Controladoria Corporativa - aula 01

1AULA 01- CONTROLADORIA

AULA 01CONTROLADORIA

CONTROLADORIA CORPORATIVA

2 CONTROLADORIA CORPORATIVA

CONCEITO E OBJETIVO DA CONTROLADORIA

Vamos estudar e descobrir ao longo deste estudo que a “Controladoria Corporativa” é essencial. Seja porque concebe e implementa uma estrutura de informações que permite à organização o planejamento e o controle de seus recursos ou porque permite o acompanhamento da criação ou destruição de valor de uma organização e suas unidades componentes. O papel da controladoria consiste em submeter as atividades das empresas a um planejamento constante, buscando a determinação dos objetivos a serem cumpridos a curto e longo prazo, com a finalidade principal de assegurar a sobrevivência da empresa. Para que possamos determinar objetivos, temos que fazer, antes, uma análise da situação atual da empresa. Isto é de suma importância para que possamos estabelecer as ações a serem executadas, e que irão possibilitar o sucesso dos objetivos a serem atingidos. O sucesso que poderemos obter de nosso planejamento deve estar em concordância com o que imaginamos ser melhor para a empresa. O planejamento é um processo orientado para o futuro, as decisões são baseadas em estimativas, explícitas ou implícitas, não sendo um processo único, mas sim a somatória de processos secundários que tem como objeto posicionar-se em um futuro próximo.

A controladoria possibilita a tão propalada e necessária ‘visão sistêmica’. Portanto, antes de iniciarmos o estudo sobre planos, orçamentos, controles, estratégias, avaliação de desempenho, segmentos e unidades, gostaria de apresentar um texto que, acredito, diz muito com relação à nossa percepção, não raras vezes, de uma organização.

Os cegos e o elefante

(Por John Godfrey Saxe – 1816-1887)

Extraído do livro “Safári de estratégia” de Mintzberg)

Eram seis homens do Hindustão

Inclinados para aprender muito,

Que foram ver o Elefante

(Embora todos fossem cegos)

Que cada um, por observação,

Poderia satisfazer sua mente

O primeiro aproximou-se do elefante,

E aconteceu de chocar-se


Contra seu amplo e forte lado

Imediatamente começou a gritar:

“Deus me abençoe, mas o Elefante

é semelhante a um muro”.

O segundo, pegando na presa,

Gritou, “Oh! O que temos aqui

Tão redondo, liso e pontiagudo!

Para mim isto é muito claro:

Esta maravilha de Elefante

É muito semelhante a uma lança

O terceiro aproximou-se do animal

E aconteceu de pegar

A sinuosa tromba com suas mãos

Assim, falou em voz alta:

“Vejo” disse ele, “o Elefante

é muito parecido com uma cobra”.

O quarto esticou a mão, ansioso

E apalpou em torno do joelho.

“Com o que este maravilhoso animal

se parece é muito fácil”, disse ele,

“Está bem claro que o Elefante é muito semelhante a uma árvore”.

O quinto, por acaso, tocou a orelha,

E disse: “Até um cego

Pode dizer com que o que ele se parece:

Negue quem puder,

Esta maravilha de Elefante

É muito semelhante a uma corda”.

O sexto, mal havia começado


A apalpar o animal,

Pegou na cauda que balançava

E veio ao seu alcance

“Vejo”, disse ele, “o Elefante é muito semelhante a uma corda”.

E assim esses homens do Hindustão

Discutiram por muito tempo,

Cada um com sua opinião,

Excessivamente rígida e forte

Embora cada um tivesse, em parte, certo,

Todos estavam errados!

Moral:

Com freqüência em guerras teológicas

Os disputantes, eu suponho,

Prosseguem em total ignorância

Daquilo que cada um dos outros ouve dizer,

E discutem sobre um Elefante

Que nenhum deles viu.

CONCEITO

Para MOSIMAN e FISCH (1999), a controladoria pode ser entendida e conceituada sob dois enfoques: o primeiro considera a controladoria como um órgão administrativo, com missão, funções e princípios definidos no modelo de gestão do sistema empresa; o segundo enfoque considera a controladoria como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências.

A missão da controladoria é assegurar que a organização tenha acesso a um sistema de informações que habilite os executivos a tomarem o melhor curso de ação entre as alternativas apresentadas. A continuidade da empresa, depende, pois, de uma controladoria ágil e eficiente.

Os pesquisadores relacionam as funções da controladoria, relacionada diretamente com a direção e implantação dos sistemas de:


• Informação - compreendendo os sistemas contábeis e financeiros, pagamentos e recebimentos, etc.

• Motivação - referente aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento das pessoas diretamente atingidas;

• Coordenação - visando centralizar as informações com vistas à aceitação de planos sob o ponto de vista econômico e à assessoria da direção da empresa, não somente alertando para situações desfavoráveis em alguma área, mas também sugerindo soluções;

• Avaliação - com o intuito de interpretar fatos e avaliar resultados por centro de resultado, por área de responsabilidade e desempenho gerencial;

• Planejamento - de forma a determinar se os planos são consistentes ou viáveis, se são aceitos e coordenados e se realmente poderão servir de base para uma avaliação posterior;

• Acompanhamento - relativo à contínua verificação da evolução dos planos traçados para fins de correção de falhas ou revisão do planejamento.

Em todos os autores pesquisados, faz-se referência à controladoria como sendo responsável por informações para tomada de decisão econômica e que deve estar em sintonia com as funções principais do processo administrativo, como planejar, organizar, coordenar e controlar.

Basicamente a atuação da controladoria implica no processamento, análise e distribuição das informações gerenciais e não necessariamente, a responsabilidade por sua elaboração. As informações oriundas da controladoria devem ser preparadas e distribuídas oportunamente dentro da entidade. O processamento das informações significa uma compilação dos dados e posteriormente o tratamento para transformá-los em informações

Para uma melhor utilização da controladoria, esta deve ser implementada na empresa como órgão administrativo, englobando as áreas contábil e de custos, financeira, orçamentária e tributária. Desta forma poderá executar com eficiência a função de implementar e manter um adequado sistema de informações gerenciais. O enfoque dado à controladoria como uma área do conhecimento humano, ou a ciência contábil evoluída, oferece o embasamento técnico/científico para a atuação desta como uma área administrativa, preferencialmente como apoio à alta administração da empresa.


Em qualquer organização, o processo decisório é influenciado pela atuação da Controladoria através das informações de planejamento e controle. As informações de planejamento e controle exigem sistemas de informações que suportem estas decisões. A missão da Controladoria é otimizar os resultados econômicos da empresa através da definição de um modelo de informações baseado no modelo de gestão.

Como unidade administrativa, a finalidade da controladoria é suprir os gestores com informações relevantes, auxiliando assim a tomada de decisão.

Neste sentido verificamos que as empresas tem se defrontado cada vez mais com um crescimento muito grande de variáveis internas e externas, como por exemplo o governo interferindo indiretamente na gestão da empresa através de políticas fiscais, a busca de financiamentos e as suas exigências, a ética dos negócios sendo bastante questionada, a discussão e a busca pela melhoria na gestão, o questionamento quanto a participação mais efetiva da contabilidade contribuindo com a informação gerencial e por conseguinte resultando em um melhor gerenciamento das finanças.

Uma situação que merece destaque é o controle, pois é uma etapa importantíssima da tomada de decisão. O controle oferece condições de se analisar as áreas da empresa e se estas estão atingindo as metas previamente estabelecidas.

O controle, como uma etapa do processo decisório, é definido como sendo simplesmente a ação necessária para verificar se os objetivos, planos, políticas e padrões estão sendo obedecidos. O processo de controle que interessa à Controladoria é aquele que possibilita avaliar se cada área está atingindo suas metas, dentro do que foi planejado, isto é, se está sendo eficaz em relação aos planos orçamentários.

MOSIMANN e FISCH (1999), entendem que Controladoria tem por finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborar com os gestores em seus esforços de obtenção da eficácia de suas áreas quanto aos aspectos econômicos e assegurar a eficácia empresarial, também sob aspectos econômicos, por meio da coordenação dos esforços dos gestores das áreas.

A controladoria, como responsável pela implantação e manutenção do Sistema de Informação Gerencial, também pode ser estruturada como um órgão de staff, assessorando diretamente a Diretoria Administrativo-Financeira. O importante é que as informações geradas permitam o acompanhamento dos planos e objetivos traçados, verificando se as metas foram alcançadas, em cada unidade da organização. Esta área utiliza-se de uma série de dados, quer sejam financeiros, econômicos, contábeis, estatísticos e outros para trabalhá-los e transformá-los em informações.

Essas informações geradas e distribuídas pela Controladoria serão os subsídios que habilitarão os gestores a tomarem as melhores decisões possíveis, com a redução das incertezas na opção entre diversas alternativas, maximizando os resultados individuais e consequentemente proporcionando a necessária sinergia organizacional.


OBJETIVO

Ao estudarmos o objetivo da controladoria é necessário fazermos uma reflexão acerca do objetivo de uma empresa. Qual é seu propósito maior, sua missão. A missão é decorrente daquilo que a empresa pretende desempenhar num dado cenário social, sendo também influenciada pelas crenças e valores dos seus dirigentes, produtos e serviços oferecidos, mercado onde atua, clientela, etc. É um objetivo permanente e estratégico, razão de sua existência. A missão não deve constituir apenas numa frase de efeito, ao contrário, deve representar um pensamento organizacional explícito e comum à todos. Num sentido econômico pode-se considerar que a missão ou o propósito maior de uma empresa não é o lucro e sim sua continuidade. O lucro é uma condição para a organização assegurar sua continuidade, mas não pode ser considerado como um valor absoluto.

Esse lucro é obtido à partir do desempenho realizado pelas áreas e processos organizacionais. Esse desempenho, para oferecer um resultado como contribuição máxima à organização, deve ser levado a efeito com eficiência e eficácia, que são atributos mensurados e reportados por relatórios de controle gerencial. A área de controladoria é responsável pela comunicação desses diversos desempenhos (por área, atividade, processo, etc.) a toda a organização, possibilitando que tempestivamente se verifiquem distorções que possam comprometer a continuidade do negócio. Há que se ter uma estrutura de sistemas que habilite a controladoria a desincumbir-se dessa tarefa, ou seja, uma combinação adequada de tecnologia (hardwares e softwares). Essa tecnologia da informação deve estar integrada e permitir a apreensão, processamento e comunicação dos eventos econômicos ocorridos em dado período.

A controladoria, portanto, tem o objetivo de manter um adequado sistema de informação gerencial que possibilite a análise de desempenho e o reporte de informações à toda a empresa de forma a acompanhar e avaliar se a geração de resultados está de acordo com o planejado, possibilitando, como já se afirmou, a correção de possíveis desvios constatados.


Como se vê pela figura o objetivo da controladoria é comunicar o reflexo econômico dos eventos para que o objetivo maior da organização seja atingido, qual seja, sua continuidade.


O essencial, quando se pensa em controladoria, é que exista uma área na organização que tenha por objetivo o planejamento e o controle de uma sistema de informações que possibilita a mensuração adequada e a produção e a distribuição de informações que sirvam de subsídios ao processo decisório. Se denominaremos tal área de “controladoria” ou outra correlata, é de menor importância. É de se supor que empresas de setores diversos, como Instituições financeiras (Bradesco, Itaú) e grandes varejistas (Casas Bahia, Carrefour, etc) controlem e mensurem minuto a minuto seus resultados, desagregando-o (por evento e por área) e agregando-o, para se obter o resultado empresarial consolidado.

IMPLANTAÇÃO E ABRANGÊNCIA DA CONTROLADORIA

IMPLANTAÇÃO E FUNCIONAMENTO ADEQUADO COMO ÁREA DE APOIO À GESTÃO

Para o adequado funcionamento de uma área de controladoria é essencial o apoio da alta gestão da empresa. A cúpula e as gerências intermediárias devem perceber a nobre missão dessa área e os benefícios advindos de sua implantação. Além do apoio dos maiores escalões da empresa requer-se igualmente a existência de um sistema de informação gerencial que permita o controle e avaliação adequados das operações. Deve-se definir o escopo de atuação da área, ou seja, quais funções irá exercer e qual será sua abrangência em termos de áreas. O empreendedor deve se assegurar de que existe uma saudável política de planejamento e controle de recursos em seu negócio. Não precisa, necessariamente, existir uma área administrativa denominada “controladoria”, pois nas pequenas e médias empresas a própria contabilidade é feita externamente.


Deve haver um sistema de informações que habilite a gestão às melhores decisões possíveis para maximizar o valor do empreendimento. Deve-se ter um conhecimento razoável da capacidade de geração de lucros e caixa do negócio, caso contrário navega-se às escuras. Ressalte-se que um bom nível de informações não assegura a continuidade do empreendimento, mas possibilita um conhecimento antecipado de possíveis problemas que poderão afetá-lo no presente e no futuro, possibilitando ações corretivas em tempo hábil.

ÁREAS (FUNÇÕES) ABRANGIDAS PELA CONTROLADORIA

Estas áreas delimitam o escopo de atuação da controladoria, variando de empresa para empresa. Existem aquelas em que a função financeira intrínseca (tesouraria, contas a receber, contas a pagar) não está compreendida na controladoria. Em outras o planejamento e controle orçamentário é uma área independente.

CONTABILIDADE:

• Societária e Fiscal

• Custos

• Gerencial

A contabilidade societária e fiscal tem como função a contabilização e a divulgação de informações contábeis conforme a lei societária (lei 6.404/76) e princípios e normas que a regulamentam. Seus relatórios destinam-se a usuários externos (fornecedores, bancos, comissão de valores mobiliários, acionistas e outros).

A contabilidade de custos contabiliza, controle e reporta valores relativos aos


custos de produtos e serviços. Os critérios utilizados são voltados à avaliação de estoques para fins fiscais e o cálculo dos custos que serão considerados na formação de resultados.

A contabilidade gerencial compreende as funções de processamento e comunicação de informações gerenciais para usuários internos, ou seja, os diversos gestores organizacionais, não estando sujeita a quaisquer normas ou padrão de mensuração dos eventos econômicos reportados. É dela que se extraem os relatórios gerenciais que serão utilizados na análise e acompanhamento do desempenho e resultados das atividades e processos operacionais.

O quadro a seguir demonstra as características básicas que diferenciam a contabilidade financeira ou societária da contabilidade gerencial.

CONTABILIDADE FINANCEIRA

CONTABILIDADE GERENCIAL

Clientela Externa: Acionistas, credores, governo

Interna: Funcionários, administradores, executivos.

Propósito Reportar desempenho passado às partes externas; contratos com

proprietários e credores.

Informar decisões internas tomadas pelos funcionários e gerentes; feedback e controle

sobre desempenho operacional.Data Histórica, atrasada. Atual, orientada para o futuro.

Restrições Regulamentada: dirigida por regras e princípios fundamentais

da contabilidade e por autoridades governamentais.

Desregulamentada: sistemas e informações determinadas pela administração para satisfazer necessidades estratégicas e

operacionais.Tipo de informação Somente para mensuração

financeiraMensuração física e operacional

dos processos, tecnologia, fornecedores e competidores.

Natureza da informação Objetiva, auditável, confiável, consistente, precisa.

Mais subjetiva e sujeita a juízo de valor, válida, relevante, acurada.

Escopo Muito agregada; reporta toda a empresa.

Desagregada; informa as decisões e ações locais.

ORÇAMENTO:

• De Resultado

• De Investimentos


• De Caixa

• Estudos de viabilidade econômica de projetos

O orçamento (como será visto nos tópicos 5 e 6) é definido como um plano administrativo que abrange todas as fases das operações para um período futuro definido, representando a expressão formal das políticas, planos, objetivos e metas estabelecidas pela alta administração para a empresa como um todo, bem como para uma de suas subdivisões.

No orçamento ou planejamento operacional, são definidas as políticas e metas operacionais da organização.

FINANCEIRO:

• Contas a Pagar

• Contas a Receber

• Fluxo de Caixa

• Aplicações de Recursos

• Alternativas de fontes de financiamentos

A Área Financeira vem cada vez mais desempenhando um papel de fundamental importância na empresas. As principais atividades do gerente financeiro são: (1) fazer análise e planejamento financeiros, (2) tomar decisões de investimento e (3) tomar decisões de financiamento.

O Administrador Financeiro deve, portanto, orientar a posição financeira da empresa (curto, médio e longo prazo), verificar a necessidade de aumento da capacidade produtiva, definir o tipo adequado de financiamento adicional que deve ser feito, assim como, definir a estrutura adequada de ativos da empresa.

Um aspecto também de grande importância, é saber identificar num determinado momento e com precisão, as melhores fontes de financiamento para a empresa, em termos de prazos, custos e garantias. Às vezes, é claro, necessidades ou circunstâncias momentâneas podem reduzir a possibilidade de melhor avaliação, pois as disponibilidades


e acessibilidade de créditos são influenciadas por variáveis internas e externas à empresa.

Em resumo, pode-se considerar que a função da área financeira é:

• Obter recursos monetários destinados ao desenvolvimento e/ou expansão das operações das empresas;

• Maximizar os recursos tornados disponíveis, tanto no que tange à sua obtenção, como na sua utilização nas diversas áreas de consumo.

• Analisar a performance financeira e econômica da empresa no que diz respeito ao resultado monetário gerado pelos eventos financeiros.

À controladoria, portanto, cabe as seguintes funções, segundo a literatura especializada:

• Planejamento para o controle das operações, incluindo: planejamento de lucros, programas de investimentos e financiamentos, previsões de vendas, orçamentos, definição de padrões e dos procedimentos de execução;

• Informação e interpretação dos resultados das operações, da comparação entre os planos operacionais e os padrões, a formulação da política contábil e a coordenação dos sistemas de dados e dos relatórios;

• Assessoria a todos os segmentos da gestão na avaliação da eficácia das políticas, da estrutura e procedimentos da organização para a obtenção dos seus objetivos;

• As políticas e práticas tributárias;

• Os relatórios às autoridades governamentais;

• A proteção dos ativos mediante controle interno, auditoria e cobertura de seguros;

• A avaliação dos efeitos das tendências econômicas e sociais das influências governamentais nos negócios da organização.


A controladoria inicia seu trabalho participando do estudo e definição dos planos e estratégias (planejamento estratégico), sendo responsável pela coordenação do orçamento, que representa a quantificação dos planos previamente estabelecidos. À medida que o orçamento é divisionalizado (responsabilizando-se cada gestor pelo desempenho de sua respectiva área) cabe à controladoria controlar o cumprimento (eficiência e eficácia) das objetivos e metas estabelecidos para cada uma dessas áreas. Pense num hotel! Cada quarto pode ser enquadrado na estrutura organizacional (para efeito de controle gerencial) como um legítimo centro de resultado; e a controladoria (através da codificação proporcionada pelo Sistema de informações gerenciais) irá mensurar e comunicar a contribuição dessas unidades ao resultado global da empresa.


O PROCESSO DE GESTÃO E A FIGURA DO CONTROLLER

O CONTROLLER: PERFIL E ATRIBUIÇÕES

O Controller é o profissional responsável pela área de Controladoria; seu papel é, por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informação, zelar pela continuidade da empresa, viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem resultados superiores aos que alcançariam se trabalhassem independentemente.

As empresas têm no Controller, o profissional que utiliza-se de ferramentas gerenciais, através de um Sistema de Informação Gerencial, buscando otimizar os dados que se encontram à sua disposição.

O controller surgiu no início do século XX, nas grandes corporações americanas, como executivo de estreita confiança do proprietário ou acionista majoritário, cuja responsabilidade era realizar rígido controle de todos os negócios das subsidiárias ou filiais. Acompanhando as transformações gerenciais ocorridas durante este século, a função do controller e o papel da área de controladoria nas organizações assumiram diferentes enfoques.

Conforme ANTHONY (1974), o controller é responsável pelo projeto e funcionamento do sistema por meio do qual se coleta e relata a informação de controle, porém o uso desta informação no controle real é responsabilidade da administração de linha. O controller é algo mais do que o contador e algo menos de um diretor principal. Este profissional deve procurar obter a otimização no uso do Sistema de Informação Gerencial, efetuado os ajustes necessários para que o SIG possa ser efetivamente utilizado pelos gestores para suas tomadas de decisões.


Graficamente pode-se perceber o fluxo natural das informações que serão utilizadas pela controladoria para apoio às demais áreas da organização.

Alguns conhecimentos são essenciais ao controle, tais como, uma visão clara, global e particularizada do negócio. Conhecimentos de sistemas de informações são igualmente requeridos, como também uma sensibilidade no trato de questões humanas e sociais na organização, pois agregar informações através da relação entre os colaboradores é uma das tarefas do Controller. Esta sinergia faz com que a empresa busque sempre os melhores resultados.

A função do controller envolve a compilação, síntese e análise das informações geradas e não a responsabilidade por sua elaboração. Sua função básica é garantir que tais informações sejam preparadas e distribuídas oportunamente dentro da entidade. Por este enfoque o controller atua como um órgão de staff ligado diretamente à alta administração, selecionando e filtrando as informações oriundas dos diversos departamentos, que serão utilizadas para a tomada de decisões. Neste processo, o controller naturalmente também avalia os resultados obtidos em comparação com o planejado, influenciando a tomada de decisões dentro da empresa.

A função do Controller é importantíssima dentro do processo decisório pois ele é o responsável pelo fluxo das informações dentro da empresa, como também pela avaliação destas informações, sua mensuração e comparação com padrões.

Conforme MOSIMANN e FISCH (1999) o controller, na desincumbência de suas funções, deve ter a seguinte atuação em relação ao sistema de informações:

• Identificar os eventos que ocorrem na empresa;

• Identificar as decisões que são tomadas na empresa;

• Identificar os modelos de decisão dos gestores e participar da elaboração dos modelos de decisão do sistema de informações;

• Identificar as informações que são necessárias para suprir os modelos de decisão, onde e como buscá-las;

• Identificar os modelos de mensuração e participar de sua elaboração;

• Elaborar o modelo de comunicação ou informação.

O Controller, para que possa subsidiar as demais unidades no gerenciamento


de valores econômicos em suas respectivas áreas necessita ter elementos que sejam levantados continuamente para poder ter uma visão global da situação e para isso ele se utiliza, numa escala bastante grande, de dados que são fornecidos pelo Sistema de Informação Gerencial e que irão ajudá-lo tornar a informação um instrumento de muito valor na tomada de decisão.

ESTILO DE GESTÃO

É a forma como a autoridade será distribuída, como será exercido o controle das operações e conseqüentemente da empresa como um todo. Comumente encontramos dois tipos básicos de estilos de gestão: gestão participativa e centralizada.

Em algumas empresas o estilo de gestão ainda é o centralizado, onde todas as determinações partem do executivo principal, ou seja, a delegação é praticamente inexistente e aqui deve-se levar em conta também o porte da empresa e a sua gama de atividades.

Conclui-se, portanto, que o estilo de gestão adotado determina a natureza da estrutura organizacional, sendo esta também influenciada pelo tamanho da organização.

O PROCESSO DE GESTÃO

O processo de gestão deve ser o elemento de integração dos objetivos específicos com os objetivos globais de uma organização, servindo desta forma como apoio ao processo de tomada de decisão e atingindo seus objetivos através das seguintes funções: Planejamento estratégico, Planejamento operacional, programação, execução e controle.

A missão da empresa decorre do papel que esta deseja desempenhar no cenário econômico e social e das crenças e valores das pessoas que a dirigem e contempla os seguintes pontos: valores fundamentais da entidade; produtos e serviços oferecidos; mercado de atuação e clientela a ser atendida. Esses pontos devem ser destacados de forma ampla, genérica e flexível, tendo em vista que a missão constitui-se em um objetivo permanente do sistema empresa. Conclui-se que a missão da empresa refere-se à razão


de sua existência e funciona como elo que integra suas partes, constituindo-se num objetivo permanente e essencial para sua atuação e continuidade. Essa missão deve ser explicitada.

As funções do controller, como membro do grupo administrativo, responsável pela manutenção do controle gerencial, incluem as atividades de assistência no estabelecimento de padrões e orçamentos que exprimam os objetivos para os quais se orienta o esforço de controle. Essa assistência toma a forma de avaliação financeira dos objetivos propostos e a coordenação com os objetivos de lucro da empresa. No processo de gestão deve ser ressaltada ainda a função de organização e operação de um sistema de controle gerencial que meça o desempenho, separando os itens relevantes e os comunique à administração. Como o controle é exercido por indivíduos, é o plano de organização da empresa que deve servir de guia para a classificação dos dados e informações que sirvam de base ao empenho da administração para manter tal controle.

Além disso, o relato das operações deve ser apresentado conjuntamente com os planos operacionais que geraram tais dados. Em outras palavras, os resultados, pra poderem servir às finalidades do controle, deverão poder ser identificados com o gestor responsável, devendo também ser comparados com o que foi previamente planejado.

O processo de gestão deve contemplar, com grande ênfase, a orientação do pessoal do grupo administrativo, visando uma crescente consciência da necessidade de controles financeiros e de melhores técnicas no uso desses meios.

O processo de gestão configura-se com base nas definições do modelo de gestão da organização e por isso, assume diversas formas na realidade das empresas. Essencialmente, o processo de gestão deve assegurar que a dinâmica das decisões tomadas na empresa conduzam-na efetivamente ao cumprimento de sua missão, garantindo-lhe a adaptabilidade e o equilíbrio necessários para sua continuidade. Com esse propósito, o processo de gestão deve ser estruturado com base na lógica do processo decisório (identificação, avaliação e escolha de alternativas), contemplando analiticamente as fases de planejamento, execução e controle das atividades da empresa, bem como, ser suportado por sistemas de informações que subsidiem as decisões que ocorrem em cada uma dessas fases.

Um objetivo é a definição da posição em que a empresa deve estar num futuro estabelecido, cujo objetivo principal deve ser a maximização dos lucros dos proprietários, sobre o valor investido, visando, como já se afirmou, a continuidade das operações.

A operacionalização do planejamento torna-se possível através da elaboração de orçamentos que pode ser visualizado como uma série de objetivos estabelecidos para o curto e longo prazo, devendo contemplar alguns pressupostos como:

• Percentual de retorno aos acionistas (após o IR)

• Prazo especificado (durante cinco anos, por ex.)


Entende-se que a correta definição dos objetivos é indispensável para que a empresa atraia os capitais suficientes à expansão das suas atividades da maneira planejada.

O processo de gestão ou processo administrativo consiste em planejamento, liderança, controle e melhoria contínua. O planejamento é usado para desenvolver os objetivos (metas) da empresa e converter esses objetivos em ação. Planejamento estratégico (como será estudado nos capítulos 5 e 6) é o desenvolvimento de planos de ação de longo prazo, chamados de estratégias, para atingir metas.

Por exemplo, a Toyota Motor Company instalou uma linha de montagem nos Estados Unidos como estratégia par conquistar maior participação no mercado (a meta) norte-americano, evitando, assim, obstáculos alfandegários e flutuações monetárias. Planejamento operacional, algumas vezes chamado de planejamento tático, é um planejamento de curto prazo usado para atingir metas operacionais. Por exemplo, o plano operacional da Toyota, para suas instalações em Georgetown, Kentucky, é contratar e treinar funcionários para apoiar o objetivo operacional de aumentar a meta anual de produção.

Liderança é o processo pelo qual os gerentes, conforme seus níveis de autoridade,


conduzem operações diárias. Exemplos de liderança incluem os esforços da supervisão em manter a linha de produção funcionando corretamente e os esforços do gerente de crédito para avaliar os níveis de créditos a serem concedidos aos clientes potenciais.

(Adaptado de Carl S. Warren; James M. Reeve e Philip E. Fess – “Contabilidade gerencial”).

Neste tópico estudamos o processo de gestão empresarial, que se constitui numa série encadeada de atividades tendentes à realização do planejamento, execução e controle da gestão.

Verifique o papel da controladoria em cada uma dessas etapas (planejamento, execução e controle). Sua relação é direta ou indireta com cada uma delas? Será que a controladoria só participa do “controle”? Em caso de você considerar que ela tem alguma participação em todo o processo, quais seriam as atividades desempenhadas por ela em cada uma das etapas?

CONCLUSÃO

A controladoria é um órgão administrativo com a incumbência de assegurar que a organização tenha acesso a um sistema de informações que habilite os executivos a tomarem o melhor curso de ação entre as alternativas apresentadas, englobando as áreas contábil e de custos, financeira, orçamentária, tributária e outros.

É unânime a referência à controladoria como sendo responsável por informações para tomada de decisão econômica e que deve estar em sintonia com as funções principais do processo administrativo, como planejar, organizar, coordenar e controlar.

A controladoria deve processar, analisar e distribuir as informações gerenciais


no tempo certo e na qualidade desejada, auxiliando os gestores com informações que possibilitem o planejamento e o controle dos recursos utilizados nos negócios. Tecnicamente podemos definir a controladoria como um conjunto de conhecimentos e funções relacionados com a gestão econômica e financeira da empresa. Seus princípios e métodos utilizados são úteis na geração e mensuração dos resultados das operações.

Sendo assim a controladoria tem por função a geração e a distribuição de informações úteis ao processo decisório, colaborando com os gestores na busca da eficácia gerencial, aplicando-se a qualquer entidade que necessite de informações acerca de sua situação econômica e financeira, possibilitando aos usuários o controle e o planejamento do patrimônio sob seu gerenciamento. Neste caso, através dos relatórios contábeis e financeiros o administrador certifica-se de que as metas estabelecidas para a consecução dos seus objetivos estão sendo cumpridas.

A controladoria, como área de apoio aos demais órgãos de um empreendimento, é de fundamental importância, pois representará o acompanhamento dos planos, objetivos e metas definidos em cada instância no contexto da empresa. Deve promover a sinergia entre as áreas, assessorando a alta direção no estabelecimento de políticas de planejamento e controle eficazes e que sejam parte de um sistema global de informações de natureza permanente e integrada.

Esse sistema de informação deve proporcionar a condição de que as unidades possam fazer um acompanhamento do reflexo financeiro e econômico nas suas

atividades operacionais. É imprescindível, portanto, que a área de controladoria esteja em sintonia com o que a gestão empresarial requer, o que veremos no próximo tópico.

“Da contabilidade à controladoria: a evolução necessária”

Prof. Dr. Nilton Cano Martin

Prof. Do Departamento de Contabilidade e Atuária da FEA-USP

Não pode haver ciência sem um modelo adequado de percepção e representação da realidade. Neste início do século XXI, já se tornou óbvio que no ambiente moderno dos negócios uma contabilidade gerencial, que tenha por base um modelo exclusivamente financeiro, não mais consegue propiciar as informações necessárias para dar apoio à gestão das empresas nas suas mais importantes decisões. Para manter a sua relevância


decisorial, o modelo contábil-financeiro preciso ser estendido e flexibilizado, incorporando e integrando novas dimensões e novos instrumentos de pesquisa e avaliação. Esta profunda transformação da gerencial, que levaria à moderna controladoria, se faz integrando ao seu modelo explicativo básico, que é de natureza contábil, a identificaçãoe a avaliação de variáveis, que têm elevado impacto sobre os resultados das empresas, tais como o valor dos produtos, os fatores ambientais setoriais e sistêmicos, os processos de trabalhos e os recursos tangíveis e intangíveis mobilizados.

Essas novas dimensões da controladoria, quando associadas ao modelo contábil-financeiro, formam um quadro geral de avaliação do desempenho, que não apenas tem pode explicativo sobre o estado atual da empresa, mas também permite projeções e simulações de cenários futuros.

Para a maior parte dos autores, a função da controladoria é fornecer aos administradores das empresas informação que eles precisam para atingir seus objetivos, de modo eficaz eficiente. Esta visão assume a seguinte seqüência:

Informação Decisão

Toda e qualquer ciência deve possuir uma representação adequada da realidade com a qual vai trabalhar. A representação utilizada é fundamental, porque é dela que decorre a natureza das informações que irão constituir o quadro interpretativo ou modelo de realidade dessa ciência, o qual irá fundamentar o recolhimento das informações, que, por sua vez, irão dar base às decisões. Assim, a seqüência completa é a seguinte:

Representação Informação Decisão

Cada modelo científico tem uma representação mais ou menos simplificado da realidade, na qual existem variáveis independentes ou causais e variáveis dependentes ou resultantes, que definem um determinado quadro de conseqüências, também chamado de estados ou resultados, que é o que o modelo procura explicar.

Quanto maior for a complexidade de um ambiente, maior será o número de fatores ou variáveis independentes que, no mundo real, estarão influenciando de forma essencial o estado final das variáveis resultantes. Tais variáveis independentes devem, portanto, estar presentes um modelo representativo viável dessa realidade. Por outro lado, quanto maior for a volatilidade ambiental, maior será a necessidade de incorporar ao modelo uma


representação dinâmica da realidade que seja capaz não apenas de explicar os estados ou resultados atuais observados, mas a própria direção e intensidade das mutações futuras.

Nada mais contraproducente e até mesmo perigoso para um tomador de decisões do que trabalhar com um modelo imperfeito. Determinados modelos ficam irremediavelmente obsoletos quando se mostram incongruentes e sem capacidade explicativa em relação à realidade. Outros modelos, por sua vez, podem evoluir, não só representando melhor uma realidade mais complexa através da incorporação de novas variáveis explicativas, mas também permitindo ao tomador de decisões a oportunidade de simular ou projetar dinamicamente possíveis estados ou resultados futuros. O modelo contábil-financeiro está nesta categoria.

Mas porque o modelo contábil-financeiro precisa evoluir? Como em qualquer outra área do conhecimento humano, as inovações em termos da contabilidade de apoio à gestão sempre aconteceram em conseqüência ou resposta a necessidades de informação.

A elevadíssima burocratização, catalogação, regulamentação, desvio do foco gerencial e subordinação aos interesses fiscais, que ocorreram no ramo da contabilidade financeira nas cinco últimas décadas, fizeram com que ele se tornasse quase totalmente incapacitado para servir às finalidades da gestão empresarial. Não obstante, ao se falar em contabilidade no Brasil, mais de 80% das empresas – e um percentual igual de contadores - trabalham apenas com este tipo de contabilidade.

Mas na última década do final do século XX, já havia, como há agora, uma grande e generalizada percepção de que as últimas iniciativas e criações da contabilidade gerencial ainda foram bastante insuficientes, porque não conseguiram adaptar integralmente o modelo e a metodologia contábil às necessidades informativas da gestão moderna, que se faz dentro de condições de elevadíssima volatilidade e contínuas mudanças.

As causas dessa forte volatilidade são muitas e se reforçam mutuamente. O ritmo alucinante do desenvolvimento tecnológico e da liberalização do comércio internacional são dois fatores óbvios. A globalização dos mercados de produtos e de capitais, por exemplo, levas os países a ter de adaptar continuamente suas economias para conseguir maior abertura e competitividade, com diferentes graus de sucesso. Em cada empresa, essa extrema volatilidade leva inevitavelmente a uma reorientação de sua administração para o nível estratégico (onde se tomam decisões sobre o que fazer: os produtos que devem ser oferecidos, os mercados que devem ser servidos, os recursos a serem mobilizados, etc.), dando ênfase menor ao nível tático (onde se decide como fazer eficientemente o que já foi decidido ser feito: os tempos de produção, os níveis de atendimento, a qualidade dos produtos e dos serviços, etc.). Quanto maior for a turbulência ambiental, tanto maior será a necessidade de reconhecer, identificar e rapidamente tomar decisões sobre tópicos de interesse estratégico. Por outro lado, um ambiente de mudanças contínuas exige que as empresas sejam reorganizadas com grande freqüência. Atividades, métodos de trabalho, formas de atuação e até divisões inteiras ficam obsoletas e devem ser reformuladas ou mesmo extirpadas das organizações, sendo substituídas por outras mais eficazes e eficientes.


Embora os sistemas contábeis possam proporcionar taticamente mensurações a respeito dos custos dos recursos utilizados pela empresa, eles, por exemplo, nada dizem a respeito do porquê estratégico da utilização desses recursos e também ignoram a dimensão de valor.

É óbvio que as decisões empresariais precisam de informações pertinentes e relevantes para dar-lhes fundamento e orientação. E se os contadores não estiverem capacitados para fornecer tais informações, outros especialistas irão inevitavelmente assumir essa função.

Deve a contabilidade assumir passivamente esse destino? Ou deve reformular-se, como sempre o fez no decorrer de sua evolução? A controladoria deve ser vista como o pináculo da carreira do contador numa empresa e o caminho natural de sua ascensão à Direção. Afinal, no mundo todo, não é pequena a proporção de controllers que se tornaram os principais executivos (CEO) de suas empresas. Todavia, há uma questão anterior de vital importância: como os contadores podem tornar-se controllers? Não são pequenos os obstáculos. Um deles, decorre da própria visão que, ao menos no Brasil, os dirigentes de empresas têm do contador. Mas o maior obstáculo, na opinião do autor, vem a própria postura, percepções, atitudes e excesso de especialização na área tributária que caracterizam a “mentalidade típica de contador fiscal”, que é altamente limitante e está bastante generalizada entre os contadores, o que, de certa forma, é natural, uma vez que, como foi dito anteriormente, mais de 80% deles no Brasil se dedicam exclusivamente à contabilidade financeira.

As transformações da contabilidade gerencial que estão ocorrendo no mundo e que procuram colocá-la m sintonia com as transformações recentes no panorama mundial do negócios têm imensas implicações para o ensino e a formação dos controllers. A mais importante delas é que, se se deseja preparar controllers, não se deve mais formar especialistas em contabilidade, já que as atribuições da controladoria abrangem a contabilidade financeira ou externa, mas vão muito além. O controller precisa ser um generalista, com capacidade de entender profundamente sua empresa e seu ramo de negócios, além de saber entender, manejar e criticar métodos, instrumentos de pesquisa e análise e formas de atuação de um grande número de especialistas funcionais.

(Artigo corresponde a palestra proferida o 1º Seminário USP de Contabilidade realizado em outro de 2001 na FEA-USP).


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Controladoria Corporativa - aula 01