Apresentao do PowerPoint

Competncias na Sociedade do ConhecimentoLus A. Carvalho RodriguesProfessor Auxiliar Universidade Nova de Lisboa

Sumrio_____________________________________________________________________________2Importncia a dar gesto do conhecimentoFormular competncias para gerir novas organizaes

Bibliografia essencial________________________________________3

https://www.nche.gov.mt/MediaCenter/PDFs/1_New_Skills_for_New%20Jobs_Brochure.pdf

http://www.mct.gov.br/upd_blob/0026/26032.pdfhttp://www.fcsh.unl.pt/docentes/luisrodrigues/textos/Competencias%20Suleman%20e%20M%C2%AA%20Jo%C3%A3o%20Rodrigues.pdf

Conhecimento e competncias ____________________________________________________________________________4

Conhecimento que existe na pessoaSaber

Saber fazer

Comportamento adequado

Competncias para agir e intervir numa situao profissional

Relativo actividade em concreto

Conhecimento_____________________________________________________________________5

Experincias

ValoresInformao tcnica e contextual

Saber

Avaliar e incorporar novas experincias e melhor gerir a informao

ll6O conhecimento sempre pertena de uma pessoa; criado e recriado por uma pessoa; usado por uma pessoa. Passar a uma sociedade do conhecimento colocar a pessoa no centro.

Peter Drucker (1993)MEMO

Tipos de conhecimento_________________________________________________________________________7

Tcito reside no indivduo, difcil ou impossvel de articular ou de comunicar. Encontra-se em ns, nas nossas competncias prticas e aces. Capacidade para fazer ou julgar algo, sensaes e compreenses profundas, i.e., conhecimento e experincia no articuladosExplcito - conhecimento formalizado e expresso e.g. desenhos tcnicos, planos de aco, manuais de procedimentos, informao arquivada em computadoresEmbrained - depende da capacidade cognitiva.Embodied - orientado para a aco e parcialmente explcito.Encultured - processo de alcanar uma compreenso partilhada atravs do desenvolvimento da cultura organizacional.Embedded - conhecimento contido nas rotinas. Pode ser analisado considerando-se as relaes entre as tecnologias, papis, procedimentos e rotinas emergentes.Encoded - informao transmitida atravs de sinais e smbolos de forma manual ou electrnica.

Crculos de encaminhamento teleolgico para a criao de competncias__________________________________________________________________________8

Uma sociedade mais aberta ao conhecimentoOferta educativa e formativa mais vastaExigncia de novos saberes para crescentes necessidadesSentido e ideologia de autonomiaMais flexibilidade para a mudanaLean productionOrganizaes mais preocupadas com a performanceModelos organizacionais equifinalistasOrganizaes mais centradas no seu capital humanoExigncias de Flexibilizao do emprego e da mobilidadeValorizao do quantun de saberes e de saber fazer

As tendncias da evoluo do mercado profissional_______________________________________________________________________9

Ontem / hojeHoje / amanhPostos de trabalho bem definidos, com tarefas simples e fragmentadasEmpregos de geometria varivel, com definies menos especificadasAtribuio individual de tarefas e avaliao de resultados individuaisnfase no trabalho de grupo, interaco entre colegas e avaliao da performance grupalLgica do posto de trabalhoLgica da competnciaGrande fragmentao do saberTarefas mltiplas com conhecimentos multidisciplinaresInterdependncia sequencial (taylorismo e burocratismo)Interdependncia sistmica (ad hoc, processos)nfase na especializaonfase na polivalncia e flexibilidade

O empregoAdaptado de BOTERF, Guy De la competnce la navigation profissionelle, Paris, Les ditions dOrganisation, 1998

As tendncias da evoluo do mercado profissional (cont.)__________________________________________________________________________________10

Ontem / hojeHoje / amanhOrganizao rgida do emprego com classificaes baseadas nas habilidades e antiguidadeOrganizao flexvel do emprego, com classificaes baseadas na performance aliadas s competncias detidasDescrio dos postos de trabalho de banda estreitaDescrio de perfis de banda larga, integrando referenciais de competnciasSalrios ligados carreira e categoriaSalrios ligados a objectivos e riscosExecuo de tarefas prescritasNo se limita ao prescritoExecuo de operaesResponder a situaes e reagir aos imprevistos e acontecimentosAlgum que sabe fazer Algum que sabe agirAprendizagem adquirida uma vez por todasAprendizagem ao longo da vidaAprendizagem passivaAuto-aprendizagem e responsabilidade pela prpria formao

As relaes de trabalho

O stock de capitais: uma evoluo permanente em torno do potencial humano da Organizao_______________________________________________________________________________________________11

12Uma questo de sobrevivncia: Saber, Saber-fazer_______________________________________________________________________ Saberes tericos Saberes do contexto Saberes psicossociais Saberes organizacionais Saberes processuais

Saber fazer formalizado (relativo a mtodos e tcnicas para realizar operaes) Saber fazer emprico (relativo ao talento e experincia) Saber fazer relacional (relativos cooperao com os outros) Saber fazer cognitivos (relativos formulao intelectual para realizar projectos e tomar decises)

Competncias

Competncias definies

A partir de Ftima Suleman (2000) Empregabilidade e Competncias-chave: do Conceito de Competncia s Competncias Chave, in Estratgias Empresariais e Competncias-Chave, Captulo II, Coleco Estudos e Anlises n. 21, Observatrio do Emprego e Formao Profissional, pp. 79-115.________________________________________________________13Posto de trabalho/competncia

O posto de trabalho assenta num modelo de estabilidade de conhecimentos, a competncia integra-se numa lgica dinmica de questionamento e de procura de novos conhecimentos para responder s permanentes mudanas tcnicas, tecnolgicas, organizacionais e econmicas

Qualificao/competncia

A qualificao integra a dimenso institucional, implica codificao e hierarquizao, remete para a valorizao de saberes acadmicos e inscreve-se numa perspectiva colectiva, a competncia apela mobilizao de conhecimentos e capacidades em situaes de trabalho, no implica codificao nem hierarquizao e inscreve-se numa perspectiva mais individualista

Competncias definies (2)_______________________________________14Adquiridos da formao/competncia

Os adquiridos de formao so conhecimentos, capacidades e comportamentos que os formandos adquirem ao longo da formao, as competncias pressupe saber utilizar, de forma integrada, o saber, o saber-fazer e os comportamentos quando necessrio e em situaes apropriadas

Recursos em saberes/competncia

Os recursos de saberes est incorporado no indivduo e integra saberes, saber-fazer, saber-ser, atitudes e qualidades e experincias acumuladas, a competncia traduz-se na faculdade de utilizar, de forma adequada e pertinente, os recursos em contextos particulares

Competncias definies (3)_______________________________________15Competncia colectiva/competncia individual

A competncia colectiva resulta da cooperao e sinergia criada pelas competncias individuais, competncia individual: Revela no apenas a posse de saberes, mas a disponibilidade individual para a sua mobilizao em contextos reais

Conhecimentos codificados e conhecimentos tcitos

Os conhecimentos codificados so mais facilmente transmissveis, verificveis, acumulveis, reproduzveis e transferveis; os conhecimentos tcitos no assumem uma forma explcita e no so facilmente transferveis

Competncias definies (4)_______________________________________16

Dimenso terica inclui os conhecimentos que permitem a compreenso e a familiaridade com determinados conceitos cientficos, tcnicos, tecnolgicos e organizacionais

Dimenso instrumental relacionada com a aplicao prtica de saberes e de utilizao de instrumentos

Dimenso social diz respeito aos comportamentos no trabalho e relao com os outros

Dimenso cognitiva relacionada com o desenvolvimento de capacidades que estruturam a aco, as quais permitem aprender, raciocinar e tratar a informao

Competncias definies (5)______________________________________17

Assim:

Conhecimentos tericos integram os conceitos, os conhecimentos disciplinares, organizacionais e racionais e ainda conhecimentos tcnicos sobre o contexto e sobre processos, mtodos e modos operatrios

Saber-fazer relativos capacidade de executar, realizar operaes e de utilizao de instrumentos e aplicao de mtodos e procedimentos. Estes saber fazer tm um carcter operacional, de aplicao prtica ou de operacionalizao dos conhecimentos tericos

Saber-fazer sociais e relacionais relativos a atitudes e qualidades pessoais e disposio de agir e interagir com os outros, ou seja, capacidade de cooperar e de se relacionar com os outros

Capacidades cognitivas respeitantes a operaes intelectuais que podem ser mais simples (enumerar, comparar, definir, descrever) ou mais complexas (generalizao indutiva, generalizao construtiva, raciocnio analgico, raciocnio abstracto). Descrevem capacidades de combinao de saberes heterogneos, de coordenao de aces para encontrar solues e resolver problemas.

Competncias chave________________________________________18Conjunto de conhecimentos e capacidades indispensveis e bsicos que deve ser detido por qualquer indivduo para entrar e/ou manter-se no mercado de trabalho, ou seja, para o exerccio qualificado de qualquer profisso, para enfrentar com sucesso uma situao profissional, para gerir a carreira em contextos turbulentos, flexveis e evolutivos, ou para o auto-emprego.

Competncias definies (6)_______________________________________19Transversais no relacionadas com contextos ou profisses particulares

Transferveis que garantam aos indivduos a capacidade de adaptao e de reaco a situaes imprevistas

Adquiridas produzidas ou desenvolvidas no quadro da educao/formao em contextos formais e ainda em contextos informais e atravs de contedos disciplinares e metodologias de formao adequados e modelos de organizao qualificantes

Reinterpretveis adaptativas e resultado de combinaes de saberes em funo dos contextos e das profisses ou empregos

Dinmica e evolutiva integram elementos relacionados com evolues provveis do contexto, o que significa que o perfil de competncias-chave, sofrendo a influncia das condies scio-econmicas, evolui com as mudanas.

Instalar competnciasDiagnstico organizacional_____________________________________________________________________________________.20

Adaptado de:SRIEYX, H. - O Big Bang das Organizaes; Lisboa, Instituto Piaget, 1996

Diagnstico organizacional (continuao)_______________________________________________________________________.21

Diagnstico organizacional (continuao)_______________________________________________________________________.22

Diagnstico organizacional (continuao)_______________________________________________________________________.23

Instalar competncias: enfrentar o modelo tpico divisional_____________________________________________________________________________24Divisional

Prevalece a lgica da funo e da especializao

Realinhar a Organizao para a ptica das competnciascriando processos ____________________________________________________________________________25

Promover a poli funcionalidade

Bandas de competncias__________________________________________________________26

Atravs de:Enriquecimento das actuais funesAlargamento de responsabilidadesAdaptao das pessoas a novas respostas1Situao de partida

2

Passagem para

Situao evolutiva

Profisses, empregos e competncias ________________________________________________________________________27Profisso ACompetncias A

Competncias BCompetncias CCompetncias D

Emprego AEmprego BEmprego C

Emprego DEmprego EDomnios de saberes idnticosProfisso BProfisso CProfisso DProfisso E

Competncias E

Competncias FCompetncias GCompetncias H

CarreiraCategoriaFunoTradicionalPosto de trabalho APosto de trabalho BPerspectiva Actual

Mapa de medio de competncias (um exemplo)________________________________________________________________________.28

Zonas:Laranja: competncias adquiridasCastanha: competncias ainda adquirirAmarela: fracas competncias

Mapa de medio de competncias (um exemplo)________________________________________________________29

Metodologia__________________________30Functional ApproachCompetency ApproachJob descriptionCompetency profileCluster of core tasks and functional requirements (knowledge, skill, responsibility)What is done, why and how?Cluster of core tasks and competency requirements (knowledge, skills, personality, attitude, values and norms, incentives)

Selection: How is the person?Selection: How does the person function?Selection in order to fill a vacancySelection with a view of growth and development of an organization in the long term

DevelopmentDevelopmentDevelopment of knowledgeAimed at hierarchical promotionWith a view of rising job skillsDevelopment ok knowledge, ability, willing and beingAimed at horizontal mobilityAimed at the maximum use of human potential

AppraisalAppraisalFocus on function in the jobFocus on functioning in the job, performance, results and potential

RewardRewardFocus on responsibility, knowledge, age and seniorityPay according to work; focus on output

Metodologia__________________________31Questions

Methodological phases

In order to guarantee competitiveness what is the core competence my organization needs?What are the core competences all members of staff should have?What are the core competences only some members of staff should have?

Analysis: Mission, strategic and operational objectives (balanced scorecard), types of clients/ beneficiaries, stakeholders, workflows

Top-down and bottom-up analysisAnalysis of families of activities

How do we personalise the competence management for each member?

Defining clusters of competencies, for instance: Horizontal: management leadership, behaviours, clientoriented problem solving, relationships, etc.Specific: management of human resources; management of financial operations, etc.

How do we operate both strategic and operational level?

Alignment between the defined objectives and the competencies required. Constant assessment in order to improve competencies level for each organizational unit or for each member.Knowledge management and managers for knowledge. Evaluation of objectives achieved versus competencies used.

Memo

Distraces e erros muito comunsO desenho prvio de competncias necessrias para levar por diante polticas pblicas Os menus de formao (forando a procura oferta)A falta de interlocuo para um bom taylor madeA formao medida em horas e no somente em utilidadeA formao como panaceia para os concursosos meus profissionais esto muito ocupados porque temos muito que fazer e, por isso, no podem gastar tempo em formaoA formao em sala ser julgada como a nicaA forma como se formam os dirigentes: mais para serem tcnicos do que para serem lideres de motivao e mudana

32

Papel dos Colgios de ConhecimentoA exigncia principal da Gesto do Conhecimento ____________________________________________________________________Deter a metania: converter a mente e o nvel de resposta exigncia interior de acompanhar o aumento quantitativo de conhecimentos com um acrscimo de conscincia dos desafios essenciais.

Peter Senge ( A quinta disciplina)

33

34

Papel dos Colgios de ConhecimentoO que significa a Gesto do Conhecimento_______________________________________________________________

Gerir itens to diversos como ideias, pensamentos, intuies, prticas, experincias emitidas pelas pessoas no exerccio da sua profissoGerir tambm um processo de criao, enriquecimento, capitalizao e difuso de saberesGerir obriga a que o conhecimento seja capturado onde criado, partilhado e aplicado na Organizao

35

Papel dos Colgios de Conhecimento Bases estratgicas para a Gesto do Conhecimento____________________________________________________________________Como medir o valor do conhecimento

Como transferir o conhecimento a outras partes da organizaoComo facilitar o crescimento do conhecimentoComo difundir o conhecimentoComo materializar o conhecimento em processos, produtos e serviosComo usar o conhecimento nas decisesComo aceder ao conhecimento externoComo gerar sempre novo conhecimentoComo lidar com o excesso de conhecimentoComo decifrar na floresta do conhecimento

36

Papel dos Colgios de ConhecimentoCaminhos estratgicas para a Gesto do Conhecimento____________________________________________________________________

Desenvolver prmios, reconhecimento e valor remunerativo para especialistas em conhecimentoCriar uma viso unificada numa organizao de especialistasDesenhar estruturas de gesto adequadasApostar forte na gesto (liderana) de topoCriar um estaleiro de conhecimentoCriar portoflios de competnciasCriar bases emocionais de estabilidade e auto estimaCriar compromissos com a viso da organizaoPromover uma aprendizagem generativa

37Plataformas de Conhecimento _____________________________________________________________________________

So empregues como como sinnimo de: Centros de documentao, e-learning. data mining, intranets, browsers, data warehouses, etc.Blended learninguma mistura de sesses presenciais e de trabalho a distncia atravs da internet e/ou com o recurso a suportes adicionais: CD rom, aulas presenciais, E-learning, ferramentas de trabalho cooperativo e colaborativo, audioconferncia, videoconferncia, comunidades virtuais, cassetes udio e vdeo

A infraestrutura tecnolgicaUma plataforma de e-learning (a Blackboard) que permite:disponibilizar contedos (documentos Pdf, Ppt, ficheiros audio e vdeo) e aceder aos mesmos em qualquer momento;promover a interaco do formando com o tutor e do formando com os seus colegas do grupo virtual;ter informao sempre actual sobre o trabalho que cada formando est a fazer;Dispor de um sistema de videoconferncia e de audioconferncia (sempre que necessrio).

38

Cuidado com a disperso e isolamento do Conhecimento na OrganizaoIlhas de InformaoLivros e RevistasSuportes MultimdiaAplicaes InformticasCorreio ElectrnicoPginas WebExpediente em PapelEstudos e ProjectosFolhas de ClculoNormas e LegislaoManuais e CatlogosBases de DadosAgendas e MensagensActas e RelatriosMemo

39Papel dos Colgios de ConhecimentoUma nova profisso: fertilizar e gerir o conhecimento__________________________________________________________________________

Resultados

Gestor do Conhecimento

Recursos

LideranaPromove

ExteriorIncentivaTecnologiaFormao

Taxionomia

MudanaA sua viso estratgicaContribui para a mudana de atitudesAdvoga a importncia da captao de recursos in e out sourcing Difunde conceitos Facilita a discusso e desenho de programas de formaoUsa a tecnologia adequada Todos a participarCapta todos os sinais do exteriorA inovao atravs do benchmark Promove uma cultura organizacional enriquecidaCultura

Polarizao simblica do desenvolvimento das competncias___________________________________________________________________________40

ABCLeitura do discurso temtico da organizaoLeitura do discurso ambiental: do Ser Humano, da Natureza, da Tecnologia e da SociedadeLeitura do discurso da vida da organizao: do tecnolgico ao psicossociolgico

Tipos bsicos de desempenho segundo competncias________________________________________________________________________41

ABC

ABC

ABC

Desequilbrio, modelo polticoDesequilbrio, modelo tecnocrticoEquilbrio, modelo managerial

Papel dos Colgios de ConhecimentoUma nova profisso: fertilizar e gerir o conhecimento__________________________________________________________________________42

Resultados

Gestor do Conhecimento

Recursos

LideranaPromove

ExteriorIncentivaTecnologiaFormao

Taxionomia

MudanaA sua viso estratgicaContribui para a mudana de atitudesAdvoga a importncia da captao de recursos in e out sourcing Difunde conceitos Facilita a discusso e desenho de programas de formaoUsa a tecnologia adequada Todos a participarCapta todos os sinais do exteriorA inovao atravs do benchmark Promove uma cultura organizacional enriquecidaCultura

Plataformas de Conhecimento _____________________________________________________________________________43

So empregues como como sinnimo de: Centros de documentao, e-learning. data mining, intranets, browsers, data warehouses, etc.Blended learninguma mistura de sesses presenciais e de trabalho a distncia atravs da internet e/ou com o recurso a suportes adicionais: CD rom, aulas presenciais, E-learning, ferramentas de trabalho cooperativo e colaborativo, audioconferncia, videoconferncia, comunidades virtuais, cassetes udio e vdeo

A infraestrutura tecnolgicaUma plataforma de e-learning (a Blackboard) que permite:disponibilizar contedos (documentos Pdf, Ppt, ficheiros audio e vdeo) e aceder aos mesmos em qualquer momento;promover a interaco do formando com o tutor e do formando com os seus colegas do grupo virtual;ter informao sempre actual sobre o trabalho que cada formando est a fazer;Dispor de um sistema de videoconferncia e de audioconferncia (sempre que necessrio).

Desafios para novas competncias _______________________________________44Tendncias mundiais

Ordem internacional mais multipolar e organizao de zonas de influncia. Insuficincias das regulaes econmicas e polticas ao nvel mundial. Procura de difceis equilbrios entre abertura, diversidade e coeso.

Problemas ambientais agravados, apesar da conscincia ecolgica acrescida, so expresso dessas dificuldades de regulao. Novo paradigma do desenvolvimento sustentvel conduzir a rever os modos de consumo e as polticas ambiental, agrcola, de infra-estruturas e de ordenamento do territrio.

Globalizao: as empresas procuram maximizar o valor acrescentado, operando escala mundial; os pases concorrem entre si para captarem o investimento com base na atractividade. Essa atractividade depender crescentemente da relao custo salarial-qualificao, mas tambm da capacidade de actualizao e diferenciao das competncias.

A competitividade de um produto ou de um servio depende cada vez mais da sua diferenciao e, mais do que isso, da sua capacidade em responder just-in-time de forma inteiramente personalizada. Esta interface cada vez mais especfica com a pessoa do cliente s ser possvel atravs da combinao, em larga escala, da interveno humana muito qualificada e de software especializado.Competncias necessrias

Conhecimento dos grandes problemas mundiais na ptica da cidadania mundial; capacidade de inter-relao cultural; domnio de lnguas estrangeiras; capacidade de desenvolvimento da identidade cultural prpria.

Maior conscincia ecolgica enquanto consumidor, produtor e cidado.

Capacidade de aprendizagem ao longo da vida; perfis profissionais preparados para pensar globalmente e actuar localmente.

Percepo da misso da organizao, capacidade de funcionamento em equipa e em rede, capacidade criativa no trabalho, percepo da qualidade e sensibilidade s necessidades do cliente, com desenvolvimento da inteligncia emocional; perfis profissionais na rea do design, do software especfico, da gesto da produo e do marketing.

Desafios para novas competncias _______________________________________45Construo do ciberespao, concebido no s como uma info-estrutura ligando computadores que produzem e difundem informao numa escala gigantesca, mas como novas relaes sociais baseadas em redes de troca de conhecimentos, alterando o modus vivendi de todas as instituies sociais e construindo uma sociedade do conhecimento e da criatividade cultural.

Deslocao da fronteira tecnolgica: informao e comunicaes, automao e robtica, tecnologias do espao, interaco energia/ambiente, cincias e tecnologias da vida.

Diferenciao crescente dos trabalhadores em dois grandes grupos: os trabalhadores que executam operaes rotineiras e pr-definidas e os que desempenham operaes com contedo mais criativo na frente tecnolgica, de organizao ou da relao directa com o mercado. Desemprego estrutural agravado pela dificuldade em gerir esta segmentao.

Dinmicas demogrficas contrastadas transio para sociedade em envelhecimento. Processo complexo de reforma do Estado-Providncia com base em novos princpios: sociedade activa e empregabilidade, capitalizao, co-responsabilizao, equilbrio inter-geracional, discriminao positiva a favor dos mais desfavorecidos.

Reformulao da interveno do Estado: funo prospectiva, preventiva, reguladora e catalisadora; procura de maior interveno na regulao internacional. Conhecimento da estrutura do ciberespao; capacidade de utilizao do computador, do multimdia e das telecomunicaes na ptica do utilizador; conectividade; domnio da lngua materna, domnio de lnguas estrangeiras.

Conhecimento bsico em matemtica; cultura cientfica e tecnolgica de base; novos perfis profissionais que permitam ao pas acompanhar e participar na deslocao da fronteira tecnolgica nas reas referidas.

Capacidade de aprender ao longo da vida; capacidade de definir um projecto pessoal de progresso para novos perfis profissionais; capacidade de promover a empregabilidade.

Capacidade de relacionamento entre geraes, entre sexos e com minorias numa ptica de igualdade de oportunidades e de co-responsabilizao.

Maior capacidade de iniciativa, participao e co-responsabilizao.

Desafios para novas competncias _______________________________________46Tendncias Europeias

Adopo do euro, aumento das presses competitivas, mas tambm multiplicao das oportunidae de investimento numa escala internacional.

Risco de polarizao das funes nobres e no nobres entre regies centrais e perifricas, mas tambm crescentes oportunidades de alianas empresariais no quadro europeu.

Oportunidades crescentes de cooperao entre Estados membros ao nvel das polticas estruturais (industrial, cientfica, tecnolgica, educao e formao).

Maior selectividade e rigor nos mecanismos de coeso econmica e social.

Desenvolvimento do sistema poltico europeu e de uma sociedade civil europeiaCompetncias necessrias

Capacidade de aprendizagem ao longo da vida; actualizao dos perfis profissionais disponveis em geral; perfis profissionais preparados para pensar globalmente e actuar localmente.

Perfis profissionais de topo em gesto, cincia e tecnologia.

Perfis profissionais especializados na gesto de redes de cooperao internacional.

Perfis profissionais especializados na gesto de polticas de coeso econmica e social.

Cultura de cidadania europeia e capacidade de valorizao da identidade nacional; perfis profissionais para gerir as polticas europeiaa/nacionais de acordo com o princpio da subsidariedade.

Desafios para novas competncias _______________________________________47Tendncias para Portugal

Alargamento da interveno nas instncias internacionais e europeias.Reforo da capacidade de gesto estratgica das organizaes econmicas, administrativas, cientficas e culturais.Internacionalizao e benchmarking sistemticos. Seleco e abordagem de parceiros internacionais nas vrias reas de actuao. Concentrao de massa crtica nacional em mercados alvo.Organizao de sistemas sectoriais e regionais de inovao, articulando empresas, organismos de educao, de formao e de I&D, e os sistemas de financiamento.Construo de um sistema de educao-formao ao longo da vida tirando partido das diferentes formas de acesso ao conhecimento.Construo de info-estruturas.Interveno vigorosa no ordenamento do territrio, requalificao urbana e de eliminao dos bairros degradados.Melhoria dos apoios famlia, como base da igualdade de oportunidades e de luta contra a excluso social.Reforma e requalificao dos servios pblicos, com introduo de uma lgica global de gesto por objectivos ao nvel institucional, financeiro e de gesto de recursos humanos.Competncias Necessrias

Perfis profissionais para interveno nas instncias internacionais ao nvel poltico, econmico, cientfico e cultural.Formao inicial e contnua de elites econmica, administrativa, cientfica e cultural.Perfis profissionais para pensar globalmente e agir localmente; perfis profissionais especializados na gesto de redes de cooperao internacional.Perfis profissionais para gerir as interfaces dos sistemas de inovao.Perfis profissionais para animar as diferentes formas de acesso ao conhecimento.Perfis profissionais especializados na construo e gesto de info-estruturas.Perfis profissionais especializados no ordenamento do territrio e na requalificao urbana.Perfis profissionais especializados nas reas do apoio social, da sade e da animao de espaos urbanos.Renovao da cultura organizacional; capacidades generalizadas de utilizao da informtica; novos perfis especializados.

48Yellow brick road toward better organizations________________________________________________________Being strong in management (leadership) top - downPromoting a generative learningCommit with the vision of the organization Creating portfolios of competencies Creating a unified vision in an organization of specialistsDesigning appropriate management structuresCreating a storage of knowledgeCreating an emotional basis for stability and self esteem

Manual de OsloManual de OsloDIRETRIZES PARA COLETA E INTERPRETAODE DADOS SOBRE INOVAO

Terceira edio

Copyright OECD, 1997. A OECD no responsvel pela qualidade

da traduo em portugus e sua conformidade com o texto original.

Traduzido sob a responsabilidade da FINEP Financiadora de Estudos e Projetos

das edies originais em ingls e francs publicadas sob os ttulos: The Measurement

of Scientific and Technological Activities Proposed Guidelines for Collecting and

Interpreting Technological Innovation Data: Oslo Manual / La mesure des activits

scientifiques et technologiques Prncipes directeurs proposs pour le recueil

et l'interpretation des donns sur l'innovation technologique: Manuel d'Oslo.

Presidente da FINEP

Odilon Marcuzzo do Canto

Diretores

Carlos Alberto Arago Carvalho

Eliane de Britto Bahruth

Fernando de Nielander Ribeiro

Produo: ARTI /FINEP

Coordenao editorial: Palmira Moriconi

Traduo: Flvia Gouveia

Reviso tcnica: Joo Furtado

Reviso ortogrfica, projeto grfico e editorao: DCOM/FINEP

Ilustrao da capa: acervo do Arquivo Nacional

MENSURAO DAS ATIVIDADES CIENTFICAS E TECNOLGICAS

Manual de OsloDIRETRIZES PARA COLETA E INTERPRETAO

DE DADOS SOBRE INOVAO

Terceira edio

Uma publicao conjunta de OCDE e Eurostat | Financiadora de Estudos e Projetos

ORGANIZAO PARA COOPERAO E DESENVOLVIMENTO ECONMICOGABINETE ESTATSTICO DAS COMUNIDADES EUROPIAS

A OECD um frum nico no qual os governos de 30 democracias trabalham juntos para

enderear os desafios econmicos, sociais e ambientais da globalizao. A OECD tambm

est na vanguarda dos esforos para compreender e ajudar os governos a responder a novos

desenvolvimentos e inquietaes, como a governana corporativa, a economia da informao

e os desafios de uma populao que envelhece. A Organizao prov um ambiente no qual os

governos podem comparar experincias de polticas, buscar respostas para problemas comuns,

identificar boas prticas e trabalhar para coordenar polticas domsticas e internacionais.

Os membros da OECD so: Austrlia, ustria, Blgica, Canad, Repblica Tcheca, Dinamarca,

Finlndia, Frana, Alemanha, Grcia, Hungria, Islndia, Irlanda, Itlia, Japo, Coria,

Luxemburgo, Mxico, Pases Baixos, Nova Zelndia, Noruega, Polnia, Portugal, Repblica

Eslovaca, Espanha, Sucia, Sua, Turquia, Reino Unido e Estados Unidos. A Comisso das

Comunidades Europias participa do trabalho da OECD.

A OECD Publishing dissemina amplamente os resultados dos levantamentos estatsticos e

pesquisas da Organizao sobre questes econmicas, sociais e ambientais, assim como

convenes, diretrizes e padres acordados por seus membros.

SUMRIO

APRESENTAO

PREFCIO

CAPTULO 1 OBJETIVOS E ESCOPO DO MANUAL

1. Introduo

2. Fatores de influncia sobre o escopo do Manual 2.1. O que mensurvel? 2.2. O que vale a pena mensurar?

3. Escopo do Manual 3.1. Amplitude setorial 3.2. Inovao no mbito da empresa 3.3. Tipos de inovao 3.4. Difuso e grau de novidade

4. Fornecendo dados em assuntos-chave 4.1. Atividades de inovao e despesas 4.2. Fatores que influenciam a inovao 4.3. A empresa inovadora e o impacto da inovao 4.4. Interaes no processo de inovao

5. Algumas questes de pesquisa 5.1. Introduo coleta de dados

6. A relao entre o Manual de Oslo e outros padres e conceitos relacionados 6.1. Manuais para mensurao de cincia e atividades tecnolgicas 6.2. Outros padres e classificaes 6.3. Outros conceitos relacionados e pesquisas

7. Observao final

CAPTULO 2 TEORIAS DA INOVAO E NECESSIDADES DE MENSURAO

1. Introduo

2. Economia da Inovao

3. Uma estrutura de mensurao

4. Aspectos setoriais e regionais da inovao 4.1. Inovao em Servios 4.2. Inovao nas indstrias de baixa e mdia tecnologia 4.3. Inovao em pequenas e mdias empresas 4.4. Inovao regional 4.5. Globalizao

5. reas para investigao 5.1. O que pode ser mensurado? 5.2. Insumos para a inovao 5.3. Interaes e o papel da difuso 5.4. O impacto da inovao 5.5. Incentivos e obstculos inovao 5.6. Demanda 5.7. Outros

CAPTULO 3 DEFINIES BSICAS

1. Introduo

2. Inovao

3. Principal tipo de inovao

4. Distino entre os tipos de inovao 4.1. A distino entre inovaes de produto e de processo 4.2. A distino entre inovaes de produto e de marketing 4.3. A distino entre inovaes de servios (produto) e de marketing 4.4. A distino entre inovaes de processo e de marketing 4.5. A distino entre inovaes de processo e inovaes organizacionais 4.6. A distino entre inovaes de marketing e inovaes organizacionais

5. Mudanas que no so consideradas inovaes 5.1. Interromper o uso de um processo, um mtodo de marketing ou organizacional,

ou a comercializao de um produto 5.2. Simples reposio ou extenso de capital 5.3. Mudanas resultantes puramente de alteraes de preos 5.4. Personalizao 5.5. Mudanas sazonais regulares e outras mudanas cclicas 5.6. Comercializao de produtos novos ou substancialmente melhorados

6. Grau de novidade e difuso

7. A empresa inovadora

8. A coleta de dados sobre inovao

CAPTULO 4 CLASSIFICAES INSTITUCIONAIS

1. A abordagem

2. As unidades 2.1. A unidade estatstica primria 2.2. A unidade estatstica secundria

3. Classificao por atividade econmica principal

4. Classificao por tamanho

5. Outras classificaes 5.1. Tipo de instituio 5.2. Outros

CAPTULO 5 INTERAES NO PROCESSO DE INOVAO

1. Introduo

2. Difuso intra-fronteiras 2.1. Tipos de interaes 2.2. Coleta de dados sobre as interaes no processo de inovao 2.3. Outros indicadores de interao

3. Difuso extra-fronteiras

4. Gesto do conhecimento

CAPTULO 6 A MENSURAO DAS ATIVIDADES DE INOVAO

1. Introduo

2. Os componentes e a cobertura das atividades de inovao 2.1. Pesquisa e desenvolvimento experimental 2.2. Atividades para as inovaes de produto e processo 2.3. Atividades para as inovaes de marketing e organizacionais 2.4. Design 2.5. O limite entre as atividades de inovao baseadas e no baseadas na P&D 2.6. O desenvolvimento e o uso de softwares em atividades de inovao

3. A coleta de dados sobre as atividades de inovao 3.1. Dados qualitativos sobre a atividade de inovao 3.2. Dados quantitativos sobre a atividade de inovao 3.3. Outras questes de mensurao 3.4. Classificao por tipo de gasto 3.5. Classificao por fontes de financiamento 3.6. A abordagem sujeito versus a abordagem objeto

C APTULO 7 OBJETIVOS, OBSTCULOS E RESULTADOS DA INOVAO

1. Introduo

2. Objetivos e efeitos das inovaes

3. Outras medidas dos impactos sobre o desempenho da empresa 3.1. O impacto sobre o faturamento 3.2. O impacto das inovaes de processo sobre os custos e o emprego 3.3. O impacto da inovao sobre a produtividade

4. Fatores que obstruem as atividades de inovao

5. Questes sobre a apropriabilidade das inovaes

C APTULO 8 PROCEDIMENTOS DAS PESQUISAS

1. Introduo

2. Populaes 2.1. A populao-alvo 2.2. A populao de inferncia

3. Mtodos de pesquisas 3.1. Pesquisa obrigatria ou voluntria 3.2. Censo ou Pesquisa por amostragem 3.3. Domnios 3.4. Tcnicas de amostragem 3.5. Pesquisas de dados em painel 3.6. Os mtodos da pesquisa e os respondentes apropriados 3.7. O questionrio 3.8. Pesquisas sobre inovao e P&D

4. Estimativa dos resultados 4.1. Mtodos de ponderao 4.2. No-resposta

5. Apresentao de resultados

6. Freqncia da coleta de dados

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ANEXO A PESQUISAS SOBRE INOVAO EM PASES EM DESENVOLVIMENTO

ANEXO B EXEMPLOS DE INOVAES

ACRNIMOS

NDICE REMISSIVO

A Financiadora de Estudos e Projetos reconhece a inovao como um podero-

so aliado no esforo para elevar a competitividade das empresas brasileiras.

Neste sentido, esta Agncia Brasileira da Inovao promove o Prmio FINEP de

Inovao Tecnolgica, o mais importante instrumento de sensibilizao para

reconhecer e premiar empresas e instituies cientficas e tecnolgicas em nos-

so Pas. Em todas as suas atividades, as referncias usuais sobre inovao tm

como base o Manual de Oslo em sua verso original.

Parte de uma srie de publicaes da instituio intergovernamental Orga-

nizao para Cooperao Econmica e Desenvolvimento OCDE, o Manual

de Oslo tem o objetivo de orientar e padronizar conceitos, metodologias e

construo de estatsticas e indicadores de pesquisa de P&D de pases industria-

lizados. Seu antecessor, o Manual Frascati, editado em 1962, originou a srie de

publicaes da OCDE que ficou conhecida como Famlia Frascati. Cada confe-

rncia de seus pases membros, para a atualizao de dados, toma o nome da

cidade em que se realiza. So 28 os pases membros da OCDE, que so, tambm,

a base para os indicadores.

A primeira edio do Manual de Oslo data de 1990. A primeira traduo

para o portugus foi produzida e divulgada pela FINEP em meio eletrnico, em

2004. Esta nova edio impressa do Manual de Oslo agrega as atualizaes apre-

sentadas na terceira edio, de 2005.

Em que pese o fato de se ter como fonte padres de pases desenvolvidos, o

Manual de Oslo bastante abrangente e flexvel quanto a suas definies e

metodologias de inovao tecnolgica e, por isso mesmo, tem sido uma das

principais referncias para as atividades de inovao na indstria brasileira

que se quer cada vez mais competitiva.

, portanto, com grande satisfao que a Financiadora de Estudos e Projetos

FINEP traz a pblico a verso impressa da traduo para o idioma portugus

APRESENTAO

do Manual de Oslo, apostando na utilidade de seu contedo para que as em-

presas e instituies brasileiras possam usufruir seus conceitos, adot-los, dis-

cuti-los ou utiliz-los como referncia para suas iniciativas de inovao

tecnolgica em prol do desenvolvimento do Pas.

Odilon Marcuzzo do Canto

Financiadora de Estudos e Projetos

P R E S I D E N T E

A gerao, a explorao e a difuso do conhecimento so fundamentais para o

crescimento econmico, o desenvolvimento e o bem-estar das naes. Assim,

fundamental dispor de melhores medidas de inovao. Ao longo do tempo a

natureza e o panorama da inovao mudaram, assim como a necessidade de

indicadores que apreendem tais mudanas e ofeream aos formuladores de

polticas instrumentos apropriados de anlise. Um trabalho considervel foi

realizado durante os anos 1980 e 1990 para desenvolver modelos e estruturas de

anlise para estudos sobre inovao. Experimentos com pesquisas pioneiras e

seus resultados, juntos com a necessidade de um conjunto coerente de concei-

tos e instrumentos, levaram primeira edio do Manual de Oslo em 1992,

centrada na inovao tecnolgica de produto e processo (TPP) na indstria de

transformao. O Manual se tornou referncia para vrias pesquisas que exa-

minaram a natureza e os impactos da inovao no setor comercial, tais como o

European Community Innovation Survey (CIS), atualmente em sua quarta

edio. Os resultados dessas pesquisas levaram a refinamentos na estrutura do

Manual de Oslo em termos de conceitos, definies e metodologia, originando

a segunda edio publicada em 1997, que, entre outras coisas, expandiu o trata-

mento para o setor de servios.

Desde ento, a anlise dos resultados de pesquisas e de necessidades de po-

lticas levaram ao lanamento de outra reviso do Manual, cujo resultado pode

ser visto nesta terceira edio. Como existe uma noo crescente de que muita

inovao no setor de servios no apreendida de maneira adequada pelo

conceito TPP, decidiu-se adicionar a questo das inovaes no-tecnolgicas

nesta reviso. Dessa forma, o escopo do que considerado uma inovao foi

agora expandido para incluir dois novos tipos: inovao de marketing e inova-

o organizacional. Esses so certamente conceitos novos, mas eles j foram

testados em vrios pases da OCDE, com resultados promissores.

PREFCIO

Manual de Oslo

tambm uma novidade desta edio o esforo em tratar a dimenso

sistmica da inovao, em um captulo centrado nas interaes relativas ino-

vao. Lies retiradas de outras pesquisas tambm foram incorporadas com o

objetivo de refinar conceitos existentes e questes metodolgicas, tais como a

mensurao dos insumos e resultados da inovao, e tambm a melhoria dos

mtodos de coleta de dados.

A inovao ocorre tambm em pases fora da regio da OCDE: um nmero

crescente de pases na Amrica Latina, leste da Europa, sia e frica iniciaram

a realizao de pesquisas baseadas no Manual de Oslo. Embora o desenho des-

sas pesquisas tenha visado normalmente estar de acordo com os padres do

Manual de Oslo, muitas delas adaptaram sua metodologia para considerar as

necessidades especficas dos usurios e as caractersticas dos sistemas estatsti-

cos nesses pases com diferentes cenrios econmicos e sociais. Adaptaes na-

cionais foram desenvolvidas por pas e seguiram diferentes abordagens. Por

exemplo, aceita-se amplamente que a difuso e as mudanas incrementais da

inovao respondem por grande parcela da inovao em pases fora da OCDE.

Utilizando essas experincias ricas e diversas, adicionou-se um anexo a esta

edio do Manual de Oslo, que incorpora algumas lies aprendidas e oferece

um guia para novas pesquisas sobre inovao em pases fora da OCDE.

O Manual de Oslo, desenvolvido conjuntamente pelo Eurostat e a OCDE,

constitui parte de uma famlia de manuais dedicada mensurao e interpreta-

o de dados relacionados a cincia, tecnologia e inovao. Esse material com-

preende manuais, diretrizes e guias sobre P&D (Manual Frascati), indicadores

de globalizao, patentes, a sociedade da informao, recursos humanos em

C&T (Manual Canberra) e estatsticas de biotecnologia.

Preparada com o patrocnio da OCDE e da Comisso Europia (Eurostat),

esta terceira edio do Manual de Oslo o resultado de um processo

colaborativo de trs anos que envolveu o Grupo de Trabalho de Especialistas

Nacionais da OCDE em Indicadores de Cincia e Tecnologia (OECD Working

Party of National Experts on Science and Technology Indicators NESTI) e o

Grupo de Trabalho do Eurostat em Estatsticas de Cincia e Tecnologia

(Eurostat Working Party on Science, Technology and Innovation Statistics

WPSTI) assim como vrios outros especialistas externos. Este Manual oferece

diretrizes para a coleta e a interpretao de dados sobre inovao de maneira

internacionalmente comparvel. Chegar a um consenso significou algumas vezes

assumir compromissos e concordar com convenes. Assim como outras

diretrizes do tipo, h limitaes conhecidas, mas cada edio do Manual de

Oslo constitui um passo a mais em direo a nosso entendimento sobre o pro-

cesso de inovao. Ainda que esse aprendizado contnuo e incremental incor-

pore as lies de estudos anteriores, o Manual tambm uma ferramenta am-

biciosa na qual experimentos e testes so usados para desafiar as fronteiras do

que entendido por inovao.

Muitas pessoas merecem um agradecimento pela valiosa contribuio. Um

agradecimento especial dedicado aos especialistas do Canad, Frana, Ale-

manha, Itlia, Japo, Pases Baixos, Noruega e Reino Unido, que realizaram o

trabalho em seis ncleos principais que examinaram uma grande variedade de

tpicos e expressaram recomendaes importantes para a reviso. A reviso

do Manual de Oslo foi assumida por Peter Mortensen e Carter Bloch do Centro

Dinamarqus para Estudos em Pesquisa e Polticas de Pesquisa, sob o comando

da OCDE e do Eurostat. O anexo sobre pesquisas de inovao em pases desen-

volvidos foi realizado pelo Instituto para Estatsticas da UNESCO, baseado em

uma proposta e um documento da Rede Iberoamericana de Indicadores de

Cincia e Tecnologia (Red Iberoamericana de Indicadores de Ciencia y

Tecnologia RICYT) e seguiu um amplo processo de consulta a vrios especia-

listas nacionais.

Nobuo TanakaDiretor para Cincia, Tecnologia e Indstria, OCDE

Michel GlaudeDiretor, Diretrio F (Estatsticas Sociais e Sociedade da Informao), Eurostat

Fred GaultPresidente do NESTI; Diretor, Diviso de Cincia, Tecnologia,

Inovao e Informao Eletrnica, Estatsticas Canad

Manual de Oslo

14 Manual de Oslo

1. Introduo

Aceita-se amplamente que a inovao seja central para o crescimento do produto

e da produtividade. Entretanto, embora nosso entendimento sobre as atividades

de inovao e de seu impacto econmico tenha aumentado muito desde a primeira

edio do Manual, ele ainda deficiente. Por exemplo, assim como a economia

mundial evolui, o mesmo ocorre com o processo de inovao. A globalizao con-

duziu empresas a crises dramticas no que diz respeito ao acesso informao e a

novos mercados. Ela tambm resultou em maior competio internacional e em

novas formas de organizao para lidar com cadeias de fornecimento global. Devido

a vantagens em tecnologias e maiores fluxos de informao, o conhecimento cada

vez mais percebido como um condutor central do crescimento econmico e da

inovao. Porm, ainda no se sabe como tais fatores afetam a inovao.

Para o desenvolvimento de polticas de suporte apropriado inovao, ne-

cessrio um melhor entendimento de vrios aspectos crticos do processo de

inovao, tais como as atividades de inovao que no esto includas na Pesquisa e

Desenvolvimento (P&D), as interaes entre os atores e os fluxos relevantes de conhe-

cimento. O desenvolvimento de polticas tambm exige a obteno de melhores

informaes.

A primeira edio do Manual, publicada em 1992, e as pesquisas que a utili-

zaram, incluindo o Community Innovation Survey (CIS) organizado pela Unio

Europia (UE) e comparvel s pesquisas da Austrlia e do Canad, mostraram que

possvel desenvolver e coletar dados no complexo e diferenciado processo de

inovao.

A segunda edio, de 1997, atualizou a estrutura dos conceitos, definies e

metodologia para incorporar experincias de pesquisas e uma maior compreenso

OBJETIVOS E ESCOPO DO MANUAL

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4

1

Manual de Oslo

do processo de inovao, assim como para cobrir um conjunto maior de indstrias. A

publicao aprimorou as diretrizes para desenvolver indicadores de inovao internaci-

onalmente comparveis para os pases da OCDE e discutiu os problemas analticos e de

polticas para os quais os indicadores so relevantes.

As duas primeiras edies usaram a definio de inovao tecnolgica de produto

e de processo (TPP). Isso refletiu um foco em desenvolvimentos tecnolgicos de

novos produtos e de novas tcnicas de produo pelas empresas e sua difuso para

outras firmas. Uma discusso sobre inovao no-tecnolgica foi includa no anexo.

Desde 1992, o nmero de pases que realizaram pesquisas sobre inovao cres-

ceu muito: pases da UE, outros pases da OCDE como Canad, Austrlia, Nova

Zelndia e Japo, e um grande nmero de economias fora da OCDE, entre as quais

vrios pases latino-americanos, Rssia e frica do Sul.

Esta terceira edio do Manual conta com uma vasta quantidade de dados e

com a experincia resultante dessas pesquisas. Ela expande a estrutura de

mensurao da inovao em trs importantes sentidos. Primeiro, h uma maior

nfase no papel das interaes com outras empresas e instituies no processo de

inovao. Alm disso, a importncia de inovao reconhecida em indstrias me-

nos intensivas em P&D, como os servios e a indstria de transformao de baixa

tecnologia. Esta edio modifica alguns aspectos da estrutura (tais como definies

e atividades relevantes) para melhor acomodar o setor de servios. Finalmente, a

definio de inovao expandida para incluir dois outros tipos de inovaes: inova-

o organizacional e inovao de marketing. Outra novidade do Manual um anexo

sobre as pesquisas de inovao em pases fora da OCDE e reflete o fato de que um

nmero crescente desses pases conduz atualmente pesquisas sobre inovao.

A avaliao das interaes foi ampliada em virtude da importncia dos fluxos

de conhecimento entre as firmas e outras organizaes para o desenvolvimento

e a difuso de inovaes. Isso ajuda a entender o papel das estruturas organizacionais

e das prticas que promovem o compartilhamento e o uso do conhecimento e da

interao com outras empresas e instituies pblicas. Isso inclui tambm a forma-

o de relacionamentos mais prximos com fornecedores e o avano do desenvolvi-

mento de prticas de marketing para melhor atingir os consumidores. As interaes

esto agora em um captulo separado que cobre uma variedade de interaes que vo

das trocas entre unidades autnomas de informao ao envolvimento ativo em pro-

jetos de inovao conjuntos.

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OBJET IVOS E E SCOPO D O MANUAL

Ainda que a segunda edio do Manual tenha includo os servios, seu foco

principal foram as indstrias de transformao. Todavia, a inovao em setores

voltados para servios difere substancialmente da inovao em muitos setores de

transformao. A inovao em servios organizada de forma menos formal, possui

natureza mais incremental e menos tecnolgica. Para o estabelecimento de uma

estrutura que acomoda melhor esse amplo conjunto de indstrias, esta edio modi-

fica diversas definies, termos e conceitos.

Para identificar a grande variedade de mudanas que as firmas implementam em

busca de melhor desempenho e seu sucesso em aprimorar o resultado econ-

mico, necessrio uma estrutura mais abrangente do que a de inovaes tecnolgicas

de produto e processo. A incluso das inovaes organizacionais e de marketing origina

uma estrutura mais completa, que est mais apta a apreender as mudanas que afetam

o desempenho da firma e contribuem para o acmulo de conhecimento.

O papel da inovao organizacional ressaltado por Lam (2005): Os econo-

mistas supem que a mudana organizacional uma resposta a uma mudana

tcnica, quando de fato a inovao organizacional poderia ser uma condio neces-

sria para a inovao tcnica. As inovaes organizacionais no so apenas um fator

de apoio para as inovaes de produto e processo; elas mesmas podem ter um impacto

importante sobre o desempenho da firma. Inovaes organizacionais podem tam-

bm melhorar a qualidade e a eficincia do trabalho, acentuar a troca de informaes

e refinar a capacidade empresarial de aprender e utilizar conhecimentos e tecnologias.

As empresas podem tambm alocar grandes quantidades de recursos para pes-

quisas de mercado e para o desenvolvimento de novas prticas de marketing,

tais como objetivar novos mercados ou segmentos de mercado e desenvolver novos

meios de promover seus produtos. Novas prticas de marketing podem exercer um

papel central no desempenho das empresas. Prticas de marketing so tambm im-

portantes para o sucesso de novos produtos. Pesquisas de mercado e contatos com os

consumidores podem atuar de forma crucial no desenvolvimento de produtos e de

processos por meio da inovao conduzida pela demanda. A incluso da inovao

organizacional e de marketing tambm permite anlises extensivas das interaes

entre diferentes tipos de inovao, em particular da importncia da implementao

de mudanas organizacionais para tirar proveito de outros tipos de inovaes.

As inovaes organizacionais foram discutidas na segunda edio do Manual e

h agora uma experincia prtica com a coleta de dados em mudanas

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Manual de Oslo

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organizacionais. Essa experincia inclui pesquisas especializadas em inovao orga-

nizacional (Wengel et al., 2000), a participao da inovao organizacional em pes-

quisas sobre inovao (como o Australian Innovation Survey 2003) ou discusses

sobre mudanas organizacionais (a pesquisa CIS3, o Japanese National Innovation

Survey 2003, entre outros). Essa abordagem tem sido utilizada tambm em anlises

empricas, como a da relao entre inovao organizacional, investimento em

Tecnologia da Informao e da Comunicao (TIC) e produtividade (por exemplo

Brynjolfsson & Hilt, 2000; OCDE, 2004).

As inovaes de marketing so novas no Manual. Embora haja menos expe-

rincias com inovaes de marketing vis--vis as inovaes organizacionais,

discusses sobre mudanas em marketing foram includas em vrias pesquisas sobre

inovao,1 e h campos de teste dos conceitos de marketing em diversos pases.

Para realizar um retrato completo das atividades de inovao necessrio in-

cluir mtodos de marketing em sua estrutura. H pelo menos duas razes para

inclu-los em uma categoria separada, ao invs de integr-los em inovaes organiza-

cionais ou de processo. Inicialmente, inovaes de marketing podem ser importan-

tes para o desempenho da firma e o processo geral de inovao. Identificar inovaes

de marketing permite a anlise de seu impacto e de sua interao com outros tipos de

inovaes. Ademais, uma caracterstica que define inovaes de marketing o fato de

estarem orientadas aos consumidores e mercados, com o objetivo de incrementar as

vendas e a fatia de mercado. Esses objetivos econmicos podem ser muito diferentes

daqueles ligados a inovaes de processo, que tendem a focar em qualidade produtiva

e eficincia. Agrupar inovaes de marketing com inovaes organizacionais seria tam-

bm problemtico, porque algumas prticas de marketing no se ajustam a conceitos

de mudanas organizacionais e porque diluiria bastante os dados em inovaes

organizacionais, levando a uma difcil interpretao dos resultados.

As definies e conceitos do Manual foram ento adaptados, baseados em expe-

rincias de pesquisas na Austrlia e outros pases, para incluir inovaes

organizacionais e de marketing nas pesquisas sobre inovao. As definies desses

tipos de inovao esto ainda em desenvolvimento e esto menos estabelecidas do

que as definies de inovao de produto e de processo.

1 Esses estudos incluem discusses sobre mudanas de marketing (a pesquisa CIS3, o Japanese National Innovation Survey 2003,entre outros). Ademais, o Intangible Assests Survey 2004 na Frana incluiu todos os quatros tipos de inovao (isto , de marketing,

organizacional, de produto e de processo) assim como vrias outras discusses em prticas de marketing. A pesquisa CIS4, em

curso no momento de publicao do Manual, tambm incluiu todos os quatro tipos de inovao.

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OBJET IVOS E E SCOPO D O MANUAL

Os objetivos e o escopo das pesquisas sobre inovao podem diferir no que diz

respeito aos aspectos da inovao a serem tratados e ao nvel de detalhe. Alm

disso, no tratamento expandido da inovao de produto e de processo, incluindo as

inovaes organizacionais e de marketing, as pesquisas podem adotar uma entre

vrias abordagens. Por exemplo, eles podem tratar todos os tipos de inovao, compre-

endendo as inovaes organizacionais e de marketing em alguma medida, mas ainda

mantendo as inovaes de produto e processo como os elementos centrais, ou podem

focar exclusivamente nas inovaes de produto e de processo. O Manual oferece dire-

trizes que podem ser utilizadas para todos os tipos de abordagens. Ademais, pode-se

tratar um ou mais tipos de inovao com maior detalhe em pesquisas especiais.

A incluso de inovaes organizacionais e de marketing, ao lado do uso de uma

definio que compreende as atividades para desenvolver e adotar inovaes,

denota que uma porcentagem crescente de firmas est apta a encontrar os requisitos

bsicos para serem inovadoras. Entretanto, so ainda necessrios mtodos de iden-

tificao dos diferentes tipos de firmas inovadoras, baseados nos tipos de inovaes

que elas implementaram e em suas capacidades e atividades inovadoras. No sufi-

ciente saber se as empresas so inovadoras ou no; necessrio saber como elas

inovam e quais so os tipos de inovaes que elas implementam.

Com base nesses parmetros, o propsito do presente captulo oferecer uma

viso geral do espectro e do contedo do Manual (ver Box 1.1).

2. Fatores de influncia sobre o escopo do Manual

O objetivo do Manual oferecer diretrizes para a coleta e a interpretao de

dados sobre inovao. Os dados sobre inovao podem ter muitos usos e o

Manual foi concebido para acomodar esses usos. Uma razo para a coleta de dados de

inovao compreender melhor essas atividades e sua relao com o crescimento

econmico. Isso exige conhecimentos em atividades de inovao que tm impacto

direto no desempenho da empresa (por exemplo, no aumento da demanda ou em

custos reduzidos), e dos fatores que afetam sua capacidade de inovar. Outro propsito

disponibilizar indicadores para cotejar o desempenho nacional com as melhores

prticas existentes. Ambos informam os formuladores de polticas e permitem a

comparao internacional. H uma necessidade de coletar novos indicadores mas

tambm um desejo de manter os indicadores existentes para comparaes ao longo

do tempo. O Manual foi planejado para alcanar um equilbrio entre essas diferen-

tes necessidades.

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Manual de Oslo

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Box 1.1 Estrutura do Manual

O Manual comea com uma discusso geral dos pontos que provavelmente tm

algum efeito na escolha de indicadores (Captulo 2):

uma compreenso conceitual adequada da estrutura e das caractersticas do

processo de inovao e suas implicaes para a formulao de polticas;

os problemas-chave no resolvidos que dados adicionais poderiam esclarecer.

Em seguida, h um arcabouo para pesquisas sobre inovao:

definies bsicas de inovao, atividades inovadoras e empresas inovadoras

(Captulo 3);

classificaes institucionais (Captulo 4)

Posteriormente, so feitas recomendaes e sugestes relacionadas com os tipos

de temas a serem tratados em pesquisas nacionais e internacionais:

mensurao das interaes no processo de inovao; tipos de conhecimento e

suas fontes (Captulo 5);

atividades de inovao e sua mensurao (Captulo 6);

objetivos, barreiras e impactos da inovao (Captulo 7).

O Manual contm ainda dois anexos:

pesquisas sobre inovao em economias em desenvolvimento (Anexo A);

uma lista detalhada de exemplos de inovao (Anexo B).

Como se poderia decidir sobre o escopo, a estrutura e a terminologia apropria-

dos para uma coleta de dados internacionalmente comparvel? A variedade de

assuntos cobertos tanto por pesquisas especializadas como por pesquisas gerais de

inovao evidencia que muitos tipos de dados so potencialmente disponveis. Evi-

dentemente, uma pesquisa cobrindo todos os tpicos possveis seria excessivamente

enfadonha. Deve-se identificar prioridades e selecionar assuntos, indstrias e abor-

dagens de pesquisas. H duas questes principais: o que mensurvel e o que vale a

pena mensurar?

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OBJET IVOS E E SCOPO D O MANUAL

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2.1. O que mensurvel?

A inovao um processo contnuo. As empresas realizam constantemente

mudanas em produto e processo e buscam novos conhecimentos, e vale lem-

brar que mais difcil medir um processo dinmico do que uma atividade esttica.

Com o objetivo de apreender esse movimento, o Manual apresenta diretrizes para a

coleta de dados sobre o processo geral de inovao (por exemplo, atividades de inova-

o, despesas e interaes), a implementao de mudanas significativas na empresa

(isto , inovaes), os fatores que influenciam as atividades de inovao e os resulta-

dos da inovao.

2.2. O que vale a pena mensurar?

Na construo de indicadores de inovao, as necessidades dos formuladores

de poltica e dos analistas em termos de informaes representam uma consi-

derao suprema. O Captulo 2 retoma essas necessidades, que so parte de um

amplo sistema de informao capaz de ajudar a reduzir a incerteza na formulao de

polticas e que foram influenciadas, desde a primeira edio do Manual, por desen-

volvimentos na economia da inovao.

Polticas de inovao desenvolveram-se como um amlgama de polticas de

cincia e tecnologia. Elas tomam como um dado o fato de que o conhecimento

em todas as suas formas desempenha um papel fundamental no progresso econmico

e a inovao um fenmeno complexo e sistmico. A abordagem de sistemas para a

inovao muda o foco de poltica em direo a uma nfase na interao das institui-

es e nos processos interativos no trabalho de criao de conhecimento e em sua

difuso e aplicao. O termo sistema nacional de inovao foi cunhado para repre-

sentar esse conjunto de instituies e esses fluxos de conhecimentos. Essa perspec-

tiva terica influencia a escolha de questes para incluir em uma pesquisa sobre

inovao, e a necessidade, por exemplo, de um tratamento extensivo das interaes

e fontes de conhecimento.

As abordagens de sistemas complementam teorias com foco na empresa inova-

dora, nas razes para inovar e nas atividades assumidas por essas empresas. As

foras que conduzem a inovao no mbito da empresa e as inovaes bem-sucedidas

para melhorar o desempenho da firma so de importncia central para a formulao de

polticas. Questes sobre a implementao de inovaes, a interao entre diferentes

tipos de inovao, e os objetivos e barreiras inovao so a fonte dos dados relevantes.

Manual de Oslo

3. Escopo do Manual

O escopo do Manual est sumariamente fundamentado em:

tratamento da inovao apenas em empresas com atividades de negcios (comer-

ciais);

inovao no mbito da empresa;

quatro tipos de inovaes: de produto, de processo, organizacional e de marketing;

aborda a difuso at o ponto de nova para a firma.

3.1. Amplitude setorial

A inovao pode ocorrer em qualquer setor da economia, incluindo servios

governamentais como sade e educao. As diretrizes do Manual, entretanto,

so essencialmente voltadas para as inovaes de empresas comerciais. Isso abarca a

indstria de transformao, indstrias primrias e o setor de servios.

A inovao tambm importante para o setor pblico. Porm, pouco se sabe

sobre o processo de inovao em setores no orientados ao mercado. Muitos

trabalhos devem ainda ser feitos para estudar a inovao e desenvolver um arcabouo

para a coleta de dados de inovao no setor pblico.2 Tais trabalhos poderiam confor-

mar a base para um manual parte.

3.2. Inovao no mbito da empresa

O Manual visa a coleta de dados sobre inovao no mbito da firma. Ele no

trata de mudanas amplas na indstria ou na economia, entre as quais a emer-

gncia de um mercado novo, o desenvolvimento de uma nova fonte de matrias-

primas ou de bens semimanufaturados, ou a reorganizao da indstria. Contudo,

possvel em alguns casos estimar mudanas mais abrangentes na indstria e na

economia, tais como a emergncia de um novo mercado ou a reorganizao da

indstria, por meio da agregao de dados de firmas individuais.

Os primeiros trs captulos do Manual utilizam o termo genrico empresa. O

termo possui uma definio estatstica estabelecida no Captulo 4, que aborda

as classificaes. A definio precisa usada em um estudo ou uma pesquisa pode

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2 Earl (2003) um exemplo de trabalho pioneiro nessa rea.

afetar os resultados, pois as subsidirias das corporaes multinacionais podem estar

organizadas de maneiras diferentes, ou uma multinacional pode introduzir certa

inovao pas por pas, mercado por mercado ou simultaneamente no grupo todo.

3.3. Tipos de inovao

Uma empresa pode realizar vrios tipos de mudanas em seus mtodos de

trabalho, seu uso de fatores de produo e os tipos de resultados que aumentam

sua produtividade e/ou seu desempenho comercial. O Manual define quatro tipos de

inovaes que encerram um amplo conjunto de mudanas nas atividades das em-

presas: inovaes de produto, inovaes de processo, inovaes organizacionais e

inovaes de marketing.

Definies completas dos quatro tipos de inovao podem ser encontradas no

Captulo 3. Inovaes de produto envolvem mudanas significativas nas

potencialidades de produtos e servios. Incluem-se bens e servios totalmente novos

e aperfeioamentos importantes para produtos existentes. Inovaes de processo

representam mudanas significativas nos mtodos de produo e de distribuio.

As inovaes organizacionais referem-se implementao de novos mtodos

organizacionais, tais como mudanas em prticas de negcios, na organizao

do local de trabalho ou nas relaes externas da empresa. As inovaes de marketing

envolvem a implementao de novos mtodos de marketing, incluindo mudanas

no design3 do produto e na embalagem, na promoo do produto e sua colocao, e

em mtodos de estabelecimento de preos de bens e de servios.

Uma importante preocupao quando se expande a definio de inovao diz

respeito continuidade da definio precedente de inovao tecnolgica de

produto e de processo (TPP).4 Porm, a deciso de incluir os setor de servios requer

algumas pequenas modificaes nas definies de inovaes de produto e de proces-

so para refletir as atividades de inovao no setor de servios de forma mais adequada

e para reduzir a orientao industrial. As definies revisadas (ver Captulo 3) per-

manecem muito comparveis s anteriores (TPP).

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3 A palavra design, na lngua inglesa, pode ter diferentes interpretaes, alm da mais conhecida pelos brasileiros ligada a estilo,moda, layout do produto. As demais acepes dessa palavra aparecem neste Manual e so traduzidas pelos seus sentidos. Empre-gam-se assim, alm da palavra design, as palavras concepo, desenho, delineamento e formulao. (N. T.)4 Inovaes tecnolgicas de produto e de processo (TPP) compreendem a implementao de produtos e de processostecnologicamente novos e a realizao de melhoramentos tecnolgicos significativos em produtos e processos. Uma inovaoTPP foi implementada se ela foi introduzida no mercado (inovao de produto) ou usada em um processo de produo(inovao de processo) (OCDE/Eurostat, 1997, 130).

Manual de Oslo

Uma mudana a remoo da palavra tecnolgica das definies, visto que a

palavra evoca a possibilidade de que muitas empresas do setor de servios inter-

pretem tecnolgica como usuria de plantas e equipamentos de alta tecnologia, e

assim no seja aplicvel a muitas de suas inovaes de produtos e processos.

3.4. Difuso e grau de novidade

O Manual lida com mudanas que envolvem um grau considervel de novi-

dade para a firma. Isso exclui mudanas pequenas ou com grau de novidade

insuficiente. Entretanto, uma inovao no precisa ser desenvolvida pela prpria

empresa, mas pode ser adquirida de outras empresas ou instituies por meio do

processo de difuso.

A difuso o meio pelo qual as inovaes se disseminam, atravs de canais de

mercado ou no, a partir da primeira introduo para diferentes consumidores,

pases, regies, setores, mercados e empresas. Sem difuso uma inovao no tem

impacto econmico. A exigncia mnima para que uma mudana nos produtos

ou funes da empresa seja considerada uma inovao que ela seja nova (ou

significativamente melhorada) para a empresa. Trs outros conceitos para a origi-

nalidade das inovaes so discutidos no Captulo 3: nova para o mercado, nova

para o mundo e inovaes capazes de provocar rupturas.

H duas razes principais para o uso do termo nova para a firma como o

requisito mnimo de uma inovao. Inicialmente, a adoo de inovaes

importante para o sistema de inovao em seu conjunto. Ela envolve um fluxo de

conhecimentos por parte das firmas que adotam a inovao. Alis, o processo de

aprendizado na adoo de uma inovao pode levar a desenvolvimentos posteriores

na inovao e ao desenvolvimento de novos produtos, processos e outras inova-

es. Ressalte-se ainda que o principal impacto da inovao na atividade econmica

provm da difuso de inovaes iniciais por outras empresas. A difuso apreendida

pelo tratamento das inovaes que so originais para a empresa.

Note-se que o Manual no cobre a difuso de uma nova tecnologia para outras

divises ou partes da empresa aps sua adoo inicial ou comercializao.5 Por

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5 Uma exceo seria uma pesquisa no mbito dos estabelecimentos*, que poderia coletar dados da primeira introduo de umainovao em cada estabelecimento.

* O estabelecimento definido como uma unidade produtiva de uma empresa. Uma planta industrial pode ter um ou maisestabelecimentos. (N.T.)

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exemplo, a primeira implementao de uma nova tecnologia de produo em

uma de cinco fbricas pertencentes a uma mesma empresa contada como inova-

o, mas a implementao da mesma tecnologia nas demais quatro fbricas daquela

empresa no .

4. Fornecendo dados em assuntos-chave

4.1. Atividades de inovao e despesas

As atividades de inovao incluem todas as etapas cientficas, tecnolgicas,

organizacionais, financeiras e comerciais que realmente conduzem, ou que

pretendem conduzir, implementao de inovaes. Algumas dessas atividades po-

dem ser inovadoras em si, enquanto outras no so novas mas so necessrias para

a implementao.

A inovao compreende vrias atividades que no se inserem em P&D, como

as ltimas fases do desenvolvimento para pr-produo, produo e distri-

buio, atividades de desenvolvimento com um grau menor de novidade, atividades

de suporte como treinamento e preparao de mercado, e atividades de desenvol-

vimento e implementao para inovaes tais como novos mtodos de marketing

ou novos mtodos organizacionais que no so inovaes de produto nem de

processo. As atividades de inovao podem tambm incluir a aquisio de conhe-

cimentos externos ou bens de capital que no so parte da P&D. Uma anlise deta-

lhada das atividades de inovao e suas descries, juntamente com questes de

mensurao, pode ser encontrada no Captulo 6.

Durante um dado perodo, as atividades de inovao de uma empresa podem

ser de trs tipos:

bem-sucedida, por ter resultado na implementao de uma inovao (embora

no necessariamente bem-sucedida comercialmente);

em progresso, por ainda no ter resultado na implementao de uma inovao;

abandonada antes da implementao da inovao.

As despesas so mensuradas com base na soma desses trs tipos de atividades ao

longo de um determinado perodo de tempo (ver Captulo 6). Uma alternativa

seria coletar informaes sobre as despesas totais em atividades relacionadas a

inovaes individuais. As empresas consideraram difcil relatar todo um conjunto

de dados, qualquer que seja a abordagem utilizada, ainda que seja um conjunto de

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dados essenciais para os propsitos econmicos e de anlises de polticas. Espera-

se que, com exerccios sucessivos, as empresas interpretem isso como de seu inte-

resse para orar suas atividades de inovao.

4.2. Fatores que influenciam a inovao

As empresas engajam-se em inovaes em virtude de inmeras razes. Seus

objetivos podem envolver produtos, mercados, eficincia, qualidade ou capa-

cidade de aprendizado e de implementao de mudanas. Identificar os motivos

que levam as empresas a inovar e sua importncia auxilia o exame das foras que

conduzem as atividades de inovao, tais como a competio e as oportunidades de

ingresso em novos mercados.

As atividades de inovao podem ser obstrudas por diversos fatores. Pode

haver razes para que no sejam iniciadas atividades de inovao e fatores

que refreiam tais atividades ou as afetam negativamente. Incluem-se fatores eco-

nmicos, como custos elevados e deficincias de demanda, fatores especficos a

uma empresa, como a carncia de pessoal especializado ou de conhecimentos, e

fatores legais, como regulaes ou regras tributrias.

A capacidade que as empresas possuem para apropriar-se dos ganhos prove-

nientes de suas atividades de inovao tambm afeta o processo de inovao.

Se, por exemplo, as empresas no esto aptas a proteger suas inovaes da imitao

de seus competidores, elas tero menos incentivo para inovar. Por outro lado, se

uma indstria funciona bem sem proteo formal, promover essa proteo pode

diminuir o fluxo de conhecimentos e de tecnologia e conduzir a preos mais

elevados para os bens e servios.

4.3. A empresa inovadora e o impacto da inovao

A empresa inovadora (definida no Captulo 3) aquela que introduziu uma

inovao durante o perodo em anlise. Essas inovaes no precisam ter

sido um sucesso comercial: muitas inovaes fracassam. As empresas inovadoras

podem ser divididas entre as que desenvolveram principalmente inovaes pr-

prias ou em cooperao com outras empresas ou organizaes pblicas de pesquisa,

e aquelas que inovaram sobretudo por meio da adoo de inovaes (por exemplo,

novos equipamentos) desenvolvidas por outras empresas. As firmas inovadoras

podem tambm ser classificadas segundo os tipos de inovaes implementadas;

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elas podem ter implementado um novo produto ou processo, ou um novo mtodo

de marketing, ou ainda uma mudana organizacional.

Os impactos das inovaes no desempenho de uma empresa variam de efei-

tos sobre as vendas e sobre a fatia de mercado detida a mudanas na produti-

vidade e na eficincia. So impactos importantes no mbito industrial e nacional

as mudanas na competitividade internacional e na produtividade total de fatores,

os transbordamentos de conhecimento a partir de inovaes na esfera da firma, e o

aumento na quantidade de conhecimentos que circulam atravs das redes de co-

municao.

Os resultados das inovaes de produto podem ser medidos pela porcentagem

das vendas dos produtos novos ou melhorados (ver Captulo 7). Tratamento

similar pode ser utilizado para medir os resultados de outros tipos de inovaes.

Indicadores adicionais dos resultados da inovao podem ser obtidos por meio de

questes qualitativas sobre os efeitos das inovaes.

4.4. Interaes no processo de inovao

As atividades de inovao de uma empresa dependem parcialmente da varie-

dade e da estrutura de suas relaes com as fontes de informao, conheci-

mento, tecnologias, prticas e recursos humanos e financeiros. Cada interao

conecta a firma inovadora com outros atores do sistema de inovao: laboratrios

governamentais, universidades, departamentos de polticas, reguladores, competi-

dores, fornecedores e consumidores. As pesquisas sobre inovao podem obter

informao sobre a prevalncia e a importncia de diferentes tipos de interao e

sobre os fatores que influenciam o uso de interaes especficas.

Identificam-se trs tipos de interaes externas. As fontes de informao aber-

tas oferecem informaes de livre acesso, que no exigem qualquer paga-

mento sobre os direitos de propriedade tecnolgica ou intelectual ou interao

com a fonte. A aquisio de conhecimento e tecnologia provm da compra de conhe-

cimento externo e de bens de capital (mquinas, equipamentos, software) e de

servios incorporados no novo conhecimento ou tecnologia, sem interao com a

fonte. A inovao cooperativa exige a cooperao ativa com outras empresas ou

instituies de pesquisa em atividades tecnolgicas (e pode compreender a com-

pra de conhecimentos e tecnologia).

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5. Algumas questes de pesquisa

5.1. Introduo coleta de dados

5.1.1. A escolha da abordagem da pesquisa

Existem duas abordagens essenciais para a coleta de dados sobre inovaes:

i) a abordagem sujeito parte do comportamento inovador e das atividades da

firma em sua totalidade. A idia explorar os fatores que influenciam o compor-

tamento inovador da empresa (estratgias, incentivos e barreiras inovao) e

o escopo de vrias atividades de inovao, mas sobretudo examinar os resulta-

dos e os efeitos da inovao. Essas pesquisas so delineadas para serem repre-

sentativas de todas as indstrias de modo que os resultados possam ser conso-

lidados e que sejam feitas comparaes entre as indstrias;

ii) a abordagem objeto compreende a coleta de dados sobre inovaes especficas

(normalmente uma inovao significativa de algum tipo ou uma inovao

essencial de uma empresa). A abordagem envolve a coleta de dados descritivos,

qualitativos e quantitativos sobre a inovao particular ao mesmo tempo em

que dados sobre a empresa so investigados.

Do ponto de vista do desenvolvimento econmico, o sucesso diferencial das

empresas que forja os resultados econmicos e que so importantes para as

polticas. Isso favorece uma abordagem-sujeito, embora os exames da inovao pos-

sam combinar ambas as abordagens pela incluso de questes gerais sobre a firma e

questes especficas sobre uma nica inovao. Esse o sujeito, a empresa, que

importante, e essa a abordagem escolhida como a base destas diretrizes.

5.1.2. Mtodos de pesquisa

Para que haja comparabilidade internacional entre as pesquisas sobre inovao

tipo sujeito, importante harmonizar os mtodos de pesquisa. As diretrizes so

apresentadas no Captulo 8.

A populao-alvo para as pesquisas sobre inovao considera unidades estats-

ticas (os que realizam ou no inovaes, P&D) no setor privado, incluindo

produtores de bens e de servios. As atividades inovadoras efetivam-se em unidades

pequenas e mdias assim como em grandes unidades. Para apreender as atividades

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de inovao nas unidades menores, a populao-alvo deve inserir, no mnimo, todas as

unidades estatsticas com pelo menos dez empregados. No caso de pesquisas com

amostras, a composio da amostra deve se aproximar ao mximo da populao-alvo.

Com o intuito de garantir um padro de respostas satisfatrias, o questionrio

deve ser o mais curto possvel e com questes e instrues claramente formu-

ladas. Isso pode implicar a explanao das definies formais do Captulo 3 de

maneira apropriada e coerente para os entrevistados na indstria considerada.

Na fase de coleta de dados, deve-se dar especial ateno verificao da confia-

bilidade e da consistncia dos dados e aos procedimentos recordativos e de

continuidade. A comparabilidade internacional dos dados resultantes ser futura-

mente melhorada pela adoo de mtodos uniformes de insero de valores

faltantes, fatores de ponderao, mtodos de apresentao de resultados, etc.

6. A relao entre o Manual de Oslo e outros padres e conceitos relacionados

6.1. Manuais para mensurao de cincia e atividades tecnolgicas

Duas famlias bsicas de indicadores de Cincia e Tecnologia (C&T) so direta-

mente relevantes para a mensurao da inovao: recursos direcionados P&D

e estatsticas de patentes. Alm disso, indicadores bibliomtricos e vrios outros

tipos de indicadores oferecem informaes complementares, ainda que as informa-

es no estejam disponveis para o mbito da empresa.

Dados sobre P&D so coletados por pesquisas nacionais em conformidade com

as diretrizes dadas pelo Manual Frascati (OCDE, 2002). Esses dados mostraram-

se vlidos em vrios estudos: por exemplo, os efeitos da P&D na produtividade foram

estimados por tcnicas economtricas, tanto para pases como para setores e empresas.

Tais dados tm duas limitaes principais. A primeira o fato de que a P&D seja um

insumo. Embora isso evidentemente se relacione a mudanas tcnicas, elas no so

medidas pela P&D. A segunda que a P&D no abarca todos os esforos das empresas e

governos nessa rea porquanto existem outras formas de mudanas tcnicas, como o

aprendizado pela prtica, que no so tratadas por essa definio restrita.

A patente um direito legal de propriedade sobre uma inveno, garantido

pelos escritrios de patentes nacionais. Uma patente confere a seu detentor

direitos exclusivos (durante um certo perodo) para explorar a inveno patenteada.

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Ao mesmo tempo, ela revela os detalhes da inveno como um meio de permitir seu

uso social mais amplo. Estatsticas de patentes so cada vez mais utilizadas como

indicadores do resultado das atividades de pesquisa. O nmero de patentes concedi-

das a uma dada empresa ou pas pode refletir seu dinamismo tecnolgico; exames

sobre o crescimento das classes de patentes podem fornecer alguma indicao acerca

da direo da mudana tecnolgica. Em contrapartida, os problemas referentes ao

uso de patentes como indicadores de inovao so bem conhecidos. Muitas inova-

es no so patenteadas, enquanto algumas so protegidas por patentes mltiplas;

muitas patentes no possuem valor tecnolgico ou econmico, e outras possuem

valores muito elevados (ver o Patent Manual, OCDE, 1994).

Essas duas famlias bsicas de estatsticas so complementadas por vrias outras:

estatsticas sobre publicaes cientficas (bibliomtricas), publicaes em jor-

nais tcnicos e de comrcio (LBIO ou indicadores de resultados de inovao baseados

em publicaes, recursos humanos capacitados, balano de pagamentos tecnolgico,

indicadores da globalizao e indicadores de atividade em setores de alta tecnologia

(investimentos, emprego, comrcio internacional). Ademais, algumas informaes

sobre inovao e atividades inovadoras podem ser obtidas indiretamente por vrias

outras fontes, como as pesquisas sobre negcios ou estatsticas de educao.

O processo de globalizao afeta a inovao em um grande nmero de pases

por causa do aumento da competio internacional, dos fluxos de bens, servi-

os e conhecimentos entre as fronteiras nacionais, e das interaes internacionais.

As empresas multinacionais (EMs) exercem um importante papel nesse processo. O

Handbook on Economic Globalisation Indicators (OCDE, 2005) discute questes liga-

das globalizao e fornece um conjunto de indicadores relevantes de globalizao.

Sempre que possvel, o Manual conta com os conceitos e classificaes estabe-

lecidos no conjunto dos manuais da OCDE para a mensurao das atividades

cientficas e tecnolgicas (ver Box 1.2), especialmente o Manual Frascati, no que

tange aos recursos dirigidos P&D (OCDE, 2002). Essa observao refere-se particu-

larmente a vrias questes em P&D e outras atividades de C&T que recebem reco-

mendaes de incluso em pesquisas sobre inovao nos Captulos 6 e 7.

6.2. Outros padres e classificaes

Devido a necessidade de inserir a inovao em um contexto mais amplo,

conceitualmente e em termos de bases de dados, as diretrizes e classificaes

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Box 1.2 Manuais e outras diretrizes para a mensurao

das atividades cientficas e tecnolgicas

Proposed Standard Practice for Surveys of Research and Experimental Development

Frascati Manual, sexta edio (OCDE, 2002).

OECD Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation

Data Manual de Oslo, terceira edio (OCDE/UE/Eurostat, 2005).

Using Patent Data as Science and Technology Indicators Patent Manual (OCDE,

GD 1994).

The Measurement of Human Resources Devoted to S&T Canberra Manual

(OCDE/ UE/Eurostat, GD 1995).

Proposed Standard Method of Compiling and Interpreting Technology Balance

of Payments Data TBP Manual (OECD, GD 1992).

Handbook on Economic Globalisation Indicators (OCDE, 2005).

Measuring Productivity Manual (OCDE, 2001).

A Guide for Information Society Measurements and Analysis (OCDE, 2005).

A Framework for Biotechnology Statistics (OCDE, 2005).

das Naes Unidas (NU) so utilizadas ao mximo, notadamente o Sistema de Con-

tas Nacionais (System of National Accounts) SCN (CCE et al., 1994), a Classificao

Industrial Internacional Padro (International Standard Industrial Classification)

ISIC Rev 3.1 (NU, 2002) e, como este um Manual conjunto da OCDE e do Eurostat,

os padres europeus correspondentes, sobretudo a Classificao Estatstica de Ativi-

dades Econmicas na Comunidade Europia (Statistical Classification of Economic

Activities in the European Community) NACE Rev. 1.1 srie 2E.

6.3. Outros conceitos e pesquisas relacionadas

Como ressaltado anteriormente, h outros meios de examinar as mudanas

nas empresas que incrementam sua produtividade e desempenho. Alguns dos

investimentos intangveis mais relevantes so examinados: gerao e adoo de

tecnologias da informao e da comunicao (TIC), biotecnologia e gerenciamento

do conhecimento.

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Tecnologias da informao e da comunicao abarcam tanto hardware como

software. Acredita-se que seu desenvolvimento e difuso tiveram grande im-

pacto sobre o padro de produo e o emprego em um amplo conjunto de indstrias.

No caso de hardware pode ser interessante saber no apenas quando uma empresa

introduziu um equipamento de TIC novo ou melhorado, mas tambm a proporo

de TIC em seu estoque total de equipamentos, inclusive compras subseqentes de

mquinas do mesmo modelo. Mapear o desenvolvimento, a produo, a adaptao e

o uso de softwares uma tarefa ainda mais complexa, uma vez que essas atividades

so executadas por toda a economia. As pesquisas dedicam-se aos usos da TIC e s

atividades de P&D realizadas pelas empresas que desenvolvem produtos de TIC.

Embora menos penetrant