Cristiana Maria Valente Gonçalves Análise da Estratégia de …repositorium.sdum.uminho.pt/bitstream/1822/60709/1... · 2019-06-28 · 2009). A Internet, os instrumentos da Web

Cristiana Maria Valente Gonçalves

Análise da Estratégia de Comunicação e Atividade

Online dos Municípios Portugueses

Dissertação de Mestrado

Mestrado em Ciência Política

Trabalho efetuado sob a orientação de

Professor Doutor António Fernando Freitas Tavares

Professora Doutora Mariana Lameiras de Sousa

março de 2019

II

DECLARAÇÃO

Nome: Cristiana Maria Valente Gonçalves

Correio eletrónico: [email protected]

Telemóvel: 965289627

Número do Cartão de Cidadão: 14309416

Título da dissertação: Análise da Estratégia de Comunicação e Atividade Online dos Municípios

Portugueses

Ano de conclusão: 2019

Orientador: Professor Doutor António Fernando Freitas Tavares e Professora Doutora Mariana

Lameiras de Sousa

Designação do Mestrado

Mestrado em Ciência Política

Escola: Economia e Gestão

É AUTORIZADA A REPRODUÇÃO INTEGRAL DESTA DISSERTAÇÃO APENAS PARA

EFEITOS DE INVESTIGAÇÃO, MEDIANTE DECLARAÇÃO ESCRITA DO INTERESSADO, QUE A TAL

SE COMPROMETE.

Braga, ___/___/_____

Assinatura: ______________________________________________________________

Análise da Estratégia de Comunicação e Atividade Online dos Municípios Portugueses

III

Agradecimentos

Aos meus orientadores, Professor António e Doutora Mariana, por toda a disponibilidade,

por toda a atenção, por toda a ajuda, por toda a partilha e orientação prestada ao longo de todo o

processo de realização da dissertação.

Aos meus pais, Rute e José, e ao meu irmão, Simão, por serem os alicerces da minha

vida.

Aos meus amigos que sempre me incentivaram, me deram força para continuar e às

amizades de todas as horas, Joana, Guida, Margarida, Bea, Diana, Rolo, Xana, Olga e Miguel. À

Alexandra, à Sónia, à Rita, ao Du e ao Diogo, também, por toda a ajuda e paciência. À Helena,

companheira nesta caminhada, por toda a disponibilidade, ajuda, apoio e paciência.

Aos meus avós, ainda que não estejam presentes fisicamente, estiveram sempre comigo

e ajudaram-me a que tudo fosse possível.

Obrigada!


IV


V

RESUMO

Este trabalho tem como tema a estratégia de comunicação e atividade online dos

municípios portugueses. A atual tendência para o investimento na comunicação e interação

através das plataformas digitais reveste-se de particular importância ao considerarmos a

proximidade dos cidadãos com os governos locais. A mudança pode ser necessária a vários níveis

e envolver processos de modernização da comunicação e interação entre os responsáveis dos

governos locais e os seus munícipes. Este foco na participação eletrónica tem o intuito de potenciar

a provisão mais eficiente de serviços e um maior envolvimento dos cidadãos através dos media

digitais.

Dadas as diferenças entre municípios em Portugal, propomo-nos identificar as práticas

internas dos governos locais portugueses para a gestão da sua presença nas redes sociais e

investigar em que medida as estratégias de comunicação digital dos municípios portugueses

condicionam e moldam a sua presença e gestão das redes sociais. Para isso, foram realizadas

entrevistas semiestruturadas a responsáveis pela comunicação dos nove municípios com níveis

de interação (relação entre número de gostos, comentários e partilhas) mais elevados nas páginas

institucionais de Facebook, que representam uma amostra de cinco municípios de grande

dimensão, que inclui a aplicação do município de pré-teste da aplicação do guião de entrevista, e

quatro municípios de pequena dimensão.

A análise dos dados recolhidos indica que o planeamento e implementação de uma

estratégia digital não foram determinantes para a presença dos municípios portugueses nas redes

sociais numa fase inicial. Em contrapartida, permitem constatar que, na generalidade dos

municípios, a existência de uma estratégia de comunicação digital influencia a gestão e atividade

regular dos municípios nas redes sociais.

Palavras-chave

Comunicação digital; Comunicação interna; Redes sociais; Municípios.


VI


VII

ABSTRACT

This work focuses on communication strategies and online activity of Portuguese local

governments. The current trend for the investment in communication and interaction through

digital platforms is particularly relevant when considering the proximity between citizens and local

governments. Change may be necessary at various levels and involve processes of modernization

of communication and interaction between local governments and citizens. The emphasis on

electronic participation is intended to foster more efficient services’ provision and greater

involvement of citizens through digital media.

Given the differences between Portuguese local governments, we propose to identify the

internal practices adopted with the aim of managing their social media presence, as well as to

investigate to what extent digital communication strategies shape their social media presence and

management. To this end, nine semi-structured interviews were conducted with those responsible

for communication of local governments with the highest interaction levels (ratio of likes, comments

and shares) in institutional Facebook accounts. This sample represents five large municipalities,

including the pre-test application of the interviews’ script, and four small municipalities.

The analysis of data collected points out that the planning and implementation of a digital

strategy were not pivotal for the social media presence of Portuguese local governments at an early

stage. On the other hand, it indicates that, in most local governments, the existence of a digital

communication strategy influences the management and regular activity in social media.

Keywords

Digital communication; Internal communication; Social Media; Local governments.


VIII


IX

ÍNDICE

Agradecimentos .............................................................................................................................III

RESUMO ....................................................................................................................................... V

ABSTRACT ................................................................................................................................... VII

Lista de Tabelas .............................................................................................................................XI

1. INTRODUÇÃO .......................................................................................................................13

1.1. Definição do tema, o contexto e a sua relevância ...................................................................13

1.2. Objetivos do estudo ............................................................................................................14

1.3. Pergunta de investigação .....................................................................................................14

1.4. Estrutura da dissertação ......................................................................................................15

2. REVISÃO DA LITERATURA ......................................................................................................17

2.1. Processos de modernização nas administrações públicas ..................................................17

2.2. As ferramentas Web 2.0 e as suas potencialidades: o surgimento do e-government..............19

2.3. A adoção de social media ...............................................................................................21

2.4. O envolvimento dos cidadãos ao nível local ......................................................................23

2.5. Transparência e interatividade: o papel das redes sociais ..................................................24

2.6. Utilização de sites de redes sociais pelas instituições governamentais .................................27

2.7. Impacto de fatores organizacionais na adoção de medidas inovadoras ................................30

3. ABORDAGEM METODOLÓGICA ...............................................................................................34

3.1. Introdução ....................................................................................................................34

3.2. Instrumento de recolha de dados ....................................................................................34

3.3. O guião da entrevista .....................................................................................................37

3.4. Análise qualitativa de dados ............................................................................................38

4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .............................................................................40

4.1. Análise de conteúdo descritiva ........................................................................................40

4.1.1. Perfil do entrevistado..............................................................................................40

4.1.2. Características e dinâmicas organizacionais .............................................................42

4.1.2.1. Objetivos iniciais ....................................................................................................42

a) Objetivos da comunicação digital .....................................................................................42

b) Vantagens/Benefícios ....................................................................................................43

c) Desvantagens/Riscos/Desafios .......................................................................................45

4.1.2.2. Recursos...............................................................................................................45

a) Recursos humanos ........................................................................................................46

b) Recursos técnicos ..........................................................................................................48


X

c) Recursos financeiros ......................................................................................................49

4.1.2.3. Dinâmicas (internas) ..............................................................................................50

a) Processo de gestão das contas .......................................................................................51

b) Produção de conteúdos e tipo de conteúdos publicados ....................................................52

c) Estratégias de marketing para a publicação de conteúdos..................................................53

d) Abertura das páginas aos cidadãos/Comentários ..............................................................55

e) Moderação das páginas..................................................................................................56

f) Confirmação de existência de uma estratégia de comunicação ...........................................56

4.1.3. Liderança ..............................................................................................................57

4.1.3.1. Perfil do líder do Executivo ......................................................................................57

4.1.3.2. Atividade online do líder do Executivo .......................................................................59

4.1.4. Presença nas redes sociais .....................................................................................60

4.1.4.1. Plataformas em que o município tem conta oficial .....................................................60

4.1.4.2. Expectativas iniciais relativas à presença e utilização das plataformas digitais ..............62

4.2. Análise Inferencial .........................................................................................................62

5. LIMITAÇÕES E DIFICULDADES DO ESTUDO ............................................................................76

5.1. Pistas para investigações futuras .....................................................................................77

6. CONCLUSÕES ......................................................................................................................78

6.1. Análise descritiva ...........................................................................................................78

6.2. Análise Inferencial .........................................................................................................82

6.3. Notas finais ...................................................................................................................84

BIBLIOGRAFIA...............................................................................................................................85

APÊNDICE I ..................................................................................................................................87

a) Preparação da entrevista ....................................................................................................87

b) Guião da entrevista ............................................................................................................88

APÊNDICE II .................................................................................................................................96

Grelha de análise das entrevistas realizadas aos responsáveis pela comunicação dos municípios

portugueses ..............................................................................................................................96


XI

Lista de Tabelas

Tabela 1: Formação de base e nível de escolaridade dos entrevistados ………………………..……. 41

Tabela 2: Estratégias de marketing para a publicação de conteúdos …………………………….…… 54

Tabela 3: Plataformas em que os municípios têm conta oficial …………………………………………. 61

Tabela 4: Capacidade institucional (Recursos humanos) …………………………………………………. 63

Tabela 5: As características pessoais do Presidente da Câmara ……………………………….………. 67

Tabela 6: Tipo de estratégia ……………………………………………………………………….……………… 70

Tabela 7: Recursos financeiros …………………………………………………………………………………... 74


XII

13

1. INTRODUÇÃO

1.1. Definição do tema, o contexto e a sua relevância

Para além da necessidade que os governos têm de comunicar com os cidadãos, é também

importante a forma como comunicam e como a população encara essa comunicação, para que

esta seja uma comunicação bem-sucedida. A aposta na adoção de tecnologias de informação

emergentes tem potencial para aumentar a disseminação de informação, a participação dos

cidadãos nas atividades governamentais e a relação com as partes interessadas. Logo, o governo

eletrónico consiste numa forma de comunicação útil que cria condições para a participação dos

cidadãos em procedimentos administrativos e políticos, eliminando a fragmentação entre agentes

e cidadãos (Bonsón, Royo, & Katkai, 2015). Estes novos meios de comunicação permitem um

contato direto entre os cidadãos e os seus representantes, de forma simples e imediata.

Nos últimos anos, tem-se verificado um crescimento significativo de projetos de governo

eletrónico, de forma a apoiar os governos na disponibilização de informação online e na prestação

de serviços, através da utilização das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) (Guillamón,

Ríos, Gesuele, & Mettalo, 2016). Para estes autores, há três grupos de determinantes que têm a

capacidade para influenciar a divulgação eletrónica e, por conseguinte, a utilização de social

media: determinantes socioeconómicos, determinantes financeiros e determinantes políticos

(Guillamón et al., 2016). O primeiro conjunto abrange uma diversidade de variáveis, sendo elas:

a participação online dos cidadãos, o tamanho da população local, o multiculturalismo municipal,

o rendimento dos cidadãos, a taxa de penetração da Internet e o nível de educação dos cidadãos.

Os determinantes financeiros dizem respeito à autonomia financeira e ao nível de endividamento

do município. O último grupo, os determinantes políticos, prende-se com as características

pessoais do Presidente da Câmara e a sua ideologia política.

As iniciativas institucionais de participação dos cidadãos, inclusive aquelas que têm por

base as TIC, foram desenvolvidas com o intuito de difundir novas áreas de comunicação política,

aumentar a transparência na gestão pública e revitalizar a democracia (Borge, Colombo, & Welp,

2009). A Internet, os instrumentos da Web 2.0 e, mais concretamente, as ferramentas de social

media demonstram uma evolução contínua, o que leva à necessidade de validar resultados através

de investigação na área. Esta importância prende-se com a perceção de que a capacidade de

comunicação em sites de redes sociais aumentará. Bonsón et al. atribuíram, também, especial


14

destaque ao reforço de análises qualitativas relativamente às mudanças nas ações governamentais

que ocorrem devido à utilização da Web 2.0 e ao uso que as entidades locais fazem dos novos

meios de comunicação online.

Torna-se, então, crucial elaborar uma análise mais detalhada das estratégias internas de

comunicação que são adotadas pelos municípios e que moldam a sua atividade online, sendo este

o tema do presente estudo. Existe uma grande escassez de informação relativamente à

organização interna dos serviços de comunicação que servem de alicerce à gestão das redes

sociais e, mais concretamente, no que diz respeito a instituições da administração pública, como

é o caso das Câmaras Municipais. Este é considerado um ponto forte deste estudo, visto que é a

primeira abordagem a esta questão. Esta investigação contribui para perceber de que modo as

estratégias de organização interna de comunicação digital interferem e influenciam a gestão das

redes sociais por parte das entidades de governação local.

1.2. Objetivos do estudo

Este estudo comporta cinco objetivos específicos de análise. O primeiro objetivo consiste

na compreensão, de forma mais aprofundada, das dinâmicas organizacionais do município, que

podem conduzir a um foco na participação eletrónica e no envolvimento dos cidadãos através do

uso das redes sociais. Em segundo lugar, procura-se entender quais os fatores que influenciam

os processos de decisão interna dos municípios para adotar e implementar o uso de ferramentas

de social media. O terceiro consiste em compreender como as estratégias e políticas de social

media são formalizadas enquanto que o quarto é tentar comparar as expectativas em relação à

atividade das redes sociais com a concretização na prática dos objetivos destas apostas. Por fim,

o último objetivo do trabalho visa investigar o papel da liderança local nas estratégias de

comunicação digital e explorar se e como o perfil dos líderes influencia a sua implementação.

1.3. Pergunta de investigação

A participação eletrónica e o envolvimento dos cidadãos através da utilização das redes

sociais diferem de localidade para localidade, uma vez que cada município adota diferentes

estratégias organizacionais. Importa realçar as diferenças de dimensão dos municípios, bem como


15

as mais do que prováveis diferenças em termos de capacidade institucional ao nível dos recursos

humanos, financeiros e técnicos.

Neste sentido, este trabalho visa refletir sobre os procedimentos internos que sustentam

a aposta na comunicação online e questionar quais são as práticas internas dos governos locais

portugueses para a gestão da sua presença nas redes sociais. Esta é a pergunta de investigação

descritiva à qual nos propomos responder, porém, com este estudo, é nossa intenção ir mais

além. Deste modo, é igualmente importante perceber em que medida as estratégias de

comunicação digital dos municípios portugueses condicionam e moldam a sua presença e gestão

das redes sociais. Desta questão de investigação analítica derivam outras questões,

nomeadamente as seguintes: A dimensão do município releva para a planificação e

implementação da estratégia digital?; Qual o papel dos eleitos políticos na presença, gestão e

manutenção das redes sociais?; A existência de um gabinete ou responsável pela comunicação

influencia os objetivos traçados para as redes sociais?

1.4. Estrutura da dissertação

Esta dissertação de Mestrado encontra-se organizada em seis partes, para que seja

possível uma melhor abordagem ao tema e, por conseguinte, o estabelecimento de uma linha

orientadora no seu desenvolvimento.

Assim, na primeira parte, é realizada uma introdução ao conteúdo deste trabalho,

incluindo uma breve apresentação do tema em análise, bem como da sua relevância contextual.

Para além disso, descrevem-se os objetivos desta investigação e as perguntas de investigação a

que nos propomos responder, concluindo com a estrutura deste estudo.

Na segunda parte encontra-se a revisão de literatura científica da temática. Esta secção

inclui uma abordagem a diversos tópicos relacionados com a temática central da investigação, tais

como os processos de modernização na administração pública, as ferramentas Web 2.0 e as suas

potencialidades, bem como a adoção de social media. Além disso, este estudo aborda a relação

entre a transparência e envolvimento dos cidadãos nas redes sociais e a utilização das redes

sociais pelas instituições governamentais.

O terceiro capítulo é dedicado à apresentação da abordagem metodológica que serviu de

alicerce e de guia ao desenvolvimento de todo o trabalho. São descritas as opções relativamente

aos métodos de investigação, aos instrumentos de recolha de dados capazes de alcançar o objetivo


16

pretendido e ao procedimento para a condução da análise. É, também, nesta secção que são

apresentados os municípios portugueses foco da investigação, bem como os entrevistados.

No capítulo seguinte, é descrita a análise e discussão dos resultados obtidos. Numa

primeira instância, é feita uma análise de conteúdo das entrevistas realizadas e, posteriormente,

são cruzados alguns desses dados de modo a fazer contraste com aquele que é o desempenho

do município nas redes sociais realmente verificado.

Na quinta secção encontram-se expostas quer as limitações quer as dificuldades que

estiveram associadas à elaboração de toda a investigação, deixando também algumas pistas para

investigações futuras.

Para finalizar, o último capítulo sintetiza as conclusões retiradas da análise dos dados e

apresenta as respostas às perguntas de investigação a que nos propomos responder.


17

2. REVISÃO DA LITERATURA

Os municípios possuem um papel fundamental naquela que é a oferta de muitos serviços

centrais ao bom funcionamento do Estado moderno, sendo que muitos deles dependem do apoio

financeiro por parte do governo central para a realização de algumas tarefas. No entanto, diversos

municípios nas democracias ocidentais contemporâneas, como é o caso dos municípios

noruegueses, são pautados pelo declínio da participação na votação, pela elevada rotatividade de

políticos nas eleições e pela participação cada vez mais reduzida nos partidos políticos (Haug,

2008). Para além disso, verifica-se falta de confiança “em relação a instituições, autoridades e

representantes” (Borge et al., 2009, p. 900). Assim, nos últimos anos, os sistemas democráticos

têm vindo a apresentar dificuldades na sua interação com os cidadãos e em manter a sua

confiança no sistema (Borge et al., 2009). Estes parâmetros desafiam a legitimidade municipal e

impulsionam a necessidade de mudança na forma como os municípios prestam os serviços aos

seus munícipes (Haug, 2008). Deste modo, as administrações públicas procuram, através de

processos de modernização, oferecer serviços eficazes e melhorar as suas relações com os

cidadãos. Cada vez mais se acredita que a elaboração e implementação de políticas públicas não

pode ocorrer se não existir a integração dos atores sociais e dos cidadãos em questão (Borge et

al., 2009) e esta é uma oportunidade de integração direta, nas questões públicas que os afetam,

e que se impõem cada vez mais (Scott, 2006).

2.1. Processos de modernização nas administrações públicas

A Internet possibilita uma partilha mais eficiente de informação com os cidadãos e uma

comunicação mais “rápida, flexível e interativa” (Borge et al., 2009, p. 901). Assim, permite aos

diversos atores envolvidos no sistema de participação, a comunicação de valores e opiniões (Borge

et al., 2009). No decorrer dos últimos 20 anos, em muitos países industrializados, surgiram novas

formas de interação entre os governos e os cidadãos devido às inovações das Tecnologias de

Informação e Comunicação (Wohlers, 2009). Os mais céticos argumentam que a tecnologia não

tem condições para revitalizar a democracia (Haug, 2008). Margolis e Resnick (2000) consideram

que a extensão das Tecnologias de Informação e Comunicação a um novo meio, apenas reforça

o papel de atores já influentes no processo político. Shenk (1997) salienta a necessidade de os

cidadãos conhecerem e estarem comprometidos com o processo político, sob pena de serem


18

“engolidos” pela enorme quantidade de informação disponível (Shenk, 1997, cit. in Scott, 2006).

Por sua vez, existem autores que defendem que a evolução das Tecnologias de Informação e

Comunicação possibilitará a “revitalização da democracia” e, por conseguinte, terá “impactos

positivos nos processos democráticos” (Haug, 2008, p. 80). Haug considera que, para alcançar

oportunidades apropriadas para praticar a cidadania, é necessário que as pessoas tenham acesso

a “uma variedade de recursos de informação e comunicação” (Haug, 2008, p. 80). O

desenvolvimento das Tecnologias de Informação e Comunicação e da Internet possibilita uma

combinação de iniciativas e meios que constituem, assim, o “espaço de oportunidade” a que o

autor faz referência. Desta forma, o aprovisionamento de funcionalidades interativas na Web cria

condições à “interação do cidadão com as organizações cívicas”, bem como com os políticos

locais (Haug, 2008, pp. 82-83). Howard Rheingold (2000) e Steven Clift (2004) consideram que

a integração nas Tecnologias de Informação e Comunicação é fundamental para o futuro do

envolvimento público e da legitimidade das instituições governamentais (Rheingold, 2000 & Clift,

2004, cit. in Scott, 2006). Assim, o aumento do papel destas tecnologias sugere a sua influência

na promoção da participação dos cidadãos, bem como na melhoria da sua relação com os seus

representantes e, ainda, nas mudanças na administração pública (Borge et al., 2009).

Quanto à questão do envolvimento do público, Norris (2003) realça a importância da

especificidade teórica. Alguma literatura aponta para a presença de “pontos de referência

normativos alternativos” (benchmarks), envolvendo trade offs entre diferentes valores, como “a

importância relativa da transparência, responsabilização, equidade, participação e eficiência”

(Scott, 2006, p. 344). Na perspetiva de Norris, esses “pontos de referência normativos

alternativos” derivam de diferentes teorias sobre a democracia, comparando três tipos:

representativa, pluralista e direta (Norris, 2003, cit. in Scott, 2006).

De acordo com a teoria representativa da democracia, os cidadãos não possuem

conhecimento suficiente para, na prática, tomarem decisões efetivas. Através de eleições, os

cidadãos escolhem representantes qualificados para representar os seus interesses nessas

decisões, assegurando a “responsabilidade e a legitimidade do governo” (Scott, 2006, p. 344).

Para eleger os seus representantes, os cidadãos precisam de estar bem informados e de terem

oportunidades de interação com os eleitos para que as suas opiniões sejam consideradas. Nesta

perspetiva, os cidadãos que têm acesso a mais informação, podem contribuir para as propostas

políticas e avaliar o desempenho das autoridades governamentais locais através dos sites

municipais, sendo considerados recursos importantes para o envolvimento público informado


19

(Scott, 2006). Norris (2003) realça que, para a teoria pluralista, os princípios da teoria

representativa são necessários, mas considerados insuficientes para atingir uma democracia

efetiva e o envolvimento público (Norris, 2003, cit. in Scott, 2006). Do ponto de vista dos teóricos

pluralistas, os cidadãos têm a capacidade de responsabilizar o governo através das eleições

periódicas. Porém, a preservação da legitimidade democrática é assegurada, também, através da

negociação entre os representantes de distintos grupos de interesses, partidos políticos e

instituições. Os sites das agências governamentais que incluem todos os princípios da teoria

pluralista têm como objetivo melhorar a interação vertical, a eficiência administrativa e a prestação

efetiva de serviços (Scott, 2006). Desta forma, o ambiente é propício à existência de concorrência

e possibilita que os novos movimentos sociais, organizações cívicas e outros grupos se consigam

fazer ouvir, contribuindo para uma maior satisfação dos cidadãos (Scott, 2006). Quando se fala

de democracia e cidadania contemporâneas e, segundo os defensores da teoria da democracia

direta, as eleições periódicas são consideradas necessárias, porém insuficientes. Esta teoria

promove o compromisso dos cidadãos e o conhecimento coletivo como fatores integrantes das

políticas e programas governamentais (Scott, 2006). Novas formas de interação entre os cidadãos

e as autoridades governamentais podem surgir através dos seus sites oficiais. As novas tecnologias

permitem cativar a atenção de cidadãos desinteressados e/ou desiludidos com o processo político,

sem que haja intermediários e com a possibilidade de manterem o anonimato (Scott, 2006). Este

último fator permite uma participação mais inclusiva no diálogo político, uma vez que elimina os

diferenciais de género, classe, etnia, idade, sendo estes fatores que, muitas vezes, impedem a

sua participação (Scott, 2006). A democracia participativa salienta a utilidade dos princípios do

envolvimento público evidenciados pela teoria representativa e pluralista, porém sugere outros,

nomeadamente, a possibilidade de discutir políticas online (Scott, 2006).

2.2. As ferramentas Web 2.0 e as suas potencialidades: o surgimento do e-

government

O potencial da Internet é destacado por vários autores como promovendo o aumento da

interatividade, da transparência, da “abertura” das entidades do setor público e da promoção de

novos formatos de responsabilização. Estes elementos são considerados fatores chave de uma

boa governação e formas de amplificar a confiança nos governos por parte dos cidadãos (Bonsón,

Torres, Royo, & Flores, 2012). Praticamente todos os programas de modernização das


20

democracias ocidentais apresentam iniciativas de e-government. Este é entendido como um

mecanismo para renovar as administrações públicas através da utilização das Tecnologias de

Informação e Comunicação e, mais precisamente, da Internet (Bonsón et al., 2012). Vários níveis

de governo adotaram as novas tecnologias, o que originou o aparecimento do e-government que

permitiu a partilha de informações, a prestação de serviços, a existência de meios para que os

cidadãos interajam com o governo e sejam participativos (Wohlers, 2009). O aumento da

transparência e da responsabilização, bem como a ambição de alterar o papel passivo dos

cidadãos constitui uma das principais razões para a adoção do e-government (Bonsón et al.,

2012). Porém, depois de adotado, continuam a existir “barreiras técnicas e organizacionais” e

desafios étnicos capazes de afetar o seu desenvolvimento (Wohlers, 2009, p. 111). Para

compreender a divulgação eletrónica que os governos locais realizam, as bases teóricas que são

aplicadas mais frequentemente, de acordo com os autores, dizem respeito à teoria da agência e

a teoria institucional (Guillamón et al., 2016). A primeira tem por base a relação entre os políticos

e os cidadãos e a verificação da existência de interesses em ambas as partes, nomeadamente o

desejo de reeleição dos primeiros. A segunda teoria destaca as influências sociais e o papel das

pressões ambientais sobre os “comportamentos organizacionais”, sendo que as práticas de

divulgação online podem ser adotadas “em resposta a pressões externas” (Guillamón et al., 2016,

pp. 463-464). O tipo de governo local, a sua dimensão, o compromisso de liderança política e a

capacidade técnica dos funcionários locais em funções são os principais fatores que influenciam

o sucesso da implementação do e-government (Wohlers, 2009). Mais ainda, é imprescindível uma

estratégia que englobe todos os processos, custos e benefícios necessários para atingir as metas

traçadas, bem como a atribuição de responsabilidades (Wohlers, 2009).

O e-government tem a capacidade de sustentar a participação dos cidadãos no governo e

servir como alicerce da democracia participativa ou da e-democracy. Relativamente à e-democracy,

as opiniões dividem-se. Os defensores da e-democracy, como Steven Clift (2004), consideram que

os processos democráticos podem ser aperfeiçoados através da utilização da Internet e podem

surgir mais oportunidades para que a população interaja com o governo e, em simultâneo, pode

servir para o governo pedir a contribuição dos seus cidadãos (Clift, 2004, cit. in Wohlers, 2009).

Por sua vez, Johnson (2006) e outros críticos argumentam que a natureza participativa de um

sistema político democrático é prejudicada pelo diálogo impessoal que o e-government

proporciona, bem como pelos valores culturais que emergem das tecnologias que têm por base a

Internet (Johnson, 2006, cit. in Wohlers, 2009). No entanto, existem algumas barreiras


21

relativamente à e-democracy, nomeadamente o baixo nível de conhecimento das tecnologias de

informação, o acesso limitado ao e-government por parte de pessoas com recursos reduzidos e a

discrepância da disponibilização da rede de telecomunicações em diferentes zonas do país

(Wohlers, 2009).

Muitas foram as grandes comunidades metropolitanas que adotaram um vasto leque de

recursos online (Wohlers, 2009). Porém, nem todos os sites das instituições governamentais

dispõem da mesma capacidade para comunicar, disponibilizar serviços online, ajudar a

participação dos cidadãos e a deliberação dos mesmos, e isso diz respeito ao nível de sofisticação

do governo eletrónico local (Lev-On, 2015; Wohlers, 2009). Este é influenciado por alguns fatores,

quer internos quer externos ao e-government. Por exemplo, a gestão profissional e os recursos

disponíveis à equipa organizacional (internas ao e-government), como também as características

socioeconómicas e demográficas das comunidades relativamente à população, localização

regional, educação e riqueza (Wohlers, 2009).

2.3. A adoção de social media

Num curto espaço de tempo, e como resultado quer das expectativas dos cidadãos quer

da necessidade de inovar, as ferramentas de social media tornaram-se parte integrante

fundamental do e-government e, desta forma, pode ser oferecido um serviço de informação

personalizado, com o objetivo de ajudar a comunidade a tomar decisões informadas (Linders,

2012). Foi da primeira campanha presidencial de Barack Obama, em 2008 e, posteriormente, da

sua segunda candidatura ao cargo, em 2012, que derivou a maior parte da experiência de

utilização de social media (Mergel, 2016). A sua equipa de campanha usou as redes sociais para

aumentar a participação dos cidadãos e ajudou a influenciar o seu comportamento neste meio,

sendo que, e apesar de se tratar de uma evolução constante, cada instituição governamental

decide sobre como e quando integrar novos hábitos e institucionalizar as redes sociais na sua

estratégia de comunicação (Mergel, 2016). Contudo, a principal missão consiste em aumentar a

confiança nas atividades do governo, de modo a aumentar a transparência e a partilhar conteúdos

a que os cidadãos não conseguem aceder tão facilmente (Mergel, 2016).

Nas plataformas de redes sociais, como o Facebook e o Twitter, as interações online

podem ser observadas publicamente, mas importa também desvendar o processo de decisão

interno que origina a adoção de estratégias inovadoras de social media por parte do setor público


22

(Mergel, 2013). Segundo o artigo Social media adoption and resulting tactics in the U.S federal

government, existem alguns fatores que influenciam a decisão de adoção de práticas de social

media, nomeadamente: observação da utilização de social media pelos cidadãos; observação

passiva de instituições inovadoras; interação ativa com outros colegas; e orientação formal criada

por instituições líderes (Mergel, 2013). O primeiro fator indica que, cada vez mais, os cidadãos

utilizam as redes sociais para acederem a notícias e informações. Assim, as organizações

governamentais ao observarem estas alterações nas “necessidades de comunicação do seu

público online” veem as redes sociais como uma forma de interagir informalmente com a

comunidade e, atingir um grupo de partes interessadas, que não seria possível através dos

métodos de comunicação tradicionais (Mergel, 2013, pp. 125-126). Como acontece nos EUA,

muitas vezes, os diretores de redes sociais observam, de forma passiva, as táticas inovadoras

online e o comportamento de outros (no caso dos EUA, outros departamentos federais) e copiam

práticas que considerem benéficas para a sua própria estratégia (Mergel, 2013). Os diretores de

redes sociais são os responsáveis pela criação de políticas ou estratégias de redes sociais que

servem de orientação e apoio aos objetivos traçados pela organização (Mergel, 2013). Devido à

centralização geográfica de todas as instituições no poder executivo do governo federal dos EUA,

também é possível reunir vários diretores de redes sociais e promover a partilha de melhores

práticas e a troca de perguntas entre si, sem que seja seguida uma orientação formal (Mergel,

2013). Por último, para dar resposta a grandes erros foram elaboradas orientações formais que

definem a utilização das redes sociais. Por exemplo, o estabelecimento de uma nova posição para

os diretores de redes sociais, suportada por novas estruturas organizacionais, contribuiu para a

criação de outros padrões institucionais: contas de social media; políticas de social media que

permitam governar; estratégias de social media capazes de orientar a estratégia que permite

apoiar os objetivos da instituição (Mergel, 2013).

Segundo Tim O’Reilly, o poder das redes sociais pode impor uma “reinterpretação do

papel do governo” e, por conseguinte, das responsabilidades dos cidadãos (O’Reilly cit. in Linders,

2012, p. 451). Na sua opinião, o governo define regras, aprovisiona recursos e serve de mediador

de discussões, mas capacita os cidadãos, o setor privado e as organizações sem fins lucrativos

para executar grande parte do trabalho (Linders, 2012). Esta opção política desafia o paradigma

da Administração Pública vigente da Nova Gestão Pública, segundo a qual os governos atuais

tendem a tratar os cidadãos como “clientes” (ideia da capacidade de resposta dos cidadãos) ao

invés de “parceiros” (ideia de ação e participação dos cidadãos) (Linders, 2012, p. 451). Esta é


23

uma visão fácil, uma vez que, antes do aparecimento das redes sociais, era preferível acreditar

numa ideia de acomodação por parte dos cidadãos do que aceitar e enfrentar todas as

consequências do envolvimento do público (Linders, 2012). No entanto, a inovação tecnológica

alterou esta visão e, de acordo com O’Reilly, mesmo continuando a ser um “mecanismo de ação

coletiva”, o governo deixa de ser o “primeiro motor da ação cívica” (O’Reilly cit. in Linders, 2012,

p. 452). Esta evolução é vista como uma forma de reduzir os custos do governo, mas também

promove o ativismo local (Ostrom, 1996); é uma forma de fortalecer a sociedade civil (Torres,

2007) e de envolver os desfavorecidos mais eficazmente (Bovaird, 2007) (Bovaird, 2007; Ostrom,

1996; Torres, 2007, cit. in Linders, 2012). Por sua vez, embora as tecnologias de social media

tenham um grande impacto no funcionamento do governo, elas acarretam algumas preocupações

relativamente ao desenvolvimento de políticas e ao envolvimento democrático (Linders, 2012).

Naturalmente, as vantagens da Internet não estão disponíveis, de igual forma, para todos e não

foram distribuídas de forma uniforme. Assim, acredita-se que grande parte da população não tenha

acesso às ferramentas disponibilizadas via social media ou que não se sinta confortável na sua

utilização. E, desta forma, habilita-se apenas a parte da população já com poder (Linders, 2012).

Um estudo realizado nas 5 maiores cidades dos primeiros 15 países da União Europeia (UE)

aponta para a existência de um nível elevado de heterogeneidade na utilização da Web 2.0 e dos

instrumentos de social media. Estas práticas são adotadas pela maioria dos governos com o

objetivo de aumentar a transparência, no entanto, na sua generalidade, a prática da Web 2.0 para

a promoção da participação e a noção de diálogo corporativo estão ainda numa fase embrionária

ao nível local (Bonsón et al., 2012). Os autores argumentam que as ferramentas da Web 2.0

representam “um passo em frente” por parte dos governos locais que utilizam as Tecnologias de

Informação e Comunicação para “fornecer informações e serviços ao público” (Bonsón et al.,

2012, p. 132).

2.4. O envolvimento dos cidadãos ao nível local

O diálogo entre os atores torna-se facilitado ao nível local, uma vez que consiste numa

cidadania mais próxima onde o espaço de participação é privilegiado e, também, onde se verifica

que o “compromisso dos cidadãos individuais com a agenda local é mais frequente” (Borge et al.,

2009, p. 900), com a possibilidade de um maior nível de interatividade e de capacidade de

resposta (Lev-On, 2015). Como argumentou Peters (2001), existe uma tendência maior de


24

utilização de ferramentas que permitem o envolvimento direto dos cidadãos por parte dos governos

locais (Peters, 2001, cit. in Mossberger, Wu, & Crawford, 2013). Existem algumas razões que

evidenciam a importância de analisar a interação, que ocorre no Facebook, entre os governos

locais e os seus cidadãos (Lev-On, 2015). Nomeadamente, as decisões tomadas ao nível municipal

apresentam um impacto direto no dia-a-dia dos cidadãos (educação escolar, transportes públicos,

etc.). Também o número de cidadãos é significativamente menor ao nível local e, desta forma, é

um pequeno número que vota nas eleições municipais. Por exemplo, determinadas publicações

que prendam a atenção dos munícipes podem promover alterações significativas, especialmente

antes das eleições. E a utilização de sites municipais resulta numa maior interação com as

autoridades locais e pode gerar mais confiança nelas, mais do que no âmbito nacional (Lev-On,

2015). As páginas municipais do Facebook representam um grande potencial na melhoria da

comunicação entre os cidadãos e os seus representantes, porém são intrínsecas algumas

barreiras que podem impedir a utilização dita ideal dessas ferramentas de social media.

Nomeadamente, se existirem comentários críticos, conteúdo negativo e linguagem inadequada

nas páginas municipais, vão ser visualizados por toda a comunidade (Lev-On, 2015).

2.5. Transparência e interatividade: o papel das redes sociais

Com o decorrer do tempo, verificaram-se mudanças na forma como os cidadãos optam

por aceder a notícias e a informações governamentais, sendo que esta inovação no setor público

foi acompanhada pela inovação das aplicações de redes sociais (Mergel, 2013). Devido à natureza

pública das mesmas e para prevenir consequências não desejadas devido a uma maior atenção

às operações governamentais, é necessário que a comunicação por parte das instituições

governamentais seja confiável e consistente (Mergel, 2013). As redes sociais consistem em

aplicações que se baseiam na Internet e produzem novas formas que facilitam a interação social

e a difusão de informações através da sociedade, tendo como suporte muitos dos conceitos e

tecnologias da Web 2.0 (Kavanaugh et al., 2012). Proporcionam oportunidades inovadoras que

permitem aos representantes eleitos e autoridades governamentais informarem e serem

informados pelos cidadãos. Essa utilidade deve ser aproveitada pelos funcionários do governo para

promover serviços aperfeiçoados. Ainda assim, as informações devem ser filtradas, pois só deste

modo serão úteis e de confiança (Kavanaugh et al., 2012). Estes recursos podem fornecer

indicações sobre as perceções e o estado de espírito da comunidade mediante determinado


25

assunto, bem como melhorar a comunicação com segmentos da população que, anteriormente,

não estavam ao alcance das formas tradicionais (Kavanaugh et al., 2012). Os governos podem,

também, utilizar as redes sociais com o intuito de obter um maior nível de transparência, melhorar

a participação e a colaboração, através de um governo aberto (Hofmann, Beverungen, Rackers, &

Becker, 2013; Mergel, 2013). Lee e Kwak criaram um modelo de maturidade no qual as redes

sociais, para além de divulgarem comunicações governamentais também potenciam a

participação eletrónica, a exposição e discussão de assuntos políticos e um “diálogo corporativo”

com a população (Lee & Kwak, 2012, p. 494).

Os governos são responsáveis pela segurança dos interesses da sociedade em geral e, ao

utilizar a Internet e as redes sociais, permitem que um elevado nível de informações seja divulgado

com um custo reduzido. Pode-se dizer que a utilização das Tecnologias de Informação e

Comunicação pelo setor público representa uma forte capacidade para reformular a administração

em “todos os níveis de governo” (Bonsón et al., 2015, p. 52). Ao nível local, os autores concluíram

que as redes sociais se encontram na terceira posição entre a preferência das formas de

comunicação por parte dos “grupos de interesse identificados” (Bonsón et al., 2015, p. 52).

Em prol da legitimidade social, os governos locais deveriam apostar no fornecimento

voluntário de informações. Esta ação revela preferências pela transparência, que podem ser

reforçadas através das Tecnologias de Informação e Comunicação por um custo reduzido (Bonsón

et al., 2015).

Os autores referem-se à transparência como um elemento essencial para o exercício do

“controlo político efetivo e monitorização do setor público” e que a mesma, solicita a propagação

de todas as informações pertinentes de forma “oportuna e sistemática” (Guillamón et al., 2016,

p. 460). A transparência e a responsabilização são consideradas como os principais estímulos

para a existência de uma boa governação no setor público e a Internet tornou-se um instrumento

fundamental para impulsionar o seu aumento (Guillamón et al., 2016). A transparência

corresponde à “publicidade de todas as ações do governo e dos seus representantes para fornecer

informações relevantes à sociedade civil de uma forma completa, oportuna e acessível” (da Cruz,

Tavares, Marques, Jorge, & Sousa, 2016, p. 868). Estas informações devem ser disponibilizadas

aos cidadãos, dando-lhes a possibilidade de encontrar e reutilizar conteúdos do governo e permite-

lhes, desta forma, adquirir conhecimentos e informações (Tavares & da Cruz, 2017). No nível

local, mais concretamente, as práticas de transparência variam substancialmente entre os

municípios (Tavares & da Cruz, 2017). Para perceber os determinantes da transparência do


26

governo local, importa identificar o fornecimento de transparência pelas autoridades locais, como

também identificar a influência exercida pelos atores sociais como forma de exigir essa mesma

transparência (Tavares & da Cruz, 2017). Do lado da oferta, Wong e Welch (2004) atribuem a

definição de governo aberto ao processo pelo qual as organizações públicas dão a conhecer dados

sobre as suas atividades, procedimentos e processos de tomada de decisão (Wong & Welch, 2004,

cit. in Tavares & da Cruz, 2017). Armstrong (2005), do ponto de vista do lado da exigência,

considera a transparência como o acesso sem restrições a informações confiáveis sobre as

decisões e o desempenho no setor público, por parte do público (Armstrong, 2005, cit. in Tavares

& da Cruz, 2017). Ou seja, a existência de uma cultura de transparência no setor público depende

da capacidade de resposta dos representantes da instituição à exigência de informações por parte

dos cidadãos, bem como da sua divulgação proativa, nomeadamente através da utilização das

Tecnologias de Informação e Comunicação (da Cruz et al., 2016; Tavares & da Cruz, 2017). Em

Portugal, a transparência nos governos locais é mais condicionada por fatores endógenos e não

tanto pelo resultado de apelos por parte dos atores sociais (Tavares & da Cruz, 2017). O elemento

individual mais relevante que influencia o nível de transparência é o género, dado que os líderes

eleitos do sexo feminino estão associados, quando comparados com os líderes eleitos do sexo

masculino, a níveis superiores de transparência (Tavares & da Cruz, 2017). Por sua vez, a

transparência do governo local é bastante prejudicada pela permanência prolongada do mesmo

líder do executivo municipal e uma margem de vitória maior nos resultados eleitorais está

associada a níveis mais elevados de transparência (Tavares & da Cruz, 2017). O fator mais

importante na questão da transparência é reflexo da autonomia financeira do município, uma vez

que, os governos com maiores níveis de transparência são os mais capazes financeiramente

(Tavares & da Cruz, 2017). Por outro lado, os baixos níveis de transparência verificados nos

governos locais portugueses são condicionados pela sua escassa procura, devido a motivos

culturais e educacionais (Tavares & da Cruz, 2017). Ainda que sejam hipóteses suportadas

parcialmente, os municípios com maiores taxas de desemprego e com maiores proporções de

idosos apresentam níveis mais baixos de transparência (Tavares & da Cruz, 2017). A “prestação

de contas” do governo aos cidadãos é melhorada através de maiores níveis de transparência e

pela sua correta medição e, esses fatores são essenciais para melhorar, também, a qualidade da

governação (da Cruz et al., 2016, p. 870). Através do Índice de Transparência Municipal, a

medição dos níveis de transparência dos municípios é realizada adequadamente e a divulgação

pública dos resultados pressiona e incentiva a existência de uma cultura de transparência (da Cruz


27

et al., 2016). Do ponto de vista normativo, a transparência permite que os cidadãos informados

participem no discurso político e moldem caminhos futuros, visto que alcança o envolvimento dos

cidadãos através do governo eletrónico centrado nos mesmos (da Cruz et al., 2016).

2.6. Utilização de sites de redes sociais pelas instituições governamentais

Todas as aplicações da Web 2.0, e as redes sociais em particular, revelam o “último

passo” da utilização que o governo faz da Internet. As redes sociais têm-se apresentado como um

integrante fulcral do e-government num período de tempo reduzido, caracterizando-se pelo

fornecimento de métodos inovadores capazes de estabelecer uma “interação imediata entre

cidadãos e governos” (Guillamón et al., 2016, p. 460); assim, organizam-se mais facilmente e de

forma mais efetiva (Linders, 2012).

Nos últimos anos, muitos municípios iniciaram a utilização das diversas redes sociais

como um modo complementar de comunicação online e obtiveram alguns benefícios, como, por

exemplo, a partilha do conteúdo do site oficial mais facilitada e o diálogo aberto (Guillamón et al.,

2016). As redes sociais facilitam a atração de cidadãos com interesses compartilhados, a troca

de informações, a integração de contributos individuais, a tomada de decisões de grupo num

âmbito maior, a eliminação de barreiras de tempo, espaço e hierarquia (Linders, 2012). Verifica-

se, então, uma interação do governo com os cidadãos e estes podem envolver-se da forma que

pretenderem naquele que é o desenvolvimento das questões políticas (Mossberger et al., 2013).

Por estas razões, o envolvimento do público pode ser favorecido mediante os recursos que

permitem um maior nível de interatividade online, seja através da personalização de informações,

do feedback unidirecional ou da interação bidirecional (Mossberger et al., 2013). Cada vez mais

se verifica uma dependência das redes sociais, por parte dos políticos, para interagir com o seu

eleitorado, não só durante as campanhas eleitorais, como também durante o período do mandato

(Linders, 2012). Um exemplo disso, foi o site que Barack Obama lançou quando foi eleito, o

Change.gov, de modo a integrar os contributos dos seus cidadãos na definição da sua agenda

política (Linders, 2012).

Para além da adoção, existem três possíveis estratégias para o uso das redes sociais:

representação da instituição, envolvimento dos cidadãos e ligação em rede com o público (Mergel,

2013; Mossberger et al., 2013). As organizações governamentais anseiam alcançar os cidadãos

nos espaços sociais que eles utilizam diariamente, por isso estão representadas em todos os


28

canais de interação com potencial, coincidindo com canais de social media com um maior número

de utilizadores (Facebook, Twitter, Youtube) (Mergel, 2013). Esta estratégia de social media

disponibiliza poucos recursos adicionais, dado que torna o conteúdo já existente mais adequado

a várias audiências. Representa uma abordagem centralizada com reduzidas interações

inovadoras e não incentiva a participação da comunidade (Mergel, 2013; Mossberger et al., 2013).

Uma estratégia de envolvimento dos cidadãos reconhece a necessidade da existência de um

diálogo natural entre o governo e o público, incentivando este a criar e partilhar conteúdos e sugere

que o governo deve sim absorver comentários publicados pelos cidadãos e obter informações e

opiniões sobre questões importantes ou emergentes (Mergel, 2013). Por último, os governos que

estimulam a estratégia de rede, instituem regras básicas para a existência de um diálogo aberto

e, por vezes, podem expor tópicos para discussão. Encaram a utilização das redes sociais como

uma forma de discutir ideias e conseguir informações sobre os cidadãos (Mossberger et al., 2013).

A instituição tem noção da sua responsabilidade como “parceiro” na rede e acresce uma

responsabilidade de controlo sobre o conteúdo fornecido aos cidadãos (Mergel, 2013). As duas

últimas estratégias retratam abordagens participativas, porém enquanto que a abordagem de rede

prioriza o diálogo, o envolvimento incentiva à colaboração dos cidadãos, sem integrar

necessariamente os intervenientes no diálogo (Mossberger et al., 2013).

Os sites de redes sociais, como o Facebook e o Twitter, são consideradas um subgrupo

das redes sociais que se tornou crucial para a comunicação diária, trazendo benefícios não só às

estruturas do setor privado como também aos governos, permitindo a criação de relações mais

próximas com os cidadãos (Hofmann et al., 2013). Na sua maioria, os organismos públicos

criaram os seus próprios sites como plataformas que permitem prover informações ao público.

Porém, as plataformas Web 2.0 fornecem um leque mais diversificado de recursos interativos na

divulgação das atividades das instituições governamentais (Hofmann et al., 2013). Com o

aparecimento dos sites de redes sociais, como o Facebook, os governos conseguem alcançar um

público mais amplo e onde quer que ele se encontre. Os sites de redes sociais possuem diversos

recursos que as organizações podem utilizar de forma a fortalecer a “estrutura e a aparência das

suas comunicações externas” (Hofmann et al., 2013, p. 388). Estes possibilitam a existência de

uma comunicação “quase em tempo real”, através da disponibilização de informações atualizadas

e podem ser vistos como um “canal de marketing”, tendo condições de dar a conhecer os seus

serviços e simplificar a acessibilidade aos mesmos (Hofmann et al., 2013, p. 388). Mais ainda,

as redes sociais permitem a possibilidade de envolver a população na “criação de novos produtos


29

e serviços” e possuem a capacidade de incluir muitas formas de conteúdo (texto, imagens, vídeos,

entre outros), chamando a atenção dos cidadãos (Hofmann et al., 2013, p. 389).

Na prática, a Web 2.0 é considerada a plataforma técnica que suporta as aplicações de

redes sociais, onde é possível “criar e trocar conteúdo gerado pelos utilizadores” (Guillamón et al.,

2016, p. 461). Atualmente, subsistem diversas plataformas de redes sociais diferentes que variam

nas suas intenções. Por exemplo, o Facebook, o Twitter e o YouTube são social media que

permitem a expressão das pessoas através da partilha de textos, fotos, vídeos, música; enquanto

que a Wiki e o Google Docs permitem o trabalho conjunto de pessoas com objetivos comuns

(Guillamón et al., 2016). Muitas são as oportunidades, apontadas por autores, oferecidas pela

rápida difusão das aplicações da Web 2.0 para o governo, como a melhoria da transparência e da

responsabilização, a melhoria da formulação de políticas ou a melhoria dos serviços públicos

(Guillamón et al., 2016). Porém, outros estudos revelam algumas desvantagens na adoção de

redes sociais pelo governo, nomeadamente: carência de controlo devido à “transparência

excessiva”, problemas de privacidade e segurança, o baixo nível de participação ou o

“comportamento destrutivo dos utilizadores”, a falta de cultura centrada no cidadão e os riscos

relativos aos estilos de comunicação (Guillamón et al., 2016, p. 462).

Alguns autores revelam que a adoção de redes sociais apresenta custos relacionados com

a “capacitação dos funcionários que as utilizarão” (Kavanaugh et al., 2012, p. 486). Além disso,

os resultados espelham alguns desafios técnicos, como por exemplo: a dificuldade no

reconhecimento das informações que são realmente relevantes, de “forma precisa e atempada”;

a necessidade de os funcionários do governo realizarem uma análise rápida de todas as

informações recolhidas e, consequentemente, tomar decisões; e os dados deverem ser

apresentados de acordo com uma visualização “simples e informativa” (Kavanaugh et al., 2012,

p. 489).

Os investigadores argumentam que, no futuro, os governos e os cidadãos utilizarão uma

combinação de ferramentas de comunicação tradicional (jornal, rádio, televisão) e de tecnologias

emergentes (smartphones e redes sociais), de forma a alcançar diversos públicos com diversas

necessidades (Kavanaugh et al., 2012). No entanto, a utilização de vários tipos de media exige a

necessidade de formação dos funcionários responsáveis ou, então, carece de um custo adicional

para a contratação de pessoas especializadas e capazes de gerir, também, os media emergentes

(Kavanaugh et al., 2012). Posto isto, Picazo-Vela et al. (2012) afirmam que, para beneficiar das

redes sociais, é necessária a existência de uma boa estratégia de implementação por parte do


30

governo e a existência de “mudanças na cultura do governo e nas práticas organizacionais” através

da atualização de leis e regulamentos (Picazo-Vela et al., 2012, cit. in Guillamón et al., 2016, pp.

461-462).

2.7. Impacto de fatores organizacionais na adoção de medidas inovadoras

Os objetivos principais dos municípios no que diz respeito à sua modernização centram-

se na forma como informam e prestam serviços com base na adoção de Tecnologias de

Informação e Comunicação (Nasi, Frosini, & Cristofoli, 2011). Os efeitos pretendidos com esta

adoção só são alcançados através da sua implementação sistemática, combinada com uma

“mudança organizacional consistente” (Nasi et al., 2011, p. 822).

A adoção de Tecnologias de Informação e Comunicação por parte de organismos do setor

público é afetada por muitos fatores internos e externos, agrupando-se em duas grandes

categorias, nomeadamente: fatores ambientais e fatores organizacionais (Nasi et al., 2011). Na

categoria dos fatores ambientais mais comuns inclui-se o tamanho da população e a localização

geográfica. Por outro lado, os fatores organizacionais podem influenciar a facilidade com que cada

município adota inovações tecnológicas, uma vez que estas estão articuladas com mudanças nas

Tecnologias de Informação e Comunicação. Estes últimos fatores integram características

estruturais, designadamente a adoção de planos estratégicos para a atividade online das

instituições, a posição e nível de profissionalismo dos colaboradores dedicados às Tecnologias de

Informação e Comunicação atingido através de políticas de recrutamento e formação e o nível de

autonomia e responsabilidade verificados (Nasi et al., 2011).

À medida que o meio externo se altera, também as organizações precisam estabelecer

alterações, de modo a fazer a sua adaptação a um novo contexto (Damanpour, 1987). As

inovações facilitam o processo de adaptação, visto que são uma forma de inserir mudanças “nos

resultados, na estrutura ou nos processos de uma organização” (Damanpour, 1987, p. 676). O

conceito de inovação aplica-se à implementação de uma ideia nova para a organização no

momento da sua adoção, ou seja, quando essa ideia é efetivamente usada (Damanpour, 1987).

A adoção do planeamento estratégico é considerada uma inovação adotada pelos

governos locais e pelos líderes do setor público, de forma a enaltecer as características específicas

das organizações do setor público (Berry, 1994). O plano estratégico de governo eletrónico

evidencia uma ligação positiva relativamente à adoção de Tecnologias de Informação e


31

Comunicação, visto que serve como apoio aos objetivos definidos pela instituição (Nasi et al.,

2011). A existência de um processo de planeamento estratégico contínuo ambiciona dar a

conhecer a missão e os valores da organização, através de uma gestão com capacidade de

resposta aos cidadãos, com funcionários especializados no local de trabalho e capaz de fornecer

serviços de qualidade, mais distante das organizações tradicionais e nas quais a sua gestão é mais

hierárquica (Berry, 1994). O planeamento estratégico espelha uma forma de trabalhar disciplinada

com o objetivo de “produzir decisões e ações fundamentais que definem o que é uma organização,

o que ela faz e porque o faz” (Berry, 1994, p. 323). A inovação tecnológica também é influenciada

pela posição do gabinete de comunicação, o papel que possui, o seu nível de independência e

responsabilidade; deste modo, é verificada a importância atribuída a este departamento e a sua

influência nos processos de tomada de decisão (Nasi et al., 2011). Além disso, o tamanho da

organização e, mais concretamente, o número de funcionários afetos à comunicação em conjunto

com o nível de profissionalismo dos colaboradores tendem a influenciar a adoção de mudanças

inovadoras e a utilização de tecnologia (Nasi et al., 2011).

Com base em investigações sobre inovação organizacional, é fundamental distinguir

inovação tecnológica e inovação administrativa (Damanpour, 1987). A inovação tecnológica

apresenta mudanças nas organizações através da introdução de modificações na tecnologia, ou

seja, devido à ocorrência de alterações em produtos, serviços ou na forma como se verifica a

criação desses produtos ou a prestação desses serviços (Damanpour, 1987). Por sua vez, a

inovação administrativa implica modificações na estrutura de uma organização ou nos seus

processos administrativos (Damanpour, 1987). Alguns fatores relativos a diferentes categorias

podem influenciar a adoção de inovações, por exemplo, ao nível individual, os valores, o papel e a

personalidade dos líderes organizacionais podem afetar as inovações, como também as

características ambientais de uma organização e a sua política organizacional (Damanpour, 1987).

Com mais incidência nos fatores organizacionais, a diferenciação funcional, a especialização e o

profissionalismo, que integram a “complexidade técnica de uma organização”, estão mais

relacionados com as inovações tecnológicas do que com as inovações administrativas

(Damanpour, 1987, p. 678). Como as inovações tecnológicas são trabalhadas, principalmente,

pelos técnicos que desempenham funções nessas unidades, quanto mais funcionalmente dividida

em diferentes unidades estiver a organização, “maior a taxa de adoção de inovações tecnológicas”

(Damanpour, 1987, p. 679).


32

A variável especialização é relativa aos membros organizacionais especializados em

diferentes áreas e com competências distintas. Desta forma, quanto maior a variedade de

especialistas mais diversificada é a base de conhecimento tecnológico disponível e, por

conseguinte, existe uma maior abertura para introduzir inovações tecnológicas (Damanpour,

1987). O impacto e aumento da diferenciação funcional e da especialização faz com que as

decisões de adoção por parte dos dirigentes sejam dependentes do conhecimento dos

especialistas que possuem e, indiretamente, as organizações que apresentam muitas unidades

orgânicas e especialistas diferentes têm uma maior propensão a serem mais descentralizadas

(Damanpour, 1987).

O fator referente ao profissionalismo é reflexo dos conhecimentos profissionais que os

membros da organização possuem, através da sua formação e experiência. O profissionalismo faz

com que a organização desenvolva “atividades mais abrangentes, um sentido de autoconfiança e

o compromisso de ir além do status quo”, conduzindo a uma maior tendência de adoção de

inovações (Damanpour, 1987, p. 679). Por outro lado, o impacto da intensidade administrativa,

isto é, a “liderança, apoio e coordenação” providos pelos líderes, deverá ser mais vigoroso na

adoção de inovações administrativas (Damanpour, 1987, p. 679). Realçar, aqui, a importância do

líder de uma organização no papel de promover a mudança organizacional, sendo que é reflexo

da sua liderança pessoal o iniciar um plano estratégico (Berry, 1994).

Também se verifica que organizações com maiores dimensões adotam mais inovações e

tal está relacionado de forma positiva com a adoção de inovações, quer tecnológicas, quer

administrativas (Damanpour, 1987). Também a “folga organizacional”, ou seja, a diferença

estabelecida entre os recursos disponíveis numa organização e o mínimo que a mesma exige para

manter as intervenções, está positivamente relacionada com a capacidade de adoção de

inovações, mas mais com as inovações tecnológicas (Damanpour, 1987, p. 680). Sendo os tipos

de inovação complementares e, dado que existem diferenças entre os fatores organizacionais que

afetam a adoção de inovações tecnológicas ou administrativas, é fundamental a adoção conjunta

dos dois tipos de inovações para resultar na eficácia pretendida pela organização (Damanpour,

1987).

Ainda que tenham existido investigações sobre as características inovadoras das

organizações, não foi desenvolvida nenhuma teoria completamente confiável sobre a adoção de

inovação organizacional (Damanpour, 1987). Isto porque existem algumas razões para uma certa

instabilidade do processo, por exemplo, a incapacidade na distinção dos vários tipos de inovações


33

e as fases da sua adoção (Damanpour, 1987). É necessário fazer uma distinção entre estes fatores

para o desenvolvimento de teorias de inovação organizacional, uma vez que cada tipo de inovação

possui as suas próprias características e, deste modo, o seu processo de iniciação ou

implementação não é, obrigatoriamente, idêntico e não se relacionam, igualmente, com os

mesmos fatores organizacionais (Damanpour, 1987). Porém, é mais provável ocorrer o sucesso

na reinvenção do governo caso se verifique “a rápida difusão de boas práticas inovadoras” (Berry,

1994, p. 328).

A adoção de Tecnologias de Informação e Comunicação pelos governos locais não

representa um processo linear, visto que depende do seu nível de sofisticação, do tipo de

implementação e, também, pode ser avaliada através de diversos pontos de vista (Nasi et al.,

2011). Além disso, existe uma escassez de estudos empíricos relativamente à adoção de

Tecnologias de Informação e Comunicação em países europeus e a sua relação com o

desempenho dos governos locais, bem como sobre o impacto das suas inovações tecnológicas

(Nasi et al., 2011).


34

3. ABORDAGEM METODOLÓGICA

3.1. Introdução

Aquando de um trabalho de investigação, é necessário adotar o método mais adequado

capaz de auxiliar a busca pelo objeto a ser estudado. O objeto de estudo constrói a realidade da

investigação, pelo que é o grande responsável pela escolha do método. A investigação qualitativa

dispõe de uma grande diversidade de abordagens teóricas e respetivos métodos, onde cada um

deles parte de diferentes princípios, anseia diferentes objetivos e suporta a fundamentação dos

resultados obtidos (Flick, 2013). Este tipo de investigação, diferente da investigação quantitativa,

reconhece e faz uma análise de diferentes ângulos de visão, considerando as diferentes

perspetivas dos participantes e do seu contexto social. Além disso, integra no desenvolvimento de

todo o processo o envolvimento que o investigador estabelece no terreno e com os sujeitos

intervenientes, bem como a sua reflexão relativamente ao estudo (Flick, 2013).

Tendo em consideração os fatores tempo e espaço, que definem contextos próprios, a

investigação qualitativa direciona o seu foco para a análise de casos concretos, através da

observação das atividades dos sujeitos. A recolha de dados para análise pode ser realizada através

de alguns instrumentos, nomeadamente entrevistas ou observações e, posteriormente, os

métodos adotados que fazem a respetiva interpretação baseiam-se nos textos produzidos por meio

da sua transcrição e registo. Pode-se dizer, assim, que a “investigação qualitativa trabalha sobre

textos” (Flick, 2013, p. 11), que, na perspetiva do autor, são o alicerce que serve de suporte a

toda a pesquisa.

3.2. Instrumento de recolha de dados

No âmbito deste trabalho e prosseguindo o objetivo de investigar as estratégias de

comunicação e a atividade online dos municípios portugueses, optamos pelas entrevistas

semiestruturadas como instrumento de recolha de dados. Assim, procurou compreender-se de

forma mais completa as informações sobre o assunto em análise, atribuindo especial destaque ao

entrevistado, visto que pode exprimir mais livremente as suas ações e crenças (Albarello et al.,

2005).


35

As entrevistas semiestruturadas permitem dar ao entrevistado a “máxima abertura” para

exteriorizar os seus pontos de vista (Flick, 2013, p. 77 e 82) e permite reformular questões,

esclarecer as respostas no local, possibilitando ainda que os entrevistados abordem outros tópicos

que considerem relevantes. A entrevista assenta em duas condições metodológicas. Por um lado,

exige uma relação verbal entre as duas partes, quer seja pessoalmente (relação direta), quer seja

por telefone ou por outro meio (relação indireta) (Albarello et al., 2005). Por outro lado, tem por

base um guião da entrevista. Este atua como forma de estruturar o pensamento do entrevistador

no decorrer da mesma, concretizar os pontos que são desejáveis alcançar e, assim, perseguir a

pertinência do objeto de estudo. Além disso, também pretende conseguir que o entrevistado se

exprima mais confortavelmente (Albarello et al., 2005). A entrevista requer uma “transcrição

precisa e contínua dos dados”, quer vise a descrição dos factos, a contextualização das afirmações

ou a apreensão do modo de pensamento do sujeito (Albarello et al., 2005, p. 103 e 111). Para

que isto aconteça, e para que o investigador possa estar mais focado no fluir natural da conversa

com o entrevistado, é frequente a utilização de aparelhos de gravação, tornando o registo da

entrevista independente das perspetivas de ambas as partes (Flick, 2013). Depois desse registo,

é necessário proceder à transcrição daquilo que foi dito e, só depois, é possível iniciar a análise

dos dados, um processo crucial na investigação qualitativa (Flick, 2013).

Numa investigação que recorre a entrevistas, o princípio fundamental da seleção da

amostra prende-se com a sua relevância para o assunto e não com a sua representatividade (Flick,

2013). Para a realização desta dissertação, o objetivo foi selecionar os municípios com níveis

médios de interação1 em social media mais elevados e criar variação considerando a dimensão

dos municípios. Para que as diferenças fossem mais pronunciadas, excluíram-se da análise os

municípios de média dimensão.

Mediante isto, foram selecionados onze municípios com os níveis de interação mais

elevados na rede social Facebook, considerando o período analisado, seis municípios de grande

dimensão e cinco municípios de pequena dimensão. Para o primeiro grupo de municípios foram

selecionados: Lisboa (1º), Vila Nova de Gaia (2º), Sintra (3º), Porto (4º), Maia (6º) e Cascais (7º).

Ou seja, três municípios de grande dimensão da região de Lisboa e três municípios de grande

dimensão da região Norte. Para o segundo grupo de municípios foram selecionados: Murtosa (9º),

1 Os níveis médios de interação foram calculados com base na relação entre gostos, comentários e partilhas verificados nos municípios em setembro, outubro e novembro de 2016.


36

Valpaços (10º), Penedono (23º), Mesão Frio (26º) e Castro Daire (28º). Estes são três municípios

de pequena dimensão da região Norte e dois municípios de pequena dimensão da região Centro.

A quantidade de municípios de grande dimensão para estudo é superior à quantidade de

municípios de pequena dimensão, uma vez que selecionámos também um município de grande

dimensão para a realização de um pré-teste. O objetivo do pré-teste foi analisar a aplicabilidade,

pertinência e adequação do guião de entrevista face aos objetivos. Inicialmente, a ideia seria

realizar o pré-teste no município de Cascais (em sexto lugar nos de grande dimensão). No entanto,

devido à imediata disponibilidade do responsável pela comunicação do município da Maia para a

realização da entrevista e em prol da gestão do tempo, o pré-teste foi realizado no norte do país.

Para além do pré-teste e para proceder à análise, foram concretizadas quatro entrevistas a

municípios de grande dimensão (Vila Nova de Gaia, Sintra, Porto e Cascais) e quatro entrevistas a

municípios de pequena dimensão (Murtosa, Valpaços, Mesão Frio e Castro Daire). Tendo em conta

a seleção inicial, não se concretizaram as entrevistas em dois municípios. No caso de Lisboa,

apesar de agendado o encontro presencial, foi desmarcado pela instituição devido à súbita saída

da dirigente responsável pelo Departamento de Comunicação e não foi possível remarcar devido

a toda a incerteza quanto a uma possível data para nova marcação. No caso de Penedono, não

foi obtida resposta ao e-mail enviado com o pedido para a realização da entrevista. Mais tarde,

quando tentamos chegar à fala por chamada diretamente com o responsável pela comunicação,

sugerimos realizar a entrevista por Skype, dada a dificuldade/impossibilidade de fazer a viagem

de ida e volta no mesmo dia em transporte público. Perante a sugestão não foi apresentada grande

disponibilidade por parte do entrevistado, que sugeriu que lhe enviássemos as questões por e-

mail, evidenciando a falta de tempo naquele momento para proceder ao envio das respostas.

Assim, e ainda hoje, não foi dada qualquer resposta por parte do município.

Em cada um dos municípios mencionados, o entrevistado foi o responsável pela área da

comunicação por considerarmos que é quem detém o conhecimento e a experiência necessários

sobre a temática em apreço. O local para a realização da entrevista deve facilitar a fluidez da

conversa por parte do entrevistado, deve ser apropriado ao objeto de estudo e deve apresentar os

requisitos para que o sujeito se sinta confortável no ambiente em questão (Albarello et al., 2005).

As entrevistas decorreram no gabinete do entrevistado e tiveram a duração de entre 40 a 90

minutos, aproximadamente.

Para efeitos da análise e discussão dos resultados e de forma a existir uma conversa mais

fluída e atenta, foi pedida autorização, no início, para o registo áudio a cada entrevistado, que foi


37

concedida por todos. Além disso, no corpo de texto da posterior análise não serão citados nem os

entrevistados nem referenciadas as entidades respetivas. Desta forma, a identificação segue a

ordem do alfabeto, neste caso de A a I, mediante a ordem cronológica com que foram realizadas.

Assim, os municípios de grande dimensão são representados pelas letras A, C, D, H e I e as letras

B, E, F e G representam os municípios de pequena dimensão.

3.3. O guião da entrevista

Na perspetiva de Flick (2013), a elaboração prévia de um guião de entrevista auxilia o

investigador a ter uma maior sensibilidade relativamente ao modo como a entrevista decorre e ao

entrevistado, explorando livremente o seu pensamento, sem que se perca a “problemática que é

objeto de investigação” (Albarello et al., 2005, p. 217). É de acordo com a problemática em estudo

e sobre a necessidade de recolher informações sobre práticas envolvidas na mesma que é definido

e elaborado o guião. Este é pensado para que os temas a abordar sejam estrategicamente

enunciados, de forma a que o entrevistado aprofunde e fale espontaneamente dos mesmos

(Albarello et al., 2005), sem que a entrevista seja encaminhada para temas irrelevantes no

momento (Flick, 2013).

A elaboração do guião da entrevista consiste num momento fundamental de todo o

processo, uma vez que ele servirá de orientação à recolha de dados. Neste estudo, o guião

elaborado começa com um campo dedicado à identificação, área de formação e experiência do

entrevistado. De seguida, encontra-se dividido em cinco dimensões, sendo elas evidenciadas por

esta ordem: estrutura organizacional, processo de decisão interna, formalização de políticas e

estratégias, perfil do líder e reflexão. Estas dimensões subdividem-se em indicadores, que foram

definidos para, de forma mais simples e lógica, confinar as perguntas a serem feitas. Como

resultado final, foi selecionado um conjunto de 20 questões centrais, sendo que algumas delas se

ramificaram noutras questões, resultando em 38 questões na sua totalidade. O guião de entrevista

deste estudo encontra-se no Apêndice I (b).

Porém, é importante salientar que o guião pode ser “afinado” com o decorrer da

investigação, podendo existir a necessidade de adaptar determinadas questões em função da

pessoa a ser entrevistada (Albarello et al., 2005, p. 217). É importante advertir que não se trata

de um questionário. Embora se recorra a ele no sentido de orientar a conversa, o investigador


38

deve ter sempre em consideração a ordem com que o entrevistado exprime o seu pensamento e

deve respeitá-la (Albarello et al., 2005).

3.4. Análise qualitativa de dados

Inicialmente, e para identificar quais as práticas internas dos governos locais portugueses

para a gestão da sua presença nas redes sociais, foi realizada uma análise de conteúdo às nove

entrevistas realizadas. A análise de conteúdo

“constitui uma metodologia de pesquisa usada para descrever e interpretar o conteúdo de toda uma

classe de documentos e textos. Essa análise, conduzindo a descrições sistemáticas, qualitativas ou

quantitativas, ajuda a reinterpretar as mensagens e a atingir uma compreensão dos seus significados

num nível que vai além de uma leitura comum” (Moraes, 1999).

Para uma melhor organização do conteúdo de todas as entrevistas e para, posteriormente,

proceder à análise dos dados recolhidos, foi elaborada uma grelha de análise e adicionada a

informação a uma base de dados em Excel. A grelha de análise (constante do Apêndice II) foi

dividida nas seguintes quatro grandes dimensões: perfil do entrevistado, características e

dinâmicas organizacionais, liderança e presença nas redes sociais. Estas dimensões chave estão

divididas em indicadores e em subindicadores. Esta é uma forma de clarificar e agrupar, de uma

maneira mais organizada, toda a informação recolhida para depois poder ser realizada a análise

de conteúdo e conseguir dar resposta à primeira pergunta de investigação.

Na segunda parte, os dados recolhidos na análise de conteúdo realizada foram utilizados

para fazer tabelas de contraste com aquele que é o real desempenho nas redes sociais dos

municípios em análise. Para contrastar com os dados obtidos na análise de conteúdo das

entrevistas, utilizámos o número de habitantes de cada município disponível no Portal de

Transparência Municipal2 e, da mesma fonte, o número de funcionários municipais referentes ao

ano de 2017. Além disso, foi utilizada uma base de dados relativa às publicações no Facebook

dos municípios incluídos neste estudo, na qual é identificado o número de publicações, de gostos,

de comentários e de partilhas realizados em setembro, outubro e novembro de 20163. Assim,

2 Mais informação disponível em https://www.portalmunicipal.gov.pt/home?locale=pt# [acedido em 25/02/2019]. 3 Esta base de dados foi elaborada no âmbito do projeto de investigação “Digital Media and Technologies for Civic Engagement”, conduzido na United Nations University Operating Unit on Policy-Driven Electronic Governance (UNU-EGOV), que se enquadra no projeto “SmartEGOV: Harnessing EGOV for Smart Governance (Foundations, methods, Tools)/NORTE-01-0145-FEDER-000037”, cofinanciado pelo Programa Operacional Regional do Norte (NORTE 2020), através do PORTUGAL 2020 e do Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional (FEDER). Mais informação disponível em https://egov.unu.edu/research/digital-media-and-technologies-for-civic-engagement.html#outline [acedido em 18/02/2019].

https://egov.unu.edu/research/digital-media-and-technologies-for-civic-engagement.html#outline


39

foram construídas quatro tabelas de contraste referentes a quatro temas, designadamente, a

capacidade institucional ao nível dos recursos humanos, as características pessoais do Presidente

da Câmara, o tipo de estratégia seguida (ou seja, se é utilizada uma estratégia mais ou menos

profissional) e a disponibilidade de recursos financeiros. Cada um dos temas decorreu do

agrupamento dos dados considerados mais interessantes para cruzar, de modo a perceber em

que medida as estratégias de comunicação digital dos municípios portugueses condicionam e

moldam a sua presença e gestão das redes sociais.


40

4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Na primeira parte deste capítulo, procedemos à análise descritiva das entrevistas com

base na grelha de análise elaborada, com o objetivo de identificar as práticas internas dos governos

locais portugueses para a gestão da sua presença nas redes sociais.

A segunda parte é dedicada ao cruzamento de alguns dados constantes da análise

descritiva com dados observáveis e registados da prática dos municípios no Facebook, de forma a

analisar de que forma as estratégias de comunicação digital dos municípios portugueses

condicionam e moldam a sua presença e gestão das redes sociais.

4.1. Análise de conteúdo descritiva

4.1.1. Perfil do entrevistado

A primeira dimensão da grelha de análise aborda o perfil do entrevistado, neste caso, o

perfil do responsável pela criação/gestão das redes sociais. Dois dos subindicadores que fazem

parte desta dimensão dizem respeito aos anos de experiência na respetiva Câmara Municipal e

aos anos de experiência no cargo que desempenham.

Os entrevistados dos Municípios A, B e F iniciaram o seu percurso nas respetivas Câmaras

Municipais como estagiários e atualmente assumem funções de assessoria de imprensa há mais

de 5 anos. O responsável pela coordenação do Gabinete de Comunicação do Município C apresenta

um historial de já 30 anos na Câmara Municipal e no próprio gabinete, inicialmente como designer

e, desde 2014, com o cargo de chefia. A entrevistada do Município D está há 8 anos na instituição;

começou como diretora do Departamento de Comunicação e, ao longo dos anos, foi assumindo

novas responsabilidades. No caso do Município E, a representante começou a exercer funções na

área da comunicação em 2009, a tempo parcial, e desde a entrada do novo executivo em 2013

passou a fazer parte de uma nova equipa a tempo inteiro. O entrevistado do Município G, para

além, de ter as responsabilidades de comunicação desde 2005 é também Vice-Presidente desde

essa altura, integrando o Executivo a tempo inteiro. De forma diferente, e há um período de tempo

inferior, o responsável pelo Gabinete de Comunicação do Município H começou a exercer as suas

funções em 2016, altura em que entrou para a Câmara Municipal. Por fim, a entrevistada do


41

Município I entrou para a instituição em 2013 e, desde o início, entrou como adjunta do Presidente

da Câmara Municipal e faz a gestão da rede social do universo Câmara.

Conforme se pode verificar na sistematização dos dados constantes da Tabela 1, todos os

entrevistados têm formação ao nível do Ensino Superior e, na maioria dos casos, investimento ao

nível da Pós-Graduação e Mestrado. Da mesma forma, verifica-se que a maioria dos entrevistados

não possui formação académica na área da comunicação e os que detém a formação na área são,

maioritariamente, representantes de municípios de pequena dimensão.

Identificando a questão do género como outro subindicador, cinco dos municípios têm uma

pessoa do sexo masculino como responsáveis pela área da comunicação (A, C, F, G e H) e quatro

municípios têm uma pessoa do sexo feminino (B, D, E e I).

Um outro subindicador pretende aferir se os responsáveis pela comunicação dos

municípios possuem um cargo administrativo ou um cargo político. Sete dos nove entrevistados

ocupam um cargo administrativo e dois um cargo político.

Município Formação de base Nível de escolaridade

ALicenciatura - Ciências da Comunicação; Mestrado -

Marketing e Publicidade (falta a tese)Pós-Graduação

BLicenciatura - Ciências da Comunicação; Mestrado -

JornalismoMestrado

CLicenciatura - História da Arte; Mestrado - Novos

Media e Prática de InternetMestrado

D Licenciatura - História da Arte LicenciaturaE Licenciatura - Ciências da Comunicação Licenciatura

FLicenciatura - Comunicação Social; Pós-Graduação -

Gestão dos Recursos HumanosPós-Graduação

GLicenciatura - Engenharia Eletrónica e

TelecomunicaçõesLicenciatura

H Licenciatura - Gestão de Empresas Licenciatura

ILicenciatura - Gestão do Património; Pós-Graduação -

Turismo e Hotelaria; Mestrado - TurismoMestrado

Tabela 1 - Formação de base e nível de escolaridade dos entrevistados


42

4.1.2. Características e dinâmicas organizacionais

A segunda dimensão da grelha de análise abrange as características e dinâmicas

organizacionais, que foram aferidas com recurso aos três indicadores seguintes: objetivos iniciais,

recursos e dinâmicas (internas).

4.1.2.1. Objetivos iniciais

Os objetivos iniciais subdividem-se em três subindicadores, sendo eles os objetivos da

comunicação digital, as vantagens/benefícios e as desvantagens/riscos/desafios.

a) Objetivos da comunicação digital

Os objetivos da comunicação digital que surgiram de forma transversal em todas as

entrevistas dizem respeito à intencionalidade de uma maior proximidade com os cidadãos. Mais

concretamente, tentar manter o contacto com os seus munícipes, comunicar com eles e fazer

chegar informação foi evidenciada em cinco entrevistas (Municípios A, C, F, G e I). Um dos objetivos

referidos por mais do que um entrevistado (Municípios A, F e I) assenta na “divulgação e promoção

das potencialidades” do município e da sua “ação diária na parte municipal” (excertos do

entrevistado do Município F, 7 de junho), ou seja, dar a conhecer as atividades e iniciativas que a

Câmara Municipal faz e promove. A questão da transparência também é focada por dois

entrevistados, sendo que o Município C tinha como objetivo estar entre os dez primeiros no Índice

de Transparência Municipal e foi bem-sucedido e o Município D realça a importância de ser

transparente com responsabilidade. A entrevistada do Município I invoca, também, a promoção do

município. A promoção do próprio território, no sentido da “fruição do turismo” (excerto do

entrevistado do Município G, 14 de junho) é também referida, assim como o elo de ligação com

as comunidades, com os seus emigrantes. O Município D pretende prestar um melhor serviço, um

serviço personalizado direcionado a cada pessoa em específico. Por sua vez, o Município E aposta

na imagem e na divulgação dos eventos que promovem os produtos de excelência do concelho e,

também, potenciando as possibilidades de exportação. O objetivo referido como primordial pelo

Município H é que a comunicação digital seja identificada como sendo da cidade e nunca como

sendo um portal de notícias da Câmara Municipal. Para terminar, a responsável pelo Município B


43

considera que trabalham sempre “numa perspetiva de crescimento” (excerto da entrevistada do

Município B, 22 de maio), quanto mais pessoas alcançarem melhor, mas não têm objetivos

definidos.

b) Vantagens/Benefícios

Este subindicador visa aferir quais as maiores vantagens que consideravam para o

município relativamente à utilização de plataformas de comunicação digital.

Considerando a abrangência e diversidade das vantagens que poderiam ser apontadas

pelos entrevistados, a estratégia seguida foi a de apresentar um conjunto de 21

vantagens/benefícios aos entrevistados, de entre os quais foram escolhidas as três que

consideravam mais importantes. Sete desses indicadores não foram escolhidos por nenhum dos

entrevistados, oito foram escolhidos apenas uma vez e a maior incidência ocorreu em seis

vantagens, dado que cada uma foi selecionada, pelo menos, duas vezes.

Assim, estimular a participação do cidadão em assuntos do seu interesse foi uma das

vantagens mais relevantes, uma vez que foi selecionada por cinco municípios (A, D, E, H e I). A

entrevistada do Município I justificou que, desta forma, conseguem “perceber, através da

participação dos cidadãos, aquilo que está a correr melhor e aquilo que não está a correr tão bem”;

além disso, conseguem “perceber que tipo de notícias é que os cidadãos gostam de ver” e

consideram “importante perceber o que é que o público nos segue para ver” (excertos da

entrevistada do Município I, 21 de junho). Preferida também por cinco municípios (B, C, E, G e I),

foi a capacidade de fornecer informação sobre atividades da Câmara, pois consideram que a

comunicação digital ajuda a disseminar a informação de forma mais direta e mais fácil. A terceira

vantagem que teve mais incidência foi a divulgação de iniciativas para tornar o concelho mais

atrativo, selecionada pelos Municípios F, G e H. Os argumentos são centrados na divulgação dos

recursos e atividades do município, com efeitos promocionais e de aumentar a sua atratividade.

Os Municípios A e B realçaram a importância de divulgar eventos organizados pela Câmara, sendo

fundamental porque “a Câmara Municipal faz um investimento para criar eventos, para dar

dinâmica à cidade e para a população ter qualidade de vida e, portanto, é muito importante que

as pessoas tenham conhecimento dessas atividades” (excerto do entrevistado do Município A, 4

de maio).


44

Traçar planos estratégicos ou políticas com o público também é uma opção, pelo menos

para os Municípios C e F. O entrevistado do Município F acredita que, enquanto uma entidade

pública e que presta serviços públicos, todos os contributos podem ser importantes e as pessoas

podem ser não só o “foco daquilo que é o objetivo enquanto prestador de serviços, mas também

um ativo no sentido de dar contributos” aos próprios dirigentes, o que faz parte do “plano

estratégico de desenvolvimento do concelho” (excertos do entrevistado do Município F, 7 de junho).

Dois dos entrevistados (Municípios B e G) salientaram a relevância de permitir que a

população reutilize conteúdo partilhado pelo município. Para o entrevistado do Município G

“pressupõe uma participação muito ativa do cidadão enquanto agente divulgador da sua terra” e

considera importante “fomentar o sentimento de pertença das pessoas” (excertos do entrevistado

do Município G, 14 de junho). Por sua vez, a representante do Município B salientou que a partilha

é uma forma de aumentar o alcance e de legitimação do conteúdo veiculado.

Apresentar medidas políticas é importante para o Município A, porque é possível

comunicar diretamente com as pessoas e é “importante para não haver uma distorção da

mensagem” a transmitir. Mais ainda, o entrevistado mencionou ser importante as pessoas

saberem, por exemplo, acerca dos “grandes investimentos que estão a ser feitos” (excertos do

entrevistado do Município A, 4 de maio). O Facebook é referido pela entrevistada do Município I

como uma ferramenta “muito importante” pelo efeito de proximidade com as pessoas e é, então,

imprescindível a representação da instituição nas plataformas digitais com potencial. Para o

Município C, releva incentivar o uso da comunicação digital para a resolução de problemas locais,

dado que também possui aplicações próprias diretamente para estas questões. O responsável pela

comunicação do Município H afirmou a relevância de incentivar o público a compartilhar conteúdos

em diferentes formas com a instituição municipal. Aliás, incluem, no seu portal, uma área para

que “as instituições da cidade partilhem conhecimento e ações e que possam utilizar a plataforma

para as divulgar” (excerto do entrevistado do Município H, 18 de junho). A representante do

Município D considera importante a divulgação de serviços da Câmara e incentivar o uso de formas

alternativas para a comunicação de problemas, isto porque o município tem apostado na

comunicação com os cidadãos através de aplicações e do telefone e as pessoas têm aderido

porque têm resposta naquele momento.

A entrevistada do Município E considera importante atrair públicos mais jovens na

interação com a Câmara através da comunicação digital com base no argumento de que “há

bastante público jovem a querer investir e até regressar à terra com novas ideias” (excerto da


45

entrevistada do Município E, 29 de maio). Por fim, e escolhida pelo entrevistado do Município F,

foi a vantagem que possibilita gerar feedback recíproco porque considera “ser um canal

bidirecional” e é necessário ter a “capacidade de transmitir, mas também, ao mesmo tempo, estar

abertos para receber por parte do público e por parte dos munícipes aquilo que é perceção da

[sua] ação” (excertos do entrevistado do Município F, 7 de junho).

c) Desvantagens/Riscos/Desafios

A questão das desvantagens, riscos e/ou desafios que as plataformas de comunicação digital

acarretam não foi alvo de atenção na realização da entrevista por parte dos entrevistados. Sendo

que todos eles incidiram realmente naquelas que são as grandes vantagens e os benefícios para

os municípios, aquilo que lhes é possível fazer e de que forma.

4.1.2.2. Recursos

Os recursos subdividem-se em três subindicadores: recursos humanos, recursos técnicos

e recursos financeiros. A intenção subjacente a este indicador era identificar, por ordem de

relevância, os três subindicadores apresentados, com base na sua importância para a

comunicação online, ou seja, para criar e manter uma conta nas plataformas digitais (como o

Facebook, por exemplo). Em relação aos recursos humanos, englobava-se o número de

colaboradores no departamento de comunicação, a sua dedicação exclusiva e a sua respetiva

formação. Os recursos técnicos diziam respeito ao manuseamento de determinado software para

tratamento de som, imagem, vídeo, com a disponibilidade desse software no próprio local de

trabalho, o hardware disponível, bem como a qualidade das infraestruturas. No caso dos recursos

financeiros, seriam úteis para promoção da página oficial da Câmara Municipal e para as

estratégias de marketing das publicações.

Nas respostas obtidas foi evidenciada, por esmagadora maioria, uma certa ordem de

relevância. Os entrevistados dos Municípios B, C, D, E, G, H e I consideraram que os recursos

humanos são imprescindíveis e “o mais difícil de encontrar” (excerto da entrevistada do Município

D, 23 de maio). Em segundo lugar estão os recursos técnicos, visto que “é preciso criar conteúdos,

fotografar, filmar” (excerto do entrevistado do Município G, 14 de junho) e a menção à

interdependência entre estes e os recursos humanos. Os recursos financeiros foram identificados


46

como o terceiro grupo na ordem de relevância, dado que a presença nas redes sociais é

caracterizada por ser “um meio de promoção de baixo custo” e de “presença gratuita” (excertos

do entrevistado do Município G, 14 de junho). O entrevistado do Município F inverteu a segunda e

a terceira posição identificadas, ao ter considerado que é necessário ter recursos humanos

“eficazes e qualificados”, mas também ter recursos financeiros que permitam possuir recursos

técnicos para “fazer face àquilo que são as necessidades” (excertos do entrevistado do Município

F, 7 de junho). Já o entrevistado do Município A divergiu completamente das restantes respostas,

uma vez que salientou a extrema importância dos recursos financeiros, colocando-os em primeiro,

segundo e terceiro lugar, sendo a base que possibilita obter recursos humanos e recursos técnicos.

a) Recursos humanos

De forma mais pormenorizada, iniciamos a descrição das respostas no âmbito dos

recursos humanos, integrando o número de colaboradores no departamento de comunicação, a

sua dedicação exclusiva, a sua formação e se possuem ou não funções diárias.

O Município B possui dois funcionários afetos à gestão da comunicação online do

município, porém nenhum dos dois desempenha funções em total exclusividade à parte da

comunicação online. Existem algumas funções diárias que os dois membros desempenham,

nomeadamente “acompanhar o Presidente nas atividades internas e externas em que ele se faz

representar” (excerto da entrevistada do Município B, 22 de maio). A entrevistada tem formação

em Ciências da Comunicação e Jornalismo e o outro colaborador, ainda que não tivesse terminado

o curso em Engenharia Informática, o seu percurso profissional incluiu trabalho em empresas que,

de certa forma, já tinham algum nível de comunicação. Ao nível de formação, a entrevistada

realizou apenas estágios curriculares e profissionais que lhe permitiram adquirir mais

conhecimento nesta área. Contudo, consideram que existem formações especializadas que seriam

uma mais-valia.

À semelhança deste, o Município G tem dois colaboradores, o que é apontado como

insuficiente, já que nenhum assume dedicação exclusiva e acumula funções de outra índole

(sejam, num caso, tarefas associadas aos pelouros como Vice-Presidente e, no outro caso, funções

de secretariado e apoio a outras áreas). O representante que nos concedeu a entrevista possui

formação em Engenharia Eletrónica e Telecomunicações e considera que, embora não tenha mais

formação do ponto de vista académico, todas as experiências que desenvolveu ao longo da sua


47

vida (rádio, escrita e fotografia) foram muito úteis, ainda que de modo informal. Porém, tem noção

da existência de ações de formação que seriam proveitosas para as suas funções diárias.

O número de colaboradores no Departamento de Comunicação do Município A é o mesmo

que os anteriores dois, um deles com dedicação exclusiva. O entrevistado deste município de

grande dimensão é responsável pelo Facebook, onde têm a grande parte da comunicação e o outro

membro está mais dedicado ao Instagram. Este representante, para além da sua área de formação

em Ciências da Comunicação, tem também alguma formação na área financeira. Relativamente

às funções que desempenha, afirmou não sentir necessidade de realizar outro tipo de formações

especializadas.

A instituição F dispõe de três pessoas afetas à comunicação, sendo que dois deles têm

dedicação exclusiva. O entrevistado afirmou que os recursos que têm são poucos para o Gabinete

de Comunicação e suprimem essas lacunas pela interação com técnicos das outras áreas que vão

dando contributos. O entrevistado refere que os dois elementos exclusivos estão a desempenhar

funções há muito pouco tempo e, embora não tenham tantos conhecimentos a nível teórico,

possuem mais conhecimentos na prática e são ótimos profissionais, sendo que fazem a divisão

das funções mediante as necessidades diárias. O representante do gabinete tem formação em

Comunicação Social e, apesar de fazer a coordenação dos dois técnicos, agora também

desempenha funções em outras áreas. Além disso, é da opinião de que existem várias ações de

formação que nos vão “enriquecendo e dando um background cada vez maior na área” (excerto

do entrevistado do Município F, 7 de junho).

Cinco é o número de colaboradores afetos à comunicação online do Município C e, embora

a equipa dê ao representante boas condições para fazer um trabalho que considera bom “e, muitas

vezes, muito mais que bom”, realçou que existem sempre algumas lacunas. De forma mais

concreta, afirmou que a existência de um web designer e de quatro pessoas para a comunicação

escrita, uma delas só para a imprensa e relacionamento com os jornalistas e as outras três fazem

a informação estática. Mas, apenas dois da comunicação escrita e um técnico desempenham

funções em exclusividade e os outros dois acumulam outras tarefas. No fundo, esta instituição de

grande dimensão possui técnicos qualificados que permitem fazer diversas funções. Para além de

ter a formação em História da Arte e especialização em Novos Media e Prática de Internet, o

entrevistado tem também “formação média na questão do design” (excerto do entrevistado do

Município C, 23 de maio).


48

Por sua vez, o Município E tem seis pessoas ligadas de alguma forma à comunicação,

quatro afetas de forma exclusiva e duas ligadas à informática, que, quando é preciso, dão

contributos nesta área. A representante da instituição tem formação em Ciências da Comunicação

está na parte do texto e depois têm os outros elementos ligados ao registo fotográfico e à elaboração

de cartazes, flyers e vídeos. Considera que existem ações de formação que podem auxiliar nas

funções diárias e sublinha a sua importância nesta área, dado que é necessário acompanhar a

sua evolução constante.

Um outro município de grande dimensão, H, refere que sete pessoas estão envolvidas na

sua comunicação online e todas estão em exclusividade. Três delas são responsáveis pela produção

dos conteúdos, dois são fotógrafos que suportam a questão visual e dois formam uma equipa de

vídeo. O entrevistado é formado em Gestão de Empresas e tirou MBA em Marketing. Realça a

especificidade da comunicação de um organismo público e, deste modo, é preciso ter técnicos e

recursos humanos que consigam perceber a política de comunicação e interpretá-la de forma ideal.

No caso do Município I, são dez os membros que desempenham funções no Gabinete de

Comunicação, e em exclusivo. A entrevistada deste município de grande dimensão, para além da

sua formação em Gestão do Património e posterior especialização em Turismo, afirmou não ter

sentido necessidade de outro tipo de ações de formação especializadas e adiantou que a sua

aprendizagem resulta da sua orientação natural e de pesquisas que realiza.

Por último, o Gabinete de Comunicação do Município D é composto por vinte e cinco

pessoas com funções diárias diferentes com resultados na comunicação interna, embora a sua

exclusividade dependa da área e dos recursos disponíveis. A equipa é constituída por técnicos

especializados e formados e também por pessoas que tinham perfil e apetências para algumas

áreas e que foram escolhidas para integrar a equipa de comunicação, proporcionando-lhes

formação específica. Ainda que a área de formação da entrevistada seja História da Arte, todo o

seu percurso profissional esteve ligado à comunicação e, atualmente, gere 300 pessoas de áreas

diferentes. Ao longo dos anos e, de forma pontual, tem realizado formações por iniciativa própria,

porém considera que as suas competências foram adquiridas com a prática e com pesquisas.

b) Recursos técnicos

Os recursos técnicos são globalmente tidos como importantes pelos entrevistados por

constituírem a condição primeira para a produção de conteúdos e o que possibilita o trabalho dos


49

recursos humanos, que por sua vez permite múltiplas partilhas entre diferentes plataformas. São

os recursos que permitem a produção de conteúdos que precisam de “ter no site para também

partilhar na página do Facebook” (excerto da entrevistada do Município I, 21 de junho). Por

exemplo, a entrevistada do Município D refere a aposta que faz ao nível dos equipamentos, para

tudo o que é conteúdo multimédia, a questão das redes, da ligação à Internet e, também, do

software, dado que têm subscrição de modo a terem acesso às últimas versões. Por outro lado, o

entrevistado do Município G considera que o software é o menos importante pela facilidade em

obtê-lo sem grandes custos associados. A entrevistada do Município E salientou que este novo

Executivo fez uma grande aposta nesta área e, neste momento, têm à disposição os meios

adequados à dimensão do município e ao tipo de eventos que realizam. E acredita que existe

disponibilidade, por parte de quem gere, em aceder a determinada necessidade evidenciada. Por

sua vez, também existem municípios, como é o caso do Município B, que não fazem uma grande

aposta em mais e melhores equipamentos. Tudo pode depender, e muito, daquilo que

financeiramente cada instituição consegue dispor. Por exemplo, o Município F esforça-se no sentido

disponibilizar serviços e os meios técnicos necessários, porém gostariam de possuir outros

recursos que lhe permitissem ter “uma maior amplitude e uma maior rapidez no tratamento dos

conteúdos” (excerto do entrevistado do Município F, 7 de junho). Quer o entrevistado do Município

C, quer o do Município H realçam que nunca têm tudo o necessário dado o permanente surgimento

de novos projetos e ideias, caso contrário seria sinal de acomodação.

c) Recursos financeiros

Os recursos financeiros foram selecionados pelo Município A como de extrema

importância, talvez porque, como refere o entrevistado, os seus recursos financeiros “são muitos

baixos” (excerto do entrevistado do Município A, 4 de maio). Também a representante do Município

B salienta que se tivessem recursos financeiros disponíveis recorreriam a empresas para a

produção de serviços de vídeo especializados, com o objetivo de despertar o interesse para o

município. O Município C privilegia muito a expressão “Prata da Casa”, ou seja, reúnem esforços

e tentam fazer o máximo possível internamente, resultando disso uma “estratégia de 80 a 90%”

(excertos do entrevistado do Município C, 23 de maio), embora haja situações que não possuem

tecnologias específicas porque não têm recursos técnicos e humanos para isso e necessitam de

recorrer a empresas externas.


50

A entrevistada do Município D salientou o investimento realizado nas subscrições para

terem acesso às últimas versões de software, bem como em todo o equipamento que é necessário

à criação de conteúdo multimédia. Embora haja uma pessoa responsável paga para produzir a

informação que é disponibilizada online, “não é preciso muito dinheiro para comunicar e bem”

(excerto da entrevistada do Município E, 29 de maio). Ou seja, a comunicação online “é mais

acessível e gratuita no sentido de quem a recebe e do veículo de informação” (excerto da

entrevistada do Município E, 29 de maio), como também salienta o entrevistado do Município G.

A entrevistada do Município D considerou, também, que “fazer campanhas no Facebook é barato”

(excerto da entrevistada do Município D, 23 de maio), visto que não é um veículo de comunicação

que necessite de um grande investimento e a existência de um grande leque de canais disponíveis

e de parcerias proporciona uma projeção maior. Desta forma, existem “retornos de outra forma”

(excerto da entrevistada do Município D, 23 de maio), não sendo possível contabilizar

financeiramente todo o processo.

Também o representante do Município H identifica a utilidade dos recursos financeiros,

com o objetivo de “despertar interesse na comunicação social e nas entidades que também

comunicam e fazer com que os conteúdos sejam para eles importantes e que divulguem e

exponenciem o alcance” (excerto do entrevistado do Município H, 18 de junho). Grande parte dos

custos está também associada à evolução informática e de multimédia e, deste modo, é necessária

uma atualização constante, diz o entrevistado do Município F. Nomeadamente, “os equipamentos

vão ficando obsoletos, há sempre novas áreas, novas tecnologias que vão aparecendo (...) e o

aparecimento das novas ferramentas é sempre oneroso” (excerto do entrevistado do Município F,

7 de junho). Por sua vez, a entrevistada do Município I não atribuiu grande destaque a estes

recursos porque raramente fazem publicidade, só em certos eventos que pretendem divulgar e

alcançar o público-alvo.

4.1.2.3. Dinâmicas (internas)

Este indicador divide-se em seis subindicadores, designadamente: processo de gestão das

contas, produção de conteúdos e tipos de conteúdos publicados, estratégias de marketing para a

publicação de conteúdos, abertura das páginas aos cidadãos/comentários, moderação das

páginas e confirmação de existência de uma estratégia de comunicação.


51

a) Processo de gestão das contas

Este subindicador pretende evidenciar o processo que ocorre e as pessoas pelas quais

passa até efetivamente existir a publicação de conteúdos online. Existem alguns municípios em

que os responsáveis pela comunicação, e/ou a sua equipa em geral, assumem completa

autonomia no que diz respeito ao processo de validação prévia dos conteúdos.

Um exemplo disso é o Município H, que tem um “sistema de gestão interna, que é uma

agenda partilhada por todos, carregada pelos vários pelouros com todas as atividades”, mas “é a

comunicação que filtra aquilo que tem interesse e aquilo que não tem interesse” (excertos do

entrevistado do Município H, 18 de junho). Também é a responsável pela comunicação do

Município I que faz a seleção dos conteúdos que são partilhados, confirmando não existir um

processo de validação prévia antes de serem disponibilizados. Afirma que é “uma questão muito

orgânica, não é formal, não há uma diretriz” (excerto da entrevistada do Município I, 21 de junho)

a seguir. No Município A ocorrem, por vezes, reuniões entre o departamento que promove a

iniciativa e o entrevistado, mas também é este último quem define o critério de seleção e de

validação dos conteúdos que são disponibilizados, visto que participa na reunião e decide qual o

tipo de estratégia de comunicação que se pode aplicar. Os procedimentos no Município G são

semelhantes, dado que a validação é feita pelo responsável pela comunicação, considerando que

é, também, o Vice-Presidente da Câmara Municipal. No caso do Município D, a entrevistada

afirmou não existir um processo de validação prévia e formal, podendo ser necessária em caso de

dúvida em como responder a determinada questão mais sensível, nomeadamente com possível

impacto político. Na reunião semanal de comunicação com o Vice-Presidente, a agenda inclui o

planeamento da semana seguinte, a identificação dos “momentos chave de comunicação”

(excerto da entrevistada do Município D, 23 de maio) e a apresentação dos planos de

comunicação. No Município C, foi referida a necessidade de “triagem” para a seleção do “mais

relevante” (excertos do entrevistado do Município C, 23 de maio) para publicar, havendo uma

espécie de validação prévia em contexto de reunião. Relativamente ao Município B, eventualmente,

a informação pode ser fornecida ao Gabinete de Comunicação por algum assessor e depois, de

um modo geral, a validação é feita pelos dois membros da comunicação e pelo Presidente do

Município, que indica sempre o caminho. No Município F acontece que todas as iniciativas são

enviadas através dos diversos setores até ao Gabinete de Comunicação, posteriormente os

conteúdos são tratados por estes e validados superiormente por um dos Vereadores ou pelo


52

Presidente da Câmara. Só após validação é que os conteúdos são publicados, podendo ser quer

pelo entrevistado quer pelos dois colaboradores do departamento. No mesmo sentido, existe

também um processo de validação prévia antes da disponibilização da informação no Município E.

Esta não está dependente de nenhum Vereador, mas sim do Presidente, que está sempre a par do

que vai ser publicado, embora queira “uma equipa pró-ativa e que dê sugestões” (excerto da

entrevistada do Município E, 29 de maio). Há pequenas reuniões informais e quem está

responsável por produzir aquela informação, consulta a chefe de gabinete, a presidência e depois

é que é colocado online.

b) Produção de conteúdos e tipo de conteúdos publicados

Este subindicador teve como objetivo apurar quais os principais conteúdos disponibilizados

e o responsável pela sua produção.

No Município A são as diferentes unidades orgânicas da Câmara Municipal que produzem

o conteúdo, ou seja, produzem a iniciativa e o principal conteúdo assenta nas atividades e

iniciativas que ocorrem. A entrevistada do Município B refere que a publicação de conteúdos

“acaba por ser um ciclo”, mas fazem sempre “uma publicação com um cartaz de uma atividade

que depois vai originar uma notícia quando se realizar o evento” (excertos da entrevistada do

Município B, 22 de maio). Ocasionalmente, também, fazem avisos de meteorologia ou sobre

questões que afetem a segurança e a mobilidade das pessoas. A produção destes conteúdos fica

à responsabilidade dos dois membros do gabinete, que, todavia, contactam sempre o Presidente.

Por sua vez, o responsável pela comunicação do Município C refere que os responsáveis

pela produção dos conteúdos são os técnicos da comunicação escrita que estão no gabinete e,

principalmente, os dois que estão a tempo inteiro. Neste caso, “90% das notícias são sobre a

atividade municipal, das Juntas de Freguesia e de instituições do concelho” (excerto do

entrevistado do Município C, 23 de maio). Relativamente ao Município D, é comunicado tudo aquilo

que acontece no concelho, nomeadamente: promoção de serviços e eventos, informação lúdica e

prática, interrupções de trânsito, avisos de condições meteorológicas extremas, as questões da

eletricidade, notícias sobre o concelho, entre outras. Por detrás destas publicações está uma equipa

interna de conteúdos que produz para várias plataformas, por exemplo o Facebook, em conjunto

com pessoas de cada área que tratam os seus conteúdos e fazem essa “ponte”.


53

O Município E aposta também na divulgação dos eventos e dos produtos do concelho,

toda a atividade autárquica, tudo aquilo que é notícia suscetível de sair na imprensa e também

avisos à população. É o Gabinete de Comunicação quem produz e leva à aprovação da Chefe de

Gabinete e do Presidente da Câmara. No que diz respeito ao Município F é o Gabinete de

Comunicação o responsável pela produção do conteúdo e este é, em grande escala, a promoção

e divulgação dos eventos e das capacidades que têm enquanto destino turístico. No Município G

os conteúdos publicados são, essencialmente, a promoção de eventos e é o entrevistado, quase

exclusivamente, o responsável pela sua produção. Quando muito, por vezes, a questão é partilhada

com o Presidente da Câmara em matérias com uma componente mais política ou com os colegas

de Executivo quando se tratam de publicações sobre matérias que estão sob a sua alçada.

O representante do Município H dispõe de uma equipa responsável por esta função,

composta por três pessoas. Porém, indica que não têm um conteúdo principal, pois é da opinião

que estariam a “condicionar a informação à partida” (excerto do entrevistado do Município H, 18

de junho). Existe então uma agenda partilhada por todos e é a comunicação que filtra aquilo que

tem interesse, de acordo com aquele que é o interesse do munícipe e o interesse de quem consulta

o portal. Por fim, nem tudo o que é publicado pelo Município I são conteúdos promovidos pela

Câmara Municipal, já que alguns conteúdos prendem-se com o que está “diretamente relacionado

com o dia-a-dia dos cidadãos” (excerto da entrevistada do Município I, 21 de junho). Contudo, a

maioria é relacionada com a atividade do município: eventos, notícias, notícias de imprensa e a

responsável pela produção, na totalidade na página do Facebook, é a entrevistada, mas, muitas

vezes, existe a partilha de tarefas entre os membros da equipa.

c) Estratégias de marketing para a publicação de conteúdos

A intenção deste subindicador é clarificar a existência e o tipo de estratégias de marketing

para a produção de conteúdos. Para isso, as questões colocadas consideram: a frequência das

publicações, o horário das publicações, se existe algum timing pensado e apropriado a certos

conteúdos e/ou públicos. Além disso, e mais especificamente direcionado para o conteúdo, era

intenção verificar se existem critérios para a publicação de conteúdos com base na conjugação

dos recursos visuais, a existência de partilhas de ligações, o recurso a outra língua, o recurso à

transmissão em direto e disponibilização das Assembleias Municipais e, também, o recurso a


54

hashtags. E, para finalizar, tentar perceber se existe alguma preocupação em trabalhar a

informação de forma a atrair mais facilmente a atenção do público.

Através dos dados evidenciados na Tabela 2, é possível verificar que a maioria dos

municípios publica todos os dias, pelo menos uma vez, e salientam os horários das publicações e

o tempo como fatores importantes na eficácia da comunicação. A opinião é unânime quanto à

utilização de recursos visuais nas publicações, uma vez que, todos eles destacam as imagens,

qualquer que seja, como sendo o conteúdo que resulta melhor. De forma geral, os municípios

também utilizam outras formas de conteúdo (recurso a outra língua, transmissão em direto e

hashtags). Sendo que a maioria dos municípios que não utilizam com tanta regularidade ou rigor

essas ferramentas têm como grande fator limitador a falta de recursos técnicos disponíveis ou

tratam-se de ferramentas recentes que ainda não desenvolveram.

Município Publicações: características e frequênciaRecursos para a publicação de

conteúdosExcertos visuais: importância e utilização Excertos relevantes

A

Não existe um nº definido de publicações; A sua publicação é

espaçada; A forma como as pessoas utilizam o Facebook (durante a semana/

fim-de-semana) é conjugada com a mensagem que pretendem passar

Não recorre à transmissão em diretoA imagem funciona melhor que o vídeo; Existe um link no sentido de dar mais

informação

"arranjar imagens e um título apelativos para prender a pessoa

à informação"

BNão publica todos os dias; Utiliza o

horário mais próximo do almoço e ao fim da tarde

Não faz recurso a outra língua; Não recorre à transmissão em direto; Não

utilizam hashtags

Resulta melhor fotografia com um pequeno texto; Existe partilha de ligações para dar

mais informação ou se organismos intermunicipais lhe pedirem colaboração

"acaba por ser a parte brilhante da publicação, tem cor e, apesar

de não ter movimento, revela ação" (a qualidade fotográfica)

CPublica todos os dias; A sua publicação é espaçada; Tentam aproximá-las da hora

de almoço ou fim da tarde

Conteúdos estáticos e produção escrita de conteúdos em inglês;

Recorre à transmissão em direto; Não utiliza diariamente hashtags

Escolhem a fotografia ou o vídeo que melhor se adequa ao tema (privilegiam muito a

fotografia para memória futura e o vídeo para um registo mais trabalhado)

"O critério é o que seja mais adequado à informação escrita" (sobre a utilização de recursos

visuais)

DPublica todos os dias e várias vezes por dia; Utilizam o horário mais próximo do

almoço e ao fim da tarde

Conteúdo em inglês feito por pessoas estrangeiras; Recorre à transmissão em direto; Utiliza sempre hashtags

Conteúdos curtos, giros, com ritmo e com bom grafismo; Conteúdos que precisam ser aprodundados estão num dos seus sites e fazem partilha de ligações de parcerias ou

notícias interessantes

"Estamos cada vez mais a ser mais simples e mais sintéticos"

ETenta publicar todos os dias; O horário

tem a ver com a disponibilidade da produção e da aprovação

Conteúdo traduzido em nove línguas; Não recorre à transmissão em direto;

Não é frequente a utilização de hashtags

Os critérios são definidos de acordo com a importância do evento, mas, no geral, a

imagem resulta melhor; A partilha de ligações é feita apenas para questões que precisem de

mais informação

"mais moderna e eficaz" (a sua apresentação)

FPublica no mínimo uma vez por dia e no máximo três; A sua publicação é sempre

espaçada

Faz recurso a outra língua; Recorre esporadicamente à transmissão em

direto; Recorre aos hashtags mais na questão dos eventos

A imagem é mais apelativa do que o texto; A partilha de ligações é utilizada em algumas

situações

"o mais simples possível e, ao mesmo tempo, eficazes"

(recursos visuais utilizados)

GPublica no mínimo uma vez por dia e no máximo três; Utilizam mais o período

entre as 16h e as 18h

Não recorre a outra língua; A transmissão em direto é limitada a

um único espaço; Recorre aos hashtags recentemente

Conjugação entre a história do texto e a escolha cuidada da imagem; A partilha de ligações são direcionadas para o site para uma maior informação ou relativamente a

"espécie de autoimposição" (em relação à frequência das

publicações)

HPublica em média 10 notícias por dia;

Pode utilizar como horário prime , perto do almoço, final da tarde e à noite

Conteúdos diários produzidos em inglês; Recorre ao streaming ; Não recorre muitas vezes a hashtags

Segue uma linha editorial de fotografia; Faz partilha interna de ligações e com algumas

entidades

"existe uma linha editorial de fotografia"

IPublica todos os dias; Não tem horários definidos (exceto para os vídeos de 30s)

Vídeo institucional com legenda em inglês; Reccoa muitas vezes à

transmissão em direto; O hashtag utilizado é o respetivo à marca do

concelho

A imagem é muito importante (qualquer que seja), mas os vídeos funcionam melhor;

Existe partilha de ligações próprias e outras relacionadas com notícias digitais

"as publicações são feitas no sentido de tornar a informação o

mais percetível e atrativa possível"

Tabela 2 - Estratégias de marketing para a publicação de conteúdos


55

Todos os representantes entrevistados confirmam a existência de alguma preocupação na

elaboração das publicações de forma a atrair mais facilmente a atenção do público. Ainda que de

maneiras diferentes, a sua generalidade pretende criar a imagem do seu município de forma cada

vez mais apelativa, simples e eficaz.

d) Abertura das páginas aos cidadãos/Comentários

Com este subindicador, a intenção é apurar o posicionamento das Câmaras Municipais

relativamente à interação e comunicação com os cidadãos através das redes sociais, verificando a

abertura das páginas oficiais à publicação pelos cidadãos, a reação a essas iniciativas (comentários

e/ou pedidos de esclarecimentos) e o modo como esse processo decorre internamente

(designadamente para verificar se existe algum processo interno para lidar com esses comentários

e perceber se é permitido questionar o município através de mensagens privadas e, quando isso

acontece, quem responde).

Relativamente à possibilidade de o cidadão publicar nas páginas oficiais dos municípios,

nenhum dos nove municípios em análise dá essa permissão. Por exemplo, quando deparado com

esta questão, o entrevistado do Município A afirma que a comunicação é unidirecional e remete

para o e-mail a possibilidade de o cidadão se manifestar. No Município C, considera-se esta

possibilidade, mas apenas quando se tratam de eventos partilhados, nomeadamente quando são

criados grupos públicos de trabalho no Facebook.

Todas as páginas dos municípios são utilizadas também para solicitar esclarecimentos

através de comentários públicos e todas permitem a possibilidade de os questionar de forma

privada.

Ainda que de formas distintas, a maior parte dos municípios (B, C, D, F, G, H e I) costuma

responder às solicitações públicas e/ou privadas. Na sua generalidade, quando se tratam de

questões mais simples, objetivas e que os responsáveis pelas redes sociais tenham capacidade

e/ou estejam autorizados a responder, essa resposta é fornecida no momento. Quando se tratam

de assuntos mais complexos, encaminham os esclarecimentos para os serviços respetivos. Por

vezes, existem municípios que, quando deparados com questões mais profundas, fazem o convite

para exporem as mesmas presencialmente (como é o caso do Município G, de pequena dimensão),

ou quando inadequadas ao meio de comunicação pedem para enviar e-mail para o endereço

referido (caso do Município H, de grande dimensão).


56

Por outro lado, os Municípios A e E apresentam uma resposta nesta questão um pouco

diferente. Sendo que, através das redes sociais, não costumam responder a comentários públicos,

visto que, segundo o entrevistado do Município A, a comunicação é unidirecional e existem canais

próprios para pedir esses esclarecimentos. Relativamente ao nível de solicitações em privado,

podem fornecer o horário de atendimento presencial do Presidente da Câmara ou respondem com

mensagem automática a referir para enviarem um e-mail.

e) Moderação das páginas

No que diz respeito à moderação das páginas, o enfoque é no uso de linguagem menos

adequada e nas medidas tomadas para lidar com situações em que isso acontece, uma vez que

esta foi a questão mais referida pelos entrevistados. A generalidade dos entrevistados refere não

tolerar linguagem imprópria (palavrões, insultos) que ofenda pessoas em concreto ou que

desrespeite o que é mais elementar, nomeadamente, atos de xenofobia e de racismo. Realçam

que esse é o único critério que pode decretar a eliminação de comentários ou até mesmo

bloquearem as pessoas e fecharem o seu acesso às páginas oficiais das Câmaras Municipais.

f) Confirmação de existência de uma estratégia de comunicação

No decorrer das entrevistas, verificou-se que a maioria dos entrevistados não confirmaram

a existência de um plano de comunicação estratégica para as plataformas online.

No caso dos Municípios A e B, não foi explicitamente referida a existência de uma

estratégia de comunicação. Por outro lado, os representantes dos Municípios C, D, F e H inserem

no seu discurso a existência de estratégias de comunicação. Há três casos em que se refere a

necessidade de adaptação das estratégias de comunicação ao contexto digital, designadamente

os municípios C, D e F. Já, no caso do Município H, a criação do portal de notícias e da própria

marca da cidade representam duas grandes opções políticas que o Executivo atual tomou como

sendo fatores muito importantes da estratégia política. Por sua vez, a entrevistada do Município I

refere a importância de adaptar a comunicação paulatinamente às necessidades e expetativas dos

próprios munícipes, bem como ao impacto das medidas tomadas.


57

4.1.3. Liderança

A terceira dimensão da grelha de análise diz respeito à liderança local e esta divide-se em dois

indicadores, designadamente o perfil do líder do Executivo e a sua atividade online.

4.1.3.1. Perfil do líder do Executivo

Este indicador tem por base três subindicadores, que visam aferir se o líder do Executivo

interfere nas decisões relativamente à comunicação digital, se teve algum papel na tomada de

decisão quanto à criação da(s) conta(s) oficiais do município e se está presente nas reuniões, caso

existam, de discussão da agenda de social media. Esta é uma dimensão muito importante e

interessante para a análise, tendo como ambição verificar se existe um maior ou menor controlo

por parte do Presidente da Câmara relativamente à comunicação online, ou seja, se o processo

de comunicação é centralizado ou descentralizado, respetivamente.

Relativamente à tomada de decisão quanto à criação da(s) contas(s) oficiais do município,

em todos os municípios referidos verifica-se um papel por parte do Presidente das instituições,

ainda que não com a mesma participação e ainda que nem todos os entrevistados tenham referido,

de forma completamente explícita, o líder do Executivo como membro neste processo. Por

exemplo, no caso do Município A, o entrevistado refere que o líder do Executivo deu o aval para o

responsável pela comunicação avançar. O entrevistado do Município C expressa que a iniciativa

partiu “da presidência na altura” (excerto do entrevistado do Município C, 23 de maio) e, da

mesma forma, o do Município F disse que a criação das páginas que têm atualmente “foi uma

decisão do Executivo anterior” (excerto do entrevistado do Município F, 7 de junho). Por sua vez, a

entrevistada do Município D como membro do Executivo que participa nestas questões, só acabou

por referir o Vice-Presidente, uma vez que é a pessoa do Executivo que tem a área da comunicação.

Todos os outros, três municípios de pequena dimensão (B, E e G) e dois de grande dimensão (H

e I) realçam, claramente, o papel que o Presidente da Câmara Municipal deteve nesta tomada de

decisão.

O subindicador acima mencionado apresenta respostas positivas relativamente à presença

do líder na tomada de decisão inicial na totalidade das instituições, dado que aqueles que não o

referiram diretamente deram enfoque à presidência ou a outros elementos do Executivo e, desse

modo, o Presidente está intimamente ligado e envolvido no processo. Considerando os resultados


58

apresentados neste subindicador e em conjunto com os outros dois subindicadores relativos a esta

questão, tomamos por opção agrupar em duas dimensões distintas de acordo com as

características do Presidente da Câmara. Uma das dimensões envolve a centralização das

decisões, devido a um maior controlo por parte do líder do Executivo, ao passo que a outra

dimensão assenta na descentralização das decisões, verificando-se um menor controlo por parte

do Presidente da Câmara Municipal. Na primeira destas dimensões insere-se o Município B uma

vez que todas as decisões são tomadas com a anuência do Presidente e este participa sempre na

validação dos conteúdos antes de serem disponibilizados. A este assemelha-se o Município E, dado

que a tomada de decisão passa pelo Presidente ao mínimo pormenor, desde as cores e o tipo de

letra usado, “passa tudo por ele esmiuçado” (excerto da entrevistada do Município E, 29 de maio).

Aliado a isso, através de pequenas reuniões mais informais o Presidente “está sempre a par do

que vai ser disponibilizado” (excerto da entrevistada do Município E, 29 de maio) e participa no

processo de validação prévia. O Município F também se insere neste grupo, ainda que de forma

ligeiramente diferente dos anteriores. Neste caso, existe sempre um processo de decisão e

validação dos conteúdos publicados que tem de ser realizado superiormente ao Gabinete de

Comunicação (pelo Vereador do pelouro respetivo ou, caso isso não aconteça, pelo Presidente).

Os restantes municípios são agrupados na segunda dimensão, ainda que demonstrem raras

diferenças e/ou os entrevistados evidenciem determinadas ressalvas, o líder do Executivo

apresenta um menor controlo e interferência nas decisões tomadas neste âmbito. No caso do

Município C, e naquela que é a atividade regular da comunicação, o líder do Executivo não

intervém, a menos que sejam questões estratégicas em que existe um plano e “inputs que têm de

ser dados pela própria Presidência” (excerto do entrevistado do Município C, 23 de maio). Neste

caso, o papel do Presidente é de cariz orientador sobre as publicações e de participante ativo ao

fazer comentários às mesmas.

No que diz respeito à comunicação online do Município G, todas as decisões são tomadas

e validadas pelo representante do gabinete (simultaneamente Vice-Presidente da instituição e

membro do Executivo). Porém, quando se trata de matérias mais sensíveis, por exemplo, a nível

político, “há um processo de validação ao mais alto nível com o Presidente” (excerto do

entrevistado do Município G, 14 de junho). De forma semelhante acontece no Município H, dado

que o Presidente não valida os conteúdos antes de serem disponibilizados, apenas tem uma

intervenção em “questões políticas ou quando é preciso reagir a uma notícia” (excerto do

entrevistado do Município H, 18 de junho). Do mesmo modo, no Município D, o Presidente não


59

tem um papel na validação dos conteúdos que são disponibilizados, nem costuma ser informado.

A validação é apenas relativamente à forma como vão responder se forem questões que “podem

ter algum impacto político” (excerto da entrevistada do Município D, 23 de maio). Mas, até mesmo

a forma de comunicação entre o Gabinete de Comunicação e o Executivo, acontece através de

uma reunião semanal com o Vice-Presidente. Para finalizar, nos Municípios A e I é evidente o

menor controlo do Presidente em relação a estas questões. No Município A, o Presidente não

interfere nos conteúdos a serem disponibilizados

e nem nas decisões, visto que não está presente nas reuniões pontuais que ocorrem. O

entrevistado refere que as reuniões com o Presidente são “mais estratégia política” (excerto do

entrevistado do Município A, 4 de maio). O mesmo acontece com o Município I, uma vez que o

Presidente não tem qualquer participação nem interferência no processo de tomada de decisões

e de validação.

4.1.3.2. Atividade online do líder do Executivo

A atividade online do líder do Executivo inclui a verificação de página oficial do Presidente

da Câmara nas redes sociais, o apoio na sua gestão e a existência de algum tipo de articulação

entre a sua página e a página oficial da Câmara Municipal.

Na maior parte dos casos analisados, o líder do Executivo possui pelo menos uma página

oficial. Cinco deles, referentes aos Municípios B, C, E, F e H, possuem uma única página oficial

no Facebook. O Presidente do Município D tem duas páginas oficiais no Facebook, uma pessoal e

uma política. Já o líder do Município I tem duas páginas oficiais no Facebook, sendo uma página

pessoal de “amigos e uma página de gostos” (excerto da entrevistada do Município I, 21 de junho),

e uma no Instagram. Por outro lado, os Presidentes dos Municípios A e G não possuem página

oficial em nenhuma rede social.

Relativamente ao apoio na sua gestão, os entrevistados de quatro dos municípios em que

os Presidentes possuem páginas oficiais (C, E, F e I) afirmam e/ou consideram que os líderes não

têm nenhum apoio na forma como atualmente gerem as suas páginas pessoais ou, até mesmo,

no conteúdo. Por outro lado, a representante do Município D considera que o Presidente teve apoio

do assessor na forma como geria a sua página, porque era uma novidade, mas sugere que

atualmente esse apoio já não existe. Por seu lado, o responsável pela comunicação do Município


60

H afirma que a gestão da página oficial que o Presidente possui no Facebook é feita pelo próprio

e pela sua equipa de assessores.

A maior parte dos entrevistados dos municípios cujos líderes marcam presença nas redes

sociais afirma não existir articulação entre a página oficial do líder e a página oficial da Câmara

Municipal. Por articulação entende-se partilhas de conteúdos nos dois sentidos, isto é, o Presidente

publicar conteúdos da página do município e vice-versa. Assim, os entrevistados dos Municípios

C, E e F referem não existir qualquer articulação entre as páginas oficiais referidas. No caso dos

Municípios H e I, o Presidente da Câmara através da sua página oficial partilha informação da

instituição, mas o inverso não acontece. A entrevistada do Município D afirma existir “uma

articulação sem ser pré-combinada” (excerto da entrevistada do Município D, 23 de maio), isto é,

o Presidente da Câmara publica conteúdos na página oficial do município, porém o contrário não

se verifica. Por sua vez, no caso do Município B, a entrevistada afirma a existência de articulação

no sentido da republicação dos conteúdos.

4.1.4. Presença nas redes sociais

Por último, a quarta dimensão da grelha de análise diz respeito à presença nas redes sociais

por parte da instituição e esta divide-se em dois indicadores, nomeadamente as plataformas em

que o município tem conta oficial e as suas expectativas iniciais relativas à presença e utilização

das plataformas digitais.

4.1.4.1. Plataformas em que o município tem conta oficial

Este indicador integra os seguintes cinco subindicadores: as plataformas em que o

município tem conta oficial, a existência de estudos e análises de mercado sobre o potencial

alcance das mesmas, a plataforma que consideram mais ativa, os critérios de publicação em cada

uma e a verificação da criação de outras páginas mais específicas.


61

Realçando que todos os municípios possuem um website municipal, este não vai ser

inserido na contagem das plataformas. Assim, e como se verifica nos dados sistematizados na

Tabela 3, de momento, o Facebook é a única plataforma em que todos os municípios possuem

conta oficial. De todas as plataformas presentes na tabela, todos afirmam ser o Facebook a mais

ativa atualmente, dado que para além de ser uma plataforma versátil, é a rede social “com maior

difusão, amplitude e, portanto, com maior destaque” (excerto do entrevistado do Município G, 14

de junho). Outra evidência referida por todos os entrevistados é a ausência de qualquer estudo

para perceber o funcionamento e o potencial alcance das plataformas de comunicação digital,

sendo realçada a incontornabilidade e importância da presença nas redes sociais como meio de

divulgação e interação com os cidadãos. Tendo sido um processo artesanal (para ilustrar as

expressões utilizadas pelos entrevistados dos Municípios A e I), os dados recolhidos apontam que

nem os municípios de maior dimensão apostaram em estudos de auscultação e projeção de

mercado aquando da aposta na comunicação digital.

De maneira geral, os entrevistados referem a existência de critérios para a publicação em

cada uma delas ou, pelo menos, de uma triagem de determinados tipos de conteúdos que são

mais adequados a certa plataforma. Porém, estes critérios verificados são ao nível da distinção dos

MunicípioPlataformas com

contas oficiais

Existência de estudo para saber o seu potencial alcance

Plataforma mais ativa

Critérios de publicaçãoCriação de páginas

mais específicas

AFacebook e Instagram

Não. Foi muito "amador"

FacebookFacebook - imagem apelativa, breve legenda e link ; Website - informação

mais detalhada-

B Facebook Não Facebook - Sim

CFacebook, Instagram,

Youtube e Twitter

Não. Foi uma "questão empírica"

FacebookFacebook - reflexo do website ; Website -

imagem das atividades autárquicasSim

DFacebook, Instagram,

Youtube e TwitterNão Facebook

Facebook - publicação de avisos com rápida resolução; Website - informações

institucionais e não imediatasSim

E Facebook Não FacebookFacebook - mensagem mediática e simples; Website - informação mais

completa e estática-

F Facebook Não Facebook

Facebook - promoção e valorização de iniciativas; Website - reflete ações enquanto prestadores de serviços e

questões mais legais

Sim

GFacebook e Instagram

Não FacebookFacebook - publicação curta, direta e incisiva; Website - informações mais

formais e detalhadasSim

H Facebook Não Facebook Facebook - partilha das notícias do portal Sim

IFacebook,

Instagram e Youtube

Não. Foi uma "questão caseira"

FacebookFacebook - questões mais gerais;

Website - questões gerais e institucionaisSim

Tabela 3 – Plataformas em que os municípios têm conta oficial


62

conteúdos publicados no Facebook e no website institucional. A maioria dos municípios optaram

também por criar algumas páginas mais específicas para divulgar determinadas valências do

concelho ou outros canais verticais, considerados como áreas estratégicas que as Câmaras

Municipais decidiram dar visibilidade em termos eletrónicos na web.

4.1.4.2. Expectativas iniciais relativas à presença e utilização das plataformas digitais

Este indicador tem como intenção averiguar a existência de contraste entre as expectativas

inicialmente traçadas em relação à presença e utilização das plataformas de comunicação digital

e as práticas efetivas.

Todos os responsáveis pela comunicação dos municípios em análise enaltecem a

confirmação das expectativas iniciais ao adotarem este meio de comunicação e, alguns adiantam

que essas mesmas expectativas têm vindo a ser superadas. Não obstante, referem que é um

processo contínuo e em constante evolução e mudança. Mais concretamente, no conjunto de

municípios de grande dimensão, a maioria afirma a concretização das expectativas iniciais e

sublinha o facto de se tratar de uma aprendizagem contínua (ou, nas palavras do entrevistado do

Município H, 18 de junho, de um “trabalho em plena construção”). Além disso, em dois casos

(dos Municípios A e I), os entrevistados afirmam a superação dessas mesmas expectativas

relativamente à presença e utilização das plataformas de comunicação digital. Por sua vez,

também dois dos municípios de pequena dimensão (B e G) realçam que as expectativas

inicialmente traçadas foram “devidamente atingidas e até com um nível de superação, em algumas

delas, que até nos deixa particularmente satisfeitos” (excerto do entrevistado do Município G, 14

de junho). No entanto, e para além da confirmação das expectativas iniciais, o Município E,

também de pequena dimensão, realça o facto da constante necessidade de mudança e

aperfeiçoamento na área da comunicação.

4.2. Análise Inferencial

Nesta parte da análise, alguns dados obtidos na análise descritiva e aquele que é o real

desempenho nas redes sociais (designadamente no Facebook) dos municípios em estudo foram

usados para a elaboração de quatro tabelas de contraste. Cada uma das tabelas de contraste

representa um tema, nomeadamente: a capacidade institucional ao nível dos recursos humanos,


63

as características pessoais do Presidente da Câmara, o tipo de estratégia seguida (ou seja, se é

utilizada uma estratégia mais ou menos profissional) e a disponibilidade de recursos financeiros.

Deste modo, pretende-se responder à questão analítica que visa perceber em que medida as

estratégias de comunicação digital dos municípios portugueses condicionam e moldam e sua

presença e gestão das redes sociais.

Como se pode verificar através dos dados recolhidos e sistematizados na Tabela 4, não é

possível concluir que há uma relação direta entre o número de colaboradores afetos à

Tabela 4 - Capacidade institucional (Recursos Humanos); Dados obtidos nas entrevistas vs. Nº de habitantes e Nº de funcionários municipais disponíveis no Portal de Transparência Municipal referentes a 2017 e Nº de publicações, gostos, comentários e partilhas da base de dados das publicações no Facebook verificadas em setembro, outubro e novembro de 2016.

Município

Existência de

gabinete ou

responsável

pela

comunicação

Nº de

colaboradores

Dedicação

exclusiva

Formação dos

colaboradores

Formação

especializada

Nº de

habitantes

Nº de

funcionários

municipais

Nº de

publicações

Nº de

gostos

Nº de

comentários

Nº de

partilhas

A Sim 2 1

Ciências da Comunicação,

com formação

complementar na área

financeira; Fotografia (o

outro elemento)

Não. Para as

funções que

desempenha não

sente essa

necessidade.

136,017 1000 45 5283 193 2580

B Sim 2 0

Ciências da Comunicação e

Jornalismo; Engenharia

Informática (o outro

elemento não terminou o

curso, mas tem experiência

profissional na área).

Não. Mas considera

que seria uma mais-

valia.

4,311 104 34 2044 48 735

C Sim 5 3

História da Arte, com

especialização em Novos

Media e Prática de Internet

e formação média no

design; Técnicos

qualificados para diferentes

funções.

Não 379,963 3065 432 77049 2561 25561

D Sim 25

Depende

da área e

dos

recursos

disponíveis.

História da Arte, com a sua

experiência profissional na

área de comunicação;

Técnicos especializados e

formados.

Sim. Por exemplo,

nas questões das

novas formas de

comunicação.

208,321 1959 695 75797 2773 24692

E Sim 6 4

Ciências da Comunicação;

Técnicos capazes de

elaborar diversos

conteúdos.

Sim. E realça a

vontade de fazer

mais.

16,407 171 23 1919 36 1314

F Sim 3 2

Comunicação Social, com

pôs-graduação em Gestão

dos Recursos Humanos e

na questão do SIADAP;

Técnicos com mais

conhecimentos na prática.

Sim. Por exemplo, a

nível protocolar e na

questão da imagem.

14,976 289 102 5880 333 2146

G Sim 2 0

Engenharia Eletrónica e

Telecomunicações, com

experiências na rádio,

escrita e fotografia.

Não. Mas considera

que seri proveitosa.10,488 66 67 7023 241 2544

H Sim 7 7

Gestão de Empresas;

Técnicos qualificados e

capazes.

Sim. MBA em

Marketing.227,535 2994 281 51694 1347 9138

I Sim 10 10Gestão do Património, com

especialização em Turismo.

Não. Sempre

funcionou e não

sentiu essa

necessidade.

303,149 1903 283 51284 1858 40186

DADOS OBTIDOS NAS ENTREVISTAS OUTPUT VERIFICADO


64

Comunicação nos municípios analisados e o número de habitantes. De forma detalhada, o

Município D é o que apresenta o maior número de colaboradores, porém é o quarto concelho com

o maior número de habitantes. Por sua vez, os Municípios I e H demonstram uma relação direta

nesta questão, visto que o primeiro é o segundo município com mais colaboradores e o segundo

com mais população, e o Município H é o terceiro com mais membros no gabinete e o terceiro em

que a quantidade de habitantes é mais elevada. Já o Município C, que tem o maior número de

habitantes, apresenta-se como o quinto município com mais colaboradores no Gabinete de

Comunicação, sendo que um dos municípios de pequena dimensão, com um número de

habitantes imensamente inferior, dispõe de mais colaboradores. O Município E apresenta-se como

o quarto com mais membros disponíveis no gabinete, supera dois municípios de grande dimensão

e tem quase tantos como o município acima posicionado, e apresenta um número de habitantes

inferior ao dos municípios de grande dimensão referidos. No caso do Município A, ainda que na

quinta posição dos concelhos com mais habitantes, é dos municípios com o número mais baixo

de colaboradores, no mesmo patamar que dois municípios bem mais pequenos em termos de

população. O Município F é o segundo dos concelhos mais pequenos com mais colaboradores,

mais do que o Município A, e é, também, o segundo dos municípios de pequena dimensão. Os

Municípios B e G têm a mesma quantidade de membros no gabinete, tal como o Município A, e

ainda que apresentem entre si uma diferença significativa no número de habitantes, são os dois

concelhos em que esse número é o menor.

No que diz respeito ao contraste entre o número de colaboradores e o número de

funcionários municipais também não se verifica uma relação direta. O Município C é o que

apresenta o maior número de funcionários e está na quinta posição dos municípios com mais

colaboradores. Por sua vez, o Município D ocupa a terceira posição dos municípios com mais

funcionários e a primeira no que toca à quantidade de colaboradores no gabinete. Também o

Município I está na posição logo abaixo no número de membros no gabinete e é o quarto município

em que o número de funcionários é maior. De seguida, encontra-se o Município H localizado como

o terceiro com mais colaboradores e o segundo maior concelho em termos de número de

funcionários. Já o Município A é o quinto com maior quantidade de funcionários, mas, de todos os

casos analisados, é dos que dispõe de um menor número de membros afetos ao Gabinete de

Comunicação. Também o Município E não evidencia uma relação direta entre estes dois

indicadores, ao passo que está na quarta posição dos municípios com mais colaboradores e é o

terceiro com menor número de funcionários. Este é um número substancialmente inferior quando


65

comparado, por exemplo com o Município C, mas tem mais colaboradores dedicados à

comunicação do município. O Município F é o município de pequena dimensão com maior número

de funcionários e é o segundo de pequena dimensão que apresenta uma quantidade maior de

membros referentes à comunicação. Os Municípios B e G são os que possuem um menor número

de funcionários e são os que têm também menos membros no Gabinete de Comunicação.

Poder-se-ia constatar que o número de colaboradores influencia o número de publicações

e a capacidade de gerar interação com a população, ao nível dos gostos, comentários e partilhas.

Além disso, esta também pode ser uma questão influenciada quer pela formação dos

colaboradores, quer pela visão dos entrevistados quanto à realização de ações de formação mais

especializadas que prestem auxílio nas funções que executam diariamente4.

Neste âmbito, o Município D confirma esta constatação, pois destaca-se pelo elevado

número de colaboradores e pela quantidade de publicações. Concomitantemente, está entre os

primeiros três lugares no ranking dos municípios com mais gostos, comentários e partilhas.

Embora a responsável pela comunicação não tenha formação académica na área, todo o seu

percurso profissional esteve ligado à comunicação e realiza ações de formação por iniciativa

própria, nomeadamente sobre as novas formas de comunicação. Além disso, dispõe de uma

equipa de técnicos especializados e formados em diferentes áreas. Com um posicionamento

inverso, o Município B também confirma esta constatação, dado que apresenta um baixo número

de colaboradores e uma reduzida quantidade de publicações. Ao passo que, está entre os últimos

dois lugares dos municípios com mais gostos, comentários e partilhas. A entrevistada desta

instituição é formada em Ciências da Comunicação e não desenvolveu outras formações

especializadas e o seu colega de gabinete, embora não tenha terminado o curso de Engenharia

Informática, tem experiência na área proveniente do seu percurso profissional.

A par do Município B, no que diz respeito ao número de colaboradores, estão os Municípios

A e G. Apresentam posições seguidas relativamente à quantidade de publicações, ainda que

apresentem ligeiras diferenças entre si. Porém, é de realçar a grande dimensão do Município A,

que, apesar de ocupar o quinto lugar nos municípios com maior número de partilhas, surge como

o terceiro município com menor número de gostos e de comentários. Já o Município I, apesar de

apresentar uma diferença significativa no número de colaboradores em relação ao Município D, é

o segundo em que esse número é maior e ocupa a terceira posição dos municípios com maior

4 Neste parâmetro, além da quantidade de colaboradores seria também interessante verificar se a quantidade de dedicados exclusivamente apresenta interferências, mas como existe em todos os casos uma relação direta entre esses dois indicadores, só será feita referência ao número de colaboradores.


66

número de publicações. Este município está nos primeiros três nos comentários e nas partilhas e

perto do terceiro lugar na quantidade de gostos. Este posicionamento contrasta com o facto de a

responsável pela Comunicação não ter formação, de base, complementar e/ou especializada, em

Comunicação ou áreas relacionadas.

Por sua vez, o Município C que, sendo o quinto município com mais colaboradores e

apresentando uma grande diferença em relação ao primeiro lugar, é o segundo município com

mais publicações realizadas, com uma grande diferença relativamente à primeira posição, mas

também com uma diferença bastante significativa sobre os municípios que surgem abaixo. É

revelado um grande nível de interação com a população, dado que está nas duas primeiras

posições nos gostos, comentários e partilhas. Embora o entrevistado não tenha a sua formação de

base na área da comunicação e não tenha desenvolvido ações de formação especializadas, é

especializado em Novos Média e Prática na Internet. Além disso, possui formação média na

questão do design e a sua equipa é composta por técnicos qualificados para diferentes funções.

Por outro lado, o Município E que, sendo o quarto município com mais membros afetos ao Gabinete

de Comunicação e acima até de municípios de grande dimensão, designadamente o Município C,

apresenta o último lugar na quantidade de publicações realizadas. Ao nível da interação com a

população, este município reúne a última posição dos municípios com menos gostos e comentários

e é o segundo com o número mais baixo de partilhas verificadas. A entrevistada tem formação em

Ciências da Comunicação, possui ações de formação especializadas e, para além disso, a equipa

é constituída por técnicos capazes de elaborar diversos conteúdos.

A Tabela de contraste número 5 cruza dados relativos ao perfil do Presidente de Câmara

dos municípios analisados com duas variáveis adjacentes à dimensão do município e da própria

Câmara. Neste sentido, tal como mencionado no ponto 1.3. (Pergunta de investigação) deste

trabalho, o intuito é procurar perceber o papel dos eleitos políticos na gestão e presença dos

municípios nas redes sociais.


67

Os resultados obtidos nas entrevistas relativamente ao papel do Presidente da Câmara no

processo de tomada de decisão de criação da conta oficial, a sua interferência nas decisões e a

sua presença na discussão da agenda são indicadores de um líder do Executivo que exerce um

maior ou menor controlo, ou seja, se as decisões são mais ou menos centralizadas na sua figura.

Para esta análise, é interessante cruzar com outros dados, também das entrevistas,

nomeadamente se o próprio Presidente da Câmara marca ou não presença nas redes sociais e o

tipo de cargo que possui o responsável pela comunicação, de forma a identificar se se verifica

alguma influência a este nível. Além disso, verificar se existe algum padrão na relação destes

indicadores quer com o número de habitantes de cada município quer com a quantidade dos seus

funcionários.

Segundo os resultados da análise das entrevistas, os municípios em análise foram

aglomerados nos seguintes dois grupos relativamente ao controlo do Presidente da Câmara sobre

as atividades do gabinete de comunicação: grupo 1, com maior controlo por parte do líder do

Executivo (B, E, F); grupo 2, com menor controlo das atividades do gabinete de comunicação (C,

G, H, D, A e I).

Desta forma, verifica-se que o primeiro grupo é composto por três municípios de pequena

dimensão, em específico três dos quatro concelhos que possuem o menor número de habitantes

Município Interfere nas decisões

Teve um papel na tomada de decisão

de criação da conta

Presente nas reuniões de

discussão da agenda

Presença oficial nas

redes sociais

Tipo de cargo

do entrevistado

Nº de

habitantes

Nº de funcionários municipais

B Sim Sim Sim Sim Administrativo 4,311 104E Sim Sim Sim Sim Administrativo 16,407 171

F

Sim. Caso não seja o vereador do pelouro passa sempre pelo

Presidente da Câmara.

SimSim. Caso não seja o

Presidente da Câmara é

em vereador.

Sim Administrativo 14,976 289

CNão. A menos que sejam

questões estratégicas.Sim

Não. Pode é dar orientações para publicar.


G

Não. A menos que sejam

questões mais sensíveis, por exemplo, a nível

político.

Sim

Não. A menos que sejam

questões mais sensíveis, por exemplo, a nível

político.

Não Político 10,488 66

HNão. A menos que sejam

questões políticas.Sim Não Sim Administrativo 227,535 2994

D Não SimNão. Refere apenas a

presença do vice-presidente.


A Não Sim Não Não Administrativo 136,017 1000I Não Sim Não Sim Político 303,149 1903


Maior

controlo do Presidente da

Câmara

Menor controlo do

Presidente da Câmara

Tabela 5 – As características pessoais do Presidente da Câmara; Dados obtidos nas entrevistas vs. Nº de habitantes e Nº de funcionários municipais disponível no Portal de Transparência Municipal referentes a 2017.


68

e, igualmente, três dos municípios com um menor número de funcionários. Este número é

indicativo do controlo exercido, uma vez que equipas pequenas podem permitir maior proximidade

e interação. Importa realçar também que o Presidente da Câmara destes três municípios marca

presença oficial nas redes sociais e, por conseguinte, tem, à partida, um melhor conhecimento

das ferramentas e processos comunicacionais e, como tal, pode ter mais à vontade em expressar

a sua opinião e participação nas questões referentes à comunicação digital. Além disso, os

entrevistados correspondentes exercem cargos administrativos, podendo ser este um indicador

que pode influenciar, como abordaremos adiante.

No grupo em que as decisões são menos centralizadas na figura do Presidente da Câmara

estão os restantes seis municípios em análise, sendo um deles de pequena dimensão. Assim, o

Município G, tendo um número semelhante de habitantes ao dos outros três municípios de

pequena dimensão e ainda um número de funcionários inferior em relação aos mesmos, aparenta

ser uma exceção e insere-se num outro grupo. Isto pode dever-se ao facto de o entrevistado

desempenhar um cargo político, uma vez que é Vice-Presidente e ocupa a função de responsável

pela comunicação, sendo que faz a sua própria validação, a menos que sejam questões mais

sensíveis a nível político e seja necessária uma validação superior. Para além disso, a questão do

Presidente da Câmara não ter presença oficial nas redes sociais pode influenciar no sentido de se

verificar um menor controlo da sua parte. Os outros cinco municípios inseridos neste grupo são

os que apresentam um maior número de habitantes e a maior quantidade de funcionários. Os

Municípios C e H, apesar de estarem no grupo 2 (do menor controlo das atividades do gabinete

de comunicação pelo Presidente da Câmara), referem que o líder do Executivo não interfere nas

decisões a menos que se tratem de questões estratégias ou mais sensíveis, por exemplo, a nível

político, respetivamente. E também a entrevistada do Município D não sublinha a presença do

Presidente nas reuniões na discussão da agenda, mas sim do Vice-Presidente. No caso dos

Municípios A e I, os entrevistados afirmam convictamente que o líder do Executivo não interfere

nas decisões e não participa na discussão da agenda relativamente à comunicação digital. Nestes

casos, em cada uma das respostas há indícios justificativos. No caso do Município A, ainda que o

cargo do entrevistado seja administrativo, o Presidente não marca qualquer presença oficial nas

redes sociais, o que pode demonstrar uma falta de à vontade na questão da comunicação digital

e delega essas funções ao responsável pela comunicação do município. Por outro lado, no caso

do Município I, embora o Presidente apresente presença oficial nas redes sociais, a entrevistada


69

possui um cargo político e, consequentemente, terá autonomia e confiança por parte do líder do

Executivo naquelas que são as suas funções como responsável pela comunicação.


70

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Tabela 6 - Tipo de estratégia; Dados obtidos nas entrevistas vs. Nº de habitantes disponível no Portal de Transparência Municipal referente a 2017 e Nº de publicações, gostos, comentários e partilhas da base de dados das publicações no Facebook verificadas em setembro, outubro e novembro de 2016.


71

Para identificar qual o tipo de estratégia utilizada por cada município, ou seja, se é utilizada

uma estratégia mais ou menos profissional, é interessante cruzar alguns dados obtidos nas

entrevistas quanto à dimensão das estratégias utilizadas com o output verificado. Mais

concretamente, verificar se existe alguma relação ou influência premeditada entre a frequência

das publicações com o número de publicações efetuadas. E se a existência ou não de um horário

mais utilizado e de um timing pensado, os critérios na conjugação de recursos visuais, recorrer a

determinadas ferramentas e até mesmo a existência de uma preocupação em trabalhar a

publicação de forma a ser mais atrativa é visível naqueles que são os resultados reais ao nível da

quantidade de gostos, comentários e partilhas. Como também perceber o nível de formalização no

qual decorreu o processo de tomada de decisão de criação da conta e o nível de profissionalização

com base também na existência de algum estudo para saber o potencial alcance das plataformas

digitais e na existência de tarefas diárias afetas aos colaboradores do gabinete. E, se nestes casos

se verifica algum padrão com a quantidade de habitantes e de publicações realizadas.

Quanto à relação entre as afirmações dos entrevistados sobre a frequência das

publicações e o número efetivamente apresentado, no topo do ranking dos municípios com maior

número de publicações está o Município D e esse resultado corresponde à frequência das

publicações referida pela entrevistada. Aqui é possível observar que são os municípios de grande

dimensão aqueles que têm o maior número de habitantes, que realçam a existência de publicações

todos os dias e até mesmo várias vezes por dia e, realmente, essa quantidade verifica-se e

aproximam-se entre eles, com exceção do Município A. Os quatro municípios que apresentam

menos habitantes, B, E, F e G e também o Município A, têm um menor número de publicações e

os dados obtidos correspondem com a frequência de publicações que os entrevistados

mencionaram.

Argumenta-se que a interação com os munícipes pode ser avaliada através da quantidade

de gostos, comentários e partilhas verificados e é nesse sentido e com esse desejo que todos os

entrevistados afirmam, de forma mais estratégica ou não, existir alguma preocupação na

preparação das publicações para que estas possam atrair mais facilmente a atenção do público.

Por sua vez, cada um deles faz apostas diferentes e usa certas ferramentas que podem gerar mais

ou menos interação e isso é realçado pelo output verificado. Deste modo e, mediante os dados

agrupados na Tabela 6, é possível identificar que são os municípios de grande dimensão, com

exceção do Município A, que ocupam as primeiras posições relativamente à quantidade de

publicações. Além disso, são estes municípios que estão nos primeiros lugares quanto ao nível da


72

interação com os cidadãos, que definem com maior pormenor as suas publicações e que utilizam

com maior regularidade ou rigor as ferramentas em análise. O caso do Município D, nos dados

auferidos de acordo com o output, ocupa sempre uma das três primeiras posições ao nível da

quantidade de gostos, comentários e partilhas, sendo considerado assim um dos municípios em

análise com mais interação verificada com a população, visto que também é o que mais

publicações realiza. A entrevistada acredita que se querem ter mais pessoas a ver, publicam em

horários mais dedicados, mais especificamente, próximo da hora de almoço e ao final da tarde.

Relativamente a ligações externas apenas partilham conteúdos de parcerias ou notícias que achem

interessantes. No que diz respeito a algumas ferramentas, fazem muito recurso a transmissões

em direto e utilizam sempre hashtags nas suas publicações. Também o recurso a outra língua é

recorrente e atribuída a importância da produção efetiva em inglês. Deste modo, o Município D

confirma a observação acima mencionada. O Município A, ainda que seja o que possui um número

inferior de habitantes, é o único dos municípios de grande dimensão que integra a lista dos que

publicam menos vezes e que geram menor interação com a população. O entrevistado reflete que

pode existir uma conjugação do horário com a mensagem que pretende transmitir, ao passo que

o horário das publicações varia muito das pessoas que estão no Facebook. Porém, quanto ao

recurso a outra língua e a hashtags não é feita referência e afirma não utilizar a ferramenta dos

diretos. Este município e os restantes municípios de pequena dimensão são os que apresentam

menor quantidade de publicações e também têm quantidades inferiores de gostos, comentários e

partilhas. Na sua generalidade, estas instituições recorrem menos vezes, também pela falta de

recursos, a ferramentas disponíveis para a comunicação digital e não apresentam diretrizes

previamente traçadas na forma como realizam as suas publicações. Para confirmar esta

constatação surge o Município B. Esta instituição mesmo apresentando critérios quanto aos

horários das publicações, não recorre a nenhuma das ferramentas em análise, ou seja, a outro

idioma, a transmissão em direto e a hashtags, como forma de enriquecer e diversificar as suas

publicações.

O nível de formalização e de profissionalização das estratégias e processos internos é

analisado mediante o processo de tomada de decisão de criação da conta, pela existência de

tarefas diárias por parte dos colaboradores e pela utilização por parte dos gabinetes de

comunicação de algumas ferramentas, aquelas que fizeram parte da entrevista, designadamente

recurso a outra língua, a transmissão em direto e a utilização de hashtags. Um outro fator relevante

para incluir nesta análise é a existência de um estudo para perceber o funcionamento e o potencial


73

alcance das plataformas digitais de comunicação, porém todos os entrevistados referiram não

existir. Desta forma, são três dos municípios de grande dimensão (C, D e H) que apresentam um

nível mais elevado de formalização no processo de tomada de decisão para a criação das contas

e apresentam também os maiores níveis de profissionalização. Estes devem-se ao facto de

existirem tarefas diárias, e distinção das mesmas, afetas aos membros dos gabinetes de

comunicação e estas três instituições utilizam, ainda que algumas delas com intensidade

ligeiramente diferente, todas as ferramentas em análise. Sendo que, uma das particularidades

destes municípios quanto ao recurso a outra língua é que eles dispõem de conteúdo efetivamente

produzido em inglês. Por outro lado, três dos municípios de pequena dimensão (B, F e G) e um

dos municípios de grande dimensão (A) apresentam estratégias e procedimentos mais informais e

menos profissionalizados. Estas instituições revelam processos informais quanto ao processo de

tomada de decisão das suas contas oficiais e ao nível da sua profissionalização salientam a

ausência de tarefas diárias dos membros do gabinete de comunicação ou a sua definição mediante

as necessidades do momento, por vezes, devido à acumulação com outras funções. Além disso,

os baixos níveis de profissionalização são verificados pela recente ou esporádica utilização das

ferramentas em análise, pela limitação dessa mesma utilização ou, até mesmo, pela sua ausência.

É possível verificar que os quatro municípios com maior formalização no processo em conjugação

com maior nível de profissionalização são os que possuem, também, um maior número de

habitantes e um maior número de publicações realizadas. Posto isto, os cinco municípios com

processos mais informais e menores níveis de profissionalização ocupam as cinco posições dos

municípios com menor número de habitantes e com menos publicações feitas.


74

O cruzamento dos dados apurados e expostos na Tabela 7 visam apurar a relação entre

os recursos financeiros disponibilizados ao gabinete de comunicação com a dimensão de cada

concelho quanto ao número de habitantes, o número de funcionários municipais, a quantidade de

publicações efetuadas e a capacidade de gerar interação com a população.

Relativamente à dimensão do município, de acordo com o número de habitantes, não

existe uma relação com a importância que conferem aos recursos financeiros. Tanto os

entrevistados do município com maior número de habitantes (C) como do município com menor

número (B), referem que os recursos financeiros são aqueles com menor importância dos recursos

apresentados na entrevista, nomeadamente humanos, técnicos e financeiros. Todos partilham da

mesma opinião, à exceção de um município com grande número de habitantes (A), que afirma

Tabela 7 - Recursos financeiros; Dados obtidos nas entrevistas vs. Nº de habitantes e Nº de funcionários municipais disponível no Portal de Transparência Municipal referente a 2017 e Nº de publicações, gostos, comentários e partilhas da base de dados das publicações no Facebook verificadas em setembro, outubro e novembro de 2016.

MunicípioImportância dos

recursos financeiros

São suficientes? Tem? Onde investe?Não tem? Onde

investiria?Nº de

colaboradoresNº de

habitantes

Nº de funcionários municipais

Nº de publicações

Nº de gostos

Nº de comentários

Nº de partilhas

AExtremamente

importantesSão muito

baixos---

Mais recursos humanos

2 136,017 1000 45 5283 193 2580

BCom menor

importância dos três recursos

São muito baixos

---Serviços de

vídeo a empresas

2 4,311 104 34 2044 48 735

CCom menor


---

Salários; Equipamentos;

Prestações anuais de software

Implicitamente, mais recursos

técnicos e humanos

5 379,963 3065 432 77049 2561 25561

DCom menor


Têm alguma flexibilidade

Subscrições para o acesso a software;

Equipamentos--- 25 208,321 1959 695 75797 2773 24692

ECom menor


Existe disponibilidade de quem está a gerir caso seja

necessário

Equipamentos técnicos; Salários

--- 6 16,407 171 23 1919 36 1314

FSão muito

importantes---

Evolução informática e da

multimédia – Equipamento e ferramentas;

Salários


técnicos e humanos

3 14,976 289 102 5880 333 2146

GCom menor


--- ---


humanos até do que recursos

técnicos

2 10,488 66 67 7023 241 2544

HCom menor


Têm alguma flexibilidade

Equipamentos; Softwares

--- 7 227,535 2994 281 51694 1347 9138

ICom menor


---Publicidade em certos eventos

--- 10 303,149 1903 283 51284 1858 40186



75

serem os recursos mais importantes e um município com um número bastante inferior de

habitantes (F) referi-los como o segundo recurso mais importante.

Apenas cinco dos municípios em análise referiram se os recursos financeiros de que

dispõem são ou não suficientes. O grau de satisfação com a quantidade dos recursos financeiros

disponíveis pode estar interligado com a quantidade de publicações que cada município apresenta,

com a sua capacidade de interação com a população e com o número de funcionários municipais

de que dispõe, se bem que não apresenta uma regra. No caso dos Municípios A e B, ambos

referem que os recursos financeiros de que dispõem são muito baixos e indicam onde investiriam

caso existissem em maior quantidade. Embora o Município A seja o quinto com maior número de

funcionários municipais, o Município B é o segundo com menor número, e ambos os casos

apresentam repercussões ao nível da quantidade de publicações e ao nível de interação com a

população, de acordo com o número de gostos, comentários e partilhas, visto que apresentam das

posições com menores quantidades. Em contraste, os Municípios D e H afirmam ter alguma

flexibilidade no que diz respeito aos recursos financeiros disponíveis e referem onde mais investem

esses mesmo recursos. Estes municípios, para além de serem das três instituições com maior

número de funcionários municipais, encontram-se sempre nas primeiras quatro posições dos

rankings onde os municípios apresentam maior número de publicações realizadas e com maior

capacidade de interação. Por sua vez, a exceção à regra surge com o Município E, que refere existir

disponibilidade financeira por parte de quem gere caso existam necessidades sentidas pelos

colaboradores do gabinete. Porém, este município apresenta-se quase sempre em último lugar na

lista dos municípios com maior quantidade de publicações, com menor interação com os seus

seguidores e também é dos municípios que possui menor quantidade de funcionários municipais.


76

5. LIMITAÇÕES E DIFICULDADES DO ESTUDO

Neste capítulo, são identificadas as limitações e dificuldades encontradas ao longo da

realização deste estudo. A maior limitação verificada foi a dependência face aos entrevistados para

a concretização das entrevistas aos responsáveis pela comunicação nos municípios inicialmente

definidos para a análise. Desta forma, regista-se a condicionante dependência na disponibilidade

dos entrevistados. Em consequência, não foi possível a execução de duas das entrevistas previstas

inicialmente.

Relativamente às dificuldades sentidas, o facto de querer expressar e clarificar da mesma

forma, em todos os casos, as perguntas a colocar foi a mais evidente e que era alvo de maior

preocupação para não haver um entendimento distinto por parte dos entrevistados e, por

conseguinte, não condicionar ou enviesar as respostas obtidas. A gestão dos tempos no decorrer

de todo o processo também se revelou uma dificuldade, visto que foi necessário organizar de uma

forma mais detalhada todas as informações, para assim conseguir concluir a análise de todos os

dados obtidos nas entrevistas. Nesta mesma organização do conteúdo das entrevistas e

subsequente análise dos dados recolhidos, tornou-se um pouco difícil fazer essa compilação e

interpretar da melhor forma o que os entrevistados transmitiram. Uma vez que as entrevistas

aconteceram também com o fluir de uma conversa e, assim, os entrevistados foram abordando

os temas de diferentes formas e em fases diferentes. A nível pessoal, este estudo foi um desafio,

não só pela interação com os entrevistados, mas também pelo facto de ser a primeira experiência

como entrevistadora.

Seria extremamente importante e produtivo alargar o estudo a um maior número de redes

sociais (o Facebook será a mais representativa em Portugal, mas excluímos outras plataformas do

mesmo género – Twitter, Instagram, Linkedin). E, além disso, estamos cientes de que também

excluímos outras formas de comunicação digital (que também fazem parte de uma estratégia de

comunicação digital), como é o caso do e-mail, dos websites, dos fóruns de discussão, das

plataformas de esclarecimento de dúvidas e de gestão de ocorrências nos municípios – como “A

Minha Rua”). Muito relevante seria dilatar o número de municípios do estudo e, idealmente,

abranger todas as Câmaras Municipais do país. Estas duas questões constituem limitações deste

estudo, mas são simultaneamente pistas para prosseguir em investigações futuras.


77

5.1. Pistas para investigações futuras

Ao proceder à análise de conteúdo descritiva das entrevistas, foi notório que duas questões

poderiam ter sido aprofundadas no decorrer das conversas, nomeadamente as desvantagens e os

riscos sentidos pelos entrevistados dos diferentes municípios com a adoção das plataformas

digitais como meio de comunicação e as questões relativas aos recursos financeiros. Neste

sentido, estas duas dimensões constituem, a nosso ver, boas pistas para eventuais pesquisas

nesta área. Por um lado, tentar perceber quais são os maiores riscos, desafios e vantagens com

que os municípios se deparam na comunicação através das plataformas digitais, mais

concretamente, nas redes sociais, e questionar de que formas isso afeta a configuração e a gestão

permanente das contas institucionais. Por outro lado, intensificar a pesquisa ao nível dos recursos

financeiros, por exemplo, em comparação com os meios tradicionais de comunicação

(nomeadamente os investimentos que fariam para a melhor concretização das suas estratégias e

de que forma) e investigar as consequências do enquadramento financeiro na gestão da

comunicação digital na prossecução do governo eletrónico.

Além disso, poderia alargar-se esta análise e esta entrevista ao Presidente da Câmara

como forma de explorar a sua perceção em relação aos mesmos assuntos. Mais ainda, comparar

os resultados obtidos com a opinião dos próprios munícipes face à sua perceção sobre o tema,

sendo que existem certas questões em que os entrevistados deste estudo diferem muito nas suas

opiniões.


78

6. CONCLUSÕES

6.1. Análise descritiva

As primeiras conclusões têm por base os dados obtidos pela análise de conteúdo

descritiva feita às entrevistas realizadas e informam, também, acerca das práticas internas dos

governos locais portugueses para a gestão da sua presença e atividade nas redes sociais.

Os municípios em análise adotam as plataformas digitais como meio de comunicação

para estabelecer uma maior proximidade com os cidadãos, definir um canal de comunicação com

os cidadãos e fazer-lhes chegar informação, assim como dar a conhecer as atividades e iniciativas

que a Câmara Municipal promove e realiza. Porém, nenhum dos municípios realizou um estudo

prévio para perceber o funcionamento e o potencial alcance das plataformas de comunicação

digital. As suas escolhas recaem sobretudo em três vantagens principais da utilização que fazem

das plataformas de comunicação digital, nomeadamente conseguir estimular a participação do

cidadão em assuntos do seu interesse, fornecer informações sobre atividades da Câmara e

divulgar iniciativas regionais para tornar o concelho mais atrativo.

Na maioria dos casos analisados, os entrevistados partilham da mesma opinião

relativamente à importância que conferem aos recursos, uma vez que consideram os recursos

humanos os mais importantes, seguidos dos recursos técnicos e, por último, os recursos

financeiros. Embora os recursos financeiros sejam considerados, por quase todos, os menos

importantes dos recursos apresentados, a sua ausência é apontada como limitadora. Caso

houvesse maior disponibilidade de recursos financeiros, muitos dos entrevistados mencionam que

investiriam em mais recursos humanos e técnicos e, desta forma, apresentariam uma maior

autonomia quanto à criação dos conteúdos, sem ser necessário recorrer a empresas externas.

Dado que a comunicação através de plataformas digitais é mais acessível e menos

dispendiosa, os investimentos financeiros que os municípios fazem recaem com maior intensidade

nos salários, em equipamentos e ferramentas para acompanhar a evolução informática e de

multimédia e, também, no software. A disponibilidade de recursos técnicos depende daquilo que

financeiramente cada município consegue suportar, mas a maioria considera que precisa de mais,

seja por observar que possui poucos equipamentos, seja por serem da opinião de que nunca têm

tudo o necessário.


79

Muitos dos entrevistados, tanto de municípios de grande como de pequena dimensão,

salientam que os recursos humanos disponíveis no gabinete são insuficientes e, desta forma, não

existe a possibilidade de ter todos os colaboradores a trabalhar em exclusivo. Essas lacunas vão

sendo preenchidas pelos contributos de outros técnicos, que acumulam outras funções e até de

outras áreas. Consequentemente, existem gabinetes de comunicação com colaboradores que não

desempenham tarefas diárias, sendo estas divididas mediante o que é preciso realizar. Grande

parte destes colaboradores são qualificados para as tarefas que desenvolvem, quer seja através

de formação académica ou através da experiência adquirida do seu percurso profissional. Isso é

refletido no próprio perfil dos entrevistados, já que quatro deles têm formação de base na área e,

embora não se verifique o mesmo nos restantes, alguns fizeram formação académica na área

posteriormente ou desenvolveram as suas competências com base nas suas experiências

profissionais. Além disso, houve quem realizasse ações de formação especializadas por iniciativa

própria.

A maior parte dos municípios analisados, os cinco de grande dimensão e um de pequena

dimensão (município em que o responsável pela comunicação é também o Vice-Presidente), refere

que o responsável pela comunicação e/ou a sua equipa têm completa autonomia na validação

dos conteúdos disponibilizados. Normalmente, e depois de identificadas as iniciativas que os

diferentes departamentos querem promover, é o gabinete de comunicação que faz a seleção do

que é ou não importante divulgar e os moldes em que isso acontece. Alguns referem que só existe

uma partilha ou um processo de validação superior ao gabinete, por exemplo com o Presidente

da Câmara, quando são assuntos mais sensíveis ou que tenham uma componente mais política.

Os restantes três municípios de pequena dimensão assumem existir sempre uma participação de

representantes superiores a este nível. Relativamente ao responsável pela produção de conteúdos,

apontam o próprio responsável pela comunicação, os membros do seu gabinete e, também, as

diferentes unidades orgânicas da instituição, que produzem as suas iniciativas e isso gera

conteúdo. Os principais conteúdos recaem com maior frequência na divulgação de toda a atividade

autárquica como informações, avisos ou questões que afetem o dia-a-dia da população.

Além disso, de forma mais ou menos explícita, muitos deles referem a existência de uma

estratégia de comunicação, podendo não se tratar de uma definição linear. A maioria dos

municípios publica todos os dias, pelo menos uma vez. Alguns deles não têm um horário que seja

mais utilizado para publicar, visto que, ou publicam várias vezes ou o horário da publicação

depende da disponibilidade da produção e, às vezes, de quem aprova. Porém, muitos salientam a


80

necessidade de realizar publicações espaçadas umas das outras e referem o horário próximo do

almoço ou o final da tarde como melhores opções para publicar, com o intuito de obter um maior

alcance. Raros são os municípios que afirmam não existir um timing pensado, na sua generalidade.

Ainda que de formas diferentes, os horários das publicações e o tempo são os fatores indicados

como mais relevantes e nos quais depositam atenção relativamente a esta questão.

O conteúdo de cada publicação ou a forma como vão divulgar varia de acordo com a

relevância do tema. Além disso, em alguns casos existem limitações quanto ao conteúdo porque,

por exemplo, embora possam considerar que os vídeos resultam bem, a falta de recursos humanos

qualificados nessa área condiciona a concretização dos mesmos. Contudo, é inegável a aposta em

imagens cuidadas e bem escolhidas, consideradas por todos os municípios como sendo aquilo

que utilizam mais e o que resulta melhor.

A existência de partilha de ligações maioritariamente internas é apontada pela maioria

como a forma de direcionar as pessoas para informações mais detalhadas. De forma geral,

também, a partilha de ligações externas recai para aquelas em que o município é parceiro de

alguma forma ou, então, aquelas relacionadas com notícias digitais que considerem interessantes.

Quase todos referem utilizar o recurso a outra língua, mas apenas três deles, e de grande

dimensão, realçam a existência de conteúdos efetivamente produzidos em inglês e não

publicações com base em traduções.

A maioria dos municípios em análise aposta em transmissões em direto, ainda que dois

dos municípios de pequena dimensão utilizem este formato de modo esporádico ou com limitação

a um único espaço. As limitações e a não utilização por parte de outros deve-se à ausência de

meios técnicos para realizar um trabalho com qualidade, sendo que também existem dúvidas

quanto ao interesse por parte das pessoas nesta forma de divulgação de conteúdo. Não existe

uma grande aposta no recurso a hashtags, excetuando um município de grande dimensão que

usa bastante. Os restantes não apresentam um uso frequente ou é uma ferramenta recente que

ainda não desenvolveram. Todos referiram uma preocupação em trabalhar as suas publicações

de forma a atrair mais facilmente a atenção do público, ainda que de formas diferentes e com o

objetivo de torná-la visualmente mais apelativa. Muitos deles estão a trabalhar no sentido de tornar

a imagem do município mais moderna e eficaz. Principalmente no caso dos municípios de grande

dimensão, é mencionada a intenção de procurar centralizar tudo o que possuem a nível digital

num único local, simplificando a forma como as pessoas podem encontrar informações sobre os

mais variados temas e querendo transmitir informação com uma única voz.


81

De forma unânime, nenhum município permite que o cidadão publique nas suas páginas

oficiais, mas todos permitem que os cidadãos solicitem esclarecimentos através de comentários

públicos e por mensagens privadas. Nos comentários, as pessoas pedem esclarecimentos mais

simples, onde é possível a obtenção de uma resposta mais imediata por parte do gabinete de

comunicação, e à exceção de dois, todos os municípios respondem. Através de mensagens

privadas, geralmente, são questões um pouco mais complexas e, todos eles, mesmo não tendo

condições para responder no momento dão sempre um rumo a todas as questões. Por outras

palavras, podem perguntar aos serviços e fazem eles próprios a validação, podem reencaminhar

para o Presidente para verificar a melhor resposta a ser dada, podem enviar mensagem automática

de forma a encaminhar a informação para o serviço respetivo, pedir para enviar e-mail para um

determinado endereço ou pedir para comparecer presencialmente de modo a fazer uma melhor

contextualização do assunto. Todos eles afirmaram existir uma completa abertura das páginas aos

cidadãos, a menos que utilizem linguagem ofensiva ou imprópria. Caso isso aconteça, há

procedimentos estabelecidos de ação (os comentários são eliminados e as pessoas podem ser

bloqueadas).

O líder do Executivo apresenta, em todos os casos analisados, um papel na tomada de

decisão quanto à criação das contas oficiais do município, ainda que não apresente o mesmo tipo

de participação em todos eles. É possível verificar duas dimensões relativamente às características

pessoais do Presidente da Câmara. Na primeira, o Presidente da Câmara exerce um maior controlo

sobre as decisões tomadas ao nível da comunicação digital, existe uma maior centralização na

figura do líder do Executivo em três dos municípios de pequena dimensão. Por outro lado, a outra

dimensão integra todos os municípios de grande dimensão e um de pequena dimensão, visto que

existe uma descentralização das decisões por parte do Presidente, ou seja, ele exerce um menor

controlo sobre as mesmas. Quanto à atividade online da principal figura eleita, apenas dois deles

não possuem presença em nenhuma rede social e nenhum deles, no momento, tem apoio do

gabinete de comunicação para a gestão ou criação de conteúdo das suas páginas pessoais. A

articulação entre as suas páginas pessoais e as páginas dos municípios, no sentido de partilha de

conteúdos nos dois sentidos, é negada pela maior parte dos casos cujos líderes têm presença

online.

Para além de todos os municípios terem um website oficial, grande parte dos municípios

tem apenas conta oficial no Facebook. O Instagram surge como a segunda plataforma mais

utilizada, ainda que de forma incipiente em certos casos. Também se verifica a presença oficial


82

no Youtube e dois municípios também apresentam conta no Twitter. Assim, e excluindo o website,

todos afirmam ser o Facebook a plataforma mais ativa. Alguns deles têm, também, páginas mais

específicas ou outros canais verticais, mas tal verifica-se principalmente (ou em maior número)

nos municípios de grande dimensão. De maneira geral, todos referem existirem critérios para a

publicação em cada plataforma ou, pelo menos, fazem uma triagem de determinados conteúdos

mais adequados a cada plataforma em específico.

Na sua generalidade, todos afirmam que as expectativas iniciais que tinham em relação à

utilização das plataformas de comunicação se têm vindo a concretizar e, alguns, referem mesmo

que têm vindo a ser superadas. Não obstante, salientam que este é um processo em constante

evolução.

6.2. Análise Inferencial

O segundo conjunto de conclusões assenta no contraste verificado entre alguns dados

obtidos pela análise de conteúdo descritiva feita às entrevistas com alguns indicadores que podem

influenciar esses mesmos dados e que dão pistas sobre o desempenho dos municípios ao nível

da comunicação digital.

Não se verifica uma relação direta entre o número de colaboradores do gabinete de

comunicação e o número de habitantes nos municípios analisados. Ou seja, o facto de um

município possuir um maior número de habitantes não significa que possua um maior número de

colaboradores na área da comunicação digital. Do mesmo modo, não existe uma relação direta

entre o número de colaboradores e o número de funcionários municipais. Assim, não quer dizer

que um município com mais funcionários vai ter, necessariamente, mais membros dedicados ao

gabinete de comunicação. Também não existe um padrão quanto à relação entre o número de

colaboradores e o número de publicações realizadas, podendo ou não acontecer que quantos mais

membros dedicados à comunicação evidencie uma maior quantidade de publicações. Verifica-se

um padrão entre o número de publicações e a capacidade de gerar interação através da

quantidade verificada de gostos, comentários e partilhas por cada município, mas essa interação

também não apresenta uma relação direta com a quantidade de colaboradores dedicados.

À semelhança destas evidências, também não se verifica um padrão quanto à formação

de base na área com a capacidade quer de publicar em maior quantidade, quer de gerar maior

interação com as pessoas. Tal ideia é suportada pelo facto dos responsáveis pela comunicação


83

dos quatro municípios que apresentam maior quantidade de publicações e interação não

apresentarem a sua formação de base na área da Comunicação. Em contraste, na maioria dos

casos em que se verificaram ações de formação especializadas realizadas pelo entrevistado em

conjunto com técnicos especializados em diferentes áreas no gabinete de comunicação

apresentam uma relação positiva com a capacidade que esses municípios têm de gerar interação.

Verifica-se um padrão relativamente ao controlo exercido pelo Presidente da Câmara nas

decisões sobre comunicação digital com o número de habitantes e o número de funcionários

municipais. O Presidente possui um maior controlo nos municípios com menor número de

habitantes e com menos funcionários e exerce um controlo menor nos municípios com mais

habitantes e com maior número de funcionários. Verificamos uma exceção à regra, mas essa pode

ser justificada pela presença oficial do líder do Executivo nas redes sociais e pelo tipo de cargo

que o entrevistado apresenta. Mais concretamente, um dos municípios com menor número de

habitantes opta por uma descentralização das suas decisões da figura do Presidente e, neste caso,

coincide com a ausência verificada pelo líder do Executivo nas redes sociais e pelo cargo político

que o responsável pela comunicação possui.

Também constatamos uma relação direta entre a frequência de publicações descrita pelos

entrevistados e o número efetivo de publicações. De facto, são os municípios com maior número

de habitantes que afirmam publicar todos os dias e até várias vezes por dia, com exceção de um

município de grande dimensão que apresenta uma quantidade baixa de publicações. De forma

geral, os municípios que apresentam níveis mais elevados de formalização e de profissionalização

são aqueles que apresentam maior número de habitantes, maior quantidade de publicações e

também maior capacidade de interação com a população. Os cinco municípios com menor

número de habitantes e com menos publicações feitas e, por conseguinte, menor interação

verificada são os que apresentam processos mais informais e menores níveis de

profissionalização. Além disso, estes últimos são os que usam menos ferramentas, com menor

frequência e com um nível menor de desenvolvimento, mais recente e mais limitado.

Não existe uma relação entre a dimensão dos municípios e a importância atribuída aos

recursos financeiros. A quantidade de publicações, a capacidade de gerar interação e o número

de funcionários municipais de que dispõe podem estar interligados com o seu grau de satisfação.

Os municípios que referenciam a sua maior aposta nos recursos humanos caso tivessem mais

recursos financeiros disponíveis são aqueles que apresentam um número mais baixo de

colaboradores afetos ao gabinete de comunicação.


84

6.3. Notas finais

Em jeito de nota final, constatamos que a dimensão do município releva para a

planificação e implementação da estratégia digital, pelo menos em algumas dimensões. Esta ideia

é suportada pelo facto de ter sido identificada uma relação direta entre a dimensão do município

e os níveis de formalização e de profissionalização, com a frequência das publicações e com o

nível de controlo exercido pelo Presidente da Câmara. É visível a presença dos eleitos políticos na

decisão dos municípios quanto à sua presença das redes sociais. Porém, o papel dos eleitos na

maioria dos casos analisados é relativamente baixo na gestão e manutenção das redes sociais,

apresentando um papel de supervisão apenas quando se tratam de questões mais sensíveis.

Por sua vez, a existência de um gabinete ou responsável pela comunicação não influencia,

de forma significativa, os objetivos traçados para as redes sociais. Todos os municípios em análise

possuem um gabinete de comunicação, ainda que as suas dimensões possam ser distintas, e o

responsável pela comunicação de cada um deles possa ter diferentes objetivos e diferentes

intensidades traçadas para as redes sociais. Em suma, é possível apurar que a presença dos

municípios portugueses não foi condicionada por qualquer estratégia de comunicação previamente

pensada. Na prática, esta presença deriva apenas da perceção que os membros de cada

instituição têm a nível pessoal da importância das redes sociais e da sua abrangência enquanto

meio de divulgação e de interação com as pessoas. E, como era visível a sua ausência, a aposta

na plataforma digital tornou-se uma necessidade incontornável.

Por sua vez, as estratégias de comunicação digital dos municípios condicionam e moldam

a gestão que fazem das suas redes sociais, ainda que isso seja mais visível em determinados

municípios. É identificada esta distinção uma vez que existe uma minoria de municípios em que

se verifica uma maior formalização nos seus processos e um nível maior de profissionalização nas

suas políticas, na sua organização interna e na definição das suas estratégias e, por conseguinte,

uma maior concretização nos resultados verificados. Os restantes distinguem-se dos anteriormente

referidos devido à sua maior informalidade nos processos, por não seguirem diretrizes de

comportamentos e estratégias e agindo, algumas vezes, de acordo com a sua intuição e com

aquilo que acontece e como acontece no dia-a-dia. Desta forma, mesmo com níveis mais baixos

de profissionalização, também os processos e/ou estratégias que seguem moldam a gestão que

fazem das redes sociais. Porém, apenas a minoria referida define previamente o modo como as

estratégias adotadas vão condicionar e moldar a gestão das suas redes sociais.


85

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87

APÊNDICE I

a) Preparação da entrevista

- Enquadramento da entrevista - As entrevistas realizadas pretendem dar resposta ao

seguinte problema de estudo:

“Será mais uma questão de preparação técnica e

profissionalismo dos quadros camarários ou uma

preferência dos eleitos políticos por este tipo de

ferramenta de comunicação direta com os cidadãos?

Quais os determinantes dos processos de decisão

interna dos municípios relativamente à estratégia de

comunicação e à sua atividade online?”

- Definição dos objetivos da entrevista 1. Compreender, de forma mais aprofundada, as

dinâmicas organizacionais do município, que podem

conduzir a um foco na participação eletrónica e no

envolvimento dos cidadãos através do uso das redes

sociais.

2. Entender quais os fatores que influenciam os

processos de decisão interna dos municípios para

adotar e implementar o uso de ferramentas de social

media.

3. Compreender como as estratégias e políticas de

social media são formalizadas.

4. Comparar as expetativas em relação à atividade das

redes sociais com a concretização na prática dos

objetivos dessas apostas.

5. Investigar o papel da liderança local nas estratégias

de comunicação digital e explorar se e como o perfil

dos líderes influencia a sua implementação.

- Entrevistado - Responsável pela comunicação do município.


88

- Duração da entrevista - 45/60 minutos

- Local da entrevista - Câmara Municipal

b) Guião da entrevista

Município: ______________________________________________________________

Nome do entrevistado: _____________________________________________________

Idade: _________________________________________________________________

Área de formação: ________________________________________________________

Função que desempenha: ___________________________________________________

Dimensão Indicadores Questões

- Estrutura

Organizacional

- Dinâmica

organizacional

- Recursos financeiros

- Recursos técnicos

- Recursos humanos

1. Como é que o município se organiza em termos

de estratégias de comunicação digital e quais são

os objetivos?

2. Na sua perspetiva, que recursos são necessários

para a comunicação online, isto é, para criar e

manter uma conta nas plataformas digitais (como o

Facebook ou o Twitter)?

Peço que ordene do mais relevante para o menos

relevante os seguintes recursos e justifique as suas

opções:

- Recursos humanos – Por exemplo: em relação ao

número de funcionários por departamento; a

respetiva formação; entre outros.

- Recursos técnicos – Por exemplo: manuseamento

de determinados softwares para tratamento de som,

imagem, vídeo (Adobe, Audition, Photoshop,

Indesign, etc.) com a disponibilidade desses


89

softwares no próprio local de trabalho; qualidade

das infraestruturas; ferramentas úteis que considere

importantes (câmara de filmar); entre outros.

- Recursos financeiros – Por exemplo: para

promoção da página oficial da Câmara Municipal;

para a promoção das publicações disponibilizadas

na página oficial da Câmara Municipal; salários dos

funcionários afetos ao departamento; entre outros.

3. Há algum funcionário afeto à gestão da

comunicação do município online?

3.1. É uma dedicação exclusiva?

3.2. Quais as funções que desempenha?

3.3. E qual a sua formação?

- Processo de

decisão interna

- Objetivos de utilização

4. Quais os objetivos da utilização de plataformas de

comunicação digital?

4.1. Quais são, do seu ponto de vista, as grandes

vantagens para o município?

Peço que indique, de entre os indicadores abaixo,

os que considera serem mais importantes e

fundamente as suas opções.

- Traçar planos estratégicos ou políticas com o

público;

- Representação da instituição nas plataformas

digitais com potencial;

- Fornecer informação sobre atividades da Câmara;


90

- Permitir que a população reutilize conteúdo

partilhado pelo município;

- Adaptar conteúdos existentes online às

plataformas digitais com potencial;

- Apresentar medidas políticas e incentivar o debate

sobre as mesmas;

- Adaptar conteúdos existentes mais apropriados

para várias audiências;

- Incentivar o uso da comunicação digital para a

resolução de problemas locais;

- Divulgar iniciativas regionais para tornar o concelho

mais atrativo;

- Estimular a intervenção do cidadão;

- Gerar feedback recíproco;

- Permitir que os cidadãos comentem abertamente

nas plataformas digitais da instituição municipal;

- Divulgar serviços da Câmara;

- Servir de fonte de informação para os media locais

e/ou nacionais;

- Atrair públicos mais jovens na interação com a

Câmara;

- Incentivar o público a compartilhar conteúdos em

diferentes formas com a instituição municipal;

- Obter informações sobre assuntos relevantes ao

município através dos comentários dos cidadãos;

- Estimular o uso de formas alternativas para a

comunicação de problemas;

- Apresentar medias políticas;

- Estimular a participação do cidadão em assuntos

do seu interesse;

- Divulgar eventos organizados pela Câmara.


91

- Fatores que

influenciam o

investimento em

plataformas de

comunicação digital

5. Houve um processo de tomada de decisão

quanto à criação de contas do município em

plataformas digitais? Como decorreu?

5.1. O executivo esteve envolvido na decisão? De

que forma?

5.2. Foi feito algum estudo (um inquérito e/ou

consultas de opinião) para perceber o

funcionamento e o potencial alcance das

plataformas digitais de comunicação em que este

município tem página?

5.3. No seu entender, qual é a plataforma de

comunicação digital em que o município é mais

ativo? Por que razões?

- Formalização de

políticas e

estratégias

- Produção do conteúdo

das publicações

- Validação dos

conteúdos

6. De modo geral, qual é o principal conteúdo das

publicações nas plataformas de comunicação

digital?

7. Quem é a pessoa responsável (ou quem são as

pessoas responsáveis) pela produção dos

conteúdos?

8. Existe algum processo de validação prévia dos

conteúdos (antes de estes serem disponibilizados

online)? Se sim, quem participa nessa validação?

8.1. Em que consiste a validação? Há reuniões? Se

sim, quem está presente nas reuniões?


92

- Liderança local

- Estratégias adotadas

8.2. O Sr. Presidente costuma participar do

processo de validação prévia dos conteúdos?

O Sr. Presidente costuma ser informado

relativamente aos conteúdos que serão

disponibilizados? Ou relativamente aos conteúdos

que foram disponibilizados?

9. Algumas plataformas de comunicação digital

permitem que o cidadão possa publicar nas páginas

oficiais das entidades. A Câmara Municipal de XXX

permite isso em alguma das suas páginas? Se sim,

porquê? Se não, porquê?

9.1. Em caso de resposta afirmativa e indicação de

haver uma validação interna prévia antes de ser

tornado público, quem é o responsável por essa

validação interna?

10. Com que frequência há publicações nas

plataformas de comunicação digital? Todos os dias?

10.1. E há algum horário que tenha sido mais

utilizado?

10.2. As publicações são realizadas de acordo com

um timing do dia mais apropriado a determinado

tipo de conteúdos ou públicos?

10.3. Há critérios para publicar numa em

detrimento de outra? Se sim, quais são?


93

11. Há situações em que os cidadãos utilizam estas

plataformas para solicitar esclarecimentos ou

comentar as publicações da câmara. Em geral, a

câmara procura responder a estes comentários?

12. Algumas plataformas permitem que o cidadão

questione a câmara em privado. Isso tem

acontecido? Se sim, quem responde?

13. A publicação de conteúdos nestas plataformas

permite a conjugação de recursos visuais (como

fotografias ou vídeos). Há algum critério para esta

escolha?

14. Por vezes, a publicação de conteúdos nestas

plataformas passa muito pela partilha de ligações

(do site da Câmara ou de outras entidades). Há

algum critério para esta escolha?

15. Às vezes, as publicações têm também uma

versão noutra língua. Porque é que algumas estão

também escritas em inglês?

16. Com frequência, são realizadas publicações

através de outras formas de conteúdo. Porque é que

algumas possibilitam a transmissão em direto de

determinados conteúdos?

16.1. E, no caso das Assembleias Municipais, são

disponibilizadas em direto nas plataformas de

comunicação digital (por exemplo, no Facebook ou

no Youtube)? Qual o motivo?


94

17. Alguns conteúdos são publicados com recurso

a hashtags. A publicação de conteúdos nestas

plataformas permite a conjugação de recursos

visuais (como fotografias ou vídeos). Há algum

critério para esta escolha?

18. No seu entender, existe alguma preocupação

por parte do município na preparação das

publicações para que estas possam atrair mais

facilmente a atenção do público? Se sim, que

estratégia têm sido utilizadas?

- Perfil do líder - Atividade online do

responsável eleito

19. O Sr. Presidente tem página pessoal em alguma

plataforma digital? Em qual/quais?

19.1. O Sr. Presidente tem apoio na gestão das suas

páginas pessoais? Se sim, que tipo de apoio tem?

19.2. Há alguma articulação entre as publicações

nas páginas da Câmara Municipal e na página do

Sr. Presidente? Que tipo de articulação é? (re-

publicação. Re-twitt, tagging…)

19.3. Em caso de o Sr. Presidente não apresentar

página pessoal em alguma plataforma digital, qual

a sua opinião em relação a isso?

- Reflexão - Concretizações na

prática

20. As expectativas em relação aos objetivos da

utilização de plataformas de comunicação digital

confirmaram-se?


95

20.1. Indique quais pensa terem sido concretizadas

e de que modo.


96

APÊNDICE II

Grelha de análise das entrevistas realizadas aos responsáveis pela

comunicação dos municípios portugueses

DIMENSÃO 1 INDICADOR (ES)

D1

PERFIL DO

ENTREVISTADO

D1. i1. Perfil do

responsável pela

criação/gestão das

redes sociais

a) Anos de experiência

b) Anos de experiência na CM

c) Anos de experiência no cargo

d) Formação de base

e) Nível de escolaridade

f) Idade

g) Sexo

h) Cargo político/cargo administrativo


D2

CARACTERÍSTICAS

E DINÂMICAS

ORGANIZACIONAIS

D2. i1. Objetivos iniciais

a) Objetivos da comunicação digital

b) Vantagens/Benefícios

c) Desvantagens/Riscos/Desafios

D2. i2. Recursos

a) Recursos humanos

b) Recursos técnicos

c) Recursos financeiros

D2. i3. Dinâmicas

(internas)

a) Processo de gestão das contas

b) Produção de conteúdos e tipos de conteúdos

publicados

c) Estratégias de marketing para a publicação de

conteúdos

d) Abertura das páginas aos

cidadãos/Comentários

e) Moderação das páginas


97

f) Confirmação de existência de uma estratégia de

comunicação


D3

LIDERANÇA

D3. i1. Perfil do líder do

Executivo

a) Interfere nas decisões

b) Teve algum papel na tomada de decisão de

criação da conta

c) Está presente nas reuniões, se existirem, de

discussão da agenda de social media

D3. i2. Atividade online

do líder do Executivo

a) Página oficial nas redes sociais

b) Apoio na sua gestão (da página oficial)

c) Articulação entre a sua página e a página da

CM


D4

PRESENÇA NAS

REDES SOCIAIS

D4. i1. Plataformas em

que o município tem

conta oficial

a) Quais as plataformas em que o município tem

conta oficial

b) Se existiu algum estudo para saber o potencial

alcance

c) Qual é a plataforma mais ativa

d) Critérios de publicação em cada plataforma

e) Criação de outras páginas mais específicas

D4. i2. Expectativas a) Confirmação das expectativas iniciais

Documents

Cristiana Maria Valente Gonçalves Análise da Estratégia de …repositorium.sdum.uminho.pt/bitstream/1822/60709/1... · 2019-06-28 · 2009). A Internet, os instrumentos da Web