UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA INSTITUTO SUPERIOR DE ECONOMIA E GESTO

MESTRADO EM CINCIAS EMPRESARIAIS

A Implementao de CRM nas Pequenas e Mdias Empresas: Um estudo de caso

mltiplo em empresas Portuguesas

PEDRO MIGUEL REAL IVENS MONTEIRO

Orientao: Prof. Dra. Cristiane Drebes Pedron

Jri:

Presidente: Prof. Dr. Pedro Lus Pereira Verga Matos

Vogais: Prof. Dra. Ana Maria Marques Ribeiro dos Santos Lucas

Prof. Dra. Cristiane Drebes Pedron

Abril/2009

Resumo Actualmente, percebe-se que os clientes no procuram apenas um produto, pretendem um atendimento personalizado de acordo com as suas necessidades. O Customer Relationship Management (CRM) surge como resposta s organizaes que decidem adoptar estratgias de marketing de relacionamento. Os elevados investimentos na compra de sistemas tecnolgicos e na adaptao dos procedimentos internos nova realidade da empresa, fez com que as Pequenas e Mdias Empresas (PME) se mantivessem num circuito mais tradicional, ao contrrio das grandes empresas. No entanto, o aumento da concorrncia, a globalizao dos mercados, o desenvolvimento tecnolgico e a efemeridade das preferncias dos clientes tem levado a que muitas PME repensem o seu negcio. Neste contexto, a questo de investigao definida foi: como efectuada a adopo de CRM nas PME? Portanto, o objectivo foi: propor uma metodologia de implementao de CRM adaptada s necessidades das PME. Para que isso fosse possvel a presente investigao seguiu o mtodo de estudo de casos mltiplos, em duas empresas portuguesas. Como fonte de recolha de dados realizaram-se entrevistas e anlise de documentos secundrios. O principal contributo da tese a proposta de uma metodologia de implementao de CRM capaz de responder s necessidades especficas das PME. Pelo facto de estas empresas deterem um peso importante no tecido empresarial Portugus e pelas poucas investigaes realizadas neste mbito, esta tese, pode constituir um avano no que se refere s implementaes de CRM nas PME Portuguesas.

Palavras-chave: Customer Relationship Management, Pequenas e Mdias Empresas, Metodologias de Adopo

Abstract Nowadays, customers are not just looking for a product, they seek a customized service, tailored to their needs. Customer Relationship Management (CRM) is a response to organizations that choose to adopt strategies of relationship marketing. High investments in the purchase of technology systems and adapting procedures to the new reality of the company, made the Small and Medium Enterprises (SMEs) remain in a more traditional circuit, as opposed to big companies. However, increased competition, globalization of markets, technological development and the fast changes of customer preferences caused many SMEs to rethink their business. In this context, the research question was defined as: how is the adoption of CRM made in SMEs? Therefore, the objective was: to propose a methodology for implementing CRM tailored to the SMEs needs. So, this investigation followed the method of multiple case studies in two Portuguese companies. As a source of data collection were carried out interviews and obtained secondary documents. The main contribution of the thesis is to propose a methodology for implementing CRM that is capable to meet the specific needs of SMEs. Because these companies hold an important weight in the Portuguese business community and the few investigations conducted in this field, this thesis can be a breakthrough in the case of CRM implementations in SMEs Portuguese.

Key-words: Customer Relationship Management, Small and Medium Enterprises, Adoption Methodology.

Agradecimentos

Esta tese corresponde, no apenas ao culminar de mais um momento acadmico,

como tambm ao incio de uma nova fase profissional. Pela sua grande importncia, no

seria possvel conclui-la sem deixar uma palavra de agradecimento especial s pessoas

que mais contriburam para a sua concluso.

Em primeiro lugar, gostaria de dar um agradecimento muito especial minha

orientadora Cristiane, pelo tempo dispendido, pelas novas experincias que me

proporcionou, pela pacincia nos momentos mais difceis e, sobretudo, por sempre ter

acreditado em mim.

Gostaria, tambm, de agradecer aos meus pais por todo o apoio e a ajuda que

sempre me deram, pelo facto de serem os principais motivadores do meu percurso

acadmico e profissional. Um agradecimento, tambm, muito especial para a minha

namorada, Ana, pela ajuda, apoio e carinho durante cada uma das fases de elaborao

desta tese.

No poderia deixar de agradecer aos meus colegas de mestrado e amigos Rute e

Joaquim, por serem sempre disponveis e pela ajuda que sempre me deram.

Por ltimo, gostaria de deixar um agradecimento aos responsveis pelo CRM de

cada uma das empresas entrevistadas, pelo tempo que despenderam e pela pacincia em

explicar cada um dos pormenores da sua implementao.

Lista de acrnimos

I&D Investigao e Desenvolvimento

CRM Customer Relationship Management

ERP Enterprise Resource planning

PME Pequenas e Mdias Empresas

C-MAT Customer Management Assessment Tool

C-CAM Capital Asset Management

1

ndice 1. Introduo ..................................................................................................................... 4 2. Reviso de literatura ..................................................................................................... 7

2.1 Conceito de CRM ................................................................................................... 7 2.2 Implementao do CRM ......................................................................................... 9 2.3 Gesto de relacionamentos da empresa com os clientes ...................................... 11 2.4 Metodologias de implementao de CRM ........................................................... 13

2.4.1 A metodologia de Winer (2001) .................................................................... 14 2.4.2 O modelo dos dez passos estratgicos de Jenkinson e Jacobs (2002) ........... 15 2.4.3 A metodologia de Zablah et al. (2004) .......................................................... 17 2.4.4 O mtodo de Stig Jorgensen and Partners (Lindgreen, 2004) ....................... 18 2.4.5 O modelo de Curry e Kkolou (2004) ............................................................. 20 2.4.6 O modelo de Damacena e Pedron (2004) ...................................................... 21 2.4.7 A metodologia para CRM de Chalmeta (2005) ............................................. 23 2.4.8 A metodologia de Payne (2006) .................................................................... 25 2.4.9 O modelo de Urbanskiene et al. (2008) ......................................................... 26 2.4.10 Discusso sobre as metodologias ................................................................ 27

2.5 PME, CRM e Tecnologias .................................................................................... 30 2.6 Proposta de metodologia de implementao de CRM para PME ........................ 35

3. Metodologia ................................................................................................................ 48 4. Estudo de caso mltiplo .............................................................................................. 53

4.1 Empresa Alfa ........................................................................................................ 53 4.1.1 A empresa e o CRM ...................................................................................... 53 4.1.2 O sistema de CRM ......................................................................................... 56 4.1.3 Os recursos humanos na implementao da empresa .................................... 57 4.1.4 Segmentao e estratgia ............................................................................... 59 4.1.5 Avaliao e perspectivas futuras da empresa Alfa ........................................ 61

4.2 Empresa Beta ........................................................................................................ 61 4.2.1 A empresa e o CRM ...................................................................................... 62 4.2.2 O sistema de CRM ......................................................................................... 63 4.2.3 Os recursos humanos na implementao da empresa .................................... 65 4.2.4 Segmentao e estratgia ............................................................................... 67 4.2.5 Avaliao e perspectivas futuras da empresa Beta ........................................ 68

4.3 A metodologia proposta e a realidade empresarial ............................................... 69 4.3.1 Empresa Alfa ................................................................................................. 69 4.3.2 Empresa Beta ................................................................................................. 70 4.3.3 Empresa Alfa vs Empresa Beta ..................................................................... 72 4.3.4 Modelo de implementao de CRM adequado realidade das PME............ 74

5. Consideraes finais ................................................................................................... 77 5.1 Limitaes do Estudo ........................................................................................... 79 5.2 Estudos Futuros .................................................................................................... 80

Referncias ..................................................................................................................... 81 Anexo ............................................................................................................................. 85

2

ndice de tabelas Tabela 1: Comparao das diferentes metodologias de implementao de CRM ......... 30 Tabela 2: Cruzamento das caractersticas das PME com as fases do modelo proposto de implementao de CRM ................................................................................................. 42 Tabela 3: Comparao das etapas de implementao de CRM entre as empresas Alfa e Beta. ................................................................................................................................ 74

3

ndice de figuras Figura 1: Relao entre a satisfao e a lealdade do cliente, e o desempenho organizacional ................................................................................................................. 12 Figura 2: Proposta de modelo de implementao de CRM para PME ........................... 36 Figura 3: Definio das etapas de investigao .............................................................. 49 Figura 4: Proposta de modelo de implementao de CRM para PME validado aps estudo de caso mltiplo .................................................................................................. 75

4

1. Introduo

A sociedade actual caracteriza-se pelas suas rpidas mudanas quer em termos

tecnolgicos quer em termos de preferncias dos consumidores, o que se reflecte no

aumento de concorrncia entre as empresas (Reis, 1999; Donnelly et al., 2000). Neste

mbito, torna-se importante prestar um servio aos clientes cada vez mais

personalizado, o que tem levado pequenas e grandes empresas a investir no Customer

Relationship Management (CRM) (Berry, 2003; Beasty, 2005).

Scott (apud Chalmeta, 2005, p.1016) define CRM como um conjunto de

processos empresariais e polticas globais destinadas a capturar, manter e prestar servio

aos clientes. O CRM no apenas uma tecnologia, nem apenas um sistema de interface

com o cliente. No se trata tambm apenas de uma estratgia, nem apenas de um

processo de negcio ou uma metodologia, o conjunto de todos os anteriores

(Greenberg apud Zablah et al., 2003).

A importncia da utilizao de Tecnologias de Informao (TI), que exigem

elevados investimentos, aliada globalizao dos mercados, ao desenvolvimento

tecnolgico, s rpidas alteraes das preferncias dos clientes e ao grande aumento da

concorrncia originou que o CRM tenha vindo a ser, sobretudo, aplicado por grandes

empresas (Chalmeta, 2005).

Sendo que a crescente procura por individualizar os relacionamentos com os

clientes por parte das grandes organizaes, obriga a que as Pequenas e Mdias

Empresas (PME) tenham tambm de melhorar a sua gesto de relacionamentos com

clientes.

5

Em comparao com as PME, os maiores grupos empresariais dispem de mais

meios para fazer face s alteraes necessrias para assegurar a sua subsistncia num

mercado cada vez mais competitivo.

No contexto Portugus, tal como no Europeu, as PME1 desempenham um papel

essencial na economia do pas. Sendo que no final de 2005 representavam 99,6% das

unidades empresariais Portuguesas, criando 75,2% dos empregos e realizando 56,4%

dos negcios no pas. De salientar ainda, a importncia das micro e pequenas empresas2,

que representam 97,3% do total das empresas e so responsveis por empregar mais de

1,5 milhes de pessoas (IAPMEI, 2008). Neste contexto, torna-se relevante estudar o

relacionamento destas empresas com os seus clientes.

De acordo com Beasty (2005), as PME tm vindo a aumentar os seus

investimentos em tecnologias e sobretudo em CRM e na gesto eficiente dos

relacionamentos com os seus clientes. Tendo em vista algumas caractersticas

especficas das PME, acredita-se que as implementaes de CRM sejam diferentes das

efectuadas por parte das grandes organizaes. Algumas destas caractersticas

importantes a destacar so os recursos financeiros escassos e a estrutura simples e

familiar (Caldeira, 1998; Balbinot, 2007).

Muitas implementaes de CRM terminam por falhas a diversos nveis, tais

como poucos esforos com o projecto ou problemas com a automatizao do negcio

(Bielski, 2004). Os problemas com a implementao, aliados ao crescente enfoque no

cliente tm feito com que cada vez mais empresas procurem solues metodolgicas

1 So classificadas como PME as empresas com menos de 250 trabalhadores cujo volume de negcios

no excede 50 milhes de euros Decreto-lei n. 372/2007.

2 Classificam-se como micro empresas as unidades com menos de 10 trabalhadores e um volume de

negcios inferior a 2 milhes de euros; e como pequenas empresas aquelas que tm menos de 50 trabalhadores e um volume de negcios inferior a 10 milhes de euros Decreto-lei n. 372/2007.

6

integradas, adaptadas sua realidade, para que seja possvel aumentar o sucesso obtido

com o CRM (Chalmeta, 2001). Assim, tambm as PME, pelas suas caractersticas

especficas, necessitam de uma metodologia generalista, adaptada sua realidade, o que

abre espao para uma investigao neste sentido.

A questo de investigao da presente tese Como efectuada a adopo de

CRM nas PME? Portanto, o objectivo : propor uma metodologia de implementao de

CRM adaptada s necessidades deste tipo de empresas. Desta forma, ser possvel

colmatar os poucos estudos acadmicos efectuados nesta rea e ajudar este tipo de

empresas a melhorar a satisfao dos seus clientes e, consequentemente, os seus

resultados.

A tese apresentar-se- em cinco captulos. O primeiro constitui a introduo

investigao. O segundo diz respeito reviso da literatura em que so apresentadas

questes relevantes sobre CRM, bem como efectuada a apresentao e comparao

entre abordagens distintas de metodologias de implementao de CRM, e ainda so

descritas as caractersticas das PME. No final do captulo definida uma nova proposta

de metodologia de implementao de CRM, tendo em vista a realidade das PME. O

terceiro captulo diz respeito definio da metodologia seguida na investigao. No

quarto, descrito o estudo de caso. O quinto captulo apresenta as concluses da

investigao.

7

2. Reviso de literatura

Nos ltimos anos, o aumento da concorrncia, a globalizao dos mercados, o

desenvolvimento tecnolgico e a efemeridade das preferncias dos clientes tm

obrigado muitas empresas a uma constante actualizao, no s da gama de produtos e

servios que disponibilizam, como tambm dos seus sistemas e procedimentos internos

(Chalmeta, 2001). Em relao aos clientes, percebe-se que estes no procuram apenas

um produto, pretendem um atendimento personalizado de acordo com as suas

necessidades. Por esta razo as empresas devem apostar na criao de valor para o

cliente, no s atravs de um produto ou servio, como tambm de uma melhor

comunicao (Chen e Popovich, 2003). Assim, o Customer Relationship Management

surge como resposta a esta necessidade das organizaes.

Neste mbito, e para compreender melhor a importncia do CRM para a

realidade empresarial, sero abordadas questes relacionadas com o conceito de CRM,

as dimenses do CRM, a implementao de CRM, a gesto dos relacionamentos da

empresa com os clientes e a relao entre a lealdade dos clientes e o desempenho

empresarial.

2.1 Conceito de CRM

Pelo facto de se tratar de um fenmeno recente, o conceito de CRM adquire

significados diferentes para cada autor (Winer, 2001; Buttle, 2004; Chalmeta, 2005), no

entanto, independentemente do que for designado, CRM uma prtica de gesto com

enfoque nos clientes (Buttle, 2004). Segundo Buttle (2004), a sua histria recente

comea com o termo a ser utilizado para descrever aplicaes de software que

automatizam os processos de marketing, de vendas e outras funes de prestaes de

servios das empresas. O mercado de software informtico para CRM comeou em

8

1993, com a empresa Siebel Systems Inc., a criar um software que permite a gesto dos

relacionamentos com os clientes, bem como armazenar a informao necessria para um

relacionamento personalizado com cada cliente (Buttle, 2004).

Porm, o conceito de CRM muito mais abrangente. Zablah et al. (2003, p.480)

definem CRM como um processo contnuo que envolve o desenvolvimento e

alavancagem do mercado com a finalidade de construir e manter uma carteira rentvel

de relacionamentos com clientes. E de acordo com Payne (2006, p.4), CRM uma

abordagem de negcio que procura criar, desenvolver e melhorar relacionamentos com

clientes cuidadosamente segmentados, com o objectivo de aumentar o seu valor e a

rentabilidade da empresa, e consequentemente maximizar o valor dos accionistas.

No final do sculo XX muitas empresas encontravam-se numa situao de

crescimento reduzido pela incapacidade de angariar um elevado nmero de clientes, isto

, muitos dos mercados estavam maduros (Payne, 2005). Assim, era necessrio dar

importncia no apenas angariao de novos clientes, mas tambm, manuteno dos

j adquiridos. Desta forma, passou a atribuir-se um maior enfoque ao marketing

relacional em detrimento do transaccional.

O enfoque das empresas na manuteno dos relacionamentos com os clientes

(marketing relacional) visto como a base filosfica do CRM (Zablah et al., 2003;

Payne, 2005). No entanto, apesar das suas semelhanas, o conceito de CRM engloba o

de marketing relacional. O CRM, ao contrrio do marketing relacional no tem o seu

enfoque, apenas no estabelecimento e manuteno de estreitas relaes de troca

(Zablah et al., 2003, p. 481). O CRM procura no s estabelecer e manter

relacionamentos com os clientes, como tambm procura assegurar a maior rentabilidade

desses relacionamentos, podendo tambm incluir relaes de troca caractersticas do

marketing transaccional e relacional (Zablah et al., 2003).

9

Em suma, o CRM um processo estratgico que se preocupa em criar um

conjunto de relacionamentos nos quais possvel maximizar o lucro, recorrendo

ferramentas tecnolgicas, enquanto o marketing relacional apenas procura criar e

manter relacionamentos de troca (Zablah et al., 2003; Lawson, 2006).

De acordo com Buttle (2004), o CRM pode ser visto sob trs diferentes

perspectivas: estratgica, operacional e analtica. A perspectiva estratgica refere-se ao

facto do CRM ser colocado no centro da estratgia da empresa, com o intuito de

angariar e manter clientes, criando mais valor acrescentado do que os concorrentes. A

perspectiva operacional enfatiza a automatizao das funes da empresa, ou seja, a

aplicao de sistemas e tecnologias de informao aos servios, fora de vendas e

marketing. Por ltimo, a perspectiva analtica do CRM refere-se aplicao do data

mining, isto , recolha dados junto dos clientes que, aps anlise, serviro para procurar

padres que possam gerar vantagens competitivas, atravs da segmentao de mercados

(Buttle, 2004).

2.2 Implementao do CRM

A implementao de CRM trouxe a muitas empresas um aumento de

competitividade que se verificou sobretudo no aumento das receitas e no decrscimo

dos custos operacionais (Chen e Popovich, 2003). Estes autores defendem que para uma

implementao de sucesso do CRM so necessrias as aplicaes tecnolgicas e

tambm uma boa organizao dos processos da empresa e dos seus recursos humanos.

Em suma, tecnologia, processos e pessoas.

O desenvolvimento das TI possibilitou s empresas reestruturaes mais

aprofundadas, uma organizao mais metdica e pormenorizada da sua actividade e

tambm coordenar as relaes entre os recursos humanos da empresa (Caldeira, 1998).

Atravs das aplicaes informticas de CRM possvel armazenar dados dos clientes e

10

tambm analis-los retirando padres de consumo (por meio do data mining), o que

permite no s conhecer melhor os clientes da empresa, como tambm gerar melhores

oportunidades de negcio.

Para algumas organizaes, a implementao de CRM uma problemtica

relacionada com a rea de tecnologia. Esta uma questo que surge pelo facto das suas

primeiras implementaes terem sido vistas como iniciativas tecnolgicas. No entanto,

o principal objectivo do CRM criar valor acrescentado para o cliente e para a empresa,

sendo que as TI apenas facilitam a sua implementao (Buttle, 2004). De salientar o

facto de que nem todas as iniciativas de CRM envolverem elevados investimentos em

TI, pois o seu enfoque em gerir os relacionamentos com os clientes. Isto pode ser feito

atravs da alterao de comportamento dos recursos humanos, formao dos

colaboradores de call-centers e enfoque na empatia criada pelos vendedores (Buttle,

2004).

A optimizao dos processos internos da empresa representa, assim, um passo

muito importante para o sucesso da implementao do CRM. Neste sentido, Chen e

Popovich (2003) consideram que necessrio que a organizao construa a sua

estratgia e organize os seus processos em torno do cliente e das suas preferncias.

O sucesso da adopo de CRM depende, tambm, do envolvimento dos

colaboradores e da gesto de topo no processo (Chalmeta, 2005). Para que se possa

efectuar a aplicao tecnolgica e as alteraes dos processos internos, necessrio

proporcionar formao aos recursos humanos da organizao e garantir os

investimentos futuros necessrios para aperfeioar o processo (Chen e Popovich, 2003).

A anlise do prprio conceito de CRM uma etapa necessria para a uma

implementao de sucesso. A diversidade de definies e perspectivas leva a que em

muitos casos existam falhas que inviabilizam o sucesso da adopo de CRM (Payne,

11

2005). A viso do que se pretende atingir com o CRM vai depender de inmeros

factores, nomeadamente da equipa de gestores responsvel pelo projecto e da forma

como interpretam o relacionamento com o cliente e o grau de enfoque da estratgia da

empresa nestes. No entanto, de acordo com Greenberg (apud Chalmeta, 2005), os

sistemas de CRM permitem ter uma viso nica e integrada dos clientes atravs da

utilizao de ferramentas analticas, efectuar a gesto do relacionamento com os clientes

de forma eficaz, independentemente do canal que utilizarem para comunicar com a

empresa, e melhorar a eficcia e a eficincia no que diz respeito gesto dos

relacionamentos da empresa com os clientes.

2.3 Gesto de relacionamentos da empresa com os clientes

A razo fundamental pela qual as empresas pretendem construir relacionamentos

duradouros com os clientes econmica. Isto , se estas conseguirem satisfazer os seus

clientes, ento estes vo manter-se durante mais tempo com a empresa e gerar maiores

lucros (Buttle, 2004).

Uma vantagem competitiva um nvel de desempenho superior que uma

empresa apresenta sobre os seus concorrentes, e esta conseguida sobretudo atravs das

estratgias adoptadas. No entanto, para se tratar de uma vantagem competitiva real,

necessrio que esta seja: difcil de imitar, nica, sustentvel, superior concorrncia e

aplicvel a mltiplas situaes (Hitt et al., 2007)

A satisfao e lealdade dos clientes so fontes de vantagens competitivas, e uma

gesto eficaz destes dois factores pode levar a empresa a traar uma rota de sucesso. A

satisfao e lealdade so factores crticos de sucesso, uma vez que geram publicidade

boca a boca por parte dos clientes. No entanto, necessrio ter em ateno que o

inverso tambm passvel de acontecer, ou seja, se o servio ou produto for de m

qualidade, ento a publicidade boca a boca pode ser muito negativa para a empresa.

12

Os clientes fiis so menos sensveis variao de preo, e isto permite reduzir as

despesas com a angariao de novos clientes (Birgelen et al. apud Rowley e Dawes,

2000), uma vez que os mais fiis ajudam tambm a vender a marca.

Os clientes podem demonstrar a sua lealdade de formas diferentes. Estes podem

escolher manter-se com a empresa, aumentar o nmero ou a frequncia das compras, ou

ambos (Rowley e Dawes apud Lawson et al., 2006). Assim, a importncia dos clientes

fiis, prende-se com o facto de no s gerarem maiores receitas, como tambm porque

os custos de angariar novos clientes so muito superiores (Berry apud Lawson et al.,

2006).

A vantagem do CRM prende-se com o facto de melhorar o desempenho

empresarial atravs do aumento da satisfao e da lealdade dos clientes (Buttle, 2004).

A Figura 1 facilita a compreenso desta relao entre a satisfao, lealdade do cliente e

desempenho do negcio.

Figura 1: Relao entre a satisfao e a lealdade do cliente, e o desempenho organizacional

Uma organizao que conhea as necessidades, expectativas e preferncias dos

seus clientes vai certamente criar mais valor para estes e potenciar a sua satisfao. A

Fonte: Adaptado de Buttle (2004)

13

satisfao criada funciona como uma forma de publicidade directa e, consequentemente,

a lealdade dos clientes para com a organizao sai fortalecida. Quando os clientes so

fiis empresa, pela satisfao anteriormente criada, ento esta vai verificar um

aumento do desempenho do negcio (Buttle, 2004).

Muitas empresas esto a utilizar campanhas de fidelizao dos clientes, com

sistemas de pontos que podem ser trocados mais tarde por vantagens com a organizao.

Mas o CRM no apenas uma forma complexa de criar um esquema de fidelizao.

Segundo Buttle (2004), estes esquemas desempenham dois tipos de funes na

implementao de CRM. Em primeiro lugar, permitem empresa recolher dados

importantes sobre os seus clientes, que podem ser utilizados para angariar novos

clientes, reter clientes actuais e desenvolver novas actividades. Em segundo lugar,

constituem uma barreira sada dos clientes.

Grande parte das empresas afirmam que mantm relacionamentos com os seus

clientes, no entanto, na maioria das situaes, trata-se apenas de contactos para efectuar

compras, acordar preos, entre outros (Jia e Oliveira, 2007). Assim, Swift (apud Jia e

Oliveira, 2007, p. 4) afirma que para que ocorra um relacionamento, as comunicaes

devem seguir de mo dupla, de forma integrada, registada e gerida; pois somente com

dados histricos e detalhes das transaces e comunicaes que um relacionamento

pode ser efectivamente mantido.

2.4 Metodologias de implementao de CRM

O CRM pode trazer muitos benefcios para as empresas, que, para serem

efectivos importante observar vrias questes relativas sua implementao. Os

grandes investimentos realizados pelas organizaes, a par do objectivo de

individualizarem a forma como gerem os seus relacionamentos com os clientes,

constitui um desafio para a empresa (Payne, 2005). Neste sentido, importante perceber

14

a melhor forma das organizaes implementarem o CRM, atravs da anlise de

metodologias de vrios autores. Tal como na definio, no existe um dogma ao nvel

das metodologias de implementao de CRM, estas dependem da forma como cada

autor percepciona as estratgias de negcio e os relacionamentos com os clientes.

Assim, pretende-se analisar diferentes perspectivas com o intuito de propor um

modelo que procure integrar os pontos essenciais para ajudar as empresas a ultrapassar

as maiores dificuldades e obter a gesto dos relacionamentos com os clientes desejada.

2.4.1 A metodologia de Winer (2001) O modelo de Winer (2001) divide-se em sete fases: criao de bases de dados;

anlise das bases de dados; seleco dos clientes; segmentao dos clientes; criao de

programas de relacionamento; garantia da privacidade; e monitorizao do processo de

implementao.

O primeiro passo para implementar um CRM de sucesso a construo de uma

base de dados dos clientes. As empresas que j iniciaram a sua actividade devero

recorrer ao histrico de contactos para formar a sua base de dados. A base de dados dos

clientes dever incluir informaes sobre transaces, contactos dos clientes,

informao descritiva para efeitos de segmentao e respostas a estmulos de marketing.

A segunda fase diz respeito anlise das bases de dados, no s com o intuito de definir

segmentos de clientes, como tambm identificar padres de consumo atravs do data

mining.

O terceiro momento refere-se seleco dos clientes, ou seja, aqueles que vo

ser alvo das campanhas de marketing. O objectivo que o enfoque da organizao seja

nos seus clientes mais rentveis. A quarta refere-se segmentao dos clientes, que diz

respeito escolha da melhor abordagem para comunicar com os clientes previamente

seleccionados. O quinto passo da metodologia referente criao de programas de

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relacionamento com os clientes, que em grande medida, diz respeito aos programas de

fidelizao. Para Winer (2001), um relacionamento duradouro no pode ser conseguido

apenas atravs do envio de e-mails, necessrio estabelecer contactos que se traduzam

num aumento de satisfao do cliente.

Em sexto lugar, Winer (2001) chama ateno para a importncia da garantia da

privacidade aos clientes. As empresas necessitam da informao para que possam

personalizar os seus produtos e servios de acordo com as preferncias dos seus

clientes, no entanto, esta deve garantir a privacidade. Por ltimo, a stima etapa consiste

em monitorizar o funcionamento do CRM. Isto , no basta apenas utilizar indicadores

financeiros como a rendibilidade, quota de mercado ou margens de lucro, tambm

necessrio incluir indicadores que permitam medir o sucesso da implementao do

CRM.

2.4.2 O modelo dos dez passos estratgicos de Jenkinson e Jacobs

(2002) Jenkinson e Jacobs (2002) apresentam um modelo de dez passos para auxiliar as

empresas a entregarem mais valor aos seus clientes com um projecto de CRM. Para este

efeito importante que a estratgia de CRM seja benfica para o cliente, para os

empregados e para a organizao. Os dez passos so: definio do investimento;

optimizao dos relacionamentos com os clientes; garantia de reputao; criao de um

servio relevante; criao de valor; gesto dos pontos de contacto; desenvolvimento da

criatividade; desenvolvimento de um mtodo de aprendizagem; escolha da tecnologia; e

controle dos ganhos dos stakeholders.

A primeira etapa do modelo a definio do investimento, e esta inicia-se

atravs de uma auditoria do contexto empresarial para determinar factores como o nvel

de diferenciao do valor do cliente, a diferenciao e posicionamento dos valores da

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organizao e a forma como esta gere os relacionamentos com os seus clientes. A

segunda fase a optimizao dos relacionamentos com os clientes, e diz respeito s

melhorias institudas nos relacionamentos da empresa com os seus clientes, com o

intuito de os tornar o mais duradouros e rentveis possvel.

O terceiro passo do modelo a garantia da reputao, e significa que a

organizao deve procurar manter consistncia e fiabilidade em cada contacto com o

cliente. A quarta etapa respeitante criao de um servio relevante. Se o cliente no

for servido de forma relevante, ento este no ter razes para se manter leal empresa.

O quinto ponto do modelo de Jenkinson e Jacobs (2002) diz respeito criao de

valor ao cliente. Isto , para que os clientes possam estabelecer uma relao de lealdade

com a empresa, estes precisem de ver uma necessidade sua satisfeita pelo produto ou

servio em questo. A sexta fase est relacionada com a criao da lealdade por parte

dos clientes atravs da gesto eficaz dos pontos de contacto da organizao.

A stima etapa do modelo designa-se desenvolvimento da criatividade. Este

ponto referente experincia que o cliente obtm quando contacta com a empresa.

Esta deve procurar proporcionar experincias positivas trazendo criatividade e criando

empatias com o cliente. A oitava fase deste modelo, esta diz respeito criao de um

mtodo de aprendizagem. A implementao de CRM no esttica, a constate alterao

das preferncias e necessidades dos clientes, obriga a que as empresas estejam em

constante actualizao e em busca de maior conhecimento sobre os seus clientes.

O nono ponto relativo escolha da tecnologia. A evoluo tecnolgica

permitiu que a implementao de CRM seja levada a um nvel superior atravs da

melhoria das comunicaes com os clientes e tambm pelas funcionalidades ao nvel do

armazenamento e anlise de informao. Por ltimo, a dcima etapa diz respeito ao

controlo dos ganhos dos stakeholders. Para que a empresa consiga implementar um

17

CRM de sucesso indispensvel que esta tenha em ateno no s a satisfao dos

clientes, como tambm dos seus empregados e os prprios investidores. Quando a

implementao de CRM vantajosa para o cliente ento este cria uma relao de

lealdade com a empresa e ter tendncia a repetir as suas compras. Em relao aos

empregados, quando estes desempenham as suas funes com satisfao, ento

conseguem ser mais eficientes, traduzindo-se tambm em satisfao para o cliente.

Quando os resultados so bons para a empresa e para os seus investidores, o

investimento em CRM ser encorajado e o ciclo de satisfao ir iniciar-se novamente.

2.4.3 A metodologia de Zablah et al. (2004) Zablah et al. (2003) definem como o primeiro passo para a implementao de

CRM a especificao de uma estratgia de gesto de relacionamentos. As empresas

devero descrever com antecedncia os planos para construir relacionamentos

duradouros com os clientes e seleccionar os mais rentveis. Aps a especificao dos

clientes, a empresa est apta a definir o marketing mix respeitante a cada um deles,

sendo que o objectivo essencial com esta poltica maximizar o valor dos clientes bem

como a rendibilidade de longo prazo da empresa.

Para uma implementao de sucesso do CRM importante que a empresa adapte

o seu funcionamento interno estratgia de enfoque no grupo de clientes previamente

seleccionados. Neste mbito, importante garantir que os processos internos esto

claramente definidos e so perceptveis para todos no seio da organizao. Nem todas as

empresas se encontram no momento adequado e podem no dispor das capacidades

adequadas para implementarem CRM. Por isso, necessrio na etapa seguinte, que os

gestores avaliem o estado actual das capacidades de CRM da empresa, para

compreender se possvel executar de forma eficiente todos os processos previamente

18

definidos. Assim, os gestores devero procurar avaliar as capacidades humanas,

tecnolgicas e organizacionais, e garantir que todos conhecem as suas funes.

O ltimo ponto do modelo de Zablah et al. (2003) diz respeito monitorizao e

melhoramentos contnuos de todo o processo de implementao, com o intuito de

verificar se os objectivos definidos inicialmente esto a ser cumpridos e de identificar

novas oportunidades de negcio. Desta forma possvel retirar todo o partido dos

relacionamentos duradouros com os clientes.

2.4.4 O mtodo de Stig Jorgensen and Partners (Lindgreen, 2004) Lindgreen (2004) apresenta um estudo sobre a implementao do mtodo

desenvolvido por uma empresa de consultoria, a Stig Jorgensen and Partners. Este

modelo de implementao de CRM incorpora hard skills (relatrios de situao,

anlises, estratgia e implementao), e tambm soft skills (empenho da gesto,

envolvimento dos colaboradores, criao de lealdade, entre outros). O modelo est

estruturado em oito pontos diferentes: empenho da gesto de topo; elaborao de um

relatrio de situao; anlise da lealdade; formulao da estratgia; implementao;

desenvolvimento da gesto; envolvimento dos colaboradores; e avaliao do processo

de criao de lealdade.

O primeiro passo considerado pelo autor para o sucesso da implementao de

CRM numa organizao o empenho da gesto de topo. Uma vez que necessrio que

seja definida a viso que ir servir como orientao e formulao de objectivos para o

restante processo (p.164).

O segundo ponto do modelo diz respeito elaborao de um relatrio de

situao. Pretende-se avaliar a situao actual da empresa e a sua performance com vista

avaliar os pontos de melhoria para mais tarde definir a estratgia de CRM.

19

Em terceiro lugar destaca-se a anlise da lealdade do cliente face organizao.

Isto , a empresa dever avaliar quo fiis so os seus clientes, e quais os factores que

esto a influenciar positiva ou negativamente essa lealdade.

A quarta fase a formulao da estratgia. Aps a anlise efectuada nas trs

fases anteriores, a empresa est apta a definir uma estratgica de CRM. Esta ser

construda em dois nveis, atravs da determinao dos objectivos quantitativos e das

iniciativas de CRM. Os objectivos quantitativos dizem respeito s melhorias no lifetime

value, aumento das receitas, lucros e da lealdade do consumidor, atribuio de

prioridade reteno de clientes e novas vendas. As iniciativas de CRM dizem respeito

atribuio de prioridades em projectos relacionados com os clientes e de projectos

internos, aperfeioamento das estratgias de vendas, marketing, TI, desenvolvimento de

competncias, salrios e programas de recompensas.

O quinto ponto a implementao. Nesta fase, so iniciados os projectos

anteriormente definidos, as prioridades devidamente atribudas e os aperfeioamentos

devidamente planeados. indispensvel uma grande motivao por parte da

organizao para a implementao de todos os projectos, neste sentido o empenho da

gesto de topo essencial.

Em sexto lugar, Lindgreen (2004) evidencia o desenvolvimento da gesto. A

implementao de CRM uma prtica dinmica, pelo que obriga a organizao a uma

constante actualizao, nomeadamente no que respeita formao quer dos gestores

quer dos colaboradores.

A stima fase o envolvimento dos colaboradores. A empresa deve procurar

fomentar a lealdade dos colaboradores tentando identificar como estes contribuem ou

dificultam os processos internos, criando sinergias e adaptando a sua formao

estratgia da empresa.

20

O ltimo ponto do modelo a avaliao do processo de criao de lealdade. De

acordo com Lindgreen (2004), a capacidade de gerar lealdade por parte da empresa vai

determinar se os investimentos em CRM sero ou no rentveis. O sucesso do

investimento em CRM tem de ser medido atravs de vrios indicadores, nomeadamente,

a taxa de reteno dos clientes, o aumento da carteira de clientes e a avaliao de at

que ponto um cliente vai recomendar a empresa a potencias outros.

2.4.5 O modelo de Curry e Kkolou (2004) Curry e Kkolou (2004) propem um modelo de implementao de CRM baseado

em cinco etapas: definio da estratgia; implementao de CRM; criao de sistemas

de medio; descrio dos planos da empresa; e aplicao da tecnologia.

Para os autores, a implementao de CRM inicia-se com a definio da

estratgia. Para implementar com sucesso o CRM necessrio que a estratgia da

empresa tenha o seu principal enfoque no cliente. Curry e Kkolou (2004) referem que

este tipo de estratgia vai influenciar os recursos humanos da empresa a irem ao

encontro dos seus objectivos em entregar valor ao cliente. No entanto, imprescindvel

que a gesto de topo seja a fora motivadora definindo o que se espera da organizao e

de cada elemento que a compe.

O segundo ponto do modelo diz respeito implementao de CRM

propriamente dita. Aps a formulao da estratgia, necessrio ter em ateno as

alteraes de procedimentos que sero institudas e a sua importncia na adaptao dos

colaboradores. Nesta fase essencial atenuar os efeitos da resistncia mudana,

apostar nas capacidades de resoluo dos problemas por parte dos colaboradores e

instrui-los a utilizarem as novas ferramentas implementadas. Para os autores, so os

colaboradores que determinam qual o nvel de enfoque da empresa no cliente.

21

A terceira fase diz respeito criao de sistemas de medio. Para que a empresa

possa compreender se a implementao de CRM est a ser benfica ou apenas

investimento perdido, necessrio que esta utilize algum tipo de ferramenta de

medio. Curry e Kkolou (2004) referem que o Customer Management Assessment Tool

(CMAT) uma boa ferramenta para efectuar esta monitorizao, pois avalia o ciclo de

vida do cliente. Outra ferramenta o Customer Capital Asset Management (C-CAM),

que permite controlar a performance da empresa atravs dos concorrentes, dos

investimentos em manter relacionamentos duradouros e rentveis com os clientes e da

medio do valor do cliente num determinado perodo.

A quarta etapa do modelo a descrio dos planos da empresa. Para os autores,

estes planos dizem respeito aos principais processos que fazem parte do trabalho dirio

da organizao, e em que muitos deles sero comuns a vrios departamentos. Em ltimo

lugar a empresa dever implementar uma tecnologia de CRM que reflicta as suas

caractersticas internas e externas e o seu enfoque no cliente. As TI a ser utilizadas vo

permitir automatizar os processos, partilhar a informao, gerar novas oportunidades de

negcio e aumentar a satisfao do cliente.

2.4.6 O modelo de Damacena e Pedron (2004) Os autores fazem uma proposta de modelo de implementao de CRM baseado

na anlise de literatura, composto por cinco etapas: definio e planeamento do modelo

de relacionamento; redesenho dos processos de relacionamento com o cliente; seleco

da ferramenta de CRM; implementao da ferramenta seleccionada; e avaliao dos

resultados obtidos com a ferramenta de CRM.

A primeira etapa diz respeito definio e planeamento do modelo de

relacionamento, e inicia-se com uma avaliao prvia dos produtos e servios, ambiente

externo e interno da empresa, com um intuito de analisar o plano estratgico e

22

estabelecer uma viso para o futuro sobre o que se pretende atingir com a

implementao de CRM. Damacena e Pedron (2004) referem ainda, que nesta fase

essencial o empenho da gesto de topo, uma vez que necessrio alterar a politica de

relacionamento com o cliente da organizao.

A fase seguinte o redesenho dos processos de relacionamento com o cliente.

Este ponto caracteriza-se por uma anlise da situao actual da empresa em termos de

processos de interaco com o cliente (Damacena e Pedron, 2004, p.5). Esta uma

fase importante para a empresa, uma vez que vai permitir identificar quais os

procedimentos correctos e incorrectos de acordo com a viso estratgica definida no

ponto anterior.

A terceira etapa definida como a seleco da ferramenta tecnolgica de CRM.

Ser nesta fase que sero escolhidas as TI pretendidas para que a estratgia com enfoque

nos clientes, previamente definida e os procedimentos optimizados sejam

automatizados. essencial que a organizao faa uma anlise de todos os fornecedores

de software de CRM para verificar qual aquele que se adapta melhor sua realidade. As

TI vo permitir empresa armazenar e analisar informao essencial para gerar mais e

melhores oportunidades de negcio.

O ponto seguinte a implementao da ferramenta de CRM previamente

seleccionada. Neste momento, todos os passos anteriores sero efectivamente utilizados,

isto , a viso do CRM ser incorporada na estratgia, os processos sero

implementados aps a sua optimizao, e a ferramenta tecnolgica previamente

escolhida ser aplicada automatizando os processos de relacionamento com o cliente,

desde a base de dados de marketing at a cada ponto de contacto com o cliente.

O ltimo ponto da metodologia de Damacena e Pedron (2004) a avaliao dos

resultados obtidos com a ferramenta de CRM. O processo de CRM bastante dinmico,

23

isto , mantm uma necessidade constante de melhorias, neste sentido, importante

compreender quais os pontos em que a empresa conseguiu obter o maior sucesso e quais

aqueles onde so necessrias as intervenes de melhoria, bem como avaliar o sucesso

da implementao na rentabilidade dos clientes. De acordo com os autores, a empresa

vai enfrentar trs dificuldades principais: resistncia mudana, aprendizagem lenta do

novo sistema e esquecimento rpido da formao que receberam. A avaliao em

especial destes pontos vai permitir empresa melhorar a sua performance. Por ltimo,

tambm importante avaliar o sucesso da implementao de CRM ao nvel dos

resultados com os clientes, atravs de ndices de fidelizao, aumento das vendas.

2.4.7 A metodologia para CRM de Chalmeta (2005) A metodologia para implementao de CRM proposta por Chalmeta (2005),

designada IRIS, composta por nove pontos: definio dos pr-requisitos do projecto;

definio da metodologia organizacional da empresa; definio de uma estratgia de

clientes; construo de um sistema de relacionamento com os clientes; criao de um

mapa de processos; gesto dos recursos humanos; construo do sistema de informao;

implementao do projecto; e monitorizao.

O processo de implementao de CRM inicia-se com a definio de alguns pr-

requisitos a ter em ateno antes e durante o projecto, para que possam potenciar o seu

sucesso. Antes do incio do projecto indispensvel sensibilizar os gestores da

organizao para os objectivos desta implementao. Durante o projecto importante

garantir que os prazos estabelecidos so cumpridos, tentar reduzir os efeitos das

resistncia mudana, motivar os colaboradores, medir grau de participao e controlar

os resultados.

O segundo passo do modelo IRIS a definio da metodologia organizacional

da empresa, que se inicia com a anlise dos objectivos e da cultura organizacional. A

24

segunda etapa a definio de uma estratgia de clientes. Nesta fase a empresa deve

comear por identificar os clientes. De seguida importante analisar a rentabilidade

desses mesmos clientes e segment-los de acordo com as suas caractersticas

individuais. Por ltimo, necessrio definir os objectivos por cliente, ou seja, quais as

receitas e os custos esperados por cada cliente e definir objectivos de vendas.

A quarta fase a criao de um mapa de processos. Para que a implementao

de CRM seja efectuada com sucesso importante adaptar os processos internos

previamente existentes ao maior enfoque no cliente, e criar os processos necessrios

para atingir os objectivos definidos anteriormente. O primeiro passo ser ento analisar

os processos actuais e definir como se pretende que esses mesmos processos sejam no

futuro.

O quinto ponto a gesto dos recursos humanos da organizao que pretende

implementar o CRM fundamental, uma vez que pode determinar o seu sucesso ou

fracasso. Os colaboradores devero ter sempre conhecimento do projecto, devendo ser

tidos em ateno pelos gestores os efeitos da resistncia mudana, bem como as suas

dvidas e receios. Neste sentido, importante dar a conhecer a toda a organizao as

vantagens da implementao do CRM e garantir uma formao adequada para

minimizar os custos da adaptao.

A sexta fase do modelo IRIS respeitante construo de um sistema de

informao. As TI permitem automatizar os processos da empresa e interligar os

diversos departamentos alinhando-os com a estratgia previamente definida. Com o

sistema de informao possvel armazenar informao relativa aos clientes, e

convert-la em conhecimento, ou seja, procurar por padres de consumo atravs do data

mining e por um lado, gerar novas oportunidades de negcio, e por outro efectuar um

servio mais satisfatrio.

25

A fase seguinte diz respeito implementao da metodologia. Esta fase

caracteriza-se por fazer uma migrao controlada do velho sistema para o novo

sistema (Chalmeta 2005, p.1022) previamente definido com o trabalho desenvolvido

nas restantes etapas. Mais uma vez, torna-se essencial efectuar uma boa gesto da

mudana para minimizar os seus efeitos perversos. Neste sentido, importante definir

uma poltica de comunicao interna e criar equipas de trabalho.

O ltimo passo da metodologia IRIS a monitorizao. O sucesso da

implementao de CRM tem de ser avaliado durante e no final do processo. Chalmeta

2005) refere que devem ser utilizados vrios tipos de indicadores para controlar o

sucesso do projecto, nomeadamente medir as melhorias no valor do cliente, e que as

datas limite estabelecidas previamente devero ser sempre cumpridas.

2.4.8 A metodologia de Payne (2006) Payne (2006) faz uma proposta composta por cinco passos: desenvolvimento da

estratgia; criao de valor; integrao multicanal; gesto da informao; e avaliao do

desempenho.

A primeira etapa o desenvolvimento da estratgia. Para o autor, a definio da

estratgia desenrola-se em duas vertentes, a da empresa e a dos clientes. A vertente da

empresa inicia-se com a anlise da sua situao actual (em termos estratgicos) com o

intuito de definir um plano estratgico e uma viso de negcio de acordo com as

capacidades e caractersticas especficas da empresa e da indstria em que se insere. A

vertente dos clientes prende-se com a definio de quais os clientes da empresa e a sua

segmentao.

O principal objectivo do CRM criar valor, por isso, o segundo ponto do

modelo diz respeito ao processo de criao de valor. Nesta fase importante identificar

a melhor forma de criar valor para o cliente e como maximizar o valor de cada um deles

26

para a empresa. O terceiro passo da metodologia a integrao multicanal. Isto , a

empresa dever consultar os seus clientes e avaliar quais os melhores canais de para esta

entrar em contacto com eles e vice-versa. Os pontos de contacto podero ser fora de

vendas, marketing directo, comrcio electrnico, comrcio mobile, contactos

telefnicos, entre outros. importante tambm analisar a forma como o cliente avalia a

experincia de relacionamento com a empresa e guardar essa informao nas bases de

dados dos clientes para compreender em que poder melhorar.

A quarta etapa do modelo a gesto da informao, e diz respeito forma como

a empresa organiza a informao recolhida dos clientes. Nesta fase, os sistemas de

informao representam um ponto essencial na implementao de CRM, uma vez que

vo permitir a partilha de informao relevante sobre o cliente dentro da empresa

(interligar o front office e back office), armazenar a informao relativa s preferncias

dos clientes, e analis-la com o intuito de gerar novas oportunidades de negcio, mais

rentveis para a empresa.

Por ltimo, para avaliar o sucesso da implementao de CRM necessrio criar

mtricas de anlise em dois nveis distintos: anlise na ptica dos accionistas e anlise

da ptica dos clientes. Na ptica dos accionistas importa avaliar se existiu reduo de

custos, bem como os resultados financeiros da empresa ao nvel dos empregados,

clientes e accionistas. Na ptica dos clientes imperativo analisar a satisfao, a

lealdade e os resultados. Desta forma ser possvel verificar os pontos fortes e fracos da

implementao de CRM por parte da empresa e efectuar todas as melhorias e

adaptaes necessrias.

2.4.9 O modelo de Urbanskiene et al. (2008) Aps uma anlise de modelos de implementao de CRM de diversos autores,

Urbanskiene et al. (2008) criaram um modelo composto por sete fases: auditoria da

27

situao actual; segmentao dos clientes; construo de bases de dados; orientao dos

recursos humanos; organizao dos processos internos; escolha das tecnologias de

informao; e definio dos investimentos.

Para Urbanskiene et al. (2008) o primeiro passo para a implementao de CRM

a auditoria da situao actual da organizao. Pretende-se que esta possa identificar

competncias a nvel do trabalho com os clientes, decises incorrectas e falhas,

concorrentes, parceiros, clientes e tambm a necessidade de implementao de um

sistema de CRM, com o intuito de definir uma estratgia adequada realidade da

empresa.

A segunda fase segmentao dos clientes. Esta diz respeito escolha dos

clientes mais rentveis para a empresa e criao de meios orientados para os clientes

(servios de apoio, recolha de dados e segmentao). O terceiro passo do modelo refere-

se construo de bases de dados e os canais de interaco, que, apesar de uma nfase

bastante reduzida no modelo, garantem o funcionamento tecnolgico do CRM. nesta

fase que se procede ao armazenamento e anlise da informao recolhida.

2.4.10 Discusso sobre as metodologias

A forma como cada autor aborda a adopo de CRM influenciada pelo seu

contexto e pela forma como d prioridade a cada uma das fases da metodologia que

construiu. Para alguns autores, determinada fase da implementao deve ser atingida

muito mais cedo do que na metodologia de outro autor, como o caso de Chalmeta

(2005) e Lindgreen (2004). Para Chalmeta (2005), devem ser tomadas medidas antes

mesmo de se iniciar a implementao, para garantir o seu sucesso futuro, o caso da

sensibilizao dos colaboradores da empresa para as mudanas que iro existir, para

minimizar os custos decorrentes da resistncia mudana e motiv-los. Lindgreen

28

(2004) considera que o envolvimento dos colaboradores no processo de implementao

de CRM dever ser feito aps garantir que existem bases estratgicas j definidas.

Alguns autores consideram etapas mais abrangentes nos seus modelos, sendo

que uma fase poder corresponder a duas fases na metodologia de outro autor. Mais

uma vez, as diferenas entre o modelo de Chalmeta (2005) e Lindgreen (2004) so disso

exemplo. Lindgreen (2004) considera que o primeiro passo para uma implementao de

sucesso do CRM o empenho da gesto de topo e a sua definio da viso orientadora

do processo e apenas mais tarde entra no seu modelo a colaborao dos recursos

humanos. Para Chalmeta (2005), o empenho da gesto de topo e a motivao para a

participao dos colaboradores no processo comea na sua fase de pr-requisitos e

retomada mais tarde.

Embora existam muitas diferenas nas construes das metodologias de cada

autor, possvel identificar a abordagem de determinados pontos principais em todos

eles. No entanto, alguns autores destacam-se pela definio de determinadas etapas que

estes consideram essenciais e que nenhum outro as tinha abordado. exemplo disso, o

facto de Winer (2001) ter sido o nico autor (dos estudados) a abordar a importncia de

garantir a privacidade aquando da recolha de dados do cliente para que estes se possam

sentir seguros e continuar a proporcionar informao que permitir empresa servi-los

de forma cada vez mais eficiente e com maior qualidade.

A tabela seguinte (Tabela 1) sintetiza o posicionamento de cada autor em

relao implementao ptima de CRM. Esta apresenta um cruzamento entre o

posicionamento de cada autor e as diversas fases das metodologias. No entanto, pela

diversidade das caractersticas das vises dos autores, procurou-se agrupar essas

mesmas fases de forma a poderem ser comparadas mais facilmente.

29

De destacar ainda, que estas foram subdividas em trs categorias:

planeamento, execuo e controlo. Esta diviso deve-se ao facto destas categorias

dizerem respeito s fases genricas da implementao de qualquer projecto. Em

primeiro lugar existe a necessidade de definir um plano de aco (planeamento), de

seguida executar todas as tarefas que dizem respeito implementao do projecto

previamente definido (execuo) e, por ltimo, verificar se todo o processo decorreu

como planeado, de forma a melhorar de futuro (controlo). Todas estas fases genricas

podem ser identificadas nas abordagens dos autores, pelo que a sua subdiviso trs um

grande benefcio leitura da informao.

30

Tabela 1: Comparao das diferentes metodologias de implementao de CRM

2.5 PME, CRM e Tecnologias

A implementao de CRM dever ser feita de acordo com as caractersticas da

organizao e do seu meio envolvente, sendo que as ferramentas tecnolgicas devero

sempre ter em conta a dimenso das mesmas (Chang, 2004). No caso das PME, estas

Fonte: Elaborado pelo autor

31

apresentam algumas caractersticas especficas que devero ser tidas em conta aquando

da adopo do CRM. Sendo elas as seguintes:

As PME dispem de poucos recursos financeiros, o que lhes permite pouca

liberdade de escolha a nvel de ferramentas informticas, de recrutamento e

seleco, e muitas vezes a incapacidade de recorrer a consultoria especializada

com a qual seria possvel optimizar os seus processos internos, e atenuar todos

os pontos de resistncia mudana (Caldeira 1998; Balbinot, 2007).

Dispem de poucos conhecimentos tcnicos e falta de qualificao nos seus

recursos humanos, e eventualmente, quando possam existir, apenas alguns

colaboradores o tm (Caldeira, 1998; Balbinot, 2007).

Possuem poucos conhecimentos de gesto tornando as suas capacidades

administrativas fracas (Caldeira, 1998; Balbinot, 2007).

Os recursos humanos destas empresas possuem pouca experincia na utilizao

de tecnologias de informao (Balbinot, 2007).

Os gestores da organizao esto envolvidos em todos os processos da mesma,

e o Chief Executive Officer (CEO) desempenha um papel dominante (Caldeira,

1998; Balbinot, 2007).

A gesto da organizao tem pouco tempo para se concentrar no planeamento

estratgico pois desempenham muitas funes em simultneo (Caldeira, 1998).

Muitas vezes dada pouca importncia ao planeamento estratgico (de notar,

que o planeamento estratgico formal permite melhorar o desempenho da

organizao), sendo que geralmente no esto definidos prazos nem

investimentos futuros, e quando estes existem, apenas o CEO tem

conhecimento dos mesmos (Caldeira, 1998; Balbinot, 2007).

32

Os gestores tm pouca confiana nos colaboradores e consultores para lhes

contar os seus projectos de gesto e de inovao para a empresa (Caldeira,

1998).

A gesto do conhecimento e a formao feita directamente da gesto de topo

para os colaboradores, sendo que so efectuadas com pouca frequncia

(Balbinot, 2007).

A sua estrutura hierrquica simples e pouco formal, o que permite estabelecer

uma relao muito prxima com o CEO (Caldeira, 1998).

Os processos internos so muito mais simples que os de uma organizao de

grande dimenso (Caldeira, 1998; Balbinot, 2007).

As PME falham muitas vezes, pelo facto de, por vezes, estabelecerem

relacionamentos demasiado informais (Caldeira, 1998; Balbinot, 2007).

A sua principal vantagem competitiva oferecerem produtos ou servios

bastante especializados, que as maiores empresas tm dificuldade em fazer

(Balbinot, 2007).

Possuem uma estrutura maioritariamente familiar, e so normalmente, geridas

pelos proprietrios (Caldeira, 1998; Balbinot, 2007).

Muitas PME comeam agora a investir em CRM (Beasty, 2005). No entanto,

muitas delas efectuam apenas investimentos em TI, e ficam a aguardar resultados

rpidos. Uma implementao de sucesso de CRM necessita de planeamento especfico

para a realidade empresarial e de tempo para atingir os resultados desejados (Berry,

2003). De acordo com as suas caractersticas especficas, observadas anteriormente, as

PME tm dificuldade em definir planos estratgicos, e no tm confiana, nem recursos

financeiros, para contratar consultores que possam desempenhar funes para colmatar

esta necessidade. Por isso, importante desenvolver um tipo de cultura nas PME que

33

permita esclarecer os empresrios da importncia do planeamento, uma vez que vai

permitir adquirir a tecnologia necessria com a dimenso necessria (poupando recursos

financeiros importantes para outras necessidades) (Berry, 2003) e direccionar o seu

negcio para aquele em que apresenta maior vantagem competitiva. Berry (2003)

considera que as PME necessitam de ter em ateno alguns pontos importantes para

obter sucesso na implementao de CRM. Assim, o autor argumenta que as empresas

no devero tomar a deciso de acordo com o vendedor de software, devero comear

por identificar quais os processos internos que podem ser melhorados e aqueles que

devem ser substitudos. De seguida, Berry (2003) considera necessrio que as PME

definam um plano estratgico, e s aps esta etapa devero seleccionar quais as

ferramentas tecnolgicas adequadas. Dever ser tido em ateno, que pelo facto de estas

empresas terem recursos financeiros limitados, quer a escolha das TI, quer as decises

de expanso do negcio (pelo rpido crescimento da empresa), devero ser

cuidadosamente avaliadas.

Devido s caractersticas especficas das PME, nomeadamente aos recursos

financeiras escassos, estas devero colmatar os seus pontos mais fracos estabelecendo

parcerias com clientes, fornecedores e outras empresas (Lawson et al., 2006). Desta

forma possvel a estas empresas com menores capacidades, desenvolverem projectos

de maior dimenso conseguindo competir com as grandes organizaes, mantendo a sua

estrutura simples e pouco formal. No entanto, para facilitar a criao de parcerias e

conhecer a melhor forma de as desenvolver, necessrio que a PME recolha e armazene

informao relativa s interaces com cada uma das partes, aumentando assim o

conhecimento sobre elas (Lawson et al., 2006).

Assim, de acordo com as caractersticas observadas, para implementar o CRM,

as PME devero comear por identificar os clientes, diferenci-los de acordo com as

34

suas necessidades, e dar liberdade aos colaboradores para que possa relacionar-se com

estes da melhor forma possvel (Lawson et al., 2006).

No que diz respeito s TI, os produtores de software de CRM identificaram as

PME como sendo um segmento bastante lucrativo, uma vez que estas empresas

apresentam necessidades de melhorar os seus relacionamentos com os clientes e

instalam tecnologias de pequena dimenso (baixo oramento) e que necessitam de

pouca manuteno (Beasty, 2005).

Actualmente, existem ferramentas de CRM de distribuio gratuita na internet

que as PME podem testar para compreender todos os passos necessrios para a

implementao de CRM, para alm das TI. No entanto, o facto de no ter custos pode

significar que a assistncia e os passos necessrios para a implementao tero de ser

dados pela prpria empresa, o que se poder tornar complexo. Alguns exemplos destas

ferramentas gratuitas so o Compiere3, o Sprinx CRM4, o artCRM5, entre outros.

Existem tambm empresas que fornecem o software de forma gratuita e comercializam

o acompanhamento e a implementao do mesmo. Estas empresas apresentam os

softwares de CRM open source mais comercializados do mundo6. O mais utilizado o

Sugar CRM, no entanto, existem muitas outras opes que permitem s PME uma vasta

gama de solues7.

De salientar ainda, que a internet representa tambm uma forma de expanso

para as PME, uma vez que possvel reduzir custos criando um servio de assistncia e

3 ERP e CRM construdo em java e de cdigo aberto: http://compierebrasil.com.br/2006/index.php

4 Passvel de se obter em http://sprinx-crm.softonic.com.br/

5 Pode obter-se em http://www.baixaki.com.br/download/artcrm.htm

6 Http://www.insidecrm.com/features/top-open-source-solutions-121307/#comment

7 Http://www.insidecrm.com/features/top-open-source-solutions-121307/#comment

35

de vendas online que permite uma interaco mais rpida e eficaz com um grande

nmero de clientes. Com o crescente acesso das populaes internet, as PME

conseguem no s divulgar o seu negcio, como tambm registar encomendas e

contactar e responder aos seus clientes, situao esta que s era possvel at a pouco

tempo, para as grandes empresas (Berry, 2003).

De acordo com Lawson et al. (2006), s PME podero reduzir custos com o

esclarecimento em tempo real do cliente, dando-lhes acesso directo sua base de dados.

Dessa forma, os colaboradores da empresa no tero de desperdiar tempo a responder

aos clientes, podendo tornar-se mais produtivos nas suas tarefas efectivas.

Berry (2003) refere que apesar das suas caractersticas especficas, e muitas

vezes limitadoras, as PME podem ter mais facilidade e at mesmo vantagens na

implementao do CRM do que as grandes organizaes. Uma vez que a estrutura

simples das PME permite, por exemplo, dar formao de forma mais rpida e mais

barata, garantindo no entanto, que a empresa tomou todos os e efectuou o planeamento

necessrio.

2.6 Proposta de metodologia de implementao de CRM para

PME

Aps a anlise da literatura sobre a implementao de CRM e da compreenso

dos diferentes posicionamentos dos autores, props-se uma metodologia de aplicao

genrica a qualquer tipo de empresa. Em seguida, foi efectuada uma anlise que

relaciona as etapas do modelo terico com as caractersticas das PME, para que seja

possvel compreender qual a influncia destas na forma como este tipo de empresas

implementa o CRM.

36

O modelo terico inclui as seguintes etapas: definio da viso do CRM; gesto

dos recursos humanos; auditoria da situao; construo da base de dados; definio da

estratgia; definio de uma poltica de relacionamento com os clientes; organizao

dos processos; implementao dos sistemas de informao; e monitorizao e

aprendizagem da implementao (Figura 2).

Figura 2: Proposta de modelo de implementao de CRM para PME

Definio da viso do CRM

A primeira etapa do modelo diz respeito definio dos objectivos relativos

implementao de CRM. importante que sejam definidos os objectivos e as linhas

orientadoras do projecto a realizar, isto , os nveis de taxa de reteno, lealdade,

satisfao dos clientes e os resultados financeiros a atingir. Na fase da definio da

Fonte: Elaborador pelo autor

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viso do CRM, a gesto da organizao desempenha um papel muito importante, no s

atravs do seu empenho para levar o projecto at ao fim, como tambm, por esta poder,

desde incio, avaliar a capacidade de criar um projecto com rigor para evitar as

derrapagens de prazos e, consequentemente, oramentais.

Gesto dos recursos humanos

Os recursos humanos so a base da empresa em termos de gesto de relacionamentos

com os clientes, e sem a sua vontade de melhorar o desempenho da organizao e sem o

seu empenho para realizar a mudana, muito difcil que um plano, mesmo muito bem

definido, possa ser levado a cabo com sucesso. Assim, a motivao dos colaboradores

da empresa para aceitar estas mudanas e utiliz-las com regularidade deve comear a

ser fomentada logo de incio aps a definio dos objectivos da empresa (uma vez que

dar a conhecer o projecto a toda a empresa sem ter a certeza da sua implementao,

pode trazer resultados negativos). Dando a conhecer o projecto e o seu desenvolvimento

aos recursos humanos da empresa, ento possvel, no s estimul-los dando-lhes

objectivos participativos, como tambm diminuir os custos associados resistncia

mudana. Os recursos humanos so transversais ao modelo, isto , a sua gesto eficiente

durante todo o processo um dos pontos principais numa implementao de sucesso do

CRM.

Auditoria da situao

A fase seguinte diz respeito realizao de uma auditoria de situao para que a

empresa possa conhecer a situao actual em que se encontra. A dificuldade de realizar

um projecto sem que se conhea o que necessrio mudar e o que est a ser feito de

forma eficiente est na base da necessidade desta anlise. Importa tambm conhecer as

caractersticas do meio envolvente e as especificidades do negcio, para que a aplicao

do CRM seja efectuada medida da organizao. Na fase de auditoria, tambm

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importante que a empresa avalie as suas capacidades de CRM, que esto relacionadas

com os recursos e formao da empresa para implementar o CRM. Caso a empresa

apresente um deficit de capacidades (por exemplo falhas na formao e fracas

estruturas), esta dever tomar medidas imediatas para corrigir esta situao, dando

formao aos colaboradores e criando as estruturas necessrias (Zablah et al., 2003).

Construo da base de dados

Para muitas empresas, a adopo de CRM inicia-se com a construo de uma base de

dados dos clientes. Neste modelo, todas as condies foram anteriormente criadas para

que o CRM se possa desenvolver de forma estvel na empresa. Assim, para que a

empresa possa criar uma estratgia de enfoque no cliente necessrio que esta

personalize o seu produto ou servio, e para isso imprescindvel um grande

conhecimento sobre os seus clientes. A organizao dever reunir o mximo de

informao possvel sobre os seus clientes atravs do histrico de contactos que tenha

efectuado. As fontes dos dados recolhidos devero ser identificadas (podendo tratar-se

de ficheiros dispersos ou aplicaes tecnolgicas diferenciadas) e definido o modelo de

dados a utilizar. De salientar o facto de que a empresa dever ter sempre em ateno a

problemtica da privacidade, para evitar o receio do cliente em transmitir os seus dados

pessoais (Winer, 2001). Nesta fase dever realizar-se, tambm, a definio do modelo

de dados, na qual se identificam as diversas fontes dos mesmos.

Definio da estratgia

Aps a recolha do histrico de transaces e das preferncias dos clientes possvel

traar o seu perfil. A empresa apresenta nesta fase um conhecimento muito elevado

sobre os seus clientes, pelo que est apta a segment-los, ou seja, a dividi-los por

grupos, nos quais poder centrar-se em criar um servio individualizado. A organizao

deve procurar criar grupos nos quais estejam englobados clientes com caractersticas

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semelhantes. Dessa forma, possvel saber exactamente quem so os seus clientes e

como planear uma aco de CRM que atenda as suas expectativas de relacionamento

com a empresa.

Definio de uma poltica de relacionamento com os clientes

A empresa apresenta boas bases tericas e conhecimentos suficientes sobre o que

oferecer aos clientes, mas importa ainda definir como o fazer, ou seja, definir uma

poltica de relacionamento. Esta fase est relacionada com o conceito de marketing

relacional, uma vez que no basta ter um produto de grande qualidade que satisfaa as

necessidades dos clientes, fundamental que estes o conheam. A organizao dever

manter em mente a necessidade de lhes disponibilizar um produto ou servio relevante

no seu contexto, e ter como principal preocupao a criao de valor para o cliente

atravs da satisfao das suas necessidades. Assim, a organizao dever recorrer sua

base de dados para verificar qual o tipo de contacto que cada cliente prefere e que tipo

de proposta relacional mais adequada.

Organizao dos processos

Esta fase respeitante organizao dos processos internos da empresa. Tudo se

encontra definido no que diz respeito ao cliente, no entanto, preciso assegurar que a

organizao ter capacidade de responder s necessidades do cliente de forma eficiente.

A fase da auditoria da situao permitiu empresa conhecer os seus pontos fortes e

fracos, podendo nesta fase optimizar os relacionamentos internos de acordo com a

estratgia previamente definida.

Implementao dos sistemas de informao

Os sistemas de informao so de facto uma ferramenta importante para o sucesso da

implementao do CRM, no entanto, a sua implementao no faria sentido sem todos

os pontos previamente descritos. A aplicao da tecnologia vai permitir empresa uma

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integrao de todos os seus canais possibilitando uma resposta mais rpida a todos os

pedidos dos clientes, bem como proporcionar empresa novas oportunidades de

negcio decorrentes da aplicao do data mining e da partilha de informao. A

implementao tecnolgica obriga tambm a empresa a uma adaptao em termos dos

seus processos, e novamente a formao torna-se essencial. Neste sentido, as TI devem

ser vistas como facilitadoras do negcio e do estabelecimento de relacionamentos com

os clientes. Importa salientar, que na fase de implementao existem diversos passos a

dar, em especial no que respeita escolha da aplicao tecnolgica. A organizao

dever analisar qual a ferramenta que melhor se adapta s suas caractersticas e garantir

que todos os pr-requisitos das fases anteriores foram cumpridos.

Monitorizao e aprendizagem da implementao

A ltima etapa do modelo a monitorizao e aprendizagem. O CRM deve ser

apercebido como uma estratgia muito dinmica, e para que a empresa possa ter

estmulo para continuar a investir nas melhorias necessrias, esta ter de verificar que os

seus investimentos tm sido frutferos, e que aps todo o processo, a organizao se

tornou mais rentvel. Neste mbito, importante a empresa avaliar duas vertentes dos

resultados, a vertente organizacional e a dos clientes. Importa avaliar indicadores de

desempenho organizacional como a rentabilidade, os resultados por aco, entre outros

resultados financeiros. Tambm ser importante avaliar a vertente do cliente, ou seja, a

taxa de reteno, a sua lealdade e o lifetime value (Payne, 2005).

Por ltimo importa destacar que na fase da monitorizao sero obtidos os

feedbacks para avaliar o que ser necessrio melhorar e manter. Mais uma vez, neste

tema, os recursos humanos so fundamentais para o sucesso da adaptao da empresa s

melhorias obrigatrias, uma vez que sem a sua motivao para a mudana, a empresa

dificilmente conseguir efectuar as alteraes necessrias.

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Atravs do cruzamento das caractersticas das PME previamente identificadas

com as fases do modelo de implementao, possvel compreender as influncias de

cada caracterstica em cada etapa. Na Tabela 2, cada nmero corresponde forma como

cada caracterstica das PME afecta as fases do modelo de implementao de CRM. Isto

, sempre que uma dessas caractersticas tiver influncia em determinada fase do

modelo, ento estar assinalado um nmero no espao correspondente. Assim, quantos

mais nmeros existirem por linha, maior quantidade de fases do modelo sero

influenciadas. Seguida da tabela em questo vir a explicao respeitante s

correspondncias efectuadas na mesma, com o intuito de facilitar a compreenso.

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Tabela 2: Cruzamento das caractersticas das PME com as fases do modelo proposto de implementao de CRM

1. Os poucos recursos financeiros das PME, so uma das caractersticas que mais

influncia a implementao de CRM. No entanto, existem fases do modelo que

no necessitam de grandes investimentos para que se consiga obter sucesso. As

fases relativas auditoria da situao, construo das bases de dados e a de

implementao dos sistemas de informao, so as apresentam uma maior

afectao por parte desta caracterstica das PME. Isto deve-se ao facto de que

apesar de qualquer uma destas fases ser passvel de implementar com poucos

Fonte: Elaborador pelo autor

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recursos financeiros, o seu sucesso aumenta proporcionalmente ao investimento

efectuado. Ou seja, possvel avaliar o ambiente externo e interno da empresa,

bem como construir uma base de dados apenas com recursos da empresa, no

entanto, se esta tiver a possibilidade de recorrer a consultoria externa, o trabalho

ser feito de forma mais rpida e eficiente. Por ltimo, importa destacar que a

dimenso da empresa est tambm relacionada com o nvel de investimento a

efectuar.

2. O facto de as PME disporem de poucos conhecimentos tcnicos e, geralmente,

contar com recursos humanos com poucas qualificaes, vai influenciar

sobretudo a forma como os colaboradores vo lidar com os clientes e como vo

percepcionar as necessidades desta implementao por parte da empresa. A

organizao dos processos internos e a implementao dos sistemas de

informao podero tornar-se difceis pelo facto de os colaboradores no terem

conhecimentos tcnicos suficientes para compreenderem os benefcios de alterar

a forma como estavam habituados a desempenhar as suas funes e o porqu de

serem necessrias TI (que exigem o esforo de aprendizagem), quando estavam

habituados a utilizar mtodos mais simples. A monitorizao do processo de

implementao de CRM, ser uma forma de identificar os pontos fortes e fracos

da PME, no entanto, esta etapa pode ser influenciada pelos poucos

conhecimentos tcnicos, uma vez que os colaboradores podero interpretar como

estando procura de responsabilidades por erros cometidos.

3. O facto de os responsveis da empresa terem poucos conhecimentos de gesto

vai ter influncias sobretudo administrativas. Isto , as fases de gesto dos

recursos humanos, de definio da estratgia, de definio de uma poltica de

relacionamento com clientes, e de monitorizao e aprendizagem da

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implementao sero as mais afectadas. A gesto de recursos humanos um dos

pontos essenciais do modelo, no entanto, poder requerer alguma formao de

gesto para que a motivao necessria seja fornecida aos colaboradores. Os

poucos conhecimentos de gesto podero dificultar a definio da estratgia, ou

seja, na definio dos clientes da empresa, e tambm na fase de definio da

poltica de relacionamento com clientes, pois existe a necessidade de

compreender conceitos como os de segmentao e de marketing. Por ltimo, a

fase de monitorizao e aprendizagem da implementao requer que sejam

retiradas concluses de todo o processo, bem como implementadas melhorias, e

para tal podero ser necessrios conhecimentos de gesto mais especficos.

4. A pouca experincia dos recursos humanos com a utilizao de tecnologias

de informao ser problemtica apenas para a fase de implementao dos

sistemas de informao. Isto porque ser necessria a adaptao dos

colaboradores para que comecem a exercer as funes que tinham

anteriormente, mas agora recorrendo a TI.

5. O facto de os gestores das PME se encontrarem envolvidos em todos os

processos da mesma, vai influenciar todas as etapas do modelo. Cada fase do

modelo requer uma ateno especial, pelo que o facto de os gestores no estarem

envolvidos com total disponibilidade em cada uma delas, poder fazer com que

o sucesso da implementao seja comprometido.

6. Mais uma vez necessrio que os gestores da empresa tenham o tempo

necessrio para se concentrarem no planeamento da implementao do

CRM, sob pena de no serem estabelecidos objectivos nem definidas as vrias

etapas do modelo, o que poder ter como consequncia o insucesso da

implementao.

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7. Na implementao de CRM o planeamento essencial, pois necessrio definir

em todas as etapas quais os objectivos que se pretendem atingir e como se

pretende que a empresa desenvolva o seu negcio. Sem o planeamento

adequado, todas as fases do modelo sero afectadas e como tal aumenta a

probabilidade de insucesso da implementao de CRM.

8. So os colaboradores da empresa que lidam diariamente com os clientes, pelo

que essencial comunicar com estes para compreender a melhor forma de

desenvolver no s o negcio como tambm a implementao de CRM. O facto

de os gestores das PME terem pouca confiana nos colaboradores e

consultores para lhes contar os seus projectos de gesto e de inovao para a

empresa vai fazer com que o sucesso de etapas como da auditoria da situao,

organizao dos processos e a escolha das TI sejam tendenciosos (pelo facto de

no serem ouvidos nem consultores, nem os prprios colaboradores para

perceber quais as ferramentas que estes tero mais facilidade em utilizar).

Tambm a gesto dos recursos humanos e a prpria monitorizao e

aprendizagem podero ser ditatoriais (criando mau ambiente na empresa) caso

no sejam englobados os colaboradores em todo o processo. Importa ainda

destacar, que o facto de os proprietrios no darem a conhecer os seus planos,

poder fazer com que a definio da estratgia seja afectada se estes tiverem

poucos conhecimentos de gesto.

9. O facto de a gesto do conhecimento e a formao ser feita directamente da

gesto de topo para os colaboradores, vai influenciar a forma como a gesto

dos recursos humanos feita e, consequentemente, a forma como os

colaboradores vo encarar as melhorias de implementar verificadas na etapa de

monitorizao.

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10. A estrutura hierrquica simples e pouco formal das PME influencia

sobretudo os colaboradores da empresa, criando uma maior proximidade entre

estes e os gestores. As etapas da gesto de recursos humanos, organizao dos

processos e a monitorizao e aprendizagem da implementao de CRM

podero sair facilitadas pelo facto de os gestores se encontrarem muito prximos

dos colaboradores, facilitando identificar quais os pontos de melhoria e proceder

s alteraes necessrias de forma bastante mais rpida, em comparao com

uma grande empresa.

11. O facto de os processos internos serem simples vai facilitar a fase de

organizao dos mesmos, o que se vai traduzir em efeitos positivos na gesto

dos relacionamentos com os clientes.

12. As PME estabelecem relacionamentos geralmente informais, o que se pode

traduzir em menor qualidade nos relacionamentos estabelecidos com os clientes.

Assim, esta caracterstica vai influenciar as fases de definio de uma poltica de

relacionamento com clientes e de organizao dos processos. Isto , os clientes

devem sentir que so tratados com o maior rigor e fiabilidade possvel, com o

intuito de fomentar a lealdade.

13. O facto de as PME possurem sobretudo vantagem competitiva em oferecerem

produtos ou servios bastante especializados, vai-se reflectir nas suas escolhas

estratgicas, e como se organizam em torno dos clientes. Esta caracterstica vai

influenciar a etapa de definio da estratgia, a de definio de uma poltica de

relacionamento com clientes, a organizao dos processos, e a implementao

dos sistemas de informao. A identificao adequada das vantagens

competitivas da PME ter peso na segmentao dos clientes, na definio da

melhor forma de comunicar com estes, na organizao dos processos internos

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para garantir o enfoque no cliente, e a escolha da TI correcta para fazer face s

necessidades da empresa.

14. As PME possuem uma estrutura maioritariamente familiar, e so

normalmente geridas pelos proprietrios. Isto influencia a forma como a gesto

da empresa efectuada, sendo que raramente sero ouvidos outros

colaboradores nas decises estratgicas e tcticas da empresa. Assim, reflectir-

se- nas etapas do modelo respeitantes definio da viso, porque apenas a

viso do proprietrio ser ouvida (o que pode influenciar a deciso de

implementar o CRM), a gesto dos recursos humanos, uma vez que sero as

convices do proprietrio que podem criar ou no um bom ambiente de

trabalho, e a monitorizao e aprendizagem da implementao, porque ser o

proprietrio que ter de ser a fora motivadora para a realizao das melhorias

identificadas.

Aps a recolha de informao relativa s diferentes abordagens de autores

relativas implementao de CRM foi possvel propor uma metodologia que considera

a realidade das PME. Assim, termina a reviso de literatura relativa implementao de

CRM, de seguida ser apresentada a metodologia utilizada ao longo da investigao que

ir avaliar a adequao da metodologia proposta de adopo de CRM para as PME.

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3. Metodologia

Esta investigao sobre a implementao de CRM em PME foi realizada com

base no mtodo estudo de caso mltiplo que segue as recomendaes de Yin (1989).

O autor descr