Consultor e Cliente 2

7/29/2019 Consultor e Cliente 2

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CONSULTOR & CLIENTE


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EDITORA DA UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSENiteri, RJ 1996

PEDRO PAULO IANNINI

CONSULTOR & CLIENTE

uma parceria para o

desenvolvimento organizacional


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Copyright 1996 by Pedro Paulo Iannini

Direitos desta edio reservados EDUFF - Editora da Universidade Federal Fluminense - RuaMiguel de Frias, 9 - anexo - sobreloja - Icara - CEP 24200-000 - Niteri, RJ - Brasil - Tel.: (021)620-8080 ramais 200 e 353 - Fax: (021) 620-8080 ramal 356

proibida a reproduo total ou parcial desta obra sem autorizao expressa da Editora.

Edio de texto: Rita Godoy

Projeto grfico e editorao eletrnica: Jos Luiz Stalleiken MartinsCapa: Marcio Andr Baptista de OliveiraSuperviso grfica: Rosalvo Pereira RosaCoordenao editorial: Damio Nascimento

Catalogao-na-fonte

I11 Iannini, Pedro Paulo.Consultor & Cliente : uma parceria para o desenvolvimento organizacional /Pedro Paulo Iannini. Niteri : EDUFF, 1996.

108p. ; 21 cm.

Bibliografia : p. 99ISBN 85-228-0185-1

1. Consultoria. 2. Psicologia Organizacional. I. Ttulo

CDD 658.46

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

Reitor

Luiz Pedro Antunes

Vice-Reitor

Fabiano da Costa Carvalho

Diretora da EDUFF

Eliana da Silva e Souza

Comisso EditorialAnamaria da Costa Cruz

Gilberto Perez CardosoGilda Helena Rocha Batista

Heraldo Silva da Costa MattosIvan Ramalho de Almeida

Luzia de Maria Rodrigues ReisMaria Guadalupe C. Piragibe da Fonseca

Paulo Azevedo BezerraRoberto Kant de Lima

Roberto dos Santos AlmeidaVera Lucia dos Reis


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A Deus,pela sade, alegria e oportunidade deescrever este trabalho.

A Antonia e Anna,pelo apoio familiar.

Ao leitor,na esperana de poder contribuircom o seu enriquecimento tcnico,interpessoal, cultural e tico.


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Somos gratos aos nossos diversos clientes que,ao permitirem que os ajudssemos como parceirosGHWUDEDOKRQRVSURSRUFLRQDUDPGHVDRYLEUDomRentusiasmo e prazer no trabalho.

Recebemos estmulo para escrever este tra-balho de colegas e amigos da Sociedade Brasileirade Psicoterapia, Dinmica de Grupo e Psicodrama(SOBRAP), do Instituto Brasileiro dos Consultores

GH2UJDQL]DomR,%&2GD$VVRFLDomR%UDVLOHLUDGH5HFXUVRV+XPDQRV$%5+HGD8QLmR%UDVLOHLUDpara a Qualidade (UBQ). Queremos destacar os quemais contriburam com o texto atual: Jos MariaRodrigues Noronha, Carlos Alberto Barbosa, AtalibaVianna Crespo e, em especial, Antonia Aurineide FelixIannini, minha esposa.

$YHUVmRRULJLQDOGRWH[WRQDVFHXQD(VFROD%UDVLOHLUDGH$GPLQWUDomR3~EOLFD(%$3GD)XQ-GDomR*HW~OLR9DUJDV)*9&RQWDPRVFRPRDSRLRGH3DXOR5HLV9LHLUD(GXDUGR2OLYHLUD'DSLHYHHValria de Souza.


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Uma empresa a integrao de SeresHumanos que se juntam atravs de umempreendimento para agregar valor ao Uni-verso e Humanidade, com o objetivo deencantar seus clientes, desenvolver seus co-laboradores e parceiros, atuar positivamente

na comunidade e, evidentemente, remune-rar seus acionistas com elevadas taxas derentabilidade sobre seu patrimnio.

Marco Aurlio Ferreira Vianna


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SUMRIO

APRESENTAO ..............................................................................................9

INTRODUO ................................................................................................. 11

FASES DO PROCESSO ................................................................................12

1 FASE: CONTATOINICIALCOM A ORGANIZAO CLIENTE .............................16 NATUREZADOCONTATO ........................................................................16

O VERDADEIROPROBLEMA ....................................................................17

O CLIENTEDEFATO...............................................................................18

INCIODEUMENCANTAMENTO ..............................................................19

RELAOCOMOCLIENTE .....................................................................20

CONHECIMENTOMTUOENTRECLIENTEECONSULTOR ............................23

ABORDAGEMDOPROBLEMA .................................................................24 OPORTUNIDADESFUTURAS ....................................................................26

2 FASE: DEFINIODA RELAOE DO CONTRATO .........................................28

RELAODETRABALHO .......................................................................28

PRETENSESDARELAO ....................................................................30

CONTRATO FORMALEINFORMAL ..........................................................33

ASPECTOSDOCONTRATO ......................................................................35

3 FASE: SELEODO PLANODE AOEDA METODOLOGIA .............................40

PLANODEAO ...................................................................................40

METODOLOGIA ....................................................................................43

4 FASE: COLETADE DADOSE ANLISEDO CONTEXTO ....................................46

COLETADEDADOS ...............................................................................46

ANLISEDOCONTEXTO ........................................................................49

5 FASE: INTERVENONO PROCESSODE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL .....55

INTERVENONADETERMINAODAAGENDA .......................................59 FEEDBACKDEOBSERVAESOU OUTROS DADOS ....................................61

EDUCAREACONSELHAR .......................................................................63

INTERVENO QUANTOESTRUTURAEMUDANA ..............................65

6 FASE: FORTALECIMENTODA AUTONOMIAEDA EFICCIADAORGANIZAOCLIENTE .....................................................................69

CINCOEVIDNCIASDOFORTALECIMENTO ...............................................70

REDUODOENVOLVIMENTOPORDECISOMTUA ................................75 ENVOLVER-SEDENOVOPOSSVEL .......................................................77

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................82

SUGESTES BIBLIOGRFICAS .................................................................84


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APRESENTAO

(VWD REUDDVVHVVRUD R FRQVXOWRU SHVTXLVD DV IDVHVGRSURFHVVRGHFRQVXOWRULDDERUGDFRQWH~GRVGHQDWXUH]D

HVWUXWXUDOIXQFLRQDORXFRPSRUWDPHQWDOUHODWDIRUPDVGHDWXDomRFRQVXOWRUFOLHQWHHVXVFLWDDOJXPDVUHH[}HVsobre essa parceria para o desenvolvimento organizacional.

A metodologia adotada pelo autor a de depoimentoSURVVLRQDO UHODWDQGR H[SHULrQFLDV H REVHUYDo}HV FRPclientes de pequenas e mdias empresas, localizadas em

pases do Terceiro Mundo.

3DUWHGDYLYrQFLDFRPFOLHQWHVGHFRQVXOWRULDHDcompara com os pontos de vista de alguns autores proemi-QHQWHVFRPR(GJDU+HQU\6FKHLQ6pUJLR)RJXHO&DUORV&pVDU6RX]D)HUQDQGR$FKLOOHVGH)DULD0HOORH0LODQ.XEU(QJOREDQGRHVVDVGL-

YHUVDVYLV}HVDSUHVHQWDXPDFRQFHLWXDomRPDLVDEUDQJHQWHde consultoria organizacional, aquela que alterna produtos,VHUYLoRVHSURFHVVRHGLVFRUUHVREUHGRLVSDUFHLURVRFRQ -VXOWRUHDRUJDQL]DomRFOLHQWH$QDOLVDDVIDVHVGRSURFHVVRde consultoria, postuladas especialmente por Schein.


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$VSULQFLSDLVLGpLDV WUDQVPLWLGDVSHORDXWRU VmRDVseguintes:

&RQRWDomRGHinterdependncia QDVUHODo}HVFRQVXOWRUFOLHQWH1mRVHWUDWDSRUWDQWRGHGHSHQGrQFLDRX LQGHSHQGrQFLD1mR VH WUDWDGH VXSHULRULGDGHGH XP

ou de outro. Trata-se de parceria para o desenvolvimentoorganizacional.

&RQRWDomR GH FRQKHFLPHQWR H ajuda mtua noFRQWUDWRTXHVHHVWDEHOHFHHQWUHFRQVXOWRUFOLHQWH1mRse trata, portanto, de trabalhar para, mas com.

1HFHVVLGDGHGHPDLRUentendimento entre seres hu-PDQRVGDRUJDQL]DomRFOLHQWHHDFRQWULEXLomRGDFRQVXOWRULD

$LQXrQFLDGHposturas, premissas, valores eFRPSRUWDPHQWRVQDTXDOLGDGHGDSUHVWDomRGHVHUYLoRVGHconsultoria.


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I N T R O D U O

claro que h teorias inerentes ao trabalho de con-VXOWRULD 1mR SUHWHQGHPRV DTXL HQXPHUiODV PDV VLPdescrever como se atua em consultoria organizacional.'HXPODGRWDOGHVFULomRWRUQDVHTXDVHSHVVRDOSRLVKiJUDQGHVYDULDo}HVQDVHVWUDWpJLDVHWiWLFDVSURMHWDGDVSRUGLIHUHQWHVFROHJDVQRVHXGLDDGLDGHWUDEDOKR'HRXWUR

RVFOLHQWHVVXUJHPGDVPDLVGLYHUVDVIRUPDVRTXHUHVXOWDna necessidade constante de criar novas abordagens.

([SOLFDUWmRFODURTXDQWRSRVVtYHORTXHRFRUUHHQ-tre consultor e clientes, no decorrer de anos de trabalho,FRQVWLWXLVHXPDIRUPDGHFRPSDUWLOKDUQRVVDVYLYrQFLDVcom os outros.

2TXHQRVIH]HVFUHYHUWDPEpPVREUHFRQVXOWRULDRUJDQL]DFLRQDOIRLDQHFHVVLGDGHGHSHVTXLVDUHFRQFDWHQDURSHQVDPHQWRDRWUDQVPLWLUDRXWURVRVGHVDRVHHQFDQWRVdo processo de consultoria.

3RUWDQWRQRVVDLQWHQomRDOpPGHUHXQLUHVLVWHPDWL-zar conceitos sobre consultoria organizacional, relatar oTXHID]HPRVTXDQGRDWXDPRVQXPDRUJDQL]DomRFOLHQWHHVXJHULUQRYDVUHH[}HVVREUHDFRQVXOWRULDRUJDQL]DFLRQDO

(VWHOLYURGHSRLPHQWRSRGHUiWUD]HUDYRFrOHLWRULQIRUPDo}HV LQLFLDLV YiOLGDV RXWUDV FRQWHVWiYHLV H DWp

PHVPR R tPSHWR GH ID]HU DOJXPDV VXJHVW}HV SDUD XPDQRYDHGLomR(PTXDOTXHUGRVFDVRVRDXWRUHVWiGLVSRVWR troca de idias.


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FASES DO

PROCESSO


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1 FASE

2 FASE

3 FASE

4 FASE

5 FASE

6 FASE

CONTATO INICIALCOMA ORGANIZAO CLIENTE

DEFINIODA RELAOEDO CONTRATO

SELEODO PLANODE AOEDA METODOLOGIA

COLETADE DADOSE ANLISEDO CONTEXTO

FORTALECIMENTODA AUTONOMIAEDAEFICCIADA ORGANIZAO CLIENTE

ASHVDUGHRVDXWRUHVHVSHFLFDUHPDVIDVHVGRSUR-

cesso de consultoria organizacional de diversas maneiras,pSRVVtYHOSURSRUVHLVIDVHVQDVHJXLQWHVHTrQFLD

INTERVENONO PROCESSODECONSULTORIA ORGANIZACIONAL


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eSUHFLVRVDOLHQWDUFRQWXGRTXHHVVDVIDVHVLQWHUDJHPHSRGHPVHVREUHSRU1mRVmRHVWDQTXHVIHFKDGDVHPVLPHVPDV1mRVmRGHIiFLOGHQLomRHPWHUPRVGHGXUDomR$OJXPDVVmRVHTHQFLDLVHTXDVHVLPXOWkQHDVFDGDSDVVRGRGLDJQyVWLFRFRUUHVSRQGHDDOJXPWLSRGHLQWHUYHQomRHFDGDLQWHUYHQomRUHYHODQRYDVLQIRUPDo}HV$OJXPDVVmRcontnuas, no sentido de serem constantemente revisadas,FRPRRFRQWUDWRSVLFROyJLFR$VHSDUDomRGHVVDVIDVHVppuramente de ordem didtica; no trabalho do dia-a-dia,IRUPDPFRPELQDo}HVGLQkPLFDV


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1 FASE


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CONTATO INICIAL COM A

ORGANIZAO CLIENTE

NATUREZA DO CONTATO

O contato inicial predominantemente verbal: oFOLHQWHWHQWDH[SUHVVDUVXDVGLFXOGDGHVFDEHQGRDRVFRQ-VXOWRUHVRUJDQL]DUHVVHVDQVHLRVHVXEPHWrORVUHDJUXSDGRVDRFULYRGRFOLHQWH5DUDPHQWHRFRQVXOWRUFDVDEHQGRSHORFRQWDWRLQLFLDOTXDOpDDVSLUDomRGDRUJDQL]DomRFOLHQWH(PXPDYLVLWDSRVWHULRUSDUDFRQKHFLPHQWRP~WXRRDVVXQWR

SRGHFDUEHPPDLVFODUR

$ H[SHULrQFLD LOXVWUD FRPR VH SURFHVVD D UHODomRFRQVXOWRUHDRUJDQL]DomRFOLHQWHXPFOLHQWHGDiUHDGHDGPLQLVWUDomRS~EOLFDPXQLFLSDOTXDQGRQRVWHOHIRQRXSHODSULPHLUDYH]QmRIRLVXFLHQWHPHQWHFODUR3DUDPDLRUHQWHQGLPHQWRSUHIHULPRVDUULVFDUVROLFLWDQGROKHTXHQRV

enviasse o que ele j tivesse por escrito a respeito do assunto.(OHHQWmRQRVUHPHWHXRHVWDWXWRGDHQWLGDGHHRHVERoRGHXPSURMHWRGHRUJDQL]DomRHPpWRGRVHODERUDGRSRUXPcolega de trabalho. Relemos os documentos diversas vezes.1mRDGLDQWRXPXLWR6XJHULPRVXPDYLVLWDDRVHXORFDOGHWUDEDOKR(DtQRWUDQVFRUUHUGHVVHFRQWDWRSHVVRDODFDED-PRVPRGLFDQGRHPFRQMXQWRWRGRRHVERoRGRSURMHWRO novo projeto era o que provavelmente interessava, poisUHVSRQGLDjVLQTXLHWDo}HVGHPXGDQoDGHPHQWDOLGDGH


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O VERDADEIRO PROBLEMA

OFOLHQWHSHUFHEHDH[LVWrQFLDGHSUREOHPDVPDVVHsente incapacitado para extrair de seus prprios recursos osPpWRGRVSDUDUHVROYrORV1DSUiWLFDGHFRQVXOWRULDKiTXHVHHVWDUDWHQWRSDUDLGHQWLFDUTXDOpDGLVIXQomRRXTXDOpHQPRPDLRUSUREOHPDGRFOLHQWH

Ao visitar um estande de determinada empresa

hoteleira, durante um Congresso Internacional de Treina-mento e Desenvolvimento, acabamos conhecendo um deVHXVSURSULHWiULRV7URFDPRVGLYHUVDVLQIRUPDo}HVVREUHQHFHVVLGDGHVGHIRUPDomRGHPmRGHREUDQRUDPRKRWH -OHLUR3DVVDGRVGRLVPHVHVHOHQRVWHOHIRQRXFRORFDQGRXPD GLFXOGDGH JHUHQFLDO HP VXD HPSUHVD1DVFHX GDtXPSURMHWRGHGHVHQYROYLPHQWRGHFKHDVTXHVHHVWHQGHX

SRUWUrVDQRV(IHWLYDPHQWHWDQWRDOLWHUDWXUDHVSHFLDOL]DGDFRPRDH[SHULrQFLDDVVHJXUDPTXHH[LVWHPWUrVSRQWRVRXTXHVWLRQDPHQWRVEiVLFRVQHVVDIDVHGHVRQGDJHPHQWUHRFRQVXOWRUHDRUJDQL]DomRFOLHQWHFRQIRUPHRHVTXHPDDseguir:

QUEM O CLIENTE?(indivduo, grupo, organizao)

QUAL ONDE estO PROBLEMA? O PROBLEMA?

(natureza, escopo, gravidade) (rea, nvel, foco)


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-iWLYHPRVFRQWDWRLQLFLDOTXHVHGHVGREURXHPWUrVoutras visitas de conhecimento para obter as respostas dasWUrVTXHVW}HVDQWHULRUPHQWHUHIHULGDV$SULPHLUDYLVLWDVHdeu com o executivo principal da empresa. Na segunda,SHUFHEHPRVTXHHUDIXQGDPHQWDORDSRLRGHVXDVyFLD1DWHUFHLUDVHQWDPRVRVWUrVjPHVDGHUHXQL}HVHPEXVFDGDLGHQWLFDomRGRSUREOHPD

O CLIENTE DE FATO

Um dos critrios mais importantes para um trabalhoGHFRQVXOWRULDpDUHODomRTXHVHHVWDEHOHFHLQLFLDOPHQWHentre o consultor e o cliente.

Um cliente deve se ver livre para avaliar se deve, ouQmRXWLOL]DURVVHUYLoRVGHFRQVXOWRULD8PFRQVXOWRURXuma empresa de consultoria com excessivo interesse co-PHUFLDOSRGHSUHMXGLFDURSURMHWRRXXPDLQWHUYHQomRSRUHVWDUWHQWDQGRVLPSOHVPHQWHYHQGHUVHXVVHUYLoRV

&HUWDYH]YLPRQRVQXPDVLWXDomRHPTXHRFRQ-tato inicial j havia sido estabelecido entre uma empresaintermediria e o cliente interessado. Convidados pelaempresa para executar parte do programa em andamento,VHQWLPRQRVHPSRVLomRGHOLFDGDSRLVMXOJiYDPRVQHFHV-ViULRXPHQIRTXHPDLVVRFLDOFRQWUiULRjSRVLomRPDLVFR-PHUFLDOHPHQRVHGXFDWLYDGDUHIHULGDHPSUHVD1RWpUPLQR

GDQRVVDLQWHUYHQomRHQTXDQWRHVWiYDPRVSUHRFXSDGRVHPSURPRYHUXPDDYDOLDomRGHUHVXOWDGRVDHPSUHVDLQWHUPHGL-iULDHVWDYDLQWHUHVVDGDHPYHQGHUORJRRXWURVHUYLoR(VWDpXPDVLWXDomRTXHQyVFKDPDPRVGHconsultoria predatria:


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o interesse predominante est em vender novos produtos,JUDoDVDRVXFHVVRGDUHDomRLPHGLDWDVHPHPSHQKRGHXPDDYDOLDomRPDLVSURIXQGDGDVLWXDomR

&RQVLGHUDPRV SUHGDWyULD WDPEpP D RUJDQL]DomRFOLHQWH TXH GLVS}H GH YHUED RUoDPHQWiULD SDUD FRPSUDUVHUYLoRVGHFRQVXOWRULDGHIRUPDLQGLVFULPLQDGDVHPXPrigoroso levantamento prvio da necessidade. Tais iniciativaspadecem de princpios ticos.

INCIO DE UM ENCANTAMENTO

SHUDFHLWRFRPRFRQVXOWRUQXPDRUJDQL]DomRpXPSULYLOpJLRTXHGHYHVHUUHVSHLWDGRQmRVySHODRUJDQL]DomRcliente, mas tambm, e principalmente, pelo prprio con-

VXOWRUHRXSRUVHXVLQWHUPHGLiULRV1mRQHJDPRVTXHDparte comercial seja de grande importncia; porm, acimade tudo, deve estar a tica, propiciando assim um clima deFRQDQoDHFRODERUDomRP~WXD

(QFRQWUDPRVGLYHUVRVWLSRVGHFOLHQWHVRFOLHQWHGHcontato, o cliente de contrato, o cliente-sujeito da interven-

omR LQGLYtGXRRXJUXSRRFOLHQWHJHUHQWHGH5HFXUVRVHumanos.

O contato consultor-cliente imprescindvel. NosFDVRVRQGHKDMDDLQWHUPHGLDomRGHXPWHUFHLURHOHPHQWRRFRQVXOWRUQmRGHYHUiSHUPLWLULQWHUIHUrQFLDQDVXDSHUFHSomRGRWRGR2r[LWRVHUiPDLRUQDPHGLGDHPTXHFDGDSDUWHinteressada cumprir o seu papel: o cliente apresenta umconjunto de demanda; o consultor sensvel essa demandaHFRORFDjGLVSRVLomRGRFOLHQWHVHXVFRQKHFLPHQWRVVREUHR


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DVVXQWR$RLQWHUPHGLiULRTXDQGRKRXYHUFDEHLGHQWLFDUDRIHUWDFRQVXOWRUHDGHPDQGDFOLHQWH

1RSULPHLURFRQWDWRRFRUUHDWURFDGHLQIRUPDo}HVDFRQTXLVWDGHFRQDQoDP~WXDHDFRPELQDomRGHXPprximo encontro. Por isso, nesse contato inicial o cha-mado vo cego muito importante que os interessadosse abstenham de qualquer preconceito.

A prioriQmRVHVDEHTXHPpRFOLHQWHQHPTXHPp

RFRQVXOWRUPDVpIXQGDPHQWDOTXHDPERVVHFRORTXHPjGLVSRVLomRXPGRRXWURFDQGRjYRQWDGHQRFRQWDWRLQLFLDO

2PHOKRU FDUWmR GH YLVLWDV p D UHIHUrQFLD GH H[--clientes. Trabalho que j tenha surtido bons resultados eUHFRPHQGDo}HVGHRUJDQL]Do}HVFOLHQWHVVmRDVUHIHUrQFLDVPDLVDXVSLFLRVDVSDUDQRYRVFRQWDWRVHQRYDVVROLFLWDo}HV

de trabalho.

RELAO COM O CLIENTE

A sondagem entre cliente e consultor pode se consti-tuir de um ou mais encontros. Nesse aspecto, j nos vimos

HPVLWXDo}HVHPTXHDWpMXOJDPRVFRQYHQLHQWHWHUFRQWDWRQmR Vy FRPRXWUDV SHVVRDV GD RUJDQL]DomR FOLHQWHPDVtambm com outros colegas consultores, antes de pensarem aceitar o caso.

2FRQWDWRFRPRXWURVSURVVLRQDLVGDPHVPDiUHDSRGHWDPEpPDX[LOLDURFRQVXOWRUDID]HUXPGLDJQyVWLFRmais preciso para avaliar seu interesse em trabalhar comdeterminados clientes.


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3DUD0(//2RFRQWDWRLQLFLDOGHYHVHUDP -pliado de modo a se constituir numa sondagem preparatriaSDUDVHSDVVDURXQmRjIDVHVHJXLQWHFRQWUDWR

Assim, a sondagem entre o consultor e o cliente podeOHYDQWDUTXHVW}HVWDLVFRPR

PRPHQWRV GD RUJDQL]DomR FOLHQWH KLVWyULDVLQWRPDV REVHUYDGRV FDXVDV LGHQWLFDGDVFRQVHTrQFLDVHHIHLWRVUHDo}HVHUHVLVWrQFLDV

DPXGDQoDV

aonde o cliente quer chegar;

o que o cliente deseja ou espera do consultor;

RTXHRFRQVXOWRUSRGHRIHUHFHUVXDORVRD

gerencial);

o que o consultor necessita ou espera do cliente,FRQGLo}HVPtQLPDVGHWUDEDOKR

GHVDRVULVFRVHSRVVLELOLGDGHVGDFRQVXOWR-ria; e

FRQDQoDDEHUWXUDHLQXrQFLDP~WXD

O nosso ponto de vista de que o consultor deve exami-nar, num primeiro instante, algumas caractersticas bsicasGDRUJDQL]DomRFOLHQWHWDLVFRPRQRUPDVHYDORUHVUHFXUVRV

HOLPLWDo}HVUHODo}HVGHSRGHUHPDQGRQtYHOGHHFiFLDHHFLrQFLDTXDOLGDGHHSURGXWLYLGDGHGDRUJDQL]DomR(IHWLYDPHQWHXPSUpGLDJQyVWLFRGDVLWXDomRRUJDQL]DFLRQDOIDFLOLWDUiRHQWHQGLPHQWRP~WXRSRVVLELOLWDQGRDPSORFR -


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QKHFLPHQWRGRFOLHQWHHDLGHQWLFDomRGRSUREOHPD7XGRLVVRSRGHUiRXQmRUHVXOWDUHPFRQWUDWRHQWUHDVSDUWHV(VVHcontrato decorre, portanto, de um entendimento onde existeumasituao-problemaLGHQWLFDGDTXHRFOLHQWHUHFRQKHFHe deseja resolver, e o consultor apresenta capacidade paracolaborar na busca de alternativas.

2VXFHVVRGDIDVHGHLQWHUYHQomRGHSHQGHHPSDUWHGD SRVWXUD GR FRQVXOWRU (VVHVPRPHQWRV VmR DOLFHUFHVSDUDDVFRQGLo}HVQHFHVViULDVjSUHVWDomRGHVHUYLoRVH

seu comportamento deve ser coerente com princpios epropostas.


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CONHECIMENTO MTUO ENTRE

CLIENTE E CONSULTOR

AJUDQGHPDLRULDGDVRUJDQL]Do}HVQmRWHPTXDOTXHULQIRUPDomRVREUHDVSHFWRVUHODWLYRVjVXDFXOWXUD$VVLPSDUDRVVHXVLQWHJUDQWHVpGLItFLOHQWHQGHUSRUTXHWUDWDUDO-JXQVWHPDVFRPRSRUH[HPSORSUHRFXSDo}HVFRPREMHWLYRVHQRUPDVGDRUJDQL]DomRTXHLQLEHPRXIDFLOLWDPPXGDQoDV

UHODo}HVLQWHUQDVHH[WHUQDVGHSRGHUTXHGLFXOWDPRXQmRRGHVHQYROYLPHQWRGDRUJDQL]DomR

$SUySULDUHODomRFRQVXOWRUFOLHQWHHVWiHQWUHRVDVSHFWRVGHGLItFLOFRPSUHHQVmRSHORVLQWHJUDQWHVGDRUJD-QL]DomR

Temos observado que, em muitos casos, s algunsFOLHQWHVDGPLWHPXPDLQWHUYHQomRFRPQDOLGDGHHVSHFtFDque se relaciona diretamente a algum aspecto da culturaorganizacional. Para ns, o cliente deseja uma real interven-omRTXDQGRHOHFRORFDSULPRUGLDOHFODUDPHQWHDmudanade mentalidade como objetivo primeiro do programa a ser

desenvolvido. Do contrrio, o cliente pode estar esperandoTXHRFRQVXOWRUIXQFLRQHFRPRXPexpert, no sentido clssicoGHDSUHVHQWDUDOJXQVVHPLQiULRVRXDOJRHTXLYDOHQWH(Poutros casos, o cliente pode expressar um belo discurso sobreVXDFRQYLFomRGDVYDQWDJHQVGDPXGDQoDQHFHVViULDPDVTXDQGRRSURFHVVRVHGHVHQYROYHHFRPHoDDVXEYHUWHUDVLWXDomRQmRUDURHVVHPHVPRHQWXVLDVWDVHHVTXLYDGH

WRPDUGHFLV}HVHDVVXPHDWLWXGHVUHDOPHQWHGHIHQVLYDV(l se vai o projeto aguardar melhor oportunidade.


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ABORDAGEM DO PROBLEMA

Existem diversos tipos de abordagem do problema:um consultor pode ser chamado para restaurar uma situa-omRGHWHULRUDGDSUREOHPDFRUUHWLYRPHOKRUDUDVLWXDomRexistente (problema inovativo) ou criar uma outra totalmenteQRYDSUREOHPDFULDWLYRVHJXQGR.8%5

desnecessrio dizer que muitos trabalhos de con-

VXOWRULD SRVVXHP JHUDOPHQWH HOHPHQWRV GRV WUrV WLSRVPHQFLRQDGRV (QTXDQWR R FRQVXOWRU HVWLYHU GLUHFLRQDGRpara um tipo aparentemente inovador, poder descobrirTXHDOJXPDVPHGLGDVFRUUHWLYDVVHLPS}HPDQWHVGHPDLVnada. Um problema corretivo poder exigir um modelointeiramente novo e criativo.

(QWUHWDQWR QmR FRQFRUGDPRV FRP DV H[SUHVV}HVSUREOHPDFRUUHWLYRLQRYDWLYRRXDLQGDFULDWLYR(PSULPHLUROXJDUSRUTXHQmRpRSUREOHPDRGHVYLRDGLV -IXQomRHRXWURVTXHpFRUUHWLYRLQRYDWLYRFULDWLYRPDVVLPDVROXomRDFRUUHomRGHGHVYLRDUHFXSHUDomRGDIXQomR(PVHJXQGROXJDUWRUQDVHQHFHVViULRSUHFLVDURVLJQLFDGRGRVWHUPRVFULDomRFULDWLYRHLQRYDomRLQRYDWLYR$WpTXHSRQWRVHFRQIXQGHP"&ULDWLYLGDGHDFRQWHFHQXPSURFHVVRGHSHQVDPHQWRSDUDJHUDULGpLDV,QRYDomRpDDSOLFDomRSUiWLFDGHVVDVLGpLDVSDUDFRQVHFXomRGHREMHWLYRV


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SISTEMACORRETIVO

OTXHWHPRVREVHUYDGRQDVRUJDQL]Do}HVEUDVLOHLUDVGHYLGRjVFRQVWDQWHVPXGDQoDVGDRUGHPSROtWLFDHHFRQ{-mica no pas, que se emprega grande parte do tempo emFRUULJLUUXPRVPHWDVLPSOHPHQWDomRGHQRYRVSDFRWHVRXGHPXGDQoDVDGPLQLVWUDWLYDVGHYLGRjVQRYDVQRUPDVOHLVHGHFUHWRV$o}HVLPHGLDWDVVmREXVFDGDVSDUDFRUULJLURSHUFXUVRGDVHPSUHVDVRTXHVLJQLFDGL]HUTXHDSUHR-FXSDomRFRPDVPHGLGDVFRUUHWLYDVpPXLWRPDLRUGRTXHcom aspreventivas.

EXEMPLODEMEDIDAPREVENTIVA

A'HIHVD&LYLO0XQLFLSDODWXDSOHQDPHQWHRXHP

parte, na poca dos temporais para intervir nos deslizamentosGDVHQFRVWDV0DVSDUDSUHYHQLURVHIHLWRVGHVDVWURVRVGRSUy[LPRYHUmRD'HIHVD&LYLODSDUHQWHPHQWHH[HUFHDo}HVpreventivas atravs de leis e posturas municipais, nos seusUHVSHFWLYRVFDPSRVGHDWXDomRHUHVSRQVDELOLGDGH1RFDVRGDFLGDGHGR5LRGH-DQHLURHDGMDFrQFLDVRVEXHLURVGDVUXDVVmROLPSRVTXDVHVHPSUHDSyVHQmRDQWHVGDVWHPSHVWDGHV

GHYHUmRTXHSURYRFDPHQFKHQWHVHGHVWUXLomR

SISTEMADECONTROLE

A%ULJDGDGH,QFrQGLRpFKDPDGDPDLVSDUDDSD-JDULQFrQGLRVGRTXHSDUDVFDOL]DUHSUHYHQLORVSRLVD

LQHFiFLDQHVVHVFDVRVGHFRUUHPDLVSRUIDOKDVGHFXPSUL-PHQWRHRXGHH[HFXomRGDVPHGLGDVSUHYHQWLYDVGRTXHSRULQH[LVWrQFLDGDVPHVPDVGHFRUUHHPFHUWRVFDVRVGD


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GHVREHGLrQFLDjVOHLVTXHGLVS}HPVREUHVHJXUDQoDFRQWUDLQFrQGLRHSkQLFR(QLVVRHQWUDDQHJOLJrQFLDDLQGLVFLSOL-QDRVLQWHUHVVHVHVFXVRVHDFRUUXSomR6LWXDo}HVJUDYHVFRPRHVVDVDFLRQDPXPDDGPLQLVWUDomRHPHVWDGRGHFULVHRXGHHPHUJrQFLD2SURFHVVRGHSUHYHQomRGRVSUREOHPDVconsiste, portanto, no rastreamento dos desvios ocorridos,revelando-os e corrigindo-os a tempo.

OPORTUNIDADES FUTURAS

AFRQVXOWRULDH[LJHTXHTXDOTXHUVLWXDomRVHMDDQD-lisada sob a perspectiva de oportunidadesIXWXUDV6HIRUFRQYLGDGRSDUDOLGDUFRPXPDTXHVWmRQmRVROXFLRQDGD

RFRQVXOWRUVHSHUJXQWDUiVHDFRUUHomRGHXPDVLWXDomRdeteriorada realmente o que importa. Caso contrrio, aRUJDQL]DomRQmRGHYHUiEXVFDUQRYDVPDQHLUDVGHGHQLUVHXVSURSyVLWRVHREMHWLYRV$VVLPXPDVROXomREDVLFDPHQWHFRUUHWLYDSRGHUiHQWmRVHWRUQDUDOJRLQRYDGRU


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2 FASE


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DEFINIO DA RELAO

E DO CONTRATO

Aps o contato inicial entre o consultor e a orga-QL]DomRFOLHQWH VHJXHVH D IDVH GH GHQLomR GD UHODomRH GR FRQWUDWR 1HVWD VHJXQGD IDVH R UHSUHVHQWDQWH GDRUJDQL]DomRFOLHQWHHRFRQVXOWRUSURVVHJXHPGLDORJDQGRVREUHDVSHVVRDVTXHGHYHPSDUWLFLSDUGDSUy[LPDUHXQLmR

HPUHODomRDRTXHGHYHVHUIHLWR

RELAO DE TRABALHO

'HYHUiHVWDUSUHVHQWHjSULPHLUDUHXQLmRDGHFR-QKHFLPHQWRVXPPHPEURGRHVFDOmRVXSHULRUGDRUJDQL-]DomRFRPSRGHUGHLQXrQFLDRXDOJXpPVXFLHQWHPHQWHHVFODUHFLGRTXHUHFRQKHFHDQHFHVVLGDGHGHDRUJDQL]DomRVHUDX[LOLDGDQDEXVFDGHVROXomRSDUDRVSUREOHPDVRUJD-nizacionais; ou um membro que questione acontecimentos

HVLWXDo}HVHVSHFtFDVTXHH[LJHPSURYLGrQFLDVRXDOJXpPMi IDPLOLDUL]DGR FRP D LGpLD GH SRGHU VHU DMXGDGRSHODconsultoria.

1DV SULPHLUDV UHXQL}HV GH FRQKHFLPHQWR P~WXRGHVDFRQVHOKDVH D SUHVHQoD GH SHVVRDV KRVWLV FpWLFDVGHVLQIRUPDGDV GRVERQV UHVXOWDGRVTXHXPDFRQVXOWRULDSRGHWUD]HUSRLVHODVSRGHPGXYLGDUGRVEHQHItFLRVGHVWHVHUYLoR1HVVHFDVRRFRQVXOWRUFRUUHRULVFRGHVHHQ-YROYHUHPFRQLWRVGHVQHFHVViULRV6HDVVXPLUWDOSDSHO


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poder estar violando um princpio bsico da consultoriaRUJDQL]DFLRQDODMXGDURVRXWURVDVHDMXGDUHP5HGHQLURSDSHOFRPRFRQVXOWRUQHVVDVFLUFXQVWkQFLDVQmRpQDGDIiFLO&RPRHYLWDUTXHLVVRRFRUUD"eTXDVHFHUWRTXHQmRFDEHUiDRFRQVXOWRUGHWHUPLQDUTXHPSDUWLFLSDUiRXQmRGDUHXQLmR4XDQGRPXLWRHOHSRGHUiUHFRPHQGDUVXWLOPHQWHTXHVHHYLWHQDPHGLGDGRSRVVtYHODSUHVHQoDGHSHVVRDVhostis. Mas, ainda assim, estar sujeito ao risco. Parece--nos, nesse caso, que melhor o consultor estar preparadoSDUDWDOHYHQWXDOLGDGHHDSWRDOLGDUFRPDVLWXDomRDGYHUVD

inclusive, passando habilmente para o grupo o julgamentoHDVROXomRGRLPSDVVH/LGHUDQoDGHUHXQL}HVHWpFQLFDVGHQHJRFLDomRVmRERQVUHFXUVRV

1XPDUHXQLmRGHUHFRQKHFLPHQWRSDUDXPVHJXQGR

SURJUDPDGHWUDEDOKRFRPGHWHUPLQDGDRUJDQL]DomRFOLHQWH

SDVVDPRVDFRQWDUFRPDSUHVHQoDGHXPQRYRPHPEURTratava-se de um consultor interno, rcem-contratado,

HQWXVLDVWDGHXPGRV~OWLPRVPRGHORVJHUHQFLDLVVXUJLGRV

jpSRFD(OHQDWXUDOPHQWHGHVHMRXDSUHJRDURPRGHOR

MXOJDQGRTXHQmRIRVVHGHQRVVRFRQKHFLPHQWR(QWUHWDQ-

WRRVGHPDLVPHPEURVGDRUJDQL]DomRUHDJLUDPWHQWDQGR

explicar-lhe a metodologia de traba lho, que, para aquelaRUJDQL]DomRMXOJDYDPPDLVDGHTXDGD7DOIDWRGLFXOWRXD

FRQFUHWL]DomRGRFRQWUDWRHHYLGHQFLRXRFXLGDGRQHFHVViULR

QDHVFROKDGRVSDUWLFLSDQWHVGDUHXQLmR


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PRETENSES DA RELAO

NDUHXQLmRGHFRQKHFLPHQWRP~WXRSUHWHQGHVH

DLGHQWLFDUFRPPDLRUSUHFLVmRTXDOpRSUREOHPDGDRUJDQL]DomRFOLHQWH

EYHULFDUVHDSDUWLFLSDomRGRFRQVXOWRUQRWUDWDPHQWRGRproblema pode ser de utilidade para o cliente;

c) observar se o problema a ser trabalhado de real interesseSDUDDRUJDQL]DomRFOLHQWHHRXSDUDDHVSHFLDOLGDGHGRconsultor; e

d) agendar as prximas atividades, se as respostas s alneasEHFIRUHPIDYRUiYHLV

(VVDVSUHWHQV}HVSRGHUmRVHUDWHQGLGDVVHIRUFULDGR

FOLPDSURStFLRjGLVFXVVmR

(QWUHWDQWR TXHUHPRV UHJLVWUDU TXH p LPSRUWDQWHLGHQWLFDUVHTXHPHVWiWHQWDQGRFRQWUDWDUFRQVXOWRULDWHPSRGHUSDUDID]rORVHHIHWLYDPHQWHSRGHVHUSDWURFLQDGRUdo programa.

8PDUHXQLmRFRPIUDQTXH]DHVLQFHULGDGHpIXQGD -PHQWDOSDUDDUHODomRFRQVXOWRUFOLHQWH6REUHHVVDTXHVWmR6CHEIN(1977)DUPD6HHXSHUFHEHUEDUUHLUDVIDOWDGHYRQWDGHHPVHUFUtWLFRTXDQWRjVXDRUJDQL]DomRFRQIXVmRDFHUFDGRVPRWLYRVHRXFRQIXVmRTXDQWRDRPHXSDSHOSR-tencial como consultor, serei cuidadoso. Sugerirei que nadaGHYHUiVHUGHFLGLGRVHPXPSRXFRPDLVGHH[SORUDomRRX

HQFHUUDUHLRFDVRVHPHWRUQDUGHQLWLYDPHQWHSHVVLPLVWDquanto ao estabelecimento de um bom relacionamento.


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&HUWDRFDVLmRQRVVRFRQWDWRHUDR'LUHWRU$GPLQLV -WUDWLYR'$1DHVWUXWXUDGDRUJDQL]DomRHOHYLQKDORJRDEDL[RGR'LUHWRU3UHVLGHQWH'3(VVH'$QRVPDQLIHVWRXRGHVHMRGHDRUJDQL]DomRFRQWUDWDUXPFRQVXOWRU$FHLWDPRVHQWmRRFRQYLWHSDUDXPDUHXQLmRFRPRHVSHFLDOLVWDHPSURMHWRV5H]HPRVFRQMXQWDPHQWHRSURMHWRGHFRQVXOWRULDe o apresentamos ao DA, que a seu nvel, o aprovou. RestavaVRPHQWHVXEPHWHURSURMHWRDR'3SDUDDXWRUL]DomRQDORTXHDFRQWHFHXVHPGLFXOGDGHV1XQFDYLPRVWDQWDUDSLGH]GHGHFLVmRFRPRQHVVHFRQWDWRHDRDQDOLVDUPRVDVLWXDomR

FKHJDPRVjFRQFOXVmRGHTXHRFOLPDGHFRQDQoDDGTXL -ULGDWRUQRXVHWmRFRQVLVWHQWHTXHVyEDVWDYDGDWLORJUDIDUDQRYDSURSRVWDSDUDTXHIRVVHDVVLQDGD1RFDVRUHODWDGRRFRQKHFLPHQWRP~WXRFRQGX]LXDXPDGHFLVmRIDYRUiYHOtanto para o consultor, como para o cliente.

SCHEIN (1977)UHODWDXPDVLWXDomRGHVIDYRUiYHOTXH

merece ser mencionada: O contato convidou-me paraencontr-lo e aos seus homens-chave do setor de pessoal, aPGHDYDOLDUXPQRYRSURJUDPDGHGHVHPSHQKRTXHHOHVWHQFLRQDYDPODQoDUSRUWRGDDFRPSDQKLD2FRQWDWRHUDRGLUHWRUGHSHVVRDO$UHXQLmRGXURXXPGLDGXUDQWHRTXDORV UHSUHVHQWDQWHV GD FRPSDQKLD HVERoDUDP R SURJUDPD

proposto. Indaguei sobre uma srie de pontos que pareciaminconsistentes e vi que o cliente estava passando para aGHIHQVLYD4XDQWRPDLVQRVDSURIXQGiYDPRVQDGLVFXVVmRWDQWRPDLVFODURFDYDTXHRFOLHQWHHVWDYDLQWHLUDPHQWHcomprometido com seu programa e estava, apenas e uni-FDPHQWHEXVFDQGRDSRLRGHPLQKDSDUWH3HODVUHDo}HVjVSHUJXQWDVHjVFUtWLFDVFRXSDWHQWHTXHHOHQmRGHVHMDYD

reexaminar parte alguma do seu programa e, na realidade,QmRTXHULDXPDDYDOLDomR'HVVDIRUPDQRVVDVUHODo}HVWHUPLQDUDPQRQDOGRGLD


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Isso mais comum do que pode parecer, e tal relatoQRVID]OHPEUDUTXHIUHTHQWHPHQWHXPDGDViUHDVPDLVGLItFHLVGHVHUHPFRQTXLVWDGDVGHQWURGDRUJDQL]DomRFOLHQWH, curiosamente, a de recursos humanos. s vezes, o pessoalGHVVDiUHDSDUHFHUHVSLUDUXPFOLPDGHFRPSHWLomRHQmRGHFRODERUDomRP~WXD

0DVpWDPEpPYHUGDGHTXHQRyUJmRGHUHFXUVRVhumanos est a maior parte dos consultores internos, algunsDWpEHPTXDOLFDGRVHTXHQmRDFHLWDPIDFLOPHQWHXPD

abordagem de consultoria menos consistente, menos obje-tiva ou ainda mais tcnico-comercial (pacotes e modelos).2TXHRFRQVXOWRUH[WHUQRWHPDID]HUpDYDOLDUUDSLGDPHQWHRQtYHOGHFRPSHWrQFLDWpFQLFDHGHFUHGLELOLGDGHGDFRQVXO-WRULDLQWHUQDFDVRHODVHMDIUDFDSURFXUDUGDUOKHVXSRUWHDJUHJDQGRDFDVRVHMDIRUWHXQLUVHDHODUHFRQKHFHQGR-DRXYLQGRDHWRUQDQGRDVXDPHOKRUSRQWDGHODQoDQR

SURFHVVRGHPXGDQoD

5HJLVWUDU DTXL SRVVtYHLV GLFXOGDGHV GD UHODomRconsultoria recursos humanos delicado. Mas neces-ViULRGHL[DUWUDQVSDUHQWHVWDLVGLFXOGDGHVSHUFHELGDVFRPIUHTrQFLDSRUDTXHOHVTXHWrPH[SHULrQFLDHPDPEDVDV

iUHDVRXVHMDDTXHOHVTXHIRUDPJHUHQWHVRXFRQVXOWRUHVLQWHUQRVHKRMHVmRH[WHUQRVHYLFHYHUVD2VFRQVXOWRUHVH[WHUQRVSHODGLYHUVLGDGHGHDWXDomRHGHH[SHULrQFLDQmRWHULDPFRQGLo}HVSDUDDMXGDUXPDRUJDQL]DomRDHTXDFLR-QDUVHXVSUREOHPDV"1mRSRGHULDPFRORFDURVHXEDQFRGHGDGRVjGLVSRVLomRGRQRYRFOLHQWH"&RQVLGHUDPRVpWLFRDSUHVHQWDUWDLVTXHVW}HVQDPHVDGHQHJRFLDo}HV$FODUH-

]DQRUHODFLRQDPHQWRWHQGHDRIRUWDOHFLPHQWRGDSDUFHULDDSUHJRDGDSRUHVWHDXWRU DSDUFHULDFOLHQWHFRQVXOWRUconsultor-cliente, que conduz ao desenvolvimento.


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eSUHFLVRTXHRVUHVSRQViYHLVSHODRUJDQL]DomRFOLHQWH

DFHLWHPDLGpLDGHTXHDLQWHUYHQomRpIXQGDPHQWDOSDUDR

bom xito da consultoria. Todavia, a natureza e o grau da

LQWHUYHQomRGHSHQGHUmRGHXPdiagnstico preparado emconjunto e de uma deciso tomada tambm em conjuntopelo cliente e o consultor.

$RVHQWLUTXHRUHSUHVHQWDQWHGDRUJDQL]DomRFOLHQWH

DGPLWHXPDLQWHUYHQomRHDRSHUFHEHUTXHRUHODFLRQDPHQWR

SURJULGHDFRQWHQWRHQWmRVHUiQDWXUDORSDVVRVHJXLQWHDGHQLomRGRFRQWUDWRHPWHUPRVMXUtGLFRV

CONTRATO FORMAL E INFORMAL

A QHJRFLDomR DGHTXDGD GH P~WXDV H[SHFWDWLYDVHQWUHRFRQVXOWRUHRFOLHQWHFRPUHODomRDRSURFHVVRGHFRQVXOWRULDRUJDQL]DFLRQDOpIHLWDFRPDLQWHJUDomRGHGRLVWLSRVGHFRQWUDWRRIRUPDOHRLQIRUPDO

O CONTRATOFORMAL

NRFRQWUDWRIRUPDOVHGHWHUPLQDPH[SHFWDWLYDVHFRPSURPLVVRVP~WXRVVREUHRUHODFLRQDPHQWRHQWUHDPERV2HVFRSRGRWUDEDOKRWHPTXHFDUFODUDPHQWHGHQLGRHHQWHQGLGRHQWUHDVSDUWHV2XWURVDVSHFWRVVmRRVVHUYLoRV

a serem executados, os recursos necessrios, o tempo a serempregado, o local a ser utilizado.


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FOGUEL & SOUZA (1989) REVHUYDPTXHWmRRXPDLVLPSRUWDQWHGRTXHDH[SOLFLWDomRGRVWHUPRVGRFRQWUDWRIRUPDOpRFRQWUDWRSVLFROyJLFRHQWUHDVSDUWHVRXVHMDRcomprometimento ntimo entre consultor e cliente acerca dasH[SHFWDWLYDVP~WXDVHDFHUFDGRFOLPDGHUHODFLRQDPHQWRFRQWULEXWLYRDOpPGDGLVSRVLomRSHUPDQHQWHjUHQHJRFLDomRdo contrato, sempre que, por quaisquer circunstncias, sealterarem as expectativas.

2FRQWUDWRIRUPDOHRFRQWUDWRLQIRUPDOVmRDVSHFWRV

VpULRVQDUHODomRFRQVXOWRUFOLHQWH

O CONTRATO INFORMAL

OFRQWUDWRLQIRUPDOSUHFLVDVHUGLQkPLFRHH[tYHODVFLUFXQVWkQFLDVSRGHPVHPRGLFDUHDVH[SHFWDWLYDVWDP

EpPFRQIRUPHDQDWXUH]DHRDQGDPHQWRGRSURFHVVRGHPXGDQoDSODQHMDGDGDRUJDQL]DomR

$VROXomRSDUDRVSUREOHPDVGRFOLHQWHVypSRVVtYHOquando se estabelece um clima de abertura, sinceridade,honestidade e confiana mtuaQDUHODomRFRQVXOWRUFOLHQ-WH$FRQDQoDP~WXDpLQGLVSHQViYHOSDUDTXHKDMDXPDSRVWXUDGHDFROKLGDjSUHVHQoDHjVLGpLDVGRFRQVXOWRU8PFOLPDGHOLEHUGDGHSDUDTXHVWLRQDPHQWRVHFRQIURQWDo}HVpSURStFLRDRVXUJLPHQWRGHXPDUHODomRGHDMXGDVHPWDQWRVPHFDQLVPRVGHUHVLVWrQFLD2FOLHQWHSHUPLWLUiDFHVVRDLQ-IRUPDo}HV~WHLVHYiOLGDVHH[SRUiDVVXDVSHUFHSo}HVVREUHDSUREOHPiWLFDFRPXPPtQLPRGHGLVWRUo}HV3RURXWUR

ODGRRFRQVXOWRUWDPEpPSUHFLVDWHUFRQDQoDQRFOLHQWHDPGHSRGHUXVDUDVVXDVFRPSHWrQFLDVGHQDWXUH]DWpFQLFDLQWHUSHVVRDOFXOWXUDOHpWLFDGHIRUPDSURGXWLYDQRVHQWLGR


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GHDMXGDURFOLHQWH$VVLPDFRQDQoDQRFOLHQWHSHUPLWLUiao consultor sentir-se livre para explicitar as suas prpriasdvidas, angstias, dilemas epercepesTXHSRGHUmRWHURXQmRVLJQLFDGR

1DUHDOLGDGHWHPRVREVHUYDGRTXHLQVWLWXLo}HVFRPRR6HUYLoR%UDVLOHLURGH$SRLRj0LFURH3HTXHQD(PSUHVDRV6HUYLoRV1DFLRQDLVGH$SUHQGL]DJHP,QGXVWULDO&RPHUFLDOH5XUDOD)XQGDomR*HW~OLR9DUJDVHRXWURVyUJmRVSRVVXHPum modelo para contrato. O prprio Instituto Brasileiro

GRV&RQVXOWRUHVGH2UJDQL]DomRFRVWXPDRULHQWDURVVHXVassociados sobre aspectos contratuais.

1mRpVyRFXPSULPHQWRGHFOiXVXODVFRQWUDWXDLVTXHgarante o bom relacionamento. Na prtica, j executamosGLYHUVRVSURJUDPDVGHFRQVXOWRULDVHPXPFRQWUDWRIRUPDODVVLQDGR3DUDQyVFRQDQoDsem contrato muito melhor

GRTXHFRQWUDWRVHPFRQDQoD$UHODomRHQWUHDVSDUWHVFDPLQKDEHPTXDQGRDVG~YLGDVQmRFKHJDPDSHUWXUEDURFRQWUDWR(QWUHWDQWRUHGLPHQVLRQiORGHTXDQGRHPTXDQGRID]SDUWHGDGLQkPLFDGDUHODomRFRQVXOWRUFOLHQWH

ASPECTOS DO CONTRATO

OFRQWUDWRIRUPDOGHYHVXEGLYLGLUVHHPGRLVDVSHF-WRVJHUDOHHVSHFtFR1Raspecto geral do contrato0(//2REVHUYDTXHDRUJDQL]DomRYLVDjHFiFLDHVD~GHGR

VLVWHPDEXVFDDLQWHJUDomRGDVQHFHVVLGDGHVGDHPSUHVDHGDVSHVVRDVDFHLWDFRODERUDomRHLQXrQFLDP~WXDHQWUHRFRQVXOWRUHRFOLHQWH3RURXWURODGRRFOLHQWHPDQLIHVWD


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LQVDWLVIDo}HVHTXHUUHVROYrODVWHPSRWHQFLDOLGDGHVDGH-senvolver, precisa assumir suas realidades organizacionais,SURS}HVHDGDUHUHFHEHULQIRUPDo}HVREMHWLYDVHVXEMHWLYDVGLVS}HVHDH[DPLQDUDWLYLGDGHVSURFHGLPHQWRVYDORUHVHFRPSRUWDPHQWRVHQPDORFDUiRWHPSRTXHIRUQHFHVViULRDRHVIRUoRGHGHVHQYROYLPHQWRGDRUJDQL]DomR3RUVXDYH]RFRQVXOWRUSURS}HVHDtrabalhar com e no para oclienteQmRSURPHWHVROXo}HVPiJLFDVQmRGHIHQGHLQWH -resses individuais, mas sim o sistema-alvo.

Quanto a trabalhar com o cliente e atravs dele eQmR para HOH YHULFDPRV HP Uma viagem frica('8)) XP JUDQGH Q~PHUR GH FRRSHUDQWHVHVWUDQJHLURVFRQWUDWDGRVTXHID]HPSDUDRVDIULFDQRVHQmRFRPRXDWUDYpVGHOHV1DUHDOLGDGHHVVHVWpFQLFRVGHQtYHOLQWHUQDFLRQDOVHWUDQVIRUPDPQXPDPmRGHREUDHVSHFLDOL]DGDHFDUDGHH[HFXWDQWHV'HVVDIRUPDPDQWrP

DGHSHQGrQFLDFXOWXUDOHSURVVLRQDOGHVVDVVRFLHGDGHV(DHVVDVVRFLHGDGHVpQHJDGDDRSRUWXQLGDGHHDREULJDomRde novas aprendizagens. Nesse crculo vicioso, os contratoscom os chamados cooperantes estrangeiros acabam sendorenovados e perpetuados enquanto houver disponibilidadeQDQFHLUDGRVVXEGHVHQYROYLGRV

NoDVSHFWRHVSHFtFRGRFRQWUDWR, MELLO (1978)REVHUYDTXHDRUJDQL]DomRVHSUHRFXSDFRPDFODUH]DGRVobjetivos. O plano deve conter oprograma, as aes e ati-

vidades a empreender, a populao-alvo, a metodologia,a durao e a previso de datas e os pr-requisitos dosSDUWLFLSDQWHV3RURXWURODGRRFOLHQWHGHQHGHFRPXPacordo a carga de trabalho do consultor, opreoGRVHUYLoR


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e outros tens. Por sua vez, o consultor levanta as expecta-tivas e compromissos mtuos. No dia-a-dia, a continuidadeGRSURJUDPDUHTXHUSHULRGLFDPHQWHUHYLV}HVGRFRQWUDWRLQLFLDOHSRVVLYHOPHQWHPRGLFDo}HVHPVHXFRQWH~GR

2EVHUYDPRV DLQGD TXH QR DVSHFWR HVSHFtFR Kivrias modalidades de tempo dedicadas consultoria: porprograma ou projeto, por horas ou por um determinadoQ~PHURGHGLDVGXUDQWHXPPrV

(QWUHWDQWRFOLHQWHHFRQVXOWRUGHYHPVHVHQWLUOLYUHVSDUDWHUPLQDURDFRUGRDTXDOTXHUPRPHQWRVHDUHODomRQmRIRUPDLVVDWLVIDWyULDRX~WLO7HPRVREVHUYDGRTXHHVVDOLEHUGDGHP~WXDGHLUHYLUpRYDORUPDLVHQULTXHFHGRUSDUDDVVHJXUDUHIXQGDPHQWDURUHODFLRQDPHQWR&XLGDUHFXOWLYDUo relacionamento algo delicado, mas essencial.

Quanto disponibilidade de tempo a ser dedicado, necessrio ainda que ambos estejam preparados paraDJHQGiORVRTXDQWRIRUGHVHMiYHO3RUH[HPSORVHDQRV-sa disponibilidade um dia por semana e a natureza doSUREOHPDSHGHWRGRVRVGLDVGDVHPDQDpyEYLRTXHQmRpodemos aceitar o trabalho. recomendvel estimar quantotempo poder levar o projeto. Por outro lado, o cliente devegarantir uma margem depreviso de custosGHIRUPDTXHSRVVDKRQUiORVHPDLVWHPSRIRUQHFHVViULR

1DSUiWLFDYHULFDPRVTXHKiFOLHQWHVGHPLFURHpequenas empresas nas quais o acordo sobre custo e tempopFRQVHQVXDOQmRVHQGRSUHFLVRIRUPDOL]iORSRUHVFULWR

Nesses casos, estimamos o tempo que ser dispensado,FRQWDPRVDVKRUDVjGLVSRVLomRGRFOLHQWHHDFHUWDPRVDVFRQWDVQRQDOjVYH]HVGLDULDPHQWH-iDVHPSUHVDVS~-EOLFDVUHTXHUHPSRUQDWXUH]DXPFRQWUDWRIRUPDOL]DGRTXH


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MXVWLTXHRWUDEDOKRHDVGHVSHVDVWHQGRHPYLVWDTXDOTXHUauditoria a que sejam submetidas.

'HTXDOTXHUIRUPDVXJHUHVHXPPtQLPRGHIRUPD-lismo para garantir expectativas de um lado e outro e paraVHUYLUGHSRQWRGHUHIHUrQFLDQDDYDOLDomRGHUHVXOWDGRV


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3 FASE


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SELEO DO PLANO DE AO

E DA METODOLOGIA

ASyVDIDVHGHGHQLomRGDUHODomRHGRFRQWUDWRVHJXHVHDIDVHGHVHOHomRGRSODQRGHDomRHGDPHWRGRORJLD natural que os encontros anteriores evoluam no sentidoGHHQFRQWUDUXPSODQRGHDomR

PLANO DE AO

SCHEIN (1977)aponta vrios critrios de natureza geralSDUDDWRPDGDGHGHFLV}HVFRPUHODomRDRSODQRGHDomR

A ESCOLHADOQUEOBSERVAREQUANDOOBSERVARDEVESERANALISADAEMCOLABORAOCOMOCLIENTE

OGLULJHQWHGHXPDHPSUHVDGHUHRUHVWDPHQWRGH-sejava que estivssemos soltos pelo bosque, caminhando,

DSDUHQWHPHQWHVHPUXPRGHQLGR1DYHUGDGHHOHSDUHFLDGHVHMDURXYLURSLQL}HVVREUHTXDOTXHUDFRQWHFLPHQWRUHIH -UHQWHjVXDHPSUHVD2QRVVRSDSHOSRGHULDVHUGHQLGRcom o tempo, como o de um psiclogo social, ou de umOyVRIR GD FRPXQLGDGH H GR WUDEDOKR1DTXHOD LPHQVL-GmRGHWHUUDVFREHUWDVGHHXFDOLSWRVRQGHVHORFDOL]DYDDHPSUHVDDFRQVXOWRULDQmRVHUHDOL]RXSRUTXHDSURSRVWD

QmRHUDFODUDSRUSDUWHGDHPSUHVDFOLHQWHHSRUTXHHUDLPSRVVtYHODYDQoDUWHFQLFDPHQWHSDUDDVIDVHVVHJXLQWHVpor parte do consultor.


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O PLANODEAODEVEESTARTOPRXIMOQUANTOPOSSVELDOTOPODAORGANIZAOCLIENTE

EPXPDRUJDQL]DomRGHHVWLORQmRGHPRFUiWLFRRVnveis hierrquicos superiores imprimem caractersticas aHVVDRUJDQL]DomRHVWDEHOHFHPFULWpULRVSDUDRVHXIXQFLR-QDPHQWRHVmRRVTXHDUHSUHVHQWDP$VVLPRFRQVXOWRUdeve entrar em contato com esses nveis para poder saberTXDLVVmRDVQRUPDVHSURFHGLPHQWRVDVPHWDVHFULWpULRVGHGHVHPSHQKRGDRUJDQL]DomR(PVHPLQiULRVRXJUXSRVde trabalho, tentamos sempre envolver o topo da organi-]DomR1DDEHUWXUDDGLUHomRVXSHULRUpHVWUDWHJLFDPHQWHFRQYLGDGDDSDUWLFLSDUGDDSUHVHQWDomRGRUHODWyULRQDOno encerramento, para se tornar ciente de tudo aquilo queaconteceu. Tal estratgia vlida para clientes de pequenoHPpGLRSRUWH(QWUHWDQWRLVWRpSRXFRYLiYHOSDUDFOLHQWHV

de grande porte.

Temos observado que quanto mais prximo estiver oFRQVXOWRUGRWRSRGDRUJDQL]DomRPDLRUHVSRGHUmRVHURVUHVXOWDGRVGDVPXGDQoDVSURPRYLGDV'L]HUTXHRFRQVXOWRUGHYDVHDSUR[LPDUGDTXHOHJUXSRGHSHVVRDVLQXHQWHVQDRUJDQL]DomR HPJHUDO pSDUWLUGDSUHPLVVDGHTXHD

LQWHUYHQomRGHYHQDVFHUGHGHFLVmRFRQVFLHQWHSRUSDUWHGDDOWDDGPLQLVWUDomR1DSUiWLFDRFLGHQWDOGHJHUrQFLDRSUHVVXSRVWREiVLFRpGHTXHDPXGDQoDVHMDLQWURGX]LGDQDFXOWXUDRUJDQL]DFLRQDODWUDYpVGDF~SXODGDRUJDQL]DomR(VVDSRVLomRpGLVFXWtYHOSRLVHPSDUWHDPDLRUUHVLVWrQFLDjVPXGDQoDVRUJDQL]DFLRQDLVRFRUUHQDVJHUrQFLDVLQWHU-PHGLiULDVYLVWRTXHSRUQmRSDUWLFLSDUHPGHIRUPDGLUHWDGRSURFHVVRDFDEDPQmRVHFRPSURPHWHQGRHVSRQWDQHD-PHQWH$QmRSDUWLFLSDomRRXDDXVrQFLDGHHQYROYLPHQWRGDJHUrQFLDLQWHUPHGLiULDJHUDresistnciasem dois nveis:


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TXDQGRDVSHUFHSo}HVHLQIRUPDo}HVSDVVDGDVDRFRQVXOWRUSHODDOWDDGPLQLVWUDomRTXDVHQXQFDWUDGX]HPDUHDOLGDGHGRTXHRFRUUHQDRUJDQL]DomRTXDOpRSUREOHPDUHDO"(QWmRQHVVHQtYHORFRQVXOWRUPHQRVH[SHULHQWHSRGHSDUWLUde premissas erradas;

TXDQGRKiG~YLGDVHTXHVWLRQDPHQWRVSRUSDUWHGDJHUrQFLDLQWHUPHGLiULDTXHSHUFHEHRFRQVXOWRUFRPRXPDJHQWHGRSRGHUXPREVHUYDGRUHLQIRUPDGRUFRPRVdecorrentes boicotes e ressentimentos.

O consultor competente conduz o processo para ocrescente engajamento dos vrios nveis e reas da orga-QL]DomR'HVVHPRGRHVWDUiFRQWULEXLQGRSDUDXPPHOKRUHQWURVDPHQWR F~SXODEDVH H HP ~OWLPD DQiOLVH HVWDUiIDFLOLWDQGRDPXGDQoDGHPHQWDOLGDGH

O PLANODEAODEVEPERMITIRFCILOBSERVAODOSPROCEDIMENTOSINTERPESSOAISEGRUPAIS

NmRVmRVXFLHQWHVHQWUHYLVWDVHREVHUYDo}HVVLVtemticas de alguma atividade regularmente programada.Torna-se necessrio conhecer os procedimentos entre os

VHWRUHVWHUDFHVVRDVLWXDo}HVHYHULFDUFRPRRVPHPEURVGDRUJDQL]DomRKDELWXDOPHQWHVHWUDWDP

2EVHUYDUHIDODUFRPDVSHVVRDVGDRUJDQL]DomRWHPVLGRXPDH[FHOHQWHRSRUWXQLGDGHSDUDYHULFDURVSURFH-dimentos habituais em andamento.


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O PLANODEAODEVEENVOLVERSITUAESREAISDETRABALHO

RHXQL}HVGHJUXSRVGHWUDEDOKRFRPLVV}HVUHJXODUHVHRXWUDVSUiWLFDVSODQHMDGDVVmRRSRUWXQDVSDUDTXHRFRQ -VXOWRUSRVVDREVHUYDURVPHPEURVGDRUJDQL]DomRQRVVHXVSDSpLV0DVRLGHDOpUHODFLRQDUDVREVHUYDo}HVUHDOL]DGDVpelo consultor com um comportamento real de trabalho,SULQFLSDOPHQWHHPIDVHVPDLVDGLDQWDGDVGDFRQVXOWRULDorganizacional.

METODOLOGIA

A METODOLOGIAESCOLHIDADEVESERTOCONGRUENTEQUANTOPOSSVELCOMAATIVIDADEDECONSULTORIA

AHVFROKDGRSODQRGHDomRHGDPHWRGRORJLDVmRIXQGDPHQWDLVDRERPGHVHPSHQKRGDDWLYLGDGHGHFRQVXO-WRULD$VGHFLV}HVGHYHPVHUWRPDGDVGHIRUPDFRQJUXHQWHSDUDTXHDVWUDQVIRUPDo}HVGHODVUHVXOWDQWHVFRQVLJDPVHmanter por si prprias e por longo tempo, observa tambmSCHEIN (1977).

O superintendente de uma empresa, durante umtrabalho, interveio bruscamente desejando que as equipesVXVSHQGHVVHPVXDVFRQVLGHUDo}HVVREUHRVDVSHFWRVWpFQLFRVe passassem imediatamente aos aspectos interpessoais/ge-

renciais, onde os problemas eram maiores. O grupo reagiu,VHQWLXVHDWURSHODGRHQmRDFHLWRXDSURSRVWDGHPRGLFDURTXHIRUDSURJUDPDGRFRQVLGHUDQGRTXHSDUDHQWUDUQRVDV -


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pectos interpessoais/gerenciais precisava daquele momentoSDUDPDLRUDSURIXQGDPHQWRGRSDVVRVHJXLQWH(VVHIDWRFRPSURYRXTXHDVHOHomRGRSODQRGHDomRHUDFRQVLVWHQWHHRSUySULRJUXSRGHIHQGHX DPHWRGRORJLD LQLFLDOPHQWHDGRWDGD2VXSHULQWHQGHQWHRXYLXUHHWLXSHGLXGHVFXOSDVHUHVSHLWRXRSODQRGHDomRHPDQGDPHQWRQRJUXSR

(PRXWUDRSRUWXQLGDGHXPDHTXLSHGHDVVHVVRUHVLQWHUQRVGDRUJDQL]DomRFOLHQWHMXOJRXQHFHVViULRUHGLVWULEXLURWHPSRGRSODQRGHDomRSURSRVWRSHORFRQVXOWRU(VVD

HTXLSHSURFXURXPLQLPL]DURWHPSRGHVWLQDGRjDYDOLDomRdos problemas pendentes e maximizar aquele dedicado sQRYDVSHUVSHFWLYDVJHUHQFLDLVGDFRPSDQKLD(QWUHWDQWRQDSUiWLFDRJUXSRDFDERXFXPSULQGRGHIRUPDHVSRQWkQHDRtempo proposto anteriormente pelo consultor. O grupo pre-cisava realmente se ver caminhando, e com o devido tempoSDUDLVVR7DOIDWRWDPEpPFRPSURYRXTXHDVHOHomRGR

SODQRGHDomRHGDPHWRGRORJLDFRQVWLWXLSRQWRGHJUDQGHUHOHYkQFLDSDUDRr[LWRGDVDWLYLGDGHVGHFRQVXOWRULDRUJDQL-zacional e que deve existiracordo prvio entre o consultorHDRUJDQL]DomRFOLHQWH'HVVDIRUPDVHRFOLHQWHVXJHULUXPDGHWHUPLQDGDPHWRGRORJLDHHODQmRHVWLYHUGHDFRUGRcom o trabalho de consultoria, aconselhvel, ao consultor,

UHFXVDUDSURSRVWDGHSUHVWDomRGHVHUYLoR


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4 FASE


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COLETA DE DADOS E

ANLISE DO CONTEXTO

ASyVDIDVHGHVHOHomRGRSODQRGHDomRHGDPHWRGRORJLDSDVVDVHjIDVHGHFROHWDGHGDGRVHDQiOLVHGRcontexto.

COLETA DE DADOS

PRGHVHUHODFLRQDUWUrVPRGDOLGDGHVGLIHUHQWHVGHFROHWD GH GDGRV REVHUYDomR GLUHWD HQWUHYLVWDV JUXSDLV

LQGLYLGXDLVHTXHVWLRQiULRV$VGXDVSULPHLUDVVmRDVPDLVIUHTHQWHPHQWH HPSUHJDGDV D WHUFHLUD SDUHFHQRVPDLV~WLOTXDQGRKiXPJUDQGHQ~PHURGHSHVVRDVHQYROYLGDVQRSURFHVVR3RUpPQmRpVyDTXDQWLGDGHTXHGHQHRXVRGHTXHVWLRQiULRV+iRXWURVIDWRUHVDVHUHPFRQVLGHUDGRVcomo o circunstancial, o contextual, o emocional.

Para melhor compreender os problemas da organiza-omRWHPRVRFXLGDGRGHREVHUYDUTXDLVVmRDVH[SHFWDWLYDVGDGLUHomRHPUHODomRjVVXDVEDVHVRXDRREMHWLYRDOYR7DPEpPSHVTXLVDPRVRLQYHUVRGDVEDVHVSDUDRWRSR(PTXDOTXHUFDVRDFROHWDpLQLFLDGDDSDUWLUGRVGDGRVIRUQH -FLGRVSHORFRQWDWRGHSRLVVmRDFUHVFLGDVDVLQIRUPDo}HVGHRXWURVPHPEURVGDRUJDQL]DomRFOLHQWHPDVDWRGRLQVWDQWHQRYRVGDGRVVmRDJUHJDGRVDRVMiFROHWDGRV


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$LQGD QD IDVH GH FROHWD GH GDGRV VXJHULPRV DRVPHPEURVGRWRSRGDRUJDQL]DomRHPFHUWRPRPHQWRGRtrabalho, que desenhassem o organograma vivo da em-presa, procurando cada membro colocar-se em determinadaSRVLomRQRHVSDoRItVLFRGLVSRQtYHOWHQGRFRPRUHIHUrQFLDVHXGLUHWRUSUHVLGHQWH(PVHJXLGDSHUJXQWiYDPRVDFDGDPHPEURGDGLUHWRULDFRPRVHVHQWLDPQDTXHODGLPHQVmRHVSDFLDO$WpDTXLRREMHWLYRGRHQFRQWURHUDFROHWDULQIRU-PDo}HV6yRGLUHWRUSUHVLGHQWHVHQWLXVHLQFRPRGDGRDRYHULFDUTXHWRGRVVHFRORFDUDPGHPDVLDGDPHQWHSUy[LPRV

DHOHGHWDOIRUPDTXHPDLVRDWUDSDOKDYDPGRTXHDMXGD-YDP5HGLVWULEXLo}HVIRUDPQHJRFLDGDVDWpFKHJDUPRVDXPFRQVHQVRH[SUHVVRHPXPGHVHQKRQDOPDLVFRQIRUWiYHOque trouxe maior nitidez aos papis.

$VVLPDIDVHGHFROHWDGHGDGRVMiSURYRFDYDPXGDQ -oDVQHJRFLDGDVFRQUPDQGRDLQWHUGHSHQGrQFLDGDVHWDSDV

do trabalho de consultoria organizacional. Observa-se aindaque osproblemasVXUJLGRVQRVJUXSRVQDIDVHGHFROHWDGHGDGRVVmRPXLWDVYH]HVimprevisveis e alguns dos maisFUXFLDLVVmRDTXHOHVSDUDRVTXDLVSODQHMDPRVPHQRV

$SDUWLUGRTXHIRUUHYHODGRQDFROHWDGHGDGRVD

LQWHUYHQomR SODQHMDGD RX QmR DFDED RFRUUHQGR TXDVHVHTHQFLDOPHQWH2REVHUYDUDOJRRSHUJXQWDURUHXQLUVHFRQVWLWXHPHPVLXPDLQWHUYHQomR

Atos do consultor j constituem em si uma interven-omRGHXPDIRUPDRXGHRXWUDLQFOXVLYHRDWRLQLFLDOGHDFHLWDUWUDEDOKDUFRPDRUJDQL]DomRFOLHQWH2IDWRpTXH

quando o cliente admite pedir ajuda e encontra algum quepossa auxili-lo, isto j representa os primeiros passos paraPRGLFDomRGHSHUFHSo}HVHDWLWXGHVSRUSDUWHGHDOJXQV


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PHPEURV GD RUJDQL]DomR FOLHQWH 3RUWDQWR R FRQVXOWRUGHYHVHUFXLGDGRVRHPWXGRRTXHID]HGL]HPWHUPRVGRSURYiYHOLPSDFWRTXHFDXVDUiQDRUJDQL]DomRFOLHQWH

Quanto coleta de dados atravs de entrevistas,SCHEIN (1977) recomenda que as perguntas devem ser com-SUHHQVtYHLVUHOHYDQWHVSHUWLQHQWHVHIUDQFDV2HQWUHYLV-tado deve ser capaz de interpretar suas prprias respostas.1mRGHYHPVHUIHLWDVSHUJXQWDVDUGLORVDVFRPVLJQLFDGRVRFXOWRVLQWHUSUHWDo}HVREVFXUDVRXDOJRSDUHFLGR6HR

HQWUHYLVWDGRQmRHVWLYHUGLVSRVWRDOLGDUDEHUWDPHQWHFRPsuas respostas, provvel que o consultor tenha que setornar cauteloso quanto ao envolvimento e tente investigarquais seriam as razes subjacentes$VSHUJXQWDVIHLWDVSHORconsultor podem trazer novas idias mente do entrevistado.

OBSERVAO, ENTREVISTASEQUESTIONRIOS

EQWUH DV WUrV PRGDOLGDGHV GH FROHWD GH GDGRV REVHUYDomRHQWUHYLVWDHTXHVWLRQiULRVRFRQVXOWRUGHYHescolher, basicamente, qual a mais congruente com aFRQVXOWRULDRUJDQL]DFLRQDO2FXLGDGRFRPDIRUPDSHODTXDOHOHFROHWDGDGRVHRVWLSRVGHSHUJXQWDVTXHID]IRUQHFHDRFRQVXOWRUDVFRQGLo}HVQHFHVViULDVSDUDSURVVHJXLURXQmRRWUDEDOKR'RFRQWUiULRSRGHSHUGrOR

5DUDPHQWHDSOLFDPRVXPTXHVWLRQiULR)UHTHQWH-mente utilizamos a entrevista, tanto para indivduos quantopara grupos. As respostas de que necessitamos nos chegam

naturalmente. Mas no trabalho de grupo empregamos tam-bm outros recursos, como: teste, texto, desenho animado,GUDPDWL]DomRHjVYH]HVTXHVWLRQiULRFRPRSUHWH[WRSDUD


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REWHUGDGRVHDSURIXQGDURGHEDWHDOpPGHFRPSUHHQGHURVSUREOHPDVGDRUJDQL]DomR

OUTROSTIPOSDECOLETADEDADOS

H tambm outros tipos de coleta de dados: leituraGHGRFXPHQWDomRUHODWyULRVUHJLVWURVGLYHUVRVFRQYLYrQFLDHUHXQL}HV

A coleta e anlise dos dados disponveis permitirHQWHQGHUDQDWXUH]DDWHFQRORJLDHQPDGLQkPLFDHDFXOWXUDGDRUJDQL]DomReXPYHUGDGHLURGLDJQyVWLFR

$RVHUFRQWDFWDGRSRUUHSUHVHQWDQWHVGDRUJDQL]DomRFOLHQWHpUHFRPHQGiYHOTXHRFRQVXOWRUREWHQKDHPIRQWHVcomo relatrios, regulamentos, peridicos e boletins as

LQIRUPDo}HV SHUWLQHQWHVjHVVD RUJDQL]DomRHD VHX WLSRGHDWLYLGDGH,VVRFRQWULEXLUiPXLWRSDUDDFRPSUHHQVmRGRSUREOHPD(DLQGDPRVWUDUiSURVVLRQDOLVPRQtYHOGHLQIRUPDomRFXOWXUDJHUDOHPRWLYDomRSDUDRWUDEDOKRSRUparte do consultor.

ANLISE DO CONTEXTO

A anlise do contexto deve, sempre que possvel,VHUIHLWDGHPRGRFRODERUDWLYRHQWUHFRQVXOWRUHFOLHQWHHVHID]HUHID]jPHGLGDTXHRVGLDVSDVVDPeXPSURFHVVR

SDUDHQWHQGHUHDFRPSDQKDUDRUJDQL]DomRSUHVWDQGRFRQ-WULEXLomRjVGHFLV}HV


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Durante a anlise do contexto, importante organizarRVGDGRVLGHQWLFDQGRVXDVIRQWHV2HVVHQFLDOVHJXQGRMELLO (1978), que o cliente e os demais membros daRUJDQL]DomR WUDEDOKHP GH DOJXPD IRUPD RV GDGRV TXHrecebem comofeedback:&RQFRUGHPRXQmRFRPWRGRVesses dados, estes devem ser compreendidos e aceitos deIDWRFRPRVHQGRH[SUHVVmRGDVXDUHDOLGDGHRUJDQL]DFLRQDODLQGDTXHDSUHVHQWHPGLYHUJrQFLDVLQFRHUrQFLDVRXFRQLWRVGHSRQWRVGHYLVWD(WDPEpPDLQGDTXHVHMDPLQF{PRGRVsurpreendentes, agressivos em sua crueza, chocantes em

suas verdades desagradveis.

A melhor maneira de apresentar os dados de anlisedo contexto obtidos junto ao cliente atravs de um meca-QLVPRGHGHYROXomRRXGHUHWUDWRIDODGRSHORVSUySULRVparticipantes do grupo, como, por exemplo, no trmino deXPVHPLQiULRJHUHQFLDO(PWUDEDOKRUHDOL]DGRQDIULFDRV

SDUWLFLSDQWHVDSUHVHQWDUDPGLFXOGDGHGHH[SRVLomRYHUEDO)RLVROLFLWDGRDRFRQVXOWRUQDRFDVLmRTXHIRVVHIHLWRUHODWRHPQRPHGHOHVGDVFRQFOXV}HVUHJLVWUDGDVQRVGLYHUVRVSDL -QpLV2VGDGRVREWLGRVFRPRURWHLURSURSRVWRSHODGLUHomRIRUDPFRUUHODFLRQDGRV7RGRVRVSDLQpLVSURGX]LGRVSHORJUXSRHUDPDFHVVtYHLVjOHLWXUDSRLVHVWDYDPD[DGRVQDV

SDUHGHVHQRVFDQWRVGDVDODGHUHXQL}HV5HWUDQVPLWLPRVRque eles debateram e anotaram durante o nosso trabalho deJUXSR1RWUDQVFRUUHUGDH[SRVLomRHUDPYLVtYHLVDVPDQL-IHVWDo}HVGHDSURYDomRSRUSDUWHGRVSDUWLFLSDQWHVRJUXSRVLQDOL]DYDFRPDFDEHoDFRQUPDQGRDQRVVDIDOD1RQDOQmRKDYLDPDLVQDGDDDFUHVFHQWDU7XGRRTXHVHJRVWDULDGHGL]HUIRLGLWR1RWDYDVHXPDOtYLRQRJUXSR([LVWLDP

FRQVLGHUDo}HVGHOLFDGDVDVHUHPFRPXQLFDGDV(QWUHWDQWRDGLUHomRDLQGDQmRVDWLVIHLWDVROLFLWRXTXHIRVVHUHGLJLGR


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um relatrio para que pudessem relembrar todos os itensHDVVLPWRPDUDVSURYLGrQFLDVFDEtYHLVSDXODWLQDPHQWH

FONTESDEINFORMAO

A coleta de dados e a anlise do contexto sobre asDWLYLGDGHV GR FOLHQWH LQFOXHP WDPEpP GLVFXVV}HV FRPexecutivos selecionados, supervisores e outras pessoas-FKDYH$ UHODomR GDV SULQFLSDLV IRQWHV GH LQIRUPDomR

VHJXQGR.UBR(1986), :

LQIRUPDo}HVSXEOLFDGDV

* registros e relatrios internos do cliente;

* arquivos da empresa de consultoria;

REVHUYDomRSUySULDHHQWUHYLVWDVGRFRQVXOWRUGHGLDJ-nstico com os principais administradores, supervisorese empregados; e

FRQWDWRVGHIRUDGDRUJDQL]DomRFOLHQWH

1DIDVHGHFROHWDGHGDGRVHDQiOLVHGRFRQWH[WRGDRUJDQL]DomRFOLHQWHQRWDVHjVYH]HVXPDFDUJDGHLQX -rQFLDGHVLWXDo}HVGHFRQLWRVODWHQWHVFRPRSRUH[HPSOR

a) quando o programa padece de uma resistncia por partede sindicatos;

ETXDQGRRVPHPEURVGDRUJDQL]DomRHVWmRHPSHQKDGRVem questes mais urgentes, como a salarial;


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FTXDQGRKiTXHVW}HVFRQVLGHUDGDVVLJLORVDVRXGHOLFDGDVcomo, por exemplo, roubo, desvio de importncias ouTXHVW}HVSHVVRDLVH

GTXDQGRQmRKiFODUH]DQDGHQLomRGDestrutura da or-JDQL]DomR

RISCOSPORFALHAESTRUTURAL

UPFDVRGHULVFRSRUIDOWDGHGDGRVFRPSOHWRVRFRUUHXQRVHPWHUUDVDIULFDQDV$ROHYDQWDUGDGRVVREUH

os participantes de um programa, solicitamos ao executivo--principal que nos indicasse quem--quem na estruturaorganizacional daquela empresa estatal, dado importanteSDUDDUHDOL]DomRGRWUDEDOKRVROLFLWDGR

2GHVHQKRRUJDQL]DFLRQDOGDHPSUHVDQmRHUDVREDIRUPDGHSLUkPLGHYHUWLFDORXDFKDWDGDPDVDOJRSDUHFLGRcom um losango, ou seja, no topo encontravam-se seteGLUHWRUHVDVHJXLUVHWHFKHDVGHGHSDUWDPHQWRVTXLQ]HGHVHWRUHVHVHWHGHVHo}HV7 - 7 - 15 - 7. Notava-se, por-tanto, nessa empresa, uma estrutura minimizada na baseHP UHODomR DRV QtYHLV LPHGLDWDPHQWH VXSHULRUHV R TXHSRGHULDFRQJXUDUIDOWDGHFODUH]DQDGHQLomRFRPSOHWDGDHVWUXWXUDIRUPDOGDRUJDQL]DomR0DLVDLQGDGHXPJUXSRGHGH]HVVHWHFKHIHVVRPHQWHGRLVHQFRQWUDYDPVHGHIDWRdesignados. Trabalhar nesse contexto nos pareceu algo to-talmente inusitado, pois desconhecamos se esse esquemaestava apoiado na numerologia, na cultura tri bal ou em outro

WLSRGHHVWUXWXUDGHSRGHU&RQFOXtPRVHQWmRSDUDWRUQDURWUDEDOKRSRVVtYHOWUDWDUVHGHXPSURJUDPDGHIRUPDomRGHquadros gerenciais, cujos participantes eram candidatos ao


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preenchimento das vagas existentes e, por conseguinte, dasQRPHDo}HVSRVWHULRUHV8PDYH]UHDOL]DGRHVVHSURJUDPDGHIRUPDomRGHTXDGURDHPSUHVDSDVVDULDDFRQWDUFRPJHQWHSUHSDUDGDSDUDRFXSDUIXQo}HVSRGHQGRDVVLPGHQLUmelhor sua estrutura organizacional.

4XHVW}HVFRPRHVVDVSRGHPVHWRUQDUXPHPSHFLOKRpara o andamento e sucesso da consultoria.

Na coleta de dados e na anlise do contexto, preciso

UHVVDOWDUTXHDLGpLDHVVHQFLDOpVHWHUYLVmRGLQkPLFDHJOREDOGDRUJDQL]DomRVHXDPELHQWHFXOWXUDUHFXUVRVLQVWDODo}HVPHWDVDWLYLGDGHVHUHDOL]Do}HV$VVLPRFRQVXOWRUHVWXGDUiDRUJDQL]DomRFRPRXPWRGRGRJHUDOSDUDRHVSHFtFRHGRHVSHFtFRSDUDRJOREDO


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5 FASE


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INTERVENO NO PROCESSO

DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL

ASyVDIDVHGHFROHWDGHGDGRVHDQiOLVHGRFRQWH[WRVHJXHVHDTXLQWDIDVHDGHLQWHUYHQomRSURSULDPHQWHGLWD

MELLO (1978)GHQHDLQWHUYHQomRFRPR$WRGH-liberado de utilizar determinado mtodo ou tcnica para

REWHUPXGDQoDVRXPRGLFDo}HVHPGHWHUPLQDGRLQGLYtGXRgrupo ou subsistema.

Os autores FOGUEL & SOUZA (1989) observam que:$IDOWDGHHQWHQGLPHQWRGRSURFHVVRGHLQWHUYHQomRSRUSDUWHGHH[SUHVVLYRQ~PHURGHOtGHUHVRUJDQL]DFLRQDLVWHPsido apontada por diversos autores como uma das principais

FDXVDVGHIUDFDVVRVHPWHQWDWLYDVGHPXGDQoDVHPVLVWHPDVcomplexos.

Algumas vezes, temos observado que, no trminoGHXPDLQWHUYHQomRRFOLHQWHSRGHVHGDUSRUVDWLVIHLWRHSUHIHULUFXUWLURQRYRHVWiJLRSRUXPERPWHPSRDGLDQGR

DVVLPDSRVVLELOLGDGHGHRXWUDLQWHUYHQomR0DVSRGHPRVWDPEpPDWULEXLUDIDOWDGHVXFHVVRQDLQWHUYHQomRDRno-entendimento do processo como um todo, ou carncia defilosofiaFRPXPQDYLGDGDRUJDQL]DomR

4XDQGRDVUHODo}HVHVWmRGHVDMXVWDGDVHVHDJUDYDPQDDQiOLVHGHGHVHPSHQKRUHVWDSRXFRHVSDoRSDUDSURVVHJXLU

FRPQRYDVLQWHUYHQo}HVDSHVDUGHQHFHVViULDV2FRQVXOWRUprecisa de um mnimo de paz e harmonia nas estruturasRUJDQL]DFLRQDLVSDUDTXHRWUDEDOKRIUXWLTXH


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Para FOGUEL & SOUZA(1989) Ki DLQGD DXVrQFLDGHPRGHORVTXHH[SOLFLWHPRSURFHVVRGHLQWHUYHQomRSRULQWHUPpGLRGRTXDODWUDQVLomRHPFDXVDGHYHVHUHIHWXDGD(...). O modelo deve permitir contemplar a complexidadedo processo que representa, ao mesmo tempo em que deveVHUVLPSOHVQRVHQWLGRGHTXHQmRSRGHVHUFRPSOLFDGR

(VVDVLPSOLFDomRpFUXFLDO(QFRQWUDPRVRUJDQL]D-o}HVTXHSUHWHQGHQGRSURJUHGLUGHWDOKDPGHPDVLDGDPHQWHRVVHXVSURFHVVRVHVSHUDQoRVDVGHTXHRDSHUIHLoRDPHQWR

atravs de normas e procedimentos assegurar bons resulta-GRV([SHULPHQWDPRVH[DWDPHQWHRFRQWUiULRDsimplifica-op~WLOSDUDDSUiWLFDHpPHLRSDUDGHVHQYROYHUUHODo}HVLQWHUQDVGHPRFUiWLFDVHIUXWtIHUDV

2VFRQVXOWRUHVVmRUHVSRQViYHLVSHORSURFHVVRGHLQ -WHUYHQomRHP~OWLPDLQVWkQFLD6mRHOHVTXHDWXDPIDFLOLWDP

HFDWDOLVDPHVIRUoRVQHFHVViULRVjVDWLYLGDGHVGHPXGDQoD(OHVSRGHPVHULQWHUQRVRXH[WHUQRVjRUJDQL]DomR

2VLQWHJUDQWHVGDHPSUHVDHPGLYHUVRVQtYHLVVmRUHVSRQViYHLVSHORSURFHVVRGHGHVHQYROYLPHQWR6mRHOHVTXH FRQGX]HP RV GHVWLQRV GD RUJDQL]DomR TXH WRPDPGHFLVmRVREUHDVPXGDQoDVDVHUHPHIHWLYDGDVHOLGHUDPRVHVIRUoRVQHFHVViULRVjFRQFUHWL]DomRGHVVDVPXGDQoDV

0HPEURVGDRUJDQL]DomRHFRQVXOWRUHVLQWHUDJHPFRQVWLWXLQGRXPFRQMXQWRGHSDSpLVHUHODo}HV$VDo}HVGHVVHVDWRUHVHPXPSURFHVVRGHLQWHUYHQomRVmRRULHQ -tadas por premissas e diretrizes.

,QIRUPDo}HVYiOLGDVHVFROKDVOLYUHVHFRPSURPHWL-PHQWRLQWHUQRVmRDVSUHPLVVDVGRSURFHVVRGHLQWHUYHQomR


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$PDLRUGHPDQGDGHLQWHUYHQo}HVWHPWLGRSRUREMHWLYRDPXGDQoDFRPSRUWDPHQWDOHWHFQROyJLFDQDRUJDQL]DomR(QWUHWDQWRLQWHUYHQomRQRPXQGRFRPSRUWDPHQWDOpXPDFRQGLomRQHFHVViULDPDVQmRVXFLHQWHSDUDSURGX]LUPX-GDQoDVRUJDQL]DFLRQDLV

6H D FRPSUHHQVmR GR FRPSRUWDPHQWR KXPDQR VHFRQVWLWXLHPWDUHIDGDVPDLVFRPSOH[DVDLQGDPDLVFRP -SOH[DpDWDUHIDGHLQWHUYLUQRDVSHFWRGRFRPSRUWDPHQWR

$VTXHL[DVPDLVIUHTHQWHVUHODWDGDVSHORVFOLHQWHVWrPVLGRPHXSHVVRDOQmRWUDEDOKDHVHWUDEDOKDH[HFXWDPDOHOHVQmRFXPSUHPDVQRUPDVHRVSURFHGLPHQWRVQmRVHHQWHQGHPFRPRHTXLSHGHWUDEDOKRQmRWrPLQL-FLDWLYDHUHVSRQVDELOLGDGHQmRVDEHPFKHDUHOLGHUDU

$VVLPRSURFHVVRGHLQWHUYHQomRSDVVDDWHUFRQRWDomR

GHREUDGHUHHGXFDomRDFRPHoDUSHORWRSRGDRUJDQL]DomR3DUDDPXGDQoDpQHFHVViULRUHDYDOLDUFRQFHSo}HVORVyFDVinadequadas e obsoletas sobre a vida e o ser humano comoum todo, sobre o gerenciamento, o labor, a produtividade,DTXDOLGDGHDHFRQRPLFLGDGHHQPpSUHFLVRDGRWDUXPDYLVmRJOREDO

VYH]HVpQHFHVViULDXPDDQiOLVHPDLVSURIXQGDGRVIDWRUHVGHPRWLYDomRHGHDPELHQWHGRVHPSUHHQGHGRUHVGHXPDRUJDQL]DomR(VVHVIDWRUHVLQXHQFLDPDHVWUXWXUDRUJDQL]DFLRQDOHDVIRUPXODo}HVGRSRGHUGHPDQGR

FOGUEL & SOUZA (1989) alertam que: Ao adotarem

DHVWUDWpJLDGHLQWHUYHQomRQRWRSRGDVRUJDQL]Do}HVRVconsultores correm o risco de se tornar servos do poder hie-


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rrquico ou, no mnimo, do executivo principal, perdendo deYLVWDDSHUVSHFWLYDGDRUJDQL]DomRFRPRXPVLVWHPDWRWDO

$PXGDQoDGHDWLWXGHVQHFHVVLWDGHWHPSRHQHUJLDUHFXUVRVHDFRPSDQKDPHQWRHVSHFLDOL]DGR(VVHVVmRUHTXL-VLWRVPtQLPRVHQHFHVViULRVSDUDTXHHIHWLYDPHQWHVHMDPFULDGDVFRQGLo}HVFDSD]HVGHIDFLOLWDURGHVHQYROYLPHQWRde um indivduo ou de um grupo de pessoas.

MELLO (1978) WHPRFXLGDGRGHFKDPDUDDWHQomR

SDUD R 3ULQFtSLR GD 3URIXQGLGDGH GDV ,QWHUYHQo}HV GHRoger H. HARRISON:

QmRLQWHUYLUHPSURIXQGLGDGHPDLRUGRTXHDTXHpQH-FHVViULDSDUDREWHUVROXo}HVVDWLVIDWyULDVHGXUDGRXUDVSDUDRVSUREOHPDVLGHQWLFDGRVH

QmRLQWHUYLUHPSURIXQGLGDGHPDLRUGRTXHDTXHODRQGHa energia e os recursos do cliente possam ser engajadosQDVROXomRGRSUREOHPDHQDPXGDQoD

2UHVSHLWRDRSULQFtSLRGDSURIXQGLGDGHGDVLQWHU-YHQo}HVPLQLPL]DULVFRVGHVQHFHVViULRVGHYLGRDRJUDXGHDPHDoDjRUJDQL]DomRHDRVLQGLYtGXRVHQYROYLGRVQRSURFHVVR(YLWDVHDVVLPDDWLWXGHGHGHIHVDDUHVLVWrQFLDRXUHMHLomRDRWUDEDOKRGHFRQVXOWRULDRUJDQL]DFLRQDO

SCHEIN (1977)FODVVLFDGHIRUPDQmRUtJLGDTXDWURWLSRVGHLQWHUYHQo}HVLQWHUYHQo}HVQDGHWHUPLQDomRGDDJHQ -da,feedbackGHREVHUYDo}HVRXRXWURVGDGRVWUHLQDPHQWR

RXDFRQVHOKDPHQWRFRPLQGLYtGXRVRXJUXSRVLQWHUYHQomRquanto estrutura.


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INTERVENO NA

DETERMINAO DA AGENDA

NDSUiWLFDSURVVLRQDOFRQIRUPHRHYHQWRDSOLFD-PRVXPTXHVWLRQiULRGHDYDOLDomRGHUHDomRLPHGLDWDDRtrmino de cada dia de trabalho e, no dia seguinte, antes doreincio dos trabalhos, comentamos os resultados tabuladosSDUDRTXHFKDPDPRVGHUHYLVmRGRGLDDQWHULRU,VVRprealizado com os comentrios dos subgrupos divididos sobRVHQIRTXHVGHSODQHMDPHQWRRUJDQL]DomRFRRUGHQDomRFRQWUROH VtQWHVHHDVSHFWRVLQIRUPDLV2 WUDEDOKRGLiULRGHVVHVVXEJUXSRVMipSHoDSDUDDFRQVWUXomRGRUHODWyULRQDO3RURXWURODGRWDLVDQiOLVHVSHULyGLFDVVmRHVVHQFLDLVSDUDTXDOTXHUPXGDQoDGH URWHLUR VH IRU R FDVR R TXHtambm permite corrigir a agenda e preservar o trabalho.

s vezes nos deparamos com grupos que desacreditamHPTXDOTXHUWLSRGHUHXQLmRFRPDJHQGDH[SOtFLWDRXQmR$UHXQLmRQmRIXQFLRQD1HVVHFDVRpQHFHVViULRDYDOLDUo que incluir na agenda, como estrutur-la em ordem deLPSRUWkQFLDHXUJrQFLD4XDQWRWHPSRpQHFHVViULRDWUL -EXLUDFDGDDVVXQWRHRTXHSRGHVHUWUDQVIHULGRSDUDRXWUD

UHXQLmR5HOHUDDWDGD~OWLPDUHXQLmRHYHULFDURTXHIRLDJHQGDGRHRTXHIRLFRORFDGRHPSUiWLFDpOHYDUDVpULRRdesempenho e a produtividade do grupo.

O planejamento inicial constantemente reprogra-mado, muitas vezes, para aproveitar a oportunidade dediscutir determinado assunto recm-surgido. Um exemploGHVVDVLWXDomRRFRUUHXQD5HS~EOLFD3RSXODUGH$QJRODRQGHQDRFDVLmRHPTXHOiWUDEDOKDPRVR~QLFRSDUWLGRera marxista: o grupo, em determinado momento, passouDPDQLIHVWDUVXDVLQVDWLVIDo}HVUHODFLRQDGDVFRPDIDOWDGH


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OLEHUGDGHQRWUDEDOKR&RQVLGHUDGDVWRGDVDVLQVDWLVIDo}HVapresentamos logo a seguir a teoria X e Y de McGregor.(VVDWHRULDVHWRUQRXXPJUDQGHGHVFREULPHQWRSRUTXHVHUYLXFRPRHOHPHQWRGHLGHQWLFDomRGDTXLORTXHRJUXSRHVWDYDPDQLIHVWDQGR1HVVHIDWRRFULWpULROyJLFRSDUDDHVFROKDGDLQIRUPDomRWHyULFDpRGHTXHDPHVPDGHYHestar relacionada com o momento do grupo.

Na agendapUHFRPHQGiYHOVHSDUDUDVUHXQL}HVGHDVVXQWRVRSHUDFLRQDLVGDVUHXQL}HVGHDVVXQWRVGHSROtWLFD

HPSUHVDULDO(PFHUWDRFDVLmRHVWUXWXUDPRVXPVHPLQiULRgerencial para uma grande cadeia hoteleira com essa sepa-

UDomRSHODPDQKmHUDPWUDWDGRVRVDVVXQWRVRSHUDFLRQDLV

da empresa, conduzidos pelos dirigentes, e tarde, os as-

VXQWRVGHRUGHPJHUHQFLDOHFRPSRUWDPHQWDOIDFLOLWDGRV

SHORFRQVXOWRU$VUHXQL}HVYHVSHUWLQDVSURYRFDUDPPDLRU

FDORUYLEUDomRHFULDWLYLGDGHHQTXDQWRTXHDVUHXQL}HVPDWXWLQDV VH UHVWULQJLDPPDLV j WURFDGH LQIRUPDo}HV H

FREUDQoDP~WXDQDVRSHUDo}HV

+iLQGLYtGXRVHJUXSRVTXHVXS}HPTXHRWUDEDOKR

QmRSRGHVHUDOJRGLYHUWLGRHDOHJUH$FKDPTXHRWpGLRHD

IDOWDGHHQYROYLPHQWRVmRQRUPDLVHQWUHRVSDUWLFLSDQWHVGHXPDUHXQLmR2TXHID]HUHQWmRSDUDTXHDVSHVVRDVYHQKDP

jUHXQLmRHDFRQVLGHUHPDJUDGiYHO"(PQRVVDH[SHULrQFLD

de consultoria organizacional, iniciamos o trabalho de grupo

FRPXPH[HUFtFLRGHDSUHVHQWDomRP~WXDGRVSDUWLFLSDQWHV

7DODWLYLGDGHWUD]GHLPHGLDWRXPDVHQVDomRLQXVLWDGDDOJR

divertido, e os participantes passam at a brigar com seusVXSHULRUHVSDUDQmRIDOWDUHPPDLVjVUHXQL}HVGHVHXJUXSR

de trabalho. Aprender sorrindo o nosso lema nos con-


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WDWRVFRPJUXSRVHDOXQRV2VSURJUHVVRVGRVJUXSRVVmR

QRWyULRVDVUHXQL}HVPHOKRUDPRDPELHQWHWRUQDVHPDLV

FRUGLDORVREMHWLYRVVmRDOFDQoDGRVFRPPDLRUGHVHQYROWXUD

FEEDBACK DE OBSERVAES

OU OUTROS DADOS

OVHJXQGRWLSRGHLQWHUYHQomRSRGHVHUFKDPDGRGHfeedback, que consiste em retornar ao grupo e retornar aosLQGLYtGXRVDVREVHUYDo}HVDVSHUFHSo}HVHRVVHQWLPHQWRVUHDOLPHQWDQGRDLQWHUDomR

2SULPHLURSUREOHPDGHUHWRUQRDRJUXSRpRIDWR

GHHVWHJUXSRHVWDURXQmRSUHSDUDGRSDUDFRPSUHHQGHUHaprender atravs dofeedback.

O comunicado escrito ao consultor, contendo osPDLRUHV SUREOHPDV RUJDQL]DFLRQDLV QD RSLQLmR GH FDGDFRPSRQHQWHGRJUXSRFRVWXPDIDFLOLWDUDIRUPXODomRGHuma agenda.

Isso permite devolver ao grupo as principais catego-ULDVGHDVVXQWRVTXHDVFRUUHVSRQGrQFLDVUHYHODP$VVLPRUHIHULGRJUXSRUHFHEHfeedback, e a privacidade de cadaIRQWHGHLQIRUPDomRpUHVSHLWDGD3RGHUmRVHUUHODWDGRVjDOWDDGPLQLVWUDomRVRPHQWHRVLWHQVTXHRJUXSRDFKDUTXH

GHYHPVHUWUDQVPLWLGRV'HVVDIRUPDRJUXSRVHSDUDRTXHSRGHID]HUSRUVLSUySULRRXVHMDVHSDUDSUREOHPDVLQWHUQRVproblemas intergrupais e problemas de responsabilidade daDOWDDGPLQLVWUDomR


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&ULDGDDH[SHFWDWLYDGHTXHRWRSRGDRUJDQL]DomRWRPDUiDOJXPDSURYLGrQFLDH[LVWHXPJUDQGHULVFRRGHbaixar o moral do grupo se o relatrio passar a existir ape-QDVQDOHLWXUDVHPTXHVHH[HFXWHTXDOTXHUUHFRPHQGDomRDUHVSHLWR1HVVDHYHQWXDOLGDGHpDWULEXLomRGRFRQVXOWRUSURFXUDU DVVHJXUDU TXH R WRSR GD RUJDQL]DomR WHQKD RFRPSURPLVVR GH LPSOHPHQWDU DOJXPDV GHFLV}HV GHFRU-UHQWHVGDUHODomRJUXSRFRQVXOWRU6HRGLULJHQWHGHVHMDUDSHQDVLQIRUPDo}HVVHPSUHWHQGHUXWLOL]iODVRFRQVXOWRUQmRGHYHUiGDULQtFLRjVHQWUHYLVWDVSRLVFRUUHRULVFRGHR

GLULJHQWHQmRJRVWDUGRTXHIRUUHYHODGRFDQFHODQGRDVVLPRSURVVHJXLPHQWRGRWUDEDOKR(VVHIDWRSRGHUiDXPHQWDUDGHWHULRUDomRGRPRUDOGDRUJDQL]DomR2VUHVXOWDGRVGRVJUXSRVQmRWrPQHFHVVDULDPHQWHGHLUDOpPGHOHVPHVPRV0XLWDFRLVDpSUySULDGRJUXSRGHLQWHUHVVHGHOHHQmRdeve ser divulgada. Para melhorar o desempenho grupal,o consultor poder entrevistar os membros um por um e

relatar a sntese dos sentimentos como um todo. umaIRUPDGHDSUHVHQWDUGDGRVGHOLFDGRVVHPULVFRGHID]HUVHQWLUTXHKiLQIRUPDo}HVSUHMXGLFLDLVRXGHDQDOLVDUFUtWLFDVde desempenho dentro do grupo.

(PUHODomRDRUHWRUQRDRVLQGLYtGXRV6CHEIN (1977)

FRQVLGHUDXPDLQWHUYHQomRDSURSULDGDTXDQGR

D DOJXPDV LQIRUPDo}HV VmR REWLGDV VREUH R LQGLYtGXRDWUDYpVGHHQWUHYLVWDRXREVHUYDomRGLUHWDH

b) o indivduo se mostra disposto a receber ofeedback.

3DUDTXHVHXREMHWLYRVHMDDOFDQoDQGRRFRQVXOWRUGHYHWRPDUFHUWRVFXLGDGRVID]HUDVSHUJXQWDVDGHTXDGDVHREVHUYDURVFRPSRUWDPHQWRVVLJQLFDWLYRV


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9HULFDPRVTXHDVVLWXDo}HVFRPSLRUUHVXOWDGRGHUHWRUQRIRUDPDTXHODVQDVTXDLVDSUHVHQWDUDPVHIDWRVVHPSUHRFXSDomRFRPVHQWLPHQWRVGRUHFHSWRU2TXHDFRQWHFHQHVVHFRQWH[WRpTXHWDLVIDWRVDFDEDPVHQGRUHFXVDGRVHo trabalho suspenso.

6LWXDo}HVFRPRHVVDOHYDPRFRQVXOWRUDQmRKHVLWDUem pedir aos membros do grupo para avaliar sua prpriaDWXDomRQRWUDEDOKRGHFRQVXOWRULD

EDUCAR E ACONSELHAR

ODWRGHIRUQHFHUfeedback, tanto aos indivduos

TXDQWRDRVJUXSRVTXDVHLQYDULDYHOPHQWHFRQGX]DVHVV}HVHVSHFLFDPHQWHGHGLFDGDVDHVVHP2JUXSRSUHFLVDUHDO-mente compreender ofeedbacke ser capaz de relacion-loa um comportamento concreto, dando incio a um processoativo para tentar solucionar o problema por si prprio.

Para ns e para SCHEIN (1977): essencial ajudar o

cliente a melhorar sua habilidade em observar e analisar asLQIRUPDo}HVVREUHHOHPHVPRDMXGiORDDFHLWDUHUHWLUDUHOHPHQWRV~WHLVGRfeedback,assim como auxili-lo a tornar--se um participante ativo junto com o conselheiro/consultorQDLGHQWLFDomRHUHVROXomRGHVHXVSUySULRVSUREOHPDV

As oportunidades para treinar e aconselhar indivduos

RXJUXSRVVmRP~OWLSODV7LYHPRVDFKDQFHGHPDQWHUFRQ-tato com um dirigente que via a si prprio como um trem-EDODDRDGPLQLVWUDUXPDHPSUHVDS~EOLFD(OHSHUFHELD


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seus subordinados como conservadores, um velho-trem.As idias do dirigente eram progressistas, entretanto suaconduta real tendia a desacredit-las perante os demaisPHPEURVGDRUJDQL]DomR2VFRQWDWRVHUDPPDLVSURGXWLYRVTXDQGRSRGtDPRVFRQIURQWDUDLPDJHPTXHHOHID]LDGHVLmesmo com aquilo que os outros diziam a respeito dele.Assim, o dirigente podia ver, tambm, seu conservadorismoHPDomRFKHJDQGRjFRQFOXVmRGHTXHHOHSUySULRGHVWUXtDalgumas de suas idias progressistas. Naturalmente, essaFRQFOXVmRROHYRXDDOJXPDVPXGDQoDVPDUFDQWHVHPVHX

FRPSRUWDPHQWRHDXPDXPHQWRGHVXDHFLrQFLDHHFiFLD

Como bem relembra SCHEIN (1977): O consultorSRGHVHUPDLVHFLHQWHVHDSRQWDURTXHDFDERXGHRFRUUHUHFRQYLGDURJUXSRDH[DPLQDUDVFRQVHTrQFLDV(VWiDV -VLPIRUQHFHQGRfeedbackQXPPRPHQWRRSRUWXQRDPGHDMXGDURJUXSRDVHWRUQDUPDLVHFLHQWH

3UHVHQFLDPRVHPGHWHUPLQDGDRFDVLmRFRFKLFKRVGHXPJUXSRGHSURVVLRQDLVGHQtYHOVXSHULRUHPUHODomRDRXWURJUXSRPDLVRSHUDFLRQDO2HYHQWRQmRIRLSHUGL-GRDVIXQo}HVIRUDPFRQIURQWDGDVHDVGLVWLQo}HVIRUDPSHUFHELGDV2IDWRGHH[SOLFLWDULQFXPErQFLDVQRWUDEDOKR

UHDOPHQWHGLIHUHQWHVSURPRYHXXPFOLPDGHPDLRUDFHLWDomRentre os grupos.


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INTERVENO QUANTO

ESTRUTURA E MUDANA

OFRQVXOWRUUDUDPHQWHVHHQFRQWUDQXPDSRVLomRGHVXJHULUFRPRGLYLGLURWUDEDOKRFRPRDOWHUDURVSDGU}HVGHFRPXQLFDomRRXFRPRRUJDQL]DURVFRPLWrV2Pi[LPRTXHHOHSRGHID]HUpDMXGDURDGPLQLVWUDGRUDDYDOLDUDVFRQVHTrQFLDVGHGLIHUHQWHVDOWHUQDWLYDVRXVXJHULUDOWHU-QDWLYDVTXHDLQGDQmRIRUDPOHYDGDVHPFRQVLGHUDomR2

FRQVXOWRUQmRGHYHVHUHFXVDUDSDUWLOKDUVXDH[SHULrQFLDcom o processo de aprendizagem em si com o processo deVHOHomRGHTXHVW}HVUHODFLRQDGDVjHVWUXWXUDRUJDQL]DFLRQDO

.UBR(1986) WHFHRXWUDVFRQVLGHUDo}HVVREUHDPX-GDQoDFRPRraison dtreGDFRQVXOWRULD$PXGDQoDHPRUJDQL]Do}HVHVWiYLQFXODGDjPXGDQoDQDVSHVVRDVHKi

PXLWDVLQXrQFLDVTXHDWXDPHPDPEDVDVGLUHo}HVDVRUJDQL]Do}HVLQXHQFLDPDVSHVVRDVHHVVDVLQXHQFLDPRGHVHQYROYLPHQWRGDVRUJDQL]Do}HV

eSRUHVVDUD]mRTXHFOLHQWHVHFRQVXOWRUHVGHVHMDPPXGDQoDVTXHWRUQHPDVRUJDQL]Do}HVPDLVHIHWLYDVHPDLVSUHRFXSDGDVFRPREHQHItFLRGDVRFLHGDGH'HVHMDPTXHRtrabalho colabore com a qualidade de vida e se torne umaDWLYLGDGHGHDXWRUHDOL]DomR

4XDQWR DR SURFHVVR GHPXGDQoD Ki XPPRGHORVHTHQFLDOGHWUrVSDVVRV

GHVFRQJHODPHQWRRXGLVVROXomRGRVSDGU}HVFRPSRUWD-mentais estabelecidos;

PXGDQoDRXDGRomRGHXPQRYRSDGUmRH


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UHFRQJHODPHQWRRXGHVHQYROYLPHQWRGRQRYRSDGUmR

2EVHUYDPRV TXH D SUHVHQoD GR FRQVXOWRU WHQGH DFRQWULEXLUFRPDRUJDQL]DomRLPSXOVLRQDQGRRVGLULJHQWHVHRVWUDEDOKDGRUHVSDUDDPXGDQoDGHVHMDGD

4XDQWRjLPSOHPHQWDomRGDPXGDQoD.UBR(1986)salienta que: ao empregar tcnicas comunicativas e persu-DVLYDVSDUDLQWURGX]LUXPSURFHVVRGHPXGDQoDJHUDOPHQWHVHDFHLWDTXHTXDWURSDVVRVVHTHQFLDLVVHMDPQRUPDOPHQWH

REHGHFLGRVDPGHREWHUUHVXOWDGRVEHPVXFHGLGRVJDQKDUDWHQomRLQWHUHVVHGHVHMRDomRSRUSDUWHGRS~EOLFR2SUR-FHVVRGHPXGDQoDLPSOLFDRHPSUHJRGHVRVWLFDGDVWpFQLFDVGHFRPXQLFDomRHQWUHRFRQVXOWRUHRSHVVRDOGRFOLHQWH(QWUHWDQWRMXOJDPRVTXHKiDOJRPDLVTXHFRPXQLFDomR

4XDQWRjVWpFQLFDVGHDSRLRjPXGDQoDRVFRQVXO-

WRUHVWrPDFHVVRjSUROLIHUDomRGHPpWRGRVEDVHDGRVQDVFLrQFLDVGRFRPSRUWDPHQWRRTXHRVWRUQDFDSDFLWDGRVDIDFLOLWDURFUHVFLPHQWRHDPXGDQoDHPLQGLYtGXRVJUXSRVHRUJDQL]Do}HV(VVHVPpWRGRVLQFOXHPDDGPLQLVWUDomRSRUobjetivos, o desenvolvimento de equipe, o desenvolvimentoGHUHODFLRQDPHQWRVLQWHUJUXSDLVGDVUHXQL}HVGHFRQIURQWD-omR,QFOXLWDPEpP[DomRGHPHWDVDQiOLVHGHRSHUDo}HVanlise transacional, terapia ocupacional de grupo, tcnicasQmRYHUEDLVGHFRPXQLFDomRXVRGRgridgerencial, buscaGHPRWLYDomREXVFDGDH[FHOrQFLDHGDTXDOLGDGHGHVHQ-YROYLPHQWRGDRUJDQL]DomRHRXWURV

4XDQWRjVRULHQWDo}HVSDUDLPSOHPHQWDUDPXGDQoD

H[LVWHPGLYHUVDVWiWLFDVSUiWLFDHVSDoDGDHQVDLRFRQKH -FLPHQWR[DomRGHPHWDVfeedback, capacidade, dimen-sionamento do tempo, provas.


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4XDQWR DRV IDWRUHV DPELHQWDLV UHOHYDQWHV SDUD RSURFHVVR GH PXGDQoD .UBR (1986) ainda menciona: ostatusSHUFHELGRGRDJHQWHGHPXGDQoDDUHGHLQIRUPDOGHFRPXQLFDo}HVDUHVLVWrQFLDjPXGDQoDRJUXSRFRPRLQWHQVLFDGRUGRSURFHVVRGHPXGDQoD

2SUREOHPDGDUHVLVWrQFLDjPXGDQoDpXPDVSHFWRextremamente importante em consultoria. MELLO (1978)REVHUYDTXHH[LVWHPGLIHUHQWHVPDQHLUDVGHUHDJLUDRVIDWRVQRYRVGRPHLRDPELHQWHDWUDYpVGDQHJDomRGDUHDOLGDGH

UHVLVWrQFLDRXRSRVLomRDFRPRGDomRLQHUFLDOFULVHVXE-YHUVmRRXUHYROXomR

2UHIHULGRDXWRUFKDPDDDWHQomRSDUDRIHQ{PHQRGDPXGDQoDFRORFDQGRDFRPRFRQGLomRYLWDOSDUDDVREUHYL -YrQFLDGRKRPHPHGDRUJDQL]DomR3DUDHOHKiQHFHVVLGDGHde se desenvolver: a capacidade de perceber e entender as

PXGDQoDVHVHXVUHH[RVDFDSDFLGDGHGHDGDSWDUVHjVH[LJrQFLDVGRVQRYRVIDWRVDFDSDFLGDGHGHVHSRVVtYHODQWHFLSDUVHjFKHJDGDGDVPXGDQoDV

$ FRQVXOWRULD RUJDQL]DFLRQDO RSWD SHOD PXGDQoDSODQHMDGDDWUDYpVGDDGDSWDELOLGDGHGDH[LELOLGDGHGDDQWHFLSDomRjPXGDQoDGHPRGRO~FLGRHFD]HVDXGiYHO

2VUHTXLVLWRVSDUDDPXGDQoDSODQHMDGDHFD]SRGHPestar distribudos em dois grupos:

a) requisitos de contato consciente com a realidade: iden-WLGDGHRXSHUVRQDOLGDGHRUJDQL]DFLRQDORULHQWDomRRX

PLVVmRVHQVLELOLGDGHSDUDDUHDOLGDGHH

EUHTXLVLWRVSDUDDVVHJXUDUGHIDWRDPXGDQoDFULDWLYLGDGHH[LELOLGDGHLQWHJUDomRUHFXUVRV


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6 FASE


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FORTALECIMENTO DA AUTONOMIA

E DA EFICCIA DA ORGANIZAO CLIENTE

ASyVDIDVHGHLQWHUYHQomRVHJXHVHD~OWLPDIDVHDGHIRUWDOHFLPHQWRGDDXWRQRPLDHGDHFiFLDGDRUJD-QL]DomRFOLHQWH

$QDO TXH FRQVHTrQFLDV RX UHVXOWDGRV HVSHUD D

FRQVXOWRULD GH XPD RUJDQL]DomR FOLHQWH" &RPR DYDOLDUHVVHV UHVXOWDGRV"(P TXHPRPHQWR D FRQVXOWRULD UHGX]VHXWHPSRFRPDRUJDQL]DomRFOLHQWH"eSRVVtYHOPHGLUHVVDVFRQVHTrQFLDV"

O que se sabe que o objetivo de qualquer consultoriapXPDFRQWtQXDPHOKRULDGDRUJDQL]DomRFOLHQWHGRDXPHQWR

da competitividade empresarial, da qualidade e produtivi-GDGHSRUPHLRGHPXGDQoDHRXVXEVWLWXLo}HVGHDOJXPDVYDULiYHLVRUJDQL]DFLRQDLVGDDGRomRGHQRYDVWHFQRORJLDVQRYRVFRPSRUWDPHQWRVHQRYDVYLV}HVGHPHUFDGR

$YDOLDU UHVXOWDGRV p SURFXUDU HYLGrQFLDVGH TXH D

mentalidade est mudando e que o comportamento orga-nizacional como um todo est melhorando.

$VHYLGrQFLDVGRIRUWDOHFLPHQWRGDDXWRQRPLDHGDHFiFLDGDRUJDQL]DomRFOLHQWHSRGHPVHUDVVLPGHVFULWDVcom o apoio de SCHEIN (1977):


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CINCO EVIDNCIAS DO FORTALECIMENTO

MAIORPREOCUPAOCOMOSSERESHUMANOS

UPDSULPHLUDHYLGrQFLDTXHFRPSURYDDPXGDQoDorganizacional pode ser observada quando se passa a darimportncia aos seres humanos, patrimnio ativo da em-SUHVD$VUHODo}HVKXPDQDVSDVVDPDVHUSHORPHQRVWmR

LPSRUWDQWHVTXDQWRRGHVHPSHQKRGHWDUHIDV-iTXHDH[H-FXomRGHWDUHIDVGHSHQGHGHSHVVRDVRGHVHQYROYLPHQWRGDFRPSHWrQFLDLQWHUSHVVRDOVHWRUQDRPHLRPDLVLPSRUWDQWHSDUDRGHVHPSHQKRGDFRPSHWrQFLDWpFQLFD

2EVHUYDPRV TXH RV UHODFLRQDPHQWRV GHIHQVLYRVHQWUHRVPHPEURVGDRUJDQL]DomRDFDEDPSRUHQULMHFHUDV

OLQKDVGRRUJDQRJUDPDHSRUGHWHULRUDUDVDo}HVWpFQLFDVintersetoriais.

2V UHODFLRQDPHQWRV QmR FRQIRUWiYHLV GR TXDGURGHSHVVRDOVmRWtSLFRVGHSDtVHVGH7HUFHLUR0XQGR1R-DSmR SHVVRDV H WDUHIDV WrP H[WUHPD LPSRUWkQFLD PDVQmRVHFDIDODQGRGHVVHDVVXQWRFRPRQyVIDODPRV/iR

UHODFLRQDPHQWRDGHTXDGRHQWUHSHVVRDVHSURGXomRMiHVWiLQFRUSRUDGR$PDLRUSUHRFXSDomRFRPVHUHVKXPDQRVVHUHYHODQDFRQVLGHUDomRSHODYLGDSHORH[LVWLUGRKRPHPum animal consciente e livre, em busca da verdade, do bem,da beleza e da unidade.


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MAIORPREOCUPAOCOMOSASSUNTOSRELATIVOSORGANIZAO,MTODOSETCNICAS

UPDVHJXQGDHYLGrQFLDTXHFRPSURYDDPXGDQoDorganizacional pode ser observada quando se passa a darDWHQomRDRFRQWH~GRGRWUDEDOKRjHVWUXWXUDGDRUJDQL -]DomR versus procedimentos. Deve-se tentar melhorar aRUJDQL]DomRFRQVLGHUDQGRHPFRQMXQWRDHVWUXWXUDHRVprocessos internos.

2EVHUYDPRVHQWUHWDQWRDH[LVWrQFLDGHGLULJHQWHVHPHVSHFLDOQDiUHDS~EOLFDTXHWHQGHPDRUHSODQHMDPHQWRGDHVWUXWXUDGDRUJDQL]DomRGDVGHFLV}HVGDVLQWHUDo}HVHFRPXQLFDo}HVHPGHWULPHQWRGRVUHFXUVRVKXPDQRVLVWRpVHPSUHRFXSDomRFRPRVFRQKHFLPHQWRVHRVVHQWLPHQWRV

do quadro de pessoal j existente na empresa.

Nota-se que o tema estrutura/pessoas est tendo,PRGHUQDPHQWHXPDDWHQomRPXLWRGLIHUHQFLDGD3URFXUDP --se estruturas mais leves, menores, mais enxutas, maisdescontradas.

+iGLFXOGDGHVQR7HUFHLUR0XQGRSDUDSHUFHEHUHLPSOHPHQWDUQRYRVPRGHORVGHDGPLQLVWUDomR

MAIORPREOCUPAOCOMACOMPETITIVIDADE, EFICINCIAEEFICCIA

UPDWHUFHLUDHYLGrQFLDTXHFRPSURYDDPXGDQoDorganizacional pode ser observada quando se passa a darDWHQomRjFRPSHWLWLYLGDGHDORQJRSUD]RHQmRVyjSURGX-


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omRDFXUWRSUD]R7RUQDVHQHFHVViULRDLQGDFRPSUHHQGHUTXHRWHPSRLQYHVWLGRHPFRQVWUXLUUHODo}HVLQWHUSHVVRDLVHFLHQWHVFRQGX]HP~OWLPDDQiOLVHDXPGHVHPSHQKRWpFQLFRPXLWRPDLVUiSLGRHPDLVHFLHQWH

1DSUiWLFDSURVVLRQDOWHPRVREVHUYDGRTXHSURJUD-mas para a competitividade a curto prazo dependem de umabase educacional adquirida a longo prazo. A competitividadeUHSUHVHQWDXPFRQMXQWRGHIDWRUHVFRPRLQIRUPDomRWHF -nologia, qualidade, produtividade, economicidade, capital

humano, clima organizacional, cultura e outros.

MAIORPREOCUPAOCOMAMELHORIACONTNUA

UPD TXDUWD HYLGrQFLD TXH FRPSURYD DPXGDQoD

organizacinal pode ser observada quando se passa a adotarXPSURFHVVRGHGLDJQyVWLFRFRQWtQXRQmRHVSRUiGLFRTXHEXVFDSHUPDQHQWHPHQWHDHYROXomR

2ULWPRGDPXGDQoDpGLQkPLFRSURJUHVVLYRFLU-FXQVWDQFLDOKiQHFHVVLGDGHGHTXHDRUJDQL]DomRVHMDKiELOna anlise do contexto e do ambiente. Um princpio pode

VHUYiOLGRSDUDRSUy[LPRWULPHVWUHSRGHQGRQmRPDLVVHU~WLOGHQWURGHXPVHPHVWUHRXGHXPDQR$VVLPRGHVHQ -YROYLPHQWRGHXPDRUJDQL]DomRGHSHQGHGHGLDJQyVWLFRVFRQWtQXRVHGHDo}HVFRQVWDQWHV

Observamos, como SCHEIN (1977), que devem ser

WRPDGDVGHFLV}HVHPWHUPRGHGLDJQyVWLFRPHVPRGHFXUWDGXUDomRDRLQYpVGHHVWDEHOHFHUXPDSROtWLFDRXSULQFtSLRVTXHSRGHPQmRWHUPDLVYDOLGDGHDORQJRSUD]R3RUH[HPSOR


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QDiUHDS~EOLFDGLDJQRVWLFDUQmRpWmRFRPSOLFDGR&RP-SOLFDGRpLPSOHPHQWDUDVGHFLV}HVWRPDGDVLPHGLDWDPHQWHe avaliar seus resultados.

e DWUDYpV GD FRQVWDWDomR GHVVDV TXDWURHYLGrQFLDVTXHVHSRGHREVHUYDURVUHVXOWDGRVGHGHVHQ -YROYLPHQWR GH XPD RUJDQL]DomR (VVDV HYLGrQFLDV VmRperceptveis pelos prprios dirigentes e/ou pelo consultor.

MAIORPREOCUPAOCOMHABILIDADES

A habilidade em diagnosticar e saber trabalhar como cliente os seus prprios problemas nas reas interpessoal,RUJDQL]DFLRQDOHGHJUXSRpIXQGDPHQWDO8PGRVPHOKRUHVindcios do crescimento dessa habilidade, por parte da orga-QL]DomRFOLHQWHRFRUUHTXDQGRRVPHPEURVGDRUJDQL]DomR

FROHWDPIDWRVVLJQLFDWLYRVSDUWLOKDPVHQWLPHQWRVUHYrHPDo}HVGDVHTXLSHVGDDJHQGDGHWUDEDOKR

(PXPDH[SHULrQFLDSURVVLRQDODRWpUPLQRGHXPDLQWHUYHQomRGRLVSDUWLFLSDQWHVVHRIHUHFHUDPSDUDGDUFRQ-WLQXLGDGHDRSURJUDPDSURPRYHQGRVREDGLUHomRGHOHVSUySULRV RXWUR PLQLSURJUDPD VHP D QRVVD SUHVHQoD(VVHDFRQWHFLPHQWRUHHWHXPDPXGDQoDGHYDORUHVHXPFUHVFLPHQWRGHDXWRFRQDQoDRTXHGHLQtFLRIRLSRVVtYHOatravs do consultor, agora, passa a ser tambm dos prpriosPHPEURVGDRUJDQL]DomR$KDELOLGDGHSDUDWDQWRVHGHVHQ-volveu. A consultoria deve estar preparada para se retirarVHRVSUySULRVPHPEURVGDRUJDQL]DomRFOLHQWHVHQWHPTXH

HVWmRSUHSDUDGRVSDUDFRQWLQXDUVHPDVXDDMXGDPHVPRTXHSRVVDH[LVWLUG~YLGDTXDQWRDRJUDXGHKDELOLGDGHDOFDQoDGR


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Nessa mesma empresa, ao conduzir um segundoSURJUDPDFRXFODURSDUDQyVTXHKRXYHPHOKRULDGHGH-sempenho. O grupo aprendeu a trabalhar com seus prpriosSURFHVVRVLQWHUQRVFRPHoRXDSUHVWDUPDLVDWHQomRQHOHmesmo, concedeu mais tempo para anlise dos sentimentose dos relacionamentos interpessoais, capacitou-se a lidarcom sua prpria agenda e passou a se autodiagnosticar.2JUXSRVHQWLXVHPDLVDEHUWRHHFLHQWHPDLVFRQDQWHPDLVLQIRUPDGRPDLVFRPXQLFDWLYRPHQRVSDUWLGiULRHSDVVRXDID]HUXVRDWpGDFDL[DGHVXJHVW}HV$LQGDPDLV

IRL LQVWLWXtGD H HIHWLYDGD XPD$VVHVVRULD GH*HUrQFLD HDesenvolvimento.

PHGLGDTXHWDLVSURJUDPDVYmRFDPLQKDQGRFRPDVSUySULDVSHUQDVQmRKiPDLVQHFHVVLGDGHGDPXOHWDGRFRQVXOWRU+iDJRUDXPDFRQVLVWrQFLDHXPIRUWDOHFLPHQWRGDmaturidade empresarial. O papel do consultor est cumprido,

HPSDUWHVHFRQVLGHUDUPRVTXHRDOYRp[R(QWUHWDQWRTXDQWRPDLVGHVHQYROYLGDDRUJDQL]DomRPDLVHODWRPDconhecimento de que precisa continuar se desenvolvendo.$SHUFHSomRGDGLQkPLFDGDHYROXomROHYDRUJDQL]Do}HVao investimento contnuo em consultoria e treinamento.

1DFRQVXOWRULDpGLItFLOHVWDEHOHFHUOLPLWHVDSHVDUGHVXDLPSRUWkQFLD(PERUDID]HQGRIRFRpQHFHVViULRYHURSODQRJOREDOeSRVVtYHOREVHUYDUDVPXGDQoDVJUDGDWLYDVTXHRFRUUHPQRFOLPDHQDFXOWXUDGDRUJDQL]DomRFOLHQWHeSRVVtYHOREVHUYDURVUHVXOWDGRVGHSURMHWRVHVSHFtFRVeSRVVtYHODYDOLDURLPSDFWRLPHGLDWRGHXPDLQWHUYHQomR

Os resultados de uma consultoria devem ser julgadosHPFRQMXQWRSHORVPHPEURVGDRUJDQL]DomRFOLHQWHHSHORconsultor, e ambos precisam julgar se devem continuar aUHODomRHGHTXHIRUPDFRQWLQXiOD(QWUHWDQWRQRMXOJDPHQWR


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GHTXDOTXHUXPDGDVSDUWHVSRGHFDUFODUDDQHFHVVLGDGHGHXPDUHGXomRQRHQYROYLPHQWR

-iQRVRFRUUHUDPVLWXDo}HVQDVTXDLVMXOJDPRVGHcomum acordo, suspender os trabalhos de consultoria naexpectativa de momentos propcios mais adiante.

REDUO DO ENVOLVIMENTO

POR DECISO MTUA

OSURFHVVRGHGHVOLJDPHQWRGDRUJDQL]DomRFOLHQWHFDUDFWHUL]DVHSHODUHGXomRGRHQYROYLPHQWRSRUGHFLVmRP~WXDPDLVGRTXHXPDGHFLVmRXQLODWHUDOWRPDGDSHOR

cliente ou pela consultoria.

O consultor percebe quando nada mais pode ser exe-FXWDGRDWUDYpVGHOH3RURXWURODGRDRUJDQL]DomRFOLHQWHsente quando pode continuar por conta prpria. Para avaliarRPRPHQWRGDUHGXomRGRHQYROYLPHQWRpLPSRUWDQWHRE-servar se o cliente deseja interromper o processo. O clienteSRGHMXOJDUTXHDSUHVHQoDFRQWtQXDGRFRQVXOWRUQmRpPDLVQHFHVViULDTXDQGRRFRQVXOWRUFRPHoDDDVVXPLUFDUDF -tersticas de um membro regular, diminui a sua utilidadeFRPRPHPEURLQGHSHQGHQWHHH[WHUQR([LVWHPVLWXDo}HVnas quais o cliente deseja prosseguir o envolvimento e oFRQVXOWRUQmR

$RDYDOLDUUHVXOWDGRVSRURFDVLmRGRWpUPLQRGRencontro com todos os membros que participaram de umWUDEDOKRMXOJDPRVTXHRQRVVRHQYROYLPHQWRQmRWHUPLQD-


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YDDOLPDVTXDQGRGDHQWUHJDGRUHODWyULRVXJHULGR(VVHUHODWyULRQmRFRQVWDYDGRFRQWUDWRPDVIRLVROLFLWDGRSHORVparticipantes e sentimo-nos moralmente comprometidos aDWHQGHUHVVHSHGLGR3DUDQRVVRDOtYLRDSyVDVGLFXOGDGHVGHGDUXPIHFKDPHQWRDRUHODWyULRRXYLPRVGRGLULJHQWHQRWUDQVFRUUHUGRWHPSRDVHJXLQWHVHQWHQoD$VLGpLDVGRSURJUDPDFDUDPPXLWRPDLVQDVFDEHoDVGDVSHVVR-as do que num relatrio arquivado. Mesmo assim, paraSURVVHJXLU HQWmR XP VHJXQGR SURJUDPD TXHVWLRQDPRVRIHFKDPHQWRGRUHODWyULRGRSURJUDPDDQWHULRUFRPR

LQVWUXPHQWRGHDYDOLDomRSDUDGDUFRQWLQXLGDGHDRXWURVSURJUDPDV1RYDPHQWHRGLULJHQWHFRPFHUWDGLFXOGDGHGHLGHQWLFDURSHQVDPHQWRGHYLGRDRWHPSRWUDQVFRUULGRVHH[SUHVVRX1mRYDPRVDYDOLDURTXHSDVVRXYDPRVDYDOLDUQRYDVSHUVSHFWLYDVJHUHQFLDLVHYHULFDURTXHDLQ-GDpSUHFLVRPRGLFDUSDUDFRQVROLGDUHVVDWUDQVIRUPDomRorganizacional.

DISTANCIAMENTOGRADUALNOSIGNIFICAROMPIMENTO

PDLVGHVHMiYHOGLPLQXLURQ~PHURGHHQFRQWURVHQWUHFOLHQWHHFRQVXOWRUGRTXHID]HURURPSLPHQWREUXVFR3RGHVHSRUH[HPSORHVWDUSUHVHQWHDSHQDVjVUHXQL}HVHV-peciais e manter contato com executivos selecionados a cadaGRLVRXWUrVPHVHV$WUDYpVGHVVDFRPELQDomRpSRVVtYHOpara o cliente e para o consultor reavaliar, periodicamente,FRPRYmRLQGRRWUDEDOKRGHVHQYROYLGRHDRUJDQL]DomRePXLWRPDLVIiFLOSDUDRFRQVXOWRUDSyVXPGLVWDQFLDPHQWR

JUDGXDOUHWRUQDUDSHGLGRGDRUJDQL]DomRFOLHQWH

$RUHGX]LURHQYROYLPHQWRFRORFDPRQRVjGLVSRVLomRdas pessoas para quando desejarem manter novos contatos.


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No relacionamento com clientes de estados distantes oumesmo do exterior, passa-se longo tempo sem contato. MasVXEHQWHQGHVHTXHVHVXUJLUHPQRYDVVLWXDo}HVDRUJDQL-]DomRFOLHQWHYDLSRGHUVHFRPXQLFDUDTXDOTXHUPRPHQWRsabendo que responderemos.

Para a consultoria, o planejamento do tempo podese tornar complicado. Se vrios clientes, ao mesmo tempo,resolverem reativar o contato, a consultoria deve exporFODUDPHQWHDVXDVLWXDomReRFDVRGHSHUJXQWDUDHVVHV

FOLHQWHV TXDQWR WHPSR SRGHP HVSHUDU +i VLWXDo}HV HPque se pode assumir compromisso com quatro clientes aomesmo tempo, sendo dois deles mais ativos, meio dia porVHPDQDHQTXDQWRRVRXWURVGRLVQmRRVmREDVWDQGRXPDYLVLWDRFDVLRQDODFDGDWUrVVHPDQDVRXXPPrV

$WXDOPHQWHSUHIHULPRVRUJDQL]DURWHPSRGHPDQHLUD

DDVVXPLUFRPSURPLVVRVSRUSURMHWRVGHFXUWDGXUDomRHLQWHQVLYRVRXSRUSURMHWRVGHPpGLDGXUDomRHXPDYLVLWDVHPDQDOGHWDOIRUPDTXHDVVLPSRGHPRVPDQWHUQRVVDVatividades regulares.

ENVOLVER-SE DE NOVO POSSVEL

ASRUWDGDRUJDQL]DomRFOLHQWHHVWDUiDEHUWDDRFRQ-VXOWRUSDUDIXWXURVWUDEDOKRVVHRFOLHQWHRGHVHMDU8PDYH]TXHDPERVLQYHVWLUDPVHXVHVIRUoRVSDUDFRQVWUXLUHVVH

UHODFLRQDPHQWRHOHQmRWHUPLQDPHVPRTXHRFRUUDPORQJRVperodos sem contato. Reestabelecer esse contato, mesmoGHSRLVGHYiULRVPHVHV WRUQDVHSRVVtYHO(PJHUDOpR


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cliente quem deve tomar a iniciativa. No entanto, se issoQmRRFRUUHUWHOHIRQDPRVSDUDRVH[FOLHQWHVHSHUJXQWDPRVFRPRWrPSDVVDGR(PPXLWRVFDVRVXPDYLVLWDWRUQDVHponto de reencontro.

2FRQWUROHGRVUHVXOWDGRVGDLQWHUYHQomRDWUDYpVGD

PHWRGRORJLDGDDXWRDYDOLDomRSHORFOLHQWHHGDDYDOLDomR

pela consultoria ou seu representante tcnico tem compro-

vado ser um bom termmetro. Ponderados esses resultados,

novo diagnstico ou novo planejamento para o desenvol-

vimento poder promover outra oportunidade de trabalho.

FOGUEL & SOUZA (1989)FKDPDPHVWDVH[WDIDVHGH

'HVHQJDMDPHQWRDOJRSUHYLVWRGHVGHDVIDVHVGHFRQWDWR

H FRQWUDWR ,VVR UHYHOD R FDUiWHU WHPSRUiULR GD UHODomR

FRQVXOWRUFOLHQWHHFDUDFWHUL]DRGHVHQJDMDPHQWRFRPR

IUXWRGHXPDGHFLVmRP~WXDHQWUHRFRQVXOWRUHRFOLHQWHQmR QHFHVVDULDPHQWH WRWDO QmR GHQLWLYR DGPLWLQGR D

SRVVLELOLGDGHGHXPQRYRHQYROYLPHQWRQRIXWXUR7DLV

FDUDFWHUtVWLFDV FRQIHUHP DR GHVHQJDMDPHQWR FRPR DTXL

HQWHQGLGRDFRQRWDomRGHLQWHUGHSHQGrQFLDGDVUHODo}HV

FRQVXOWRUFOLHQWHHQmRGHGHSHQGrQFLDRXLQGHSHQGrQFLD

$FRQRWDomRGHLQWHUGHSHQGrQFLDGDVUHODo}HVFOLHQWH-

FRQVXOWRUFRQVXOWRUFOLHQWHpXPDGDVSULQFLSDLVLGpLDV

WUDQVPLWLGDVQHVWDREUD1mRVHWUDWDSRUWDQWRGHGHSHQ-

GrQFLDRXLQGHSHQGrQFLD7UDWDVHGHXPDSDUFHULDSDUDR

desenvolvimento.


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RELATRIOSFINAIS

No momento em que o consultor se desligar da or-JDQL]DomRHOHHQWUHJDUiXPUHODWyULRQDODRFOLHQWHFRPDIXQomRGHFRQVWLWXLUVHXPDPHPyULDHXPDFRQVHTrQFLDGRFRQWUDWR7DOYH]HVVHVHMDR~QLFRUHODWyULRHpSUHFLVRTXHesteja bem abrangente, para uma consultoria relativamenteFXUWD3DUDXPDFRQVXOWRULDGHPDLRUGXUDomRRUHODWyULRQDOSRGHID]HUOLJHLUDUHIHUrQFLDDUHODWyULRVDQWHULRUHVcomo os de diagnstico, os de progresso, os de recomen-GDomR3RUVHWUDWDUGHXPUHODWyULRGHHQFHUUDPHQWRHOHGHYHDPDUUDUWRGRVRVSRQWRVDLQGDVROWRVHFREULURVIDWRVHFRQUPDo}HVHVVHQFLDLVGRPGRWUDEDOKR6HWLYHUVLGRSUHYLVWR XP DFRPSDQKDPHQWR HVWH UHODWyULR WDOYH] QmRVHMDR~OWLPR

2UHODWyULRQDOGHYHDEUDQJHUXPDUHYLVmRVXPiULDGRWUDEDOKRH[HFXWDGRHGHVWDFDURVEHQHItFLRVHIHWLYDPHQWHREWLGRVSHODLPSOHPHQWDomRGHYHDLQGDIRUPXODUVXJHVW}HVVLQFHUDVDRFOLHQWHDFHUFDGRTXHHOHGHYDHYLWDUQRIXWXUR

.UBR (1986) DUPD TXH 8P ERP UHODWyULR GHconsultoria deve ser capaz de inspirar respeito ao cliente,

TXHRFRQVLGHUDUiVHPSUHFRPRXPDSHUPDQHQWHIRQWHGHFRQVXOWD2SUySULRFOLHQWHFDUiVDWLVIHLWRHPPRVWUDURrelatrio a amigos e pessoas ligadas empresa, como provade uma empreitada que valeu a pena.

Comparando os vrios autores citados nesta obra, ob-

VHUYDPRVTXHHVVDVH[WDH~OWLPDIDVHpFKDPDGDSRU6CHEIN(1977)GH$YDOLDomRGH5HVXOWDGRVH'HVOLJDPHQWRSRU

MELLO (1978),GH$FRPSDQKDPHQWR$YDOLDomRH7pUPLQR


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por FOGUEL & SOUZA (1989),GH'HVHQJDMDPHQWRSRU.UBR

(1986), de Relatrio Final; e por ns, de Fortalecimento da

$XWRQRPLDHGD(FiFLDGD2UJDQL]DomR&OLHQWH

DEPOIMENTOCRTICODOAUTOR

OWUDEDOKRGDFRQVXOWRULDpDMXGDUDRUJDQL]DomRem suas perspectivas gerenciais, em termos de valores eKDELOLGDGHVDGHVHQYROYHU$RUJDQL]DomRFOLHQWHHPFDUi-

ter eventual, solicita a ajuda da consultoria para tratar deSUREOHPDVHVSHFtFRV

Um indicador de amadurecimento do grupo suahabilidade em decidir quando e como utilizar-se de ajudado consultor no prosseguimento do trabalho e em tomarHVVDVGHFLV}HVGHPDQHLUDVDWLVIDWyULD

1XPDLQVWLWXLomRS~EOLFDGHDVVLVWrQFLDVRFLDOREVHU-YDPRVTXHDVSRXFDVPXGDQoDVQDRUJDQL]DomRRFRUUHUDPEHPPDLVGHYDJDU2JUXSRGDDOWDDGPLQLVWUDomRH[SOLFLWRXRVYDORUHVHSUHVVXSRVWRVGHXPSURJUDPDPDVQmRVHFRP-SURPHWHXHPWHQWDUFRORFiORVHPIXQFLRQDPHQWR$OJXQVPHPEURVGDRUJDQL]DomRWUDEDOKDUDPHVHHQYROYHUDPPXLWRPDLVQHVVHVDVVXQWRVGRTXHDF~SXODRTXHSURGX]LXQRWiYHOaprendizagem e impacto. A quantidade de normas, processos,RUGHQVGHVHUYLoRHWUDGLo}HVHUDPLQWUDQVSRQtYHLVHPXLWDVdelas, incongruentes com os novos valores e habilidadesDVHLQVWDODUHP(PDLVDLQGDYLYLDPHQIUHQWDQGRFULVHVJUHYHVLQJHUrQFLDVSROtWLFDVUHLYLQGLFDo}HVTXHDFDEDYDP

SRUGHVJDVWDURVHVIRUoRVSDUDXPGHVHQYROYLPHQWRRUJD-QL]DFLRQDO$PDLRUVDWLVIDomRIRLRXYLUGHSRLPHQWRVGHparticipantes dizendo que aqueles valores revolucionaram


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SRVLWLYDPHQWHSHORPHQRVVXDVYLGDVSHVVRDOHIDPLOLDU7RUQDUDPVHFLGDGmRVPDLVFRQVFLHQWHVDSHVDUGHYLYHUHPYHJHWDUHPGHQWURGHXPDRUJDQL]DomRGHWHULRUDGDXPDHVSpFLHGHSULVmRGHVXDVSRWHQFLDOLGDGHVGHRQGHQmRWHULDPFKDQFHGHVDLUQHPPHVPRGHPRGLFDUFHQDVGHWUDJpGLDEXURFUiWLFD 5HVWDXUDU RUJDQL]Do}HV GHWHULRUDGDV p KRMH

JUDQGHGHVDRSDUDRVPRYLPHQWRVGHpWLFDQDVRFLHGDGH


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REFERNCIAS

BIBLIOGRFICAS


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)2*8(/6pUJLR628=$&DUORV&pVDUDesenvolvimentoe deteriorao organizacional6mR3DXOR$WODVS

.8%50LODQConsultoriaXPJXLDSDUDDSURVVmR5LRGH-DQHLUR(G*XDQDEDUDS

0(//2)HUQDQGR$FKLOOHVGH)DULDDesenvolvimento das

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Consultor e Cliente 2