PSICOLOGIA

CULTURA ORGANIZACIONAL NO INSTITUTO FEDERAL DA BAHIA:

UMA VIVÊNCIA DE TRINTA ANOS

José Lamartine de Andrade Lima Neto

SALVADOR

2009

José Lamartine de Andrade Lima Neto

CULTURA ORGANIZACIONAL NO INSTITUTO FEDERAL DA BAHIA:

UMA VIVÊNCIA DE TRINTA ANOS

Trabalho apresentado à disciplina PSI149 - Práticas em Psicologia das Organizações para avaliação parcial da 1ª. Unidade do curso de Psicologia, turma PIS7AM da Faculdade de Tecnologia e Ciências, Orientadora: Simone Miranda Chaves

SALVADOR

2009

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1 – CULTURA ORGANIZACIONAL BRASILEIRA

As organizações públicas, segundo Dias (1998), têm como objetivo prestar serviços

para a sociedade. Podem ser consideradas sistemas dinâmicos muito complexos,

interdependentes e inter-relacionados, envolvendo informações e fluxos, estruturas

organizacionais, tecnologias e pessoas.

A cultura dessas organizações as leva, segundo Pires (2006), a burocracias públicas

tradicionais, complexas, com características centralizadoras e estruturas rígidas. Além disso,

estas organizações não têm sido orientadas para o atendimento das necessidades dos cidadãos,

ou para a eficácia e efetividade.

Segundo Prestes Motta (1997), o serviço público no Brasil dispõe de um sistema de

mérito tanto para o ingresso como para a movimentação interna, mas não de uma ideologia de

meritocracia como um valor determinante. Embora em nível do discurso, todos se coloquem

favoravelmente ao sistema de mérito, na prática esbarra em sistemático processo de

desqualificação do critério a partir de uma estratégia que ora acusa os avaliadores de ineptos

ora os escolhidos como beneficiados em avaliação ou promoção em razão de suas relações

pessoais.

2 – UM POUCO DE HISTÓRIA – ENSINO PROFISSIONALIZANTE

A Rede Federal de Educação Profissional, Científica e Tecnológica criada através da

Lei 11982, de 28/12/2008, instituiu-se no Estado da Bahia, instituiu-se em 2 de junho de 1910

com a criação da Escola de Aprendizes Artífices da Bahia pelo Presidente Nilo Peçanha num

esforço de implantação do ensino profissionalizante, oferecendo cursos nas oficinas de

alfaiataria, encadernação, ferraria, sapataria e marcenaria. A Escola funcionou

provisoriamente no Centro Operário da Bahia, no Pelourinho. Posteriormente, passou para o

Largo dos Aflitos e, após dezesseis anos, em 1926, teve a sua sede inaugurada no Barbalho,

passando a contar também com oficinas nas áreas de artes gráficas e decorativas (IFBA,

2009a). Em 1937 passou a ser denominado Liceu Industrial de Salvador e em 1942 passou a

ser denominada de Escola Técnica de Salvador (CEFET-BA, 2009a).

A reforma do ensino industrial em 1959 transformou as Escolas Técnicas em

autarquias educacionais e em 1965, com a Lei nº 4.759/65 a Instituição passou a ser

denominada Escola Técnica Federal da Bahia – ETFBA sendo marcante sua presença no

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cenário baiano em que ocorria a implantação do Pólo Petroquímico de Camaçari e a expansão

da Refinaria Landulfo Alves da Petrobrás (CEFET-BA, 2009a).

O Centro de Educação Tecnológica da Bahia – CENTEC criado em 1976 através da

Lei 6.344/76 foi incorporado à ETFBA em 1993 por força da Lei n° 8.711/93, evoluindo para

Centro Federal de Educação Tecnológica da Bahia – CEFET-BA, dando uma nova dimensão

institucional, administrativa e acadêmica. No ano seguinte, em 1994, o CEFET-BA implantou

no interior da Bahia, a primeira de muitas Unidades de Ensino (CEFET-BA, 2009a).

Finalmente, em 2008, recebeu o nome de Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia

da Bahia - IFBA (IFBA, 2009a). Continua a oferecer à sociedade Ensino, Pesquisa e

Extensão.

2.1 – Ensino

Cursos em diferentes modalidades e níveis de ensino, como:

1) Ensino Técnico com Educação de Jovens e Adultos, subseqüentes e Integrados;

2) Graduação Tecnológica, Bacharelados e Engenharias e Licenciatura;

3) Pós-Graduação Lato Sensu e Stricto Sensu.

2.2 – Pesquisa

Desenvolve atividades relacionadas à pesquisa, pós-graduação e inovação. Possui 27

grupos trabalhando em diversas áreas do conhecimento como:

ASV - Águas São Vidas; Base de Pesquisa em Sistemas Elétricos, Eletrônicos e

Computacionais; Biofísica Teórica e Computacional; Ensaios Não-Destrutivos; Estudo de

apicuns (planícies arenosas hipersalinas) no Estado da Bahia; Física Radiológica; Estudos e

Pesquisas de Inovação em Organizações; Inovação em Química; Produção em Química;

Biotecnologia e Meio Ambiente; Educação Científica e Tecnológica; Sinais e Sistemas;

Sistemas de Comunicações; Tecnologia em Saúde; Robótica e Automação; História da

Assistência à Saúde; Linguagem e representação; Modelagem matemática de processos

biológicos em lodos ativados; Novas Tecnologias no Ensino de Física; Processamento e

Caracterização de Materiais; Sistemas Complexos; Tecnologia da Informação.

E os Núcleo de Ciências Ambientais, projetos e pesquisas-NUCAPP; Núcleo de

Estudos em Trabalho e Tecnologias de Gestão; Núcleo de Estudos, Pesquisas e Projetos em

Energia-NEPPE; Núcleo de Matemática em Ambiente Computacional – NUMAC;

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A atuação dos professores-pesquisadores se faz junto a alunos bolsistas PIBIC, PIBIC-

Jr e PIBITI usando recursos próprios ou oriundos de fontes oficiais de financiamento ou

convênios.

2.3 – Extensão

A área de extensão tem desenvolvido suas ações em cursos abertos e fechados

(CEFET-BA, 2009b). Os cursos fechados são disponibilizados para empresas ou instituições,

cursos tais como, por exemplo: Nivelamento de Estagiários; Operação de Plataformas de

Perfuração e Produção de Petróleo e Gás Natural; Operação de Processos de Produção de

Petróleo d Gás Natural; Técnico de Segurança do Trabalho; Inspetor de Segurança; Formação

Profissional para Radialistas, dentre outros.

Os cursos abertos estão disponíveis nas áreas de Informática, Mecânica, Eletrotécnica,

Segurança do Trabalho, Hotelaria / Turismo, Relações Humanas, Meio Ambiente, Línguas,

Instrumentação Industrial, Química e Desenho

Alem destes a Pró-Reitoria de Extensão está disponibilizando o projeto de extensão

“Musica para todos” o curso de Extensão de Práticas de tradução do Espanhol e firmou nova

parceira com a Secretaria de Trabalho e Emprego (Setre) para promover cursos

profissionalizantes.

Para atender a esta demanda e mais 8874 alunos matriculados em 2008, o IFBA possui

221 professores especialistas

202 mestres

68 doutores

3 – CULTURA INTERNA – TRANSFORMAÇÃO

Na cultura organizacional do IFBA é possível identificar os papéis, normas e valores.

Os papéis estão ligados aos cargos e funções, e os valores correspondem ao núcleo de sua

cultura e têm como propósito orientar seu funcionamento e de seus integrantes, determinando

a forma de pensar, de agir, de sentir, enfim, a rotina diária.

A instituição é organizada em torno de um sistema de valores que constituem uma

espécie de doutrina ou filosofia que é carregada de crenças que se transformam em código de

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conduta institucional, aparecendo na forma de regras ou normas escritas como Regimento,

Estatuto, Resoluções, Portarias, etc., ou não escritas como os hábitos, costumes, permissões

ou proibições.

As mudanças institucionais sofridas pelo IFBA ao longo de sua história trouxeram

implicações na sua identidade organizacional. Considerando o período de quase trinta anos

(de 1965 a 1993) em que foi construída uma reputação institucional da então ETFBA, a base

era o modelo de ensino tecnicista. Nesse período de vigência da ditadura militar, com ações

políticas reduzidas dentro e fora da instituição e um sistema de administração hierarquizado e

centralizado, a instituição possuía apenas cursos técnicos de 2º. grau, tendo a atuação de

Professores e de Técnicos Administrativos concentrada na formação técnica dos estudantes.

A partir de 1993 até o ano 2008 ocorreu mais uma evolução com a adoção de uma

estrutura educacional verticalizada quando a ETFBA, incorporando o extinto CENTEC

possuidor de cursos superiores tecnológicos, passou a ser denominada CEFET-BA. Nesta

fusão ou incorporação advieram diferenças culturais que impediu seu bom funcionamento,

uma vez que aquilo que funciona numa cultura não funciona garantidamente noutra.

Fonte: Elaborado a partir do Wikipédia, 2009

Concursos públicos foram realizados a candidatos de todo o país, foram incorporados

ao quadro de servidores da instituição (Professores e Técnicos Administrativos) e trouxeram

consigo novos valores e crenças, diferentes daquelas até então vigentes.

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3.1 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL – CONSTANTE MUDANÇA

Conforme Sato (2002), uma boa organização precisa ter definida como é constituída,

o papel de cada funcionário e os elementos do local de trabalho, além de estruturar seu

planejamento tático. Até então o Cefet-Ba estava constituído pela seguinte estrutura

organizacional que vigorou de 1995 a 2008.

Fonte: BRASIL, 1995

Nesse período deu-se a expansão da educação profissionalizante, mesmo de forma

gradativa, para o interior do Estado através de unidades de ensino descentralizadas.

No final de 2008, em comemoração ao centenário da Rede Federal de Educação

Profissional e Tecnológica no Brasil, foram criados os Institutos Federais de Educação,

Ciência e Tecnologia, como elementos importantes no programa de ampliação da educação

profissional.

Neste momento a instituição sofre nova mudança de nome e de estrutura

organizacional, precisando enfrentar o desafio de elaborar seus documentos constituintes

como Estatuto e Regimento, definir novos papeis para novos cargos e funções.

Fonte: IFBA, 2009(c)

I - Órgão executivo: Diretoria-Geral; II - Órgão de assistência direta e imediata ao Diretor-Geral: Gabinete; III - Órgãos seccionais: a) Procuradoria Jurídica; b) Departamento de

Orçamento e Finanças; c) Departamento de Engenharia e Manutenção Geral; d) Departamento de Administração de Material e Patrimônio;

IV - Órgãos específicos singulares:a) Diretoria de Desenvolvimento do Ensino; b) Departamento de Relações Empresariais;

V - Unidades descentralizadas: Unidades de Ensino Descentralizadas; VI - Órgãos colegiados: a) Conselho Diretor; b) Conselho de Ensino, Pesquisa

e Extensão; c) Conselho Empresarial.

I - ÓRGÃOS COLEGIADOS: Conselho Superior; Colégio de Dirigentes

II – REITORIA: Gabinete; Pró-Reitoria de Ensino; Pró-Reitoria de Extensão; Pró-Reitoria de Pesquisa e Inovação; Pró-Reitoria de Administração; Pró-Reitoria de Desenvolvimento Institucional; Diretoria de Gestão da Tecnologia da Informação; Diretoria de Gestão de Pessoas; Diretoria de Gestão da Infraestrutura; Auditoria Interna; Procuradoria Federal

III - CAMPI: Campus nas cidades de Barreiras, Camaçari, Eunápolis, Salvador, Santo Amaro, Simões Filho, Valença, Vitória da Conquista, Porto Seguro e os Núcleos Avançados de Dias D’Ávila e Brumado

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A estrutura organizacional do IFBA se torna mais próxima de uma Universidade, sem,

no entanto sê-lo. Mantém a formação verticalizada, estruturada como campi independentes,

em expansão.

3.2 – NORMAS, REGRAS E VALORES – CONFLITOS ?

O conjunto básico de normas para as quais todos os Servidores Públicos Federais

estão subordinados é o constante na Lei Nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990, que “Dispõe

sobre o regime jurídico dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações

públicas federais” (BRASIL, 1990).

Sendo a cultura organizacional incorporado por todos, independente de gostarem ou

não, os valores institucionais são apontados como o “correto”, como a “verdade”, e são mais

abrangentes do que as próprias normas, constituindo, assim, uma espécie de ideologia.

A citada Lei 8112 cria valores globais mas, dentro da instituição existem outros

“escritos” como Estatuto, Regimento, Portarias, Resoluções, etc., e a missão do IFBA,

construída em conjunto com todos os segmentos institucionais.

IFBA, 2009

Mas, em pesquisa realizada pela Comissão Permanente de Avaliação do IFBA, com

os três segmentos (Docentes, Tec. Adm. e Discentes) de alguns campi, os índices de

conhecimento e cumprimento da Missão, bem como o conhecimento dos Regulamentos,

conhecimento e adequação do Plano de Desenvolvimento Institucional, todas, informações

estratégicas, não foram plenamente implementadas.

Fonte: IFBA, 2009b, pag. 25

MISSÃO: “Promover a formação do cidadão histórico-crítico, oferecendo ensino, pesquisa e extensão com qualidade socialmente referenciada, objetivando o desenvolvimento sustentável do país”.

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A Missão Institucional do IFBA não é de conhecimento pleno, não está no

“inconsciente” nem nas rotinas de trabalho (TAMAYO e outros, 2000).

Os valores organizacionais existentes em uma instituição influenciam diretamente a

atuação dos profissionais. O quanto essas crenças são significativas, no desenvolvimento do

trabalho, dependerá de uma série de fatores como o tipo de instituição, tipo de trabalhador, a

forma como irão realizar seu trabalho, como dar significado na dinâmica institucional, e

outros.

Segundo Sato (2002), o trabalhador precisa “gerenciar o tempo, o espaço, as relações

interpessoais com os seus colegas e o seu modo de trabalhar”. Neste aspecto vários servidores

públicos do IFBA “vestem a camisa” comprometendo-se, aceitando os valores, normas e

investindo esforços em favor da instituição.

Porem, como as condições de trabalho não são uniformes, é possível que a presença

de condições pouco adequadas de trabalho, como aspectos de infra-estrutura e emocionais,

segundo Lima Neto (2009), estejam afetando uma parcela de (16%) docentes do Ensino

Profissionalizantes com a diminuição do comprometimento com o trabalho, sendo que destes

profissionais, 4% estão em alto risco de desenvolver até a síndrome de Burnout.

Fonte: Adaptado de MUCHINSKY, 2004, p 308

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Segundo o modelo de círculo concêntrico de comprometimento com o trabalho de

Morrow citado por MUCHINSKY (2004, p 307), os comprometimentos mais centrais são

mais pessoais por natureza, enquanto os círculos externos são mais situacionais, ou seja, o

ambiente interfere no comprometimento do trabalhador seja ele do setor público ou privado.

O comprometimento para Davenport (2001, p.38-40) se refere ao elo entre as pessoas

e a organização, de base emocional ou intelectual, e é dividido nas seguintes categorias:

a) Atitudinal: pessoas que se identificam e se envolvem com a organização e gostam de fazer parte dela e se sentem motivados a trabalhar por ela.

b) Programático: pessoas que fazem parte da empresa somente porque os custos de deixá-la são muito altos. Preferem não se arriscar, embora insatisfeitas, continuam na empresa, mas não investem efetivamente seu capital humano.

c) Baseado na lealdade: pessoas que se sentem amarradas à organização por um senso de obrigação; esses trabalhadores desejam fazer aquilo que crêem ser o certo para a organização. Mesmo que de forma mais modesta da que ocorre no comprometimento atitudinal, produz dedicação e absorção dos objetivos organizacionais por parte do trabalhador.

Dejours (1999) alerta que nesse processo de significar e adaptar-se a um trabalho que

envolve riscos, medo ou frustração, os funcionários lançam mão de estratégias coletivas de

defesa que, por vezes são paradoxais e incompatíveis e podem parecer estranhas ao trabalho.

Todavia, segundo este autor, essas são necessárias para suportar a atividade realizada, fazendo

do risco uma piada. É fundamental conhecer o comprometimento profissional para entender o

comportamento organizacional.

Para corroborar as idéias anteriores, em pesquisa realizada por Lima Neto (2009) com

docentes em 2008 no então CEFET-BA, foram identificados valores institucionais que, na

opinião dos pesquisados poderiam ser melhorados.

A maior parte dos pesquisados (cerca de 60%) encontrava-se com dezoito anos ou

mais de trabalho. Somando-se os que já estavam com pelo menos uma dúzia de anos, este

percentual sobe para 79%. Esta quantidade de sujeitos da pesquisa acompanhou as últimas

transformações institucionais, tanto nos papéis, quanto nos valores e crenças formadoras da

cultura interna (micro) e externa (macro).

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Fonte: Lima Neto, 2009

Dentre os servidores que compuseram o grupo pesquisado, metade acredita que

valores como a interdependência, coleguismo e sociabilidade podem ser melhorados

refletindo que as relações informais estão pouco valorizadas.

Ademais, 52% dos servidores respondentes à pesquisa indicaram que valores tais

como equidade, respeito, ética não são adequadamente praticados na instituição. A queixa em

relação à falta de ordem e disciplina atinge 56% dos entrevistados. Porém o dado mais

significativo apontado nesta pesquisa foi a dificuldade com relação a cooperação,

comunicação e integração, apontadas por nada menos que 71% dos docentes entrevistados. O

quadro abaixo mostra a quantidade percentual de docentes e os valores assinalados. Ressalta-

se que a pesquisa permitiu a escolha de mais de um valor por pesquisado.

Quantidade de professores (%)

VALORES

71 Cooperação, comunicação, integração 60 Inovação, modernização 56 Competência, qualidade 56 Limpeza, rigidez, ordem, disciplina 56 Qualificação de RH 54 Eficácia, eficiência 52 Equidade, sensatez, respeito, ética 52 Dinamismo, produtividade 50 Interdependência, coleguismo, sociabilidade

Fonte: Lima Neto, 2009, p. 24

Especulando-se sobre estas causas, já que a pesquisa não teve este foco, o resultado

pode ser um dos efeitos da vida pós-moderna, ou o reflexo de alterações na cultura interna

depois de mudanças estruturais e no quadro de pessoal.

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Decerto não existe uma fonte isolada, mas um conjunto de fatores predisponentes que

resultaram nestes índices.

3.3 – REMUNERAÇÃO

Os critérios de remuneração são aparentemente equânimes, ou seja, existe um plano de

salários que leva em conta a titulação e o tempo de serviço, definido pelo Governo Federal.

Ainda assim, na pesquisa realizada por Lima Neto (2008) mais da metade dos pesquisados

expressa uma percepção de falta de competência, ordem, disciplina e respeito, que esta

relacionada com a falta de clareza nos critérios para as nomeações de cargos de confiança,

como se devesse “radicalizar a democracia”, expressão usada até em círculos do alto escalão.

Os cargos de confiança fornecem uma remuneração adicional que, em alguns casos, não se

percebe o retorno adequado.

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3.4 – RESPONSABILIDADE SOCIAL

A instituição desenvolve diversas ações de Responsabilidade social como o trabalho

com pessoas com necessidades especiais, tais como deficiência auditiva ou de visão,

dificuldades de locomoção, etc. Uma das ações foi novo projeto do Grupo de Robótica e

Automação (GRAU) com um kit de baixo custo acoplável à cadeira de rodas normal para que

ela se torne automatizada, beneficiando os cadeirantes.

Outra ação é a disseminação da Economia Solidária através da Incubadora

Tecnológica de Cooperativas Populares (ITCP).

A implantação do Comitê de Ética em Pesquisa foi outro marco de Responsabilidade

Social cujo objetivo é identificar, analisar e avaliar as implicações éticas nas pesquisas

científicas, que envolvam seres humanos. A iniciativa visa fomentar a implantação de uma

cultura democrática, na defesa da comunidade científica, do cidadão e da sociedade. (IFBA,

2009d)

Na contratação do funcionário, tanto a instituição o escolhe, quanto este escolhe a

instituição para trabalhar no seu dia-a-dia. O conhecimento da estrutura é um dos fatores que

leva o funcionário a realizar uma escolha efetiva e consciente do seu ambiente de trabalho. Só

que, apesar da maioria dos docentes terem uma relação de contrato de Dedicação Exclusiva,

alguns parecem preferir dedicar-se a atividades externas, evitando se envolverem

internamente mais do que o necessário para cumprir sua função.

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4 – CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nas caracterizações de organizações públicas, existem alguns traços específicos que

tanto Pires (2006) como Carbone (2000) identificaram, dos quais devem ser salientados:

- Burocratismo – excessivo controle de procedimentos, administração engessada, complicada, desfocada e apegada às regras e rotinas; - Interferência política externa à organização, - Autoritarismo centralizado – excessiva verticalização da estrutura hierárquica e centralização do processo decisório; - Paternalismo – alto controle da movimentação de pessoal e da distribuição de empregos, cargos e comissões; - Aversão ao empreendedorismo – ausência de comportamento empreendedor para modificar e se opor ao modelo vigente; - Gestão nem sempre profissionalizada. - Levar vantagem – constante promoção da punição àqueles indivíduos injustos; - Reformismo – desconsideração dos avanços conquistados, descontinuidade administrativa, perda de tecnologia e desconfiança generalizada; - Corporativismo – obstáculo à mudança e mecanismo de proteção à tecnocracia.

Tais diferenças são importantes na definição dos processos internos, na relação com

inovações e mudança, na formação dos valores e crenças organizacionais e políticas de

recursos humanos.

Diante desta situação, faz-se necessário buscar formas de facilitar as mudanças

culturais internas. Neste ponto KISSIL (1998) mostra que o uso de algumas ferramentas pode

ajudar neste processo. São elas:

a) Clareza de objetivos, valores e princípios, ou seja, objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para médio e longo prazo

b) Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos percebem a qualidade do que é oferecidos. Não basta o cidadão externo ter percepção da empresa, a percepção do interno também é muito importante

c) Integração e comunicação: Permitir a comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta.

d) Abertura a novas idéias: Está atenta às mudanças, cria um ambiente motivador.

e) Desempenho profissional: trabalho estimulante, desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorização pessoal.

f) Aprendizado: Estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional.

g) Critérios para recrutamento, seleção, promoção: As pessoas aceitam e comportam-se de acordo com os valores institucionais.

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5 – CONCLUSÕES

Neste aparente cabo de guerra entre uma velha e uma nova cultura que está se

formando no IFBA, conclui-se que a única desvantagem de uma cultura organizacional é de

alguma forma, impedir que a instituição progrida, colocando obstáculos a mudanças e a

diversidade.

Conforme discutido, uma das funções da cultura organizacional pode ser a de criar

uma imagem institucional positiva tanto interna com externa, favorecendo os sentimentos

auto-estima e orgulho. Mas nas circunstancias vivenciadas nas últimas décadas percebeu-se

que a instabilidade organizacional1, sem a devida preparação ou um maciço processo de

discussões internas, agravou questões de identidade institucional, evidenciado pela

dificuldade à adoção de novas regras, valores e crenças, percebida então por conflitos, apatias,

perda de comprometimento, adoecimento, etc.

1 Gerada pelas constantes (rápidas) mudanças oriundas das novas estruturas organizacionais, aliadas a imigração de muitos novos servidores públicos (Docentes e Tec. Administrativos) com valores e costumes diferentes e por fim as mudanças externas à instituição como as sociais, econômicas e políticas.

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6 – REFERENCIAS

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