaliação das subdivisões de cada requisito; isto

porque a pesquisadora utilizou apenas esta atitude como exemplo.

Amizade

0

1

2

3

4

Indiferente Interessante Importante Indispensável

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 16. Pesos das subdivisões de amizade.

53

A atitude amizade (“trata da relação de confiança, apreço e afeto entre pessoas”)

recebeu os mesmos índices de escolha em relação à anterior, porém de forma invertida (30%

matriz e 40% filial). Ambas amostras atribuíram-lhe peso “dois e meio”.

Conforme verificado a partir do gráfico 16, houve consenso entre as amostras quanto à

pontuação crescente das subdivisões desse requisito, tendo sido mais valorizado o tipo

indispensável (“ter amigos é essencial para qualquer pessoa”); contudo, percebe-se que a

amostra da matriz apresentou pouca diferenciação entre o tipo citado e o importante (“faz

diferença ter amigos”).

Apresentação

0

1

2

3

4

5

Excêntrico(a) Inadequado(a) Adequado(a) Neutro(a)

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 17. Pesos das subdivisões de apresentação.

Já a atitude apresentação (“adequação da vestimenta e de outros aspectos de

apresentação (maquiagem, adornos, barbear, etc)”) recebeu poucas escolhas por parte das

duas amostras (10% matriz e 20% filial), peso “dois” pelo único sujeito da matriz que a

indicou e peso “dois e meio” pelos sujeitos da filial.

Como ilustra o gráfico 17, o sujeito da matriz apresentou a preferência pelo estilo

adequado (“utiliza vestimenta e outros itens de apresentação (maquiagem, adornos, barbear,

etc) de acordo com o ambiente e a situação”) em detrimento do neutro (“utiliza vestimenta e

outros itens de apresentação (maquiagem, adornos, barbear, etc) que primam pela discrição e

passam despercebidos”) e a amostra da filial optou por este último, colocando aquele em

segundo lugar, juntamente com o inadequado (“utiliza vestimenta e outros itens de

apresentação (maquiagem, adornos, barbear, etc) incompatíveis com o ambiente e a

situação”).

A atitude cidadania (“relação do indivíduo com os limites sociais e comunitários,

expressos na forma de leis e regulamentos”) foi escolhida apenas por um sujeito da filial, o

qual lhe atribuiu peso “dois”.

54

Conforme ilustração do gráfico 18, o empregado deu preferência ao tipo consciencioso

(“avalia a correção de seus atos e seus impactos na comunidade”) em detrimento dos demais

(oportunista, indulgente e legalista), que ficaram todos em segundo lugar.

Cidadania - filial

Oportunista,Esperto. SagazIndulgente

Consciencioso(a)

Legalista

Gráfico 18. Pesos das subdivisões de cidadania - filial.

A atitude cooperação (“trata de ser útil e prestativo”), por sua vez, foi a que

apresentou maior índice de escolhas (60% por ambas amostras); tendo recebido peso “três”,

tanto pelos sujeitos da matriz, quanto pelos da filial.

Cooperação

0

1

2

3

4

Individualista Receptor Prestativo Agregador

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 19. Pesos das subdivisões de cooperação.

Conforme demonstra o gráfico 19, ambas amostras valoraram as subdivisões da

atitude cooperação de forma crescente, tendo ficado em primeiro lugar o tipo agregador

(“aceita e oferece cooperação”) e em segundo o prestativo (“freqüentemente oferece

cooperação”).

A atitude família (“relacionamento e cuidado com seres parentes e seres amados”)

recebeu apenas uma indicação por parte da matriz, que lhe atribuiu peso “dois”, e 30% de

escolhas por parte da filial, a qual deu-lhe peso “três”.

Conforme ilustra o gráfico 20, o sujeito da matriz apresentou, igualmente, pontuação

alta para as três últimas subdivisões: interessante (“considera família como uma contribuição

55

desejável para a vida sem ser determinante”) importante (“acha que a família contribui muito

para o desenvolvimento e felicidade das pessoas”) e indispensável (“considera família

essencial para o desenvolvimento e felicidade das pessoas”); já a amostra da filial privilegiou

as duas últimas: importante e indispensável.

Família

00,5

11,5

22,5

33,5

Indiferente Interessante Importante Indispensável

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 20. Pesos das subdivisões de família.

A atitude honestidade (“trata de ser íntegro, probo e imparcial”), recebeu

significativamente mais escolhas por parte da filial (30% matriz e 60% filial), “dois e meio”

como pontuação conferida pela matriz e “três” pela filial.

Honestidade

0

1

2

3

4

Indiferente Interessante Importante Indispensável

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 21. Pesos das subdivisões de honestidade.

A amostra da matriz deu preferência tanto à forma interessante (“acha desejável que

exista integridade, probidade e imparcialidade entre as pessoas”), quanto à importante

(“entende que integridade, probidade e imparcialidade fazem diferença na qualidade das

pessoas e das relações”). Já a amostra da filial colocou em primeiro lugar a forma importante

e em segundo a indispensável (“considera integridade, probidade e imparcialidade essenciais

em tudo”).

56

Ideais - matriz

Indiferente

Interessante

Importante

Indispensável

Gráfico 22. Pesos das subdivisões de ideais - matriz.

A atitude ideais (“trata de ter aspirações sobre sua vida, a sociedade e a humanidade

em geral”) foi indicada por apenas um sujeito lotado na matriz (10%), o qual lhe atribuiu peso

“dois”, optou pela subdivisão importante (“considera que ter ideais faz diferença”), em

primeiro lugar, e pela indispensável (“considera que uma pessoa sem ideais não tem rumo na

vida”), em segundo lugar, conforme ilustra o gráfico 22.

Igualdade - filial

Indiferente

Interessante

Importante

Indispensável

Gráfico 23. Pesos das subdivisões de igualdade - filial.

Já a atitude igualdade (“oportunidades iguais para todos”) foi escolhida apenas por

sujeitos lotados na filial (20%), que lhe atribuíram peso “três” e colocaram em primeiro lugar,

tanto a forma importante (“considera que deve ser feito o máximo esforço para existir

oportunidades iguais”), quanto a indispensável (“considera essencial que sempre exista

igualdade nas oportunidades”), segundo demonstra o gráfico 23.

A atitude objetivo de vida foi indicada por apenas um sujeito lotado na matriz. O

sujeito que a escolheu atribuiu-lhe peso “dois” e optou pelo tipo de subdivisão indispensável

(“considera essencial que cada pessoa tenha objetivo de vida”), em primeiro lugar, e pelo

importante (“considera que ter um objetivo de vida faz diferença na vida das pessoas”) em

segundo lugar, conforme ilustração do gráfico 24.

57

Objetivo de Vida - matriz

Indiferente

Interessante

Importante

Indispensável

Gráfico 24. Pesos das subdivisões de objetivo de vida - matriz.

Também só recebeu uma indicação da amostra da matriz a atitude paz e harmonia

(“convivência pacífica e harmoniosa entre povos, nações, raças e comunidades”), recebendo

peso “um” e mais pontuação na subdivisão indispensável (“considera essencial que cada

pessoa promova a paz e a harmonia”), vide gráfico 25.

Paz e Harmonia - matriz

Indiferente

Interessante

Importante

Indispensável

Gráfico 25. Pesos das subdivisões de paz e harmonia.

A atitude pontualidade (“cumprimento de prazos e horários assumidos”) recebeu

pontuação “dois” por parte da matriz (30%) e “dois e meio” pela filial (20%), apesar de esta

última ter apresentado menor índice de escolhas.

Pontualidade

0

1

2

3

4

5

Indiferente Interessante Importante Indispensável

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 26. Pesos das subdivisões de pontualidade.

58

Em relação à pontualidade, não obstante o fato de a amostra da matriz ter dado

preferência à subdivisão indispensável (“considera essencial que exista pontualidade”) em

detrimento da importante (“considera que ser pontual faz diferença na vida das pessoas”),

conforme gráfico 26, ela colocou o tipo indiferente (“não considera pontualidade algo

relevante para as pessoas em geral”) acima do interessante (“acha melhor que exista

pontualidade, mas passa bem sem”); o que pode ser interpretado como uma contradição. Já a

amostra da filial preferiu o importante ao indispensável.

Prazer - filial

Indiferente

Interessante

Importante

Indispensável

Gráfico 27. Pesos das subdivisões de prazer - filial

O requisito prazer (“trata de alegria, contentamento, satisfação e divertimento”) foi

indicado apenas por sujeitos da filial (20%), que lhe atribuíram peso “três”. A subdivisão

indispensável (“considera essencial que exista prazer na vida das pessoas”) foi escolhida em

primeiro lugar, tendo ficado apenas com meio ponto a mais do que a importante (“considera

que alegria e diversão fazem diferença na vida das pessoas”), vide gráfico 27.

Prosperidade - filial

Indiferente

Interessante

Importante

Indispensável

Gráfico 28. Pesos das subdivisões de prosperidade - filial.

Também a atitude prosperidade (“trata de ter fortuna, bens, dinheiro, etc”) recebeu

indicação de apenas 20% dos sujeitos da filial, os quais lhe atribuíram peso “dois” e deram

preferência igual às subdivisões importante (“considera que prosperidade faz diferença na

vida das pessoas”) e indispensável (“considera essencial que se obtenha prosperidade”).

59

Realização

0

1

2

3

4

5

Frustrado(a) Desenvolvendo-se Realizado(a) Aperfeiçoando-se

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 29. Pesos das subdivisões de realização.

A atitude realização (“utilização plena de suas capacidades ou possibilidade de

investir no desenvolvimento de novas capacidades”) teve maior índice de escolhas por parte

da matriz (40%), recebendo desta a pontuação “três”, e indicação de apenas uma pessoa da

filial, a qual lhe atribuiu peso “dois”.

De acordo com o gráfico 29, o sujeito da filial deu maior pontuação ao tipo realizado

(“sente que utiliza plenamente todas as suas capacidades sendo muito produtivo”), enquanto

que a amostra da matriz deu peso crescente às subdivisões desta atitude, valorizando mais o

tipo aperfeiçoando-se (“considera que mesmo tendo realização está em processo de melhora

em busca de atingir novos potenciais”).

Reconhecimento - matriz

Ignorado(a)

Eventual

Valorizado(a)

Respeitado(a)

Gráfico 30. Pesos das subdivisões de reconhecimento - matriz.

A atitude reconhecimento (“necessidade de ser reconhecido(a) e valorizado(a) pelos

outros”), apesar de ter sido escolhida apenas por empregados da matriz, recebeu alto índice de

indicações (50%) e peso “dois e meio”. As pontuações referentes às subdivisões, ilustradas

pelo gráfico 30, foram mais altas para o tipo respeitado (“é sempre ouvido nos assuntos que

tem conhecimento e desempenho”), ficando em segundo lugar o valorizado (“Tem a maior

parte de suas capacidades reconhecidas e valorizadas”).

60

Responsabilidade

0

1

2

3

4

Indiferente Interessante Importante Indispensável

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 31. Pesos das subdivisões de responsabilidade.

A atitude responsabilidade (“cumprimento de compromissos assumidos e avaliação

das conseqüências de seus atos”) recebeu maior índice de escolhas por parte da matriz (50%

matriz e 30%), a qual lhe atribuiu pontuação “dois”; em contraste com a pontuação “três”, a

qual recebeu por parte da filial. Como demonstrado no gráfico 31, a filial deu peso crescente

às subdivisões deste requisito, valorizando mais o tipo indispensável (“considera essencial

que se tenha responsabilidade”). Apesar de a matriz também ter dado maior valor ao tipo

citado, pontuou em segundo lugar o interessante (“Acha melhor que exista responsabilidade,

mas passa bem sem”), em detrimento do importante (“considera que responsabilidade faz

diferença na vida das pessoas”).

Saber

0

1

2

3

4

5

Indiferente Interessante Importante Indispensável

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 32. Pesos das subdivisões de saber.

A atitude saber (“trata do conhecimento formal e consciente”) foi pouco indicada

(20% matriz e 10%filial), recebeu peso “três” por parte da matriz e peso “dois” pela filial. A

escolha de suas subdivisões está ilustrada no gráfico 32, o qual demonstra que a filial

apresentou uma tendência crescente na valoração, colocando o tipo indispensável (“é

61

essencial ter saber, sem ele não há realização”) em primeiro lugar, enquanto a matriz deu

preferência ao interessante (“o saber deve ser buscado quando há necessidade prática”).

Ser membro de grupo - filial

Individual

Forma Pares

Afiliado

Agregador(a)

Gráfico 33. Pesos das subdivisões de ser membro de grupo - filial.

A atitude ser membro de grupo (“necessidade de estar dentro de um grupo (ou de

vários grupos) e ser capaz de se relacionar com outras pessoas”) foi escolhida apenas por um

sujeito da filial, o qual lhe atribuiu peso “dois”. Conforme ilustra o gráfico 33, foi dado maior

valor igualmente aos tipos afiliado (“estabelece vínculo de participação formal em um

grupo”) e agregador (“procura propiciar a formação de grupos e deles participar”).

5.5 Comportamentos

Conforme citado na metodologia, os comportamentos foram escolhidos por 10

sujeitos da matriz e, apenas, 9 sujeitos da filial.

Autoconfiança

0

1

2

3

4

Dependente Inseguro Interdependente Autoconfiante

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 34. Pesos das subdivisões de autoconfiança.

62

A autoconfiança (“sentimento de ser capaz, manifestado perante desafios de fazer algo

ou de assumir objetivos e compromissos”) foi bastante indicada pelos sujeitos (80% matriz e

56% filial) e recebeu pontuação “três” das duas amostras.

A definição da importância de suas subdivisões foi feita de forma crescente, conforme

escolha da filial (vide gráfico 34). Neste primeiro caso, foi preferido o tipo autoconfiante

(“Prescinde de companhia e aprovação sempre, confia apenas nas suas referências de ser ou

não capaz”). Já a matriz, apensar de ter apresentado maior índice de escolhas, deu maior valor

ao tipo interdependente (“embora tenha referências próprias de ser capaz, busca companhia e

orientação quando ultrapassa seu limite”).

Comando

0

1

2

3

4

Cordato(a) Dominador(a) Versátil Adaptável

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 35. Pesos das subdivisões de comando.

Já o comportamento comando (“recebeu mais indicações por parte da filial (20%

matriz e 56% filial), pontuação “dois e meio” desta e “dois”da matriz. Não obstante as

diferenças quanto ao índice de escolhas deste requisito entre a filial e a matriz, estas

apresentaram consenso quanto à valoração crescente de suas subdivisões, tendo colocado em

primeiro lugar o tipo adaptável (“pode comandar ou ser comandado conforme a situação e o

momento”), conforme ilustração do gráfico 35.

Confiança - filial

Crédulo(a)

Desconfiado(a)

Racional

Referenciado(a)

Gráfico 36. Pesos das subdivisões de confiança - filial.

63

O comportamento confiança (“forma como um ser humano estabelece limites de risco

e segurança individual na relação com outros”) foi escolhido apenas por sujeitos da filial

(22%), os quais lhe atribuíram peso “dois e meio” e apresentaram, igualmente, preferência

pelas subdivisões racional (“constrói uma posição por observação dos fatos”) e referenciado

(“aceita apenas referenciais pré-estabelecidos por entidades, grupos ou pessoas”), conforme

gráfico 36.

Coragem

0

1

2

3

4

5

Adesista Destemido(a) Conciliador(a) Corajoso(a)

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 37. Pesos das subdivisões de coragem

A coragem (“atitude de defesa dos seus valores, idéias e ideais em situação de

confronto e conflito”) recebeu mais indicações por parte da matriz (50% matriz e 22% filial) e

pontuação “dois” por parte da matriz e “dois e meio” pela filial.

As escolhas por suas subdivisões, representadas no gráfico 37, demonstram que a filial

colocou tanto o tipo corajoso (“reconhece conseqüências, conflitos e ameaças com precisão e

entra em confronto e conflito quando seus limites são ultrapassados”) quanto o conciliador

(“busca conciliação, explicita seus valores e ideais e aceita ceder quando for necessário frente

a perigo ou rupturas”), enquanto a matriz deu preferência ao conciliador.

Dependência

0

1

2

3

4

5

Dependente Auto-suficiente Grupo-dependente Interdependente

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 38. Pesos das subdivisões de dependência.

64

O comportamento dependência (“grau em que uma pessoa se apóia em outras pessoas

para formar suas idéias e realizar objetivos”) foi mais escolhido pelos sujeitos da matriz (40%

matriz e 11% filial) e recebeu peso “dois” por ambas amostras. Conforme demonstrado a

partir do gráfico 38, a amostra da filial apresentou uma valoração crescente das subdivisões

deste requisito, colocando em primeiro lugar o tipo interdependente (“estabelece trocas com

pessoas ou grupos com base em capacidades e necessidades complementares”). Apesar de a

amostra da matriz também ter pontuado este tipo como mais importante, ficaram em segundo

lugar tanto o auto-suficiente (“prefere estar só e contar apenas com seus recursos para realizar

atividades”), quanto o grupo-dependente (“necessita estar fazendo parte de um grupo para

perceber sentido e propósito no uso de suas capacidades”), os quais foram pouco

diferenciados em relação ao dependente (“precisa de outro para fazer ou realizar atividades”).

Emoção

00,5

11,5

22,5

33,5

Reativo Adaptável Controlado Leniente

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 39. Pesos das subdivisões de emoção.

A emoção (“trata dos sentimentos em lidar com o cotidiano e seus desafios”) foi mais

indicada pela amostra da filial (20% matriz e 44% filial) e recebeu peso “dois” de ambas.

Conforme gráfico 39, ficam em primeiro lugar para a matriz os tipos adaptável (“reage aos

acontecimentos de forma balanceada e maleável”), e controlado (“não altera suas reações

conforme os acontecimentos”) enquanto a filial escolheu o adaptável, seguido do controlado

e do leniente (“abranda o significado dos acontecimentos e sua reação”).

O comportamento flexibilidade (“trata da reação da pessoa com mudanças e

transformações internas e externas (pessoas, seres, meio ambiente, ambiente, etc)”) foi

escolhido de forma unânime pelos sujeitos da amostra da matriz (100%) e por menos da

metade da amostra da filial (33%). Este requisito recebeu peso “dois e meio” da matriz e

“dois” da filial.

65

Flexibilidade

00,5

11,5

22,5

33,5

Conservador(a) Tradicional Aberto(a) Inovador

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 40. Pesos das subdivisões de flexibilidade.

As subdivisões da flexibilidade foram valoradas de forma crescente pela matriz, a qual

deu maior pontuação ao tipo inovador (“Sempre em busca de novas experiências e formas”) e

com pouca diferença em relação ao aberto (“Aceita experimentar e testar novas alternativas e,

eventualmente, muda”), enquanto a filial deu o mesmo valor para ambos, conforme gráfico

40.

Imaginação

00,5

11,5

22,5

33,5

Prático(a) Convencional Sonhador(a) Imaginativo(a)

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 41. Pesos das subdivisões de imaginação.

A imaginação (“expressão de processos mentais originais e abstratos”) recebeu poucas

indicações (40% matriz e 33% filial) e peso “dois” por ambas amostras. Conforme gráfico 41,

o tipo mais pontuado pela matriz foi o imaginativo (“tem facilidade para conectar idealizações

a partir de dados e informações reais de maneira original”), seguido do sonhador (“se envolve

por inteiro no mundo das idéias, é capaz de imaginar por completo uma situação idealizada a

despeito dos aspectos concretos”); tendo a filial também preferido aquele primeiro e pontuado

o prático (“sempre considera aspectos objetivos em tudo que planeja ou cria”) em segundo

lugar.

66

Intelecto

00,5

11,5

22,5

33,5

Restrito(a) Formal Conceitual Brilhante

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 42. Pesos das subdivisões de intelecto.

O intelecto (“forma como a pessoa aplica processos lógicos às informações que colhe

através dos sentidos e como as organiza e utiliza”) não foi um dos mais escolhidos pelos

empregados (40% matriz e 44% filial). Este requisito recebeu peso “dois” da matriz e “dois e

meio” da filial.

A filial valorou as subdivisões do intelecto de forma crescente; enquanto a matriz deu

preferência ao conceitual (“estabelece compreensões conceituais e faz sínteses”), colocando

em segundo o brilhante (“tem desempenho excelente em compreender e solucionar

problemas”), entretanto deu mais pontuação ao restrito (“tem capacidade restrita de absorver

e organizar informações e extrair ou atribuir significados a elas”) do que ao formal (“utiliza

esquemas de pensamento e compreensão pré-formatados”). Este fato pode ter ocorrido devido

ao não entendimento de um dos sujeitos sobre a forma de pontuar as subdivisões referentes

aos requisitos.

Inventividade

00,5

11,5

22,5

33,5

Prático Reativo Imaginativo Sonhador

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 43. Pesos das subdivisões de inventividade.

A inventividade (“indica o quanto a pessoa é prática ou inventiva”) foi escolhida por

40% da amostra da matriz e por 33% da amostra da filial, as quais lhe atribuíram peso “dois”.

67

Ambas amostras apresentaram uma parábola no resultado da pontuação conferida às

subdivisões deste requisito, valorizando mais o tipo reativo (“procura conhecer todas os

caminhos alternativos e fazer escolhas conforme a situação”) e o imaginativo (“procura

sempre que possível descobrir caminhos alternativos”), conforme gráfico 43.

Ordem e Controle

00,5

11,5

22,5

33,5

Perfeccionista Disciplinado(a) Flexível Despreocupado(a)

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 44. Pesos das subdivisões de ordem e controle

O comportamento ordem e controle (“forma como a pessoa se posiciona quanto às

idéias sobre ordem e controle em geral e, em especial, no uso que faz dessas idéias”) recebeu

uma quantidade significativa de escolha de ambas amostras (50% matriz e 67% filial), peso

“três” da matriz e “dois e meio” da filial.

Conforme ilustrado no gráfico 44, a amostra da matriz colocou em primeiro lugar de

importância tanto o tipo perfeccionista (“tem obsessão por manter ordem e disciplina, e

cumprir compromissos”) quanto o disciplinado (“aceita e respeita regras e valores; cumpre

prazos e compromissos assumidos”), enquanto que a filial valorizou mais o disciplinado e em

segundo lugar o flexível (“valoriza a flexibilidade mais do que a ordem e os controles”).

Relacionamento

0

1

2

3

4

Auto-referemte

Simples Polido(a) Sensível

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 45. Pesos das subdivisões de relacionamento

68

O comportamento relacionamento (“forma como a pessoa se mobiliza em relação aos

sentimentos e necessidades dos outros”) foi bastante escolhido pelos sujeitos (50% matriz e

67% filial)0e recebeu peso “dois” da matriz e “três” da filial.

Em relação às subdivisões do requisito relacionamento, o tipo polido (“dado a tratar as

pessoas com polidez e delicadeza”) e o sensível (“procura levar em conta sentimentos e

demandas dos outros”) foram igualmente valorizados pela matriz; enquanto que a filial

colocou em primeiro lugar o sensível e em segundo o polido, conforme gráfico 45.

Segurança

0

1

2

3

4

Apreensivo(a) Culpado(a) Satisfeito(a) Confiante

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 46. Pesos das subdivisões de segurança.

O comportamento segurança (“sensação de bem estar que a pessoa experimenta em

relação a si, a seu desempenho e a suas capacidades”) foi escolhido por 40 % da amostra da

matriz e por 44% da amostra da filial, as quais lhe atribuíram pesos “dois e meio” e “dois”,

respectivamente. Conforme demonstrado no gráfico 46, a filial deu valor igual ao tipo

satisfeito (“reconhece e aprecia suas qualidades e capacidades”) e ao confiante (“sempre se

percebe capaz de enfrentar desafios”) e a matriz valorizou mais o confiante.

Sensibilidade

0

1

2

3

4

Indiferente Auto-referente Negociador Analisador

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 47. Pesos das subdivisões de sensibilidade.

69

O comportamento sensibilidade (“capacidade de perceber o ponto de vista dos outros e

suas necessidades”) apesar de ter recebido mais indicações da matriz (30% matriz e 22%

filial), recebeu maior peso por parte da filial (peso “dois” da matriz e “três” da filial).

Conforme gráfico 47, ambas amostras apresentaram uma curva de pontuação das

subdivisões deste requisito, na qual o tipo negociador (“procura absorver o ponto de vista

alheio através da busca de concessões mútuas”) foi mais valorizado; entretanto a matriz

escolheu em segundo lugar tanto o auto-referente (“compreende os outros a partir da sua

escala de valores e necessidades”), quanto o analisador (“procura compreender os diferentes

pontos de vista e necessidades envolvidos e atendê-los considerando o objetivo em jogo”);

enquanto que para a filial apenas o analisador ficou em segundo lugar.

Sociabilidade

00,5

11,5

22,5

33,5

Reservado(a) Discreto(a) Expansivo(a) Restrito(a)

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 48. Pesos das subdivisões de sociabilidade.

A sociabilidade (“forma como a pessoa é percebida pelas outras pessoas em interações

sociais”) foi bastante indicada pela amostra da matriz (60% matriz e 22% filial), entretanto

recebeu peso “dois” por ela e “três” pela filial.

As escolhas em relação à subdivisão mais importante da sociabilidade foram

diferenciadas entre a matriz e a filial, as quais preferiram o expansivo (“interage com todos

sem restrição e com freqüência”) e o restrito (“apenas interage com as pessoas que conhece

ou costuma interagir”), respectivamente. Entretanto ambas pontuaram em segundo lugar o

tipo discreto (“interage sem chamar a atenção para si ou para os outros”), conforme ilustração

do gráfico 48.

O tensionamento (“estilo e intensidade de mobilização de energia emocional para

consecução de objetivos”), por sua vez, foi escolhido apenas por empregados da filial (33%) e

recebeu deles peso “dois”.

70

Tensionamento - filial

Tenso(a)

Reativo(a)

Moderado(a)

Tranquilo(a)

Gráfico 49. Pesos das subdivisões de tensionamento - filial.

Os sujeitos que escolheram o tensionamento valorizaram tanto o tipo moderado (“faz

uma composição equilibrada entre tensão e tranqüilidade”), quanto o tranqüilo (“evita

conflitos e mantém a calma sem se alterar independente da situação”), conforme gráfico 49.

Transparência

00,5

11,5

22,5

33,5

Transparente Sincero(a) Dissimulado(a) Fechado(a)

méd

ia d

os p

esos

matriz

f ilial

Gráfico 50. Pesos das subdivisões de transparência.

A transparência (“forma como a pessoa se posiciona frente aos outros no sentido de

transmitir ou de deixar perceber o que sente, pensa, quer, etc”) recebeu muitas indicações dos

sujeitos (70% matriz e 56% filial) e peso “dois e meio” por ambas amostras. Em relação às

subdivisões deste requisito, ambas amostras colocaram em primeiro lugar o tipo sincero (“se

estimulado, comunica e demonstra como se sente, o que quer e o que pensa”) e, em segundo,

o transparente (“transparece o que realmente pensa, sente ou quer”).

Por fim, o comportamento vivacidade (“forma de comunicação com as pessoas em

termos de ordenamento da energia de vida e forma de se fazer perceber”) foi escolhido apenas

por sujeitos da filial (44%), os quais lhe atribuíram peso “dois”. A preferência quanto às

subdivisões foi pelo tipo alegre (“pessoa que denota satisfação e contentamento”), seguido

pelo entusiasmado (“pessoa animada, que demonstra arrebatamento, ardor e paixão”),

conforme gráfico 51.

71

Vivacidade - filial

Sério(a)

Prudente

Entusiasmado(a)

Alegre

Gráfico 51. Pesos das subdivisões de vivacidade - filial

72

6 Discussão

Foram alcançados os objetivos gerais e os específicos do presente trabalho, tendo sido

possível verificar que existem diferenças significativas entre o perfil apresentado pela FEPAD

para o cargo de Analista Júnior da Empresa em que ocorreu a presente pesquisa e a percepção

dos ocupantes do cargo sobre os requisitos mais importantes para o cargo. Também foram

verificadas diferenças significativas entre a percepção dos empregados entrevistados a

respeito de suas atividades ocupacionais, em função da lotação em que se encontram (matriz

ou filial).

A análise do perfil apresentado pela FEPAD em relação às escolhas dos sujeitos

entrevistados será apresentada mais à frente deste capítulo, assim como a proposta de dois

perfis para o cargo em comissão de Analista Júnior, diferenciados por sua lotação (matriz ou

filial), definidos com base nas respostas dos colaboradores deste trabalho.

Além dos objetivos gerais e específicos, este trabalho refletiu, pelas respostas dos

colaboradores, o diferente clima organizacional existente nos dois tipos de lotação visitadas

(matriz e filial). Isso porque, percebeu-se que as atitudes mais voltadas para a convivência em

grupo, como amizade, família, honestidade, igualdade, cidadania e ser membro de grupo,

foram mais escolhidas por empregados da filial, enquanto que aquelas mais voltadas para a

realização profissional (mais individualistas), como ambição, ideais, objetivo de vida,

realização, reconhecimento, responsabilidade e saber, foram mais escolhidas por empregados

lotados na matriz, não obstante esses últimos terem apresentado maior índice de escolha do

comportamento sociabilidade (referente à preocupação de como a pessoa é percebida pelas

outras em interações sociais), o que não deixa de ser uma preocupação mais individualista.

Tal preferência reflete as “conversas de corredores”, existentes na Empresa, de que o clima

nas filiais é mais amistoso, uma vez que as pessoas se preocupam mais umas com as outras, e

que na matriz as pessoas estão mais preocupadas com seu próprio crescimento profissional.

As diferenças referentes às atividades desenvolvidas nesses dois tipos de lotações

podem ser verificadas pelas escolhas diferenciadas das duas amostras sobre os requisitos de

competências.

A aritmética, por exemplo, foi bem mais escolhida pela amostra da filial (20% matriz

e 70% filial), demonstrando uma característica específica dessa lotação, a qual atribuiu maior

valor à subdivisão rápido e preciso, enquanto que a amostra da matriz atribuiu mais valor ao

tipo lento e preciso. Tal diferença na escolha das subdivisões pode ter ocorrido devido à

grande quantidade de demandas urgentes recebidas pela filial e as características dessas

73

demandas, requerendo rapidez na resposta; enquanto que na matriz, as demandas que

necessitam desse tipo de habilidade precisam mais de precisão do que de rapidez, levando os

empregados a darem mais valor à exatidão do cálculo em detrimento do tempo de execução

da tarefa.

A honestidade foi significativamente mais escolhida pela filial (30% matriz e 60%

filial). Tal diferença pode ter ocorrido em função da idéia de que em áreas estratégicas só se

“dá bem” quem é “esperto” e que fica para trás quem é ingênuo (pensamento que vai de

encontro com as políticas de ética da Empresa, a qual preza pela atitude analisada).

A vivacidade foi escolhidas apenas por sujeitos da filial (44% filial), possivelmente

devido à importância que eles dão, à disposição dos empregados (entusiasmados e alegres),

uma vez que o contato com o público é maior na filial do que na matriz.

Outro comportamento apresentado apenas pelos empregados da filial, com certo grau

de intensidade, foi o tensionamento (33%), possivelmente devido à tensão existente na

atividade, frente ao trabalho mais repetitivo e à necessidade da rapidez na resolução do grande

número de demandas; que são, na maioria das vezes, urgentes.

A coragem recebeu mais indicações por parte da matriz (50% matriz e 22% filial),

possivelmente pelo fato de as opiniões dos empregados que trabalham neste tipo de unidade

serem mais requisitadas, ouvidas e analisadas por seus superiores, o que reforça esse tipo de

comportamento.

Os empregados da matriz foram unânimes na escolha da flexibilidade, enquanto

poucos da filial a escolheram (100% matriz e 33% filial). De fato, a busca de novas

alternativas e de propostas para as demandas é mais valorizada em unidades da matriz do que

em unidades de filial. Essa diferença também pode ter ocorrido devido ao fato de as

atividades desenvolvidas na filial serem mais repetitivas, enquanto que na matriz elas são

mais dinâmicas, mais diversificadas e estratégicas, requerendo do empregado alto grau de

“resistência à frustração”, tendo em vista as grandes mudanças de diretrizes da organização,

fato que influencia diretamente no trabalho desses empregados.

Alguns requisitos foram muito escolhidos por ambas amostras, como compreensão de

texto, escrita e raciocínio dedutivo, o que reflete a extrema importância deles para a atividade

do cargo, independentemente da lotação em que se encontre.

Desta forma, as respostas diferenciadas das duas amostras sobre os requisitos

importantes para o cargo que os colaboradores ocupam subsidiou a proposta de dois perfis

para o cargo com base na lotação (matriz ou filial), a qual é apresentada a seguir.

74

6.1 Perfil de competências definido a partir da percepção dos empregados

Podem ser traçados dois perfis baseados em competências para o cargo em comissão

de Analista Júnior, em Recursos Humanos, diferenciados pelo tipo de lotação (matriz ou

filial), a partir dos resultados da presente pesquisa.

A tabela 3 demonstra duas propostas para os perfis do cargo analisado com base em

sua lotação (matriz ou filial), conforme a percepção dos empregados das amostras, contendo

os requisitos, que foram definidos pelo critério dos mais indicados para os menos indicados e

sombreados os que aparecem em apenas um dos perfis, com suas respectivas pontuações, as

quais foram definidas com base na média aproximada entre as apresentadas pelos

empregados, assim como a porcentagem de empregados de cada amostra que escolheu cada

requisito.

Tabela 2. Propostas de perfil para o cargo baseadas na percepção dos empregados

MATRIZ FILIAL habilidades habilidades Compreensão de texto (3) (90%) Compreensão de texto (3) (80%) Comunicação verbal (2.5) (90%) Comunicação verbal (2.5) (80%) Escrita (3) (70%) Aritmética (2) (70%) Raciocínio dedutivo (3) (50%) Escrita (2.5) (70%) Raciocínio indutivo (2) (50%) Raciocínio dedutivo (3) (70%) Tipo de atenção (2.5) (50%) atitudes atitudes Cooperação (3) (60%) Cooperação (3) (60%) Reconhecimento (2) (50%) Honestidade (3) (60%) Responsabilidade (2) (50%) Amizade (2.5) (40%) Ambição (2) (40%) Realização (3) (40%) comportamentos comportamentos Flexibilidade (3) (100%) Relacionamento (2) (67%) Autoconfiança (3) (80%) Ordem e controle (3) (67%) Transparência (2) (70%) Autoconfiança (3) (56%) Sociabilidade (2) (60%) Comando (2.5) (56%) Relacionamento (2) (50%) Transparência (2) (56%) Coragem (2) (50%) Intelecto (2.5) (44%) Ordem e controle (3) (50%) Segurança (2) (44%) Emoção (2) (44%) ou Vivacidade (2) (44%)

Percebe-se que as habilidades foram mais semelhantes entre os dois perfis, existindo

quatro iguais (compreensão de texto, comunicação verbal, escrita e raciocínio dedutivo), uma

diferente para a matriz (raciocínio indutivo) e duas diferentes para a filial (aritmética e tipo de

75

atenção). Tal semelhança deve-se à pouca quantidade de habilidades disponíveis no dicionário

de requisitos e ao fato de as habilidades existentes nos dois perfis serem imprescindíveis para

o trabalho nos cargos técnicos, principalmente o de Analista.

Os requisitos que apresentaram maior diferença entre os perfis foram os de atitude, nos

quais apenas a cooperação aparece em ambos; diferentemente o reconhecimento, a

responsabilidade, a ambição e a realização para a matriz, e a honestidade e a amizade para a

filial.

Já os comportamentos tiveram equilíbrio em relação às semelhanças e às diferenças.

Ambos perfis contêm a autoconfiança, a transparência, o relacionamento e a ordem e controle,

enquanto que apenas no perfil da matriz aparecem flexibilidade, sociabilidade e coragem e

apenas no da filial aparecem comando, intelecto, segurança e emoção/vivacidade. A emoção e

a segurança, que receberam 44% de escolha da amostra da filial, foram colocadas no mesmo

patamar no perfil proposto para aquela lotação, tendo em vista a grande quantidade de outros

comportamentos mais escolhidos do que estes e pela semelhança entre o significado destes

comportamentos (emoção = “trata dos sentimentos em lidar com o cotidiano e seus desafios”

e vivacidade = “forma de comunicação com as pessoas em termos de ordenamento da energia

de vida e forma de se fazer perceber”) (vide anexo III).

6.2 Análise do perfil de competências apresentado pela FEPAD

Conforme ilustram os anexos I e II, foi apresentado, com o advento da consultoria da

Fundação de Estudos e Pesquisas em Administração – FEPAD, um perfil do cargo em

comissão de Analista Júnior (Técnico de Nível Superior – Júnior) baseado em competências,

contendo 4 atitudes, 6 comportamentos, 5 habilidades e 6 conhecimentos, não tendo sido estes

últimos trabalhados na presente pesquisa, tendo em vista seu caráter técnico.

Tabela 3. Habilidades, atitudes e comportamentos listados pela FEPAD habilidades atitudes comportamentos

Compreensão de Texto (2) Cooperação (1) Intelecto (2) Aritmética (1) Honestidade (1) Autoconfiança (1) Escrita (1) Objetivo de Vida (1) Confiança (1) Raciocínio Dedutivo (1) Responsabilidade (1) Relacionamento (1) Rapidez de Percepção (1) Sociabilidade (1) Transparência (1)

76

A tabela 2 retrata o perfil apresentado pela FEPAD para o cargo analisado na presente

pesquisa, contendo os requisitos de competências listados juntamente com suas respectivas

pontuações. Ao se comparar esse perfil com os resultados do trabalho realizado junto aos

empregados ocupantes do cargo em questão, que possibilitou definir a percepção destes em

relação às habilidades, atitudes e comportamentos que acreditam serem mais importantes para

suas atividades, verifica-se grandes semelhanças e poucos pontos divergentes. As maiores

semelhanças percebidas entre esse perfil e a percepção dos empregados foram nas habilidades

compreensão de texto (90% matriz e 80% filial), escrita (70% matriz e 70% filial), raciocínio

dedutivo (50% matriz e 70% filial), na atitude cooperação (60% matriz e 60% filial) e nos

comportamentos autoconfiança (80% matriz e 56% filial), transparência (70% matriz e 56%

filial) e relacionamento (50% matriz e 67% filial).

O comportamento intelecto, por sua vez, apresentou índices de escolha inferior à

metade das amostras, mas ainda alto (40% matriz e 44% filial). Já outros requisitos foram

confirmados apenas por um tipo de amostra, devido às características das atividades exercidas

nas duas lotações, como é o caso da habilidade aritmética (20% matriz e 70% filial), das

atitudes honestidade (30% matriz e 60% filial) e responsabilidade (50% matriz e 30% filial) e

do comportamento sociabilidade (60% matriz e 22% filial).

Houve, ainda, divergências entre o perfil acima e as escolhas dos empregados, como é

o caso da habilidade rapidez de percepção (40% matriz e 10% filial), da atitude objetivo de

vida (apenas 10% matriz) e do comportamento confiança (apenas 22% filial).

Outra diferença bastante marcante foi a atribuição de pontos para os requisitos, os

quais receberam pontuações baixas pela FEPAD, na maioria das vezes pontuação 1; em

contrapartida receberam pontuações altas pelos empregados, na maioria das vezes 3.

No perfil apresentado pela FEPAD deixaram de ser abordados os requisitos de

habilidade comunicação verbal (90% matriz e 80% filial) e de comportamento ordem e

controle (50% matriz e 67% filial), os quais receberam um índice significativo de escolha em

ambas amostras. As escolhas significativas de apenas um tipo de amostra, que não foram

abordadas pela FEPAD, foram referentes às habilidades raciocínio indutivo (50% matriz e

20% filial) e tipo de atenção (30% matriz e 50% filial), à atitude reconhecimento (50%

matriz) e aos comportamentos flexibilidade (100% matriz e 33% filial), coragem (50% matriz

e 22% filial) e comando (20% matriz e 56% filial).

Tendo em vista o fato de constar no perfil proposto pela FEPAD requisitos pouco

escolhidos pelos empregados que participaram da pesquisa e por eles terem apresentado

grande índice de escolhas de outros requisitos não listados pela FEPAD, faz-se necessária a

77

revisão do perfil proposto por essa Fundação, a fim de que ele reflita melhor a realidade do

trabalho desenvolvido pelos empregados ocupantes do cargo de Analista Júnior na Empresa

na qual ocorreu a presente pesquisa.

78

7 Conclusão

A presente pesquisa não pretende ser exaustiva na definição dos requisitos de

competência para o cargo em comissão de Analista Júnior, devendo haver pesquisas futuras

junto aos empregados ocupantes desse cargo em outras lotações e em outras áreas (financeira,

tecnológica, etc) e, ainda, é importante ser verificada, também, a percepção dos gestores

diretos de quais são as habilidades, atitudes e comportamentos que acreditam serem mais

importantes para o desenvolvimento das atividades de seus supervisionados. Tais pesquisas

darão maior entendimento e clareza para os resultados verificados pelo presente trabalho.

Outro ponto importante para ser analisado pela CAIXA é a definição da distinção entre

os diferentes níveis do cargo de Analista (Júnior, Pleno e Sênior) os quais se encontram,

atualmente, com a mesma definição, o que traz insatisfação do corpo funcional, com o risco

de a Empresa responder em causas trabalhistas questionamentos sobre a isonomia, já que os

diferentes níveis possuem remunerações diferenciadas.

Apesar de o presente trabalho não se tratar de uma pesquisa exaustiva, foi possível

perceber diferenças significativas entre as percepções dos empregados lotados na matriz em

relação aos lotados na filial sobre competências necessárias para o desenvolvimento de suas

atividades (requisitos como flexibilidade – reação às mudanças, coragem – defesa de seus

valores, idéias e ideais, reconhecimento – busca de reconhecimento e valorização,

responsabilidade – cumprimento dos compromissos assumidos e auto-responsabilização

sobre suas atitudes e sociabilidade – preocupação com a forma como é percebido pelas outras

pessoas, foram mais escolhidos pela amostra da matriz; enquanto que requisitos como

aritmética – realização de cálculos com rapidez e precisão, tipo de atenção – aplicação de

atenção em várias coisa ao mesmo tempo ou em coisas selecionadas, comando – relações de

autoridades de mando e honestidade – integridade, probidade e imparcialidade, foram mais

escolhidos pela amostra da filial). Tais diferenças nas escolhas dos requisitos refletem não

somente as diferentes características das atividades desenvolvidas nesses dois tipos de lotação

(mais operacional na filial), mas também a diferença de clima organizacional em que estão

inseridos os empregados que participaram da pesquisa (mais frio e individualista na matriz).

Também puderam ser verificadas muitas semelhanças e importantes diferenças

existentes entre as percepções daqueles empregados em relação à proposta da FEPAD para o

perfil do cargo analisado. Uma vez que a maioria dos requisitos propostos pela FEPAD foi

confirmada pela percepção dos empregados, mas houve algumas diferenças marcantes entre

as respostas das duas amostras em relação aos requisitos mais importantes.

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Assim, as maiores contribuições do presente trabalho foram a verificação da

adequação da maior parte do perfil do cargo de Analista Júnior apresentado pela FEPAD e a

confirmação da existência de diferenças significativas no cargo com base em sua lotação

(matriz ou filial), ratificando a proposta de divisão desse cargo em dois (Analista Júnior –

matriz e Analista Júnior – filial), conforme projeto do novo plano de Cargos, Carreiras e

Remuneração da CAIXA.

Outro ponto de contribuição da pesquisa realizada foi a identificação das expectativas

dos empregados em relação à Gestão de Pessoas por Competências -GPC na Caixa. Tendo em

vista a literatura a respeito do tema GPC, as respostas dos empregados sobre esse modelo na

CAIXA e o fato de a Empresa estar iniciando a implementação dele em seus diversos

processos de Gestão de Pessoas, faz-se indispensável que, previamente, seja verificada a real

possibilidade de se seguir e respeitar o modelo proposto, principalmente no que se refere ao

processo de seleção de pessoal; uma vez que a CAIXA é uma Empresa Pública com alguns

cargos políticos; o que acaba, muitas vezes, influenciando o provimento de outros cargos, que

acontecem por indicação.

É importante que se tenha tal cuidado anteriormente à implementação do modelo, uma

vez que a literatura demonstra que caso não haja possibilidade de haver real preocupação com

os empregados, com justiça e transparência nos processos relacionados à Gestão de Pessoas,

as principais finalidades do modelo (motivação funcional, constante desenvolvimento de

competências e, conseqüente, manutenção de vantagens competitivas sustentáveis) não serão

alcançadas, podendo até ocorrer o inverso, com descontentamento e desmotivação dos

indivíduos.

Dessa forma, a autora do presente trabalho sugere que caso a Caixa Econômica

Federal verifique a impossibilidade em seguir estritamente um modelo de Gestão por

Competências no processo de seleção de pessoal, tendo em vista suas características políticas,

com a conseqüente existência de indicações nominais para exercício de cargos em comissão e

freqüentes tratamentos excepcionais para casos específicos de designações, a Empresa opte

por não implantar esse modelo no processo citado, mantendo-o apenas para a finalidade de

desenvolvimento dos empregados; a qual deverá ser orientada pela discriminação das

competências importantes para cada cargo, listadas em seus respectivos perfis. Tal situação

será mais bem vista pelos empregados e poderá gerar interesse no desenvolvimento

profissional e no encarreiramento, trazendo motivação para os indivíduos.

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Apêndices

Apêndice I – Formulário de respostas

Formulário de respostas Data: __/__/__ Sexo: M ( ) F ( ) Lotação: Matriz ( ) Filial ( ) Tempo na Empresa: ____ Tempo no cargo: ____ Pesos dos HAC 1 a 3; itens de 1 a 4 Habilidades: 1 ______________ Peso ( ) item 1 ( ) item 2 ( ) item 3 ( ) item 4 ( ) 2 ______________ Peso ( ) item 1 ( ) item 2 ( ) item 3 ( ) item 4 ( ) 3 ______________ Peso ( ) item 1 ( ) item 2 ( ) item 3 ( ) item 4 ( ) 4 ______________ Peso ( ) item 1 ( ) item 2 ( ) item 3 ( ) item 4 ( ) 5 ______________ Peso ( ) item 1 ( ) item 2 ( ) item 3 ( ) item 4 ( ) Atitudes 1 ______________ Peso ( ) item 1 ( ) item 2 ( ) item 3 ( ) item 4 ( ) 2 ______________ Peso ( ) item 1 ( ) item 2 ( ) item 3 ( ) item 4 ( ) 3 ______________ Peso ( ) item 1 ( ) item 2 ( ) item 3 ( ) item 4 ( ) 4 ______________ Peso ( ) item 1 ( ) item 2 ( ) item 3 ( ) item 4 ( ) Comportamentos 1 ______________ Peso ( ) item 1 ( ) item 2 ( ) item 3 ( ) item 4 ( ) 2 ______________ Peso ( ) item 1 ( ) item 2 ( ) item 3 ( ) item 4 ( ) 3 ______________ Peso ( ) item 1 ( ) item 2 ( ) item 3 ( ) item 4 ( ) 4 ______________ Peso ( ) item 1 ( ) item 2 ( ) item 3 ( ) item 4 ( ) 5 ______________ Peso ( ) item 1 ( ) item 2 ( ) item 3 ( ) item 4 ( ) 6 ______________ Peso ( ) item 1 ( ) item 2 ( ) item 3 ( ) item 4 ( ) 7 ______________ Peso ( ) item 1 ( ) item 2 ( ) item 3 ( ) item 4 ( ) 8 ______________ Peso ( ) item 1 ( ) item 2 ( ) item 3 ( ) item 4 ( ) Informe quais são as suas expectativas em relação à Gestão de Pessoas por Competência na CAIXA e a utilização desses conceitos como conhecimento, habilidades, atitudes e comportamentos para nortearem a Gestão de Pessoas da Empresa, inclusive no que se refere a cargos e salários.

Apêndice II – Mensagem eletrônica encaminhada aos colaboradores

Oi, pessoal! Como conversamos, estou encaminhando o dicionário de Atitudes, Comportamentos e Habilidades utilizado pela consultoria da FEPAD para definir os perfis dos cargos da CAIXA e o formulário para marcação das respostas. Solicito que você escolha 4 atitudes, 5 habilidades e até 8 comportamentos, os quais poderão estar contidos no dicionário ou não, e os pontuem de 1 a 3 e seus respectivos sistemas de medidas de 1 a 4. Para tanto, descrevo, abaixo, os conceitos utilizados neste trabalho: 1) " habilidade: trata das aptidões físicas e mentais de uma pessoa que estabelecem a forma, a possibilidade e a qualidade que tem a pessoa para interagir com o mundo concreto através do seu corpo e dos seus sentidos; 2) atitude: trata das predisposições da pessoa, frente a um tema ou situação, que orientam, motivam, impedem ou estimulam suas ações ou não ações. Apresenta-se na forma de valores e crenças explicitadas como princípios e orientações para agir. Precede e se conecta ao comportamento; 3) comportamento: trata da forma observável de agir de uma pessoa considerando um conjunto finito de aspectos típicos da personalidade humana ou traços de personalidade" (FEPAD, 2004). Peço que, se possível, vocês finalizem a atividade até sexta-feira (13/05), pois precisarei organizar os resultados e a discussão para a semana seguinte. Não se esqueçam de responder a pergunta sobre Gestão de Pessoas por Competências na CAIXA no final do formulário. Qualquer dúvida, meus telefones são XXXX-XXXX e XXX-XXXX. Grata, Paula

Anexos

Anexo I – Perfil do cargo em comissão de Analistas Júnior (Técnico de Nível Superior

Júnior), baseado em competências (FEPAD)

Anexo II – Curvas referentes aos requisitos de competências para o cargo em comissão

de Analistas Júnior (Técnico de Nível Superior Júnior) (FEPAD)

Anexo III – Dicionário de requisitos (CAIXA)