Complementação TRE Volume I - Cetec

7/26/2019 Complementao TRE Volume I - Cetec

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Complementao

TRE - RS

SUMRIO

INFORMTICA............................................................................................................ 195

Internet Explorer.................................................................................................... 195

Mozila Thunderbird................................................................................................ 202

Vrus, Worms e pragas virtuais............................................................................. 203

NOES DE ADMINISTRAO................................................................................ 205


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Complementao

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SUMRIO

www.cetecportoalegre.com.br

Aula 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

Aula 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279

Aula 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315

Aula 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345

Aula 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389

Aula 6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413

Aula 7. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435

Aula 8. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445


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TRE/RSAdministrao

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AULA 1

PROCESSO ADMINISTRATIVO (Escola Neoclssica): 1 Princpios bsicos deOrganizao. 2 Centralizao e descentralizao. 3 Funes do administrador.

Administrao: o processo de planejar, organizar, dirigir econtrolar o uso de recursos organizacionais para alcanardeterminados objetivos (Chiavenato, 2012)

Planejamento

Definio deobjetivos e

recursos

Organizao

Disposio dosrecursos em

uma estrutura

Direo

Realizao dos

planos

Controle

Verificao

dos resultados

A finalidade da Administrao garantir a realizao de obje tivospor meio da aplicao de recursos (Maximiliano, 2003).

Recursos

Pessoas

Informaes e conhecimento

Espao

Tempo

Dinheiro

Instalaes

Objetivos

Resultados

esperados dosistema

Decises

Planejamento

Organizao

Direo

Controle 3

4 Teoria da Administrao

EVOLUO DA ADMINISTRAO

NFASE NAS TAREFAS Administrao Cientficade Taylor.NFASE NA ESTRUTURA Teoria Clssica de Fayole Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se maistarde a Teoria Estruturalista da Administrao.NFASE NAS PESSOAS (reao humanstica)Teoria das Relaes Humanas, Teoria Comportamentale do desenvolvimento Organizacional.NFASE NO AMBIENTE Teoria dos Sistemas.NFASE NA TECNOLOGIA Teoria da Contingncia.

TAREFAS ESTRUTURA PESSOAS AMBIENTE TECNOLOGIA

Administrao


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ADMINISTRAO: FUNDAMENTOS E CONCEITOS

ENTRADAOPERAO

OUPROCESSAMENTO

SADA

RECURSOS ORGANIZAO OBJETIVOS

- HUMANOS;- MATERIAIS;

- FINANCEIROS;- INFORMAO.

- PROCESSOS DETRANSFORMAO;

- DIVISO DO TRABALHO;- COORDENAO.

- PRODUTOS;- SERVIOS

RETROAO - FEEDBACK5

MAXIMIANO/TGA - FIGURA 1.2 Principais decises do processo de administrar.

PLANEJAMENTO

Definio deObjetivos e Recursos

DIREO

Realizao dosPlanos

CONTROLE

Verificaodos Resultados

ORGANIZAO

Disposio dosRecursos

em uma Estrutura

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CONCEITO DE PLANEJAMENTOProcesso desenvolvido para o alcance

de uma situao desejada de um modomais eficiente, eficaz e efetivo, com amelhor concentrao de esforos e

recursos pela empresa.

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PRINCPIOS GERAIS DOPLANEJAMENTOContribuio aos objetivos da empresa: visar aos objetivos mximos da

empresa

Precedncia do planejamento: funo administrativa que vem antes daorganizao, direo e controle

Penetrao e abrangncia: pode provocar modificaes nas caractersticase atividades da empresa (pessoas, tecnologia e sistemas)

Maior eficincia, eficcia e efetividade: procura maximizar os resultados eminimizar as deficincias

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PRINCPIOS ESPECFICOS DO

PLANEJAMENTOPlanejamento participativo: o papel dos responsveispelo planejamento, alm de sua elaborao, facilitar oprocesso de sua elaborao pela prpria empresa.

Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidosdevem ser projetados para atuar interdependentemente.

Planejamento integrado: os vrios escales da empresadevem ter seus planejamentos integrados.

Planejamento permanente: nenhum plano mantm seuvalor com o tempo

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Curto Prazo Mdio PrazoLongo Prazo

Objetivos

Estratgicos

Horizonte de tempo de planejamento

Hoje 1 ano 2 anos 3 anos 4 anos 5 anosou mais

O HORIZONTE DE TEMPO DO PLANEJAMENTO EMFUNO DOS OBJETIVOS

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A INTERLIGAO ENTRE PLANEJAMENTOESTRATGICO, TTICO E OPERACIONAL

PlanejamentoestratgicoNvelinstitucional

Nvelintermedirio

Nvel operacional

Planejamento ttico

Planejamentooperacional

Mapeamento ambiental,avaliao das foras elimitaes da organizao.Incerteza eimprevisibilidade.

Traduo e interpretaodas decises estratgicasem planos concretos aonvel departamental.

Desdobramento dos planostticos de cadadepartamento em planosoperacionais para cadatarefa ou atividade. Certezae previsibilidade.

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Organizao

OrganizaoComo uma unidade

ou entidade social, em que aspessoas interagem entre si

para alcanar objetivos comuns

OrganizaoComo funo administrativa

e parte do processoadministrativo de organizar,

estruturar e integrar os recursose os rgo incumbidos de sua

Administraoe estabelecer relaes entre eles

Organizao

Formal

OrganizaoInformal

Como parte do processo administrativo

PlanejamentoDefinir objetivos

e meios paraalcan-los

ControleMonitorar as

AtividadesE fazercorrees

DireoUsar influncia

Para motivarAs pessoas

OrganizaoAgrupar, estruturar e integrar os

recursos organizacionaisDividir o trabalho a ser feito

Agrupar os rgo e atividadesem uma estrutura lgica

Designar as pessoas para asua execuo

Coordenar os diferentes esforos


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DIFERENTES NVEIS DA ORGANIZAO

Nveis

Institucional

Intermedirio

Operacional

Presidente

Diretores

Gerentes

Supervisores

Funcionrios e

Operrios

Administrao de CpulaDefinio de objetivos

Planejamento, Organizao,Direo e Controle

Administrao das OperaesSuperviso da execuo das

tarefas e operaes da empresa

Execuo das tarefas e operaes 18


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Centralizada Descentralizada

ORGANIZAES

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PRINCPIOS BSICOS DA ORGANIZAO

Vantagens daCentralizao

Desvantagens daCentralizao

decises so tomadaspor indivduos com

viso global da empresa

tomadores de decisoso mais experientes,

capacitados

decises so maisconsistentes com

planejamento

executivos estolonge do dia-a-dia da

empresa

executivos tm poucocontato comfuncionrios

caminho complexo dascomunicaes

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Cury (2000)

Compreende a disposio das

diversas unidades que

compem a empresa -

departamentos, divises,

sees etc e as relaes

entre superiores e

subordinados.

Deve abranger os deveres,

responsabilidades, os

sistemas de autoridade e de

comunicaes existentes.

Oliveira (2006)

Instrumento administrativo

delineado a partir da

identificao, anlise,

ordenao e agrupamento das

atividades e recursos das

empresas, incluindo o

estabelecimento dos nveis de

alada e dos processosdecisrios.

2. Estrutura Organizacional : Aspectos bsicos

FORMATAES BSICAS

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

FORMALINFORMAL +


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2. Estrutura Organizacional : Aspectos bsicosCONTRIBUIES DA ESTRUTURAORGANIZACIONAL

Identificao das tarefas necessrias ao alcance dos objetivosestabelecidos;

Organizao das responsabilidades e nveis de autoridade;

Estruturao do processo decisrio;

Contribui diretamente para a otimizao das comunicaes daempresa;

Permite o estabelecimento de indicadores de desempenhocompatveis com os objetivos estabelecidos;

Pode implicar no incremento motivacional e o maior comprometimento para com os resultados almejados naorganizao .


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LINEAR OU MILITAR


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FUNCIONAL

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STAFF-AND-LINE

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COLEGIADA

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POR PROJETO

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MATRICIAL

DIREO GERAL

ASSESSORIA DEPESQUISA E

DESENVOLVIMENTO

ASSESSORIA DEPLANEJAMENTO

DIRETOR DEMARKETING

DIRETOR DEADMINISTRAO

DIRETOR DEENGENHARIA

GERNCIADE PROJETO B

GERNCIADE PROJETO A

DIRETOR DEPROJETOS

DEPTO. DERECURSOSHUMANOS

DEPTO. DEPROCESSAMENTO

DE DADOS

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DEPARTAMENTALIZAO

PRINCIPAIS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO:

FUNCIONAL

TERRITORIAL OU GEOGRFICA

POR PROCESSOPOR CLIENTES

POR PRODUTOS OU SERVIOS

POR PERODO OU TURNO

POR QUANTIDADE OU AMPLITUDE DE CONTROLE

Este tipo de estrutura caracteriza-se por dividir as atividad es de umaorganizao em reas com caractersticas bem delimitadas. Emborapropicie especializao, faz com que o processo produtivo seja de difciloperacionalidade.


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DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL

So agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividadesdentro de uma mesma rea tcnica.

GERNCIA DE PRODUO GERNCIA FINANCEIRA GERNCIA DE MARKETING GERNCIA DE RH

DIRETORIA GERAL

Vantagens :maior segurana, pois cada funcionrio tem

facilidade de entender sobre a sua rea deatuao;

especializao do trabalho. umavantagem quando se consideram as definiesclaras e precisas das tarefas;

influncia positiva sobre a satisfao dostcnicos por ter um chefe da mesma reatcnica;

maior competncia das pessoas pois estoorientadas para uma atividade especfica;quando utilizada em circunstncias estveis

que requeiram tarefas rotineiras;quando utilizada em empresas com poucas

linhas de produtos/servios e quepermaneam inalterados por longo tempo.

Desvantagens:a responsabilidade pelo desempenho

total est somente na cpula;comunicao geralmente deficiente,

visto que as decises socentralizadas nos nveis mais altos daempresa;

viso parcial da empresa nos nveismais baixos;

resistente ao ambiente pr-

inovao;quando uma tarefa exigirinterligao entre vrias atividades,provoca demora no cumprimento deprazos.

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DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL OU GEOGRFICA

Aspectos bsicos:Utilizada em empresas territorialmente

dispersas;As atividades que se realizam em

determinado territrio so agrupadas ecolocadas sob as ordens de umadministrador;

Obteno de vantagens econmicas dedeterminadas operaes locais;

Possibilidade de maior treinamento depessoal pela atuao direta no territrioconsiderado;

Maior facilidade de conhecer os fatorese problemas locais para a tomada dedeciso.

Desvantagens:Duplicao de instalaes e de

pessoal se no houver um planejamentoefetivo;

Possibilidade de haver falta decoordenao entre as regies ou filiaisdevido ao grau de liberdade eautonomia.

BASE 01 BASE 02 BASE 03 BASE 04

REGIO NORTE

BASE 11 BASE 12

REGIO CENTRO

BASE 21 BASE 22 BASE 23

REGIO SUL

DEPARTAMENTO DE TRFEGO AEREO


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DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO

As atividades so agrupadas de acordo com as etapas de um

processo, considerando-se a maneira pela qual so e xecutados ostrabalhos. empregado, principalmente, nos estabe lecimentosindustriais.

Desvantagens:Possibilidade de perda da viso

global do andamento do processo;Flexibilidade restrita para

ajustes no processo.

PREPARAO CORTE ESTAMPARIA MONTAGEM

Vantagens:Maior especializao de recursos

alocados nas diversas fases;Possibilidade de comunicao

rpida de informaes tcnicas.

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DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE

As atividades so agrupadas de acordo com as necess idades dosclientes ou fregueses da empresa.

Desvantagens:

Dificuldade de coordenao comoutros tipos dedepartamentalizao;

Utilizao inadequada derecursos humanos e deequipamentos em termos de gruposde clientes.

Vantagens:

Assegura reconhecimento eatendimento contnuo e rpido aosdiferentes tipos de clientes;

Elevada integrao entre pessoasque lidam com mesmo tipo decliente.


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DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOS

O agrupamento feito de acordo com as atividades i nerentes a

cada um dos produtos ou servios da empresa.

Desvantagens:Quando do estabelecimento das

polticas gerais da empresa, acoordenao pode tornar-se mais difcil;

Pode propiciar o aumento de custospela duplicidade de atividades no vriosgrupos de produtos.

Vantagens:Integrao alta entre as pessoas

que lidam com o produto;Facilita a coordenao dos

resultados esperados por cada grupode produtos, e a utilizao mximados recursos atravs do conhecimentoespecializado;

Fixa a responsabilidade dos

departamentos para um produto,linha de produtos ou servios;Permite maior versatilidade e

flexibilidade de produo, conformeas condies mudem;

Propicia condies favorveis paraa inovao e criatividade.

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DEPARTAMENTALIZAO POR PERODO OU TURNO

Quando, por necessidade do servio, acrescentado outro turno do trabalho, como comum ocorrer em indstrias de processo contnuo, empresas de servios pblicos detelegrafia, telefonia, refinarias de petrleo, etc.

Vantagens:maior produo para uma mesma capacidade instalada;ininterrupo dos servios indispensveis.

DEPARTAMENTALIZAO POR QUANTIDADE

SUPERV. 1 SUPERV. 2 SUPERV. 3

GERNCIA DE FERRAMENTARIA


GERNCIA DE ESTAMPARIA


GERNCIA DE USINAGEM

DIRETORIA DE PRODUO

So agrupadas na mesma unidade o nmero mximo de p essoas que o chefepode subordinar eficientemente. Pode ser utilizado quando houver um grandenmero de pessoas realizando a mesma atividade.

Sua utilizao tem diminudo pelas seguintes razes :

os trabalhos de equipe especializadas so mais efic ientes;

sua validade se restringe a determinados setores, e no serve para os nveisintermedirios e mais elevados.


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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS INOVATIVAS

Caractersticas:

Baixo Nvel de FormalizaoUtilizao de Formas Avanadas de Departamentaliza o (Por Projetos EMatricial)

Multiplicidade de Comando

Diversificao Elevada

Comunicao Horizontal e Diagonal

GERENTEPROJETO 1

GERENTEPROJETO 2

GERENTEPROJETO 3

DIRETORIA

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETO

Neste tipo de departamentalizao as atividades e a s pessoasrecebem atribuies temporrias.

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Desvantagem:Limitao em termos decomunicao, de preocupao comos problemas internos e derelacionamento humano.

Vantagens:Integrao alta entre as pessoas

que lidam com o produto;maior diversificao dos

tcnicos;maior satisfao dos tcnicos por

terem viso de conjunto do projetoe pela oportunidade de interagircom maior variedade de pessoas ede situaes;

maior integrao entre as reastcnicas do projeto;melhor atendimento a prazos e

aos clientes;alivia a Alta Administrao que

teria que fazer integrao;existncia de um nico

responsvel com autoridade eresponsabilidade sobre o projetocomo um todo.

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETO


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Quando duas ou mais formas de departamentalizao s o utilizadas simultaneamente

sobre os mesmos membros de uma organizao. Existe portanto, uma dupla oumltipla subordinao.Principais formas de departamentalizao matricial:

Matriz Balanceada;Matricial Funcional; eMatricial Projetos.

DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL

DEPARTAMENTALIZAO POR MATRIZ BALANCEADA

aquela que divide igualmente a autoridade entre o s gerentes deprojetos e os gerentes funcionais.

GERENTE PROJETO 1

GERENTE PROJETO 2

COORDENAOPROJETOS

RECURSOSHUMANOS

EMATERIAIS

GERENTEREA A

RECURSOSHUMANOS

EMATERIAIS

GERENTEREA B

RECURSOSHUMANOS

EMATERIAIS

GERENTEREA C

DIRETOR

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DEPARTAMENTALIZAO POR MATRIZ BALANCEADA

Caractersticas:

Os gerentes de projeto e funcionais tm o mesmo nv elhierrquico e graus de autoridade semelhantes;

Todos os gerentes de projetos interdisciplinares somentegerenciam projetos, no ocupando simultaneamente ca rgosfuncionais;

A comunicao entre o gerente de projeto e a equipe tcnica doprojeto sempre direta, sem passar atravs dos ger entes

funcionais.


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DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL FUNCIONAL

Caractersticas:

O gerente de projetos est subordinado a um dos geren tes funcionais eportanto possui um nvel hierrquico inferior.

muito usado em organizaes com poucos projetos inte rdisciplinares e combaixo grau de prioridade.

O gerente de projetos est alocado rea tcnica que tem mais afinidadecom a natureza do projeto.

GERENTE PROJETO 1

GERENTE REA A

RECURSOS HUMANOS

GERENTE REA B

RECURSOS HUMANOS

GERENTE REA C

DIRETOR

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DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL POR PROJETOS

Caractersticas:

O gerente de projetos tem nvel hierrquico superio r ao dosgerentes funcionais.

muito utilizada quando os projetos interdisciplin ares tmprioridade.

GERENTE PROJETO 1

RECURSOS HUMANOS

GERENTE REA A

RECURSOS HUMANOS

GERENTE REA B

RECURSOS HUMANOS

GERENTE REA C

DIRETOR


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DIREO

Direo o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal naexecuo das tarefas antecipadamente planejadas.

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DIREODirigir uma empresa significa conseguir que os empregadosexecutem as tarefas (ou servios) pelas quais respondem.

Tarefa: um trabalho que se h de concluir em determinadotempo.

Servio: o exerccio de funes obrigatrias, ou, ento, odesempenho de qualquer trabalho.

As relaes entre os que dirigem e os que executam as tarefas ( ouservios) envolvem outros meios de direo, tais como: as orde ns ouinstrues, a motivao, a comunicao, a coordenao e aliderana.

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DIREO

PRINCIPAIS MEIOS DE DIREO EMPRESARIAL:

1. Ordens ou Instrues (transmitir decises aos subordinados).

2. Motivao (convencer as pessoas a trabalhar).

3. Comunicao (transmitir as informaes dentro e fora da empresa ).

4. Coordenao (conjugar todos os atos e esforos do pessoal).

5. Liderana (conduzir as pessoas para um trabalho eficiente e e ficaz).

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TEORIA MOTIVACIONAL - MASLOW

1 Necessidades Fisiolgicas : Constituem o nvel maisbaixo de todas as necessidades humanas, mas de vitalimportncia. Nesse nvel esto as necessidades dealimentao, sono, repouso etc. So necessidadesrelacionadas sobrevivncia do indivduo.

2 Necessidades de Segurana : Constituem o segundo

nvel e so relacionadas segurana, estabilidade, buscade proteo contra ameaas ou privao e fuga do perigo.Surgem aps as necessidades fisiolgicas estaremsatisfeitas.

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TEORIA MOTIVACIONAL - MASLOW

3 Necessidades Sociais : Esto relacionadas a aceitao por parte deum grupo, participao, troca, cooperao, amizade, afeto . Surgem apsas necessidades de segurana estarem satisfeitas. Quando u m indivduono satisfaz as suas necessidades sociais, torna-se resist ente,antagnico e hostil em relao s pessoas que o cercam.

4 Necessidades de Estima: So relacionadas maneira pela qual oindivduo se v e se avalia. Envolvem a auto-apreciao, aut oconfiana,aprovao social, respeito, status, prestgio e considera o.

5 Necessidades de Auto-Realizao : So as necessidades humanasmais elevadas e esto relacionadas com a realizao do prpr io potenciale autodesenvolvimento contnuo.

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A TEORIA ERC DE ALDERFER

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TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

1 Fatores Higinicos ou Fatores Extrnsecos: So fatores ad ministrados e decididos pelaempresa, por isso, esto fora do controle das pessoas. Os princ ipais fatores so: salrio,benefcios sociais, tipo de chefia ou superviso, condies f sicas e ambientais detrabalho, polticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamen to entre a empresa eos funcionrios, regulamentos internos, etc.

2 Fatores Motivacionais ou fatores Intrnsecos: So fatores que esto sob o controledos indivduos, pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvemsentimentos de crescimento individual, reconhecimento pr ofissional e auto-realizao.

Os fatores higinicos e motivacionais so independentes e no se vinculam entresi.

A satisfao no cargo depende dos fatores motivacionais a insatisf ao no cargodepende dos fatores higinicos.

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TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

1) MOTIVACIONAIS que esto relacionados com o contedo do trabalho, sendoque :Na PRESENA desses fatores traz SATISFAO ao individuoNa AUSNCIA gera a NO SATISFAO .

cuidado: NO SATISFAO no significa que o indivduo est insatisfeito.

2) HIGINICOS que esto relacionados com o ambiente de t rabalho, sendo queNa PRESENA desses fatores gera a NO INSATISFAONa AUSENCIA gera a INSATISFAO

cuidado: NO INSATISFEITO no significa que o indivd uo est satisfeito.

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TEORIA DOS DOIS FATORES

FATORES HIGINICOS FATORES MOTIVACIONAIS

Fatores Intrnsecos

Relacionados ao trabalho em si

Fatores Extrnsecos

Relacionados ao ambiente dotrabalho

Polticas e Administrao daempresa.

Superviso.

Condies de trabalho.

Relaes interpessoais.

Salrio, status e segurana.

Conquistas.

Reconhecimento.

Trabalho em si.Responsabilidade.

Crescimento profissional.


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TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERGENRIQUECIMENTO DOS CARGOS

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Significa a reorganizao e ampliao do cargo paraproporcionar a adequao ao ocupante no sentido de aumentara satisfao intrnseca, atravs do acrscimo de variedade ,autonomia, significado das tarefas, identidades com as tar efas eretroao.Adequar o cargo ao crescimento profissional do ocupante.Aumentar deliberada e gradativamente os objetivos,

responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.TiposdeEnriquecimentode Cargos Enriquecimento vertical: busca tarefas mais complexas emaiores responsabilidades.

Enriquecimento lateral/horizontal : busca vrias tarefas de igualcomplexidade e responsabilidade.


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TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERGENRIQUECIMENTO DOS CARGOS

Enriquecimento

horizontal do cargo

Atribuiesbsicas do

cargo

Outrasatribuies

incorporadas

Outrasatribuies

incorporadas

Atribuiesbsicas do cargo

Enriquecimentovertical do cargo

Adio de outrasatribuies mais

complexas

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A TEORIA DA DETERMINAO DE METAS DE EDWIN LOCKE

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Esta teoria tem muitas implicaes quanto gesto do desempenhohumano. Um dos pontos o feedback: ao determinar uma meta, ogerente tem que dar ao profissional um feedback, um retorno, em r elaoao alcance ou no das metas. Alm disso, necessrio que a pessoapossa fazer, sozinha, um acompanhamento de como est indo, de quaismetas est conseguindo alcanar, de forma que possa adaptarcomportamentos no rumo desejado.Esta teoria tem aplicaes na chamada Administrao por Objeti vos(APO), forma de organizar o trabalho na qual lder e liderado a cordam osobjetivos em funo dos quais o liderado ir trabalhar.


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TEORIA DA EQUIDADE

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TEORIA DA EXPECTATIVA (OU EXPECTNCIA) DEVICTOR VROOM

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Esta teoria construda em funo da relao entre trs vari veis: Valncia, fora(instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determ inado objetivo.Valncia,ou valor, a orientao afetiva em direo a resultados par ticulares. Pode-setraduzi-la como a preferncia em direo, ou no, a determin ados objetivos. Valnciapositiva atrai o comportamento em sua direo, valncia zer o indiferente e valncianegativa algo que o indivduo prefere no buscar. Em outra s palavras, a valncia tem aver com o desejo do indivduo em relao a determinado result ado. No caso de valnciapositiva, o resultado pode ser uma recompensa ou algo que o in divduo deseja. Valncianegativa um evento que o indivduo no quer que ocorra.Expectativa o grau de probabilidade que o indivduo atribui a determina do evento, emfuno da relao entre o esforo que vai ser despendido no ev ento e o resultado que sebusca alcanar.Fora, ou instrumentalidade, por sua vez, o grau de energia que o i ndivduo ir ter quegastar em sua ao para alcanar o objetivo .


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TEORIA X E TEORIA Y - MCGREGORMcGregor compara dois estilos opostos e antagnicos de admi nistrar: de um lado, umestilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragm tica (a que deu nome de TeoriaX), e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a r espeito docomportamento humano (a que denominou Teoria Y).

Teoria X a concepo tradicional de Administrao e baseia-se em c onviceserrneas e incorretas sobre o comportamento humano. Reflet e um estilo deAdministrao rgido e autocrtico e que faz as pessoas trab alharem dentro de esquemase padres planejados e organizados, tendo em vista o alcance dos objetivosorganizacionais. As pessoas so consideradas meros recurs os ou meios de produo.

Teoria Y Baseia-se em concepes e premissas atuais e sem preconcei tos da naturezahumana. Mostra um estilo de Administrao aberto, dinmico , participativo e democrtico,por meio do qual administrar torna-se um processo de criar op ortunidades, liberarpotenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento i ndividual e proporcionarorientao quanto a objetivos organizacionais.

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ABORDAGEM COMPORTAMENTALTEORIA X E TEORIA Y

CONCEPES SOBRE A NATUREZA HUMANA

Pressuposies da Teoria X

As pessoas so preguiosase indolentes.

As pessoas evitam otrabalho.

As pessoas evitam a

responsabilidade, a fim dese sentirem mais seguras.

As pessoas precisam sercontroladas e dirigidas.

As pessoas so ingnuas esem iniciativa.

Pressuposies da Teoria Y

As pessoas so esforadas egostam de ter o que fazer.

O trabalho uma atividadeto natural como brincar oudescansar.

As pessoas procuram eaceitam responsabilidade edesafios.

As pessoas podem serautomotivadas eautodirigidas.

As pessoas so criativas ecompetentes.

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ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

SISTEMAS DE ADMINISTRAO DE RENSIS LIKERT

Sistema 1 Autoritrio e Coercitivo: um sistema autocrtico e forte, coercitivo earbitrrio, que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da organizao. osistema mais duro e fechado.

Sistema 2 Autoritrio e Benevolente: um sistema administrativo autoritrio queconstitui uma variao atenuada do Sistema 1. No fundo um Si stema 1 maiscondescendente e menos rgido.

Sistema 3 Consultivo: um sistema que pende mais para o lado participativo doque para o lado autocrtico e impositivo, como nos dois siste mas anteriores.Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade or ganizacional.

Sistema 4 Participativo: um sistema administrativo democrtico por excelncia.

o mais aberto de todos os sistemas. Likert acredita que quant o mais o estiloadministrativo da empresa se aproximar deste sistema, maio r ser a probabilidadede alta produtividade.

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Os Quatro Sistemas de Likert e as Teorias X e Y

Teoria Y Participativo

Teoria X Autoritrio1 2 3 4

Sistema de Likert

ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

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Liderar - o processo de dirigire influenciar as atividades

relacionadas as tarefas dosmembros de uma equipe.

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TEORIAS SOBRE LIDERANA

Processo de influncia peloqual os indivduos, comsuas aes, facilitam o

movimento de um grupode pessoas rumo a metascomuns oucompartilhadas.


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ESTILOS DE LIDERANA

Autocrtica o lder fixa asdiretrizes, as formas deexecuo das tarefas e asatribuies de cada um nogrupo.

Subordinados

Lder

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ESTILOS DE LIDERANA

Democrtica asdiretrizes, as formas deexecuo e as tarefasde cada um sodebatidas e decididaspelo grupo, com oapoio e estmulo dolder.

SubordinadosLder


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ESTILOS DE LIDERANA

Liberal as formas deexecuo e as tarefas decada um so decididasexclusivamente pelogrupo, sem a participaodo lder, que no interfereno curso dosacontecimentos.

Subordinados Lder

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LIDERANA SITUACIONALA teoria da liderana doenfoque situacional, oucontingencial, aquelacentrada no que aprendemosno ltimo pargrafo da teoriaanterior: a liderana deve sercompreendida de acordo como contexto em que ocorre, ouseja, devem-se considerar caractersticasdo lder, dos seguidores e dasituao.

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LIDERANA SITUACIONAL

Foras nolder

Foras nosliderados

Foras nasituao

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Foras no lder: Seu sistema de valores; Sua confiana nos

subordinados; Suas inclinaes pessoais a

respeito de liderana;

Seus sentimentos desegurana numa situaoincerta.

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LIDERANA SITUACIONAL Foras nos liderados: Necessidade de liberdade e

segurana na incerteza; Disposio para assumir

responsabilidades e participar dasdecises;

Compreenso e interesse sobre osproblemas;

Conhecimento e experincia.

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Foras na situao: Tipo de organizao; Eficincia do trabalho

em grupo; Natureza da tarefa; Premncia do tempo.

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Liderana Situacional

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TEORIA DE HERSEY E BLANCHARD

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LIDERANA CARISMTICA, TRANSFORMACIONAL E TRANSACIO NAL

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COMUNICAO

EMISSOR RECEPTORMENSAGEM

CDIGO

CANAL

FEED BACK

RUDOS: Fatores que interferem na comunicao imped indo que haja o feed back.

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o conjunto de hbitos, crenas, valores e tradi es,interaes e relacionamentos sociais tpicos de cad a

organizao que se dividem em:Aspectos formais e abertos e informais e ocultos.

CULTURA ORGANIZACIONAL

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ASPECTOS FORMAIS E ABERTOS

Estrutura organizacional, ttulos e descries de c argos, objetivos eestratgias, tecnologia e prticas operacionais, polticas e dir etrizes

de pessoal, mtodos e procedimentos, medidas de pro dutividadefsica e financeira etc.,

ASPECTOS INFORMAIS E OCULTOS

Padres de influenciao e de poder, percepes e atitudes daspessoas, sentimentos e normas de grupos, crenas , valores,

expectativas, padres de integrao informais, normas grupais ,relaes afetivas etc.

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O ICEBERG DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Aspectos formais e abertos:

Estrutura organizacional Ttulos e descries de cargos Objetivos e estratgias Tecnologia e prticas operacionais Polticas e diretrizes de pessoal Mtodos e procedimentos Medidas de produtividade

Aspectos informais e ocultos:

Padres de influenciao e poder Percepes e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Crenas, valores e expectativas Padres informais de integrao Normas grupais Relaes afetivas

Componentes visveis epublicamente observveis,orientados para aspectos

operacionais e detarefas

Componentes invisveise cobertos, afetivos e

emocionais,orientados para aspectossociais e psicolgicos

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COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

VALORES ECRENAS

HISTRIAS,MITOS,HERIS

ARTEFATOS

LINGUAGEM,HBITOS

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COMPONENTES DAS ORGANIZAES

ARTEFATOS: Os artefatos compreendem a arquitetura, os veculos, as roup as, osprodutos que as pessoas usam.

TECNOLOGIA: Tecnologia o repertrio de conhecimentos utilizados pela spessoas e organizaes para resolver problemas.

SMBOLOS: Os smbolos compreendem comportamentos e objetos quecarregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma culturaorganizacional.

VALORES: Os valores esto no ntimo da cultura organizacional. Os val orescompreendem crenas, preconceitos, ideologia e todos os ti pos de atitudes e

julgamentos compartilhados pelos integrantes da organiza o, a respeito de

qualquer elemento interno ou externo.

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FUNES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

CONVIVNCIA INTERNA: Uma das principais da cultura regular as relaesentre os membros da organizao: como devem interagir, que t ratamento devemdar-se, como devem resolver conflitos. Esses e muitos outro s comportamentos sodesenvolvidos pela convivncia do dia-a-dia e passam a faze r parte da cultura.

REGRAS DE CONDUTA NAS RELAES COM O MUNDO EXTERIOR: A segundafuno importante que a cultura desempenha regular as rela es com outrosgrupos e com o ambiente de forma geral: a forma como o mundo ext erno deve serencarado e como os membros de outros grupos devem ser tratado s

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SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL

Socializao ( ou aculturao ) o processo por meio do qual o s indivduosaprendem e adquirem a cultura de uma organizao ou ocupao . Demaneira sutil ou coerciva, os recm-chegados so aculturad os, aprendendoa comportar-se de acordo com as normas do grupo ou da organiza o jexistente. O contrrio muitas vezes acontece. Os recm-che gadostransmitem seus hbitos e valores aos nativos ou aos integra ntes do grupoque existia antes.

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MECANISMOS DA SOCIALIZAOSo comunicados por diferentes meios:

1. Descries de cargos, manuais, polticas organiza cionais eoutros recursos da organizao formal;

2. Orientao dos veteranos;

3. Cerimnias de iniciao, como a semana de integra o doscalouros.

ESTGIOS DA SOCIALIZAO

O processo de socializao passa por trs estgios principais:1. Expectativa e preparao.

2. Ingresso.

3. Ajustamento e integrao.

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CLIMA ORGANIZACIONAL

o estado em que se encontra a empresa ou parte dela emdado momento, estado momentneo e passvel de alteraomesmo em curto espao de tempo em razo de novasinfluncias surgidas, e que decorre das aes da empresa,das reaes dos empregados e/ou ambos os casos.

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MUDANA DA CULTURA E DO CLIMA ORGANIZACIONALPara mudar a cultura e o clima a organizao precisa:Ser adaptvel (capacidade de resolver problemas e reagir ao meio am biente).Possuir senso de identidade (conhecimento do seu passado e do pres ente ecompartilhar objetivos com os participantes)Compreender o meio ambiente em que est inserida.Integrar os seus participantes

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MUDANAMudana a transio de uma situao para outra diferente ou a pas sagem de um estadopara outro diferente.

FASES DA MUDANA:Descongelamento do padro atual de comportamento (as velhas ideia s e prticas soderretidas)Mudana (adoo de novas atitudes, valores e comportamentos)Recongelamento (incorporao de um novo padro)

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OS TIPOS DE MUDANA ORGANIZACIONAL

Mudanas naEstrutura

Organizacional

Mudanas naTecnologia

Mudanas nosProdutos / Servios

Mudanas naCultura

Organizacional

Redesenho da organizao.Mudana do formato do trabalho.Nova configurao do negcio.

Novos equipamentos.Novos processos de trabalho.Redesenho do fluxo de trabalho.

Novos produtos.Novos servios.Desenvolvimento de produtos.Novos clientes.

Novas atitudes, percepes,Expectativas.Nova mentalidade.Novas habilidades e competncias.Novos resultados.

Desempenho

OrganizacionalMelhorado

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O PROCESSO DE MUDANA DE KURT LEWIN EM 3 ETAPAS

Velhas ideias eprticas soderretidas,

abandonadas edesaprendidas

Novas ideias eprticas so

exercitadas eaprendidas

Novas ideias eprticas so

incorporadasdefinitivamente

ao comportamento

Identificao Internalizao Suporte Reforo

Descongelamento Mudana Recongelamento

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A mudana acontece num campo de foras competitivas

Foras Positivas(apoio e suporte)

Foras Negativas(oposio e resistncia)

Foras positivas mudanaso maiores do que as

foras negativas

Foras negativas mudanaso maiores do que as

foras positivas

VelhaSituao

Tentativa de mudanabem-sucedida

Tentativa de mudanamal-sucedida

NovaSituao

NovaSituao

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AS FORAS POSITIVAS E NEGATIVAS MUDANA

ForasImpulsionadoras

e Favorveis

ForasRestritivas

e ImpeditivasMudana

Desejo de mudar

Vontade de melhorar

Novas ideias

Criatividade

Inovao

Inconformismo

Empreendedorismo

Desejo de ficar

Vontade de mantero status quo

Velhas ideias

Conservantismo

Rotina

Conformismo

Burocracia

Passagem

de um

estado

para outro

+

+

+

+

-

-

-

-

123

AS ETAPAS DA MUDANA ORGANIZACIONAL

Foras AmbientaisOU

Externas

Foras Internas

Necessidade

deMudana

Diagnstico

daMudana

Implementao

daMudana

Competio globalizada,clientes, concorrentes,

fornecedores, etc.

Misso, objetivos, planos,problemas e necessidades

da organizao

Anlise dosproblemas enecessidades

Definio dasmudanas

necessrias emtecnologias,

produtos,estrutura e

cultura

Utilizao daanlise de campode foras e tticas

de ultrapassara resistncia mudana

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CONTROLEIMPORTNCIA

At agora, estudamos os trs primeirosprocessos (planejamento, organizao edireo) e constatamos a importncia decada um no desempenho doadministrador. Seu trabalho ficariaincompleto caso faltasse o controle.

O administrador constantemente ousimultaneamente, est planejando,organizando, dirigindo e controlando otrabalho dos empregados ou funcionriosde sua empresa.

125

CONTROLE

o processo administrativo que consiste em verific arse tudo est sendo feito de acordo com o que foi

planejado e as ordens dadas, bem como assinalar asfaltas e os erros, a fim de repar-los e evitar sua

repetio.

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CONTROLE

A finalidade do controle assegurar que osresultados do que foi planejado, organizado edirigido se ajustem tanto quanto possvel aosobjetivos previamente definidos.A essncia do controle reside em verificar se aatividade controlada est ou no alcanando osobjetivos ou resultados desejados.O controle consiste fundamentalmente em umprocesso que guia a atividade exercida para umfim previamente determinado.

CARACTERSTICAS DO CONTROLE ADMINISTRATIVO

Maleabilidade:- Possibilitar a introduo demudanas decorrentes de alteraes nos planos e nasordens.

Instantaneidade:- Acusar o mais depressa possvel asfaltas e os erros verificados.

Correo:- Permitir a reparao das faltas e dos erros,evitando-se a sua repetio.

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CLASSIFICAO DO CONTROLEFases do controle:- quando do planejamento; quando da execuo

e quando da apurao dos resultados.Quanto ao tempo:- controle antecedente (antes do servio);

controle concomitante (durante o servio); controle subse quente(depois do servio).

Quanto durao do controle:- controle permanente (execuoconstante) e controle temporrio (execuo varivel).

Quanto ao processo:- estabelecimento de padres (critrios ounormas de servios); avaliao de desempenho (comparar, me dirou verificar os resultados com o padro); correo dos desvi os(corrigir os planos, modificar objetivos e mudar o pessoal) .

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CONTROLE

Os padres de controle podem ser:

Fsicos:- exemplos: quantidade de produtos ou mercadoria aproduzir, unidades de servios a executar, homens-hora de t rabalho,quantidade de vendas, etc.;

Expressos em dinheiro:- exemplos: totais dos custos de produo,valor dos investimentos, custo de um servio, valor das rece itas, etc.;

De ordem pessoal:- exemplos: atuao dos empregados, reao dosclientes, opinio do pblico, etc.

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CICLO DE CONTROLE

Estabelecimentode Padres

Observao doDesempenho

Comparao do

Desempenho como padro

estabelecido

AoCorretiva


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Anotaes


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Exerccios

AULA 1 PROCESSO ADMINISTATIVO (Escola Neoclssica): 1 Princpios bsicos de

Organizao. 2 Centralizao e descentralizao. 3 Funes do administrador.

1) Sobre as vantagens e desvantagens da centraliza-o e da descentralizao organizacionais, pode-mos afirmar corretamente que numa empresa des-centralizada:

(A) a eliminao dos esforos duplicados reduz oscustos operacionais, embora as linhas de co-municao mais distantes provoquem demo-ras prolongadas.

(B) as decises so tomadas mais rapidamente

pelos prprios executores, mas pode ocorrerfalta de informao e de coordenao entre osdepartamentos.

(C) o maior envolvimento na tomada de decisoentre os administradores mdios aumenta astaxas de rotatividade e absentesmo.

(D) os tomadores de deciso so os que tm maisinformao sobre a situao e, portanto, pres-cindem de melhor treinamento.

(E) os administradores nos nveis mais baixos emgeral se sentem frustrados porque esto fora

do processo decisorial.

2) O fluxo direcional das mensagens e informaesdentro de uma estrutura organizacional podeser classificado em comunicaes descendentes(aquelas que fluem de cima para baixo), ascen-dentes (aquelas que fluem de baixo para cima), elaterais (as que fluem no sentido horizontal). Qualdos exemplos listados abaixo corresponde a umacomunicao ascendente?

(A) Polticas e procedimentos.

(B) Reclamaes e sugestes.(C) Grupos de trabalho.(D) Regulamentos e manuais.(E) Intercmbio de informao interdepartamen-

tal

3) Para que os empregados de sua empresa cola-borem e trabalhem juntos em diversos projetos,optou-se por uma estrutura matricial de desenhodepartamental. Isto significa que a organizao:

(A) Utilizou equipe-tarefa ou fora-tarefa paraadaptao de certos segmentos da empresa aum produto/servio complexo.

(B) Dividiu suas unidades para que cada uma de-las possa servir a um tipo especial de cliente,num processo de diferenciao.

(C) Agrupou os seus processos segundo a sequn-cia do ciclo de produo, por meio de arranjofsico e disposio racional dos equipamentos.

(D) Optou por uma estrutura mista na qual ele sa-crifica o princpio da unidade de comando epassa a ter uma autoridade dual.

(E) Integrou todos os departamentos funcionais,mesmo com numerosos grupos de assessoria,em torno de uma linha de produtos.

4) A empresa SIGMA havia experimentado um enor-me crescimento nos ltimos anos em funo dovolume de projetos contratados. Mas a estruturaorganizacional da SIGMA estava extremamentecentralizada, com autoridade e responsabilidadefortemente concentradas na diretoria. Voc suge-riu uma reestruturao organizacional atravs dadescentralizao de poder baseado no argumento

de que:

(A) As decises sero tomadas por administrado-res que tm uma viso global da empresa.

(B) As decises sero tomadas mais rapidamentepelos prprios executores, que, em geral, tmmais informao sobre a situao.

(C) As decises sero mais consistentes com osobjetivos empresariais, facilitando a especiali-zao e a qualificao dos quadros superiores.

(D) Ser mais fcil a padronizao de normas eprocedimentos da empresa, sem variaes en-tre os seus diversos departamentos.

(E) Sero eliminados esforos duplicados reduzin-do os custos operacionais da empresa

5) A empresa AGT Consultores Associados props areorganizao da estrutura da Construtora PrdioFeito S.A., de modo a privilegiar:

o desenvolvimento de um forte e coeso traba-lho de equipe;

a eliminao de mo-de-obra ociosa;

a eliminao de uma extensa cadeia hierrquica; a melhoria do processo comunicativo nos em-preendimentos.


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Para cada novo empreendimento passou, ento a dotar a seguinte estrutura:

Conclui-se, assim, que a empresa de consultoria props uma estrutura:

(A) linear;(B) matricial;(C) geogrfica;(D) especialista;(E) qualitativa.

6) As teorias sobre estilos de liderana estudam es-tilos de comportamento do lder em relao aosseus subordinados. A principal teoria que explica

liderana sem se preocupar com caractersticas depersonalidade a que se refere a trs estilos de li-derana, a saber:

(A) dominante, consultiva e laissez-faire.(B) autocrtica, democrtica e circunstancial.(C) autocrtica, liberal e democrtica.(D) liberal, moderadora e coercitiva.(E) livre, autocrtica e participativa.

7) Rensis Likert, importante expoente da Teoria Com-portamental, props uma classificao de sistemas

de administrao, definindo quatro diferentes per-fis organizacionais, que so:

(A) autoritrio-descentralizado, consultivo, liberale participativo.

(B) participativo, autoritrio-centralizado, autori-trio descentralizado e consultivo.

(C) democrtico, autocrtico-coercitivo, consulti-vo e participativo.

(D) autoritrio-coercitivo, autoritrio-benevolen-te, consultivo e participativo.

(E) autocrtico-punitivo, liberal, consultivo e par-

ticipativo.

8) Segundo Maslow, o homem tem uma srie de ne-cessidades que so classificadas e expostas sob aforma de pirmide. Considerando a teoria das ne-

cessidades de Maslow, assinale a alternativa incor-reta:

(A) No necessrio satisfazer um nvel inferiorde necessidade para que imediatamente surjaum nvel mais elevado no comportamento.

(B) Nem todas as pessoas conseguem chegar aotopo da pirmide das necessidades.

(C) Cada indivduo possui mais que uma motiva-o.

(D) Qualquer comportamento motivado comoum canal pelo qual muitas necessidades fun-

damentais podem ser expressas ou satisfeitasconjuntamente.

(E) Qualquer frustrao ou possibilidade dessasnecessidades no serem satisfeitas, passam aser consideradas ameaas psicolgicas.

9) A teoria de Maslow defende que o homem possuiuma cadeia de necessidades que pode ser divididaem necessidades primrias e necessidades secun-drias. Assinale o que no necessidade secund-ria.

(A) integrao com a sociedade.(B) sucesso na profisso.


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(C) estabilidade na empresa.(D) prazer no trabalho.(E) status e conquista de estabilidade financei-

ra.

10) O Sr. X tem uma maneira muito particular de enxer-gar a organizao. Em suas anlises ele enxerga osdepartamentos de sua empresa como elementosda organizao e a organizao, por sua vez, comoparte integrante de outros sistemas maiores. Suaabordagem dos fatos sempre realizada de umaforma holstica, ele defende a interdependnciadas partes e o tratamento complexo da realidadecomplexa. Pode-se dizer que o Sr. X enxerga a orga-nizao de uma forma

(A) contingencial.(B) sistmica.(C) burocrtica.(D) behaviorista.(E) comportamental

11) Vivemos em um ambiente caracterizado por rpi-das mudanas tecnolgicas e que est exigindo dasempresas:

(A) um elevado nvel de educao dos seus funcio-

nrios para compensar a rpida obsolescnciaprofissional(B) menor nvel de educao dos seus funcion-

rios, pois so as mquinas e equipamentos como o computador e a tecnologia moderna

que fazem todo o trabalho mais complexo eimportante

(C) tarefas menos complicadas e menos tcnicaspara desburocratizar e simplificar a vida nasempresas

(D) reduzir o nmero de objetivos para que as em-presas no se tornem complicadas pela hete-

rogeneidade de tarefas e de atividades(E) nenhuma das alternativas acima est correta

12) As profundas mudanas tecnolgicas, sociais, pol-ticas, econmicas e culturais demandaro profun-das mudanas radicais nas organizaes e, princi-palmente, na Administrao. Isto, porque:

(A) cada poca desenvolve um formato organiza-cional apropriado s suas caractersticas, deacordo com o princpio evolucionrio

(B) em todas as pocas e idades, a forma organi-zacional das empresas sempre foi a mesma, deacordo com o princpio da constncia

(C) no existe correlao entre as pocas e idadese as formas organizacionais. So duas variveiscompletamente estranhas entre si.

(D) a forma organizacional depende principalmen-

te de fatores polticos: so as leis e polticasgovernamentais que determinam os diferen-tes aspectos que as organizaes e empresasdevero possuir

13) Herzberg prope a tcnica do enriquecimento detarefas, que significa:

(A) uma gradativa alterao das tarefas do cargopara introduzir maior dose de motivao notrabalho

(B) uma diviso do trabalho em tarefas segmenta-das e repetitivas para introduzir maior dose deeficincia no trabalho

(C) a aplicao de fatores higinicos no trabalho(D) o mesmo que rotao de cargos(E) o mesmo que induo de cargos

14) Para Herzberg, os fatores motivacionais:

(A) esto situados fora do controle do indivduo e,portanto, no seu ambiente

(B) so fatores intrnsecos e, portanto, situados

dentro do prprio indivduo(C) so tambm chamados fatores higinicos(D) esto relacionados diretamente com a insatis-

fao das pessoas(E) esto relacionados diretamente com o recebi-

mento de prmios salariais

15) O sistema de crenas e valores, tradies e hbitos,uma forma aceita e estvel de interaes e de re-lacionamentos sociais tpicos de cada organizaodenomina-se:

(A) Cultura Organizacional(B) Clima organizacional(C) Staff organizacional(D) Relaes causais

16) O conjunto de percepes, opinies e sentimentosque se expressam no comportamento de um grupoou uma organizao, em um determinado momen-to ou situao, denominado

(A) liderana situacional.(B) padro valorativo.(C) cultura organizacional(D) clima organizacional.(E) cultura corporativa


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17) Em relao gesto do clima organizacional

I. O clima organizacional resultante dos aspec-tos conflitantes da cultura das organizaes.

II. O clima organizacional sempre o reflexo dosefeitos de uma cultura na organizao comoum todo.

III. O clima organizacional sempre influencia e influenciado pelo comportamento dos indiv-duos na organizao.

IV. O clima organizacional permite mapear o am-biente interno, que varia segundo a motiva-o dos agentes.

V. Enquanto mudanas na cultura organizacionallevam mais tempo para acontecer, mudanasno clima podem ser administradas tanto a

curto quanto em mdio prazo.

(A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.(B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.(C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.(D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e

IV.(E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV

e V

18) Em ambientes altamente competitivos, em quepredominam a mudana e a incerteza, a cultu-ra organizacional representa aspectos irracionaisprofundamente enraizados na organizao que de-

vem ser removidos.

(B) deve ser tratada como mais um elemento doplanejamento estratgico da organizao.

(C) ter um impacto significativo sobre o desem-penho econmico da organizao apenas nocurto prazo.

(D) exerce maior influncia sobre o desempenhoe os resultados da empresa do que os aspec-tos fsicos, estruturais e estratgias organiza-cionais.

(E) dificulta a sobrevivncia de uma organizao

no longo prazo, quando baseada em valorescentrais que transcendem consideraes eco-nmicas.

GABARITO

1. B 2. B 3. B 4. B 5. B 6. C 7. D 8. A 9. C10. B 11. A 12. A 13. A 14. B 15. A 16. D 17. E 18. D


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www.cetecportoalegre.com.br279

AULA 2

Planejamento Estratgico: misso, viso, valores, BSC (conceito, perspectivas,

mapa estratgico e objetivo estratgico).

Gesto EstratgicaCriao de riqueza para os proprietrios da organizao, por meio da

satisfao das necessidades e expectativas dos clientes, colaboradores,fornecedorese parceiros (diretos ou indiretos) da empresa.

A to dos estes partcipes do dia a dia da empresa denominamos Stakeholders;

Numa traduo literal do conceito os Stakeholders so os principais

interessados no s resultados e dia a dia da empresa.

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um modelo de deciso, unificado e integrador, que:

v Determina e revela o propsito organizacional emtermos de Valores, Misso, Objetivos, Estratgias,Metas e Aes, com foco em Priorizar a Alocao deRecursos;

v Delimita os domnios de atuao da Instituio;

v Descreve as condies internas de resposta aoambiente externo e a forma de modific-las, comvistas ao fortalecimento da Instituio;

v Engaja todos os nveis da Instituio para aconsecuo dos fins maiores.

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P AGILIZA DECISES

P MEL HORA A COMUNICAO

P AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARATOMAR DECISES

P PROMOVE UMA CONSCINCIA COLETIVA

P PROPORCIONA UMA VISO DE CONJUNTO

P MAIOR DELEGAO

P DIREO NICA PARA TODOS

P ORI ENTA PROGRAMAS DE QUALIDADE

P

MEL HORA O RELACIONAMENTO DAORGA NIZAO COM SEU AMBIENTE INTERNO EEXTERNO

BENEFCIOS DO PLANEJAMENTOESTRAT

GICO

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METODOLOGIA DE ELABORAO DEPLANEJAMENTO ESTRATGICO

Fonte: Pagnocelli e Vasconcellos Filho (2001).8


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ANLISE DO AMBIENTESe conhecemos o inimigo (ambiente

externo) e a ns mesmos (ambiente interno),no precisamos temer uma centena de

combates. Se nos conhecemos, mas no aoinimigo, para cada vitria sofreremos uma

derrota. Se no nos conhecemos nem aoinimigo, perderemos todas as batalhas.

Sun TzuA Arte da Guerra

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O QUE A ANLISE AMBIENTAL?

Conjunto de tcnicas que permitemidentificar e monitorar permanentemente asvariveis competitivas que afetam odesempenho da empresa.

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NVEIS DE ANLISE AMBIENTAL

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ANLISE AMBIENTALANLISE AMBIENTE EXTERNO

ANLISE DAS RELAES ENTRE AMBIENTES EXTERNO E INTERNO

ANLISE AMBIENTE INTERNO

DEFINIO DOS OBJETIVOS E PLANOS ESTRATGICOS DEMELHORIAS

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Ambiente Externo

Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2000, p.59).14

ANLISE AMBIENTAL EXTERNAEssa etapa verifica asameaas e oportunidades

que esto no ambiente da empresa e asmelhores maneira de evitar ou usufruir dessessituaes.

A empresa deve olhar para fora de si, para oambiente onde esto as oportunidades eameaas.

Essa anlise dever ser efetuada pela empresacomo um todo, considerando-se uma srie detpicos, entre os quais se podemdestacar:

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Modelo das Cinco Foras no Ambiente Competitivo (Michel Porter)

D. Ameaa de novosentrantes

A. Fornecedores B. Clientes

C. Ameaa deprodutos ou

servios substitutos

E. ConcorrentesCompetio daempresa e seus

concorrentes porposio naindstria.

O poder dos fornecedores d-se emfuno dos seguintes fatores:

Grau de concentrao (poucosfornecedores);

Setor comprador pouco ou nadaimportante;

Inexistncia de substitutos para seu

produto; Importncia do seu produto comocomponente do produto da indstriacompradora;

Porte das empresas.

O poder dos clientes:

Grau de concentrao (poucos clientes)em comparao com as ofertas;

Porte das empresas;

Alta participao do produto adquirido; Disponibilidade de informaes sobremercado, preo e custo de fornecedoresda indstria;

Padronizao ou no-diferenciao dosprodutos adquiridos;

Lucratividade de suas operaes.

Produto substituto so os produtos quepodem proporcionar uma satisfaosemelhante a do produto existente.

A ameaa de produtos substitutos

significativa nas seguintes hipteses:

A evoluo tecnolgica possibilitaredues de preo e melhoria dedesempenho;

As margens elevadas desses produtospossibilitam redues de preo.

A ameaa de novos entrantes em uma indstriadepende das barreiras entrada que estrelacionada com:

Desvantagens de custo, independentemente doporte da empresa;

Diferenciao de produto;

Exigncias de capital;

Poltica governamental;

Acesso estrutura de distribuio.

A rivalidade entre os concorrentes dependedos seguintes pressupostos:

Concorrentes numerosos e bemequilibrados;

Crescimento lento da indstria;

Custos fixos altos ou permissibilidade doproduto; Ausncia de diferenciao ou custos demudana;

Aumento de capacidade em grandessaltos;

Diversidades de estratgias, de origens ede personalidades apresentadas pelosrivais;

Barreiras de sadas elevadas.

MODELO DAS CINCO FORAS NO AMBIENTE COMPETITIVO (MICHEL PORTER)

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ANLISE AMBIENTAL INTERNAEsta etapa verifica os pontos fortes, fracos e neutros

da empresa.

Os pontos neutros devem ser considerados na anliseinterna, pois, muitas vezes, no h condies deestabelecer se determinada atividade ou aspecto estbeneficiando ou prejudicando a empresa.

Ponto neutro uma varivel identificada pela empresa;todavia, no momento, no existem critrios ouparmetros de avaliao para sua classificao comoponto forte ou fraco.

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MATRIZ FOFA OU SWOTSua funo cruzar as oportunidades e as

ameaas externas organizao com seus

pontos fortes e fracos. Esses cruzamentos

formam uma matriz com quatro clulas, e

para cada clula haver uma indicao de

que rumo tomar. A avaliao estratgica

realizada a partir da matriz de SWOT uma

das ferramentas mais utilizadas na gestoestratgica competitiva.

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MATRIZ FOFA OU SWOT

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MATRIZ FOFA OU SWOT

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O NEGCIO DA EMPRESA

Entendimento doprincipal benefcio

esperado pelo cliente

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A MISSO DA EMPRESA

Razo de existirda empresa no

seu negcio

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VISO ESTRATGICA

Uma imagem viva de um estadofuturo, ambicioso e desejvel,relacionado com o cliente, a

equipe e o acionista, e superior,em algum aspecto importante, aoestado atual.

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DIFERENAS ENTRE MISSO E VISO

MISSO VISO

Inclui o Negcio o que se sonha no Negcio

a partida aonde vamos

a Carteira de Identidade da empresa o passaporte para o futuro

Identifica quem somos Projeta quem desejamos ser

D o rumo empresa Energiza a empresa

orientadora inspiradoraFoco do presente para o futuro Focalizada no futuro

Vocao para a eternidade mutvel, conforme os desa fios24

PRINCPIOS (OU VALORES) DAEMPRESA

Balizamentos para o processodecisrio e o comportamento daempresa no cumprimento de sua

misso. Devem responder seguintepergunta: a que fatores voc

atribui o sucesso de sua empresa?

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IMPORTNCIA E OBJETIVOS DOESTABELECIMENTO DA VISO ESTRATGICA

Controlar melhor o destino da empresa.

Questionar o estado atual confortvel (perceber que o atual

sucesso operacional no garantia para o futuro) o u

inadequado.

Instigar a necessidade de se livrar dos problemas a tuais.

Tornar o comportamento incongruente mais perceptve l.

Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em

equipe.

Criar a necessidade de obter mais recursos para o n egcio.

Provocar a explorao de uma nova oportunidade ou

ameaa.

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CARACTERSTICAS DE UMA VISO ESTRATGICA

Clara, abrangente e detalhada.

Desafiadora e inspiradora.

Compartilhada pelas pessoas daorganizao.

Motivante e inovadora.

Desenvolvida pelo lder.

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ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER

VANTAGEM COMPETITIVA

ALVOE

STRATGICO

DIFERENCIAOLIDERANADE CUSTOS

ENFOQUE

Unicidadeobservada pelo Cliente

Posio deBaixo Custo

Indstriacomo um todo

Segmento

especfico

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MATRIZ BCG- BOSTON CONSULTING GROUP

Vaca leiteira produtos que geram recursosa\travs de grandes entradas no caixa, e quepodem alimentar com o lucro outrosempreendimentos da empresa, como, novosprodutos.

Estratgia colher: o objetivo aumentaro fluxo de caixa de curto prazo, independentedo efeito a longo prazo (tirar o leito de seunegcio).

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Estrela produtos que tem alto crescimento, altaparticipao de mercado e que podem ou no ter fluxo de caixa auto-suficiente. A tendncia passarem a ter uma gerao de caixa bem maior. Omercado de alto crescimento.

Estratgia manter: preservar a participao demercado.

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Abacaxi - produtos com baixa participaono mercado e taxa de crescimento demercado baixa. No geram volumessignificativos de caixa. Geram baixos lucrosou at mesmo prejuzos.

Estratgia abandonar: vender ouliquidar o negcio porque os recursospodem ser mais bem utilizados em outroslugares.

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MATRIZ BCG- Boston Consulting Group

Ponto de interrogao so produtos com baixaparticipao em mercados de alto crescimento. Abaixa participao significa geralmente lucro baixo efluxo de caixa fraco. A maioria dos negcios iniciamcomo ponto de interrogao quando a empresa tentaentrar em um mercado de alto crescimento em que jexiste um lder. Exige muito investimento.

Estratgia: construir: aumentar a participaode mercado, mesmo que isso signifique renunciar alucros de curto prazo .

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Objetivo: o alvo ou ponto que sepretende atingir.Desafio: a quantificao, com prazosdefinidos, do objetivo estabelecido.Os desafios para serem alcanados,exigem esforo extra, ou seja,pressupem a alterao do status quo.

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Antes do executivo passar determinao dos desafios quantificados e com prazos de realizao -, deve verificar s eos objetivos:

Esto claros em perfeitamente, divulgados, entendidos eaceitos;

So especficos, mensurveis, realsticos e desafiadores ; Apresentam as suas inter-relaes de forma

esquematizada; Esto, adequadamente, relacionados a fatores internos e

externos da empresa; O sistema de controle e avaliao estabelecido est

adequado; e

As prioridades esto estabelecidas.

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OBJETIVOS, ESTRATGIAS E PLANOS DEAOOBJETIVOS (Onde queremos chegar?) (O qu?) - So resultadosquantitativos e qualitativos (essenciais sobrevivncia ) que aempresa dever alcanar em determinado perodo, como efeit odas estratgias eleitas. Devem ser definidos em conjunto co m ocorpo gerencial.

ESTRATGIAS (Por onde vamos chegar?) (Como?) - Formasatravs das quais se alcanaro os objetivos da empresa. Dev emser concretas e consistentes entre si.

PLANOS DE AO - Desdobramento operacional (aesespecficas) das estratgias escolhidas, que devero serimplementadas para atingir os objetivos. Qualquer estrat gia s boa se a execuo for boa. Devem ser traduzidos emoramentos operacionais.

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MATRIZ 5W2H

5W

What O Que? Que ao ser executada?

Who Quem? Quem ir executar/participar da

ao?

Where Onde? Onde ser executada a ao?

When Quando? Quando a ao ser executada?

Why Por Qu? Por que a ao ser executada?

2H

How Como? Como ser executada a ao?

Howmuch

Quantocusta?

Quanto custa para executa a ao?

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CONTROLE ESTRATGICO

1.Identificao de estrangulamentos na ao2.Identificao de desvios de realizao

3.Deciso das atuaes de mudana, paraassegurar o rumo estratgico em direo

aos objetivos desejados4.Decises para alterar planos em curso

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BALANCED SCORECARD

Medies que

impulsionam o

desempenho(Robert Kaplan)

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CONTEXTO HISTRICO

Dcada de 1980 - marcada pela descrena efalncia dos nmeros financeiros como indicadoresefetivos do desempenho organizacional.Incio da dcada de 1990-os nmeros financeirosforam alvos de crticas quanto ao seu papel desinalizadores do desempenho organizacional.Sistemas que preenchessem essas lacunas passam

a ser assunto de reunies de cpula de grandesorganizaes.Executivos de todo o mundo perceberam quesistemas de gerenciamento de desempenhodestinados a implementar suas estratgias tm deser capazes capazes de criar uma linguagem nica,traduzindo a estratgia para seus colaboradores. 39


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ORIGEM DO BSC

Robert Kaplan e David Norton realizaram umestudo intitulado Measuring Perfomance in theOrganization of the Future ao longo de um ano, apartir de um scorecard corporativo usado pelaAnalog Devices(empresa fabricante desemicondutores, sediada nos EUA, que jelaborava medidas de desempenho baseadas nosomente em indicadores financeiros) somado aoutras idias enunciam, no incio da dcada de1990, o BalancedScorecard.

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ORIGEM DO BSC

Segundo KAPLAN e NORTON (1997), Asempresas no conseguem mais obter vantagens competitivas sustentveisapenas com a rpida alocao de novastecnologias e ativos fsicos, e com aexcelncia da gesto eficaz dos ativos e

passivos financeiros.As organizaessaram da competio da era industrial eagora buscam a competitividade necessriapara a era da informao.

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Uma metodologia que considera indicadoresno somente financeiros, oriundos daestratgia da organizao, tendo comodiferencial a capacidade de comunicar a visoe a estratgia por meio de indicadores dedesempenho originrios de objetivosestratgicos e metas que interagem em meio auma estrutura lgica de causa e efeito

(KAPLAN e NORTON, 1997).

DEFINIO DO BSC

As quatro perspectivasdo Balanced Scorecard

PERSPECTIVAS


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Anotaes


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Exerccios

AULA 2 Planejamento Estratgico: misso, viso, valores, BSC (conceito,

perspectivas, mapa estratgico e objetivo estratgico).

LISTA 1

1) Cespe/AL-CE/Administrao/2011/51

A elaborao de indicadores de acompanhamentode desempenho organizacional uma das ativida-des desenvolvidas pela funo planejamento, sen-do utilizada pela funo controle da administrao.

( ) Certo ( ) Errado

2) Cespe/MPU/Analista Administrativo/2010/70

O processo de planejamento contempla a defini-o dos meios de acompanhamento e avaliaodos resultados.


3) Cespe/MPU/Tcnico Administrativo/2010/74

A concepo de uma nova poltica de controleconstitui ao de planejamento no nvel operacio-nal.


4) Cespe/MPU/Tcnico Administrativo/2010/75

A definio de novas formas de controle resulta doprocesso de planejamento.

No processo de elaborao do planejamento estra-tgico de determinada organizao pblica, produ-

ziu-se, por meio da anlise SWOT, diagnstico emque constavam os seguintes aspectos:

I. falta de capacitao dos servidores;II. possveis restries oramentrias impostas

pelo governo;III. existncia de potenciais empresas privadas in-

teressadas em realizar parcerias;IV. eficincia dos processos de apoio;V. necessidade de melhorar o atendimento ao ci-

dado;VI. necessidade de maior nmero de servidores

alocados na atividade-fim do rgo para a me-lhoria da qualidade de atendimento ao cida-do;

VII. necessidade de fuso de trs setores de apoiopara a alocao de mais servidores na ativida-de-fim.

Considerando as informaes acima apresentadas,

julgue os itens que se seguem, acerca de planeja-mento estratgico.


A melhoria do atendimento ao cidado, descrita noaspecto V, exemplo de objetivo.



A satisfao da necessidade descrita no aspecto VI exemplo de fator crtico de sucesso.



A satisfao da necessidade descrita no aspecto VII exemplo de estratgia.


O aspecto I exemplo de ameaa.



O aspecto II exemplo de fraqueza.



O aspecto III exemplo de fora.( ) Certo ( ) Errado


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O aspecto IV exemplo de oportunidade.


12) Cespe/ANATEL/Tcnico Administrativo/2012/77

A anlise do ambiente interno, o estabelecimentode objetivos e a escolha das estratgias so ativi-dades inerentes ao processo de planejamento.


13) Cespe/TRE RJ/Analista rea administrati-va/2012/99

O planejamento de recursos humanos, por seruma rea funcional da organizao, definidocomo atividade precpua do planejamento ttico.


14) Cespe/STM/Analista Administrativo/2010/99

Na administrao pblica, o planejamento estra-tgico deve levar em considerao, entre outrosaspectos, as relaes de um rgo com seus usu-rios-cidados, governo e servidores.


15) Cespe/MCTI/Gesto Administrativa/2012/48

O processo de definio de atividades, tarefas, re-cursos e formas de controle, conhecido como pla-nejamento ttico, constitui desdobramento doscursos de ao.


16) Cespe/CNJ/Analista Administrativo/2013/82

Os resultados que a empresa deseja alcanar sodefinidos pelos objetivos estratgicos propostosem seu planejamento estratgico.



Entre as etapas do processo de planejamento es-tratgico consta a anlise do desempenho dosresultados obtidos, que deve ser realizada por in-

dicadores de desempenho que no sejam de natu-reza financeira.



O BSC foi desenvolvido para a realizao do plane-jamento estratgico do setor privado. Sua adapta-

o para atender s organizaes pblicas, emboraocorra, no recomendado por seus criadores.


19) Cespe/CNJ/Tcnico Administrativo/2013/82

As relaes de causa e efeito, presentes nas me-dies do BSC, possibilitam o entendimento decomo os indicadores no financeiros direcionamos indicadores financeiros na organizao.



Uma empresa, ao utilizar o BSC, pode incluir umobjetivo voltado dimenso de risco da estratgiaem sua perspectiva financeira.


21) Cespe/TJ-AL/Analista Administrativo/2012/34

A definio do motivo central do planejamento es-tratgico, que representa a razo de ser da organi-zao, o que se denomina

(A) estratgia organizacional.(B) cenrio estratgico.(C) viso organizacional.(D) objetivos estratgicos.(E) misso organizacional.

22) Cespe/TJ-RR/Administrador/2012/83

O processo de planejamento estratgico que resul-ta na definio da misso e da viso de uma or-

ganizao complexo e dinmico e, por isso, deveser submetido a anlises continuamente, a fim dese acompanhar a evoluo das inmeras variveisque o balizam.


23) Cespe/SESA-ES/Administrao/2012/51

Em razo de o envolvimento dos colaboradores serde extrema importncia na formulao da misso,da viso e dos valores de uma organizao, essas

etapas so definidas no planejamento operacio-nal.



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24) Cespe/ANAC/Especialista rea 6/2012/90

A matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportuni-tiese threats) utilizada para identificar as foras e

as fraquezas provenientes do ambiente interno daorganizao e as ameaas e oportunidades presen-tes no ambiente externo, elementos que servirode parmetro para que a empresa defina suas es-tratgias de longo prazo.


25) Cespe/EBC/Administrador/2011/62

Os obstculos consecuo de estratgias de umaorganizao so denominados, segundo a matriz

FOFA, fraquezas, que constituem aspectos sobre osquais os gestores no tm controle.


26) Cespe/DPF/Agente/2012/63

A matriz SWOT consiste em ferramenta tpica deplanejamento operacional.


27) Cespe/TRE-RJ/Tcnico/2012/96

Na gesto estratgica, o processo de diagnsticoestratgico pode se utilizar da anlise SWOT paraobter uma anlise do ambiente interno e externoda organizao.


28) Cespe/TJ-RR/Administrador/2012/84

As habilidades conceituais so essenciais aos ge-rentes de nvel ttico, que so os responsveis por

interpretar os objetivos estratgicos de uma orga-nizao e desdobr-los em planos operacionais.


29) Cespe/AL-CE/Administrao/2011/53

Em um cenrio classificado como de sobrevivncia,a organizao deve adotar a estratgia de fortale-

cer seus pontos fortes para aproveitar as oportu-nidades.


30) Cespe/TCDF/Auditor de Controle Exter-no/2011/140

A definio dos procedimentos internos a seremseguidos de forma padronizada pelos auditores um exemplo de planejamento operacional.


31) Cespe/CAPES/Analista de Cincia e Tecnologia Geral/2012/73

A frase ser reconhecida como a mais importanteorganizao de fomento da cincia e tecnologia nopas encerra misso definida no processo de pla-nejamento.


32) Cespe/Correios/Administrador/2011/76

A misso de uma organizao a sua razo deexistir, motivo pelo qual a declarao de missoapresenta definio ampla do escopo de negciose operaes bsicas da organizao, aspectos quea diferenciam dos tipos similares de organizaes.



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LISTA 2

1) Tratando-se do Mapa Estratgico do TRE-RS, osobjetivos estratgicos: 1) prestar servios com ex-

celncia; 2) fortalecer as relaes institucionais e3) responsabilidade socioambiental so vinculadoss perspectivas:

(A) Sociedade e Processos Internos.(B) Viso e Sociedade.(C) Viso, Processos Internos e Recursos.(D) Processos Internos e Recursos.(E) Sociedade, Processos Internos e Recursos.

2) Na aplicao do mtodo do Balanced Scorecard aoplanejamento estratgico do Poder Judicirio es-sencial

(A) definir limites de gastos com as reformas pre-vistas nos planejamentos estratgicos seto-riais.

(B) identificar os processos internos crticos paraa realizao das necessidades dos cidadosque acessam a Justia.

(C) definir a misso da Justia com base na pers-pectiva do conjunto dos funcionrio

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Complementação TRE Volume I - Cetec