COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA EMPRESA

ASIGNATURA: COMPORTAMIENTO HUMANO EN UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LA EMPRESA CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS (RCU. N 111-99-CU, del 22-04-99)CICLO: VII - TURNO: NOCHE

SINAPSIS DE TEMTICA SYLBICA (PRIMERA PARTE)Docente Responsable de la Asignatura: Dr. EGARD ALAN PINTADO PASAPERA Especialista en CO. (Autor y responsable de los tpicos considerados)

Resumen de temas del silabo de la asignatura (primera y segunda parte)sobre las que se proceder a las evaluaciones del semestre acadmico.

"No hay ms cosas que los hombres traten de conservar tanto ni de administrar tan mal como su propia vida" (La Bruyere).

La pobreza y la mediocridad solo existe en la idea y el pensamiento de los hombres miserablesson los parsitos que se mueven sin horizonte alguno (E. Pintado P.)

Reflexin obligadaNo busques el facilismobusca la exigencia para ser mejor. No permitas que te impongan docentes sin el perfil profesiogrfico, sin el nivel acadmico, sin la experiencia y el conocimiento prctico Nadie puede obligarte, es tu futuro. A stos s debes temerlesson tu FRACASO en el maana. Esta en juego tu vida, tu prestigio en el desempeo profesional del maana. De ti depende. Si quieres ser de los buenos jams intentes subir por el lado ms fcil de la montaaescribe tu rica historia as tendrs algo bueno que contar a tus hijos en el maana. Si te identificas con esta reflexin, pregona este pensamiento con tus compaeros de FCA, as sers parte del cambio en esta Facultad. xitos en el estudio de la asignatura

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I.

COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA EMPRESA PSICOLOGIA Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Psicologa: Ciencia de la naturaleza humana. Ciencia que estudia el comportamiento del hombre en su habitad. Races de la Psicologa: Filosficas, Fisiolgicas, Metodolgicas y Condicionantes. Objetivos: Describir Explicar Predecir Controlar la conducta. Mtodo: Conjunto de pasos ordenados a seguir, a fin de dar respuesta a los fenmenos que se pretenden estudiar. Psicologa Laboral / de Empresa / Organizacional: estudia y analiza las diversas reacciones del individuo como ente participante en el proceso productivo laboral, sujeto a su propia naturaleza potencial orgnica psicolgica en el marco de las normas o reglas establecidas. Definitivamente implican una serie de cambios dinmicos y permanentes, y no un conjunto rgido y esttico de relaciones como se presentan en un fro organigrama. Estudia y aplica estrategias referidas con las actitudes, motivaciones, deseos y aspiraciones de los empleados, a fin de lograr el alcance de los intereses mutuos, es decir el xito y desarrollo institucional y personal. Implica definitivamente en todas las actividades de las reas en las que existan seres humanos. Para las organizaciones lites los conocimientos y ms constituyen una exigencia fundamental del profesional de las Ciencias Administrativas, as como las modernas herramientas de aplicacin tecnologa de vanguardia. Las calabacitas optan por el facilismo y la informalidad, y eso no es bueno, S el conocimiento, la experiencia, el talento y los valores constituyen los pilares del exitoso profesional. NATURALEZA DE LAS PERSONAS.1.- Diferencias individuales 2.- Persona como totalidad 3.- Conducta motivada (incentivos). 4.- Valor de la Persona (dignidad humana)

G E C C ER N IA IO

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OBJETIVOS DE LA GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS. A) Sociales, b) Organizacionales, c) Funcionales y d) Individuales. ACTIVIDADES CLAVES DE LA ARH. Para realizarlas fundamentalmente se precisa de un Planeamiento estratgico: a) Proceso de Seleccin de Personal, b) Desarrollo Integral del Potencial Humano, c) Evaluacin del Desempeo, d) Ubicacin y Movimiento del Personal, e) Administracin de Sueldos y Salarios f) Programas preventivos de salud, g) Programas asistenciales, h) Programas de refuerzo motivacional, i) Programas de cesanta y jubilacin, etc. FACTORES FUNDAMENTALES QUE RIGEN LAS ACTIVIDADES CLAVES DEL ARH. Conocimiento/experiencia + Talento + Valores Desarrollo Organizacional: Es la respuesta al cambio, por ende, la tendencia a destacar el mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio para impulsar la empresa en satisfaccin personal. Comportamiento Organizacional: Ciencia aplicada que estudia y aplica una serie de conocimientos del cmo las personas actan en la organizacin. Pretende identificar medios para que acten ms eficazmente. Definitivamente se relaciona con la naturaleza del hombre: -Diferencias individuales Persona integral Comportamiento motivado Intereses mutuo. Cultura Organizacional: Es el conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que comparten los miembros de una organizacin. Como el aire de una habitacin, rodea y afecta a todo lo que ocurre en una organizacin. La Cultura corporativa posibilita un buen Clima laboral, est promueve la mejor Calidad de Vida laboral, por ende, el Desarrollo Organizacional. FUNCIONES DEL DIRECTOR DE LA EMPRESA. 1.- Fijacin de Objetivos. 2.- Planificacin 3.- Organizacin y Coordinacin 4.- Motivacin y Actitud 5.- Control ADMINISTRACION, LIDERAZGO, GERENCIA Y CONDUCCION. El profesional de las ciencias administrativas, juega un importante rol en la organizacin. Cumple sus funciones fundamentalmente en el marco de los recursos humanos. Ninguna institucin funciona sin stos. El administrador de hoy para gerenciar y conducir seres humanos est obligado no solo conocer la ciencia, las tcnicas y las herramientas cientficas de la administracin, sino tambin conocer las herramientas de las dems disciplinas cientficas afines a la administracin, pero fundamentalmente para entender y conducir a los dems debe entenderse, aceptarse y comprender como ser humano, despus

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de esto podr estar en condiciones de gerenciar y conducir a los dems. Es pues, imprescindible abra sus fronteras al conocimiento de ese ser ntico a travs de la filognesis, la cognoscitividad, y la axiosociologa. Sin esto difcilmente podr cumplir a cabalidad su funcin y responsabilidad profesional. No hay otra, el mundo de cambios as lo exige, no son mquinas, son seres humanos. Finalmente esto es lo que los distinguir de los viejos dinosaurios de la administracin.

Herram ientaRelacin existente entre Perfiles profesiogrficos, Clima laboral y Cultura corporativa? El xito en los procesos de seleccin y evaluacin de personal, radica fundamentalmente en: 1. Determinar formalmente el equipo o comit encargado del proceso, quienes deben mnimamente tener conocimiento y experiencia al respecto; 2. Diagnosticar con objetividad las necesidades y definir los puestos a ofertarse; 3. Analizarlos, describirlos y disearlos; 4. Definir y establecer los Estndares de requerimiento y los Perfiles profesiogrficos; 5. Promover a concurso interno algunos de los puesto entre los empleados con mejores perfiles; y en ese marco formal se debe proseguir con los siguientes pasos del proceso. Cuando la seleccin se realiza sobre la base del orden, la objetividad y la formalidad, quienes logren cubrir los puestos logran una pronta y positiva adaptacin, muestran mayor conocimiento del puesto, talento, creatividad e innovacin, mayor responsabilidad y calidad en las funciones y actividades a su cargo. Asimismo, expresan mayor seguridad, participacin, motivacin y colaboracin. Cuidan las mquinas e instrumentos, ahorran insumos y dems recursos institucionales. Muestran ndices muy bajos respecto de las faltas e inasistencias a la labor. Gustan de participar en los programas de capacitacin y desarrollo, en los programas preventivos de salud

Direcci

m ra r a e r H pa5

y dems. Muestran alta asonancia cognoscitiva y muy poca frustracin. Estos empleados tienen a aceptar, e integrarse activamente a la cultura corporativa institucional, por ende esos estilos de respuesta comportamental favorece notablemente el buen clima laboral. Como podemos apreciar s existe directa relacin e implicancias entre perfiles profesiogrficos, clima laboral y cultura corporativa. Es importante considerar aplicativamente tres Fases de la Administracin cientfica: a) Fase Administrativa, b) Fase Operativa, y c) Fase de los objetivos. La administracin estratgicamente debe racionalizar, coordinar y evaluar tres factores fundamentales durante el proceso evolutivo (de vida) del empleado en la organizacin: Conocimientos/Experiencia + Talento humano + Valores. La Productividad se mide en razn de los factores siguientes: Talento + Actividad + Recursos institucionales. En la prctica, la gerencia de recursos humanos y dems se basan en los Principios de la Administracin Cientfica: Planear organizar/integrar, ejecutar/monitorear/controlar, Evaluar/Polticas de accin correctiva, y en la comprensin del comportamiento humano (Psicologa organizacional). El nuevo paradigma de la ATH precisa sta deba estar a cargo de un gerente lder asertivo y proactivo que ms que dirija muestre habilidad y capacidad para descubrir, CONDUCIR, capitalizar y desarrollar el Talento de los recursos humanos. Implicancias de la Psicologa organizacional en la ATH. Es la disciplina cientfica que estudia el comportamiento del hombre en la organizacin, y que dispone de una serie de herramientas aplicables al profesional de la administracin a efectos de lograr un excelente manejo de los recursos humanos. En estos tiempos de cambios permanentes todas las profesiones para ofrecer servicios realmente de calidad se exigen tomar los conocimientos cientficos y las herramientas tcnicas de las dems ciencias. Estrategias metodolgicas del Trabajo Gerencial del ARH. : Observacin, descripcin, explicacin, diagnstico, prediccin o pronstico y, evaluacin y control. Los gerentes conductores transformacionales habrn de conocer, dominar y aplicar las Herramientas Fundamentales del DO (HFDO): Visin Misin Filosofa (Valores). En igual medida, las Herramientas Bsicas de la Gestin Institucional: Manuales Organigramas y Flujogramas. Sin estas poco o nada podran activarse las actividades claves del rea de Recursos Humanos (ARH). OBJETIVOS NATURALES DE LA EMPRESA EN GENERAL. 1. Satisfacer las expectativas y necesidades (productos, bienes, artculos o servicios) de los usuarios o clientes.. 2. Contar con proveedores que garanticen la calidad (materia prima, recursos humanos, capital, crditos, financiamientos, etc.). 3. Asumir las polticas gubernamentales (Polticas, leyes, decretos, etc).

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4. Aumentar el bienestar social mediante el uso racional de los recursos. 5. Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada. Crear un ambiente en el que las personas (recursos humanos) puedan satisfacer sus necesidades humanas.

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II. COMPORTAMIENTO HUMANO: BASES PSICOFISIOLGICAS: Cerebro y ConductaCerebro y Neurociencia: Gestin el conocimiento Gestin por competencias y Gestin comunicacional: Hacia la Gerencia Conductiva Transformacional. Qu diferencia existe entre Potencial y Talento humano? Se considera usted realmente Talentoso?. Por qu? A la edad cronolgica y mental que usted podra indicarnos tres de sus importantes aportes creativos al contexto social? A travs de su respuesta, demuestre su Talento. La Escuela del Comportamiento Humano se inicio en 1940, e irradio sus estudios y aplicaciones al anlisis de las conductas de las personas para entenderlas y mejorar sus relaciones interpersonales, sus necesidades y motivaciones, en la pretensin de ubicarlos en las actividades acordes con su naturaleza potencial. Uno de sus propulsores, Elton Mayo. Las habilidades mentales especficas son lateralizadas, llevadas a cabo, apoyadas y coordinadas en uno y otro de los hemisferios. Se puede dirigir, conducir, liderar seres humanos sin conocerlos antolgicamente?, Quines estaran en condiciones de descubrir, mantener y desarrollar el talento de las personas?. No podemos instruir, educar, formar y conducir personas, en tanto y cuando, en tanto y cuanto no se tenga la mnima idea respecto de su naturaleza ntica (ser existencial). En esta nueva perspectiva los gerentes lderes transformadores precisan de estos nuevos conocimientos que la psicologa organizacional, la neuropsicofisiologa y dems disponen para entender y conducir mejor al personal de la organizacin. Las ciencias administrativas, especficamente, en estos ltimos tiempos se empodera, enriquece y ampla su campo de accin cientfico, puesto que enfatiza y se nutre de conocimientos y de las herramientas que estas disciplinas cientficas afines aportan notablemente en la comprensin y el entendimiento de la naturaleza potencial del hombre en el mbito de la organizacin y de la sociedad en general. La comprensin del funcionamiento del cerebro tiene importantes implicancias para la teora y la prctica en el desempeo laboral, por cuanto le sirve al gerente conductor o al especialista del comportamiento humano, como base terica para una interpretacin ms adecuada y racional para el proceso interactivo laboral y para desarrollar un sistema de instruccin integrado e integral que tome en cuenta las diferentes reas del cerebro, permite analizar y explicar , desde diferentes pticas, el comportamiento humano inteligente. Quienes tienen la seria responsabilidad de conducir seres humanos no puede esperar ni exigir esfuerzos y rendimientos fsicos, mentales y sociales por igual, no se debieran asignar o designar funciones, responsabilidades y/o actividades sin tener en consideracin esas caractersticas particulares. Las personas, en cualquier tipo de organizacin, deben ser entendidas y comprendidas en su naturaleza misma, en su yo personal, en su biorritmo existencial, caso contrario se estaran yendo contra esa naturaleza muy sui gneris pudiendo desencadenar conductas de desajuste y desadaptacin sociolaboral, as como en las diversas reacciones psicosomticas. La ignorancia o falta de8

conocimientos al respecto es lo que viene confabulando en el clima, la cultura corporativa y la calidad de vida laboral lo que se refleja finalmente en la baja productividad y el deterioro organizacional. En esta parte, como lo indicamos anteriormente, la neurociencia cognitiva dispone en beneficio de la conduccin del personal, de importantes respuestas, y tambin de herramientas, como resultado del estudio de la estructura, funcin y desarrollo (qumico, farmacolgico y patolgico) del sistema nervioso, punto de inicio para la aparicin de los complejos pero riqusimos procesos psicogenticos del desarrollo integral del potencial humano. Cerebro: Hemisferios y comportamiento. R. W. Sperry, H. (1965), Gordon M. Shepherd, M. Gazzaniga (1967) postulan la idea de cada hemisferio tiene su propio funcionamiento as como sus reas de funcionamiento. Los hemisferios estn menos diferenciados en la infancia que en la edad adulta. Concluyen que los dos hemisferios se complementan entre s en sus actividades, y que esa complementariedad se encuentra en su propia naturaleza. Encontraron que en los casos de atrofia congnita de un hemisferio, el otro trata de realizar el trabajo de los dos, y que al cortar el cuerpo calloso (corte de la informacin entre s), cada hemisferio opera de manera independiente, como si fuera un cerebro completo. Para tener una idea ms clara respecto del tpico al que nos referiremos en breve, indicamos algunas de las actividades procesadas y reguladas por cada uno de estos hemisferios, las que por cierto debemos identificar y conocer para de esta manera tomarlas en cuenta y se puedan determinar las actividades que debieran desempear las personas en la organizacin. La psicologa organizacional redisea la vieja concepcin pasiva del sistema laboral, enfatizando que el punto de partida y llegada para el logro del desempeo de la calidad radica en el conocimiento cierto de la naturaleza ntica del persona que forma parte de la organizacin. En cuanto al Hemisferio Cerebral Izquierdo (dominante), ste emplea fundamentalmente un estilo de pensamiento convergente, realiza todas las funciones de un pensamiento analtico, elementalista y atomista; obtiene nueva informacin al usar datos ya disponibles, formando nuevas ideas o datos convencionales aceptables. Como el pensamiento analtico se realiza dando un paso a la vez, estos pasos son explcitos y as tenemos conciencia de la informacin utilizada y de las operaciones involucradas. Asimismo:

Procesa la informacin analtica y secuencialmente, de forma lgica, lineal y bilineal (si-no, arriba-abajo, antes-despus, ms-menos, 1, 2, 3, 4,5, etc.). Abstrae, cuenta, mide el tiempo, planea, procesa paso a paso. Verbaliza. Piensa en palabras y en nmeros. Es decir contiene la capacidad para las matemticas y para leer y escribir. Aprende de lo presente al todo y absorbe rpidamente los detalles, hechos y reglas. Es lgico, analtico, explicativo y detallista. Es abstracto y terico, secuencial y literal.

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Procesa intelectualmente. Es explcito, cuantitativo y secuencial.

En lo que respecta al Hemisferio Cerebral Derecho, emplea un estilo de pensamiento divergente, creando una variedad y cantidad de ideas nuevas, ms all de los factores convencionales, desarrolla todas las funciones que requiere un pensamiento o una visin intelectual, sinttica y simultnea de muchas situaciones, eventos y cosas a la vez. Fundamentalmente este hemisferio se encuentra dotado de un pensamiento intuitivo. Esta dotado a la vez asimismo:

Especializado en la percepcin global, holstica del todo, sintetizando la informacin que llega. Es intuitivo, multifuncional, aleatorio, concreto, operativo y cualitativo. No necesita una base de razn, ni se basa en hechos. Permite ver las cosas en el espacio, y cmo se combinan las partes para formar el todo. Es analgico, permite entender las metforas, soamos, creamos nuestras conclusiones de ideas. Procesa simultneamente o en paralelo, es decir, busca pautas y gestantes (proezas mentales). Procesa informacin nueva y global, partiendo del todo para entender sus distintas partes. Es intuitivo en vez de lgico, piensa en imgenes, smbolos y sentimientos. No analiza la informacin, la sintetiza, agrupa las cosas para formar conjuntos. Tiene capacidad imaginativa y fantstica, espacial y perceptiva. Se interesa por las relaciones en general. Permite la plena eficiencia para la mayora de las tareas visuales y espaciales y para reconocer melodas musicales. Es atemporal, procesa sin sentido del tiempo. Permite la aparicin del insight (discernimiento, intuicin, agudeza mental, etc.), conocido tambin como el eureka

Talento y Asertividad: Comprendiendo el conflicto. La actitud asertiva juega un papel de suma importancia en la relacin comunicacional, y a nivel de la organizacin, fundamentalmente a nivel de la gestin comunicacional.

La asertividad permite decir lo que uno piensa y actuar en consecuencia, haciendo lo que se considera ms apropiado para uno mismo, defendiendo los propios derechos, intereses o necesidades sin agredir u ofender a nadie, ni permitir ser agredido u ofendido y evitando situaciones que causen ansiedad. La asertividad es una actitud intermedia entre una actitud pasiva o inhibida y otra actitud agresiva frente a otras personas, que adems de10

reflejarse en el lenguaje hablado se manifiesta en el lenguaje no verbal, como en la postura corporal, en los ademanes o gestos del cuerpo, en la expresin facial, y en la voz. Una persona asertiva suele ser tolerante, acepta los errores, propone soluciones factibles sin ira, se encuentra segura de s misma y frena pacficamente a las personas que les atacan verbalmente.

La asertividad impide que seamos manipulados por los dems en cualquier aspecto y es un factor decisivo en la conservacin y el aumento de nuestra autoestima, adems de valorar y respetar a los dems recprocamente. Estos tres estilos bsicos de comunicacin diferenciados por la actitud que revelan hacia el interlocutor: pasivo, asertivo y agresivo.a. Pasividad, o no asertividad. Estilo de comunicacin propio de

personas que evitan mostrar sus sentimientos o pensamientos por temor a ser rechazados o incomprendidos o a ofender a otras personas. Infravaloran sus propias opiniones y necesidades dando un valor superior a las de los dems. b. Agresividad. Estilo de comunicacin se sita en un plano opuesto a la pasividad, y se caracteriza por la sobrevaloracin de las opiniones y sentimientos personales, obviando o incluso despreciando los de los dems. c. Asertividad. Estilo de comunicacin abierto a las opiniones ajenas, dndoles la misma importancia que a las propias. Parte del respeto hacia los dems y hacia uno mismo, planteando con seguridad y confianza lo que se quiere, aceptando que la postura de los dems no tiene por qu coincidir con la propia y evitando los conflictos de forma directa, abierta y honesta.

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III. GERENCIA DEL TALENTO HUMANO: CULTURA CORPORATIVA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Gestin del conocimiento, Gestin por competencias y Gestin comunicacional. Cultura Corporativa y Desarrollo Organizacional. Se entiende como Cultura Corporativa al sistema de valores, creencias y hbitos compartidos dentro de la organizacin que interacta con la estructura formal para producir normas de comportamiento. Es el patrn de supuestos, valores, normas y aspectos bsicos que comparten los miembros de la organizacin. La mayor participacin de los empleados tiene un efecto directo e inmediato sobre sus estados de nimo, los empleados prestan ms inters al trabajo y a la organizacin. Tienden a aceptar, y en ocasiones a iniciar, cambios, no solo porque comprenden su necesidad, sino tambin porque estn ms seguros como resultado de saber ms a cerca del cambio. Las organizaciones sin cultura corporativa generalmente cuentan con gerentes incompetentes e incapaces para conducir y cohesionar sus recursos humanos, no tienen bien definidos su objetivos metas en un marco integral organizacional holstico. La Cultura corporativa define el nivel y la significancia de la compaa, cmo asigna sus recursos, su estructura organizacional, los sistemas que utiliza, las personas que contrata, el ajuste entre los puestos y la gente, los resultados que reconoce y premia, estrategias corporativas, reconocimientos y premios al mrito productivo, equidad en los estmulos y/o refuerzos motivacionales, promueve la participacin en la toma de decisiones, se comparte el poder y la responsabilidad. Las organizaciones con definida cultura corporativa se muestran ms compactas, asimilan con naturalidad los cambios, compiten notablemente, y asumen como reto el mejoramiento contino, en fin son organizaciones que se mantienen en el mercado. Los factores que debemos promover y desarrollar en cuanto que influyen y/o impactan notablemente en la Cultura Organizacional son: 1. Implementar y promover la filosofa de vida y la cultura organizacional. 2. Percibir el cambio y planearlo como parte de la organizacin. 3. Un talento para las actividades de un puesto. 4. El error no es una prdida, es una experiencia. 5. Todas las actividades deben planificarse para poder evaluarse. 6. Contar con una gerencia lder que trascienda, conduzca y apoye. 7. Compartir el poder y delegar responsabilidades al trabajador. 8. El personal debe conocer la realidad (FODA) de la organizacin y ser parte activa de la solucin. 9. La organizacin, holsticamente es un todo, por ende sus partes trabajan coordinada y sistemticamente. 10. Elaborar programas de reforzamiento motivacional al desempeo. 11. Participacin activa de los familiares del trabajador (esposa e hijos). Los especialistas en Comportamiento Organizacional recomiendan implementar, desarrollar y fortalecer una cultura abierta y participativa de tipo horizontal. Lo opuesto a una cultura cerrada y autocrtica de tipo vertical que impone va la amenaza, determinada por una adhesin estricta y rgida a una

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cadena formal de mando y responsabilidad individual estricta. En tanto la primera se caracteriza por los siguientes rasgos: a) b) c) d) e) f) g) Actitud asertiva y confianza en los subordinados. Comunicacin abierta, bien codificada y adecuada al interlocutor. Liderazgo considerado y apoyador. Solucin de problemas en equipo. Autonoma del trabajador. Participacin en la informacin. Altas metas de produccin.

Cultura participativa. Es el valor de Involucramiento de las personas en el proceso de la toma de decisiones que se relaciona principalmente con la productividad y el estado de nimo de los empleados. Una mayor productividad puede ser el resultado del estado de nimo de ideas y el fomento de un mayor esfuerzo corporativo. Las culturas abiertas y participativas propenden al mejoramiento del estado de nimo y la satisfaccin de los empelados. Los beneficios especficos que se derivan de esta incluyen: personal Menor rotacin e incremento del DIPH. Menor ausentismo aplicado programas motivacionales. Menos quejas y protestas, efectuando mediciones permanentemente Mayor aceptacin de los cambios Mejores actitudes hacia el puesto y la organizacin. Promover el back up y la estrategia del "hombre fusible". Mayor aceptacin de las ideas por parte de la gerencia Mayor cooperacin entre la gerencia y la plantilla de

Las personas que estn listas para trabajar en equipo, saben controlar su ego, que guardan equilibrio y autocontrol emocional, con capacidad para enfrentar la vida con desapego y responsables, expresan actitudes dinmicas y asertivas, comprenden la importancia funcional que tienen los integrantes del equipo con respecto del todo. Una comunicacin abierta, sincera y clara favorece la expresin y retroalimentacin de diversos puntos de vista. Un viejo sabio sola explicar la interdependencia que existe entre los miembros de un equipo y la humildad en que estos deban conducirse: "Un da la mano cansada de trabajar para el cuerpo humano convoc a un asamblea a todos lo ranos y partes del cuerpo. La mano argumentaba que ella y las piernas eran las que hacan todo el trabajo y que el estmago, sin hacer nada, se llevaba toda la comida. Como consideraban que era totalmente injusto, decidi hacer huelga y dejar de trabajar. Pasaron unos das en huelga y, como el cuerpo humano no coma, empez a debilitarse y con l la mano. Ya cuando los ranos estaban casi moribundos, la mano convoc a otra asamblea para cancelar la huelga. Se haba dado cuenta de que si el estmago no coma, ella tampoco lo hara". En cuanto al Desarrollo Organizacional es el cambio, la transformacin de los sistemas impulsados por el mercado, innovacin y adaptacin, que le13

permita sobrevir y prosperar en el muy competitivo ambiente del prximo decenio. El desarrollo organizacional, DO (Oganization development, OD), es una aplicacin del conocimiento de la ciencia conductista a toda la organizacin para el desarrollo y refuerzo planeado de estrategias, estructuras y procesos con el objeto de mejorar su efectividad. Creemos que el DO es la tendencia a destacar el mejoramiento de las relaciones interpersonales y laborales como medio para impulsar a la empresa. Es asumir y responder al cambio, una estrategia de aprendizaje educacional aplicativo con la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, a nuevos desafos al desconcertante ritmo del cambio y de competencia que el mundo globalizado exige" El desarrollo organizacional puede implicar cambios en la estrategia, la estructura y los procesos de una compaa. La estrategia de una empresa entraa la forma en que sta se relaciona con su ambiente ms amplio y la manera de mejorar estas relaciones. En cuanto a la estructura, el tema es la forma en que las personas se agrupan en la organizacin. Los procesos en la organizacin incluyen mtodos de comunicacin y estrategias de solucin de problemas. Desarrollo Organizacional: Aspectos claves de la Gerencia del Talento Humano. Respecto. Estas deben efectuarse de manera estratgica, es decir considerando el marco formal establecido, pero tambin considerando la complejidad del comportamiento de quienes realizaran tales actividades. En tanto se logre ubicar al individuo en la actividad justo para la que se form y cuyas habilidades y destrezas tienen directa relacin, entonces habr una mayor creatividad, trascendencia y satisfaccin en el desempeo fomentndose la integracin e identificacin institucional. El comportamiento y desempeo de los trabajadores depender en grado sumo del conocimiento, la experiencia y la habilidad de quienes ms que dirigirlos, deban conducirlos. Esto posibilitar en primer lugar cohesionar y visionar con objetividad el alcance de las metas institucionales, se logra el clima laboral positivo optimizndose la calidad de vida laboral en la organizacin. Herramientas Fundamentales del y para el Desarrollo Organizacional Visin (idea matriz, objetivo ideal, meta, fin trascendental integrador) - Misin (procesos, procedimientos, recursos con los que se cuenta y con los que nos permitiremos llegar a al alcanzar esa visin) - Filosofa (valores y normas ticas que la rigen el comportamiento de las personas en las actividades y en la organizacin). Visin, idea matriz, objetivo ideal, meta o fin trascendental a la que la organizacin como un todo integral holstico habr de llegar. Herramientas Fundamentales de la Gestin estratgica Organizacional Manuales (libro en el que se resume lo ms elemental de una materia. Es texto que contiene un compendio de normas o indicaciones que informan usuario, sobre que es lo que tiene que hacer, administrativa operacionalmente) - Organigramas (cartas o grficos simplificada de el al u la14

estructura formal y de las funciones jerrquicas existentes entre dependencias e individuos de una organizacin) - Flujogramas o diagrama de flujo (curso grama o diagrama de procedimientos, es la representacin grfica de una operacin, referida al movimiento o flujo de personas, trmites o documentos relacionados con el trabajo, mediante la utilizacin smbolos convencionales). Actividades Claves del rea de Recursos Humanos. La Society for Human Resource Management confirma que las reas que constituyen la esencia del campo de la Administracin de Recursos Humanos son: Planeacin de recursos humanos, Proceso de Seleccin y Evaluacin de Personal, Desarrollo integral del potencial humano (DIPH), Proceso de Evaluacin del Desempeo. El Sistema de administracin de Sueldos y salarios: incentivos y compensaciones. Procesos de Movimiento y Ubicacin del personal. Procesos y Programas relacionados con la Cesanta y Jubilacin. Programas preventivos de salud medico psicolgica. Seguridad e higiene, relaciones laborales, programas estratgicos de reforzamiento motivacional al desempeo, programas dirigidos a la familia del trabajador, programas de identificacin institucional, etc., y realizacin de investigaciones referidas a la naturaleza potencial de los recursos humanos. Y todos lo dems proyectos que con inteligencia y talento pudiramos implementar al interior de la Institucin. Cmo identificar, definir y promover el mejoramiento del Talento Humano?. Las organizaciones son sistemas diseados para lograr metas y objetivos, a corto, mediano y largo plazo, por medio de recursos humanos y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico. Grupo social compuesto por personas, tareas, y administracin, que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin. Una organizacin que no descubre, que no procese y desarrolle talento (habilidades y destrezas) en sus recursos humanos, simplemente se est negando la opcin de viajar cmodamente en el tren planetario del cambio. El talento humano es el conjunto de dotes intelectuales que constituyen el llamado Capital Humano, considerado como el ms importante activo intangible que la institucin atrae y mantiene para su desarrollo estratgico, este capital se traduce en las capacidades naturales o adquiridas para el desarrollo adecuado de los procesos de enseanza aprendizaje, as como de su ocupacin posterior en el contexto institucional. Gerencia estratgica del Talento Humano: Gestin del conocimiento, Gestin por competencias, Gestin comunicacional y Gestin de la productividad y la calidad. El talento es la nueva ventaja competitiva de las organizaciones, por ello, el gerente conductor ha de utilizar las herramientas estratgicas indispensables

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para enfrentar los nuevos y exigentes desafos que impone el medio. La gestin por competencias permitir impulsar a nivel de la excelencia los comportamientos individuales, de acuerdo a las necesidades operativas, garantizando el desarrollo y administracin del potencial de las personas. El Talento es el valor diferencial por excelencia y la competitividad de las organizaciones a estar estrictamente relacionadas con la capacidad y responsabilidad de buscar, atraer, retener, desarrollar y capitalizar talento, de esta manera fortaleciendo o desarrollando equipos de trabajo coherentes con los que el nivel de la institucin esta exigiendo. Es la capacidad de la persona que entiende y comprende de manera inteligente la forma de resolver problemas en determinada situacin, disponiendo para ello de sus habilidades, destrezas, experiencias y actitudes propias, as como de los factores elementales que movilizan al ser humano, tales como las competencias: 1. Conocimientos, experiencias y aprendizajes. 2. Talento: habilidades, destrezas, creatividad y actitud innovadora. 3. Comunicacin asertiva y patrones tico morales. 4. Motivacin, actitudes y aptitudes. 5. Personalidad, inteligencia y adaptacin. Las personas talentosas se muestran comunicativas, ideativas, expresivas, y guardan las normas del buen comportamiento sociopesonal (oportunidad, asertvidad, vocalizacin, gestos, grafas, movimientos corporales, dominio escnico, etc.); muestran sencillez, sensibilidad y emocionalidad; demuestran capacidad para liderar, conducir y guiar; enfatizan el cuidado por el aseo y la higiene personal, vestimenta, modales y control de manerismos (movimientos motores estereotipados y repetitivos), etc.). Cuida su salud orgnica, psquica, mental y espiritual. Se nutre y actualiza en la ciencia de vanguardia, la cultura, el arte y el deporte. Muestra amplio dominio de las reglas elementales de la comunicacin, la etiqueta social y las reglas bsicas del protocolo y el ceremonial. Buscan enfticamente en desempearse en actividades relacionadas directamente con su talento, con su formacin y experiencia acadmica (tcnico profesional); comparten integral y responsablemente el poder, aprecian la Institucin en el marco de una concepcin holstica funcional, trabajan en equipos, controlan y rentabilizan los recursos institucionales; consideran las evaluaciones como herramientas que facilitan la identificacin de las variables interfirientes para el cambio y el mejoramiento continuo. Exigen adecuados ambientes fsicos de trabajo (iluminacin, ventilacin, temperatura, acstica, aseo e higiene), disponen estratgicamente los medios, maquinarias, equipos y otros se dispongan en razn de la necesidad del individuo. Asimismo, buscan implantar y promover el buen clima emocional y el mejoramiento constante de la excelente calidad de vida institucional. Por qu implementar el enfoque de la Gestin del Conocimiento? El conocimiento, es un activo intangible, elemento clave de las organizaciones y de la sociedad para lograr ventajas competitivas en el marco

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de la nueva economa del mundo globalizado. Este nuevo enfoque de gestin empresarial: Gestin del conocimiento (Knowledge Management) pretende transferir el conocimiento y las experiencias existentes en los empleados a ser utilizados como un recurso disponible para otros en la organizacin. Interpreta el entorno y, como consecuencia a actuar. No siempre los esfuerzos dan resultados ms s el comportir conocimientos. La gestin del conocimiento pretende disponer al alcance de cada empleado la informacin que necesita en el momento justo y preciso para que la actividad sea realmente efectiva. Por otro lado, optimiza la utilizacin de este recurso mediante la creacin de las condiciones necesarias para que el flujo de conocimientos circule mejor. En realidad lo que se gestiona no es el conocimiento en s mismo, sino las condiciones, el entorno y todo lo que hace posible y fomenta cuatro procesos fundamentales: la creacin, estructuracin, transmisin y la retroalimentacin de conocimientos. Por qu constituye una exigencia la implementacin de la Gestin por Competencias? Porque muchos creen que dirigir y desarrollar empresa es simplemente hacer lo que Dios quiera, hacer lo que se pueda, se quiera, o por que simplemente se mueven en la inercia del conformismo, la incapacidad e inoperancia, pero fundamentalmente, porque no tienen la ms mnima idea de quienes son los individuos a quienes dirigen al interior de la organizacin. Porque no tienen idea del significado y la importancia que guarda el paradigma de la Gestin por Competencias. Esta es una herramienta estratgica de calidad indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el contexto. Impulsa a nivel de excelencia los comportamientos individuales, de acuerdo a las necesidades operativas tornndolas en su Capital Intelectual, es decir, su fuerza cerebral colectiva (activo intangible oculto). El verdadero valor de las instituciones est en sus activos indirectos: conocimiento institucional, satisfaccin a los clientes internos y externos, innovacin de productos y/o servicios, espritu y compromiso de trabajo de cada uno de los agentes interactuantes, patentes y marcas registradas, que nunca aparecen en los informes financieros. Los recursos humanos competentes constituyen finalmente el factor fundamental para definir, planificar y direccional las estrategias organizacionales, constituyndose en ms valioso capital activo organizacional. Ese capital habr de evaluarse en el marco de del talento, competencias y desempeo. Resulta imperativo los gerentes, funcionarios, profesionales de las ciencias administrativas, y profesionales de las ciencias afines dedicados al quehacer organizacional se apoyen en las disciplinas cientficas de la medicina, la psicologa industrial, la psicologa organizacional, tambin de la antropologa, la sociologa, entre otras. Caso contrario estarn marcados para deambular en la nebulosa de no hacer nada, ni ser nadie. Es de suponer que los formadores acadmicos, funcionarios, gerentes y profesionales dedicados al quehacer empresarial, deban tener una idea clara y centrada respecto de lo que significa Potencial y talento humano, actitud y aptitud. En esta concepcin se requiere romper con los viejos y algunos actuales esquemas del sistema organizacional

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y de reformularlos de acuerdo a los nuevos paradigmas que exige el planeta en un sistema de competencias. La gestin por competencias debe estar a cargo de personas especializadas en la materia, ms que dirigida, conducida por asertivamente por personas que promuevan y faciliten la creatividad, innovacin, habilidades, actitudes, trabajo en equipo, efectividad, y sobre todo apoye incondicionalmente el Desarrollo Integral del Potencial Humano en forma activa y permanente sobre patrones morales y ticos. La Psicologa Organizacional, en esta nueva perspectiva visionaria, como aporte al desarrollo organizacionalempresarial, redisea sus estrategias y herramientas aplicativas hacia una mayor comprensin del hombre como ser ntico, y para lograrlo habr de ingresar las diversas disciplinas cientficas en el amplio campo de la administracin y gerenciacin con liderazgo conductivo de las organizaciones que acrediten su calidad. La gestin del conocimiento constituye la base para la estructuracin de la gestin por competencias, en la que las organizaciones prioritariamente aprovechan, para su planeamiento estratgico, las capacidades perceptivo-cognitivas-emocionales (modelos mentales, creencias, ideas, raciocinio, intuiciones, percepciones subjetivas, prejuicios, juicios) que pueden elaborar y expresar el personal. Precisamente este conocimiento personal dispuesto al conjunto cohesionado posibilitan la actitud creadora de conocimiento para alcanzar los objetivos metas institucionales de manera holstica. Cuando observamos que el empleado genera nuevos conocimientos, debemos retroalimentarlo, puesto que, esta renovndose, reinventndose, trascendiendo a s mismo, a sus compaeros, a la organizacin, a la comunidad en general.

Y qu de la Gestin Comunicacional interna?18

Este enfoque busca desarrollar en las relaciones de trabajo un ambiente de sinceridad, de escucha y de circulacin de la informacin. Gestionar comunicacin implica definir un conjunto de acciones y procedimientos mediante los cuales se despliegan una variedad de recursos de comunicacin para apoyar la labor de las organizaciones. La comunicacin interna permite que la visin y la historia de la organizacin sean compartidas por todos. En las corrientes vinculadas al management se las vincula con las motivacin personal intrnseca. Ignorar la visin, los planes generales de trabajo suele conducir a la fragmentacin y al conocimiento del sentido y orientacin de las propias acciones de una organizacin. Este enfoque definitivamente promueve y facilita la integracin y reduce notablemente los focos de conflictos internos. Crea espacios de informacin, participacin y opinin (dinamiza e interactiva las relaciones interpersonales y laborales hacia los objetivos y metas institucionales). Concluyendo entonces, los Diseos de Sistemas de Gestin (DSG) se elaboran en forma participativa cuando existe el conocimiento dispuesto, est avanzada la identificacin de potencialidades, es a partir de all en que surge la gestin comunicacional interna: ideas y propuestas claves. El DSG tiene cuatro componentes: Principios y criterios de gestin, Estructura de responsabilidades, Mecanismos de seguimiento, Y evaluacin y priorizacin de proyectos a emprender. Se apoya tambin en el mapa de gestin. Los males endmicos organizacionales. Algunas personas asumen que lo que determina que las personas como las organizaciones sean exitosas o no, es el destino, y/o que depende en grado sumo de la suerte que stas pudieran tener para sobrevivir o alcanzar xito. Apreciacin por dems prejuiciosa y fuera de contexto, quienes hacen organizaciones exitosas y competitivas son las personas que las integran embullados de una fuerte cultura corporativa, que aprecian en sus recursos a su mejor capital, impregnadas de valores, fuerza y mstica institucional, gente que realiza sus funciones y actividades acorde con su naturaleza potencial, seres humanos no dirigidos sino conducidos, empoderados e integrados a la responsabilidad compartida, y considerados como socios estratgicos por los gerentes lderes, organizaciones que repudian la incapacidad incompetencia, inoperancia. Las organizaciones nicamente son el reflejo de las personas que las integran. Estas organizaciones dinmicas y proactivas recomiendan evitar:

Visionar cortoplacistamente.19

Cuando los empleados tomen conciencia y asuman que son socios estratgicos indispensables de esa realidad organizacional, entonces habr empezado el imparable cambio hacia la calidad y el desarrollo.

Creer que la calidad es un costo. No promover el trabajo en equipo. No contar ni enrumbarse de acuerdo a las herramientas facilitadoras del DO. El conformismo, la poca capacidad para administrara con calidad, creatividad y la innovacin. Falta de estrategias motivacionales para el DIPH. Evaluaciones basadas en metas cuantitativas. Administrar por funciones y no por resultados. Dirigir y no conducir. Administrar recursos humanos y no el talento humano. Incapacidad para empoderar y compartir responsabilidades. Desconectar al trabajador, cualquiera se su nivel, con la realidad objetiva de la Institucin.

Cmo empezar un negocio, y Cmo constituir una empresa: Cuestin de talento o de capital?: Para empezar un negocio fundamentalmente se requiere tener la idea de negocio, es decir cul es el bien o servicio que la gente desea, as tener una idea de las caracterstica de los potenciales clientes, sentir la necesidad de trascender, transformando y desarrollando empresa. Un mito comn sobre los negocios es que para crearlo o empezarlo, se necesita contar con un buen capital o presupuesto. Muchas personas no lo intentan porque alucinan que para hacer empresa se debe tener un considerable capital. Muchas personas sin dinero pero con mucho talento han elaborado proyectos dinmicos, objetivos, realizables, visionariamente rentables, y han logrado que los inversionistas apuesten decididamente en estos. Desde luego supone tambin un riesgo pero para ello estn el planeamiento, las estrategias preventivas y los planes de contingencias. Manejar un negocio requiere a ms del conocimiento prctico de las herramientas fundamentales del desarrollo organizacional, de las herramientas bsicas de la gestin administrativa, del dominio de las actividades claves de las reas de la organizacin, requiere de un conductor cuyo perfil profesiogrfico deba ser la de un gerente conductor, un lder transformacional que muestre entre otras las siguientes cualidades: conocimiento actualizados y excelente experiencia, Disposicin manifiesta del talento, valores (voluntad, mstica y patrones tico-morales). Cuando uno empieza un negocio, las 24 horas del da no son suficientes para lograr todas las tareas necesarias, as como durante un buen tiempo los egresos casi siempre sern mayores que los ingresos, y no se apreciarn las

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ganancias deseadas, ms s la satisfaccin de ver que el negocio prospera, va para arriba. Debe seguirse un proceso lgico y racionalmente objetivo que empieza con la concepcin de la idea, la constitucin, la organizacin y la puesta en marcha de la empresa. Entre las formas ms usuales de empezar un negocio tenemos: 1. Poner en marcha un negocio. Contar con la informacin necesaria que nos permita desarrollar una actividad en particular. 2. Tomar un negocio ya establecido a travs del traspaso. Esto resulta beneficioso puesto que el negocio puede contar con un buen prestigio, y con clientes asiduos. Tambin el anterior propietario puede aconsejar y recomendar algunas ideas, tcnicas y dems herramientas para as poder empezar el negocio. 3. Empezar con una idea nueva. Un producto, una prestacin de servicios nuevos. El riesgo es muy alto, pero el xito puede se espectacular. 4. Obtener una licencia o representacin. Si el bien se realiza o vende, el concesionario tiene derecho a un margen de utilidad 5. Acceder a una franquicia. Es una modalidad contractual por la cual una empresa matriz se compromete a permitir a una empresa local comerciar. La franquicia o Franchising consiste en la utilizacin de una marca ya posicionada en el mercado. 6. Iniciar un negocio en casa. En vez de rentar una oficina. La iniciamos habilitando una oficina en casa. 7. Iniciar un negocio por Internet. Podemos crear una pgina web donde ganemos dinero por publicidad, en donde promocionar o vender nuestros productos o /o servicios. 8. Alquilar un pequeo stand para iniciar en vez de un local o una tienda. 9. Alquilar un espacio dentro de otro. 10. Vender a otros negocios los productos o servicios que prestamos. 11. Dejar en consignacin a otros negocios. 12. Tomar vendedores por comisin. 13. Comprar a bajos precios. 14. Buscar financiamiento

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Para constituir una empresa hay que cumplir con algunos requisitos y trmites que la ley exige: 1. Definir la modalidad institucional a construir para lograr de manera eficiente el logro de las expectativas de los socios. 2. La razn social de la empresa. Hay que determinar un nombre que identifique a la empresa, el cual quedar registrado en las oficinas de Registros Pblicos.3. Redaccin de la minuta de la empresa. Documento que precisa

todos lo detalles de la estructura empresarial, y debe estar firmada por un notario pblico, y autorizada por un abogado de la organizacin y con clientes asiduos. Tambin el anterior propietario puede aconsejar y recomendar algunas ideas, tcnicas y dems herramientas para as poder empezar el negocio. 4. Empezar con una idea nueva. Un producto, una prestacin de servicios nuevos. El riesgo es muy alto, pero el xito puede se espectacular. 5. Obtener una licencia o representacin. Si el bien se realiza o vende, el concesionario tiene derecho a un margen de utilidad 6. Acceder a una franquicia. Es una modalidad contractual por la cual una empresa matriz se compromete a permitir a una empresa local comerciar. La franquicia o Franchising (marca ya posicionada en el mercado). 7. Iniciar un negocio en casa. En vez de rentar una oficina. La iniciamos habilitando una oficina en casa. 8. Iniciar un negocio por Internet. Podemos crear una pgina web donde ganemos dinero por publicidad (promocin y venta de nuestros productos o /o servicios). 9. Alquilar un pequeo stand para iniciar en vez de un local o una tienda. 10. Alquilar un espacio dentro de otro. 11. Vender a otros negocios los productos o servicios que prestamos. 12. Dejar en consignacin a otros negocios. 13. Tomar vendedores por comisin. 14. Comprar a bajos precios. 15. Buscar financiamiento

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IV. ADMINISTRACIN, GERENCIACIN Y LIDERAZGO CONDUCTIVOBASES PSICOFISIOLGICAS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO: Cerebro y Neurociencia: Talento + Actividad + Recursos El nuevo perfil profesiogrfico del Administrador exitoso en sta Sociedad del Conocimiento habr de ser interdisciplinario, multifactico y metacognitivo, es entonces que estar preparado para en el futuro- ingresar a esa nueva Sociedad del Talento. El administrador puro est destinado al fracaso. No le digamos al hombre lo que debe hacer, indiqumosle cules son los resultados a que debe arribar. Los hombres se distinguen por la forma en cmo meta cognitivamente responden a las diversas situaciones contextuales. El ser humano, sin distingo, nace potencialmente talentoso (gnesis-cerebro), la que se convertir en el talento que surge en el momento mismo del maravilloso contacto con el entorno social. Por ende, el principal carburante del talento lo constituye su razn de vida, sus necesidades sentidas, deseos, mstica, motivaciones y expectativas (cognoscitividad), vectores de vida. Todo lo que abone sustantivamente en favor de ste lo fortalecer, lo dinamizar, lo har ms productivo y trascendental. Su primera expresin, la curiosidad que impulsa la aparicin de la inventiva y la creatividad como fuente inherente a la satisfaccin de las necesidades para la supervivencia. Entindase por curiosidad al comportamiento inquisitivo natural y evidente a travs de observacin que engendra la explicacin lgica y racional, la investigacin, el aprendizaje y la inteligencia metacognitiva que se logra a travs de la innovacin del conocimiento carburante supremo para la existencia del Ser. Aristteles y Platn, dos mil aos antes, ya hablaban, desde sus perspectivas metacognitivas, de la existencia de los distintos lados o aspectos de la mente humana. El primero deca: No hay nada en la mente que no haya estado antes en los sentidos. El segundo sostena que, esos lados mentales eran: la Logistikon, es decir, la parte racional, intelectual, el hemisferio izquierdo, y la otra, denominada Nous, la parte intuitiva, el hemisferio derecho. El primero, se concentra en los detalles y en las partes del todo, en tanto, el segundo, se concentra en el todo de las partes. Los hemisferios se articulan funcionalmente como un todo holstico. Necesitamos de ambos lados, el truco es saber cmo es que debemos movernos fluidamente de un lado a otro con facilidad. Sin duda alguna, la realidad se aprende a partir de las experiencias aprehendidas por los sentidos. Sin el cerebro no podra percibirse el mundo, sin el cerebro, no existe nada ni nadie. Las habilidades mentales especficas son lateralizadas, llevadas a cabo, apoyadas y coordinadas en uno y otro de los hemisferios. Se puede dirigir, conducir, liderar seres humanos sin conocerlos antolgicamente?, Quines estaran en condiciones de descubrir, mantener y desarrollar el talento de las personas?. No podemos instruir, educar, formar y conducir personas, en tanto y cuanto no se tenga la mnima idea respecto de su naturaleza ntica (ser existencial) y de su entorno contextual. En esta nueva perspectiva los gerentes lderes transformadores precisan de estos nuevos conocimientos que la psicologa organizacional, la neuropsicofisiologa y dems disponen para entender y conducir mejor al personal de la organizacin. Las23

ciencias administrativas, especficamente, en estos ltimos tiempos se empodera, enriquece y ampla su campo de accin cientfico, puesto que enfatiza y se nutre de conocimientos y de las herramientas que estas disciplinas cientficas afines aportan notablemente en la comprensin y el entendimiento de la naturaleza potencial del hombre en el mbito de la organizacin y de la sociedad en general. Recapitulando lo anteriormente dicho, dada la importancia que el cerebro define y determina todo la existencia comportamental del Ser humano en cualquier actividad que realice en el contexto. ste rige la vida el hombre, est por encima de cualquiera de los recursos institucionales. Los diversos recursos institucionales tambin son importantes, pero nada valen si no est el hombre talentoso, entonces, este debe ser nuestra primersima preocupacin. Es importante La comprensin del funcionamiento del cerebro tiene importantes implicancias para la teora y la prctica en el desempeo laboral, por cuanto le sirve al gerente conductor o al especialista del comportamiento humano, como base terica para una interpretacin ms adecuada y racional para el proceso interactivo laboral y para desarrollar un sistema de instruccin integrado e integral que tome en cuenta las diferentes reas del cerebro, permite analizar y explicar , desde diferentes pticas, el comportamiento humano inteligente. Quienes tienen la seria responsabilidad de conducir seres humanos no puede esperar ni exigir esfuerzos y rendimientos fsicos, mentales y sociales por igual, no se debieran asignar o designar funciones, responsabilidades y/o actividades sin tener en consideracin esas caractersticas particulares. Las organizaciones, a efecto de evitar ese marasmo de neurosis colectiva laboral, debieran tener, previas exigentes evaluaciones, una slida base de datos respecto de de la trascendencia de uno u otro hemisferio en cada uno de sus colaboradores. Como pretender que las personas respondan por igual cuando su naturaleza dicta actuar o reaccionar de otra manera. Este es nuevo y valioso campo de accin que enriquece el desempeo profesional del nuevo profesional de las ciencias administrativas. A los viejos administradores solo les queda actualizarse o simplemente sucumbir. La mayor parte del tiempo las personas en sus centros de trabajo realizan una serie de decodificaciones a travs del hemisferio izquierdo (detalles, anlisis, informacin, lgica, contrastacin, practicidad, orden, etc). En este hecho de actividades prcticas puede emerger el lado derecho y crear e innovar una idea totalmente diferente, una posibilidad fuera de los patrones establecidos. Paradjicamente, las mejores ideas, los actos creativos, las perspectivas innovadoras la labor aparecen fuera de la actividad o del centro de trabajo. Las personas, en cualquier tipo de organizacin, deben ser entendidas y comprendidas en su naturaleza misma, en su yo personal, en su biorritmo existencial, caso contrario se estara yendo contra esa naturaleza muy sui gneris pudiendo desencadenar conductas de desajuste y desadaptacin sociolaboral. La ignorancia o falta de conocimientos al respecto confabula contrariamente a la aparicin del clima laboral, la cultura corporativa y la calidad de vida laboral. En esta parte, como lo indicamos anteriormente, la neurociencia cognitiva dispone en beneficio de la conduccin del personal, de

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importantes respuestas, y tambin de herramientas, como resultado del estudio de la estructura, funcin y desarrollo (qumico, farmacolgico y patolgico) del sistema nervioso, punto de inicio para la aparicin de los complejos pero riqusimos procesos psicogenticos del desarrollo integral del potencial humano. El paradigma del funcionamiento hemisfrico indica que la mano derecha se comunica con el hemisferio izquierdo verbal, as el sujeto puede describir verbalmente su contenido. En tanto, la mano izquierda se comunica con el hemisferio derecho, puesto que la capacidad de sta es limitada, el sujeto no puede dar una respuesta verbal. Por ende, la falta de una respuesta verbal no indica una carencia de conocimientos sino tan solo una dificultad para expresar dicho conocimiento verbalmente. Estos hallazgos sugieren que mientras el hemisferio izquierdo presenta una mayor capacidad para procesar informacin verbal que el hemisferio derecho, ste es superior al primero en el manejo de las relaciones espaciales. El cientfico Alemn Albert Einstein (1879) parece haber estado dominado por el hemisferio izquierdo. Pablo Picasso (1881), Claude Monet (1840), Leonardo di Ser Piero da Vince (1452), Vicent Van Gogh (1853), y otros mundialmente reconocidos artistas (pintores, msicos, poetas, etc.) parecen haber estado dominados por el hemisferio derecho. All donde el hemisferio izquierdo es capaz de distinguir un rbol tras otro sin necesidad de ver el bosque, el hemisferio derecho ver el bosque sin distinguir el rbol. All donde el hemisferio izquierdo es capaz de distinguir un alumno tras otro sin necesidad de ver el grupo, el hemisferio derecho, contrariamente ver el grupo sin distinguir al alumno. En la seccin anexos, disponemos de una casustica: Gua de evaluacin: Hemisferios cerebrales: Funciones diferenciales: Derecho o Izquierdo? Las organizaciones exitosas viven, se ajustan y forman parte del cambio constante, asumen sin temor los retos que demandan los tiempos de hoy, son aquellas que asumen como propios los nuevos paradigmas de la calidad y del mejoramiento continuo. Cierto es que las organizaciones precisan de cuantiosos capitales, insumos de primera, maquinaria, tecnologa e infraestructura de punta, pero mas cierto es que ests no son ni ser nada sino cuentan con el real talento de sus recursos humanos. Realmente es refrescante manejar talento. Los gerentes dinosaurios no creen en su gente, en el poder de sus talentos, simplemente por que no cree en s mismos, y porque no creen, no asimilan la importancia del cambio. Son los hombres que nunca fracasan por que no se atreven a emprender nada. Creen que se logra la simpata de los trabajadores dejndoles que hagan lo que stos libertinamente quieran, consideran que la mejor forma de que los trabajadores trabajen ms, es tratndoles mal. Estos psimos gerentes gustan de jugar para probar suerte, pero terminan, como siempre, tirando los naipes antes de terminar el juego. Las organizaciones exitosas no solo administran y conducen talento humano, lo capitalizan. Son organizaciones en la que sus trabajadores gozan de una excelente Calidad de Vida Laboral, por ende, muestran indiscutible desarrollo institucional. Dems esta recordarles que las organizaciones deben contar justo con el personal que se requiere por necesidad. El conflicto aparecer,

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generalmente, cuando se cuenta con personal en exceso o por defecto, el que justamente se requiere. La conduccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relacin de los empleados que influye en la eficacia de stos y de las organizaciones. Para alcanzar todo el potencial de realizaciones, la organizacin debe tener las personas adecuadas disponibles para el trabajo debidamente planificado a realizar. En la prctica significa que el gerente lder conductivo debe estar seguro que los cargos bajo su responsabilidad estn ocupados por personas capaces de desempearlos de manera adecuada, lo cual requiere una cuidadosa planeacin estratgica: Talento ActividadRecursos institucionales. El ideal mximo, lograr que los empleados experimenten placer al realizar su trabajo. Si a esto se le agrega el firme compromiso de promover y desarrollar el paradigma de los socios estratgicos entonces tendremos una gerencia cohesionadamente exitosa. Muchas organizaciones, por incapacidad e inoperancia de quienes las gerencian no promueven al interior de la institucin la gestin del conocimiento, porque desconocen que el potencial de sus trabajadores puede convertirse y aflorar como talento, desconocindose el inmenso valor que estos pudieran aportar, a la organizacin, a travs de sus competencias. Tal vez no sean conscientes de lo que se estn perdiendo. Probablemente, exista por parte de los ejecutivos una miopa, o simplemente falta de inters y desconocimiento de criterios para instrumentarlo y medirlo. El miedo a no saber qu hacer con personas de alto potencial, con talento, les abruma y frena cualquier decisin de conocer a fondo esa naturaleza. Las organizaciones, como los estudiantes y en general, a diario vivimos esforzndonos , en hacer ms de la cuenta, porque simplemente no tenemos criterios establecidos de esa dominancia cerebral, de las capacidades individuales diferenciadas, de las actitudes, de las capacidades y dems. No podemos asumir que todos los empleados rindan por igual ante una determinada tarea. Sera mejor planificar, organizar, ejecutar y evaluar las tareas y actividades a los empleados, teniendo en consideracin prioritariamente su naturaleza potencial. Eso es lo que no practican actualmente los dinosaurios de la administracin y dems especialidades en las organizaciones. El hombre nada vale sin el cerebro en funcionamiento, la sociedad no cuentan con zombis (hombres con cuerpo sin alma y raciocinio).

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V. ORGANIZACIN HOLSTICA FUNCIONAL: Gerenciacin y Liderazgo conductivo. ELEMENTOS CLAVES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: -Personas : buscan el xito personal y organizacional -Estructura : relaciones oficiales en la organizacin. -Tecnologa : influyen en la ejecucin de tareas -Medio ambiente: la organizacin opera interno y externamente. ENFOQUES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL: A) E. de Apoyo o de Soporte a los recursos humanos, a fin de motivar el crecimiento y desarrollo. El liderazgo ayuda a crecer y ser productivos. Se genera un sentimiento de participacin e intervencin en las tareas de la organizacin. B) E. de Contingencia o Situacional o Casustica, es decir, que los distintos ambientes requieren diferentes comportamientos para lograr la eficiencia, pues la accin depende de variables circunstanciales. Alienta el anlisis de cada situacin antes de emprender una accin. C) E. de Productividad, es la relacin existente entre la produccin total y el resultado final OUTPUT y los recursos (tiempo, dinero y esfuerzo) INPUT para lograrlo. Productividad no implica producir ms, sino que es la medida de eficiencia con la que se produce lo que se desea. En consecuencia, productividad se mide en trminos de: Insumos y Resultados econmicos + Insumos y Resultados humanos sociales. D) E. de Sistemas. En la organizacin existen muchas variables y que cada una afecta al resto de ellas, afectando positivamente a la organizacin como un sistema global. La gerencia lder conductiva apunta al todo holstico funcional, en la que las partes articuladamente echan a andar al todo. Los Administradores deben ir ms all de la situacin inmediata con el objeto de determinar los efectos que sus acciones tendrn en el sistema global, en el mejoramiento organizacional. E) E. de Custodia. Los empleados ms que de sus jefes dependen de la organizacin para su seguridad y bienestar .Se preocupan por sus premios y prestaciones econmicas. Los resultados son mejores que el viejo sistema autocrticos. Sin embargo los empleados no necesariamente se encuentran satisfecho y motivados. F) E. Colegiado. Se refiere a un cuerpo de gente que trabaja junta en cooperacin. Pretende que los empleados se sientan tiles, listos y cooperativos, logrando un sentimiento de asociacin, contribuyan de mejor manera COMPORTAMIENTO LABORAL Y ADAPATACION. Es el proceso por el que se establecen un equilibrio entre: NECESIDADES - ESTIMULOS OPORTUNIDADES ofrecidas por el ambiente. Implica cierta disposicin a acomodarse a las situaciones y presiones dentro del contexto.

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ADMINISTRACION Y TRABAJO EN EQUIPO. Los miembros del grupo actan cohesionadamente y orientan todo su esfuerzo y trabajo hacia un mismo objetivo, entre otros: - Las personas contribuyen con su INICIATIVA - El grupo tiene la autoridad para PLANEAR sus propias actividades. - El grupo es un EQUIPO por que las personas aprenden a colaborar y a pensar por s mismos. La gente trabajo y discute. - Las personas COOPERAN haciendo uso de sus ideas y sentimientos. - Se relacionan a travs de una COMUNICACIN inteligente. El Nuevo Paradigma: Administracin y Capitalizacin del TALENTO Humano. El Iceberg Organizacional de Andrea Cunningham. Descubre y sustenta que el Comportamiento Organizacional es: El comportamiento organizacional es el estudio del comportamiento, las actitudes y el desempeo humano en las organizaciones. El comportamiento organizacional es interdisciplinario y toma conceptos y herramientas de la psicologa social, la sociologa, la antropologa cultural, la ingeniera industrial y la psicologa organizacional. El estudio del comportamiento ayudar a alcanzar las capacidades necesarias para ser un empleado eficaz, lder de equipo o gerente. Permite diagnosticar, comprender y explicar lo que ocurre alrededor de uno en el trabajo. Andrea lo explica a travs de la siguiente analoga: "Lo que hunde a los barcos no siempre es lo que los marineros alcanzar a ver sino lo que no ven". Descubri, que lo que quiere la gente de sus trabajos tal vez sea muy diferente a lo que los gerentes creen que quieren. Considera que los empleados deben desenvolverse en el marco de las reglas y normas establecidas, pero tambin es muy importante dejarles trascender en sus competencias bsicas. Observ que en la organizacin existen dos aspectos: Los Formales o manifiestos (Punta de iceberg) solo considera las metas formales, tecnologa, clientes, diseo de la organizacin, recursos financieros, instalaciones fsicas, reglas y normas, competencias y destrezas superficiales. Aqu los trabajadores hacen lo que manda o indica el gerente. Los Aspectos de comportamientos ocultos (Debajo de la punta de iceberg) descubri que era necesario cambiar la actitud de los trabajadores, descubriendo en ellos ese rico lado oculto de sus potencialidades naturales (habilidades y destrezas) o competencias bsicas. Aqu las personas hacen lo que realmente pueden y sienten como necesidad, como una satisfaccin por hacer.

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Respecto de la Capitalizacin del Potencial Humano, las organizaciones exitosas tienen empleados cuyas habilidades y destrezas tienen relacin directa con el tipo de actividad que realizan. Estos se muestran mayor satisfaccin, mayor productividad, puesto que son ms activos, preactivos y trascendentes. En ellas se aprecia niveles nfimos de disonancias cognoscitivas, sentimientos de frustracin, automatismos, mecanicismos, obsolescismo, inconductas laborales y trastornos psicofsicos. Sin duda alguna favorece a la Calidad de Vida Laboral (CVL). La organizacin cuenta con sus recursos humanos, ms sin embargo, su capital ms activo lo constituyen aquellos recursos que vienen desempendose con su real potencial y que deben mantenerse, motivarse y desarrollarse permanentemente.

ICEBERVENTANA DE JOHARI de J. y H. INGRAM Es una ventana de comunicacin a travs de la cual una persona d o recibe informaciones sobre s mismas o sobre otras personas. Joseph Luft y Harry Ingram plantean que los seres humanos tenemos cuatro comportamientos perfectamente identificados reas o ventanas especficas. El objetivo derribar barreras autoimpuestas y recibir retroalimentacin de otras personas. Identifica la imagen de si mismo y sus desviaciones. Descubre porque ocurren algunos conflictos y que es lo que pasa cando nuestra imagen difiere de lo que tienen los dems.

S

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YO CONOZCO DESCONOZCO LOS DEMAS CONOCEN se como soy) (Saben Como soy) LOS DEMAS DESCONOCEN (No saben como soy) (Se como soy)

YO (No

AREA DE LIBRE A ACTIVIDAD(YO ABIERTO)

C AREA CIEGA(YO CIEGO)

AREA OCULTA B(YO OCULTO)

AREA DESCONOCIDA D (YO DESCONOCIDO)

EMPOWERMENT. Hacia la delegacin del poder y la responsabilidad compartida. Establecer en los trabajadores pautas y desempeo laboral autnomo a travs de la delegacin del poder, responsabilidad, comunicacin, recompensas y toma de decisiones. Los pilares del Empowerment que nos permiten desarrollarlos son:

VISION(Idea matriz) ALINEAMIENTO (Proceso proactivo)

INSPIRACION (Originalidad, proactividad,

CREDIBILIDAD (Moral, tica, lealtad)

EMPOWERMENT: Objetivos: a) b) c) d) Prepara, convencer e involucrar a los gerentes, directores, ejecutivos, al personal en el cambio. Detectar y desarrollar en todos ellos habilidades de direccin. Optar por la responsabilidad compartida y suprimir la dependencia jerrquica. Integrar y comprometer a todos en los futuros programas y los beneficios que estos traen a nivel laboral como personal.

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VI. PROCESOS COGNOSCITIVOS:IMPLICANCIAS EN EL COMPORTAMIENTO HUMANO LABORALHoy somos simplemente la hechura del ayer. Se cosecha nicamente aquello que siembra.

HOMBRE INTELIGENCIA (Contexto).

= Personalidad + Inteligencia + Socializacin = Experiencia + Aprendizajes + Adaptacin.

PERSONALIDAD = Temperamento + Carcter DESARROLLO EVOLUTIVO PE Personalidad = I (C + E + A) T + C

Nadie que no conozca a alguien podr ensearle, formarle, instruirle y evaluarle. El Administrador gerente de hoy no solo debe dominar los conocimientos y las herramientas de su profesin, esto no lo har exitoso, tendr que conocer, entender y comprender la psicologa psicofisiologa comportamental del hombre para poder conducirlo con acierto al logro de la calidad en su desempeo laboral. El hombre no es una mquina, es el mayor capital activo de la organizacin. Descubra su talento inhibido. Pero antes, es de suma y primersimo exigencia se descubra, se acepte y se entienda as mismo. Caso contrario nada habr logrado. Como nadie podr hacer muy bien aquello que no le nace. Estimado lector (a), los hombres en general, en la organizacin reaccionan de diversa manera, a veces desconcertantes, gentiles, sumisos, agresivo y hasta violentos, pues bien, las conductas de hoy son rmoras (experiencias ingratas) no resueltas en pasado evolutivo y otras debido a situaciones contextuales diversas. Estos ansan ayuda. Ayudmosles extirpar esas experiencias psicogenizantes para que sea un hombre nuevo. All ser usted valioso proactivo, trascendental. Usted habr sido parte importante de la solucin y no parte inoperante en el problema. DESARROLLO EVOLUTIVO: BIOPSICOSOCIAL. El comportamiento del hombre en el aqu y el ahora no son sino la respuesta, el nutrimento y la accin de las experiencias habidas a lo largo de su proceso evolutivo, por tanto si se quiere entender y comprender al hombre en ese aqu y ahora, habr que entendrsele en cada uno de los estadios del proceso evolutivo, en el marco de su particular contexto social. A) B) C) Etapa Pre Natal Etapa Natal Etapa Post Natal : Proceso afectivo/emocional interpersonal. : Dilatacin Expulsin -Alumbramiento. : Infancia Niez Pubertad Adolescencia 32

Juventud - Madurez - Ancianidad. Proyectar seres realmente de calidad, supone dotarles de nutrientes orgnicos, nutrientes afectivo emocionales, nutrientes axiolgicos, en contextos racionales y organizados.

FACTORES COGNOSCITIVOS: Fenmenos psicolgicos expresados a travs del cuerpo, en razn directa al tipo y la intensidad del estmulo. Procesos cognoscitivos bsicos o simples: Emocin, percepcin, atencin y memoria. Procesos cognoscitivos Superiores o complejos: Pensamiento, lenguaje e inteligencia. Entre los factores que la integran el espectro cognoscitivo tenemos: PERCEPCION.- Respuesta inmediata de los organismos, a los estmulos que excitan los rganos de los sentidos. La percepcin se sita entre la sensacin directa y el pensamiento. Estructura e interpreta la estimulacin que nos lleva siempre aportando detalles faltantes. Puede ser estructurada como no estructurada. ATENCION.- Es el control sobre aquellos estmulos que llegan a ser el punto focal de nuestra percepcin. Las caractersticas de los estmulos inciden en los sentidos determinando nuestra atencin. Tambin puede desplazarse a otra fuente estimulativa (ruido, alteraciones, movimientos sbitos, tamaos, repeticin, etc.). La atencin esta dirigida en funcin al deseo o necesidad, es selectiva respecto de los estmulos relevantes, obedece a nuestras motivaciones e intencionalidad, se percibe mejor el estimulo cuando esta mas estructurado.

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MEMORIA.- Proceso neurocortical que consiste en RETENER y ALMACENASR las experiencias aprendidas para EVOCARLAS (Recordarlas) posteriormente. La Memoria puede ser Inmediata (recepcin y retencin dura unos segundos, se pierde rpidamente), y la Mediata (tiene gran capacidad de almacenamiento de informacin y duracin). INTELIGENCIA.- Capacidad de adquirir nueva informacin, de aprovechar la experiencia y de ajustarse a nuevas situaciones en el contexto. Se inicia el ACTO INTELIGENTE cuando asimilamos algo nuevo a lo ya conocido y se completa cuando realizamos alguna adaptacin a los nuevos sucesos. El aprendizaje juega un papel importante en el desarrollo intelectual. Los cinco primeros aos de vida son gravitantes para el futuro y en el proceso evolutivo del ser humano. El adulto de hoy es la reminiscencia del nio de ayer. El funcionario, empleado, obrero, y en fin, el adulto de hoy es el producto del nutrimento que se le dio a travs del proceso evolutivo, por ello, debemos enfatizar en: a) Nutrimento orgnico, alimentos, nutrientes acorde con las la Edad mental y la Edad cronolgica durante las etapas; y b) Nutrimento emocional para el fortalecimiento y desarrollo de la autoestima personal (amor, cario, afecto, apoyo, aprecio, consideracin y empoderamiento, seguridad, independencia y vitalidad, etc.) Los factores que afectan la inteligencia: Herencia Maduracin Aprendizaje Socializacin. Etapas de la Inteligencia, segn Jean Piaget: 1.- Etapa sensomotriz (0 a 2 aos). Reacciones y manifestaciones eminentemente reflejas y motrices 2.- Etapa Pre Operacional (2 a 6 aos).Habilidad para manipulaciones simblicas internas de la realidad, imaginaciones, juegos, etc. 3.- Etapa de las Operaciones Concretas (7 a 12 aos).Muestra una estructura mental bsica ms equilibrada. El esquema cognitivo es ms coherente, mejor organizado e integrado. 4.- Etapa de las Operaciones Concretas (12, 15 a ms).Muestra una mayor capacidad para manejar simbolos en vez de hechos. Se aprecia una independencia casi total con los acontecimientos fsicos. Cada una de estas etapas se comprometida con la situacin, las condiciones contextuales. Inteligencia Emocional, segn el psiclogo Daniel Gleman de la Universidad de Harvard, sostiene que un alto Coeficiente de Inteligencia emocional (EC), es mas valioso que el presumible Coeficiente Intelectual. En el mundo de los negocios el CI garantiza la contratacin, pero es el EC el que asegura las promociones (asensos, gratificaciones, etc)

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PERSONALIDAD: Es el sello inconfundible de cada ser humano. La constituye: temperamento y Carcter. Loa factores que la integran: A) Factor Afectivo (capacidad de expresar y recibir afecto, emociones, sentimientos, etc). B) Factor Cognitivo/Cognoscitivo (conocimientos y experiencias adquiridas) C) Factor Reactivo (capacidad de respuestas al entorno) ABORDALE Y ATENCIN PERSONALIZADA. Debemos ser asertivos, mostrar autocontrol emocional, saber que cada individuo en la organizacin tiene sus propias particularidades, sus condicionamientos sociales diferentes, sus cargas y resistencias emocionales, sus sentimientos, emociones, y un sinnmero de preocupaciones sociopersonales y familiares, a ms de los problemas psicogenizantes no resueltos en sus estadios evolutivos. Cada uno es una entidad diferente, una fisiologa, una psiquis, un condicionamiento social diferentes, entender que cada uno tiene un biorritmo diferente, por ende, no exijamos todos y cada uno de los trabajadores lleguen al mismo tope del rendimiento productivo. Cada ser humano merece una atencin personal de calidad, con la atencin y el inters y la disposicin con un servicio dignificante que genere en el atendido satisfaccin y gratitud. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Recepcin emptica (contacto inicial). Descripcin del hecho. Explicacin: Causa Efecto. Diagnstico: Definicin del problema. Pronstico (pro contras) Derivacin (apoyo asistencial) Resolucin y Toma de Decisiones e insercin.

Inteligencia Mltiples: En qu inteligencia cree destaca ms?. Gardner (1983) Estimado alumno posiblemente usted ya sepa con claridad, a estas alturas de su vida, en qu tipo de inteligencia destaca ms, pero si tiene alguna duda, solo tiene que plantearse, de manera honesta y sincera, estas preguntas: Cul de stas actividades prefiere realizar porque se siente ms cmodo, satisfecho y apto para ello? Y si desea ser modesto, indique Cul es la peor?: 1. Inteligencia lingstica. Redacte un cuento breve sobre un personaje imaginario que slo tiene inteligencia lingstica pero no posee ningn otro tipo de habilidades. O bien, redacte un artculo de opinin sobre inteligencia humana. 2. Inteligencia especial. Imagine el edificio en el que ahora se encuentra desde todos los ngulos posibles y dibjelos entres dimensiones. O bien, dibuje un plano de su casa y plantee una reestructuracin de espacios para que el saln sea ms grande.

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3. Inteligencia musical. Cree mentalmente una meloda que exprese tristeza y otra que exprese alegra. Tambin podra marcar con la palma de sus manos en la mesa el ritmo de un vals. 4. Inteligencia lgico-matemtica. Responda al siguiente problema: La edad de Manuel es el triple de la edad de Pablo y el doble de la edad de Eva. Las edades de los tres suman 88 aos. Qu edad tiene cada uno?. Otro problema podra ser: Si dividimos el triple e nmero x 4 obtenemos 3/10. Cul es ese nmero?. 5. Inteligencia kinestsica. Frente a un espejo exprese con el rostro las siguientes emociones; asco, alegra, tristeza y enfado y luego mueva su cuerpo en sintona con las expresiones faciales. O bien, elabore un plan personal para aumentar su resistencia fsica y fortalecer sus abdominales. 6. Inteligencia interpersonal. Piense en seis personas que conozca y decida cmo las sentara en una mesa para comer juntas y que todos se sintiesen cmodas. O bien, piense cul sera la forma ms adecuada de darle una mala noticia a cada una de las seis personas que ha seleccionado. 7. Inteligencia intrapersonal. Piense entres cosas que le preocupen y analice qu siente cundo piensa en ellas y por qu siente lo que siente, as como la posible relacin existente entre lo que piensa y lo que siente. O bien, puede cerrar los ojos y pensar durante cinco minutos en su estado de nimo en estos momentos para posteriormente describirlo en un breve prrafo. Podra identificar mejor cules son sus inteligencias y los de la gente que le rodea?. Somos todos en cierto modo inteligentes pero tenemos inteligencias diferentes? (Lgicamente esta actividad no tiene carcter diagnstico ni predictivo, se trata simplemente de un ejercicio para facilitar la comprensin del tema)

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VII. CULTURA CORPORATIVA y DESARROLLO ORGANIZACIONAL: ADMINISTRACION Y CONDUCCION DE CALIDAD: Clima Laboral. Sin cultura corporativa, las organizaciones son frgiles, dbiles y difcilmente alcanzan los objetivos organizacionales, se niegan el xito. El gerente conductivo debe evaluar permanentemente la cultura organizacional. Se entiende como Cultura Corporativa al sistema de valores, creencias y hbitos compartidos dentro de una organizacin, que interactan dentro de una estructura formal para producir normas de comportamiento. Entre los Factores que influyen en ella, tenemos: a) Grupos e trabajo, b) Estilo de liderazgo gerencial, c) Caractersticas organizacionales, y d) Procesos administrativos. Las organizaciones con fuertes culturas corporativas son ms estables, los agentes que la conforman marcha hacia un solo objetivo la visin institucional. La Cultura corporativa fomenta el clima laboral, por ende la calidad de Vida Laboral. As como se puede medir la cultura corporativa, tambin se puede implementar, ajustar y promover. El clima organizacional es el nombre dado al ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organizacin, el cual est relacionado con la motivacin de los empleados. Las dimensiones del clima organizacional segn Goncalvez Alexis: Cohesin e integracin, comunicacin, autoridad, realizacin personal, moral, y disciplina. Un buen Clima laboral positivo fomenta y sustenta la motivacin y el buen desempeo de los empleados, as como mejores resultados en los servicios de salud. Un buen liderazgo y buenas prcticas de administracin contribuyen a un clima laboral positivo. Se consideran, generalmente, tres dimensiones del clima laboral: Claridad en el puesto (funciones, responsabilidades, actividades y unidades operativas), comunicacin y adaptacin, Trabajo en equipo y responsabilidad compartida, etc. Dimensiones del clima organizacional: Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento de medida del clima compuesto por once dimensiones: Autonoma, Conflicto y negociacin, Relaciones sociales, Estructura, Remuneracin, Rendimiento, Motivacin, Estatus, Flexibilidad e innovacin, Centralizacin de toma de decisiones, Apoyo, Empoderamiento. Bowers y Taylors considera cinco: Apertura a los cambios tecnolgicos, Recursos humanos, Comunicacin, Motivacin, Toma de decisiones. Litwin y Stringer considera nueve dimensiones: Estrucura, Responsabilidad, Recompenzas, Desafo, Relaciones interpersonales, Cooperacin, Estndares, Conflcitos, identidad. Cimientos de un buen clima laboral: Calidad directiva, Conciliacin de trabajo con la vida familiar, Carrera profesional, Prestaciones de tipo social. , Motivacin, Creatividad e iniciativa, Trabajo en equipo, Relaciones interpersonales,

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Dimensiones del Clima laboral: Motivacin, Creatividad e iniciativa, Trabajo en equipo, Relaciones interpesonales, Satisfaccin del puesto, Condiciones ambientales, Ergonoma del puesto, Reconocimiento al desempeo, Innovacin El concepto se asimila al de dinmica de grupo al analizar las fuerzas internas que inciden en el ambiente laboral como resistencia al cambio. Fue el socilogo Kurt Lewin quien desarroll un anlisis del campo de fuerzas, como modelo con el cual describa cualquier nivel presente de rendimiento o del ser. El Clima organizacional muestra un cierto nivel positivo o negativo en las interacciones, de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos o hablar sobre las preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la comunicacin entre los miembros de la organizacin. Stephen Covey establece una correlacin entre la confianza y la cooperacin para caracterizar los niveles de comunicacin. Una comunicacin defensiva se caracteriza por la baja de confianza y la baja cooperacin entre las personas. Cuando hay alta confianza y alta cooperacin, se logra la sinergia en el grupo gracias a la comunicacin efectiva y se estimula la creatividad.

FORMACIONCAMBIO PLANEADO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Esfuerzo sistemtico para REDISEAR una organizacin y adaptarla a los cambios en el medio ambiente externo o para lograr nuevas metas. Etapas segn Kurt Lewin:38

a) E. de Descongelamiento. Crear conciencia de necesidad de cambio,

eliminando cualquier resistencia a nivel de: INDIVIDUO GRUPO ORGFANIZACION.b) E. de Cambio. Alterar la situacin de la organizacin y guiar el

proceso de cambio mediante un agente de cambio.c) E. de Recongelamiento. Es la estabilizacin de la organizacin

despus de operado el cambio. Significa el fortalecimiento permanente de la transformacin de ese nuevo patrn de conducta. ENFOQUES DE CAMBIO PLANEADO.a) E. Estructural. Reorganizar su jerarqua administrativa, lneas de

comunicacin o flujo de trabajo, definir responsabilidades, descentralizar decisiones, redefinir los flujo gramas de trabajo.b) E. Tecnolgico. Implica alterar sus equipos, sus procesos de

ingeniera, tcnicas de investigacin o los mtodos e produccin.c) E. del Cambio de las Personas. Modificar el comportamiento del

empleado centrndose en sus habilidades, destreza, actitudes, percepciones y expectativas.

EL CAMBIGERENCIA ESTRATEGICA: VENTAJA COMPETITIVA:39

Reconocimiento del problema para enfrentarlo Utilizar sus puntos fuertes, potencializando la formacin y la creatividad de la fuerza de trabajo. Alentar la innovacin tecnolgica y la productividad. Incentivar proyectos de desarrollo.

Herramientas y tcnicas de conduccin de calidad Nadie que quiera cambiar, superarse y desarrollarse puede prescindir de las herramientas mnimamente indispensables de la calidad que le sirvan como brjula orientadora hacia el logro del xito deseado. El desarrollo de las organizaciones nace en las fuentes de la calidad, las personas que las integran asumen esa responsabilidad, compitiendo y mostrando su talento, conocimiento, mstica, creatividad, innovacin, construyendo estrategias y herramientas aplicativas, ponindole los valores agregados que comprometen con eficiencia el mejoramiento no solo de la calidad del producto sino tambin del servicio que el cliente finalmente exige. Existen una serie de tcnicas de calidad que se pueden emplear tanto en la fase de planificacin, como en la de control, monitoreo o bien para el mejoramiento de la calidad del producto y en el servicio. Han sido ampliamente adaptadas en las diversas actividades de mejora de la calidad y utilizadas como soporte para el anlisis de cada rea, puesto que cada una de stas merece un anlisis ms preciso para el logro de la mejora de su productividad y del servicio al cliente. Estas herramientas y tcnicas de la calidad, son procedimientos o tcnicas escritas y formalizadas que ayudan a las empresas (lderes o no) a medir la calidad de sus servicios y a planificar mejor sus procesos para llevar a cabo una mejora de sus productividad y servicio al Cliente. Todas ellas apuntan al ingenio que surge de la necesidad de mejorar el estado de las cosas para ponerlas al servicio del hombre. La inteligencia y la ilusin del hombre al servicio y beneficio del mimo hombre. La creatividad, la calidad y todo lo que existe es producto de la necesidad sentida por el hombre. El conocimiento es el carburante que lo activa sin temor al cambio. Anteriormente dijimos que los estudios indicaban que existan bajas correlaciones entre creatividad y la inteligencia. Los trabajadores pueden ser muy inteligentes pero poco creativo, otros muy poco inteligentes pero brillantes en la originalidad y creatividad de sus ideas. A mayor ilusiones y aspiraciones, mayor creatividad, por ende, mayor nivel de realizaciones. Los gerentes conductores transformadores saben bien que los empleados menos creativos son aquellos que no pueden liberarse de los bloqueos conceptuales, muros que bloquean la habilidad del individuo para percibir un problema o concebir su solucin, manifiestan baja autoestima, se muestran menos motivados, poco ilusionados con lo que hacen o con el entorno, por ende tienden a expresar muy baja creatividad. Hace poco tiempo atrs lea un excelente articulo relacionado al reconocido historiador, escritor y abogado norteamericano Daniel Joseph Boorstin (19142004) Bibliotecario de la Biblioteca del Congreso Norteamericano (1975-1987),40

ganador de entre muchos otros, el premio Watson (1986) por su libro The discoverers; el premio Dexter (1974); y el premio Pulitzer de Historia (1974), respecto al tema en cuestin, magistralmente lo sintetizaba, ms o menos en estos trminos: el gran obstculo para descubrir la forma de la tierra, los continentes y los ocanos, no fue la ignorancia sino la ilusin del conocimiento. Todo es movimiento, cambio, evolucin, nada es esttico. La naturaleza y la vida del ser humano estn sujetas a esa necesidad inteligente de cambio constante que es la vida misma. Por so es que los robots no tienen ni tendrn vida. Un paradigma emerge necesariamente porque el modelo vigente ya no se ajusta a la realidad actual. El cambio supone todo un conjunto de procesos y procedimientos que han de conocer muy bien quien ha de promoverlo, a ms de la ilusin, la voluntad y la motivacin. En lo que respecta a las herramientas y tcnicas de calidad como podremos apreciar a continuacin, los trminos con que se les distingue son susceptibles traducirse al espaol, pero lo ms probable es que los encuentre. Identifique aqul o a aquellos que ms se ajusten a la realidad, a la visin institucional.Estimados alumnos, las heridas no se sanan echndole el medicamento sobre la costra. Eres parte del cambio y para ello debes, sin temor ni miedo examinar nuestra realidad pas. Las organizaciones, en general, muy lentamente y en razn directa de quines las vienen dirigiendo, estos les imprimen de todo. Menos gerencialidad con liderazgo, en muchos casos o son gente con dinero y sin conocimientos y experiencia, polticos que saben mucho menos de gerenciacin, o son eximios acadmicos sin experiencia y conocimiento en el manejo organizacional. Y es que no cuentan con el mnimo de perfil del gerente lder conductivo. El poltico o aquel que dirige algo sin ser de la espacialidad propone propuestas que ni siquiera entienden muy bien, en cambio el gerente diagnstica, planea y planifica y toma decisiones objetivamente racionales, con un mnimo de riesgos, no juega a la suerte o la moneda el destino del p