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Compras, Contratações e Terceirizações
Autor
Gilmar Amilton Macohin
2008
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M171 Macohin, Gilmar Amilton. / Compras, Contratações e Tercei-rizações. / Gilmar Amilton Macohin. — Curitiba : IESDE Brasil S.A., 2008.
124 p.
ISBN: 978-85-7638-821-0
1. Compras. 2. Terceirizações. I. Título.
CDD 658.72
Sumário
A importância do departamento de Compras | 7Dificuldades de um departamento de Compras | 9Controle sobre as operações | 10Criar um canal de comunicação | 11
Cadeia de suprimentos | 17Definição de cadeia de suprimentos | 17Gerenciamento de estoques nas cadeias de suprimentos | 20Planejamento de recursos empresariais | 21Indicadores de desempenho | 22Gerenciamento da cadeia de suprimentos | 23
Organização do departamento de Compras | 27Centralizar ou descentralizar ? | 27Relacionamento com o público interno e externo | 28Funções do comprador | 29Competências | 30Rodízio de compradores | 32
Classificação de materiais e fluxos de compras | 37Classificação de materiais | 37Fluxo básico para as compras | 42
Desenvolvimento de fornecedores – seleção e relacionamento | 45Desenvolvimento de fornecedores | 45Qualificação de fornecedores | 47Classificação dos grupos de fornecedores | 50
Negociação com fornecedores | 57Negociação | 57Pecados capitais do negociador | 61
Etapas da negociação | 61Habilidade e comportamento | 62
Pedido e acompanhamento de entregas | 67Pedido de material | 67Cláusulas de responsabilidades | 70Acompanhamento de entregas | 70
Terceirização e ética no departamento de Compras | 79Etapas do processo de terceirização | 80Quarteirização | 82Ética no departamento de Compras | 83
Avaliação de desempenho do departamento de Compras | 89Benchmarking | 89Avaliação de desempenho | 91Objetivos de um sistema de avaliação de desempenho | 93Perspectivas funcionais | 94
Compras na Administração Pública | 103História | 103Abrangência e fundamento constitucional | 104Princípios aplicáveis | 105Modalidades de licitação | 106Tipos de licitação | 107Negociação com o governo | 108
Gabarito | 113
Referências | 119
Anotações | 121
Muitas mudanças estão ocorrendo no mundo empresarial: estrutu ras
foram reduzidas, maior exigência dos empregados, maior especializa-
ção e a necessidade de uma visão holística da empresa. Assim, o com-
prador deve estar inserido nessa visão, atuando de forma proativa e
contribuindo para a competitividade da empresa e um bom relacio-
namento interno e externo, não se preocupando exclusivamente com
o processo de compras, mas com o conjunto de funções existentes em
uma empresa. O comprador deve avaliar os impactos de suas opera-
ções em relação aos demais processos integrados da cadeia de produ-
ção da empresa.
Toda organização necessita do processo de compras de materiais ou ser-
viços, dessa forma vamos procurar comentar as maneiras pelas quais as
atividades podem contribuir para a eficiência da organização.
Vamos abordar nos capítulos do livro a importância que o departa-
mento de Compras exerce na organização. Veremos como organizar
um departamento, a visão da cadeia de suprimentos existente em uma
empresa e a classificação de materiais e fluxos de compras. Uma ques-
tão muito importante hoje é o desenvolvimento de fornecedores, bem
como de que maneira o departamento de Compras deve se portar nas
negociações, a forma que os pedidos devem ser efetuados, os processos
de terceirização, a avaliação de desempenho e as compras públicas.
A compra é vista pela organização como uma atividade de importância
estratégica. A maioria das empresas possui equipes próprias com fun-
cionários dedicados e especializados nessa área.
O fato de as compras serem vistas como processo estratégico tem eleva-
do essa atividade ao nível de direção em algumas organizações.
O papel e a contribuição desse departamento têm crescido muito nos
últimos anos. Há várias razões para essa mudança de importância e
reconhecimento, como a vantagem competitiva, os avanços tecnológi-
cos, as políticas governamentais, a concentração de compras em pou-
cos fornecedores e a consciência ambiental.
Organização do departamento de ComprasCabe a cada empresa empregar todos os esforços e tempo para a correta definição das estrutu-
ras funcionais e de suas atribuições. No ambiente de compras também está presente essa necessidade. No decorrer deste capítulo procuraremos abordar algumas possibilidades de organização das ativida-des de compras, apresentando os benefícios pela adoção dessas propostas.
Centralizar ou descentralizar?Essa é uma pergunta que todos fazem. Com o crescimento dos negócios as empresas vêm crian-
do novas instalações, muitas vezes em regiões geograficamente distantes, criando diversas unidades. Isso leva as empresas a terem que decidir entre manter um departamento de Compras único (centrali-zado) ou criar estruturas menores em cada unidade para atender a essas unidades isoladas (descentra-lizadas). As duas situações criam vantagens e desvantagens, assim encontraremos defensores de cada uma delas.
O que vem acontecendo nas grandes redes supermercadistas é uma centralização justifica da pe-la redução da somatória dos custos individuais de estoques existentes em cada unidade. Um Centro de Distribuição pode efetuar a centralização de todo material de uma loja, o que disponibilizará maior es-paço físico nas lojas, ou seja, poderá apresentar mais itens expostos aos seus clientes. A reposi ção pode ocorrer por meio do emprego de sistemas de informações eficientes, que existem hoje no mer cado, co-mo o ECR (Efficient Consumer Response) ou VMI (Vendor Managed Inventory).
Vantagens da centralização:
centralizar implica em um único preço de mercado para os itens, isso, independente de sua ::::localização geográfica, uniformizando ações;
a adoção de um procedimento padrão para todas as compras;::::
28 | Compras, Contratações e Terceirizações
atendimento mais eficiente em caso de falta de algum item em qualquer unidade de negócios;::::
apresenta uma melhor gestão dos estoques, com uma maior eficiência no controle.::::
Vantagens da descentralização das compras:
as compras são feitas com maior rapidez;::::
a proximidade dos negócios cria maior afinidade entre os profissionais de compras e os soli-::::citantes;
oferece uma maior autonomia e responsabilidade ao administrador local.::::
Um modelo híbrido também pode ser adotado, com as compras centralizadas de itens considera-dos de classe A e B, e a compra de materiais classe C adquirida por unidades isoladas.
Relacionamento com o público interno e externoUm departamento de Compras mantém estreito relacionamento com o público interno da em-
presa. Deve-se procurar manter sempre um bom relacionamento com as demais áreas, apesar de exis-tirem conflitos naturais dentro da organização, mas isso é fundamental para o bom entendimento das necessidades e especificidades de cada área.
O objetivo principal do profissional de compras é procurar entender todas as necessidades de ca-da usuário, buscando as melhores alternativas para atendê-los, é claro que isso deve acontecer seguin-do as normas impostas pela empresa.
O departamento de Compras é um órgão de assessoramento aos demais departamentos de uma empresa, que devem ser vistos como clientes. No entanto, essa função de assessoramento não pode ser confundida com subordinação às demais áreas da empresa. Deve ser respeitada a independência de cada uma. O trabalho deve ser coeso, único, mas respeitando as particularidades e autonomia de cada departamento.
Figura 1 – Relacionamento interno
Compras
Serviços gerais
Informática
Marketing
Distribuição
Controladoria
Finanças
Vendas
Recursos humanos
Produção Operações
29|Organização do departamento de Compras
Com as relações externas, o departamento de Compras deve funcionar como meio de conexão com o mercado. O comprador deve agir de forma proativa, nunca desprezando a introdução de novas so luções para necessidades específicas da empresa.
Assim como no cotidiano, o comprador não deve emitir juízo prévio para alternativas apresenta-das por fornecedores, mas deve encaminhá-las ao departamento competente pelo emprego de tal re-curso para que este a analise pormenorizadamente e emita sua posição.
Figura 2 – Relacionamento externo
Compras
Concorrências
Governo
Associações de classe
Fontes de abastecimento
Feiras e congressos
Empresas contratadas
Funções do compradorMuitos processos de alterações estruturais ocorreram nas empresas – a reengenharia, o outsour-
cing, entre outros –, modificando as formas tradicionais de organizar as áreas da empresa.
Os departamentos de Compras também sofreram algumas modificações, principalmente na abran-gência de suas atribuições. A principal modificação que o mercado pode identificar é a eliminação de bar-reiras para compras no mercado interno e compras internacionais. Historicamente, essas compras eram feitas de forma isolada por áreas independentes.
Essa fusão de atividades passou a exigir uma maior competência do profissional, como o conheci-mento de outros idiomas, o conhecimento de câmbio, entender como se processam transportes inter-nacionais, como funcionam e agem os órgão oficiais fiscalizadores (Receita Federal, controle fitossani-tário).
O que observamos é que estão sendo agregadas maiores responsabilidades aos compradores. Consoante com essas responsabilidades, crescem as exigências nas avaliações de desempenho desse profissional. Em departamentos de Compras, podemos identificar os seguintes cargos existentes:
auxiliar de compras;::::
analista de compras ou comprador;::::
30 | Compras, Contratações e Terceirizações
supervisor ou gerente de compras;::::
diretor de compras.::::
Cada função possui uma descrição de cargos diferente, com carga de atribuições igualmente di-ferente, como em uma pirâmide organizacional, na qual existem níveis estratégicos, táticos e operacio-nais. Caberá a cada empresa definir o descritivo das funções de compras, considerando suas peculiari-dades, mas podemos sugerir algumas:
auxiliar de compras: ::::
contatos preliminares com fornecedores e prévio tratamento de propostas destes;::::
elaboração de pedidos simples;::::
arquivos;::::
follow-up.::::
analista de compras:::::
negociação com fornecedores;::::
avaliação de propostas;::::
realização de pedidos;::::
follow-up;::::
desenvolvimento de fornecedores.::::
gerentes ou diretores de compras:::::
planejamento de atividades;::::
organização de tarefas;::::
gestão de pessoas;::::
negociações específicas;::::
avaliação de desempenho de fornecedores e da área de compras;::::
intenso relacionamento com áreas internas e externas, que possibilitem um maior desen-::::volvimento estratégico da empresa;
homologação de novos fornecedores;::::
estabelecimento de estratégias de fornecimentos de suprimentos.::::
CompetênciasEsse assunto é bastante controvertido, pois sempre paira a dúvida de quem deve acionar o de-
partamento de Compras, quem tem autonomia para aprovar a aquisição de material naquele valor. Essa dúvida acontece em razão das elevadas somas associadas a esse processo, o que aumenta sobremanei-ra as responsabilidades daquele que responde pela autorização.
31|Organização do departamento de Compras
Para isso, devem ser estabelecidos níveis de competências distintos e muito bem definidos e as decisões mais relevantes devem ficar reservadas aos dirigentes de maior escalão.
De maneira equivocada, algumas empresas estabelecem que todas as compras devem passar pela alta administração. Isso acaba onerando a estrutura, pois decisões poderão ser postergadas em ra zão do acúmulo de atributos daquele administrador.
O estabelecimento de competência específica é muito importante para uma organização e pode ser feito por meio de um quadro, como o exemplificado a seguir. Nele devem constar os tipos de ma-teriais a serem adquiridos, por família ou centro de custos, limitações de valores e os cargos com auto-rização para realização da liberação de compras. Deverá apresentar a classificação e as competências específicas de liberação, com o objetivo de limitar as atribuições e não acumular excessivamente deter-minados gestores:
Quadro 1 – Quadro de competências
Competência Dir GC GI GA Su Co
(DIA
S; C
OST
A, 2
003.
)
Requisitar aquisição de materiais
1 - Produtivos
Até 10.000 X
De 10.001 até 30.000 X
Acima de 30.001 X
2 - Improdutivos
Até 2.000 X
De 2.001 até 15.000 X
De 15.001 até 200.000 X
Acima de 200.001 X
3 - Destinados ao Ativo Fixo
Até 1.000 X
Acima de 1.001 até 13.000 X
Acima de 13.001 X
Autorizar compra de materiais (pedido)
Produtivos
Até 1.000 X
De 1.001 até 10.000 X
De 10.001 até 30.000 X
De 30.001 até 60.000 X
Acima de 60.001 X
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Competência Dir GC GI GA Su Co
Improdutivos
Até 800 X
De 801 até 1.500 X
De 1.501 até 8.000 X
Acima de 8.001 X
Destinados ao Ativo Fixo
Até 1.000 X
Acima de 1.001 até 13.000 X
Acima de 13.001 até 45.000 X
Acima de 45.001 até 80.000 X
Acima de 80.001 X
Dir (diretor), GC (gerente de compras), GI (gerente industrial), GA (gerente administrativo), Su (supervisor) e Co (comprador)
Rodízio de compradoresUma prática salutar é o estabelecimento de rodízio entre os compradores, para que todos te-
nham uma visão global dos processos que a empresa realiza, ora realizando compras administrativas, ora no departamento operacional específico. Isso possibilitará um contínuo desenvolvimento profissio-nal. Com esse rodízio a produtividade inicial poderá ser menor, para isso é necessário a adoção de uma política de auxílio para minimizar essas dificuldades.
Essa prática não pode ser freqüente, mas deve estar no mesmo nível de decisões que o compra-dor exercia anteriormente e cabe ao gerente ou diretor o acompanhamento na fase inicial, dando orien-tações e sugestões para o bom andamento dos processos.
Existem várias razões para isso ocorrer, entre elas, a motivação para os profissionais estagnados na carreira, a quebra de vínculos, tanto internos como externos. Isso servirá também para reduzir difi-culdades com substituições eventuais por motivos de férias e faltas, e ainda, para romper os paradigmas tradicionais, visando sempre à melhoria contínua dos processos e dos profissionais.
33|Organização do departamento de Compras
Texto complementar
Repensar a distribuição: centralizar ou não, essa é a questão
(HORTA, 2008)
Muitas empresas varejistas, quando começam a expandir seu volume de vendas e seu número de pontos-de-venda, passam a se perguntar acerca das vantagens em constituir um Centro de Dis-tribuição (CD). Nesse momento surge, naturalmente, uma série de dúvidas quanto à efetividade do uso de um Centro de Distribuição intermediando o fluxo físico de mercadorias entre os fornecedo-res e as suas lojas. As principais questões são as seguintes:
Haverá aumento do tempo para o produto estar disponível nas lojas, pela criação de um elo ::::adicional na Cadeia de Distribuição, com conseqüente possibilidade de aumento de ruptu-ra nas lojas?
O custo de operação deve aumentar, já que será preciso criar uma estrutura de pessoal no ::::CD, além do transporte necessário para distribuir a mercadoria desde o CD até as lojas?
São questões absolutamente relevantes e cabe a cada empresa varejista aprofundar sua análi-se para evitar que uma decisão estratégica como essa seja tomada sem a devida reflexão.
A primeira das questões enunciadas (o eventual aumento dos tempos com aumento de ruptu-ra) deve ser uma preocupação, principalmente no caso do padrão de serviço oferecido atualmente pelos fornecedores ser muito bom.
Em primeiro lugar, quando os volumes adquiridos para cada uma das lojas não forem suficien-temente grandes a ponto de “lotar um caminhão”, é necessário que seja feita uma consolidação do transporte, seja pelo fornecedor, seja por meio de uma transportadora. Tal prática, necessária para evitar custos adicionais de transporte, acaba “atrasando o envio” para uma ou outra loja, fazendo com que os momentos de recebimento dessa determinada mercadoria sejam distintos.
Mas, mesmo que possa haver um tempo adicionado ao processo, ele tende a ser muito peque-no (considerando que a operação do Centro de Distribuição esteja “lubrificada”). E este lead time adicional poderia, então, ser compensado com um nível adicional de cobertura para evitar o risco de ruptura.
34 | Compras, Contratações e Terceirizações
Por sua vez, o custo derivado desse aumento da cobertura seria amplamente compensado pe-los benefícios que ocorreriam na loja devido à simplificação dos processos de recebimento das mer-cadorias, uma vez que o Centro de Distribuição passa a responder por essa função.
Essa consideração nos leva à segunda indagação: aumento dos custos operacionais. Os bene-fícios típicos de uma melhor configuração logística pressupõem que as atividades que passam a ser realizadas no Centro de Distribuição (conferência, recebimento, controle de qualidade, preparação da mercadoria etc.) são realizadas de forma muito mais produtiva nesse ambiente, fazendo com que o custo representado pela criação da estrutura do CD seja compensado pela redução dessas ativi-dades em cada uma das lojas.
O custo de transferência do CD para as lojas, por sua vez, deverá ser compensado por uma re-dução do custo das mercadorias adquiridas, uma vez que, nos casos das compras realizadas de for-ma CIF, o custo de transporte e distribuição já está embutido no preço e, no momento em que o va-rejista passa a se responsabilizar por parte da atividade que era realizada pelo fornecedor, terá de se obter um desconto do fornecedor para financiar essa nova responsabilidade.
E a negociação com o fornecedor? É fácil extrair recursos dos fornecedores para cobrir essa no-va conta de despesas? Como ele reage quando uma rede de varejo decide criar sua própria estrutu-ra de distribuição?
Atividades1. Caracterize as principais vantagens e desvantagens da centralização ou descentralização de um
departamento de Compras.
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2. Como deve agir o departamento de Compras em relação ao público interno e externo da empresa?
36 | Compras, Contratações e Terceirizações
Ampliando conhecimentosEm busca de ampliar e aprofundar o conhecimento do assunto, sugiro a leitura do capítulo 2 do
livro Reinventando a Gestão de Vendas, de Neil Rackham, da editora Campus.
