Embed Size (px)
Citation preview
Controladoria e Gestão Econômica (Parte1)
Prof. Kepler Luiz C. Barbosa
Faculdades Doctum – Campus TOCursos: Ciências Contábeis/ADM (3º/4º Per.)
Novo Cenário Novo Cenário MundialMundial
COMPETIÇÃO A NÍVEL MUNDIALGLOBALIZAÇÃO DA
ECONOMIA
APERFEIÇOAMENTO TECNOLÓGICO E DA
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
DIVERSIFICAÇÃO DA PRODUÇÃO
COMPETITIVIDADE EM PREÇO E QUALIDADE
AUMENTO DACONCORRÊNCIA
FOCO NO CLIENTE
CRESCIMENTO DO SETOR DE SERVIÇOS
ECOLOGIA E QUALIDADE DE
VIDA
CONSEQUÊNCIAS PARA AS EMPRESAS CONSEQUÊNCIAS PARA AS EMPRESAS (ENTIDADES EM GERAL)(ENTIDADES EM GERAL)
EMPRESAS PRECISAMSER EFICAZES E PRODUZIR COM
EFICIÊNCIA
NOVO CENÁRIO
MUNDIAL
NECESSÁRIO ÀSOBREVIVÊNCIA E AO DESENVOLVIMENTO
EMPRESARIAL
DESCENTRALIZAÇÃODELEGAÇÃO DE
AUTORIDADE
NOVOSMODELOS DE
GERENCIAMENTO
EFICÁCIA É O GRAU SEGUNDO O QUAL AS ORGANIZAÇÕES ATINGEM SUASMISSÕES, METAS E OBJETIVOS DENTRO DAS RESTRIÇÕES DE RECURSOS LIMITADOS. GIBSON et al., 1988. p. 77)
A EFICÁCIA SURGE DA COMPARAÇÃO ENTRE OS RESULTADOS DESEJADOS(PLANEJADOS) E OS RESULTADOS OBTIDOS.
A EMPRESA EFICAZ É AQUELA QUE CUMPRE SUA MISSÃO E GARANTE SUACONTINUIDADE.
SER EFICAZ, É BOM PARA ACIONISTAS, GERENTES, FUNCIONÁRIOS E SOCIEDADE.
REQUISITOS PARA ATINGIMENTODA EFICÁCIA
PRODUTIVIDADEEFICIÊNCIA
SATISFAÇÃOADAPTABILIDADE DO
PROCESSO DECISÓRIODESENVOLVIMENTO
A EMPRESA E A EFICÁCIA EMPRESARIAL
A EMPRESA E A EFICÁCIA EMPRESARIAL
A EMPRESA E O ECOSSISTEMAA EMPRESA E O ECOSSISTEMA
RECURSOSBENSSERVIÇOSPESSOASINFORMAÇÕESTECNOLOGIADINHEIROCULTURAETC.
RECURSOSBENSSERVIÇOSPESSOASINFORMAÇÕESTECNOLOGIADINHEIROCULTURAETC.
SISTEMA EMPRESA PRODUTOSPRODUTOS
VARIÁVEIS AMBIENTAIS PRÓXIMASVARIÁVEIS AMBIENTAIS PRÓXIMAS
VARIÁVEIS AMBIENTAIS REMOTASVARIÁVEIS AMBIENTAIS REMOTAS
ECONÔMICAS
SOCIAISPOLÍTICAS
CULTURAIS
REGULATÓRIAS
EDUCACIONAISTECNOLÓGICAS
ECOLÓGICAS
OUTRAS
CLIENTES
FORNECEDORES
ACIONISTAS
CONCORRENTES
GOVERNOSINDICATOS
BANCOS
COMUNIDADE
ORGÃOS REGULADORES
Figura 8 A empresa e o ecossistema
36
Controladoria - Conceito
Controladoria é o departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do sistema integrado de informações operacionais, dando suporte informacional à diretoria e a todas as áreas de gestão.
Estruturação da Controladoria
A controladoria se estrutura para atender a empresa em dois grandes segmentos:
Contábil e Fiscal: controle patrimonial dos bens e direitos e relatórios fiscais (contabilidade tradicional);
Planejamento e Controle: compreende os orçamentos, projeções, análise de desempenho, planejamento tributário, etc.
Estruturação da Controladoria
Controladoria
Planejamento e controle Escrituração Contábil e Fiscal
Orçamentos e ProjeçõesContabilidade Gerencial
Contabilidade por responsabilidadePlanejamento Tributário
Contabilidade FinanceiraContabilidade de CustosContabilidade Tributária
Controle Patrimonial
SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
Evolução da Controladoria como instrumento de Controle
Atual competitividade do mundo dos negócios;
A globalização da economia;
A abertura de fronteiras comerciais;
A crescente preocupação com a ecologia
Atribuições da Controladoria
Só é possível afirmar que há um efetivo controle se as respostas forem afirmativas para perguntas como:
São conhecidas a origem de cada ingresso de recursos e o destino de cada saída?
As receitas e as despesas estão dentro dos valores e limites esperados?
Atribuições da Controladoria
Só é possível afirmar que há um efetivo controle se as respostas forem afirmativas para perguntas como:
O desvios nesses parâmetros são de rápido conhecimento dos gestores responsáveis?
São tomadas providências para corrigir tais distorções?
Os Sistemas de Informação são confiáveis?
Funções da Controladoria
Estabelecer, coordenar e manter um plano integrado para o controle das operações;
Prover proteção para os ativos da empresa. Isso inclui adequados controles internos e cobertura de seguros;
Analisar a eficiência dos sistemas operacionais;
Sugerir melhorias para a redução de custos;
Verificar sistematicamente o cumprimento dos planos e objetivos traçados pela organização;
Em suma, revisar e analisar os objetivos e métodos de todas as áreas da organização, sem exceção;
Funções da Controladoria
Informação: compreende os sistemas contábil-financeiro-gerenciais;
Motivação: refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento;
Coordenação: visa centralizar informações com vista na aceitação de planos.
Funções da Controladoria (sequência lógica)
Avaliação: interpreta fatos, informações e relatórios, avaliando os resultados por área de responsabilidade, por processos, por atividades, etc;
Planejamento: assessora a direção da empresa na determinação e mensuração dos planos e objetivos;
Acompanhamento: verifica e controla a evolução e o desempenho dos planos traçados a fim de corrigir falhas ou de revisar tais planos.
Funções da Controladoria (sequência lógica)
Controladoria – contínua assessoria
Conscientizaçãoda empresa para o aprimoramento
contínuo
Análise das atividades
e processos
Identificaçãodas oportunidades
para oaprimoramento
Eliminaçãode falhas
e desperdícios
Ciclo de aprimoramento contínuo
Missão da Controladoria
Otimizar os resultados econômicos da empresa por meio da definição de um modelo de informações baseado no modelo de gestão.
Papel da Controladoria no Processo de Gestão Empresarial
Assessorar as diversas gestões da empresa, fornecendo mensurações das alternativas econômicas e, por meio da visão sistêmica, integrar informações e reportá-las para facilitar o processo decisório.
Características da função do controller O título de controller pode ser aplicado a
diversos cargos nas áreas administrativas, contábeis e financeiras, com níveis de responsabilidade e remuneração que dependem do setor e do porte da organização;
Outros termos: finance controller, corporative controller, senior controller, diretor ou gerente de controladoria.
Funções do moderno controller
Ter capacidade de prever os problemas que poderão surgir e de coletar as informações necessárias para as tomadas de decisão;
Possuir o necessário discernimento para tomar a iniciativa na elaboração de relatórios, quando necessário. Não esperar a solicitação do executivo;
Fornecer as informações específicas a cada usuário, preparados na linguagem do empresário que as recebe;
Traduzir os desempenhos passados e presentes em gráficos de tendência e em índices;
Ex.: Não basta, por exemplo, afirmar que as vendas de determinado mês forem inferiores às do mês posterior. É necessário mostrar o comportamento dessas vendas em comparação ao orçamento.
Elaborar relatórios de forma mais rápida possível, gerando informações atualizadas e confiáveis, em função das mudanças rápidas. Agilidade na elaboração dos processos;
Funções do moderno controller
Assumir a posição de conselheiro e fazer exercer o seu papel de consultor na busca de solução para os problemas;
Ter habilidade para analisar e interpretar dados contábeis e estatísticos de tal forma que se tornem a base para a ação;
Ter capacidade de “vender” suas idéias, em vez de procurar impor suas opiniões, por mais válidas e interessantes que elas sejam.
Funções do moderno controller
Iniciativa; Liderança; Ética; Cultura Geral; Persuasão; Cooperação; Persistência; Imparcialidade; Consciência das limitações; Comunicação racional.
Controller: algumas características pessoais
Contabilidade, Economia, Administração e Finanças;
Sistemas de Informações Gerenciais;
Tecnologia de Informação;
Aspectos legais de negócios e visão empresarial;
Controles Orçamentários.
Controller: Qualificação para os novos tempos - conhecimentos
Processo de globalização e efeitos na controladoria (relação com países desenvolvidos)
Acentuada valorização do comportamento ético: EUA: atos de corrupção punidos (fraudes divulgadas). Brasil????????
Contabilidade social: divulgação obrigatória em países desenvolvidos. Brasil: tentativas da CVM para tornar obrigatória;
Funções de consultoria de alto nível: direcionar as atividades para a eficaz contribuição ao planejamento, controle e discussão das políticas estratégicas.
Accountability – relação com a cntroladoria
Accountability (conceito): prestação de contas dos resultados obtidos, em função das responsabilidades que decorrem de uma autoridade de poder.
Presença da contabilidade nas diversas formas de prestação de contas. Exs.:
Prestação de contas à sociedade das entidades sem fins lucrativos: universidades públicas, hospitais públicos, delegacias de polícia, etc;
Accountability – relação com a cntroladoria
Emissão dos relatórios financeiros de um condomínio residencial: o síndico deve prestar contas aos condôminos das atividades financeiras e operacionais sob sua responsabilidade;
Delegação de autoridade e poder e necessidade de prestação de contas: o processo inicia-se com a eleição pelos investidores de um Conselho de Administração (representa os acionistas) – composição da estrutura organizacional
Cadeia da AccountabilityAgente Assume a
responsabilidade de Delega a autoridade
Acionista Majoritário Eleger o Conselho de Administração da empresa
Ao Conselho de Administração para administrar o negócio e nomear a diretoria da empresa
Conselho de Administração
Gerir o negócio e nomear a diretoria da empresa
À diretoria da empresa para dirigir as atividades do negócio e contratar a gerência
Diretoria Dirigir o negócio e contratar supervisores e assistentes
Á gerência, para administrar o negócio e contratar supervisores e assistentes
Gerência Gerenciar o negócio e contratar supervisores e assistentes
Aos supervisores e assistentes, para executar as atividades operacionais do negócio
Supervisores e Assistentes
Executar as atividades operacionais do negócio
Ex.: Livro Controladoria Estratégica – Pág. 26
Controladoria Estratégica
Um compromisso muito forte na Controladoria Estratégica diz respeito com o longo prazo, à obrigação de começar a introduzir indicadores, procurar identificar quais são, implantar acompanhamento para verificar as aderências da empresa com relação ao seu plano estratégico...
MODELAR OSISTEMA DE
INFORMAÇÃOGERENCIAL
CONCEITOS
REQUISITOS
MISSÃO eEFICÁCIA
PREMISSASORIENTADORAS PARAO DESENVOLVIMENTO
METODOLOGIA DEDESENVOLVIMENTO
PRODUTOS
INTERAÇÃO
SISTEMA DE INFORMAÇÃOSISTEMA DE INFORMAÇÃO
ESTRUTURAÇÃO
PROCESSAMENTODO DADO
Quando:Modifica o conhecimento a priori do ambiente;Incrementa o valor esperado de uma decisão;O incremento é maior que o custo de sua obtenção;Reduz a incerteza e melhora a qualidade da decisão.
Quando:Modifica o conhecimento a priori do ambiente;Incrementa o valor esperado de uma decisão;O incremento é maior que o custo de sua obtenção;Reduz a incerteza e melhora a qualidade da decisão.
INFORMAÇÃO: Quando uma informação tem importância (valor) para o decisor?
CONCEITOS CHAVESCONCEITOS CHAVES
REDUÇÃO DAINCERTEZA
BENEFÍCIO >CUSTO <
AUMENTO DEQUALIDADEDA DECISÃO
VALOR DA INFORMAÇÃO
CONCEITOS CHAVESCONCEITOS CHAVES
• Adequação à decisão
• Valor econômico
• Oportunidade
• Precisão
• Relevância
• Objetividade
• Relatividade
• Exceção
• Entendimento
• Acionabilidade
• Flexibilidade
• Utilidade
• Adequação à decisão
• Valor econômico
• Oportunidade
• Precisão
• Relevância
• Objetividade
• Relatividade
• Exceção
• Entendimento
• Acionabilidade
• Flexibilidade
• Utilidade
• Motivação
• Confiabilidade
• Adequação
• Segmentação
• Consistência
• Integração
• Uniformidade de critérios
• Indicação de causas
• Volume
• Seletividade
• Generabilidade
• Tempo de resposta
• Motivação
• Confiabilidade
• Adequação
• Segmentação
• Consistência
• Integração
• Uniformidade de critérios
• Indicação de causas
• Volume
• Seletividade
• Generabilidade
• Tempo de resposta
REQUISITOS PARA UMA BOA INFORMAÇÃO
Produção de informações úteis e relevantes; Reporte em tempo hábil e adequado ao seu
usuário; Confiabilidade; Atendimento ao modelo de decisão dos usuários Integração dos modelos de informação,
mensuração e decisão; Atendimento ao modelo de gestão da empresa; Identificar e reportar desvios e tendências; Orientar gestores no cumprimento dos objetivos
da empresa; Gerar indicadores de eficiência e eficácia; Uso de técnicas científicas para análise de dados; Uso do conceito de banco de dados; Agregar valor econômico à empresa.
REQUISITOS PARA UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO EFICAZ
REQUISITOS PARA UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO EFICAZ
CONCEITOS CHAVESCONCEITOS CHAVES
COMUNICAÇÃO Processo de transmissão de informação e de compreensão que somente se efetiva
mediante uso de símbolos comuns. (Gibson et alli, 1991) Importância: Possibilita a disseminação da informação; Promove integração entre pessoas e sistemas; Auxilia na convergência de objetivos; Processo de Comunicação:
MENSAGEM
SIGNIFICADOCODIFICAÇÃO/DECODIFICAÇÃO
OBJETIVOS
EMISSOR RECEPTOR
MEIO
RESPOSTA
Eficácia do Processo Implica em:Eliminar às Barreiras à Comunicação;
Aprimorar o Processo de Comunicação.
Eficácia do Processo Implica em:Eliminar às Barreiras à Comunicação;
Aprimorar o Processo de Comunicação.
PROCESSO DE GESTÃO
E
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Parte 2
PROCESSO DE GESTÃO
E
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Parte 2
GESTÃOGESTÃO
ASSEGURAR QUE OS OBJETIVOS SEJAM ALCANÇADOS.(EFICÁCIA EMPRESARIAL)
Gestão e Administração são sinônimos nas obras, mas para esteestudo o termo GESTÃO é mais adequado, pois tem um sentido mais forte, e administração tem ligação mais forte com aspectos comportamentais e menos com aspectos operacionais.
Podemos então dizer que Gestão é um processo de tomada dedecisão, orientado por um conjunto de princípios e conceitos, quevisam atingir a missão da organização.
Portanto tem como objetivo principal:
CONCEITO
Análise do Ambiente
Competitivo e dos tipos de
Relacionamentos
Análise do Ambiente Interno
NegócioVisão
Missão Competências
Distintivas
Formulação e Implementação de Estratégias
Elaboração de Planos de Ação
Avaliação e Controle
Gerenciamento e Responsabilidade
Valores e Políticas
Elaboração do Orçamento
A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
Análise macroambiental
Etapas do Processo da Gestão EstratégicaEtapas do Processo da Gestão Estratégica
RESTRITAProduto
AMPLA
Necessidade
DIMENSÕES:
Produto/mercado
Geográfica
Vertical
Negócios relacionados
NEGÓCIO
VISÃO
COMPETÊNCIAS
DISTINTIVAS
MISSÃO
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉTICO
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIAS
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
Restrita e Ampla
RESTRITA AMPLA
Trens de ferro
Tratores
Televisão
Transportes
Produtividade agrícola
Informação, lazer, cultura e entretenimento
AlimentosSaborosos
Saudáveis
Ligths
MercadoCrianças
Geração saúde
Obesas
OrganizaçãoOrganização
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
Mercado
?
ProdutoBalas
Biscoitos
Chocolates
OrganizaçãoOrganização
Ampla
Restrita
QUALIDADE
DE VIDA
EVOLUÇÃO DO NEGÓCIO DAS EMPRESAS ENERGÉTICAS
ENERGÉTICAELETRICIDADEFORÇA
E
LUZ
FORÇA
E
LUZ
Visão
Como se pretende que a organização seja vista e reconhecida; É uma projeção das oportunidades futuras do negócio da organização e uma concentração de esforços na sua busca; Onde desejamos colocar a organização e; Como incorporar as inovações necessárias ao seu atingimento; É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, ela diz
respeito à realidade.
Características:Vinculada à realidadeFlexívelAtemporalDesafiadoraCompartilhada
A empresa começa a delinear onde quer chegar, definindo a Visão e a Missão:
A empresa começa a delinear onde quer chegar, definindo a Visão e a Missão:
Fatores a serem considerados na elaboração da visão
Aprendizado sobre o mercado e seu ambiente de atuação;Aprendizado sobre o mercado e seu ambiente de atuação;
Participação na mente dos consumidores, através da Participação na mente dos consumidores, através da marca;marca;
Capacidade de criar e administrar alianças, coalizões e Capacidade de criar e administrar alianças, coalizões e parcerias;parcerias;
Habilidade em desenvolver e explorar o potencial humano, Habilidade em desenvolver e explorar o potencial humano, como suporte aos fatores anteriores.como suporte aos fatores anteriores.
Missão
Delimita a sua atuação no espaço de negócio escolhido.
Procura estabelecer uma perspectiva comum sobre o futuro e sobre o papel da organização face à realidade.
É o enunciado do papel que a organização pretende desempenhar em relação às oportunidades e ameaças apresentadas pelo seu ambiente de negócio
Pressupostos para a definição da Missão:
“Quem é e onde está o nosso cliente?”
“Quem poderá vir a ser o nosso cliente?”
“O que podemos fazer para manter os primeiros clientes e conquistar os demais?”
“O que compra nosso cliente?”
Missão
Elementos para a Busca da Visão e Cumprimento da Missão
LIDERANÇA
SENSO DE URGÊNCIA
CENÁRIO E ESTRUTURA
CAPACIDADE PARA MUDANÇA
VISÃO
Comprometimento e envolvimento Parcerias
Propensão para mudança Energização
Projetar o que, como, quando e por que Adequar a estrutura para favorecer a mudança
Pessoas, tecnologias e métodos. Know-how e habilidades. Projeto de Gestão
Competências Distintivas
A visão e a missão precisam se apoiar em um conjunto de competências desenvolvidas para explorar as oportunidades atuais e buscar as oportunidades futuras;
Competências distintivas é o conjunto de habilidades e competências que a organização precisa desenvolver e manter tornando-se única;
Resultam da capacidade da organização em harmonizar suas habilidades: humanas, tecnológicas e financeiras.
EXEMPLO DE NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS
DE UMA EMPRESA DE MEDICAMENTOSDE UMA EMPRESA DE MEDICAMENTOS
•Negócio: Restabelecimento e manutenção da saúde;
•Visão: Ser a melhor referência em medicamentos eficazes e seguros voltados para o restabelecimento e manutenção da saúde da população infantil;
•Missão: Contribuir para o restabelecimento e manutenção da saúde da população infantil com medicamentos seguros, eficazes e de baixo custo voltados prioritariamente para o mercado ético;
•Competências distintivas: Relacionamento com entidades de pesquisa; tradição e reputação junto à classe médica; marcas consolidadas; bom relacionamento com a rede de distribuidores.
EXEMPLO DE NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS
DE UM HOTEL
Negócio: Lazer
Visão: Ser a principal escolha para quem busca, através do turismo, alegria e descontração.
Missão: Proporcionar lazer individual e coletivo através de hospedagens, eventos e atividades que gerem alegria e descontração a pessoas que viagem com objetivos turísticos.
Competências Distintivas: recursos naturais, criação de uma infra-estrutura, equipamentos e instalações únicos. Pacotes turísticos que representem um valor superior às outras alternativas consideradas pelo turista. Relações com operadoras de turismo, com a imprensa especializada e prestadores de serviços.
GESTÃO x RESULTADOGESTÃO x RESULTADO
COMO O RESULTADO DEPENDE DA EFICÁCIA DA EMPRESA,
PODEMOS PARTIR DO PRESSUPOSTO QUE:
• O SUCESSO DA EMPRESA DEPENDE DA QUALIDADE DAS
DECISÕES DOS SEUS GESTORES;
• O RESULTADO DA EMPRESA REFLETE A ATUAÇÃO DOS
SEUS GESTORES;
• O RESULTADO DE CADA ÁREA DE RESPONSABILIDADE
REFLETE A ATUAÇÃO DO GESTOR DE CADA ÁREA;
• O RESULTADO DA EMPRESA É A SOMA DOS
RESULTADOS DE CADA ÁREA DE RESPONSABILIDADE;
• O RESULTADO ÓTIMO DE CADA ÁREA NEM SEMPRE É O
RESULTADO ÓTIMO PARA A EMPRESA.
ASPECTO OPERACIONAL DA GESTÃO:
AVALIAÇÃO FÍSICA DAS OPERAÇÕES, OU SEJA, SE A QUANTIDADE DE PRODUTOS E SERVIÇOS OBJETIVADA ESTÁ SENDO CUMPRIDA, SE A QUALIDADE ESTÁ SENDO MANTIDA, SE AS QUANTIDADES FÍSICAS DE RECURSOS ESTÃO SENDO UTILIZADAS DE FORMA ADEQUADA.
ASPECTO ECONÔMICO DA GESTÃO:
VISA A AVALIAÇÃO ECONÔMICA DOS RECURSOS CONSUMIDOS E DOS PRODUTOS GERADOS NA GESTÃO OPERACIONAL.
ASPECTO FINANCEIRO DA GESTÃO:
AS ATIVIDADES ENVOLVEM PRAZOS DE PAGAMENTO E RECEBIMENTO DOS VALORES ENVOLVIDOS, RESULTANDO EM JUROS PELA APLICAÇÃO OU CAPTAÇÃO DOS RECURSOS.
ASPECTOS DA GESTÃOASPECTOS DA GESTÃO
DIMENSÕES DA GESTÃODIMENSÕES DA GESTÃO
GESTÃOOPERACIONAL
GESTÃO ECONÔMICA
GESTÃOPATRIMONIAL
GESTÃOFINANCEIRA
ASPECTOS DA GESTÃOASPECTOS DA GESTÃO
GESTÃO OPERACIONAL
QUANTIDADESFÍSICAS DERECURSOS PROCESSO DE GESTÃO
QUANTIDADESFÍSICAS DEPRODUTOS
MENSURAÇÃO ECONÔMICA EM TERMOS MONETÁRIOS
GESTÃO ECONÔMICA
VALORECONÔMICO
DOS RECURSOS PROCESSO DE GESTÃO
GESTÃO FINANCEIRA
CAPTAÇÃO DE RECURSOS E PAGAMENTOS PROCESSO DE GESTÃO
RECEBIMENTO E APLICAÇÃO DE RECURSOS
JUROS
VALORECONÔMICO
DOS PRODUTOS
PRAZOS DEPAGAMENTOS
PRAZOS DERECEBIMENTOS
JUROS
PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE
SITUAÇÃOATUAL
SITUAÇÃODESEJADA
SITUAÇÃODESEJADA
VariáveisAmbientais
VariáveisAmbientais
VariáveisAmbientaisModificadas
VariáveisAmbientaisModificadas
PROCESSO DE
GESTÃO
PROCESSO DE
GESTÃO
O PROCESSO DE GESTÃO E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
O PROCESSO DE GESTÃO E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTOESTRATÉGICO
PLANEJAMENTOOPERACIONAL
PROGRAMAÇÃO
EXECUÇÃO
CONTROLE
FASES DO PROCESSO DE GESTÃOFASES DO PROCESSO DE GESTÃO
O PROCESSO DE GESTÃO
ControleExecuçãoPlanejamento
Agenda
• Introdução ao assunto
• A etapa de planejamento
• definição• natureza -
essência• natureza - forma• partes• tipos
• A etapa de execução
• definição• contexto de
ocorrência
• A etapa de controle
• importância• definição• estágios de
exercício• requisitos e
vantagens
• O processo de gestão compreende as etapas nas quais ocorrem as decisões dos gestores.
• Deve estar estruturado e claramente delineado na empresa.
P CE
• Fatores críticos para o sucesso do processo:
•o sistema de informação deve suportar todas as suas fases;
•as informações serem a base e o resultado das ações dos gestores.
• Todos devem saber de sua existência, importância e do papel que desempenham dentro do processo:
•tomar as melhores decisões, para a empresa cumprir sua missão.
• Quem é o gestor ?
• é a pessoa a quem é delegada autoridade para tomar decisões em nome da organização.
P CE
• É quem:
• mais entende dos assuntos de sua área dentro da empresa;• deve prestar contas de seus atos de gestão.
• Esta pessoa deve ser:
• (principalmente) um gestor da organização;• o gestor de sua área de responsabilidade.
• Planejar é uma postura que antecipa o comportamento de variáveis no cenário futuro.
P
• Características
•antecipar efeitos futuros de decisões presentes;
•decisões atuais consideradas em etapas seguintes;
•evitar ações inadequadas / reduzir insucessos;
•produzir resultados futuros desejáveis;
•permitir controle sobre os acontecimentos.
• Definição:
• etapa do processo de gestão em que se decide antecipadamente sobre as ações.
P
• Tem por escopo:
• garantir o cumprimento da missão;
• assegurar a continuidade da empresa;
• otimizar resultados das áreas;
• aumentar probabilidade de alcance dos objetivos;
• influenciar acontecimentos futuros;
• garantir o controle da Gestão Econômica.
Natureza - princípios de essência
• É um contínuo modo de pensar, ligado a um processo decisório permanente, acionado em um contexto ambiental, interdependente e mutável.
P
• Sua essência contém quatro princípios fundamentais:
• contribuição aos objetivos - os planos devem trazer retorno positivo;
• primado do planejamento - todas as atividades devem ser planejadas. O planejamento leva ao controle;
• influência generalizada do planejamento - todos os gestores da empresa devem planejar. Quem não planeja não é gestor;
• eficácia e eficiência dos planos - eficácia: fazer as coisas certas - eficiência - fazer certo as coisas.
Natureza - princípios de forma
• Se referem à realização, pois o planejamento deve ser:
P
• Participativo:
• processo (+) importante que o produto;
• coordenador do processo gere sua concepção;
• Coordenado:
• etapa de interação e interdependência;
• considera a empresa como um todo;
• deve haver um coordenador;
• Integrado:
• pressupõe hierarquizar os planos da empresa;
• sub-divisão: programas, projetos, tarefas e atividades;
• Permanente:
• ambiente turbulento e mutante;
• necessidade constante de adaptações;
• planos adequados aos cenários.
Partes do planejamento
• Esta etapa pode ser dividida nos seguintes planejamentos:
• dos fins - objetivo a atingir - missão a cumprir;
• dos meios - caminho para atingir os objetivo;
• organizacional e de instrumentos - tipos e quantidade:
•humanos e materiais;•origens e aplicações de recursos - usos e fontes;•projetos / programas / planos;
• de implantação e de controle:
•gerenciar a implantação;•definir mecanismos para controlar os planos
implantados;•recurso crítico ao planejamento - informação.
P
Tipos de Planejamento
• Estratégico
• processo decisório para fixar macro-objetivos, estratégias e políticas, decorrente da missão, crenças e valores, e expectativas de comportamento de variáveis internas e externas, com a definição de ameaças e oportunidades, pontos fortes e fracos da empresa.
P
• Operacional
• aqui são estabelecidos planos operacionais, de acordo com macro-objetivos, estratégias e políticas definidas no planejamento estratégico.
• Tático
• o que se quer é otimizar uma área, e não toda a empresa. Trabalha com objetivos e desafios estabelecidos no planejamento estratégico.
A ETAPA DE EXECUÇÃO
Execução
Definição
• Etapa do processo de gestão na qual as coisas acontecem e as ações emergem, pelo consumo de recursos e sua transformação em bens e serviços.
• As ações devem estar em consonância com o que foi planejado, pois conduzem aos resultados.
E
• Decorre de uma direção, que inclui:
• a tomada de decisão entre várias alternativas;• a transmissão de ordens e a chefia de subordinados;• a coordenação das atividades individuais.
Contexto de ocorrência - 1 de 2
• Não se restringe apenas aos processos de fabricação, mas também aos setores de serviços, tais como:
E
• Serviços auxiliares, tais como contabilidade, xerox, etc., pertencem à etapa “execução” no processo de gestão, pois processam recursos para transformá-los em serviços.
• escritórios;
• hospitais;
• escolas;
• empresas de outros setores de atividade econômica.
Contexto de ocorrência - 2 de 2
• Etapa na qual os planos são implantados, e as transações realizadas.
EE
• É apoiada pelo sistema de informação, através de transações a valores padrão e a valores reais.
• valores padrão: representam volumes realizados, valores padrão correntes recursos ajustados às condições operacionais vigentes.
• valores reais: representam volumes realizados, valores reais e recursos reais consumidos.
A ETAPA DE CONTROLE
Controle
Importância - 1 de 2
• Etapa na qual se comparam as ações realizadas com as definidas no planejamento operacional, assegurando que os resultados obtidos estão de acordo com os objetivos estabelecidos.
C
• Quando os resultados alcançados divergirem dos esperados, é preciso tomar medidas corretivas, que reconduzam a empresa ao atingimento dos objetivos colocados.
Importância - 2 de 2
• Nesta etapa são geradas as informações para avaliar:
•o resultado de produtos e serviços;
•o desempenho dos gestores e áreas de responsabilidade.
C
• O controle não se esgota no acompanhamento puro e simples, pois envolve a geração de informações para tomadas de decisão relativas à manutenção dos planos ou mudança de rumos, na hipótese de afastamento das ações em relação ao que originalmente foi estabelecido
Definição
• Etapa do processo de gestão, contínua e recorrente que:
C
• É exercido pelos gestores da empresa, e suportado por relatórios obtidos do sistema de informação, voltados para avaliar resultados e desempenhos.
• avalia o grau de aderência - planos x execução - analisa desvios;
• identifica as causas dos desvios (internas / externas);
• direciona ações corretivas;
• bloqueia as causas dos desvios;
• observa a ocorrência de novos desvios no cenário futuro.
Estágios de exercício• Controle preliminar:
• atividades precedentes à execução das funções (o planejamento);
• caracteriza a necessidade de os responsáveis pelas atividades participarem na etapa de planejamento;
C
• Pós-controle:
• ocorre após a execução das atividades;• análises previsto x realizado;• deve permitir a correção de desvios ou o replanejamento de
ações.
• Controle concorrente:
• exercido durante a etapa de execução das atividades;• considera que o executor “domina o processo”, e deve
permitir a correção imediata das distorções;• atualmente é de grande importância (controle estatístico de
processo, automação industrial);
Requisitos e vantagens - 1 de 2
• Os benefícios devem superar os custos de sua implantação:
C
• Garante confiabilidade ao processo de gestão:
• contribui para acertos nas decisões;• os relatórios representam a realidade ( ? );
• Permite adequado controle das operações:
• na obtenção de resultados mais favoráveis;• permite o melhor aproveitamento dos recursos;• possibilita sinergia positiva;
Requisitos e vantagens - 2 de 2
• Homologa os relatórios da organização:
• adequado ao modelo de gestão;• aceitação da informação;• medir resultados individuais / globais;
C
• Reforça a organização e a integração da empresa:
• Permite corrigir as etapas de planejamento e execução.
O MODELO GECON
Agenda
• O Modelo GECON
• definição, origem e características
• concepção• suporte ao modelo
• Composição do modelo
• orçamento• receitas e custos• contabilidade
• Informações para gestão
• Avaliação de desempenho - gestores e áreas de responsabilidade
• Avaliação de resultado - produtos e serviços
Definição, origem e características
• É um modelo:
• gerencial de vanguarda;
• 100% brasileiro.
• Principais características:
• voltado à administração por resultados econômicos;
• usa conceitos e definições voltados à eficácia empresarial;
• contempla o processo de gestão;
• está suportado por um sistema de informação.
Madein
Brazil
• É concebido de forma holística, e integra os modelos de:
Gestão Decisão
MensuraçãoInfo
rmação
• decisão - estruturação formal do processo decisório sobre eventos, transações e atividades;
• mensuração - física, monetária e de acumulação de resultados;
• informação - geração, acumulação e uso de informações.
• gestão - princípios para a gestão da empresa;
Concepção
Composição do modelo - orçamento - 1 de 2
• O GECON:
• é integrado, e permite elaborar o orçamento usando o subsistema de receitas e custos, com os conceitos de:
•área de responsabilidade;
•sistema de padrões;
•preços de transferência.
• permite elaborar o orçamento empresarial.
•orçamento - quantificação dos planos operacionais da empresa.
•o conceito utilizado é o orçamento variável ou flexível.
Composição do modelo - orçamento - 2 de 2
• O orçamento se divide nas fases a seguir apresentadas:
• original: resulta da pré-orçamentação, reflete os planos operacionais, e a seleção daquele que atende aos objetivos da empresa;
• corrigido: orçamento original ajustado por índices de preços específicos. Contempla variações de preços entre o momento do orçamento original e o de realização dos planos da empresa;
• ajustado: orçamento corrigido, com mudanças no plano original ou a realização de novos programas. É elaborado no período de execução dos planos da empresa, e considera alterações em índices e volumes originalmente orçados.
Composição do modelo - receitas e custos - 1 de 2
• O GECON contempla as receitas e custos dos produtos e serviços, e não somente os custos.
• Considera que o resultado da empresa se forma em todas as áreas, e não pela transferência de produtos e serviços a clientes, e identifica, mensura e reporta estes resultados.
• Para tal, caracteriza subsistemas de produção das áreas de responsabilidade, identifica eventos e transações que geram produtos e serviços e usa uma sistemática que permite a gestão eficaz da empresa.
Composição do modelo - contabilidade - 1 de 4
• O GECON registra os eventos e transações realizados através de partidas dobradas.
• Este método permite armazenar informações sobre as decisões tomadas pelos gestores, e a comparação com o que foi planejado.
• A contabilização é feita por áreas de responsabilidade, e:
• identifica os resultados reais gerados pela empresa;
• no momento e local de sua ocorrência.
Composição do modelo - contabilidade - 2 de 4
• O GECON reconhece alguns princípios contábeis, e por ser um modelo gerencial, propõe usar outros, para a correta mensuração do patrimônio e dos resultados da empresa.
• Princípios reconhecidos pelo GECON:
• entidade;
• continuidade;
• denominador comum monetário;
• competência dos exercícios.
Composição do modelo - contabilidade - 3 de 4
• Princípios propostos pelo GECON:
• avaliação dos ativos por aquilo que representam para a empresa - potencial de benefícios futuros;
• valor de mercado dos insumos consumidos;
• separação dos aspectos operacionais e financeiros;
• reconhecimento das receitas econômicas e dos custos no local e no momento de sua ocorrência;
• controlabilidade de todos os aspectos que afetam o resultado da empresa.
Composição do modelo - contabilidade - 4 de 4
• O GECON permite registrar as transações realizadas nas condições:
• real a valores reais:
• registro da atuação dos gestores e das áreas de responsabilidade. Permite aferir a eficiência em termos de volumes, índices e preços reais.
• real a valores padrão:
• orçamento ajustado trazido aos volumes reais alcançados no período de execução. Reflete como seria a atuação real da empresa em termos de índices e preços padrão.
Informações para gestão - avaliação de desempenho
• É a mensuração da gestão de funções específicas, considerando receitas, custos variáveis e fixos, e suas implicações nos desempenhos e resultados:
• das áreas de responsabilidade;
• da empresa.
• Evidencia eficácia em relação a planos e padrões, comparando receitas e custos orçados e realizados.
• Esta avaliação permite otimizar o resultado econômico da empresa.
Informações para gestão - avaliação de resultado
• É a aferição das decisões tomadas pelos gestores sobre eventos e transações, evidenciando esforços aplicados e resultados obtidos.
• Considera receitas e custos variáveis, e suas implicações no resultado econômico.
• As informações:
• podem ser desdobradas por produto, cliente, região, setor de atividade;
• evidenciam eficácia das decisões através das margens de contribuição, e eficiência no consumo de recursos e realização das atividades.
