Palestra – Gestão estratégica de pessoas:

controle, comprometimento e competências

Prof. Dr. Arnaldo Mazzei Nogueira

SEMINÁRIO MUNICIPAL DE GESTÃO DE PESSOAS – 2012

Convergência de Ações: Consolidando as Práticas de Gestão de Pessoas da PMSP.

03/10/2012

Breve currículo

• Prof. Titular da FEA-PUC/SP• Prof. Doutor da FEA-USP• Coordenador do Curso de Administração da PUCSP – Campus Monte

Alegre• Doutor em Ciências Sociais e Mestre em Ciência Política pelo IFCH-

UNICAMP • Professor do Programa de Estudos Pós-Graduados em Administração da

PUCSP• Membro do PROGEP – Programa de Estudos Avançados em Gestão de

Pessoas• Professor do MBA-RH-FIA• Pesquisador em relações de trabalho e recursos humanos nas

organizações• Ex-coordenador da Área de Gestão de Pessoas do Depto. de ADM da FEA-

USP (2010-2011)

PROGEP

• O Programa de Estudos em Gestão de Pessoas é um centro de pesquisa e educação executiva especializado em Gestão de Recursos Humanos criado por professores originários da FEA USP – Faculdade de Economia Contabilidade e Administração da Universidade de São Paulo.

• Os professores e pesquisadores hoje associados ao PROGEP dedicam-se a pesquisar e disseminar temas avançados em gestão de pessoas, visando promover a capacitação da comunidade de Recursos Humanos em nível de pós-graduação e, com isso, contribuir com o sucesso das organizações brasileiras.

• As atividades do PROGEP estão sustentadas pela crença de que somente com pessoas qualificadas e organizações humanizadas o país poderá encontrar o caminho do seu desenvolvimento empresarial, institucional, econômico e social.

• O corpo docente do PROGEP tem expressiva participação nos cursos de mestrado e doutorado do Programa de Pós Graduação em Administração da FEA-USP, no qual ministra disciplinas da área de Recursos Humanos, além de constituir o núcleo básico de professores do curso MBA Recursos Humanos e do módulo de Gestão de Pessoas do MBA Executivo Internacional, ambos oferecidos pela FIA - Fundação Instituto de Administração.

Equipe do Progep

• COORDENAÇÃO: Prof. Dr. André Luiz Fischer/Prof. Dr. Joel de Souza Dutra

• PROFESSORES COORDENADORES • Profª Drª Ana Cristina Limongi França • Prof. Dr. Arnaldo José F. M. Nogueira• Profª Drª Graziella Comini • Prof. Dr. Lindolfo Galvão de Albuquerque • Profª Drª Maria Tereza Leme Fleury • Profª Drª Marisa Pereira Eboli • Profª Drª Rosa Maria Fischer • Profª Drª Tania Casado

Objetivos do seminário

• Breve localização do estado da arte da Gestão de Pessoas da PMSP

• Definir o processo de gestão estratégica de pessoas

• Explicitar as passagens da estratégia de controle para a estratégia do comprometimento

• Especificar as mudanças para cada subárea de gestão de pessoas

• Identificar os modelos de gestão de pessoas

• Delinear os desafios futuros no eixo da gestão por competências e desenvolvimento

Estado da arte – PMSP

• COGEP - Coordenadoria de gestão de pessoas / SEMPLA• SIPEC - Sistema integrado de gestão de pessoas • Articula várias áreas • Criação de grupos de trabalho • 3.000 no setor atendendo 140 mil servidores• 40% do orçamento / 600 milhões /mês• Políticas de RH e Novas Práticas de Gestão• Unidades de RH descentralizadas nas subprefeituras• Iniciativas no campo da remuneração variável• Planos de carreira • Conflitos nas relações sindicais / mesas de negociação

Desafios

• Estágio alcançado pela COGEP da PMSP

• Consolidação da área de Recursos Humanos

• Novos desafios

• Gestão estratégica de pessoas – estratégia do comprometimento

• Gestão por competências - desenvolvimento

Processo estratégico

• Ponto de partida: diagnóstico – como está e aonde se quer chegar?

• Etapas seguintes: missão / objetivos / estratégias controle / comprometimento / avaliação.

• Ponto de partida: Objetivos e estratégias - Aonde se quer chegar? (pressupõe missão definida)

• Horizonte de tempo – curto, médio e longo prazo• Uma gestão / Duas gestões / eleições • Problema da administração pública: continuidade e

descontinuidade administrativa

Gestão estratégica de pessoas

• Modelo estratégico de pessoas – Missão / Diagnóstico / Estabelecimento de estratégias / Objetivos e Metas

• Estratégia de controle

• Estratégia de comprometimento

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

• Para as empresas: é a formulação, implementação e avaliação de resultados de estratégias organizacionais voltadas para a obtenção de vantagens competitivas sustentáveis, baseadas no fator humano e na sua gestão;

• E para a PMSP? Qual é o resultado do processo estratégico?

• Melhoria da qualidade dos serviços e do bem estar da população.

CARACTERÍSTICAS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

• EXPLICITAMENTE RECONHECE OS IMPACTOS DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL EXTERNO;

• RECONHECE O IMPACTO DA COMPETIÇÃO E DA DINÂMICA DO MERCADO DE TRABALHO;

• APRESENTA FOCO NO LONGO PRAZO;

• ENFATIZA A ESCOLHA E A TOMADA DE DECISÃO;

• CONSIDERA TODAS AS PESSOAS DA EMPRESA, E NÃO APENAS O GRUPO DE EXECUTIVOS OU O DE EMPREGADOS OPERACIONAIS; E

• ESTÁ INTEGRADA COM A ESTRATÉGIA CORPORATIVA E COM AS DEMAIS ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS

Ambiente Social e Ambiente de Tarefa

Fonte: Adaptado de Anthony et all – op.cit., 1998.

AAMMBBIIEENNTTEE SSOOCCIIAALL

AAMMBBIIEENNTTEE DDEE TTAARREEFFAA

OORRGGAANNIIZZAAÇÇÃÃOO

Forças sócio- culturais e Demográficas

Forças Tecnológicas

Forças Econômicas

Forças Políticas e Institucionais

Mercado de Trabalho

Mercado (Consumidores/

Clientes)

Sindicato

Outros Stakeholders

Competição

ANÁLISE DAS CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS

Alinhamento da EstratAlinhamento da Estratéégia da Organizagia da Organizaççãoão

Comportamento

Humano

Negócio

Estrutura Estratégia

MILLS (1993:117-118)

INTEGRAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE R.H. NA ESTRATÉGIA – ETAPAS DO PROCESSO DE FORMULAÇÃO

ESTRATESTRATÉÉGIA DA GIA DA ORGANIZAORGANIZAÇÇÃO ÃO ESTRATESTRATÉÉGIA DE R.H.GIA DE R.H.

VISÃO DO NEGÓCIO DESENVOLVIMENTO DA COMPREENSÃO E DO COMPROMETIMENTO COM A VISÃODO NEGÓCIO

DEFINIÇÃO DA MISSÃO MISSÃO DA A.R.H.

ANÁLISE DO AMBIENTE ANÁLISE DO AMBIENTE DE R.H.

ANÁLISE DAS CAPACIDADES ANÁLISE DOS RECURSOS HUMANOS

DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS DE R.H. ORGANIZACIONAIS

DEFINIÇÃO DE MACRO- DEFINIÇÃO DE POLÍTICAS DE R.H.POLÍTICAS

ELEMENTOS ESTRATÉGICOS ELEMENTOS ESTRATÉGICOSCRÍTICOS CRÍTICOS DE R.H.

SELEÇÃO E DESENVOLVI- ESTRATÉGIAS DE R.H. PARA INCLUSÃOMENTO DA ESTRATÉGIA NO PLANO ESTRATÉGICO NA EMPRESA

IMPLEMENTAÇÃO

FEED

BACK

FEED

BACK

Análise estratégica da PMSP / COGEP

Organização / PMSP

• Missão

• Análise do ambiente geral

• Análise do ambiente de tarefa

• Oportunidades e ameaças

• Análise das capacidades organizacionais

• Definição das estratégias

Recursos Humanos / COGEP

• Missão da COGEP

• Análise do ambiente geral

• Análise do ambiente da COGEP

• Oportunidades e ameaças

• Análise das capacidades instaladas em RH

• Definição das estratégias de RH

ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS COMPARADASESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS COMPARADAS

MODELO

CARACTERÍSTICASDISTINTIVAS

CONTROLE COMPROMETIMENTO

• ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

• PRODUÇÃO/OPERAÇÃO

• ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

• REALIZAÇÃO DO TRABALHO

– RELAÇÕES DE TRABALHO

• FOCO E HORIZONTE DA RELAÇÃO

• NÍVEL DE EDUCAÇÃO E FORMAÇÃOREQUERIDO

ALTAMENTE HIERARQUIZADA, SEPARAÇÃO“QUEM PENSA” E “QUEM FAZ”

• SISTEMA DE CONTROLE

• RELAÇÕES EMPREGADOR-EMPREGADO

• RELAÇÕES COM SINDICATOS

• PARTICIPAÇÃO DOS EMPREGADOSNAS DECISÕES

EM MASSA, LINHA DE MONTAGEM

TRABALHO MUITO ESPECIALIZADO, GERANDO MONOTONIA E FRUSTRAÇÕES

INDIVIDUAL

BAIXO, TRABALHO AUTOMATIZADO E ESPECIALIZADO

INDEPENDÊNCIA

CONFRONTO, BASEADO NA DIVERGÊNCIA DE INTERESSES

BAIXA, DECISÕES TOMADAS DE CIMA PARA BAIXO

ÊNFASE EM CONTROLES EXPLÍCITOS DO TRABALHO

FOCO NO CARGO, TRABALHO A CURTO PRAZO

MENOR NÚMERO DE NÍVEIS HIERÁRQUICOS, REDUÇÃO DAS CHEFIAS INTERMEDIÁRIAS, JUNÇÃO DO FAZER E DO PENSAR

PRODUÇÃO FLEXÍVEL, DIFERENTES FORMAS

TRABALHO ENRIQUECIDO, GERANDO DESAFIOS

EM GRUPO

ALTO, TRABALHO ENRIQUECIDO E INTENSIVO EM TECNOLOGIA

INTERDEPENDÊNCIA, CONFIANÇA MÚTUA

DIÁLOGO, BUSCA DA CONVERGÊNCIA DE INTERESSES

ALTA, DECISÕES TOMADAS EM GRUPO, COMUNICAÇÕES DE MÃO DUPLA

ÊNFASE NO CONTROLE IMPLÍCITO, PELO GRUPO

FOCO NO ENCARREIRAMENTO FLEXÍVEL, TRABALHO DE PRAZO MAIS LONGO

ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS COMPARADASESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS COMPARADAS

MODELO

CARACTERÍSTICASDISTINTIVAS

CONTROLE COMPROMETIMENTO

– POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

• POLÍTICA DE CONTRATAÇÃO

• POLÍTICA DE TREINAMENTO

• POLÍTICA DE CARREIRAS

• POLÍTICA DE INCENTIVOS

CONTRATA PARA UM CARGO OU CONJUNTO ESPECIALIZADO DE CARGOS

• POLÍTICA SALARIAL

VISA O AUMENTO DO DESEMPENHO NA FUNÇÃO ATUAL

USO DE INCENTIVOS INDIVIDUAIS

CARREIRAS RÍGIDAS E ESPECIALIZADAS, DE PEQUENO HORIZONTE E AMARRADAS NA ESTRUTURA DE CARGOS

FOCADA NA ESTRUTURA DE CARGOS, COM ALTO GRAU DE DIFERENCIAÇÃO SALARIAL ENTRE ELES

CONTRATA PARA UMA CARREIRA LONGA NA EMPRESA

VISA PREPARAR O EMPREGADO PARA AS FUNÇÕES FUTURAS

FOCO NOS INCENTIVOS GRUPAIS, VINCULADOS A RESULTADOS EMPRESARIAIS

CARREIRAS FLEXÍVEIS, DE LONGO ALCANCE, COM PERMEABILIDADE ENTRE DIFERENTES CARREIRAS

FOCADA NA POSIÇÃO NA CARREIRA E NO DESEMPENHO COM BAIXA DIFERENCIAÇÃO ENTRE NÍVEIS

Mudanças EstratégicasPMSP / COGEP

• Hipóteses

• A estratégia controle é predominante na PMSP / COGEP?

• Desejo de mudança para a estratégia do comprometimento?

• Sem o desejo da mudança de estado ou de situação - utopia - não há processo de mudança estratégica

Modelo para análise COGEP / PMSP

• Estabelecer uma escala Likert entre estratégia do controle e estratégia do comprometimento

• Simular o preenchimento de 1 a 10 sendo 1 o máximo de controle e 10 o máximo de comprometimento

• Analisar o contexto atual e de mudança

• Definir as estratégias para mover no sentido do comprometimento

Do comprometimento a gestão por competências

• Abordagens e conceitos de competência

• Localização da noção de competência na trajetória dos modelos de gestão de pessoas

• Desenvolvimento do conceito e sua aplicação

• Implicações práticas

• Desafios futuros

Conceito de referência FEA-USP / PROGEP

• Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo

(FLEURY e FLEURY, 2004, p.30)

Abordagens integradoras

• Competência como somatória do Comportamento, Habilidades e Atitudes (CHA –escola norte americana) e da mobilização dos saberes em contextos organizacionais (escola francesa)

• Integração entre os objetivos estratégicos das organizações e um novo olhar para a gestão de pessoas

• Competência como entrega, agregação de valor, complexidade e espaço ocupacional

A AnA Anááliselise

EXPECTATIVAS E INTERESSES EXPECTATIVAS E INTERESSES

GG

ORG.ORG.

I

I

MODELO DE GESTÃO DE PESSOASMODELO DE GESTÃO DE PESSOAS

InteraInteraççãoão

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

• ESPECIALISTA EM R H

• GESTORES

• DIRIGENTES

• PESSOAS

COMPROMISSOS

CONTRATOS

NOMEN-

CLATURA

OPERÁRIOOPERAÇÃO

FUNCIONÁRIOFUNÇÃO

COLABORADORGESTÃO

PARCEIRO

MUDANÇAS

NOS

NEGÓCIOS

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

ESCOLA RELAÇÕESHUMANAS

SÓCIO-TÉCNICAMOVIMENTO PELA

QUALIDADELEAN PRODUCTION

COMPETITIVIDADEFUSÕES E AQUISIÇÕES

GOVERNANÇABSC

HISTHISTÓÓRICO NO MUNDO E EVOLURICO NO MUNDO E EVOLUÇÇÃO DA TEORIAÃO DA TEORIA

1920 1950 1970/90 2000

COMPETÊNCIA/CONHECIMENTO

TAREFAPRODUTIVIDADE

COMPORTAMENTO ENVOLVIMENTO/COMPROMETIMENTO

ELEMENTOS

ARTICULADORES

GESTOR

CONTROLE

COMANDOMOTIVAR

SATISFAZERESTRATÉGIADISSEMINAR ORIENTAR

DESVTO.EMPOWERMENT

HISTHISTÓÓRICO DOS MODELOS E CONTRATOS RICO DOS MODELOS E CONTRATOS PSICOLPSICOLÓÓGICOSGICOS

EXPECTATIVA

EXPECTATIVA

PESSOA

PESSOA

•• SEGURANSEGURANÇÇAA•• EMPREGOEMPREGO•• REMUNERAREMUNERAÇÇÃOÃO

•• SATISFASATISFAÇÇÃO NO ÃO NO TRABALHO E FORA TRABALHO E FORA DELEDELE

•• IDENTIDADEIDENTIDADE•• MOTIVAMOTIVAÇÇÃOÃO•• LIBERDADE NO LIBERDADE NO MERCADO DE TRABALHOMERCADO DE TRABALHO

MODELOS

MODELOS

MODELOMODELOCLCLÁÁSSICOSSICO

MODELOMODELOMOTIVACIONALMOTIVACIONAL

MODELOMODELOESTRATESTRATÉÉGICOGICO

MODELO MODELO COMPETITIVOCOMPETITIVO

1920 1950 1970/90 2000

RESULTADOS PARA O

NEGÓCIO

TAREFAEFICIENTE E PRODUTIVA

VESTIR A CAMISA

SER UM AGENTE DA

ESTRATÉGIA

FOCO DA E

MPRESA

PROCESSO

PROCESSO

EXEMPLO

EXEMPLO

•• REMUNERAREMUNERAÇÇÃOÃO

FIXAFIXA

•• ALINHARALINHAR

•• BENEFBENEFÍÍCIOSCIOS

•• ASSISTÊNCIAS ASSISTÊNCIAS

DIVERSASDIVERSAS

•• CARREIRA CARREIRA

________________________________

•• APO APO ADMINISTRAADMINISTRAÇÇÃO ÃO POR OBJETIVOSPOR OBJETIVOS

•• PROGRAMAS DE PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DESENVOLVIMENTO DIVERSOSDIVERSOS

•• STOCK OPTIONSSTOCK OPTIONS•• REMUNERAREMUNERAÇÇÃO VARIÃO VARIÁÁVELVEL•• CARREIRAS POR CARREIRAS POR

COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIAS•• PDP PDP –– PLANOS DE DESENV. PLANOS DE DESENV.

PESSOAISPESSOAIS

•• CRESCIMENTOCRESCIMENTO•• LIBERDADE NO MERCADO LIBERDADE NO MERCADO

DE TRABALHODE TRABALHO

XX XX XX XX

GESTÃO DE PESSOAS ARTICULADA POR COMPETÊNCIASESTRATÉGIA, CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM

““ A GESTÃO DE PESSOAS A GESTÃO DE PESSOAS ÉÉ VARIVARIÁÁVEL DEPENDENTEVEL DEPENDENTE ””

““Quando o negQuando o negóócio da cio da

empresa empresa éé senssensíível ao vel ao

desempenho humanodesempenho humano””

• Inovação• Criatividade• Qualidade• Emoção• Antecipação• Iniciativa

MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS

Pressões dePressões deContextoContexto

ExternoExterno

InternoInterno

MercadoMercado““Competência Competência essencialessencial

reconhecidareconhecida””

SociedadeSociedade

•• LegislaLegislaççãoão•• CidadaniaCidadania•• Papel do Estado Papel do Estado •• Cultura de Cultura de trabalhotrabalho

EstratEstratéégia de Neggia de Negóóciocio

““Sensibilidade Sensibilidade do negdo negóócio ao cio ao desempenho desempenho humanohumano””

ComportamentoComportamentoOrganizacionalOrganizacional

•• Padrão TecnolPadrão Tecnolóógicogico•• Modelo OrganizacionalModelo Organizacional•• Cultura OrganizacionalCultura Organizacional

MODELO DE GESTÃO DEMODELO DE GESTÃO DEPESSOAS REQUERIDOPESSOAS REQUERIDO

________________________________

• FornecedoresFornecedores•• CompetidoresCompetidores•• OutrosOutros

______________________________

Modelos de gestão por competências

• MODELO DE GESTÃO

• PRESSÕES DO AMBIENTE EXTERNO

• PRESSÕES DO AMBIENTE INTERNO

• RESPOSTAS EXIGIDAS DO NOVO MODELO

• RELAÇÕES DE EMPREGO

• CARACTERÍSTICAS DO NOVO MODELODE GESTÃO DE PESSOAS

Modelo de Gestão

Pressões do Ambiente Externo

Pressões do Ambiente Interno

M O D E L O

TRADIC IONAL

NOVO

MODELO DE

GESTÃO DE

PESSOAS

Pressões do Ambiente Externo

� Globalização

� Turbulência do Ambiente

� Produtos e Serviços de Alto ValorAgregado

� Novas Arquiteturas Organizacionais e deNegócios

� Flexibilidade

� Velocidade de Resposta

�Cadeia de Valor: do possuir para gerenciar

�Revisão da Entrega De: Para:

Produtos Performance e Serviços e conveniência

�Maior necessidade de comprometimento das pessoas

Pressões do Ambiente Interno

• Maior autonomia e liberdade - ambientes mais democráticos têm mais chances de comprometer as pessoas

• Maior competitividade profissional - contínuo das pessoas exigindo um compromisso da empresa com odesenvolvimento

• Maior longevidade profissional - demandando suporte paramigração de carreiras e um desenvolvimento profissionalsustentado

• Volatilidade do conhecimento e da informação - a atualização contínua suportada pela empresa é vital para odesenvolvimento profissional

Características do Novo Modelo de Gestão de Pessoas

FOCOPAPEL DAPESSOA

PAPEL DA EMPRESA

Tradicional

NovoModelo

Controle

Desenvolvimento

Passivo

Ativo

Objeto do controle

Gestão do seu desenvolvimento e da sua carreira

Ativo

Ativo

Suporte ao desenvolvimento

das pessoas

Individual Organizacional

Controle daspessoas: econômico

e político

ESPAÇOOCUPACIONAL

NA ORGANIZAÇÃO

ESPAÇOOCUPACIONAL

NA ORGANIZAÇÃO

GESTÃO DE CARREIRA

Níveis deAgregação de Valor

� NÍVEL ESPECÍFICO DE

COMPLEXIDADE DE

ATRIBUIÇÕES E

RESPONSABILIDADES

� REQUISITOS DE

ACESSO

� COMPETÊNCIAS

INDIVIDUAIS

ESPAÇOS

OCUPACIONAIS

COMPETÊNCIA

INPUTS OUTPUTS

Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

EntregaAgregação de Valor

$

Níveis de Agregaçãode Valor

AGREGAÇÃO DE VALOR

Níveis de Complexidade de

Atribuições e Responsabilidades

Níveis de Agregação de Valor

Competências Individuais

ESPAÇO OCUPACIONAL

Necessidades

da Organização

Competências

Individuais

e Coletivas

Conceitos Básicos do Novo Modelo

Eixos de Carreira

Ações Formais:

• Educação continuada

• Treinamento

Ações Não Formais:

• Estágios e visitas

• Grupos de trabalho

• Rotação

• Tutoria (coaching)

• Trabalho com a

Comunidade

• Auto instrução

A

NAD

S

NA: Não Atende D: Em Desenvolvimento A: Atende S: Supera

Sistema deCarreiras

Sistema deRemuneração

Competências

Avaliação

Treinamento e Desenvolvimento

Recrutamentoe Seleção

• Atribuições e responsabilidades

• Requisitos de Acesso

Saídas do Sistema

MercadoEstratégia

Organizacionale do Negócio

CulturaOrganizacional

Estabelecimento das Competências

Competência

Organizacional

Patrimônio de

Conhecimento

que confere

vantagens

competitivas

à Organização

Competência

Individual

Capacidade

da pessoa de

agregar valor

ao patrimônio

de conhecimentos

da organização

Estratégia

Competências

Organizacionais

Compet

ências

Individ

uais

Implicações do modelo de gestão por competências

• A competência é o “tomar iniciativa” e o “assumir responsabilidade” do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara.

• A competência é um entendimento prático de situações que se apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das situações.

• A competência é a faculdade de mobilizar redes de atores em torno das mesmas situações, é a faculdade de fazer com que esses atores compartilhem as implicações de suas ações, éfazê-los assumir áreas de co-responsabilidade.

• A competência efetiva depende do evento, da comunicação e da qualidade do serviço

Evento

• Acaso no processo produtivo

• Mudanças ambientais: problemas novos e que requerem inovações

• Não há prescrição de tarefas e postos que deêm conta

• Iniciativa individual – sai do posto e retorna ao indivíduo (neo-artesão)

• Trabalho coletivo – multidisciplinar

• Singularidades

• Mudança na abordagem de aprendizagem profissional

Comunicação

• Interagir qualitativamente

• Ter acesso à informação

• Comunicação dos serviços

• Transparência

• Implica conflitos

Serviços

• Considerar o problema do usuário• Destacar a qualidade final do serviço prestado

relação que o produto mantêm com os usos que o cliente poderá fazer dele

• Destacar como o usuário pode participar da definição do serviço

• Destacar a sucessão de ações para a criação do serviço

• Serviço público – eficácia segundo critérios sócio-políticos

Questões finais

• Qual o principal resultado da gestão estratégica de pessoas na PMSP?

• A quem interessa de fato a mudança para a gestão por competências na PMSP / COGEP?

• Como avaliar todo esse processo?

• Tenho impressão que estamos falando dos cidadãos do município.

• É o que veremos neste final de semana: boas eleições para todos.