Estratégia da edp

Compromisso para a criação de valor:Risco controlado, eficiência superior e crescimento orientado

Londres, 19 de Julho de 2006

1

“Forward-looking statements”

Esta apresentação contém declarações prospectivas, na acepção da Private Securities

Litigation Reform Act, dos Estados Unidos, de 1995, no que diz respeito à situação

financeira, aos resultados das operações e às actividades da edp, bem como alguns

planos e objectivos da empresa face a estas questões. As declarações prospectivas

envolvem, por natureza, riscos e incertezas, em virtude de estarem associadas a eventos

e a circunstâncias susceptíveis de ocorrerem no futuro. Os resultados e desenvolvimentos

reais poderão diferir significativamente dos resultados expressos ou implícitos nas

declarações em virtude de diferentes factores. Estes incluem, mas não se limitam, a

mudanças ao nível dos custos, alterações ao nível de condições económicas e alterações

a nível regulamentar e da política governamental. Informações adicionais, incluindo

informações sobre factores que poderão afectar as actividades da edp, estão contidas no

Relatório e Contas de 2005, da edp, no Formulário 20-F apresentado junto da U.S.

Securities and Exchange Commission.

2

Conselho Geral e de Supervisão

edp: uma nova estrutura de governo societário em harmonia com as melhores práticas internacionais

•Novo Conselho de Administração em funções desde a AG de 30 de Março (há 15 semanas).•Novo Governo Societário desde 13 de Julho (alterações aos Estatutos da edp)

Conselho de Administração Executivo

António Mexia

Jorge Cruz Morais

Comercialização de Electricidade - Ibéria

Nuno Alves

Chief Financial Officer

Ana Fernandes

Gás Ibéria e Energias Renováveis

João Manso Neto

Produção e Trading -Ibéria

16 membros; papel de supervisão com maioria de representantes independentes

António Pita de Abreu

Distribuição de Electricidade - Ibéria

António Martins da Costa

Brasil

Comissão de Acompanhamento de Matérias Financeiras

Comissão de Remuneração

Comissão de Ambiente

Chief Executive Officer

3

Pontos fortes e competências distintas da edp para maximizar a criação de valor

Forte posição no mercado

• 3.º maior operador na Península Ibérica com uma forte base de “cashflows” estáveis regulados

• Um dos cinco maiores operadores no mundo na produção de energia eólica com “pipeline” credível

• Um dos 3 maiores operadores privados de distribuição no Brasil

• Base de clientes significativa no sector da electricidade e gás

Competências distintas e activos estratégicos

• Excelente operação de centrais hidroeléctricas e a carvão com um portfólio competitivo e equilibrado

• Larga experiência na negociação de energias renováveis com entidades locais

• Capacidades de recuperação dos negócios da distribuição, tanto em Portugal como no Brasil

• Forte notoriedade da marca e grandes capacidades de “marketing”

4

Compromisso para a criação de valor

Líder ibérico na criação de valor através de uma

eficiência superior, um crescimento

orientado e um risco controlado

“Eficiência superior”: Racionalização das operações, disciplina no investimento e uma cultura de desempenho reforçada

II

“Crescimento orientado”: Investimentos selectivos com vista a criar uma posição de liderança no sector das energias renováveis e nos mercados brasileiro e ibérico

III

“Risco controlado”: Portfólio e exposição regulatória de baixo risco face às congéneres ibéricas

I

5

I. O perfil das actividades da edp no mercado ibérico é de baixo risco…

Distribuição geográfica% do EBITDA

Portugal 58%

17%

Espanha 25%

Brasil

2005

Cash flow estável resultante de um portfólio com perfil de baixo risco

“Breakdown” por áreas de negócio% do EBITDA

2005

Renováveis

Produção(PPA)

Regulado

Não regulado

Distribuição

76%

24%

2005

43%

46%

7% Gás

4%

6

I. … menos exposto aos riscos regulatórios do que as suas congéneres ibéricas…

Exposição regulatória da edp na Ibéria

• 80% dos activos de produção têm CAE com baixo risco- 8,5% ROA- Pass-through de

custos combust. e CO2

• NPV dos CAE preservado através de CMEC em qualquer cenário MIBEL

EBITDA Iberia 2005

• Receitas regulatórias, quadro definido até 2009

• Sistema tarifário aditivo (pronto para a liberalização da distribuição)

• Fim do “cap” à taxa de inflaçãopara os particulares, a partir de Janeiro de 2007

• RD 3/2006 preço fixo nas transacções intra-grupo

• O novo plano de remuneraçõesdeverá proporcionar receitas adicionais

• Sistema tarifário não aditivo (pressão para reduzir os défices tarifários)

Produção Distribuição Sistema tarifário

68%

31%

(+90% é regulado)

(34% é regulado) Potencial de

melhoria

Estabilidade

• Incerteza no abatimento das licenças de CO2

7

I. …nomeadamente impacto limitado do RD 3/2006 espanhol

* * Produção EBITDA + Regime Especial + Comercialização + Distribuição ** Preço de mercado em 2006: 57,6 €/MWh*** Endesa, Iberdrola, Unión Fenosa e Gas Natural

-45%

-9%-12%

-9%

Potencial impacto no EBITDA* de 2006 do negócio Ibérico de electricidade

Contratos bilaterais: €42,35/MWh** Abatimento das licenças gratuitas de CO2

Congéneres ibéricas*** edp Ibéria edp Ibéria

O RD 3/2006 terá um impacto limitado no EBITDA da edp, em resultado de uma exposição geográfica mais equilibrada na Península Ibérica

Congéneres ibéricas***

8

40

Produção Total na Ibéria

PPAs/CMECs

8

Distribuição Bilateral RD 3/2006

12

Outros

I. Posição longa limitada na produção ibérica activamente gerida com vista a optimizar o risco/rentabilidade…

Repartição actual da produção para um ano hidrológico médioTWh

Posição aberta limitada, a gerir através de uma combinação de:

• Contratos bilaterais de fornecimento

• Mercado “Forward” (OMIP)

• Mercado “Spot” (OMEL)

Não exposto ao risco de mercado, dos combustíveis e dos preços do CO2

20

• Não exposto aos riscos de volume

• Exposição limitada ao RD 3/2006

Posição Longa no mercado:

9

I. … principalmente através do negócio da comercialização como cobertura dos activos de produção

• Comercialização proporciona margem e cobertura para o negócio daprodução– Estabilidade das margens independentemente da pressão dos “spreads” no mercado– Estabilidade das margens independentemente de potenciais alterações regulatórias– Garantia de volumes crucial para gerir contratos “take-or-pay” de gás

• Foco em clientes rentáveis em vez de quota de mercado– As tarifas proporcionam segmentos de clientes rentáveis – Perspectiva de aumento das tarifas na Ibéria aumenta espaço para margens positivas– Menor pressão competitiva no negócio da comercialização deverá também contribuir

para margens superiores na comercialização

• Contratos bilaterais de energia com clientes (e mercado “forward”)– Indexação aos custos com combustíveis sempre que possível e aceitável

• Encerrar a posição nos mercados “forward” para combustíveis e CO2 relativamente a posições bilaterais– O encerramento da posição, a nível de “imputs” e “outputs”, possibilita a fixação das

margens

Cobertura na produção

Foco na Rentabilidade

Gerir Risco Contratual

10

I. A edp possuí uma estratégia clara para gerir a exposição ao CO2

2005-2007 2008-2012 >2012

Necessidades

Licenças + “Trading”

Posição actual(M Tons)

• Investimentos em CCGTs e parques eólicos

• Participação em fundos de CO2 acima dos 5,6 Mton

• Participação em projectos CDM* com entrega de 1 Mton

• Outros projectos em análise

• Investimento em capacidade hidroeléctrica

• Aumento da posição em outras tecnologias renováveis

• Analisar a posição em projectos CCS**

A edp já apresenta uma posição

equilibrada no CO2 para o período 2005-

2007

* Clean Development Mechanism** Carbon Capture and Sequestration

42,7

42,7

11

Compromisso para a criação de valor

Líder ibérico na criação de valor através de uma

eficiência superior, um crescimento

orientado e um risco controlado

“Eficiência superior”: Racionalização das operações, disciplina no investimento e uma cultura de desempenho reforçada

II

“Crescimento orientado”: Investimentos selectivos com vista a criar uma posição de liderança no sector das energias renováveis e nos mercados brasileiro e ibérico

III

“Risco controlado”: Portfólio e exposição regulatória de baixo risco face às congéneres ibéricas

I

12

II. Aumento de eficiência: implementar um programa de corte de custos transversal a toda a empresa

Programa de redução de custos tem como objectivo colocar a edpentre as empresas mais eficientes do sector

Categorias de optimização em análise

• Recursos humanos

• Distribuição – materiais/serviços técnicos especializados

• Produção – materiais/serviços técnicos especializados

• Serviços especializados da Holding

• Serviços e materiais não-específicos

• Seguros

• Sistemas de informação e TI

• Imobiliário e gestão de espaços

• Comercialização/Soluções Comerciais

• Gás natural

• Renováveis

Projecto “Opex”1

2

3

4

5

7

8

9

10

11

6

13

II. Objectivo de poupanças anuais em “opex” entre 70-90 M€ em 2008

Pro-dução

Serviços/ materiais

não específicos

HoldingDistri-buição

RH Brasil

Categorias seleccio-

nadas

Custos operacionais cash* 2005; M€Projecto “Opex” – Base de custos do programa e objectivos de optimização

Categorias prioritárias em análise

• Poupanças adicionais através da reestruturação do modelo de compras• Lançamento do esforço de optimização de processos para garantir a

sustentabilidade na captura de poupanças

RH Ibéria Seguros

1 2 3 4 5 61 Ibéria Brasil

135 1.401

Iberia

Brasil

Restantes categorias

Custos cashtotais

1770616689489

89

385881

* Custos operacionais cash inclui custos com pessoal, FSEs e materiais

14

II. Execução do projecto “opex”: ganhos de curto prazo da implementação continuada do programa

Seguros

Serviços de porte e cobrança (CTT)

Categorias

RH Brasil

• Centralizar a contratação de seguros (Ibéria)• Negociação directa com as seguradoras

eliminando intermediários• Renegociação dos prémios de seguro para

o mesmo nível de cobertura

• Negociação com os CTT de um desconto de 12% no custo unitário de envio

• Redução de 50% do número anual de facturas• Aumento do número de subscritores da “Conta-

Certa”: 1,6 M subscritores

• Projecto Vanguarda– Redução voluntária de 19% dos

trabalhadores– Objectivo de poupanças ~22 M€ em 2008– Aprox. 9 M€ alcançados no final de 2006

Poupanças Anuais (M €)Iniciativas6

5

1

16

3

19

8

89

22

2005

Poupan-ças

2005

2005

Poupan-ças

Poupan-ças

15

II. Elevada eficiência no investimento através de uma afectação de capitais mais disciplinada

Critérios de investimentoda edp

• Projectos de criação de valor, TIR/WACC>1,4

• Avaliação de opções de projecto com rentabilidade incerta

• Escrutínio cuidado do investimento obrigatório (isto é, legal, regulamentar)

Implementação em curso de um programa de desafio do capex, que assegura:

• Concorrência interna para recursos financeiros

• Critérios de aprovação de capex claros e objectivos

Gás

Renováveis

Distribuição

Produção

média2006-2008

Repartição do capex no “core business” IbéricoÍndice 100%

média2003-2005

30% 31%

18%

42%

22%

46%

5%6%

16

II. Foco no “core business” e desinvestimento de activos não estratégicos

Desinvestimentos Observações

Foco no “core business” e

desinvestimento em activos não-

estratégicos num valor superior a 800 M€

REN

Imobiliário

Telecable

Telecomunicações

Outros

• Objectivo de vender 25% da participação antes do final de 2007

• Processo de venda a decorrer • Conclusão expectável antes do

final de 2006

• Processo de desinvestimento lançado recentemente

• Conclusão expectável antes do final de 2006

• Actualmente a avaliar outros possíveis desinvestimentos

• Conclusão da avaliação de activos• Execução em processo

17

II. A execução dos projectos será acompanhada pelo “ValueCreation Office”

Redefinir as prioridades estratégicas da edp assegurando um crescimento rentável

Fortalecer a retenção e lealdade do cliente

Implementar a estratégia para o mercado grossista de produção e comercialização

Desenvolver uma estratégia coordenada para aumentar o valor da marca

Redefinir a atracção de talentos, desenvolvimento e retenção dos RH

Definir e implementar um novo modelo de I&D e inovação

Portfolio

Cliente

“Hedge”

Marca

Talento

Inovação

SOX

Regulação

Processos Rever e optimizar os processos e sistemas organizacionais

“Capex” Optimizar o processo de repartição de recursos

“Opex” Definir e implementar um programa transversal de redução de custos

“Lean” Definir e implementar metodologias “lean”

Cumprir com os requerimentos do Sarbannes- Oxley

Definir e implementar um plano de acção para responder aos desafios regulatórios

Prioridades do “Value Creation Office”

18

Compromisso para a criação de valor

Líder ibérico na criação de valor através de uma

eficiência superior, um crescimento

orientado e um risco controlado

“Eficiência superior”: Racionalização das operações, disciplina no investimento e uma cultura de desempenho reforçada

II

“Crescimento orientado”: Investimentos selectivos com vista a criar uma posição de liderança no sector das energias renováveis e nos mercados brasileiro e ibérico

III

“Risco controlado”: Portfólio e exposição regulatória de baixo risco face às congéneres ibéricas

I

19

III. Investimentos focados no fortalecimento de uma posição de liderança em tecnologias/mercados com crescimentos rentáveis

Prioridades de crescimento da edp

3. Consolidar a posição na Ibéria através dos negócios de produção e gás

1. Consolidar a posição de “top world-wideplayer” nas renováveis (Ibéria e outros países)

2. Tornar-se um operador mais forte e mais equilibrado no Brasil (produção e distribuição)

20

1. Nas renováveis, a edp já está entre os maiores operadores mundiais, apresentando ambições de crescimento significativo na Ibéria

Ranking mundial de operadores de parques eólicosCapacidade instalada a Dezembro de 2005(MW)

3.494

3.193

1.694

952

1.249

663

604

2008

2.802

Objectivo2008

1.180

“Pipeline”após2008

952

Total2005

157 MW jáem operação

500

2006

670

2007

680

Capacidade instalada bruta da edpMW

Aumentos de Capacidade

21

1. Crescimento Ibérico suportado por estimativas conservadoras quanto ao potencial de elevada qualidade do pipeline da edp na Ibéria

“Breakdown” do pipeline Ibérico actual (início no final 2008) MW

Já foram concedidos direitos de ligação à rede a 59% do pipeline da edp, o que aumenta significativamente a probabilidadede execução dos projectos

Pipeline Ibérico

Emconstrução

Com direitos de ligação àrede

Sem direitos de ligação àrede

1.850500

1.280

70

Nota: 100% dos parques eólicos em construção e >40% dos parques eólicos com direitos de ligação à rede têm turbinas.

22

1. A qualidade do portfólio de parques eólicos da edp ésuperior à média espanhola

Os parques eólicos da edpapresentam um factor de utilização superior ao dos seus comparáveis devido a melhores localizações

edpMédia do Sector (Espanha)

Utilização equivalente de parques eólicos em operação em 2005 (horas)

26% 29%Utilização(%)

Parques eólicos da edp devem ser avaliados a múltiplos superiores face à média espanhola

2.5012.342

6,8%

23

13,2

8,1

6,44,8

2,9

1,31,21,1

1,1

1,11,0

0,8

0,7

1. Adicionalmente, a edp está à procura de forma pro-activa de oportunidades de investimento internacional atractivas em energia eólica e a avaliar outras tecnologias emergentes

• São alvo da edpparques eólicos em mercados de elevado crescimento, com TIRs equivalentes às dos projectos Ibéricos

• Adicionalmente, a edp está a avaliar projectos em outras tecnologias (2 projectos marés/ondas e 6 solar)

8%

RendibilidadeTIR do projecto (%)

Potencial de CrescimentoCapacidade Adicional 2006-2010, GW

Mercados prioritários

AlemanhaU.K.FrançaItáliaIrlandaAústriaSuiçaHolandaPolónia

BélgicaDinamarca

Grécia

EUA

Intervalo Ibérico

24

300

700

1100

2. No Brasil, tendo alcançado os objectivos no negócio da distribuição, a edp está agora focada na área da produção

Evolução da produtividade da edp no BrasilClientes/empregado

BandeiranteEscelsaEnersul

Espera-se tendência de subida dos preços da electricidade no mercado grossista

Possibilidade de realizar contractos bilaterais de longo prazo

Equilíbrio do portfólio produção /distribuição reduz risco regulatório

Evolução da margem de reserva * no BrasilPercentagem

No passado, a edpalcançou os objectivos propostos para a distribuição…

Recuperação significativa da produtividade e melhoria da qualidade do serviço

…olhando para o futuro, o negócio da produção é uma oportunidade atractiva

1998 2001 2005300

700

1100

5

2006

7

2007

6

2008

3

2009

>-1

2010

-4

2011

-6

2012

-8

2013

-12

2014-15

2015

* Margens de reserva (Oferta esperada - Procura prevista)/Procura prevista

25

2. A edp tem por objectivo reforçar a sua posição como um dos maiores operadores brasileiros, equilibrando o seu portfólio com produção

Operadores Privados Comercialização

TWh

2%

28%

10%

2%

Quotas de Mercado 2005

Distribuição TWh

7%

4%

14%

7%

13%

5%

8%

Manter esforço contínuo de melhoria

de eficiência

GWProdução

3%

0%

<1%

1%

1%

1%

7%

Oportunidade para reforçar posição na produção num

mercado fragmentado

• Objectivo TIR>15%

• Brasil tem estratégia de crescimento auto-sustentável

• Exposição limitada a 20% do EBITDA

26

3. Opção para 3 CCGTs adicionais em 2008 dependendo da evolução do mercado

Principais alavancas para um portfólio sólido

11,3

1,2

Capacidade instalada da edp (“Regime Convencional”)GW

2005 CCGT adicionais

2008

12,5

CCGT opções

~1,6

3 CCGTs2 licenças concedidas + 2 reconversões tecnológicas

CCGT 18%• Portfólio verticalmente

integrado• Equilibrar o mix

gás/carvão• Reduzir emissões de

CO2• Manter quota de

mercado na produção capturando uma “justa parte” do crescimento da procura

26%

3 a 5 CCGTs necessárias

4 grupos em operação

27

3. edp está a redefinir a sua estratégia de fornecimento de gás para assegurar a competitividade das CCGTs e do negócio da comercialização

2005 2008 2010

Necessidades de fornecimento de Gás (bcm)

2,8

4,0

4,6

~70%

~30%

Cobertos por contratos existentes

• A edp está actualmente a analisar as opções de fornecimento directo para aumentar a flexibilidade do seu portfólio de contratos

• A edp poderá estudar aceder a “equity gas” como uma opção alternativa

• Opções serão analisadas caso a caso

Necessidades de gás da edp estão a aumentar à medida que os negócios das CCGTs e comercialização crescem

~22%

~78%

100%

54% 50% 52%%

Fornecimento CCGT

4 Fornecedores

actuais

Em negociação

28

3. Estratégia de fornecimento é um factor de relevo para a visão integrada do negócio do gás

• Criar edp gás com uma visão integrada para além do negócio do gás e aumentar a sua visibilidade

• Aumentar criação de valor com a unidade de geração

• Optimizar as operações de gás e preparar para a abertura do mercado Português

• Adequar os fornecimentos de gás e torná-los flexíveis

• Expandir do gás ibérico para a electricidade e actividades de B2B e B2C

• Lançamento do “dual-offer” em Portugal

• Alavancar na base de clientes actual para lançar novos produtos/serviços

• Aferir oportunidades no “midstream” ou “upstream”

• Líder do mercado de gás liberalizado em Portugal

Focar Desenvolver Expandir

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Focar

DesenvolverExpandir

29

3. Negócio de electricidade na Ibéria vai continuar a ser um factor de crescimento suportado pela nova capacidade convencional e pelo aumento da procura

Capacidade instalada da edpRegime Convencional + RenováveísGW

Produção - edpTWh

Comercialização – edpTWh

55

42

2008

+7,5%

2005

Carvão

15

12Nuclear

+9,4%

CCGTFuel Óleo/Diesel

2005 2008

Renováveis

Hidro

+5,0%

54

2008

63

2005

41%

26%

16%

13%4%

33%

18%

13%

17%

17%

TCMA 2005-2008

30

Em síntese, a edp pretende atingir…

EBITDA superior no negócio da produção através de maior eficiência e operações “lean”…

…afectação do capital em negócios com criação de valor…

…e gestão pró-activa da divida

Capex acumulado por UN entre 2006-2008 (€ M)

EBITDA TCMA*

Dívida Líquida /EBITDA ajustado

* TCMA 2002-2005 pro-forma (100% HC) seria 3,2%

Politica de dividendos

Aumento dividendos >8% por ano

2002-2005 2005-2008

10.4% >11%

2005 2008

4.6 x ~ 3.8 x

890

Brasil

2.100

Renev

1.400860

250 110

5.610

Prod Dist Gas Outros Total

31

Linhas gerais da estratégia da edp: risco controlado, eficiência superior e crescimento orientado

Eficiência Superior

4. Lançamento de um novo e ambicioso projecto de eficiência de custos

5. Forte disciplina no investimento incutindo competição interna pelos recursos

6. Desinvestir em activos não estratégicos e aumentar o foco no “Core Business”

7. Entrada de novos parques eólicos de elevada qualidade na Ibéria e lançar a expansão internacional8. Crescimento em geração no Brasil mantendo uma exposição limitada 9. Construção de novas CCGTs na Ibéria até 200810. Desenvolver uma estratégia integrada de gás, assegurando o fornecimento de gás de forma competitiva

Crescimento orientado

1. Gestão activa dos desafios regulatórios para sustentar o baixo perfil de risco2. Desenvolver uma estratégia de comercialização lucrativa como cobertura natural ao negócio da produção3. Reduzir as emissões de CO2 através de capacidade de produção “limpa”

Risco controlado

32