Criação de um PMO - Escritório de Projetos - IPOG a estrutura do organograma e estabeleceu-se a utilização do dotProject como o aplicativo de ... não um executor. Seria radical

Criação de um PMO - Escritório de Projetos Dezembro/2015 1

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 10 Vol. 01/2015 dez/2015

Criação de um PMO - Escritório de Projetos

Gabrielle Fernandes de Souza – [email protected]

MBA Gestão de Projetos em Engenharia e Arquitetura

Instituto de Pós-Graduação - IPOG

Goiânia, GO, 15 de abril de 2015

Resumo

O presente artigo mostra a criação de um Project Management Office - PMO, ou em

português escritório de gerenciamento de projetos, denominado Seção de Gestão de Projetos,

dentro de uma organização verticalizada e sem fins lucrativos. Como estruturar atividades

para que um projeto seja entregue no tempo certo? De que maneira acompanhar o progresso

de execução dessas atividades? A que ponto orientar a alta administração nas tomadas de

decisões? De que jeito minimizar as divergências e repetições de execução? As respostas

desses questionamentos motivaram a criação de um escritório de projetos, consequentemente

o modo de funcionamento, os tipos e quais as funções de um PMO tornaram as premissas

para o estudo em questão. O Project Management Institute – PMI expressa as melhores

práticas de gestão para projetos, somado com a literatura de diversos profissionais

certificados pelo próprio instituto, os artigos em sites específicos sobre o assunto, os

conceitos extraídos e os modelos de documentos usados por eles e por grandes empresas nos

moldes de gestão por projetos possibilitou-se compor os processos de funcionamento da

Seção de Gestão de Projetos. A partir dessa pesquisa criou-se o Plano de Projeto, principal

documento que estruturou o PMO de acordo com as necessidades da organização, definiu-se

a estrutura do organograma e estabeleceu-se a utilização do dotProject como o aplicativo de

gerenciamento de projetos. Concluiu-se que retendo a gerencia de projetos num escritório

central é possível planejar para extinguir ações provisórias, evitar retrabalho, favorecer a

distribuição da comunicação e então prover informações analíticas à alta administração.

Palavras-chave: Escritório de Projetos. PMO. DotProject. Organização verticalizada.

1. Introdução

O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos PMBOK ® - Quinta Edição

(2013:38) registra que “um escritório de gerenciamento de projetos (EGP, ou em inglês PMO)

é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a

projetos, e facilita o compartilhamento de recursos.” O objetivo de criar-se um PMO se

converge nas seguintes funções primordiais: suporte administrativo; métodos e padrões;

consultoria e aconselhamento; treinamento e apoio aos gerentes de projetos.

Apresenta como objetivo orientar e dar suporte aos gerentes de projetos permitindo à

empresa desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possível.

Também conhecido por “Escritório de Gerenciamento de Projetos”, “Escritório de

Gerenciamento de Programas” ou “Escritório de Programas.” Existem várias

possibilidades de um project office se estabelecer numa empresa, por exemplo: pode

situar-se em um departamento próprio, ou ser representado por um grupo de pessoas



em um departamento qualquer da empresa que esteja desenvolvendo projetos

específicos, ou ser representado por um ambiente em rede – portal virtual – para

apoiar equipes de projeto que estejam geograficamente dispersas. (DINSMORE,

2013:8)

Complementando com o entender de Craig Letavec (2013) “Conforme as organizações

amadurecem suas práticas de gerenciamento de projetos, para melhor alinhar o trabalho com

os objetivos estratégicos, o PMO tem muitas funções potenciais a desempenhar como

contribuinte do desenvolvimento desses tópicos importantes.” As considerações anteriores

convergem para a mesma linha de desenvolvimento de um Project Management Office –

PMO. Agregando assim, a definição:

Escritório de projetos é um local central dentro da organização, ou dentro de um

departamento cujo objetivo é conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as

atividades de projetos. Ou seja, é uma área dentro do departamento, dentro da

empresa, ou dentro de um projeto isolado que é responsável por ser a excelência e

buscar dentro dele todo suporte para o sucesso dos projetos. (VARGAS, 2007)

Diante das citações de Vargas, Letavec e Disnsmore percebe-se então a funcionalidade de um

PMO. Desse modo, cria-se um escritório de projetos com as melhores práticas de

gerenciamento para o atual cenário da organização, com objetivo de que consequentemente

atingirá o gerenciamento com maior qualidade, garantirá a melhoria de seus resultados,

minimizará os riscos de erros e estará diretamente focado em atingir as estratégias da

instituição.

Nem sempre os objetivos de um PMO são conhecidos e bem definidos. Há dúvidas básicas

sobre: o que significa? Quais suas funções? A quem os PMO se reportam? Essas dúvidas

existem em todos os níveis da administração desde o nível executivo e até mesmo os que

estão na linha de operar um PMO. Sérgio Kolachinski (2014) apresenta que “Na prática, é a

área responsável pelas atividades gerenciais necessárias para que os projetos certos sejam

realizados com sucesso”. Importante ressaltar que as atividades com metodologia em gestão

de projeto envolvem todas as áreas da organização, e os profissionais de um PMO devem ter a

capacidade de integração e qualidades de bom inter-relacionamento, de trabalhar a expansão

de sua visão a novos horizontes, de ultrapassar barreiras e desafios. É um articulador, não um

executor.

Seria radical estipular a metodologia, porém no presente artigo será apresentado um

fluxograma considerado simples, e altamente acessível a todos os profissionais da

organização, incluindo a principal característica de que há uma distância geográfica entre os

designados de um projeto e um misto intenso de integrantes de diversas áreas e com isso

houve a necessidade de inserção de um aplicativo de gerenciamento de projeto: o dotProject,

como ferramenta utilizado na intranet e acessível ao gerente de projeto e sua equipe. Lee

Jordan (2008:5) define que o aplicativo de gerenciamento de projeto “é um termo intimidador

para um conceito simples: ficar de olho em todos os projetos utilizando um único programa.”

Este artigo demonstra a criação de um PMO – escritório de projeto baseado nas práticas do

PMBOK® Guide (PMI, 2013), a qual é inserida com procedimentos totalmente flexíveis e

adaptáveis para atender a necessidade da organização com a premissa de que ele será um



escritório de suporte para a organização, cujos valores e competências essenciais estão

concentrados na capacidade de mobilizar a organização.

Para compreensão dos tipos existentes de escritório de projeto, o PMI – Project Management

Institute divulgou um relatório: Pulso da Profissão do PMI: Estruturas de PMO, de grande

valia para entender o cenário atual dos PMOs, bem como para profissionais a desenvolver

uma nova geração de escritórios de projeto, o principal objetivo desse relatório é:

para formalizar funções e responsabilidades do PMO, entender como as

organizações tiram vantagem dos PMOs hoje em dia e identificar boas práticas que

os profissionais podem aproveitar como base para desenvolver um PMO existente,

começar um novo PMO ou revitalizar um PMO já formado. Conquanto seja

provável que nenhum PMO se encaixe perfeitamente nas estruturas descritas, as

práticas gerais descritas neste documento e apoiadas por pesquisas quantitativas

fornecem um excelente ponto de partida para entender os tipos de PMO que existem

atualmente e como estes PMOs criam valor. (PULSO DA PROFISSÃO DO PMI:

ESTRUTURAS DE PMO, 2013:2)

O relatório serviu de guia para nortear as funções e responsabilidades de um PMO conforme

as necessidades da organização verticalizada, a qual iniciou a inserção de gestão de projetos

em sua estrutura funcional e operacional. Observou-se que há basicamente 05 (cinco) tipos

estruturas de um PMO, como é descrito no relatório do PMI:

PMO de Unidade Organizacional/PMO de Unidade de Negócios/PMO de

Divisão/PMO de Departamento: Fornece serviços relativos a projetos para suportar

uma unidade de negócios ou divisão em uma organização, inclusive dentre outras

coisas o gerenciamento de portfólio, governança, suporte operacional a projetos e

utilização de recursos humanos. PMO Específico de Projeto/Escritório do

Projeto/Escritório do Programa: Fornece serviços relativos a projetos como entidade

temporária estabelecida para suportar um projeto ou programa específico. Pode

incluir suportar gerenciamento de dados, coordenação de governança e relatórios e

atividades administrativas para apoiar a equipe do projeto ou programa. Escritório

de Suporte a Projeto/Serviços/Controles ou PMO: Fornece serviços de facilitação

para apoiar continuamente o gerenciamento do trabalho de projeto, programa ou

portfólio em toda a organização. Usa governança, processos, práticas e ferramentas

estabelecidas pela organização e fornece apoio administrativo para a entrega do

trabalho do projeto, programa ou portfólio dentro do seu domínio. PMO de

Empresa/Organização/Estratégico/Corporativo/Portfólio/Global: O nível mais

levado de PMO nas organizações que possuem um, este PMO frequentemente é

responsável pelo alinhamento do trabalho do projeto e programa à estratégia

corporativa, estabelecendo e assegurando a governança adequada da empresa e

executando funções de planejamento de portfólio para garantir o alinhamento com a

estratégia e a realização dos benefícios. Centro de Excelência/Centro de

competências: Suporta o trabalho do projeto equipando a organização com

metodologias, padrões e ferramentas para possibilitar aos gerentes de projeto

entregar melhor os projetos. Aumenta a capacidade da organização através de boas

práticas e de um ponto central de contato para os gerentes de projeto. (PULSO DA

PROFISSÃO DO PMI: ESTRUTURUAS DO PMO, 2013:6)





Figura 1 – Tipos de Estrutura de PMO

Fonte: Adaptado de Pulso da Profissão do PMI : Estruturas do PMO (2013)

2. Criação de um PMO

Baseando nos conhecimentos de melhores práticas para gestão de projetos, o PMBOK®

Guide norteou a construção de um escritório de projetos dentro de uma organização

totalmente verticalizada. Este modelo de organização é apresentado genericamente conforme

a Figura 2.



Figura 2 – Exemplos de organogramas de uma genérica organização com estrutura verticalizada

Fonte: Adaptado de http://www.escoladeredes.net/group/hierarquia-a-matrix-realmente-

existente/page/hierarquia-a-matrix-realmente-existente

Diante do proposto pelo PMI no que diz respeito aos tipos de estruturas de um PMO, o

escritório criado assemelha-se com as características de um PMO tipo: Suporte de Projeto a

Projeto/ Serviço/ Controles ou PMO, cuja principal função é suportar a estratégia da

organização, fornecer informações aos Gerentes de Projetos, que nem sempre são

especialistas na área porém são designados para um projeto liderando uma equipe.

A característica principal desse escritório, nomeado como Seção de Gestão de Projetos, é a

necessidade de um profissional com especialização/ MBA - Master in Business Administration

- português significa, mestre em administração de empresas em Gestão de Projetos. Logo, a

responsabilidade desse especialista caracteriza-se principalmente em: criar as melhores

práticas de gestão de projetos conforme a estratégia da organização, disseminar princípios de

projetos, utilizar um aplicativo para controle de todos os projetos estáticos da organização,

fornecer serviços de facilitação para apoiar continuamente o gerenciamento do trabalho de

projeto, assessorar à alta administração quanto as tomadas de decisões e entregar relatórios

mensais do andamento dos projetos.

Destacam-se as seguintes ações iniciais e delimitadas com a alta administração para dar corpo

ao escritório de projeto da organização verticalizada:

Funções Primárias Documentos Criados Ferramentas

Utilizadas

Definir padrões, metodologias e

processos.

Norma de Procedimento de

Ação – NPA, documento que

rege a estrutura da

Disseminado no site

da organização.

Coordenador

Gerente

Diretor

Presidente

Chefe

http://www.escoladeredes.net/group/hierarquia-a-matrix-realmente-existente/page/hierarquia-a-matrix-realmente-existente

http://www.escoladeredes.net/group/hierarquia-a-matrix-realmente-existente/page/hierarquia-a-matrix-realmente-existente



organização.

Gerenciamento da Entrega do

Plano de Projeto

Termo de Abertura

Declaração de Escopo

EAP

Lições Aprendidas

Documentos modelos

editáveis, disponíveis

no site com link ao

escritório de projeto da

organização.

Priorização de Gerenciamento

cronograma e escopo. NPA

Aplicativo de

gerenciamento:

dotProject.

Apresentar relatórios semanais

Lista de acompanhamento dos

projetos (check-list) e

gráficos.

Link no site da

organização.

Atualizar informações sobre

Gestão de Projetos online. Publicar artigos, textos.

Apoio da informática

para publicar no site

da organização.

Figura 3 – Tabela das ações iniciais para criação do escritório de projetos: Seção de Gestão de Projetos

Fonte: Dados produzidos pelo o autor (2015)

A ferramenta utilizada para a gestão dos projetos na organização é o aplicativo livre

dotProject.

O dotProject permite criar, monitorar e administrar seus projetos online. Ele fornece

ferramentas de gerenciamento de projeto de nível corporativo que incluem uma

agenda de contatos, capacidade de notificação via e-mail e um sistema online para

criar e gerenciar projetos. O sistema é criado, mantido e desenvolvido por

voluntários que pode ser pessoas como você e eu. O uso do dotProject é gratuito. A

licença do software é a GNU General Public License (GPL), o que significa que ele

é um software livre fornecido como tal, sem garantias. A licença completa deve estar

disponível na pasta onde sua instalação do dotProject se encontra. Você pode

aprender mais sobre esse tipo de licença em http://www.gnu.org/licenses/glp.html.

(JORDAN, LEE 2008:7)

3. Estruturação de um PMO tipo Suporte de Projeto na Seção de Gestão de Projetos

http://www.gnu.org/licenses/glp.html



Como dito anteriormente a organização aonde se inseriu o escritório é verticalizada e sem fins

lucrativos, logo toda nova inserção de conhecimento deve ser aprovada pelo diretor. Para essa

finalidade criou-se o documento chamado de NPA – Norma de Padronização de Ações com a

finalidade de estabelecer procedimentos capazes de dar orientação ao desenvolvimento de

projetos, no intento de atender necessidades gerenciais e de supervisão que não sejam

supridas por outras ferramentas da organização, objetivando padronizar e racionalizar as

ações relativas ao gerenciamento de projetos no âmbito da organização; padronizar a

utilização do dotProject como ferramenta gerencial; estabelecer os procedimentos e as

atribuições do escritório de projeto denominado: Seção de Gestão de Projetos.

3.1 Relacionamento sistêmico para gestão de projeto

Para cada projeto da organização será designado um colaborador na função de chefe como

Gerente do Projeto e os outros colaboradores que possuem tarefas no projeto, inclusive o

gerente do projeto comporá a Equipe do Projeto, a qual comunica-se de forma sistêmica com

o Gerente do Projeto, com o Coordenador e Gerente da organização, de forma a agilizar o

cumprimento das atividades relacionadas.



DIRETOR

COORDENADOR

GERENTE

CHEFE DA SEÇÃO

DE PROJETOS

EQUIPE DE PROJETO

GERENTE DO

PROJETO

GERENTE

ADJUNTO

TRABALHADORES

DO PROJETO

CHEFE DA SEÇÃO DE

INFORMÁTICA

AUTORIDADE

SOBRE

Figura 4 – Organograma do Escritório de Projeto – Seção de Gestão de Projetos




O Chefe da Seção de Gestão de Projetos (CSGP) é subordinado ao Gerente da organização,

entretanto se relaciona de forma matricial com todos os setores da organização. Logo, o

cumprimento da NPA é de responsabilidade do Diretor, Coordenador e Gerente da

organização tendo a presente instrução como observância obrigatória no âmbito da

organização.

3.2 Definição de um projeto

Empreendimento único, com início e fim, que segue procedimentos, utiliza recursos humanos

e materiais, sendo conduzido por um gerente, visando atingir objetivos estabelecidos com o

melhor aproveitamento dos recursos. Seu objeto pode ser a implantação de um determinado

sistema ou equipamento, a realização de uma operação de trabalho voluntário, construção

civil, programa de segurança, entre outros.

3.2.1 Composição do PMO

a) Seção de Gestão de Projetos (SGP): Local onde são concentrados documentos e orientações

de projetos.

b) Chefe da Seção de Gestão de Projetos (CSGP): O responsável por administrar as ações

inerentes ao escritório de projeto da organização, orientar os Gerentes de Projeto quanto à

coleta de dados, análise, aprovação e criação dos projetos, supervisionar e manutenir o

ambiente dotProject com o apoio direto da Seção de Informática. Logo, tem a vital função de

assessorar os Gerentes de Projeto quanto ao ciclo de vida do Plano de Gerenciamento de um

Projeto específico (Plano de Projeto). O chefe da Seção de Gestão de Projetos deve compor

todas as Equipes de Projetos como elemento facilitador dos processos de criação,

acompanhamento e conclusão dos Planos de Projetos. Cabe ao chefe da SGP assessorar o

Coordenador e Gerente da organização quanto ao andamento, bem como emitir alertas às

Equipes de Projetos sobre mudanças ou atrasos no monitoramento do aplicativo dotProject.

c) Equipe de Projeto (EP): Equipe responsável deve elaborar, executar e encerrar um

determinado projeto. Deve ser composta por um Gerente do Projeto e tantos Gerentes

Adjuntos e Trabalhadores do Projeto quantos forem necessários. O Gerente do Projeto deve

ser designado pelo Coordenador ou pelo Gerente da organização. Já os Gerentes Adjuntos e

Trabalhadores do Projeto podem ser definidos pelo próprio Gerente do Projeto. Os Gerentes

do Projeto devem ser designados no sistema dotProject como “responsável pelo projeto”, os

Gerentes Adjuntos como task owner (dono da tarefa) para as tarefas relativas a seu projeto, e

os Trabalhadores do Projeto distribuídos em cada tarefa como “Usuários Designados”. Todos

devem inserir “Registros de Atividade” de acordo com a função descrita no Plano de Projeto,

conforme atividades para as quais devem ser designados.

d) Supervisor de Projeto (SP): O Supervisor de todos os Projetos da organização deve ser o

Diretor, responsável pela aprovação do Termo de Abertura, por acompanhar o andamento dos

projetos e atuar em todas as fases do ciclo de vida de um projeto, desde a criação, passando

pela supervisão das ações, até a conclusão do mesmo.

e) Gerente do Projeto (GP): E o Agente da Administração designado como elemento

integrador de recursos, responsável pela elaboração do Termo de Abertura, pela criação e

controle do plano de projeto, pela execução, modificação, e encerramento de um projeto. Não



há necessidade de ser um especialista, pois deve ser orientado pelo Chefe da Seção de

Projetos, cuja especialização deverá ser em Gestão de Projetos.

f) Gerente Adjunto (GA): Composto pelos demais colaboradores no cargo de chefia. Auxiliam

os Gerentes do Projeto atuando como chefe de outros setores necessários à execução do

projeto.

g)Trabalhadores do Projeto: Composto pelos auxiliares e subordinados aos chefes designados

para compor uma Equipe de Projeto.

3.2.2 Definição do Escritório de Projeto

Departamento centralizado e denominado para esta organização, em questão, como Seção de

Gestão de Projetos – SGP. Deve ser o responsável pelo cadastro e controle dos usuários do

proposto software: dotProject, pela orientação de gerenciamento do projeto - sendo sugerido

como referência bibliográfica o uso do Guia Project Management Body of Knowledge

(PMBOK®) - aos designados à Gerentes de Projeto, e pela análise dos resultados da gestão de

todos os projetos da organização. Deve ser composto por 01 (um), desejável, engenheiro com

pós-graduação em Gestão de Projetos, 01 técnico de informática, e 01 auxiliar de

administração.

3.3 Criação do Plano do Projeto ou Plano de Gerenciamento do Projeto

Deve ser a principal referência para execução do projeto, o Plano do Projeto é um conjunto de

documentos criado pelo GP com orientações do chefe da SGP, contendo as ações necessárias

para definir, preparar, coordenar e integrar todas as tarefas que serão realizadas para alcançar

o objetivo do projeto.

Fazem parte desse Plano os seguintes documentos: o Termo de Abertura (TA), a Declaração

de Escopo (DE), a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), e as Lições Aprendidas (LA).

Dependendo da complexidade de projetos o Chefe da SGP poderá orientar o GP nos

procedimentos a mais para minimizar riscos de um projeto. Será criada uma pasta física para

arquivamento de todos os documentos supracitados, e mantidos na Seção.

3.3.1 Termo de Abertura – TA: Deve ser o primeiro documento criado pelo GP com a

orientação do Chefe da SGP, após a concepção da necessidade de um projeto. Deve ser um

documento que formalmente autoriza um projeto. O prazo para criação do TA deve ser o mais

breve possível, pois dessa ação dependerá a criação de todo o Plano do Projeto. O TA contém

requisitos iniciais para satisfazer às necessidades e expectativas do Diretor da organização.

Além disso, estabelece uma parceria entre a Equipe de Projeto e o Coordenador e gerente da

organização. Conforme anexo A.

3.3.2 Declaração do Escopo – DE: Documento criado pelo GP, após a aprovação do TA, que

determina quais as tarefas que serão realizadas e quais as entregas a produzir. Essa subdivisão

auxiliará na apresentação das tarefas na EAP, quanto menores e mais detalhadas, mais fáceis

de gerenciar serão. O prazo para elaboração da TA será de até 30 dias úteis, no caso de obra/

serviço de engenharia poderá ser prorrogado dependendo da complexidade do projeto, e para

esse setor a DE equivale a Especificação Técnica junto com o Termo de Referência.

Conforme anexo B.



3.3.3 Estrutura Analítica do Projeto – EAP: Documento criado pelo GP que dará uma visão

clara do projeto e das ações que o compõe. Todas as tarefas devem ser representadas de

alguma forma na EAP e inserida no software sugerido dotProject pela Seção de Gestão de

Projetos. A EAP dará base para construção do cronograma – e caso necessário: estimativa de

custos, análise de riscos, estrutura organizacional – além da coordenação de objetivos e

controle. Tratando-se de obras/ serviços de engenharia a EAP equivale ao conteúdo do

cronograma físico. Prazo para entrega será concomitantemente com a DE, até 30 dias após

elaboração do TA. Conforme anexo C.

3.3.4 Lições Aprendidas – LA: Documento criado pelo GP que avalia erros e acertos nos

projetos, identifica o que pode ser evitado e o que deverá ser feito melhor da próxima vez.

Prazo de entrega será de 15 dias corridos a partir do encerramento do projeto. Conforme

anexo D.

3.4 Ciclo de Vida do Projeto

3.4.1 Concepção: Quando o Diretor, Coordenador, Gerente ou conforme as estratégias

definidas da organização, verificar a necessidade de produzir um empreendimento único e

com prazo de entrega estabelecido, será designado um colaborador como gerente e esse cria o

TA, posteriormente deve ser encaminhado ao Chefe da SGP, que deve agendar uma reunião

com o Supervisor do Projeto para a aprovação. Após aprovado o TA, o GP fará o Plano do

Projeto conforme anexos B, C e D. O Chefe da Seção de Gestão de Projetos fará a inserção

dos dados no dotProject, com o status de “Proposto”.

3.4.2 Análise pelo Conselho Geral da Organização: Deve ser realizada uma reunião com os

integrantes do conselho para a avaliação da Declaração do Escopo e EAP, analisando a

viabilidade do mesmo, bem como suas atividades e correlações (interdependências). O

responsável por apresentar o projeto deve ser o futuro Gerente do Projeto, designado no

Termo de Abertura.

3.4.3 Criação /Ativação: Após a inserção no sistema e, a partir da sua data de início, o Projeto

passa a vigorar, mudando seu status para “Execução”. Para os projetos similares, a Seção de

Gestão de Projetos deve comunicar, em momento oportuno, aos Stakeholders (as partes

interessadas/ envolvidos), o nome e a data de ativação do projeto, por meio de e-mail –

Intranet.



Figura 5 – Imagem do aplicativo de gerenciamento de projetos dotProject


3.4.4 Execução / Conclusão: É da responsabilidade do Gerente do Projeto manter o seu

projeto atualizado. A alta administração estabelece um dia na semana, como obrigatório, para

acesso ao sistema e atualização do progresso das atividades no dotProject. Nesse dia devem

ser lançados os registros de atividades no campo “Descrição”. Caso não haja evolução a

relatar para uma determinada atividade, deve ser lançado um registro de atividade da seguinte

forma: "Permanece Status Anterior". Ao ser concluído um projeto específico, o mesmo recebe

o status de "Arquivado", dado pelo Administrador do Sistema.

Todos os Projetos concluídos permanecem no sistema com o status de arquivado como forma

de manter uma memória das atividades desenvolvidas.



INÍCIO

CONCEPÇÃO DA NECESSIDADE DO

PROJETO

CRIA TERMO DE ABERTURA

SGP REUNIÃO INICIAL

REUNIÃO COORDENADOR E SUPERVISOR

APROVAÇÃO DO TA

GP CRIA DECLARACAO DE ESCOPO E EAPPRAZO: 30 DIAS

PMO ADICIONA NO DOT PROJECT

PRAZO: 02 DIAS

GP GERENCIA O PROJETO

CONTROLA/ ALTERA

TAREFAS

ATUALIZA STATUS DAS

TAREFAS

ENCERRA TAREFAS

CRIA LIÇÕES APRENDIDAS

PRAZO: 15 DIAS

FIM

SIMNÃO

ARQUIVAR NO DOT PROJECT

ANÁLISE CONSELHO. AUTORIZA A

EXECUÇÃO DO PROJETO

NÃO SIM

PRAZO: ATÉ 10 DIAS APÓS ENTREGA DO TA

PRAZO: DE ACORDO COM CRONOGRAMA BASEADO NA EAP



Figura 6 – Fluxograma do Escritório de Projeto – Seção de Gestão de Projetos




3.5 Atribuições e níveis de acesso ao aplicativo dotProject

3.5.1 Administrador do Sistema: o administrador do sistema dotProject é o Chefe da Seção de

Gestão de Projetos e possui acesso tanto na manutenção do mesmo, como no

acompanhamento dos processos. É o único usuário autorizado à inserção, dos projetos

conforme EAP recebida do Gerente do Projeto, no aplicativo, além de ser responsável pela

coordenação das atividades e orientações aos Gerentes de Projetos, para a criação do Plano de

Projeto (Plano de Gerenciamento de Projeto). Após inserção, comunica via e-mail ao GP que

enviou a EAP. Possui acesso irrestrito ao sistema.

3.5.1 Supervisor do Projeto: deve comunicar ao Administrador quando tarefas do Plano do

Projeto e/ou o Projeto for concluído por motivos que antecedem o término estipulado,

agregando informações necessárias para adicionar às “Lições Aprendidas”. Possui todas as

mesmas autorizações do sistema de administrador, porém não insere projetos.

3.5.2 Gerente de Projeto: é o responsável por elaborar o TA, DE e EAP entregá-los à Seção de

Projetos para que sejam inseridos no aplicativo de gerenciamento, por atualizar o status das

tarefas do projeto, por encerrar o projeto, por acompanhar todas as ações referentes ao seu

projeto. Deve comunicar ao Supervisor quando uma atividade do Plano do Projeto for

concluída. Tem as mesmas autorizações do Supervisor de Projeto, exceto a de apagar

atividades, criar ou apagar projetos. Caso julgue necessário o cadastro de pessoa ainda não

inserida no sistema, deve solicitá-lo diretamente ao Administrador do Sistema via e-mail.

Coordena e controla, junto aos Gerentes Adjuntos, a inserção de atualizações do progresso das

tarefas no dotProject.

3.5.3 Gerente Adjunto: Responsável por gerenciar e executar atividades setoriais de um

determinado projeto. Está sistematicamente vinculado ao Gerente de Projeto, atuando sob

orientação e coordenação deste último. Deve manter atualizadas as respectivas atividades no

dotProject, manter o GP informado sobre o desenvolvimento do Plano do Projeto. Tem as

mesmas autorizações do Gerente de Projeto. Caso julgue necessário o cadastro de pessoa

ainda não inserida no sistema, deve solicitá-lo diretamente ao Gerente de Projeto.

3.5.4 Trabalhadores de Projeto: Responsável por executar as atividades a ele designadas. Seu

nível de acesso é o mais restrito, podendo apenas visualizar projetos e atividades, e inserir

Registros de Atividades.

3.6 Operação do Aplicativo de Gerenciamento de Projetos

A solicitação para ter acesso ao dotProject pode ser feita via e-mail para o Administrador do

Sistema. Para a inserção de um novo usuário no aplicativo são necessárias as seguintes

informações: nome completo; função, e-mail funcional; projeto que atuará; perfil desejado

(Gerente de Projeto, Gerente Adjunto, Trabalhador, Supervisor); Identificação do Gerente ou

Supervisor de Projeto solicitante. Após a efetivação do cadastro, o usuário receberá um e-mail

com informações complementares e uma senha para acessar a ferramenta.

3.6.1 Criação de Projetos: Apenas o Administrador do Sistema e o Supervisor de Projeto

poderão inserir, os dados recebidos do Gerente de Projetos, sendo assim criado um projeto no

aplicativo dotProject.



3.6.2 Gerenciamento das Atividades: Cabem aos GP, GA e Trabalhadores de Projetos

atualizarem o status das atividades cadastradas. Após a criação do Plano do Projeto, apenas o

Chefe da Seção de Gestão de Projeto pode inserir novas atividades. Em casos de alterações,

essas deverão ser documentadas e informadas à Seção de Gestão de Projetos para padronizar

o processo de replanejamento das atividades de um projeto.

3.6.3 Anexar documentos: Os documentos criados do Plano de Projeto: TE, DE e EAP devem

ser assinados pelo Gerente do Projeto e Supervisor, e posteriormente adicionados no

dotProject, alimentando o banco de dados para oferecer como template para próximos

projeto.

Conclusões

A criação de um PMO na organização verticalizada e sem fins lucrativos é a consequência da

necessidade de modernização da estrutura. A aceitação de elaboração de um Plano de Projeto

não foi imediata, porém com todo o incentivo da alta administração e da disseminação de

benefícios por meio de um escritório de projetos, os gerentes de projeto compreenderam seus

papéis como integradores e líderes.

Provou-se que o escritório não está criando um nível extra de burocracia para preencher mais

formulários, e sim um processo de melhoria na economicidade de recursos humanos,

materiais e tempo, pois se conseguiu estruturar atividades que antes eram lançadas sem uma

ordem cronológica e/ou sem finalidade.

Como consequência do processo de criação de documentos, das definições de conceitos e da

estruturação informatizada do escritório, iniciou-se um conhecimento de gestão de projetos no

qual os colaboradores estão crescendo profissionalmente e agregando valores de uma

organização mais madura. Percebeu-se a importância do envolvimento da seção de

informática em disponibilizar um colaborador para prosseguir dentro do escritório, devido a

principal ferramenta de comunicação ser o aplicativo de gerenciamento de projetos o

dotProject.

Conclui-se que a partir do momento em que a organização insere definições de projeto na sua

rotina, ela consegue enxergar os gargalos da organização, logo inicia-se os processos de

mudanças, avaliações e metanoia, facilitando assim os meios para atingir seu objetivo.

A partir de então, concebeu-se a necessidade de entender melhor os processos pertinentes à

organização, por isso iniciou-se a implantação de gestão por processos com vistas a atender

alguns processos que outrora eram tratados como projetos por não haver conhecimento e

definições de gestão de projetos.

Referências

DINSMORE, Paul Campbell. CAVALIERI, Adriane. Como se Tornar um Profissional em

Gerenciamento de Projetos: Livro - Base de Preparação para Certificação PMP – Project Management Professional. 4ª ed., Rio de Janeiro: Qualitymark, 2013.



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http://escoladeredes.net/group/hierarquia-a-matrix-realmente-existente/page/hierarquia-a-

matrix-realmente-existente. Acesso em 31 Mar 2015.

JORDAN, Lee. Gerenciamento de Projetos Com DotProject: Guia de Instalação,

Configuração, Customização e Administração do DotProject. São Paulo: Pearson, 2008.

KERZNER, Harold, PH.D. Gestão de Projetos As Melhores Práticas, 2ª edição. São Paulo:

Bookman, 2006.

KOLACHINSKI, Sérgio. Quais os desafios ao implantar um PMO na sua empresa.

Disponível em http://corporate.canaltech.com.br/noticia/gestao/Quais-os-desafios-ao-

implantar-um-PMO-na-sua-empresa/#ixzz3U6f7qbw5. Acesso 11 Mar 2015.

PMI, Um Guia do Conjunto de Conhecimento de Projetos – Guia PMBOK, Quinta

Edição. 2013.

PMNETWORK, Crises na saúde. Por dentro do PMO. Fevereiro de 2015 Volume 29

Número 2.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTO. PMI’s Pulse of the Profession: Estruturas de

PMO. Disponível em http://www.pmi.org/~/media/PDF/Knowledge%20Center/Portuguese/

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RICARDO VARGAS. Urgência – Um fator Crítico no Planejamento do Projeto.

Disponível em http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmopart1/. Acesso em 04 Abr

2015.

TECHOJE. Implantação de PMO como Necessidade. Disponível em

http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1122. Acesso 11 Mar 2015.

VARGAS, Ricardo Viana. Manual Prático do Plano de Projeto - Utilizando o Pmbok

Guide - 5ª Ed. Livro Digital Epub, 2014.

VARGAS, Ricardo Viana. Planejamento em 140 Tweets. 1ª Edição. Project Management

Institute, 2013.

http://escoladeredes.net/group/hierarquia-a-matrix-realmente-existente/page/hierarquia-a-matrix-realmente-existente

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmopart1/

http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1122.%20Acesso%2011%20Mar%202015



ANEXO A

ORGANIZAÇÃO VERTICALIZADA

SEÇÃO DE GESTÃO DE PROJETOS

1. Supervisor Preencher com fonte TimesNew Roman 12. Inserir o nome do supervisor do projeto, de todos os projetos da BAAN é o SUBCMT, e quando o

projeto for referente a uma UAE ou UAER, o respectivo CMT será o supervisor.

2. Descrição Descrever o que será executado, aonde e qual a finalidade.

3. Justificativa Descrever o porquê de o projeto ser executado, o que o motiva e caso não seja atendido o que ocasionará. Exemplo: instalação de câmaras de vídeo de vigilância, devido aos constantes roubos dentro da área de produção. Caso não sejam instaladas, a

segurança continuará vulnerável e permanecendo os roubos.

4. Objetivo Descrever o que a organização pretende obter com o resultado do projeto.

Exemplo: Instalando as câmaras será possível monitorar os trabalhadores durante a produção, intimidá-los para que os casos de roubos sejam

minimizados ao ponto de não haver mais ocorrências.

5. Cronograma

Estipular um cronograma básico para as principais etapas do projeto. Incluir o período de criação da Declaração do Escopo, da EAP e outros documentos necessários, até a conclusão do projeto.

Exemplo: o projeto será realizado em 7meses, sendo 1 mês para planejamento. O planejamento será realizado no mês de Abril de 2014 e o início

efetivo das obras está previsto para 01 de Maio 2014, com termino estipulado em 31 de outubro 2014.

6. Equipe do Projeto

Descrever nominalmente o Gerente de Projeto (suas principais atribuições e nível de autoridade), os Trabalhadores do Projeto, e, se julgado

necessário, de GA.

TERMO DE ABERTURA Nº xx/ ANO

Projeto:

Descrever o nome do projeto

Elaborado em:

DD /MM/AAAA data

de elaboração pela seção/

empresa

Versão:

01



Exemplo: O Gerente de Projeto será o Japoca do Mar , e terá autonomia para tomar as decisões inerentes ao projeto. Gerente Adjunto: José Talude e os Trabalhadores do Projeto: José Tico Teco e Françuá.

7. Premissas

São fatores/ serviços que, para fim de planejamento do projeto, serão indispensáveis de acontecerem para que o projeto possa ser planejado. Caso haja, deve-se mencioná-los.

Exemplo: A confirmação das empresas participantes da exposição deverá ser realizada com antecedência de 15 dias antes da data de início para

executar o croqui dos stands.

8. Restrições

São eventos que estão limitados a outros fatores.

Exemplo: A instalação do novo aplicativo nos computadores da seção de comunicação não poderá exceder a data 31 de outubro 2014, pois será necessário treiná-los antes do feriado de 15 de novembro 2014.

9. Estimativa de custo

Será de preenchimento opcional.

10. Aprovação Diretor da Organização.

ANEXO B



Preencher com fonte Times New Roman 12. A declaração de escopo é a especificação técnica/ descrição passo a

passo dos serviços e/ou tarefas que formam um projeto. Quanto mais bem detalhado o tipo de material, modo de

execução e definição de responsável mais fácil de atingir o objetivo será. Exemplo:

Projeto: Festa de Sept`Day

Descrição:

Organização da festa em comemoração aos 51 anos do Sept`Day . Será realizado dentro da OM, no dia 15 de

Setembro as 17h, no Rancho dos Oficiais, para 150 pessoas.

1. Criação de NS

Deverá ser elaborado uma NS, a qual o Diretor deverá aprovar. Após aprovação deverá distribui-la via e-mail

a todos.

A NS deverá conter as diretrizes pertinentes ao horário: 17h e traje: passeio.

2. Decoração

O Refeitório deverá ser decorado conforme o Anexo A, que demonstra os pontos de decoração.

DECLARAÇÃO DE ESCOPO Nº xx/ANO

Projeto:


Elaborado em: DD /MM/AAAA data

de elaboração pela seção/

empresa

Versão:

01

NOTA: Quaisquer alterações neste documento deverão ser submetidas à Seção de Gestão de Projetos para

alterações no sistema dotProject.

CONCEPÇÃO DE

APROVADO POR DATA

Xxxxx – Gerente do Projeto

Xxxxx- Diretor da

Organização

DD/MM/AAAA



Os tipos de flores serão: flores do campo, gérberas, girassóis e rosas amarelas, vermelhas, brancas e azuis.

Para presentear todas as mulheres, deverão ser adquiridos orquídeas asiáticas brancas, em chachinhos

ornamentados.

A empresa contratada deverá fornecer e fazer a decoração com flores “frescas” e cores vivas., sendo rejeitada

e determinado a troca imediatamente.

A empresa deverá iniciar a montagem na parte da manhã 08h00, e a entrega deverá ser feita até as 15h00.

3. Convites

Para esse evento deverá ser elaborado um convite impresso para convidar as autoridades da cidade, bem

como as personalidades de destaque nos setores de educação, e ser entregue na devida organização em que

o convidado faz parte.

O convite deverá ser elaborado pelo Esquadrão de Comunicação e aprovado pelo Diretor.

Deverão ser impressos 50 convites, todos em papel gramatura 170g/m² impressos a laser e colorido, nas

dimensões 10x15cm – horizontal, não será necessário a aquisição de envelopes, pois os mesmos já foram

confeccionados. Colocar o item RSPV até 02 dias antes do evento.

ANEXO C



EAP – ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO

Projeto: Descrever nome do projeto Elaborado em: / / Versão:

ITEM TAREFA DURAÇÃO

(dias) INÍCIO TÉRMINO

GERENTE ADJUNTO

TRABALHADORES DE PROJETO

1 Planejar as ações 2 05/01/2015 07/01/2015 Farias Eder

1.1 Confeccionar NS 1 05/01/2015 05/01/2015 Farias Eder

1.2 Aprovação NS pelo Diretor 1 06/01/2015 06/01/2015 Farias Eder

1.3 Distribuir cópias 1 07/01/2015 07/01/2015 Adry Lucia

2 Decoração 4 08/01/2015 23/01/2015 Beth Dias

2.1 Convidar empresas de decoração 2 08/01/2015 09/01/2015 Beth Dias

2.2 Contratar empresa 1 12/01/2015 12/01/2015 Beth Dias

2.3 Acompanhar decoração 1 19/01/2015 19/01/2015 Beth Dias

3 Convites 9 08/01/2015 16/01/2015 Caio Del, Rico e Ives

NOTA: Quaisquer alterações neste documento deverão

ser submetidas à Seção de Gestão de Projetos para alterações no sistema dotProject.

APROVADO POR DATA

Beltrano1 - Gerente do Projeto DD/MM/AAAA



3.1 Confecção de convites 3 08/01/2015 12/01/2015 Caio Del, Rico e Ives

3.1.1 Criação do convite 2 08/01/2015 09/01/2015 Caio Del, Rico e Ives

3.1.2 Aprovação do Diretor 1 12/01/2015 12/01/2015 Caio Del, Rico e Ives

3.2 Entrega de convites 3 13/01/2015 15/01/2015 Caio Del, Rico e Ives

3.3 Confirmar presença 3 14/01/2015 16/01/2015 Caio Del, Rico e Ives

ANEXO D



Este documento serve para nortear o GP na inserção de dados de Lições Aprendidas, durante a execução de um projeto, para posterior inserção no DOT PROJECT, pela SGP.

Inserir na planilha dados das Lições Aprendidas. Exemplo:

LIÇÕES APRENDIDAS – LA

Projeto:


Elaborado em: Versão:

01

NOTA: Quaisquer alterações neste documento deverão

ser submetidas à Seção de Gestão de Projetos para alterações no sistema dotProject.

APROVADO POR DATA

Beltrano1 - Gerente do Projeto DD/MM/AAAA

Exemplo de EAP lançada no DOT PROJECT



TAREFA ACERTOS ERROS SOLUÇÕES DADAS

1. Planejar as ações Dentro do prazo estipulado - -

1. Decoração

As 03 empresas: Flor do Norte, Floreswood e Jardim

Botânico, atenderam ao

convite de orçar, e

entregarem dentro do prazo o

orçamento. E a contratação

foi feita com a Flor do Norte

Atraso na início da montagem da decoração

de 2h. Pois não foi

providenciado o cadastro da empresa

para a agilizar a entrada

da empresa, gerando atraso na finalização da

entrega de 30min.

1. Contato com o GP que ligou para a

portaria se responsabilizando pela

empresa. 2. O atraso minimizado pois a empresa

disponibilizou mais 03 funcionários

para agilizar a montagem.

3. Convites

A empresa Imprimaqui,

entregou em tempo hábil e

em alta qualidade os convites.

Devido as chuvas

intensas nem todos os

convites foram entregues no prazo.

1. Contato via telefone e e-mail para

convidar.

Exemplo de EAP lançada no DOT PROJECT

NOTA: Quaisquer alterações neste documento deverão ser submetidas à Seção de Gestão de Projetos para

alterações no sistema dotProject.

APROVADO POR DATA Beltrano - Gerente do Projeto

DD/MM/AAAA

Documents

Criação de um PMO - Escritório de Projetos - IPOG a estrutura do organograma e estabeleceu-se a utilização do dotProject como o aplicativo de ... não um executor. Seria radical