Controle: Aprendendo e Mudando

Criação e Gestão de Mudanças

1.Tornando-se uma empresa de classe mundial

Tornar-se uma empresa de classe mundial é uma meta essencial para

a sobrevivência e o sucesso no mundo empresarial profundamente

competitivo de hoje em dia.

Para a empresa se tornar de classe mundial, é preciso aplicar as

melhores e mais recentes idéias e conhecimentos, e ter a capacidade para operar nos mais altos padrões

em qualquer parte do mundo.

Há alguns anos, especialistas calcularam que, para a maioria das

companhias tornar-se de classe mundial implicava melhorar a qualidade

de seus produtos de 100 a 1.000 vezes, reduzir os custos de 30% a

50%, aumentar a produtividade de 2 a 4 vezes, diminuir o tempo de entrega do pedido em um fator de 5 a 10, e

reduzir o tempo de desenvolvimento de um novo produto de 30% a 60%!

As companhias de classe mundial criam produtos de grande valor e obtêm lucros elevados por muito

tempo.

As companhias de classe mundial demolem culturas, sistemas e

métodos obsoletos do passado que impediam o avanço competitivo e

aplicam processos, estruturas, estratégias organizacionais e

gestão de recursos humanos mais eficazes e competitivos.

1.1 Futuro grandioso e sustentável

Quais as características essenciais das grandes empresas

duradouras?

As empresas duradouras têm valores centrais sólidos, nos quais

acreditam profundamente.

As empresas duradouras expressam e vivem de acordo com

seus valores.

As empresas duradouras são impulsionadas por metas – não apenas por aperfeiçoamentos

incrementais ou por metas comuns, mas por metas amplas.

As empresas duradouras mudam constantemente, buscando o

progresso por meio da adaptabilidade, experimentação,

tentativa e erro, pensamento empreendedor e ações rápidas.

As empresas duradouras não se dedicam a derrotar a concorrência; buscam basicamente superar a si

mesmas.

As empresas duradouras se questionam o tempo todo: “Como podemos melhorar para fazermos amanhã melhor do que fizemos

hoje?”.

1.2 Tirania do “ou”

A crença na possibilidade de se escolher a alternativa A ou a B, e não ambas; de que apenas uma e

nenhuma outra meta pode ser atingida.

1.3 Genialidade do “e”

Ou ambidestreza organizacional – capacidade de atingir vários objetivos ao mesmo tempo.

1.4 Desenvolvimento organizacional

Aplicação sistêmica do conhecimento da ciência

comportamental para desenvolver, aprimorar e reforçar estratégias,

estruturas e processos que levem à eficácia organizacional.

O desenvolvimento organizacional proporciona:

(1) O desenvolvimento organizacional se destina a

aumentar a eficácia organizacional – melhora a capacidade da

organização de responder aos grupos externos (clientes,

acionistas, governo, e outros stakeholders), produzindo itens de

melhor qualidade, retornos financeiros mais elevados e vida

profissional com mais qualidade e

(2) O desenvolvimento organizacional dá suporte à

participação, ao desenvolvimento e ao potencial humano, além de sustentar o desempenho e a

vantagem competitiva.

1.5 Chegando ao topo

As práticas de gestão específicas que resultam em desempenho

superior e sustentado são:

(1) estratégia – voltada para o cliente, em permanente sintonia com as mudanças do mercado e

claramente divulgada aos funcionários;

(2) execução – profissionais de gabarito, com autoridade para

tomar decisões na linha de frente, realizando trabalho de qualidade e

reduzindo custos;

(3) cultura – que seja motivadora, dê poder às pessoas para inovarem

recompense adequadamente os funcionários (tanto em termos

psicológicos quanto em termos financeiros), envolva valores sólidos, desafie as pessoas e

ofereça um ambiente de trabalho satisfatório; e

(4) estrutura – que torne a organização uma empresa em que e com a qual seja fácil trabalhar, caracterizada por cooperação e

troca de informações e conhecimento por toda sua

extensão.

2. Gerenciando a mudança

A liderança compartilhada é fundamental para o sucesso da

maioria das iniciativas de mudanças – as pessoas não devem

ser apenas apoiadoras da mudança, mas também

implementadoras.

2.1 Motivando as pessoas a mudar

As pessoas precisam ser motivadas a mudar.

Muitas pessoas permanecem na mediocridade em vez de aspirar o

status de classe mundial.

Para lidar com esse tipo de reação – não mudar - e implementar com

sucesso mudanças positivas, o gestor precisa entender os motivos

da resistência das pessoas.

2.1.1 Razões gerais para resistência às mudanças

Inércia, timing (momento oportuno), surpresa, pressão dos pares.

(1)Inércia – as pessoas geralmente não gostam de mudar o status

quo;

(2) Timing (momento oportuno) – as pessoas, muitas vezes, resistem às

mudanças por considerarem o momento inadequado.

Sempre que possível, o gestor deve introduzir mudanças quando as pessoas estiverem receptivas;

(3) Surpresa – se a mudança for repentina, inesperada ou extrema, a resistência pode representar a

reação inicial; e

(4) Pressão dos pares – se um grupo for muito coeso e tiver

posições contrárias à administração, a pressão dos pares fará que os membros resistam até

mesmo a mudanças razoáveis.

2.1.2 Razões específicas para resistência às mudanças

Interesse próprio, mau entendimento, avaliações diferentes

e táticas da administração.

(1)Interesse próprio – os funcionários resistem à mudança se acharem que ela provocará a perda de algo importante para si;

(2) Mau entendimento – o funcionário pode não entender como a mudança se ajusta a

estratégia da firma, ou simplesmente pode não ver

vantagem na mudança, quando comparada com as práticas atuais;

(3) Avaliações diferentes – os funcionários recebem informações diferentes das que a administração

recebe; e

(4) Táticas da administração – uma mudança bem-sucedida em um

setor pode ser problemática ao ser transferida para outra área.

2.2 Um modelo geral para gerenciar a resistência

Descongelamento (abandonar os antigos métodos de execução do

trabalho) Movimentação (instituir as mudanças) Recongelamento (reforçar os novos métodos e dar

suporte a eles)

Descongelamento – percepção de que as práticas correntes são

inadequadas e que novos comportamentos precisam entrar

em ação.

Gap de desempenho – diferença entre o desempenho real e o

desejado.

Movimentação – instituir a mudança na organização.

Análise do campo de força – abordagem de implementação do

modelo de descongelamento/movimentação/re

congelamento, envolvendo a identificação das forças que

impedem as pessoas de mudar e aquelas que impulsionam a mudar.

E

Recongelamento – consolidação de novos comportamentos que

sustentam mudanças.

2.3 Abordagens específicas para obter colaboração

Como o gestor pode motivar as pessoas a mudar?

(1) Educação e comunicação, (2) participação e envolvimento,

(3) facilitação e suporte, (4) negociação e recompensa, (5) manipulação e cooptação, e (6) coação explícita e implícita.

(1) Educação e comunicação – a direção da empresa deve educar

os funcionários a respeito das mudanças antes que elas

ocorram. Deve comunicar não apenas a natureza das mudanças, mas

também a sua lógica;

(2) Participação e envolvimento – qualquer mudança exige reflexão e

diálogo – é importante ouvir as pessoas afetadas pela mudança;

(3) Facilitação e suporte – a direção da empresa deve facilitar ao máximo a mudança para o s

funcionários e dar suporte a seus esforços;

(4) Negociação e recompensa – sempre que necessário, a direção pode oferecer incentivos concretos

para que as pessoas cooperem com a mudança;

(5) Manipulação e cooptação – uma forma de manipulação é a

cooptação que consiste em oferecer ao indivíduo resistente

uma função desejada no processo de mudanças; e

(6) Coação explícita e implícita – alguns gestores aplicam punição ou

ameaçam punir os funcionários resistentes às mudanças.

2.4 Harmonizando mudanças múltiplas

Não existem soluções infalíveis ou métodos únicos para mudar com

êxito uma organização.

Um único tiro raramente atinge um alvo desafiador.

Normalmente, vários problemas precisam ser tratados

simultaneamente, e qualquer mudança simples acaba sendo

absorvida pela cultura existente e desaparecendo.

Uma mudança organizacional total envolve a introdução e a

sustentação de várias políticas, práticas e procedimentos em diversas unidades e níveis.

2.5 Liderando a mudança

(1)Estabelecer um senso de urgência;

(2) Formar uma coalizão de direcionamento (reunir um grupo

com poder suficiente para liderar a mudança);

(3) Desenvolver uma visão e uma estratégia (definir a situação

esperada e idealizada);

(4) Comunicar a visão da mudança (usar todos os canais e

oportunidades possíveis para divulgar e reforçar a visão e os

novos comportamentos requeridos);

(5) Fortalecer uma ação de base ampla (eliminação de obstáculos

contra o sucesso, inclusive de sistemas e estruturas que tenham

poder de restringir em vez de facilitar);

(6) Gerar vitórias de curto prazo (planeje-se para criar pequenas

vitórias que mostrem a todos que está havendo progresso; reconheça

e recompense quem tornou possíveis as vitórias, de forma bem

visível, para que as pessoas percebam e a mensagem positiva

contagie a organização);

(7) Consolidar os ganhos e produzir mais mudanças (revigore a

organização e os seus esforços de mudança com novos projetos e

agentes de mudança); e

(8) Ancorar as novas abordagens na cultura (enfatize os resultados positivos, comunique as conexões entre os novos comportamentos e

as melhorias nos resultados, e continue a desenvolver novos

líderes e agentes de mudança).

3. Modelando o futuro

Mudança reativa e mudança proativa

Mudança reativa – reação a uma pressão; mudança impulsionada

por problemas.

Mudança proativa – reação iniciada antes da ocorrência de um gap de

desempenho.

3.1 Pensando sobre o futuro

Se o indivíduo pensa somente no presente, ou apenas se deixa levar

pelas incertezas do futuro, seu futuro é só uma questão de sorte

ou azar.

É muito melhor realizar um exercício de antevisão, definir uma

agenda para o futuro, e tentar cumpri-la com todos os recursos

que estão disponíveis.

3.2 Criando o futuro

As companhias adotam posturas estratégicas diferentes para se

preparar para competir no futuro incerto.

Adaptadoras – companhias que consideram a estrutura industrial atual e sua evolução como algo

herdado e escolhem o mercado em que desejam competir.

Modeladoras – companhias que tentam mudar a estrutura dos

setores em que atuam, criando um cenário futuro competitivo conforme

seu próprio projeto.

3.3 Modelando o seu próprio futuro

Para criar o futuro que você deseja, é preciso definir altas metas

pessoais.

Não se contente com a mediocridade; não aceite que “bom”

é necessariamente o suficiente – para si ou para o empregador.

Pense que não basta atender às expectativas, mas que é preciso superá-las; não simplesmente “conviva com” as aparentes

limitações, mas se liberte das restrições sem importância,

arbitrárias ou imaginárias; e agarre as oportunidades e não as deixe

passar.

3.4 Aprendendo e liderando

O aprendizado contínuo é o caminho vital para a vantagem

competitiva renovável.

As pessoas que fazem parte da organização devem

permanentemente explorar, descobrir e implementar ações.

A filosofia do aprendizado contínuo ajuda a empresa a reduzir custos, a melhorar a qualidade, a inovação e a agilidade – e ajuda você a crescer

e a se desenvolver no âmbito pessoal.

Assuma um compromisso com o aprendizado permanente.

Tenha disposição para buscar novos desafios e refletir

honestamente sobre os sucessos e fracassos.

O aprendizado permanente exige que o executivo se arrisque de vez

em quando; saia da “zona de conforto”, avalie honestamente as razões dos sucessos e fracassos;

peça e ouça informações e opiniões dos outros, e esteja aberto a novas

idéias.