Consultoria Interna e Tendências Empresariais

MATERIAL DIDÁTICO

CONSULTORIA INTERNA E TENDÊNCIAS

EMPRESARIAIS

U N I V E R S I DA D E

CANDIDO MENDES

CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010

Impressão e

Editoração

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................... 3

UNIDADE 1 - OS SERVIÇOS DE CONSULTORIA ........................................................................................ 6

UNIDADE 2 – AS TENDÊNCIAS EMPRESARIAIS CONTEMPORÂNEAS ............................................. 20

REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................. 59




3

INTRODUÇÃO

Globalização, competição acirrada, excelência no atendimento ao cliente,

maximização de lucros, minimização de custos, crescer e melhorar resultados são

palavras-chave no mundo dos negócios, que ouvimos a todo o momento. A

competição acirrada é a desculpa ou o motivo que todas as organizações colocam

como empecilho aos seus negócios ou como o ponto que precisa ser atacado

sempre.

Na realidade e concordando com Malvessi (2000), para as organizações

obterem sucesso nos tempos atuais, é preciso atualizar e adotar estratégias

competitivas de longo prazo para obter resultados econômicos duradouros, através

da utilização de instrumentos que lhe permitam reestruturar e reinventar a maneira

de agir, trabalhar e competir. Têm-se, então, como necessidades das organizações:

1. Buscar a qualidade geral da administração, dos produtos e serviços;

2. Desenvolver a capacidade de inovação, compromisso com a comunidade e

respeito pelo meio ambiente;

3. Destacar na atuação internacional;

4. Buscar valor como investimento de longo prazo;

5. Atentar para solidez financeira e uso adequado do patrimônio dos acionistas.

Nesse contexto, a presente apostila busca atingir dois objetivos: mostrar a

importância da consultoria interna e apresentar algumas das tendências

empresariais contemporâneas que levam as organizações a obter sucesso.

A história da humanidade nos conta que nos seus primórdios, os modelos de

produção e de administração eram baseados numa sociedade artesanal, quando o

homem produzia para consumo próprio e fazia algumas barganhas quando havia

excesso.

Com o aumento e diversificação da população e da produção, a sociedade

precisou evoluir para a sociedade industrial.




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No final do século XIX até início do século XX, a produção era baseada em

uma administração científica, incorporando-se princípios universais de eficiência e o

surgimento da Engenharia Industrial.

Nos anos 30, a produção ancorou-se nas relações humanas no trabalho. Já

nos anos 40, a produção baseou-se na administração voltada para a otimização dos

sistemas produtivos, surgindo a pesquisa operacional e os métodos quantitativos de

resolução de problemas, ativadas pelo advento dos computadores. Nos anos 50, 60

e 70, foi a vez das reestruturações dos sistemas produtivos. Nos anos 80, buscou-

se, no modelo japonês, a gestão da qualidade total e controle dos processos.

Agora nos encontramos na Era da Informação e da Comunicação, que

também podemos chamar de sociedade do conhecimento. A ênfase está no pensar,

no desenvolvimento de sistemas inteligentes, de uma comunicação extremamente

melhorada.

Como enfatiza Loureiro (2008), nos novos paradigmas empresariais

passamos:

DE: PARA:

Pouca competitividade competição global

Estabilidade mudanças

Previsibilidade incertezas

Individualismo parcerias

Rigidez hierárquica flexibilidade

Poder centralizado Empowerment

Relação ganha x perde relação ganha x ganha

Crescimento da população diminuição da população

Motivação do tipo “Dilbert” competência e profissionalismo

Segurança no Emprego empregabilidade

Diploma educação continuada

Carreira definida pela empresa carreira como responsabilidade do indivíduo

Cargos espaço organizacional.




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Os serviços de consultoria interna passaram a desempenhar um papel

importante dentro das organizações, pois têm como objetivo final primar pela

qualidade dos serviços da organização e levá-la a desenvolver seus processos de

forma dinâmica, o que acontece via um profissional ético, comprometido, íntegro, o

qual lida com informações confidenciais que em hipótese alguma podem ser

revelados (RODRIGUES, 2006).

Dentre as tendências empresariais que discutiremos estão a importância da

cultura organizacional, do capital humano e as técnicas de gestão estratégica

empregadas atualmente, uma vez que o mundo mudou, as pessoas mudaram e as

organizações dependem de indivíduos e processos competentes e qualificados para

produzir serviços de qualidade.

Salientamos que a compilação desta apostila não encerra o pensamento dos

todos os estudiosos do assunto, não pretende esgotar o assunto nem expor opiniões

pessoais, pois, nesse sentido, cada um tem o direito de seguir o caminho que

melhores resultados lhe proporcionem. Muito porque o mundo anda numa

velocidade tal que não conseguimos acompanhar todo seu desenvolvimento, por

isso, ao final deixamos as várias referências bibliográficas consultadas, referências

estas que podem fornecer respostas a lacunas pendentes. Desejamos a todos uma

boa leitura!




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UNIDADE 1 - OS SERVIÇOS DE CONSULTORIA

Empresas de médio e grande porte têm se utilizado de serviços de consultoria

em várias áreas de suas unidades, o que vem se constituindo em um nicho

promissor para o profissional que atua ou pretende se especializar nessa área.

Acredita-se que os novos padrões de competitividade trazidos pela globalização são

a alavanca para a demanda dos serviços de consultoria, muito porque a qualidade

total passa necessariamente pela qualificação de recursos humanos, da melhoria de

processos e por uma gestão empresarial ampla.

Embora observemos organizações com bons faturamentos, muitas não

sabem como anda sua saúde financeira, ou como funcionam seus processos.

Utilizando da consultoria, essas organizações terão as ferramentas e controles

necessários para ser mais competitivas e tomar decisões positivas tanto no

gerenciamento de projetos quanto para o sucesso do negócio.

1.1 Conceitos

De forma ampla, Canutti (1998) nos coloca que Consultoria é o fornecimento

de determinada prestação de serviço, em geral por profissional qualificado e

conhecedor do tema, sendo que o serviço acontece por meio de diagnósticos e

processos e tem o propósito de levantar as necessidades do cliente, identificar

soluções e recomendar ações. De posse dessas informações, o consultor

desenvolve, implanta e viabiliza o projeto de acordo com a necessidade específica

de cada cliente.

A consultoria oferece produtos e serviços compatíveis com as necessidades

do cliente e as demandas do mercado. Deve atuar dentro de padrões éticos, com

isenção e independência, além de difundir tecnologia e informação (CANUTTI,

2008).

Para Iannini (1996, p. 19), a consultoria é um serviço independente, imparcial,

de esforços conjuntos e de aconselhamento. Ela pretende prover o cliente de

instrumentos para a dinamização de seus negócios. Procura apoiá-lo na definição e

Rafael M. R. Barros

Highlight

Rafael M. R. Barros

Highlight




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execução de processos de mudança necessários à sua eficácia, bem como

acompanhar tendências e cenários político-econômicos.

Quanto à consultoria interna, Canutti (Op. Cit.) define como o conjunto de

atividades desenvolvidas por um profissional multidisciplinar da organização, com o

objetivo de desenvolver, influenciar e assessorar de forma consistente e articulada

os clientes internos, sendo esses clientes, um grupo de trabalho, um setor ou um

departamento que o consultor quer influenciar sem exercer controle direto.

Para Orlickas (1999), a Consultoria Interna de Recursos Humanos (RH) é um

processo que exige de cada profissional de RH, dentro de uma estrutura

organizacional, seja ela indústria, comércio ou serviço, atuação de forma

interdisciplinar.

Orlickas (1999), de acordo com Schneider et al (2008), descreve, ainda, que,

em uma área burocratizada, cheia de normas e regulamentos que se perdem,

tamanha a ineficácia, há uma exigência com relação à inovação. Prover a

organização de informações descentralizadas é um dos principais objetivos da

implantação de um projeto de Consultoria Interna de RH.

Normalmente, em um trabalho de consultoria, existem etapas claras de ação:

a investigação ou levantamento de informações, a identificação ou constatação de

causas, o estudo de alternativas viáveis, a proposição de soluções e, em alguns

casos, o acompanhamento e assessoramento na implementação das medidas

recomendadas.

1.2 As áreas de atuação do consultor

A área de atuação do consultor é extensa, portanto, citaremos aqui somente

alguns campos e situações que cabem a aplicação dos trabalhos de um profissional

adequado:

Em projetos específicos: trabalhos para os quais os funcionários existentes

na empresa não possuem a aptidão necessária para sua realização ou em face das

atividades normais não encontram tempo para realizá-los;




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Treinamento de pessoal interno e terceirizado da empresa – transferência

de conhecimento para que possam realizar os trabalhos sozinhos, treinando a

equipe com novas técnicas ou abordagens específicas;

Parecer técnico Profissional: necessidade de um parecer independente

sobre determinado projeto ou procedimento na empresa. Nesses casos, a

expectativa é minimizar as possibilidades de falhas no projeto, evitando gastos

futuros não previstos;

Trabalho de avaliação conjunta: para avaliação de processos e/ou análise

de dados estratégicos;

Elaboração de Projetos: delegada a consultores especializados que, dado o

conhecimento dos procedimentos e do sistema, conseguem viabilizar tais projetos

em um prazo significativamente menor que um leigo.

Atuando por processos: é o conjunto de atividades desenvolvidas pelo

consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter-

relacionados que ocorrem no seu ambiente (OLIVEIRA, 2001).

1.3 Os tipos de consultoria

1.3.1 Autônoma

Acontece quando um profissional qualificado atua em determinado projeto de

forma independente, não vinculado a uma estrutura organizacional (CANUTTI,

1998).

1.3.2 Empresarial

A consultoria empresarial representa uma das atividades que mais tem

evoluído nos últimos anos em todo o mundo e, particularmente, no Brasil.

De acordo com o pensamento do SEBRAE-DF, a consultoria empresarial se

constitui em um conjunto de serviços cuja missão é a de visualizar a empresa,

identificar os seus problemas básicos, buscar as informações que podem solucionar




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esses problemas e, por fim, elaborar uma proposta de solução e a orientação mais

objetiva e realista à decisão do empresário.

É importante salientar que empresa e cliente devem caminhar juntos, pois de

acordo com Oliveira (2001, p.16)

O que é bom para um é bom para o outro, dentro da filosofia de atuação do ganha-ganha; e neste contexto, o entendimento da realidade da outra parte é importante para a contratação e a realização dos serviços de consultoria com elevada qualidade.

Consultoria empresarial vem a ser um processo interativo de um agente de

mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os

executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo,

entretanto, o controle direto da situação.

A consultoria empresarial, como negócio, tem apresentado forte

desenvolvimento, o qual é sustentado pelo crescimento do parque industrial do país

e pelo novo estilo de administração das empresas (OLIVEIRA, 2001).

As principais causas do aumento de demanda da consultoria empresarial são

a busca de novos conhecimentos e de inovações para enfrentar a globalização da

economia, a necessidade de consolidar vantagens competitivas, o incremento dos

processos de terceirização, bem como a necessidade de questionamento

progressivo das realidades da empresa-cliente, visando a um processo de melhoria

contínua e sustentada.

No processo de consolidação de um profissional como consultor empresarial,

o ponto de partida é a definição do produto da consultoria, ou seja, o que o consultor

vai oferecer e vender no mercado empresarial.

Esse produto deve contemplar a especialidade que está sendo oferecida; a

competência e o nível de conhecimento, bem como a amplitude e estilo de atuação

do consultor.

Outro aspecto importante é o estabelecimento de seu estilo de atuação,

verificando se desenvolverá projetos de curta ou longa duração, em vários ou




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poucos segmentos de mercado, na região ou em locais distantes, envolver parte ou

toda empresa-cliente, bem como se vai trabalhar na residência ou em escritório

específico.

O plano de carreira para atuar como consultor deve estar baseado no tripé

formado pela sustentação conceitual, experiência com foco de atuação, bem como

publicações com apresentações e debates.

São válidos os serviços de consultoria serem realizados de forma interativa

com o processo de treinamento dos envolvidos.

O consultor também deve consolidar forte divulgação de seus serviços através

de folhetos explicativos, apresentação de palestras e conferências, realização de

publicações, bem como e, principalmente, apresentação por antigos clientes.

O tipo de consultoria, bem como suas vantagens e precauções na utilização, é

de elevada importância para que a contratação dos serviços de consultoria seja

realizada de maneira adequada.

Inicialmente, deve-se entender que um consultor pode ser externo ou interno à

empresa-cliente, sendo que talvez apenas a primeira situação possa ser

denominada de serviço de consultoria em sua abordagem mais específica.

Quanto à estrutura, a consultoria pode ser de pacote (em que ocorre a

transferência de fortes estruturas de metodologias e de técnicas administrativas,

sem a preocupação da otimizada adequação à realidade atual ou esperadas para a

empresa-cliente) ou a consultoria artesanal (em que se procura atender às

necessidades da empresa-cliente através de um projeto baseado em metodologias e

técnicas desenvolvidas especificamente para a referida empresa-cliente tendo,

entretanto, sustentação de outras abordagens e modelos aplicados em outras

empresas).

Quanto à amplitude, a consultoria pode ser do tipo especializado (a qual atua

em um ou poucos assuntos dentro de uma área de conhecimento) ou consultoria

global, preferencialmente a integrada (a qual atua, de forma integrada e interativa,

em praticamente todas as atividades da empresa-cliente).




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A identificação das necessidades de consultoria, quer seja para a realidade

atual, quer seja para sua situação futura, deve ser efetuada pela própria empresa-

cliente. Salvo raras exceções, esta só deve contratar serviços de consultores que

efetivamente possam contribuir com metodologias e técnicas administrativas, na

abordagem mais ampla possível (OLIVEIRA, 2001).

A interação entre a consultoria e a empresa-cliente deve ser muito forte e ter

elevada empatia, propiciando o conhecimento gradativo do negócio da empresa-

cliente, embora não seja obrigação do consultor ter este conhecimento com

profundidade.

A elaboração da proposta e plano de trabalho do consultor deve estar

estruturada por projetos, tendo em vista facilitar sua interação com a empresa-

cliente.

A negociação dos serviços de consultoria deve ser efetuada de forma

planejada e o consultor deve ter forte perfil de atuação como negociador.

Outro ponto importante relaciona-se com a escolha da consultoria que deve

estar diretamente relacionada ao foco do serviço e sua sustentação e conhecimento

de metodologias e técnicas administrativas inerentes ao assunto considerado.

O contrato de consultoria deve ser claro, bem como entendido, aceito e

respeitado pelas partes.

As principais dicas para a contratação dos serviços de consultoria são só

contratar consultoria após a efetiva identificação da necessidade, ter consultores

com conhecimentos não facilmente disponíveis no mercado, ter metodologias e

técnicas administrativas, realizar transferência de conhecimentos, atuar para

resultados, ter reputação, ter experiência, não realizar apenas levantamentos, ser

ético, atuar com imparcialidade, cobrar adequadamente, ter responsabilidade pelos

resultados, ter postura definida, ter interesse, ter empatia, bem como trabalhar com

mudanças.

Finalmente a empresa-cliente deve saber escolher entre uma empresa de

consultoria de porte ou uma consultoria artesanal.




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A manutenção e o aprimoramento dos serviços de consultoria prestados para

a empresa-cliente é o próximo passo, elaborado a partir de um plano de manutenção

e aprimoramento que extrapole o período de tempo do projeto de consultoria;

interagindo o conteúdo do serviço de consultoria com outros projetos e atividades da

empresa-cliente, bem como identificar patronos responsáveis para cada um dos

assuntos inerentes ao serviço de consultoria prestado.

A vocação de um profissional para trabalhar como consultor é muito

importante e está sustentada por três aspectos, a saber: a integridade profissional, o

valor proporcionado para a empresa-cliente e o nível de satisfação do profissional

atuando no ramo da consultoria empresarial.

O consultor empresarial deve apresentar algumas características

comportamentais, tais como ter atitude interativa e racional, fazer parte do mundo,

ter adequado relacionamento com as pessoas, ter diálogo amplo e otimizado, ser

negociador, ter valores culturais consolidados, ter interesse pelo negócio da

empresa-cliente, desenvolver clima de confiança, saber trabalhar com erros, obter

comprometimento das pessoas, bem como ser leal à empresa-cliente, à empresa de

consultoria e às pessoas.

Suas características de habilidade devem ser a inovação, o adequado

processo decisório com o autocontrole gerencial e estratégico, o pensamento

estratégico, a atuação como agente de mudanças, a intuição, o otimismo com

segurança, o realismo, o trabalho com aspectos quantitativos e qualitativos, o ato de

assumir responsabilidades, o respeito, a administração do tempo, a visão

abrangente, a postura ética, a identificação dos focos de ataque, bem como a

administração de situações com surpresas.

As características de conhecimento podem ser a adequada sustentação

conceitual e metodológica em sua especialidade, o conhecimento de administração,

o trabalho com situações alternativas, a visão de longo e curto prazos, o pensar

grande, a atuação generalista com especializações, a abordagem em tempo real, a

identificação das necessidades de mercado, o raciocínio lógico, a busca de

informações, a inteligência empresarial, o conhecimento de economia e políticas




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internacionais, saber transformar o impossível em possível e tornar seu trabalho algo

gratificante.

O consultor escolhido pela empresa-cliente deve ter visão ampla, saber

equilibrar a equação do risco com certeza, ser forte nos questionamentos, saber

trabalhar com problemas, saber expressar-se, dar a máxima atenção à empresa-

cliente, apresentar confiança interativa, não se preocupar com os créditos dos

trabalhos realizados, saber determinar o valor justo dos trabalhos, não ter

dependência de um único cliente, saber procurar o nível bom e não o ótimo,

respeitar e interagir com a cultura e postura de atuação da empresa-cliente, ter

tempo e vontade para estudo e para escrever, ter paciência e saber prestar

consultoria a si próprio.

1.3.3 Organizacional

A Consultoria Organizacional é um processo de interação em que propostas

de mudanças são feitas por um agente externo à empresa, através da elaboração de

novos conceitos, ideias, formas de trabalho, com finalidade e objetivos definidos.

A Consultoria Organizacional pode ser contratada para atender a uma

finalidade específica e personalizada, tendo também como finalidade a transferência

de metodologia e de novas tecnologias. Destaca-se, nesse caso, a implantação de

processos informatizados; novas metodologias de controle de custos, em que a

necessidade de adaptação ao novo sistema dependa do cliente.

Com relação à amplitude dos trabalhos, as consultorias organizacionais

podem ser específicas ou globais.

A consultoria específica cuida de determinados assuntos, sem a visão

sistêmica da organização (Ex.: consultoria em Recursos Humanos – fica restrita

apenas a essa área).

A consultoria global trabalha no ambiente macro, com uma visão integrada de

toda a organização (Ex.: definição das Políticas de Recursos Humanos, que deve

estar integrada com os objetivos das outras áreas da organização).




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A contratação de uma consultoria organizacional ocorre quando a empresa

identifica um problema no qual não detém tecnologia ou prefere a ação de agente

externo, que atua isento da cultura da organização, podendo propor novas técnicas,

mudanças, preocupado apenas com a melhoria da produtividade.

1.4 As etapas

Segundo Sartori et al (2008), a consultoria acontece através de etapas. A

primeira seria a avaliação da situação, na qual consultor e organização ajudam os

administradores a fazer um exame no que tem sido feito e avalia-se o impacto que

essa ação tem sobre suas metas. Quando os clientes não ficam satisfeitos com as

consequências de suas ações, os consultores os ajudam a desenvolver e a pensar

em alternativa, sendo essa a segunda etapa do ciclo. Tenta-se envolver as pessoas

da organização no desenvolvimento de alternativas. É uma etapa aberta a críticas.

Em algumas empresas, o Consultor Interno orienta quanto à forma mais

adequada de recrutamento, troca ideias com o seu cliente interno quanto ao perfil

profissiográfico mais adequado para determinada função, apresenta ferramentas

mais apropriadas para avaliar o candidato à vaga, acompanha todo o processo

oferecendo Feedback para o seu cliente (SARTORI ET AL, 2008).

Ter a postura de um Consultor é fazer o que é necessário com a maior

eficiência e eficácia possível, sem temer os resultados e o retorno do cliente.

Pode-se, também, intervir, por exemplo, em questões de treinamento,

acompanhamento da carreira e dos benefícios, propor soluções para eventuais

conflitos, estabelecer metas de RH para a área, adaptar os produtos da

administração de RH às necessidades dos servidores (SARTORI ET AL, 2008).

A proposta, então, é a de que esse profissional, até então especialista,

adquira uma maior gama de habilidades, tornando-se multidisciplinar ou

multifuncional, ou seja, conhecedor de todas as atividades da área de RH. O

Consultor não precisa ser um profundo conhecedor das situações a serem

analisadas, mas tem que ter boa visão do que ocorre e o que passará a ocorrer com

as alternativas propostas (SARTORI ET AL, 2008).




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Especificamente na área de Recursos Humanos, Canutti (1998) nos

apresenta 14 etapas na implantação de uma consultoria interna, as quais devem ser

observadas com atenção, uma vez que tratar com seres humanos não é algo

estático, não pode obedecer a regras rígidas, principalmente porque as pessoas são

diferentes, cada uma vivendo um momento diferente.

Nesse sentido, resistências podem acontecer porque as mudanças sempre

geram medo e ansiedade, sendo preciso identificar, compreender e encarar as

emoções das pessoas envolvidas como um elemento participativo do processo.

Um trabalho transparente e de conscientização das pessoas é primordial para

dar segurança às pessoas e mostrar a importância das mudanças como fator de

ajuste e crescimento da organização (CANUTTI, 1998).

1. Executar um Benchmark (banco de informações) – Pesquisar o que as

Universidades e organizações afins que se destacam no mercado, por sua forma de

gerenciar pessoas, estão fazendo em termos de RH.

2. Conscientizar todos – É absolutamente imprescindível, para o sucesso da

implantação da Consultoria Interna de RH e minimização de conflitos, a

conscientização de todos os funcionários da empresa. Em graus diferentes, todos

precisam receber, da forma mais transparente possível, todas as informações

referentes à necessidade, ao objetivo e às consequências da realização desse

processo.

3. Desburocratizar e Racionalizar – Algumas empresas iniciam a implantação

da Consultoria Interna pelo processo de desburocratização e racionalização dos

processos de administração de pessoal. As que não o fazem, deparam-se com a

obrigação de fazê-lo imediatamente. É uma medida que permite que sejam

eliminados dificultadores.

4. Definir políticas de RH – Somente com as políticas de RH definidas pelo

órgão corporativo, o Consultor Interno terá condições de executar seu trabalho sem

muitas interferências. Administrar as exceções tornará o trabalho do Consultor muito

mais ágil do que se ele precisar consultar o RH corporativo a todo momento.




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5. Aplicar a técnica do Job Rotation (serviço rotativo) – Consiste na

rotatividade dos Consultores Internos pelas diversas áreas da empresa, no sentido

de evitar que se perca a identidade funcional: o Consultor é funcionário da área de

RH e parceiro do cliente. Também tem o objetivo de permitir que o Consultor

enriqueça sua atuação conhecendo outras áreas da empresa.

6. Sustentação Administrativa e Funcional – Essa sustentação é

imprescindível para operar o processo com eficácia. Muitas organizações além de

ter sistemas informatizados, contam com o apoio logístico de analistas e auxiliares.

É importante frisar essa sustentação, pois a função do Consultor é planejar a

solução das questões e atuar estrategicamente. É necessário que todos estejam

comprometidos com o processo.

7. Capacitação de cada profissional de RH – A preocupação com a

capacitação de cada profissional de RH visando torná-los multifuncionais, para que

tenham condições de adquirir uma visão generalista de sua área, podendo então

atuar de forma estratégica por todos os pontos de RH.

8. Definição do Papel do Consultor Interno – O novo papel desse profissional

tem que ficar claro logo no início para que não aconteçam distorções no futuro.

Saber de seus limites, autonomia e possibilidades contribui para o sucesso do

processo.

9. Profundo Comprometimento da Alta Direção – Qualquer programa de

reestruturação numa organização só deve ser viabilizado com o significativo

envolvimento da direção superior. Esse comprometimento proporcionará maior

segurança psicológica a todos os envolvidos, credibilidade ao projeto e maiores

chances de sucesso.

10. Tornar a Área de RH uma Business Unit (Unidade de Negócios) – Isso irá

dinamizar os planos de RH para que possam apoiar e caminhar junto com as

atividades fins.

11. Acompanhamento constante – A princípio são necessárias reuniões

diárias. Sempre existirão arestas a serem aparadas, problemas a serem

contornados e soluções a serem estudadas.




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12. Adequação de Perfil – Designar o Consultor certo para o cliente interno,

adequar a escolha ao perfil de cada um. Essa sinergia é fundamental e é o que

constitui uma verdadeira parceria.

13. Valorizar a Competência Individual e Grupal – A especialidade e

experiência adquiridas pelo profissional de RH não devem ser desvalorizadas.

Quando o profissional se tornar um generalista, sua vivência anterior permanecerá.

Deve respeitar as tendências grupais e as aptidões individuais.

14. Revisões e Reavaliações – Um mesmo modelo pode ser bom para a

organização hoje, mas não amanhã. Constantes revisões e reavaliações do

processo são necessárias para que se possa adequar-se a novas situações,

tendências (CANUTTI, 1998, p. 11).

1.5 Perfil do Consultor moderno

Segundo Sartori et al (2008) parafraseando Eltz e Veit (2007) a formação do

consultor, aliada à habilidade integrativa, deve ser ampla e equilibrada, condicionada

à sua especialização.

Um gerente faz acontecer; um analista de recursos humanos executa, um

consultor interno antecipa o que deve ser feito e ensina seus clientes a aprender

como fazer acontecer e como executar.

A dimensão do conteúdo da especialidade do consultor interno é estruturada

por meio do conjunto de conhecimentos formados por conceitos diferentes, mas

interligados, princípios, técnicas e métodos, concebidos a partir da combinação entre

sua instrução formal e suas experiências.

O processo de consultoria interna requer do consultor interno, além de seu

conhecimento técnico, um conjunto de habilidades que se fortalecem e se

aprimoram durante a experiência profissional, tomando-o menos vulnerável às

intempéries do percurso (SARTORI ET AL, 2008).

Sartori et al (Op. Cit.) também acreditam que as atividades do Consultor

Interno de RH dentro das empresas, mais do que qualquer outra, exige, além da




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vocação de lidar com pessoas, a predisposição de lidar com constantes desafios.

Aliadas a isso, as competências profissionais inerentes à função e a firme convicção

de fazer desse o seu futuro profissional.

O papel do Consultor Interno é oferecer ao seu cliente o melhor serviço, com

qualidade e dentro de suas reais necessidade. A ele compete:

Autonomia;

Competência técnica (específica);

Competência emocional;

Comunicação;

Construtor da mudança;

Ética;

Liderança;

Negociação;

Orientação para o cliente;

Orientação para o negócio;

Orientação para resultados;

Pensamento lógico e analítico;

Pensamento divergente e criativo;

Relacionamento interpessoal (SARTORI ET AL, 2008).

Para Canutti (1998, p. 16), ao aceitar o desafio de atuar como Consultor

Interno, esse profissional necessita ter, ou desenvolver, as seguintes competências:

Ser um agente de mudanças;

Estar comprometido com os resultados;

Estar inteirado;

Mostrar racionalidade / isenção;




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Ter bom nível de cultura geral;

Conhecer sua área de atuação;

Agregar conhecimentos;

Ter facilidade de diálogo e relacionamento;

Estabelecer relação de confiança;

Ter perfil negociador;

Colocar ênfase nas pessoas;

Ter comportamento ético;

Ter perfil inovador;

Ter disposição para assumir riscos;

Ter equilíbrio;

Ter pensamento estratégico;

Saber compartilhar responsabilidade;

Perceber e lidar com sentimentos;

Propor ações que possam ir até a raiz do problema;

Saber lidar com resistências.

Enfim, o consultor interno busca qualidade, produtividade, redução de custos

e tempo, levando a organização a conhecer melhor seu negócio, o que a leva a um

melhor desempenho como um todo, bem como em áreas específicas. E mais uma

vez salientamos, em tempos modernos, a finalidade ou o objetivo final das

organizações é aumentar a sua competitividade.




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UNIDADE 2 – AS TENDÊNCIAS EMPRESARIAIS CONTEMPORÂNEAS

Mediante a globalização que trouxe a competição acirrada para o meio

empresarial no sentido das empresas ocuparem lugar de destaque (vendas e

aceitação pública principalmente), podemos dizer que a cultura organizacional, a

valorização do capital humano e bases de administração centradas na gestão

estratégica são três das tendências encontradas no mundo empresarial

contemporâneo.

O primeiro passo para acompanhar a modernidade passa pela mudança na

estrutura e na cultural organizacional, mas antes de discutirmos os pontos citados

acima, uma breve retrospectiva histórica da administração se faz importante para

entender a chegada a essas tendências contemporâneas.

A palavra Administrar tem sua origem no latim Ad (direção para, tendência

para) e Minister (subordinação ou obediência) e Chiavenato (1993) conclui que

administração é o ato daquele que “realiza uma função sob o comando de outra

pessoa, aquele que presta um serviço”.

Na área da Administração, estratégia tem sido usada de inúmeras maneiras,

podendo significar desde um curso de ação formulado de maneira precisa, todo o

posicionamento em seu ambiente, até toda a alma, a personalidade e a razão

existencial de uma organização (CAMARGOS E DIAS, 2003, p. 29).

Quanto ao vocábulo, esse teve origem na Grécia Antiga, significando,

inicialmente, “arte do geral” (Steiner e Miner, 1981 apud Camargos e Dias, 2003),

adquirindo, posteriormente, uma conotação voltada para a guerra, denotando

general, arte e ciência de conduzir um exército por um caminho (MEIRELLES, 1995

apud CAMARGOS E DIAS, 2003).

Já a Administração Estratégica é, atualmente, uma das disciplinas do campo

da Administração de maior destaque e relevância, seja pela produção científica e

também pelo número de consultorias organizacionais. Qualquer organização,

conscientemente ou não, adota uma estratégia, considerando-se que a não

adoção deliberada de estratégia por uma organização pode ser entendida




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como uma estratégia. Além disso, a importância maior da Administração

Estratégica está no fato de se constituir em um conjunto de ações administrativas

que possibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu

ambiente e no curso correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus

objetivos e sua missão. A estratégia, nesse contexto, assim como a organização e o

seu ambiente, não é algo estático, acabado; ao contrário, está em contínua

mudança, desempenhando a função crucial de integrar estratégia, organização e

ambiente em um todo coeso, rentável e sinérgico para os agentes que estão

diretamente envolvidos ou indiretamente influenciados (CAMARGOS & DIAS, 2003,

p. 31).

Enfim, a Administração estratégica surgiu como uma disciplina híbrida,

sofrendo influências da sociologia e da economia; sendo, essencialmente, uma

evolução das teorias das organizações (VASCONCELOS, 2001 apud CAMARGOS

& DIAS, 2003) e somente a partir da década de 1950 passou a receber maior

atenção dos meios acadêmico e empresarial, quando então alavancou o seu

desenvolvimento, notadamente a partir dos anos 60 e 70. Até os anos 50, a

preocupação dos empresários se restringia aos fatores internos às empresas, como

a melhoria da eficiência dos mecanismos de produção, uma vez que ainda não

existia um ambiente de hostilidade competitiva e o mercado não era muito

diversificado (CAMARGOS & DIAS, 2003).

Catalisada pelos esforços de guerra, a partir dos anos 50, a complexidade do

mundo empresarial aumentou, passando a exigir um perfil gerencial mais

empreendedor, respostas mais rápidas e corretas à ação de concorrentes, uma

redefinição do papel social e econômico das empresas e uma melhor adequação à

nova postura assumida pelos consumidores. É, nesse cenário, que se constituiu a

Administração Estratégica (CAMARGOS & DIAS, 2003).

Vasconcelos (2001), apud Camargos & Dias (2003), assinala que entre os

possíveis fatores que teriam contribuído para a constituição tardia da Administração

Estratégica, dois merecem destaque: o ambiente acadêmico fortemente influenciado

pela Economia Neoclássica, no qual a ideia de mercado como um sistema auto-

regulado implicava transitoriedade e, em última análise, irrelevância das estratégias




22

das organizações; e a baixa profissionalização na gestão de grandes organizações,

que até a segunda metade do século XX continuavam sendo, em grande medida,

empreendimentos de administração exclusivamente familiar. O crescimento da

Administração Estratégica pode ser, assim, associado ao boom do desenvolvimento

empresarial ocorrido após a II Guerra Mundial, quando então surgiram as grandes

empresas, de administração mais complexa, configurando um cenário de mercado

mais competitivo e dinâmico. Tais mudanças exigiam cada vez mais conhecimentos

específicos dos administradores, que, diante do desafio, passaram a se

profissionalizar e a desempenhar um papel fundamental no contexto empresarial

(GHEMAWAT, 2000 apud CAMARGOS & DIAS, 2003).

Dentre as importâncias da administração estratégica, com certeza tem-se o

oferecimento de oportunidades de crescimento constante e não muito complexo.

Empregados, supervisores e a média gerência devem estar familiarizados com

a administração estratégica, pois, uma apreciação da estratégia da sua organização

ajuda a manter suas atividades de trabalho mais próximas da administração da

organização, aumentando, desse modo, o desempenho no trabalho e as

oportunidades de promoção, tornando-as mais eficazes (WRIGHT, KROLL &

PARNELL, 2000, p. 28).

Enfim, o objetivo principal da administração estratégica pode ser definido

como uma adequação constante da organização ao seu ambiente, de maneira a

assegurar a criação de riquezas para os acionistas e a satisfação dos seus

stakeholders (reclamantes da empresa: acionistas, empregados, clientes e

fornecedores).

2.1 A cultura organizacional

Referindo-se aos valores, padrões de crenças e comportamentos que são

aceitos e praticados pelos membros de uma determinada organização, a cultura

organizacional tem o objetivo ou propósito de tornar uma empresa capaz de se

adaptar a mudanças ambientais, coordenar e integrar as suas operações internas.

Certo & Peter (2005, p. 113) definem cultura organizacional como:




23

Um conjunto de valores e crenças compartilhados que influencia a efetividade da formulação e da implementação da estratégia. Sua importância é tal que influencia o comportamento dos funcionários e, espera-se, motiva-os a atingir ou ultrapassar os objetivos organizacionais, tendo no presidente da empresa e outros líderes antigos e atuais, os agentes-chave que influenciam diversas subculturas em divisões ou departamentos específicos.

Wright, Kroll e Parnell (2000) ressaltam que cada organização desenvolve sua

própria cultura singular e até mesmo organizações que pertencem ao mesmo setor e

cidade podem exibir modos diferentes de operar, mas a sua evolução, ou seja, a

evolução da cultura organizacional pode criar impactos positivos ou negativos sobre

a estratégia de uma organização, tornando-se um ponto importante a ser

considerado quando da pretensão de uma organização sobressair-se no seu

mercado de atuação.

Geralmente, a cultura da organização está alicerçada nos valores e crenças

do fundador, mas a tendência é que ela se modifica em função da passagem do

tempo, podendo se tornar arcaica e disfuncional, precisando que se acrescentem

novos elementos, descartando os antigos para que a organização mantenha seu

sucesso.

Em termos de estratégia organizacional, a cultura pode facilitar ou dificultar as

ações estratégicas da empresa, portanto estas devem sempre se adequar aos

novos tempos. Nesse sentido, as organizações atuais sabem que precisam sempre

estar adequando sua cultura para que a organização sobreviva e mantenha seu

sucesso.

Um exemplo interessante é mostrado por Wright, Kroll e Parnell (2000): a

cultura da Walt Disney Company que mudou de forma significativa ao longo dos

anos. A influência do fundador sobre o entretenimento familiar conservador era tal

que anos após sua morte, os executivos da empresa ainda se perguntavam, antes

de tomar uma decisão, “O que Walt Disney teria feito?”, mas na medida em que a

empresa perdeu terreno para seus concorrentes, lançando linhas ultrapassadas de




24

filmes para a família, o novo CEO1, consultor contratado Michael Eisner, trouxe para

a empresa uma nova equipe de administradores que nunca tinham se encontrado

com Disney. Desse modo, a nova administração que não tinha elementos do

passado, aqueles que se tornam disfuncionais com o tempo, começaram a produzir

filmes que hoje são populares entre os grandes frequentadores do cinema.

Esse é um bom exemplo de que a organização precisa estar atenta quanto a

sua cultura organizacional, para que essa funcione para o sucesso da empresa.

Falando ainda da cultura enquanto facilitador ou dificultador das ações

estratégicas da empresa, as empresas que se adéquam ao presente e tem visão de

futuro, enfatizam três grupos-chave de stakeholders que são os clientes, os

acionistas e funcionários, porque estes grupos modificam-se com o tempo e se a

empresa não perceber os desejos e necessidades destes stakeholders, estará

fadada ao fracasso. Sobre os stakeholders, estes estão bem definidos na disciplina

de métodos e técnicas de gestão de projetos.

Podemos perceber dois caminhos a seguir para que a organização mantenha-

se no topo. Primeiro mudar a cultura em função da estratégia quando esta é “boa”.

Segundo, mudar a estratégia em função da cultura quando esta funciona melhor.

Partindo do entendimento que, em tempos de globalização e percebendo que

o líder tem grande influência sobre o grupo ou a organização, existem cinco

mecanismos primários utilizados por eles para alterar a cultura organizacional,

quando esta se faz necessária (SCHEIN, 1985 apud WRIGHT, KROLL & PARNELL,

2000 e PETER & CERTO, 2005).

1. Aquilo a que os líderes prestam atenção e o que medem e controlam – os

líderes podem conversar a respeito do ponto de vista que cada um tem sobre a

organização e o que querem que seja feito, ressaltando consistentemente os

mesmos assuntos tanto em reuniões, em observações, em questionamentos casuais

quanto em discussões sobre a estratégia. Se a qualidade do produto for um valor

dominante a ser incutido nos funcionários, por exemplo, os líderes podem inquirir de

1 CEO – Chief executive officer, sem tradução direta para o português, mas designa a pessoa que

está no topo da pirâmide da organização, sendo o responsável por seu desempenho perante o Conselho de administração e os acionistas.




25

modo incisivo os efeitos de quaisquer mudanças propostas sobre a qualidade do

produto.

2. Reações dos líderes a incidentes críticos e crises organizacionais – a

maneira como os líderes lidam com as crises podem criar novas crenças e valores,

além de revelar pressuposições organizacionais fundamentais. Quando uma

empresa enfrenta uma crise financeira, mas não dispensa nenhum funcionário, por

exemplo, a mensagem transmitida é a de que a organização vê a si mesma como

uma família que toma conta de seus membros.

3. Papel deliberado na modelagem, ensino e condução - o comportamento

dos líderes nos cenários formal e informal tem um efeito importante sobre as

crenças, os valores e os comportamentos dos funcionários. Por exemplo, se o

presidente trabalha regularmente durante muitas horas e também nos finais de

semana, os outros administradores devem refletir isso, despendendo mais de seu

tempo ao trabalho.

4. Critérios para alocação de recompensas e cargos – os líderes podem

comunicar rapidamente suas prioridades, relacionando recompensas e punições a

comportamentos com os quais estão preocupados. Por exemplo, se um bônus

semanal pela ultrapassagem das cotas de produção ou vendas é dado, os

funcionários podem reconhecer o valor dessas atividades e concentrar seus

esforços nelas.

5. Critérios para recrutamento, seleção, promoção e aposentadoria de

funcionários – as pessoas que são contratadas e as que obtêm sucesso em uma

organização têm algo em comum: elas aceitam os valores da empresa e comportam-

se de acordo com ele. Por exemplo, se administradores orientados para a ação e

para a implementação de estratégias que se alinham de maneira efetiva forem

promovidos, as prioridades da organização se tornarão claras para os

administradores subordinados (CERTO & PETER, 2005, p. 113).

Schein (1985), citado por Wright, Kroll e Parnell (2000), fala em mecanismos

secundários de reforço da cultura organizacional que funcionam quando forem

consistentes com os mecanismos primários, como por exemplo: o desenho e a

estrutura da organização; sistemas e procedimentos organizacionais; desenho do




26

espaço físico, fachadas e prédios; histórias sobre importantes eventos e pessoas e

declarações formais sobre a filosofia, crenças e leis da organização.

Enfim, em tempos modernos, de técnicas modernas, de visões diferenciadas,

de tendências contemporâneas, os administradores de nível superior têm vários

modos de encorajar os membros da organização a concentrarem seus esforços na

implementação estratégica com vistas a manter o sucesso da organização, dentre

elas a liderança estratégica, o poder e a cultura organizacional, pois se os líderes

não articularem missão e objetivos da organização, não inspirar, motivar e apoiar

seus membros a trabalharem juntos, a organização tende a sair do compasso e

caminhar rumo ao fracasso.

2.2 O capital humano

Toda empresa é feita por pessoas e para pessoas, portanto, podemos afirmar

que o maior bem que uma empresa possui é o seu capital humano e em tempos

modernos, as organizações bem sucedidas sabem muito bem o seu valor!

Baseando em palavras de Chiavenato (2004) começamos nossas discussões

sobre esse bem tão precioso que vem sendo estudado, elaborado, lapidado ao

longo de toda a história da administração geral, principalmente pela área que já

levou os nomes de Recursos Humanos, Departamento de Pessoal e, nos dias

atuais, é conhecida como Gestão Estratégica de pessoas ou simplesmente Área de

Gestão de Pessoas.

O processo produtivo de uma organização nos tempos atuais somente

acontece com a participação conjunta de diversos parceiros, os fornecedores, os

acionistas e investidores, os empregados, os clientes e, por fim, os consumidores,

cada um dando sua contribuição e, geralmente, gerando expectativa em receber um

retorno, numa via de mão dupla.

Chiavenato (2004, p. 9) cita três aspectos fundamentais na nova Gestão de

Pessoas:

As pessoas vistas como seres humanos e não como meros recursos da

organização;




27

As pessoas percebidas como ativadores inteligentes de recursos

organizacionais, ou seja, como fonte de impulso próprio que dinamiza a

organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos;

Por fim, as pessoas como parceiras da organização, ativos, não meros

sujeitos passivos dela.

Voltando no tempo para entendermos o patamar no qual o homem está

situado hoje, nas organizações, encontramos diversas teorias que procuram explicar

(entre outros recursos) a utilização dos recursos humanos.

Dentre as teorias administrativas, Vanderley (2003) analisa e observa, de

maneira geral, uma hegemonia de valores econômicos em detrimento de valores

humanistas, onde o homem era considerado como mais um recurso organizacional

para maximizar o lucro, minimizar os custos e mensurado pela sua produção ou

resultado final. Ele infere que se busca o resultado através do homem, mas sem o

homem.

As teorias tradicionais consideravam que o homem era movido a trabalhar

pelo salário, fonte de sua sobrevivência, sendo que, através de recompensas

salariais e prêmios de produção, o homem desenvolve seu potencial ao máximo.

Nessa teoria, ele é chamado de “homo economicus”.

Em seguida, surge, pelas mãos da Teoria da Burocracia, o “homem

organizacional”, um ser isolado que reage como ocupante de cargo e posição

através de incentivo material e salarial na busca da máxima eficiência. Essa teoria

considera as pessoas detentoras de funções impessoais porque as pessoas são

efêmeras e os cargos permanentes na organização.

Opondo-se a essa teoria e definições surge na Teoria das Relações Humanas,

o “homo social”, considerando o ser humano, um trabalhador, um ser social que

alcança suas satisfações por meio de grupos com os quais interagem

(VANDERLEY, 2003).

Nova Teoria – Estruturalista –, e nova definição para o homem, considera-se o

“homem organizacional”, aquele que desempenha papéis diferentes em diferentes

organizações e que precisa possuir flexibilidade para acompanhar as mudanças,




28

tolerância às frustrações para suportar os conflitos e permanente desejo de

realização, bem diferente do “homem organizacional” de Weber, basicamente

impessoal.

Vanderley continua suas análises, dando ênfase ao ambiente, onde aparece o

“homem funcional” da Teoria dos Sistemas. Nessa nova teoria, o indivíduo

comporta-se em um papel dentro da organização, relacionando-se com outros

indivíduos como um sistema aberto. E, na Teoria Comportamental, o homem é tido

como um ser que apenas procura a maneira satisfatória e não a melhor maneira de

fazer um trabalho. Não procura o lucro máximo, mas o adequado, não o preço ótimo,

mas o preço razoável. A esse homem, ele chama de “homem administrativo”.

Essas teorias foram todas exaustivamente analisadas e criticadas. Sugerimos

que procurem aprofundamento de tais teorias em Idalberto Chiavenato, onde

encontrarão minuciosos esclarecimentos.

Chegamos, enfim, ao homem das organizações modernas, o que mais nos

interessa nessa apostila, ou seja, aquelas organizações que perceberam e

reconheceram o ser humano como seu mais valioso capital.

Nessas organizações, o homem não é mais considerado uma simples

engrenagem ou recursos para atingir sua eficácia e não falamos mais nem mesmo

em funcionário. São usadas expressões como colaborador, parceiros e capital

intelectual, o qual é fator essencial para o dinamismo competitivo e o crescimento

das organizações.

Para Lima e Urbina (2002) “num ambiente onde clientes exigem produtos e

serviços de custo baixo e alta qualidade, somente as empresas que investem em

seus recursos humanos serão capazes de alavancar novas práticas e estratégias,

de forma a estabelecerem vantagem competitiva. Se um mesmo produto ou serviço,

de qualidade e preço similares é negociado por empresas concorrentes, o diferencial

para a garantia de espaço no mercado será o conhecimento e a criatividade de

trabalhadores ágeis e cooperativos. A regra dos negócios hoje é ter preparação para

competir com conhecimento”.

Continuando o pensamento das mesmas autoras, os objetivos de uma

organização serão alcançados com sucesso se estiverem voltados para as políticas




29

de valorização do capital humano, através de treinamento e integração social dos

indivíduos, motivação, participação e remuneração digna. Existe um certo consenso

no sentido de que a organização que não propiciar a seus membros condições para

satisfação das suas necessidades enfrentará sérios problemas de desempenho e

eficiência.

As empresas necessitam perceber que os seres humanos em seu trabalho não são apenas pessoas movimentando ativos – eles próprios são os ativos que podem ser valorizados, medidos e desenvolvidos como qualquer outro ativo da cooperação. São ativos dinâmicos que podem ter seu valor aumentado com o tempo, e não ativos inertes que perdem o valor. Com certeza são os mais importantes de todos os ativos. Os sistemas criados para recrutá-los, recompensá-los e desenvolvê-los, formam uma parte principal do valor de qualquer empresa – tanto quanto ou mais que os outros ativos, como dinheiro, terras, fábricas, equipamentos e propriedade intelectual. (PONCHIROLLI, 2000, p.33 apud LIMA E URBINA, 2002, p. 4).

Na realidade, o sucesso de uma organização está intimamente ligado ao seu

pessoal, responsável pelo aumento da qualidade de seus produtos e/ou serviços

bem como pela sua eficiência competitiva no mercado. Nesse sentido, as

organizações de alto nível visam manter pessoas com alta taxa de empregabilidade,

designando equipes dinâmicas e competentes, ou seja, toda capacidade,

conhecimentos, habilidade e experiências individuais dos empregados e gerentes

estão incluídos no termo capital humano. Mas ele precisa ser maior do que a soma

dessas medidas, devendo, de preferência, captar igualmente a dinâmica de uma

organização inteligente em um ambiente competitivo em mudança. O capital

humano também deve incluir a criatividade e a inovação organizacionais. (LIMA E

URBINA, 2002).

O desempenho e a eficiência de uma empresa moderna dependerá

intensamente da formação de funcionários qualificados e, principalmente, com o

potencial de aperfeiçoamento continuo, que possam atuar nos mais diferentes

contextos de trabalho.

Concordando com Loureiro (2008), o ser humano com toda a sua

potencialidade, é a figura principal na formatação desses novos tempos e

efetivamente pode fazer a diferença no sentido de construir não só empresas mais

ágeis e lucrativas, mas também e, principalmente, um mundo justo e humano, pois




30

só assim terá valido à pena ter vivido estes novos tempos em que o capital humano

é personagem principal dessa história.

Partindo de uma perspectiva contábil, temos dois tipos de capital, o capital

estrutural e o capital humano. É interessante frisar que o Capital Humano não

pertence à empresa, pois é consequência direta da soma das habilidades e

especialidades de seus empregados. O Capital Estrutural pertence à empresa e

pode ser negociado (pelo menos, em teoria), sendo o ambiente real construído pela

companhia para administrar e gerar seu conhecimento de forma adequada. É

composto por todos os processos internos e externos que existem dentro da

empresa e entre ela e seus outros parceiros (capital de processos); pelo capital de

relacionamento, ligado aos fornecedores, clientes, prestadores de serviços e outros

parceiros principais envolvidos; e pelo capital de inovação, uma consequência direta

da cultura da empresa e de sua capacidade de criar conhecimento novo com base

no conhecimento existente (JOIA, 2001).

As fórmulas abaixo nos mostram a composição dos capitais estrutural e

humano:

CAPITAL ESTRUTURAL = CAPITAL DE PROCESSOS + CAPITAL DE

RELACIONAMENTO + CAPITAL DE INOVAÇÃO

CAPITAL INTELECTUAL = CAPITAL HUMANO + CAPITAL DE PROCESSOS +

CAPITAL DE RELACIONAMENTO + CAPITAL DE INOVAÇÃO




31

A Figura 1 ilustra todos esses conceitos, mostrando os componentes do

Capital Intelectual (os ativos intangíveis), todos tendo a mesma importância para a

empresa, que Joia (2001) chamou de Taxonomia do Capital Intelectual.

Taxonomia do Capital Intelectual

Fonte: Joia (2001, p. 66)

Para Loureiro (2008), o conhecimento está em alta nessa ‘era do capital

humano’, porém, conhecimento só não basta. É preciso que este conhecimento

possa ser colocado em prática, pois são as ações provenientes do conhecimento

que gerarão as soluções de que necessitamos. Resultados são consequências do

nosso poder de criar soluções para os problemas ou desafios que nos são

apresentados.

Evidentemente que deve haver também por parte das empresas não só um

"habitat" propício, favorável e encorajador a estas práticas como uma política de

incentivos que possa recompensar todo este movimento; mesmo porque mão-de-

obra barata já deixou de ser vantagem competitiva há algum tempo (LOUREIRO,

2008).




32

Voltando a falar sobre a área de Recursos Humanos (RH), a organização do

futuro deve alinhar suas estratégias de RH a quatro pontos-chave para o aumento

das qualificações dos seus colaboradores.

O primeiro ponto está associado ao conhecimento do trabalho, do negócio e

de todo o sistema que envolve as operações. Um segundo ponto é a informação

sobre os processos, qualidade, retroalimentação do cliente, eventos e resultados

comerciais.

O terceiro ponto está relacionado ao poder para agir e tomar decisões sobre o

trabalho em todos os seus aspectos e, por último, o quarto ponto diz respeito ao

sistema de recompensas praticado pela empresa que deve estar ligado aos

resultados comerciais e ao crescimento em capacidade de contribuições, ou seja, no

próprio desempenho das pessoas (LOUREIRO, 2008).

2.3 A gestão estratégica

Segundo Maximiano (1995 apud SILVA, 2008, p. 3) o conceito de estratégia:

aplica-se em situações onde uma meta ou um conjunto de metas é perseguido por dois ou mais competidores, cada um dos quais não pode antecipar com precisão ou submeter a qualquer tipo de controle o comportamento dos demais. A estratégia, neste conceito original, refere-se a maneira de alcançar a meta antes que os demais competidores o façam. Mesmo que seu comportamento de competidor não possa ser previsto, é preciso estudar seu potencial, imaginar quais serão e acompanhar seus movimentos e reações e planejar ações de defesa e ataque.

Como exemplo, vamos citar o caso específico dos custos, onde a meta seria

alcançar o custo mínimo com o máximo de lucro.

Para Certo & Peter (2005, p. 3) o conceito de administração estratégica tem

mudado ao longo do tempo sendo definido por eles como “um processo contínuo e

interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente

integrado a seu ambiente”.




33

A administração estratégica envolve análise do ambiente, estabelecimento de

diretrizes organizacionais, formulação e implantação de estratégias e seu controle,

como veremos detalhadamente adiante.

2.3.1 Os benefícios potenciais da aplicação de gestão estratégica na

organização

Quando a gestão estratégica é aplicada de maneira eficiente e eficaz nas

organizações, vários são os benefícios potenciais (conforme quadro abaixo),

igualmente, se forem aplicados de modo ineficaz e ineficiente, os danos ou

problemas são visíveis, tais como redução na lucratividade, baixa motivação dos

funcionários para atingir as metas organizacionais e surpresas no ambiente capazes

de mutilar a organização (CERTO & PETER, 2005).

Benefícios potenciais adicionais da ênfase em administração estratégica em

uma organização.

Aponta os problemas que podem surgir antes que eles ocorram.

Ajuda os administradores a serem mais comprometidos com a organização.

Chama a atenção da organização para as mudanças e permite ações em

resposta a elas.

Identifica qualquer necessidade de redefinição na natureza do negócio.

Melhora a canalização dos esforços para a realização de objetivos

predeterminados.

Permite que os administradores tenham uma clara visão do negócio.

Facilita a identificação e a exploração de futuras oportunidades de mercado.

Oferece uma visão objetiva dos problemas da administração.

Fornece uma estrutura para analisar a execução do plano e controlar as

atividades.




34

Minimiza os efeitos indesejáveis de condições e mudanças adversas.

Ajuda os administradores a relatar as principais decisões de maneira mais

efetiva e a estabelecer os objetivos.

Torna mais efetiva a alocação de tempo e recursos para identificação de

oportunidades.

Coordena a execução das táticas que compõem o plano.

Permite a integração de todas as funções de marketing em um esforço

combinado.

Ajuda o ordenar as ações individuais em uma organização dirigida para o

esforço global.

Fornece uma base para o esclarecimento de responsabilidades individuais e

contribui para a motivação.

Encoraja o ‘pensamento positivo’ por parte do pessoal.

Estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusiasmada para

enfrentar problemas e aproveitar oportunidades.

Fonte: Peter e Certo (2005, p. 7)

2.4 Planejamento Estratégico

Alday (2007, p. 10) citando Kotler (1975) define planejamento estratégico

como “uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida

pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”.

Segundo Alday (2007), essa direção engloba o âmbito de atuação, as macro-

políticas, as políticas funcionais, a filosofia de atuação, as macro-estratégias, as

estratégias funcionais, os macro-objetivos e os objetivos funcionais.

Para Rodrigues (2003), as decisões oriundas do planejamento estratégico são

geralmente relevantes e podem conduzir, como exemplo, a novos produtos, novos




35

mercados, crescimento de receitas, redução de custos, aquisições, fusões e novas

alianças ou parcerias.

Oliveira (2001, p.46) conceitua Planejamento Estratégico como “um processo

gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela

empresa com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o

seu ambiente”.

O mesmo autor enfatiza que o Planejamento Estratégico, cuja

responsabilidade geralmente é dos níveis hierárquicos mais altos da empresa, tem

preocupações voltadas para as formulações dos objetivos e a seleção dos cursos a

serem seguidos.

Segundo Rodrigues (2003), definir a missão é o principal aspecto do

planejamento estratégico e a partir dela tomam-se decisões que vão repercutir no

futuro da instituição. Ou seja, o processo de planejamento estratégico pode ser visto

como um processo de tomada de decisão sobre quais os objetivos futuros de uma

organização e quais meios e caminhos a mesma deve utilizar para consecução

desses objetivos.

Muitas ferramentas e métodos têm sido desenvolvidos para auxiliar as

organizações nesse processo, sendo uma das mais utilizadas o método de

indicadores de desempenho balanceado (BSC – Balanced ScoreCard) que

aprofundaremos adiante.

Nesse tipo de gestão, a Formulação Estratégica é o processo mediante o qual

a organização estabelece sua identidade organizacional, analisa seu ambiente

externo e interno, atual e futuro e elabora estratégias orientadas para o mercado. O

processo de Formulação Estratégica é focado na busca do melhor caminho a ser

seguido para garantir a sobrevivência e o crescimento sustentável da organização

em longo prazo, ou seja, o que e como pretende comportar-se no futuro, quanto à

postura, negócio, lucratividade, tamanho, grau de inovações e relações com clientes,

fornecedores e colaboradores (WIKIPEDIA, 2007).

Entre os componentes básicos da estratégia empresarial, temos o ambiente e

a empresa. O ambiente se relaciona com as oportunidades visualizadas no mercado

tais como restrições, limitações, coações e ameaças. E a empresa envolve os




36

recursos que ela dispõe, tais como capacidades e habilidades, pontos fortes e fracos

e os compromissos e objetivos (FABIANO, 2007).

De forma mais abrangente, Chiavenato (1993) define como compatibilizar

todas as variáveis envolvidas na formulação da estratégia e essa postura é

equacionada através do planejamento estratégico.

Dentre as variáveis, o mesmo autor cita:

1. As potencialidades (pontos fortes);

2. As fragilidades (pontos fracos);

3. As oportunidades;

4. As ameaças.

Para o mesmo autor, essas análises podem ocorrer identificando as forças e

as fragilidades (fraquezas) da organização; analisando as aptidões e habilidades

que os funcionários da organização têm, como está o caixa, qual a qualidade dos

produtos e serviços da empresa; análise essa que, muitas vezes, leva a empresa a

identificar qual é a sua competência diferencial, ou seja, aquilo que a diferencia das

outras empresas e que determina suas armas competitivas.

Segundo Certo & Peter (2005) e Fabiano (2007), as etapas envolvidas na

administração estratégica podem assim ser definidas:

ETAPA 1 – Análise dos ambientes, dividido em interno e externo.

O ambiente organizacional é o conjunto de todos os fatores, tanto internos

quanto externos, que podem influenciar o progresso obtido por meio da realização

dos objetivos.

Essa análise do ambiente se constitui no processo de monitorar o ambiente

organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras, ou

seja, descobrir os pontos fortes e fracos da organização, levando a organização a se

tornar mais bem capacitada para estabelecer, reafirmar ou modificar sua meta

organizacional.




37

ETAPA 2 – Estabelecimento da diretriz organizacional.

A segunda etapa do processo de administração estratégica é o

estabelecimento da diretriz organizacional ou determinação da meta da organização.

Há dois indicadores principais de direção para os quais uma organização é

levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a

finalidade de uma organização ou a razão pela qual ela existe. Os objetivos são as

metas que a organização tem.

Conforme Certo e Peter (2005, p. 9):

[...] para estabelecer apropriadamente a meta organizacional, a administração deve saber a que se resume uma declaração de missão organizacional, entender a natureza dos objetivos organizacionais e adotar um processo efetivo e eficiente para determinar essa meta organizacional.

ETAPA 3 – Formulação da Estratégia

É o curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus

objetivos.

Formular estratégias é, então, projetar e selecionar estratégias que levem à

realização dos objetivos organizacionais.

O enfoque central da estratégia organizacional é como lidar satisfatoriamente

com a concorrência. Assim, com o ambiente analisado e a diretriz organizacional

estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação,

assegurando o sucesso da organização.

Para que formulem adequadamente a estratégia, os administradores devem

compreender a fundo, ferramentas tais como análise das questões críticas, análise

das oportunidades e riscos, pontos fortes e fracos, a matriz de crescimento, etc.

ETAPA 4 – Implementação da estratégia

Essa quarta etapa envolve colocar em ação as estratégias que emergiram

das etapas anteriores dentro do processo de administração estratégica, para obter

os benefícios da realização da análise organizacional e da formulação da estratégia.




38

Para implementar com sucesso a estratégia organizacional, os

administradores devem ter uma ideia clara de tópicos distintos:

a) as mudanças necessárias dentro de uma organização quando se implementa uma nova estratégia; b) a melhor forma de lidar com a “cultura” da organização para garantir que a estratégia seja tranquilamente implementada; c) como a implementação da estratégia e suas formas de estruturas organizacionais estão relacionadas; d) diferentes abordagens de implementação que um administrador pode seguir; e) os conhecimentos que devem ter os administradores que esperam ser bem-sucedidos na implementação da estratégia organizacional.

(CERTO & PETER, 2005, p. 11)

ETAPA 5 – Controle Estratégico

Consiste em um tipo especial de controle organizacional que se concentra no

monitoramento e avaliação do processo de administração estratégica para melhorá-

lo e assegurar um funcionamento adequado.

2.4.1 Diagnóstico Estratégico – Matriz SWOT

De acordo com Certo e Peter (2005, p.70), “os administradores acreditam que

da análise do ambiente provêm as informações necessárias para que se inicie o

processo de formulação da estratégia”. Desse modo, os autores esboçam duas

abordagens que enfocam a análise de questões críticas e a análise dos fatores

externos e internos.

A análise de questões críticas fornece a estrutura necessária para o estudo

da situação atual da organização e propicia a formulação de estratégias eficazes.

Para isso se efetivar, é necessário, primeiro, responder quatro questões básicas:

1. Quais são o(s) propósito(s) e o(s) objetivo(s) da organização? A resposta a

essa questão informará aos administradores aonde a organização quer chegar.

2. Para onde a organização está indo no momento? A resposta revela se uma

organização está atingindo suas metas ou, no mínimo, fazendo progressos

satisfatórios.




39

3. Que fatores ambientais críticos a organização enfrenta atualmente? Essa

questão enfoca tanto o ambiente externo quanto o ambiente interno.

4. O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcançados

de forma mais efetiva no futuro? A resposta a essa pergunta resulta na formulação

de uma estratégia para a organização. Indo além da análise do ambiente, incluindo

os estágios de planejamento e seleção.

Já a análise dos fatores externos e internos é uma ferramenta útil para o

entendimento da situação global da organização. É uma abordagem que tenta

equilibrar oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta com os pontos

fortes e fracos de uma organização (CERTO & PETER, 2005, p. 70).

Nesse contexto, utiliza-se da análise SWOT, que é uma ferramenta utilizada

para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base

para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas

podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de

cenário.

A técnica foi criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois

professores da Harvard Business School, e, posteriormente, aplicada por numerosos

acadêmicos. Estuda a competitividade de uma organização segundo quatro

variáveis: Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities

(oportunidades) e Threats (ameaças) (VANA, MONTEIRO E VOLOCH, 2007)

Uma maneira de representar a análise SWOT é pela construção de um

retângulo, dividido em quatro partes, onde as forças, fraquezas, oportunidades e

ameaças são colocadas separadamente em cada pedaço, conforme quadro abaixo.




40

Representação da Matriz SWOT

INFORMAÇÕES

INTERNAS

Análise do

Ambiente

Interno da

Organização

Strenghts

(Pontos Fortes /

Forças)

Vantagens internas da empresa em

relação às empresas concorrentes.

Weaknesses

(Pontos Fracos /

Fraquezas)

Desvantagens internas da empresa

em relação às concorrentes.

INFORMAÇÕES

EXTERNAS

Análise Fora do

Ambiente

Interno da

Organização

Opportunities

(Oportunidades)

Aspectos positivos do ambiente

que envolve a empresa com

potencial de trazer-lhe vantagem

competitiva.

Threats (Ameaças)

Aspectos negativos do ambiente

que envolve a empresa com

potencial para comprometer a

vantagem competitiva que ela

possui.

Fonte: www.cobbenfactorin.com.br.

Desse modo, a matriz SWOT tem, então, como objetivo definir estratégias

para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando

oportunidades e protegendo-se de ameaças. Dentre os benefícios da análise SWOT

mencionados por Dornelas (2007) tem-se:

Simplicidade, podendo ser conduzida sem treinamento ou habilidades

técnicas extensivas;

http://www.cobbenfactorin.com.br/




41

Custos Menores, pois sua simplicidade elimina a necessidade e as despesas

envolvidas no treinamento formal;

Flexibilidade, podendo ser desempenhada com ou sem sistema de

informações de marketing;

Integração, uma vez que integra e sintetiza tipos diversos de informações,

quantitativas e qualitativas, de várias áreas da empresa;

Colaboração, porque tem a habilidade de estimular a colaboração entre as

áreas funcionais da empresa que são interdependentes, mas com pouco

contato entre si.

Análises do Ambiente Externo: oportunidades e ameaças

Uma das partes da análise SWOT é o estudo do ambiente externo à

organização em busca de ameaças e oportunidades. Trata-se da análise daquilo

que está sempre fora do controle das empresas, mas que é importante de se

conhecer e monitorar. Entre as forças a serem consideras estão os fatores

demográficos, econômicos, históricos, políticos, sociais, tecnológicos, sindicais,

legais, etc.

Toda empresa existe dentro de uma complexa rede de forças ambientais. Todas são afetadas por tendências e sistemas político-legais, econômicos, tecnológicos e sociais. Juntos, esses elementos formam o macroambiente das empresas (WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000, p. 47).

A grande imprensa, os órgãos governamentais, os indicadores financeiros de

revistas e associações especializadas são fontes importantes e primárias para que

se realize a análise SWOT.

As ameaças e oportunidades sempre afetam de forma homogênea todas as

organizações que concorrem num mesmo mercado-alvo. Contudo, as organizações

que perceberem as mudanças e tiverem agilidade para se adaptarem serão aquelas

que melhor proveito tirarão das oportunidades e menor dano das ameaças.




42

Enfim, a análise SWOT deve levar em conta não somente as tendências que

afetam a organização, mas também a probabilidade dessas tendências tornarem-se

eventos reais.

Segundo Oliveira (2001, p. 64):

As oportunidades são forças ambientais incontroláveis pela empresa, que podem favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto durarem, e as ameaças são forças ambientais incontroláveis pela empresa, que criam obstáculos à sua ação estratégica, mas poderão ou não ser evitadas, desde que conhecidas em tempo hábil.

Análise do Ambiente Interno: pontos fortes e fracos

Outra parte da análise SWOT trata dos pontos fortes e fracos da organização,

ou seja, do seu ambiente interno. Assim, quando se percebe um ponto forte, deve-se

ressaltá-lo ainda mais e quando se percebe um ponto fraco deve-se agir para corrigi-

lo ou pelo menos para minimizar seus efeitos.

O primeiro passo é criar uma relação de variáveis que devem ser

monitoradas, como por exemplo: reputação da empresa, participação de mercado,

qualidade do produto, qualidade do serviço, eficácia do preço, boa comunicação,

poder de venda, inovação tecnológica, cobertura geográfica, fluxo de caixa,

estabilidade financeira, instalações, força de trabalho, produtividade, pontualidade,

dedicação dos funcionários, flexibilidade, atendimento a clientela, etc. A lista é

imensa, deve-se conhecer bem a organização de modo a lembrar-se apenas das

forças e fraquezas relevantes (DORNELAS, 2007).

Desse modo, os pontos fortes correspondem aos recursos e capacidades da

empresa que podem ser combinados para gerar vantagens competitivas em relação

a seus competidores. Os pontos fracos são aqueles mais vulneráveis em

comparação com os pontos de competidores atuais ou em potencial.

Exemplos de pontos fortes:

Marcas de Produtos;

Conceito da Empresa;

Participação de Mercado;




43

Vantagens de Custos;

Localização;

Fontes Exclusivas de Matéria-Prima;

Grau de Controle sobre a Rede de Distribuição.

Exemplos de pontos fracos:

Pouca Força da Marca;

Baixo conceito junto ao Mercado;

Custos Elevados;

Localização Não-Favorável;

Falta de Acesso a fontes de Matérias Primas;

Pouco controle sobre a rede de distribuição.




44

A matriz SWOT

Fonte: DORNELAS, 2007.

2.4.2 Balanced Scorecard - BSC

Em 1990, Kaplan e Norton começaram a desenvolver um método ou uma

ferramenta chamada de Balanced Scorecard ou aportuguesando a expressão,

Balanço de Indicadores, com a finalidade de medir o desempenho nas e das

organizações. Antes de apresentarmos tal ferramenta é possível ressaltar que todas

as organizações que estão voltadas para o futuro fazem uso desse instrumento, o

que as levam a posicionar-se na dianteira.

Para Chiavenato (2002), o modelo tradicional de medidas financeiras que

vinha sendo usado desde a era industrial, quando a alocação de recursos era

puramente financeira e física, utilizando-se de índices financeiros e de produtividade

para mensurar o desempenho das organizações, precisou adequar-se à era da

informação, que, diga-se de passagem, é complexa. E para obter vantagens

competitivas nos tempos atuais é preciso muito mais, ou seja, os executivos de hoje

precisam de indicadores sobre vários aspectos do ambiente e desempenho

organizacional, sem o que não teriam como manter o rumo da excelência

empresarial. Os funcionários devem agregar valor pelo que sabem e pelas




45

informações que podem fornecer, esse conhecimento passou a ser um fator crítico

de sucesso à medida que as organizações investem, gerenciam e exploram esse

conhecimento.

Nesse contexto, o modelo tradicional não foi abandonado, pois ele relata

acontecimentos passados numa abordagem da era industrial, mas não inadequadas

para orientar e avaliar a trajetória das empresas na era da informação. O BSC

complementa essas medidas do passado com medidas dos vetores que derivam da

visão e da estratégia da empresa e que impulsionam o desempenho futuro. A

estrutura do BSC é formada por quatro perspectivas: financeira, cliente, processos

internos e perspectivas de aprendizado e crescimento. O BSC sugere que a

empresa seja vista a partir dessas perspectivas e, para desenvolver medidas, colete

dados e os analise sobre o foco de cada perspectiva.

Como estamos falando em tendências empresariais contemporâneas,

estudaremos mais profundamente o BSC, mesmo porque ele é um sistema de

gestão baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando à

organização visão do negócio atual e futura, de forma abrangente. Traduz a missão

e estratégia em objetivos e medidas organizadas em quatro perspectivas.

O BSC inclui, além de indicadores financeiros que mostram os resultados das

ações já tomadas, três conjuntos complementares de indicadores operacionais

ligados à satisfação do cliente, à eficiência dos processos internos e à habilidade da

organização em aprender e melhorar, atividades que levam ao desempenho

financeiro futuro. Os executivos podem criar um BSC traduzindo as diretrizes

organizacionais e estratégias de suas empresas em indicadores e metas

específicos.

Por mais flexível que seja a utilização dessa ferramenta, ela parte de decisões

já tomadas por outros meios, via de regra, heurísticos. Logo, se os objetivos errados

forem estabelecidos, ou as estratégias inadequadas definidas, o BSC será utilizado

para o acompanhamento de aspectos inadequados, provendo indicadores de

desempenho sem eficácia para avaliar a consecução da visão de futuro da

organização e assegurar a sua permanência no mercado.




46

As quatro perspectivas do BSC

Fonte: KAPLAN E NORTON, 1992, apud RODRIGUES, 2003.

O BSC parte de um trabalho em equipe da alta administração através dos

seguintes passos:

1º. Traduzir a estratégia em objetivos estratégicos específicos;

2º. Estabelecer metas financeiras;

3º. Deixar claro o segmento de cliente e de mercado a que está competindo;

4º. Identificar objetivos e medidas para seus processos internos que é a principal

inovação e benefício do scorecard. Destacar os processos mais críticos para

obtenção de desempenho superior para clientes e acionistas. Em geral, essa

identificação revela processos internos totalmente novos nos quais a

organização deve buscar a excelência para que sua estratégia seja bem

sucedida;

5º. Finalmente, as metas de aprendizado e crescimento, expõem os motivos para

investimentos na reciclagem de funcionários, na tecnologia disponível e nos

Clientes Processos

Internos

Finanças

Aprendizado e

Crescimento

Visão e

Estratégia

Para alcançarmos nossa

visão, como deveríamos ser

vistos pelos nossos clientes?

Para sermos bem

sucedidos

financeiramente, como

deveríamos ser vistos

pelos nossos acionistas?

Para alcançarmos nossa

visão, como

sustentaremos nossa

capacidade de mudar e

melhorar?

Para satisfazermos nossos

acionistas e clientes, em que

processos de negócios

devemos alcançar a

excelência?




47

sistemas de informações gerenciais que vão produzir inovações e melhorias

significativas para os processos internos, para clientes e para acionistas.

O BSC enquanto estrutura para a ação estratégica

Fonte: Kaplan e Norton (1997 apud Chiavenato, 2002)

Enfim, o processo de construção de um BSC esclarece os objetivos

estratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam os

objetivos estratégicos. Por ser um trabalho de equipe de altos executivos, o

resultado é um modelo consensual da empresa inteira para o qual todos prestam

sua contribuição.

2.5 Enterprise Resource Planning – Sistema ERP

Segundo Padilha et al (2004, p. 65), os sistemas ERP, traduzidos literalmente

como Planejamento dos Recursos da Empresa, é um sistema integrado que

possibilita um fluxo de informações único, contínuo e consistente por toda a

empresa, sob uma única base de dados. É um instrumento para a melhoria de




48

processos como a produção, compras ou distribuição, informações on-line e em

tempo real. Em suma, o sistema permite visualizar as transações efetuadas pela

empresa desenhando um amplo cenário de seus negócios.

Os mesmos autores acima inferem que são vários os motivos para o uso atual

de ERP, dentre eles: frustrações com sistemas incompatíveis, departamentos de

tecnologia de informação que não possibilitam a integração entre esses sistemas,

não consolidam as mudanças relacionadas à troca de moeda na Europa e outros

que influenciam diretamente na obtenção de maior competitividade.

Como se observa, é um sistema utilizado globalmente, partindo do princípio

de que as organizações hoje estão realmente envolvidas com a globalização e que a

transnacionalidade faz com que acontecimentos em países distantes tragam

consequências para a indústria local. É o que observamos, por exemplo, quando

acontece uma queda na bolsa de valores de um país asiático ou uma desvalorização

cambial, afetando toda a cadeia de produção ou de vendas aqui no Brasil.

O ERP é a espinha dorsal do empreendimento. Permite que a empresa

padronize seu sistema de informações. Dependendo das aplicações, o ERP pode

gerenciar um conjunto de atividades que permitam o acompanhamento dos níveis de

fabricação em balanceamento com a carteira de pedidos ou previsão de vendas. O

resultado é uma organização com um fluxo de dados consistente que flui entre as

diferentes interfaces do negócio. Na essência, o ERP propicia a informação correta,

para a pessoa correta e no momento correto (PADILHA ET AL, 2004).

Numa outra perspectiva, Silveira Netto (2008) infere que ERP nada tem a ver

com planejamento ou com recursos da empresa e sim que ele é um sistema que

serve para integrar todos os departamentos e funções de uma companhia em um

simples sistema de computador que pode servir a todas as necessidades

particulares de cada uma das diferentes seções.

O esquema de funcionamento do ERP, segundo Silveira Netto (2008), é que

ele automatiza as tarefas envolvendo a performance de um processo, tal qual a

finalização de um pedido, o qual envolve pegar o pedido de um cliente, enviá-lo e

cobrá-lo.




49

Com o ERP, quando um representante recebe o pedido de um cliente, ele ou

ela, tem todas as informações necessárias para completá-lo. Todas as pessoas na

empresa vêm o mesmo visor e têm acesso a um único banco de dados que guarda

o novo pedido do cliente. Quando um departamento termina a sua parte em um

pedido, esse é enviado automaticamente para o próximo departamento via ERP.

Para saber em que ponto está um pedido, em um determinado momento, é só

checar no ERP. Com sorte, o processo se move como um raio dentro da

organização e os clientes recebem seus pedidos mais rapidamente que antes. O

ERP consegue aplicar essa mesma mágica à maioria dos processos empresariais,

tal qual manter os funcionários informados sobre seus benefícios ou sobre decisões

financeiras em geral (SILVEIRA NETTO, 2008).

O consultor nos oferece três razões pelas quais as empresas estão adotando

o ERP e que merecem ser destacadas aqui:

1. Para integrar dados financeiros: Como o consultor tenta entender a

performance geral da companhia, pode encontrar diferentes versões da verdade. O

financeiro tem os seus números, vendas têm outra versão e as diferentes unidades

podem, cada uma, ter a sua própria versão do quanto eles podem contribuir para a

receita. O ERP cria uma única versão da verdade que não pode ser questionada

porque todos estão usando o mesmo sistema.

2. Para uniformizar o processo de manufatura: Empresas de manufatura,

especialmente aquelas com um grande apetite por fusões e aquisições, geralmente

descobrem que diferentes unidades da empresa usam diferentes métodos e

sistemas de computador. Uniformizar esses processos usando um único e integrado

sistema de computador pode economizar tempo, aumentar a produtividade e reduzir

gastos.

3. Para uniformizar as informações de RH: Principalmente em firmas com

múltiplas unidades de negócio, o departamento de Recursos Humanos talvez não

tenha um único e simples método para acompanhar o tempo dos empregados e

comunicá-los sobre seus benefícios e serviços. O ERP pode fazer isso.




50

A figura abaixo nos mostra claramente como o ERP interliga todos os setores

da empresa.

Planejamento de Recursos Empresariais

Fonte: Silveira Netto (2008)

Em Padilha e Marins (2005), encontramos alguns pontos e características

importantes dos sistemas ERP que devem ser cuidadosamente analisados no

momento da aquisição e implantação dos mesmos. Dentre eles temos:

i. São pacotes comerciais desenvolvidos a partir de modelos-padrões de

processos, que não são específicos para uma determinada necessidade, e

sim genéricos, podendo a empresa compradora do sistema adequar-se ou

não a eles. Davenport (1998) afirma que “é o fornecedor que define o que é

melhor, e não o cliente. Porém, em alguns casos as definições do sistema

podem atender aos objetivos da empresa”.

ii. Integram todas as áreas da empresa, sendo esse um grande ganho na

utilização destas ferramentas. A empresa obtém integridade e confiabilidade

nas informações adquiridas através do sistema, pois a entrada de um dado




51

ocorre uma única vez dentro do sistema, que a partir de então passa a

atualizar automaticamente todos os módulos necessários.

iii. Permitem a adequação das funcionalidades existentes no sistema às da

empresa através do processo de parametrização. Este processo consiste na

definição de diversos valores que são introduzidos no sistema com o intuito

de dimensionar o perfil da empresa e o comportamento do sistema.

iv. Possibilitam o processo de personalização (“customização”) de determinados

processos de software que não se adaptam de maneira nenhuma à empresa,

mesmo fazendo uso da parametrização. A personalização é a adaptação do

sistema às necessidades específicas da empresa, sendo necessário intervir

com programas ou rotinas que se integram ao ERP. Muitas atividades da

empresa não são contempladas pelo sistema, não bastando apenas

configurá-lo através de parâmetros. Esta etapa nem sempre é realizada pela

produtora do ERP, muitas vezes uma consultoria homologada e conhecedora

da solução é contratada para este trabalho.

v. Possuem custos elevados, destacando-se os custos de hardware e infra-

estrutura computacional, de aquisição da licença de uso do ERP, de

treinamento e consultoria para a implantação. Um sistema de ERP apresenta

muitas complexidades, sendo que sua implantação deverá ser realizada por

profissionais que conheçam não somente o negócio da empresa, como

também a solução escolhida. Geralmente as empresas optam por contratar

consultores especializados no produto escolhido. Também os usuários dos

vários departamentos deverão passar por um período no qual os esforços

serão duplicados, uma vez que o trabalho deverá ser realizado paralelamente

no sistema antigo (mesmo que manual) e no novo. Os custos da implantação

serão abordados com maiores detalhes na próxima seção do trabalho.

vi. Os sistemas ERP desenvolvidos em outros países, adaptam-se à realidade

brasileira no que diz respeito às obrigações legais, através do processo

chamado de localização. Pelo fato destas implementações representarem

mudanças radicais nos sistemas, este é um ponto que deve ser muito bem

avaliado.




52

vii. Os fornecedores de sistemas ERP liberam periodicamente versões

atualizadas (upgrades) que agregam melhorias, correções de problemas e

erros do sistema. Este processo de atualização deve ser flexível e permitir a

adequação da nova versão com possíveis personalizações efetuadas no

produto.

viii. Os sistemas ERP forçam, na maioria das vezes, alterações nos processos

produtivos e administrativos, pois é necessária tanto a adaptação do sistema

aos processos da empresa, como a adaptação da empresa a determinados

processos do sistema. Estas alterações são complexas e podem causar, no

início, uma série de inconvenientes, até que todos estejam adaptados à nova

realidade. É válido ressaltar também que estas alterações de processos

devem estar em conformidade com as estratégias da empresa e seus

objetivos de longo prazo, merecendo, portanto, grandes cuidados em sua

implementação.

ix. O ERP tem impacto sobre os recursos humanos da empresa, pois as pessoas

terão que se preocupar com o processo como um todo e não apenas com a

sua atividade específica. Devido à integração do sistema, um problema de

uma área poderá se alastrar rapidamente para outros departamentos,

existindo o risco de chegar a afetar toda a empresa. O perfil dos profissionais

muitas vezes será alterado, uma vez que se exigirá multidisciplinariedade e

conhecimentos que nem sempre os atuais funcionários possuem. A empresa

deverá optar por reciclar seus profissionais, ou às vezes substituí-los. Esta

última alternativa é reforçada também pelo fato de que a partir da automação

e, mais do que isso, da integração entre os processos muitas atividades que

eram realizadas manualmente, ou no sistema anterior, não serão mais

necessárias. Muitas vezes, pode ocorrer resistência interna à adoção do ERP,

devido à desconfiança de perda de emprego, ou de poder, uma vez que

haverá maior compartilhamento da informação.

x. Sistemas ERP apresentam dificuldades no cumprimento de prazos de

instalação e orçamentos, devido a: resistência por parte das pessoas,

rotatividade dos funcionários que foram treinados no novo sistema ou que




53

dominam o negócio da empresa, qualidade dos recursos humanos internos e

da equipe de consultoria contratada, limitações inerentes ao próprio produto

ERP escolhido e dificuldade de integrar o ERP com outros sistemas

existentes dentro da empresa ou corporação. Todos estes fatores não podem

ser corretamente previstos com antecedência, no momento de elaboração

dos cronogramas e orçamentos, e, por mais que se possa inserir margens de

segurança, eles podem comprometer a credibilidade do projeto.

Os sistemas ERP são ferramentas extremamente caras e de difícil

implementação se comparadas aos sistemas desenvolvidos alguns anos atrás.

Desse modo, as justificativas de retornos de investimento são também bastante

difíceis de ser defendidas (PADILHA E MARINS, 2005, p. 108-9)

2.6 Os Sistemas de Informações Gerenciais - SIG

As empresas precisam de instrumentos, métodos e técnicas para que tomem

as decisões certas e nos momentos certos e mesmo para antecipar suas estratégias

em virtude da competitividade tanto falada ao longo dessa apostila.

Os Sistemas de Informação Gerenciais (SIG), segundo Carmo e Pontes

(1999), fazem parte destas estratégias organizacionais, fornecendo conceitos,

metodologias, técnicas e ferramentas para os executivos das organizações tomarem

decisões baseadas em informações estratégicas, precisas, atualizadas e em tempo

hábil.

Na realidade, o SIG quer dizer o processo de transformação de dados em

informações. E, quando esse processo está voltado para a geração de informações

que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse

é um sistema de informações gerenciais.




54

Modelo de SIG

Fonte: CEPROMT (2008).

O SIG permite caracterizar as informações básicas que serão necessárias à

contribuição dos cadastros de cada subsistema. A empresa deve ser enfocada do

ponto de vista de suas funções e atividades, independentemente da estrutura

organizacional vigente.

Os sistemas de informações gerenciais podem trazer os seguintes benefícios

para as empresas:

1. Redução de custos nas operações.

2. Melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais

precisos e rápidos, com menor esforço.

3. Melhoria na produtividade.

4. Melhorias nos serviços realizados e oferecidos.

5. Melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de

informações mais rápidas e precisas.

6. Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão.

7. Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões.

8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de

informações.




55

9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para

aqueles que entendem e controlam o sistema.

10. Redução do grau de centralização de decisões na empresa e,

11. Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos

não previstos (CEPROMT, 2008).

O SIG acaba por atuar em inúmeras áreas, dentre elas podemos citar:

• Marketing;

• Produção;

• Administração financeira;

• Administração de materiais;

• Administração de recursos humanos;

• Administração de serviços;

• Gestão empresarial (CEPROMT, 2008).

Dentre as vantagens básicas do sistema de informações gerenciais, temos:

a) Envolvimento com o SIG. É um instrumento básico de apoio à

otimização dos resultados.

b) Exige competência intrínseca às pessoas que irão utilizá-lo.

c) O uso de um plano mestre.

d) A atenção específica ao fator humano da empresa.

e) A habilidade para identificar a necessidade de informações.

f) A habilidade para tomar decisões com informações.

g) O apoio global dos vários planejamentos da empresa. O apoio

organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos

procedimentos inerentes aos sistemas.

i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria.

j) O conhecimento e a confiança no sistema de informações gerenciais.




56

k) A existência de dados e informações relevantes e atualizados.

l) A adequada relação custo versus benefício (CEPROMT, 2008).

Eles subsidiam três funções básicas na organização:

1) Resolução de problemas, mediante o equacionamento e proposta de

soluções para apoiar o dirigente da empresa a atuar como agente transformador da

sua organização.

2) Produção do conhecimento, através da obtenção de informações que

seriam de difícil acesso por outros procedimentos.

3) Tomada de consciência, propiciando a sensibilização para um

problema da organização e o desenvolvimento da consciência da coletividade sobre

a sua solução a curto e médio prazo (CARMO & PONTES, 1999).

Para tanto, os mesmos autores ressaltam que o SIG é constituído de

atividades que subsidiam o processo de tomada de decisão, ocorrendo em três

níveis:

1) Definição da estratégia da empresa quando os objetivos, metas, fatores

críticos de sucesso, ameaças externas são dimensionadas a partir da coleta e

processamento de dados, salientando-se a busca de informações sobre

competidores, clientes, fornecedores, ambiente do negócio, contexto social, político

e econômico, complementando as informações em C&T (Conhecimento e

Tecnologia) tais como revistas científicas, patentes, normas técnicas etc.

2) Execução, envolvendo o uso de tecnologias de informação para

desenvolvimento de atividade de coleta, análise/ síntese de informação, objetivando

a geração de produtos de informação. O trabalho de coleta, organização,

processamento e análise da informação deve ser norteado pela estratégia de

negócios e pelos fatores críticos de sucesso da organização e deve buscar

informações tanto em fontes formais quanto informais, internas e externas, no

sentido de possibilitar agregar valor à informação coletada.




57

3) Integração é o feedback que o SIG oferece para a criação de uma

organização flexível na qual existe um constante monitoramento ambiental e

exercícios de cenários múltiplos, essenciais para subsidiar a definição de diretrizes e

políticas tanto em nível organizacional quanto em nível macro, seja setorial ou

global. O papel dos executivos na organização é tomar decisões sobre as atividades

diárias que levem ao sucesso, o que está diretamente ligado à informação, que,

cada vez mais tem demonstrado o potencial para a combinação de dados precisos

sobre os processos organizacionais, procedimentos analíticos rigorosos para se

chegar a decisões muito mais acertadas do que as tomadas apenas com base no

julgamento de executivos experientes e informados (MCGEE, 1995 apud CARMO &

PONTES, 1999, p. 48).

No nível estratégico, em que é realizado o planejamento da empresa, as

decisões se referem às metas e objetivos da mesma, possíveis investimentos, novos

empreendimentos e desenvolvimento de novos produtos e mercados.

Já no nível tático, o planejamento estratégico estabelecido no nível

anteriormente citado é transformado em metas definidas que deverão ser

alcançadas por meio do plano de ação, desenvolvido para o atendimento dos

objetivos determinados, consolidando, para isto, os planejamentos de recursos

físicos, humanos e financeiros que deverão ser necessários para a execução das

metas desejadas.

Finalmente, no nível operacional, é implantado o plano de ação da empresa

determinado no nível tático, utilizando-se os recursos humanos disponíveis, assim

como os recursos financeiros e físicos, a fim de buscar a melhor relação

custo/benefício.

Nas grandes empresas mais avançadas do ponto de vista gerencial, essas

subdivisões de tomada de decisões não são necessariamente encapsuladas em

cada nível, resultando muitas vezes da interação de várias áreas funcionais.

Situação também comum entre pequenas empresas, cujos dirigentes,

frequentemente, estão também envolvidos em processos de tomada de decisões

nos níveis operacional e tático (STEIN, 1995 apud CARMO & PONTES, 1999, p.

50).




58

Como ressaltamos inicialmente, várias são as tendências que os empresários

estão seguindo na atualidade, as quais mudam constantemente, devido à velocidade

com que o mundo processa e melhora as informações. Esperamos ter feito uma

compilação justa e coerente, mas o assunto não se esgota aqui e novamente

reforçamos a necessidade de leituras complementares, pois embora existam

métodos e ferramentas usadas por grandes empresas, cada uma tem suas

particularidades e precisa seguir o caminho que melhor se adequar às suas

necessidades, sempre visando à competitividade e ao crescimento.




59

REFERÊNCIAS

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