CURSO DE ADMINISTRAÇÃO RENATA BONYANE SANTOS … · Endomarketing aplicado ao setor público brasileiro CURSO DE ADMINISTRAÇÃO ... idéias, primeiramente para os funcionários,

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Conceito A Recife n. 2 p.79-103 2011

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CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

RENATA BONYANE SANTOS GOMES

ENDOMARKETING APLICADO AO SETORPÚBLICO BRASILEIRO

RECIFE2011 RENATA BONYANE SANTOS GOMES

ENDOMARKETING APLICADO AO SETOR PÚBLICO BRASILEIRO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Administração com habilitação em Marketing da Faculdade São Miguel, como requisito para ob-tenção do grau de Bacharel em Administração.

ORIENTADORAEURÍDICE MARIA GONÇALVES DO COUTO

RECIFE2011 RENATA BONYANE SANTOS GOMES ENDOMARKETING APLICADO AO SETOR PÚBLICO BRASILEIRO

Trabalho julgado adequado e aprovado com conceito A em __/__/____.

Banca Examinadora

___________________________________________________Stefania Patricia Silva de Souza – Faculdade São Miguel

___________________________________________________Examinador(a)

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AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, por ter me dado forças suficiente para vencer todos os desafios e obstáculos no decorrer deste curso e para a conclusão deste tra-balho.Aos meus pais por me apoiarem nesta jornada.À minha orientadora Eurídice Couto.À professora Stefania de Souza.Às minhas amigas Adryelle e Alcione, as quais estiveram sempre junto comigo desde o início do curso dividindo tarefas, trabalhos e momentos felizes.E finalmente a todos que contribuíram de maneira direta e indireta para a con-clusão dessa etapa em minha vida.

Resumo

O Endomarketing está sendo considerado atualmente um instru-mento poderoso para lidar com o público interno das organizações, tanto das que visam lucro como as sem fins lucrativos, privadas ou públicas. Diante deste fenômeno e levando em consideração o histórico de uma questionável qualidade da prestação de serviços públicos no Brasil; o presente trabalho tem como objetivo explicar como o Endomarketing pode ser utilizado para melhorar a prestação dos serviços públicos, através da aplicação de suas estratégias nas organizações públicas brasileiras. Pretende também: analisar abordagens teóricas sobre Endomarketing e serviço público, demonstrar o papel da co-municação na rotina organizacional e como ela pode influir nos processos de Endomarketing, apresentar estratégias de Endomarketing aplicáveis ao setor público e analisar as repercussões do Endomarketing na produtividade dos servidores públicos. O estudo se deu através de pesquisas bibliográficas em livros, artigos, sites, legislações, monografias e acervo pessoal. Os resultados obtidos com este estudo demonstram que o Endomarketing pode ser empre-gado no setor público de modo a melhorar os resultados organizacionais.

Palavras-chaveMarketing interno. Gestão pública. Público interno. Comprometimento. Eficiência.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO....................................................................................812 ENDOMARKETING..............................................................................822.1 Motivação no trabalho......................................................................842.2 Satisfação com o trabalho................................................................852.3 Programas de Endomarketing...........................................................862.4 Comunicação e sua importância para o processo de Endomarketing......883 A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA...............................................................90

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3.1 Estrutura .......................................................................................903.2 Serviço e servidor público................................................................913.3 Histórico do serviço público brasileiro................................................924 ENDOMARKETING E O SETOR PÚBLICO...............................................934.1 Marketing no governo......................................................................934.2 Comunicação interna no setor público.............................................954.3 Endomarketing na gestão pública......................................................964.4 Estratégias de Endomarketing aplicáveis ao setor público....................985 CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................100REFERÊNCIAS....................................................................................100

1 INTRODUÇÃO

O Endomarketing é uma nova abordagem da administração que vem se tornando cada vez mais fundamental na rotina organizacional, inclusive em organizações públicas. Saul Faingaus Bekin, pioneiro do Endomarketing no Brasil, criou o termo e o registrou como obra de sua autoria, trazendo seus conceitos e definições para aplicação dessa ferramenta em organizações bra-sileiras e internacionais.

O fato do Endomarketing se encontrar em evidência atualmente, deve-se à ne-cessidade das empresas procurarem melhores formas de lidar com seu público interno, pois já estão reconhecendo que cada pessoa da organização exerce um papel fundamental para que o produto ou serviço chegue com qualidade até o cliente final, visto que todos fazem parte do mesmo organismo que para sobreviver precisa do bom funcionamento de suas células, no caso os fun-cionários que dão vida a empresa.

Segundo Bekin (2004) o Endomarketing tem haver com o marketing voltado para o público interno da empresa, pois procura vender a imagem e as suas idéias, primeiramente para os funcionários, tratando-os como clientes inter-nos. Ele pode ser utilizado em qualquer tipo de organização, das que visam o lucro às sem fins lucrativos, porque se adapta às estruturas gerenciais de modo geral.

Para muitos talvez seja difícil imaginar voltar o conceito de Endomarketing para o setor público, mas como em qualquer outra organização privada, as entidades públicas também trabalham em prol de objetivos e para atender as necessidades de um cliente final, “usuário dos serviços” ou “cidadãos” que são todos que utilizam de alguma forma, direta ou indiretamente os serviços públicos. Os procedimentos podem ser diferentes em organizações públicas e privadas, porém o objetivo final é o mesmo para ambas: atender a necessi-dade dos clientes da melhor forma possível.

É fato que a administração pública no Brasil deixa muito a desejar na questão

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da qualidade da prestação de serviços, mas isso vem mudando gradualmente no decorrer dos anos. Desde a década de 90 no cenário mundial do mercado, movimentos importantes como a inovação tecnológica e a globalização impul-sionaram uma reforma administrativa do estado brasileiro. Com isto “A so-ciedade brasileira, em seu sinuoso caminho de evolução, alcança um grau de maturidade em que passa a exigir, com toda razão, uma administração pública mais eficaz, moderna e transparente” (SIGOLLO, 2002, p.298).

Com base nessa linha de raciocínio é que este trabalho procura apresentar como o Endomarketing pode ser aplicado ao setor público como um instrumen-to para melhorar a prestação dos serviços públicos para os cidadãos brasileiros, através de ações estratégicas que melhorem a produtividade dos servidores no ambiente de trabalho.

O trabalho está fragmentado em 3 capítulos. O primeiro expõe o conceito de Endomarketing e todo seu processo. O segundo apresenta um breve histórico do serviço público brasileiro e como é estruturado. O terceiro faz uma análise da aplicação do Endomarketing dentro do setor público.A metodologia utilizada foi de uma pesquisa explicativa, através de referências bibliográficas que buscaram a fundamentação teórica para atingir os objetivos desse estudo, em que os dados coletados receberam tratamento qualitativo.

2 ENDOMARKETING

O ser humano, hoje, é considerado o recurso mais valioso e importante de uma organização. São os funcionários que ajudam a construir a identidade organizacional. Portanto, quanto mais satisfeito e valorizado o funcionário estiver, mais comprometido ficará com a organização e com os objetivos da empresa (MARCHIORI et al, 2006); e é sobre isso que o Endomarketing trata, pois tem como objetivo:

[...] facilitar e realizar trocas, construindo lealdade no relacionamento com o público interno, compartilhando os objetivos empresariais e sociais da organização, cati-vando e cultivando para harmonizar e fortalecer essas relações e melhorando, assim, sua imagem e seu valor de mercado. (BEKIN, 2004, p.47).

Para satisfazer às necessidades dos clientes que estão cada vez mais exi-gentes, inclusive os usuários que são os clientes das organizações públicas, é necessário oferecer serviços de qualidade, e isso depende especificamente dos funcionários, pois são eles que estão em contato direto com os clientes, e para tanto precisam estar bem motivados e empenhados na tarefa de prestar serviços com excelência, almejando a plena satisfação dos clientes, compar-tilhando dos mesmos objetivos da organização (SILVA, 2005). Nesse con-texto é necessário esclarecer para os funcionários a importância do compro-metimento, do relacionamento interpessoal e da comunicação integrada.Na construção da palavra Endomarketing, o prefixo ““ Endo” provém do grego

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e quer dizer “ação interior ou movimento para dentro”. Endomarketing é por-tanto marketing para dentro” (BISPO,2008,p.750). Então é necessário vend-er a imagem e as idéias da empresa antes de tudo para os funcionários, pois são eles que as repassam para os clientes. Por isso Oliveira (2008) afirma que a liderança precisa apresentar primeiramente aos funcionários todos os detalhes do que está sendo ofertado. O funcionário precisa conhecer bem o produto ou serviço da empresa para poder oferecê-lo e conquistar os clientes. Esclarecer os objetivos organizacionais para os funcionários é um dos pon-tos mais trabalhados pelo Endomarketing, pois quando isso não ocorre é provável que os mesmos fiquem dispersos com relação a sua atribuição e não consigam ter o desempenho esperado pela empresa o que “acaba comprom-etendo o atendimento ao público externo: a curto, a médio e às vezes a longo prazo” ( BEKIN, 2004,p.35).

Conforme Honorato (2004), Endomarketing também pode ser chamado de marketing interno, pois é exatamente um segmento do marketing que dirige suas ações para o público interno da organização, que são os funcionários, com a intenção de satisfazê-los, para que os mesmos possam satisfazer os clientes externos, pois “não há como ter clientes satisfeitos sem funcionários satisfeitos” (HONORATO, 2004, p.25). Portanto é necessário concentrar os esforços do marketing primeiramente no público interno para então alcançar o externo.

Para Kotler: “o Marketing interno é a tarefa de contratar, treinar e motivar funcionários que desejam atender bem aos clientes” (KOTLER, 2000, p.44). Dessa maneira ele deve estar incluído em todos os estágios que o funcionário vivencia na organização. Para o autor essa ferramenta exerce uma impor-tante função dentro da empresa, pois consegue interligar departamentos e incentivar o trabalho em equipe, valorizando o profissional no seu ambiente de trabalho o que reflete no seu desempenho dentro da empresa.Bekin (2004, p.47) define Endomarketing como sendo:

[...] ações gerenciadas de marketing eticamente dirigidas ao público interno (fun-cionários) das organizações e empresas focadas no lucro, das organizações não - lu-crativas e governamentais e das do terceiro setor, observando condutas de respon-sabilidades comunitária e ambiental.

Então, independente do tipo da organização, as ações de Endomarket-ing devem ser implantadas com o ensejo de se alcançar melhores resultados organizacionais com a mobilização do público interno através de recursos de marketing aplicados internamente, mantendo sempre o foco no cliente. Ainda conforme este autor “cada executivo ou empresário usa o Endomarketing segundo suas necessidades, visando a objetivos bem específicos” (BEKIN, 2004, p.17)

O diferencial do Endomarketing é que ele tenta realmente envolver todo o público interno da organização desde o alto escalão até o pessoal de linha de frente que lida diretamente com o público externo. Isso quer dizer

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que tanto uma faxineira quanto um gerente ou diretor devem estar cientes do seu compromisso para o sucesso do negócio organizacional, conhecendo bem os valores, missão e visão da empresa. (BEKIN, 2004)

2.1 Motivação no trabalhoA motivação pode ser entendida através de dois grandes vetores: o interno e o externo. A motivação interna “é o mecanismo intrínseco que ‘move’ o in-divíduo e que o mantém disposto e feliz, permitindo sua evolução e senso de desenvolvimento” (CASTRO, 2002, p.86) enquanto a motivação externa são os fatores do ambiente “capazes de gerar estímulos e interesses para a vida das pessoas” (CASTRO, 2002, p.88).

No meio organizacional já se reconhece a motivação interna como fonte de-terminante para a satisfação dos funcionários, pois se sabe que ela gera re-alização e a felicidade dos indivíduos, no entanto a motivação vem de dentro para fora e por isso reage de forma diferente em cada um, pois cada pessoa é um ser único, isso quer dizer que cada pessoa tem seus próprios objetivos e se motiva de acordo com eles. Por isso as organizações tentam trabalhar a motivação externa como forma de alinhar esses objetivos pessoais aos or-ganizacionais, pois segundo Castro (2002, p.86):

[...] por mais que um ambiente possa gerar elementos externos de ampliação da motivação o vetor interno é o que efetivamente vai alimentar a alma desse indivíduo e fará com que ele esteja plenamente satisfeito com sua vida.

Conforme a teoria das necessidades de Maslow, nós estamos sempre moti-vados para atender nossas necessidades, as quais o autor classificou em fisi-ológicas, de segurança, sociais, de estima e de autodesenvolvimento (MUS-SAK, 2003). Portanto o indivíduo encontra-se motivado em relação ao seu ambiente de trabalho quando suas necessidades individuais estão em con-gruência com as metas organizacionais, de modo que ele consiga satisfazer os seus anseios em benefício da organização (ROBBINS, 2000). Caso con-trário seus esforços irão de encontro aos interesses organizacionais como, por exemplo:

[...] alguns funcionários passam regularmente muito tempo conversando com ami-gos nos trabalho a fim de satisfazer suas necessidades sociais. Há um nível elevado de esforço só que ele está sendo dirigido improdutivamente (ROBBINS, 2000, p.13).

As expectativas que os funcionários nutrem em relação à empresa dizem re-speito às seguintes variáveis: “reconhecimento pelo trabalho; reconhecimen-to de sua importância como indivíduo na empresa, remuneração adequada, e possibilidade de avanço profissional” (BEKIN, 2004, p.79).Portanto os programas motivacionais precisam ser planejados para atingir ao máximo essas expectativas, pois os funcionários precisam se sentir valori-zados e importantes para empresa para então empenharem seus esforços a favor da mesma.

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2.2 Satisfação com o trabalhoA produtividade organizacional está intimamente ligada à satisfação dos fun-cionários, por isso atualmente as empresas vêm intensificando os esforços para que os funcionários se sintam cada vez mais satisfeitos com o trabalho e com o ambiente organizacional (SCHERMERHON; HUNT; OSBORN, 1999).Quando os funcionários tomam consciência que exercem um papel funda-mental para a empresa, eles vão querer seu reconhecimento e buscar algo na organização que satisfaçam suas necessidades não apenas materiais, mas principalmente motivacionais e psicológicas; algo que os valorize como ser humano que eles são (CERQUEIRA, 1994).Para Schermerhon, Hunt e Osborn (1999, p. 93):

[...] Satisfação no trabalho é o grau segundo qual os indivíduos se sentem de modo positivo ou negativo com relação ao seu trabalho. É uma atitude, ou resposta emo-cional, às tarefas de trabalho, assim como às condições físicas e sociais do local de trabalho.

Um importante fator que pode exercer influência sobre o nível de satisfa-ção dos funcionários é o clima organizacional, pois segundo Maximiniano (2000, p.107): “O clima é representado pelos conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho”. Portanto, é necessário que os gestores conheçam o clima da sua empresa para que possam identificar possíveis agravantes que venham a prejudicar o relaciona-mento e a produtividade dos funcionários no ambiente interno. Como por ex-emplo, sentimentos de injustiça que os funcionários possam carregar devido a comparações com os colegas de trabalho. Os gestores precisam trabalhar os pontos em que essas dissonâncias acontecem, para restabelecer o grau de satisfação dos seus colaboradores.

Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006, p.240), “O clima organizacional é favorável quando possibilita a satisfação das necessidades pessoais e desfa-vorável quando frustra essas necessidades.” É através do clima que os fun-cionários identificam o que é melhor ou pior para eles dentro da organização; o que pode impactar no seu comportamento e desempenho profissional.O grau de satisfação dos colaboradores com relação ao ambiente de trabalho é quem determina os resultados produzidos por eles em prol da organização.

[...] Pesquisas mostram que fatores como, política de recursos humanos arrojada, estímulo á participação, clareza de objetivos e a comunicação interna, ao lado de boas condições de trabalho, segurança, remuneração, justiça de tratamento e estilo de supervisão, determinam o grau de satisfação dos empregados (MATOS, 2009, p.102).

O comprometimento e o envolvimento do cliente interno também têm relação com o nível de satisfação dos mesmos, pois quanto mais satisfeitos os fun-cionários estiverem, mais comprometidos e envolvidos estarão com a em-presa, o que fará com que eles se sintam identificados com a organização e dediquem seus esforços para superar as metas organizacionais (SCHERMER-

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HON; HUNT; OSBORN, 1999).

Uma maneira de proporcionar satisfação aos trabalhadores e estimular seu desempenho é por meio de recompensas, porém as mesmas precisam ser apropriadas ou não obterão o mérito esperado. Portanto a recompensa será proporcional ao desempenho do funcionário, como por exemplo, uma grande recompensa para quem tiver um alto desempenho e uma pequena ou nen-huma para quem tiver baixo desempenho, isso deixará quem recebeu recom-pensas proveitosas satisfeito e quem não recebeu, ou recebeu uma pequena recompensa, estimulado a melhorar seu desempenho para conseguir recom-pensas melhores (SCHERMERHON; HUNT; OSBORN, 2005).

A insatisfação dos trabalhadores pode afetar a sua produtividade individual no trabalho e também a de toda organização, pois acaba gerando uma série de conseqüências, como greves, absenteísmo, dentre outros fatores que são prejudiciais à organização (SCHERMERHON; HUNT; OSBORN, 2005).

2.3 Programas de EndomarketingPara iniciar um programa de Endomarketing numa organização é necessário primordialmente desenvolver métodos que sejam detalhados e aplicados com o intuito de tornar compativéis “os interesses dos clientes externos, dos fun-cionários e da organização, de forma permanente” (SILVA, 2005, p. 69). A comunicação neste momento se faz essencial para se obter um feedback so-bre os resultados das ações do programa, para que se possa conduzi-las de maneira mais proveitosa para o alcance dos objetivos desejados.

Em se tratando de objetivos, vale salientar que o principal deles num pro-grama de Endomarketing é o comprometimento dos funcionários, pois sem este dificilmente se obterá um atendimento satisfatório dos clientes externos (SILVA, 2005).

Bekin (2004) ressalta a importância da liderança neste processo, pois se o alto escalão não estiver envolvido com os objetivos do programa, certamente o plano de endomarketing não terá sucesso, visto que todo bom programa de qualidade deve ser implantado de cima para baixo. Os líderes são respon-sáveis por cultivar os ideais do programa em seus subordinados e a liderança tem de estar engajada e comprometida com os objetivos organizacionais como propõe o endomarketing, pois o exemplo é crucial para que os outros funcionários adiram mais facilmente às mudanças provindas desse processo.As atividades mais comuns que um programa de Endomarketing visa desen-volver são as seguintes:

Melhoria da comunicação interna;Democratização da distribuição da informação;Análise, se necessário, melhoria do clima organizacional;Criação de estímulos para um processo de motivação de empregados;Avaliação de Desempenho;Estímulo a fomentação de idéias;

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Descentralização das decisões;Criação de uma cultura organizacional voltada para o usuário ou serviço (SIL-VA, 2005, p. 70).

Sobre as atividades atribuídas num programa de Endomarketing, é necessário esclarecer que não se tem um padrão definido dessas atividades, pois de-penderá da situação de cada empresa, podendo ser incluída qualquer ativi-dade que tenha impacto em conscientizar os funcionários a voltar suas ações para os clientes externos (SILVA, 2005).

Por isso Bekin (2004) afirma que o programa de Endomarketing é procedente de um diagnóstico da organização, pois deve ser ajustado a realidade da mesma, levando em consideração os recursos disponíveis de cada uma e observando os pontos mais críticos que precisarem ser corrigidos.O autor também menciona que o programa precisa ter um nível de abrangência; pretendendo então criar , manter ou ampliar uma mentalidade de serviço voltado para o cliente.

Para implementação do programa é necessário passar por uma série de eta-pas, as quais seguem listadas abaixo:

1. Análise do ambiente: primeiramente são levantadas informações sobre o ambi-ente geral da empresa, sua disponibilidade tecnológica, situação econômica, leis e políticas relacionadas aos setores e aspectos sociais mais relevantes relacionados à empresa.2. Diagnóstico da situação: visa a analisar os diferentes fatores ( positivos e nega-tivos, internos e externos) presentes na relação organização-servidor-sociedade que podem influenciar na realização dos objetivos organizacionais. Para tanto, no foco in-terno, podem ser utilizados questionários autopreenchíveis ou discussões em grupo, cujos resultados permitirão conhecer as opiniões do servidor em relação à situação de trabalho, bem como vestígios de tensão entre as áreas funcionais.Já no foco ex-terno, pesquisas que possibilitem identificar a percepção do cliente final, a sociedade, em relação à qualidade do atendimento e prestação de serviços.3. Determinação dos objetivos do projeto de Endomarketing: com base no diagnós-tico da situação elaborado anteriormente, torna-se possível listar os objetivos (gerais e específicos) que potencializarão as oportunidades e a otimização de resultados.4. Concepção das estratégias que viabilizarão o programa: a estratégia deve de-screver as ações que levam à consecução dos objetivos. Deve ainda abordar os obje-tivos de médio e longo prazo, as metas e os meios para atingi-los.5. Levantamento dos custos de implementação: um projeto de Endomarketing req-uer um maior engajamento dos recursos humanos (incluindo demanda de tempo em todos os níveis da organização), mudanças significativas no comportamento, uma equipe de desenvolvimento e implementação do programa e um orçamento (que, muitas vezes, funciona mais como um redirecionador de custos e recursos).6. Determinação dos instrumentos de avaliação: nesta fase, são especificados parâmetros a serem utilizados para verificar se os resultados esperados foram atin-gidos. O acompanhamento da eficácia do plano servirá de retroalimentação, a fim de corrigir eventuais falhas ainda no estágio de desenvolvimento do programa. É também nesta etapa que são definidas medidas para avaliar o impacto do programa em intervalos de tempo determinado. Tais medidas podem incluir pré e pós testes de percepções, comportamentos e opiniões dos servidores e sociedade (SETTE, 1988

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apud JUSTI, 2005, p.11-12). Silva (2005, p. 70) afirma que por o Endomarketing ser “uma atividade estratégica que envolve todo quadro de funcionários”, suas estratégias não podem ser implantadas alheias as metas e objetivos mais amplos organiza-cionais; pois ele abarca toda organização em prol dos mesmos resultados, independente de qual seja o cargo, do porteiro ao presidente da organização, todos tem de estar no mesmo envolvimento.

2.4 Comunicação e sua importância para o processo de EndomarketingDe modo geral a comunicação trata-se de algo que interliga as pessoas sendo uma inesgotável fonte de interação entre os indivíduos, através de mensa-gens que transmitem informações as mais diversas (CERQUEIRA, 1994, p.2).Segundo Marchiori et al (2006,p.175) no cenário organizacional:

A comunicação, em primeiro lugar, tem que ser entendida como parte inerente à na-tureza das organizações. Estas são formadas por pessoas que se comunicam entre si e que por meio de processos interativos, viabilizam o sistema funcional para sobre-vivência e consecução dos objetivos organizacionais.

Segundo Matos (2006, p.31): “num ambiente em que haja comunicação e diálogo, existe motivação para superar desafios e metas”. A comunicação ajuda a formar vínculos que estreitam o relacionamento entre funcionários e empresa, no engajamento de interesses comuns. É por isso que ela exerce papel primordial nos processos de Endomarketing. É através dela que os fun-cionários recebem informações, compartilham experiências e podem conhec-er melhor a empresa e sua atividade profissional. Além de que nos estágios de mudança é fundamental um bom processo de comunicação.Segundo Brum (1995, p.30):

É importante que as empresas sejam capazes de se comunicarem com seus fun-cionários, através de instrumentos e ações integradas em um programa de comu-nicação interna, a fim de mantê-los informados sobre os verdadeiros objetivos da mudança. Por meio de um bom programa de comunicação interna, é possível tornar o fun-cionário um ser comprometido com a nova postura da empresa e com sua moder-nidade, cada um em sua área de atuação e através das atividades que desenvolve.

Quando a empresa adota uma relação de confiança com os colabora-dores, utilizando uma comunicação transparente, isto cria certo envolvimento e compromete os funcionários com as metas e objetivos organizacionais.A Comunicação Interna que é a dirigida especificamente aos funcionários, faz com que o fluxo de informações transite na estrutura hierárquica da organi-zação, dos altos escalões até a base operacional, através de veículos ou redes de comunicação formais ou informais (MARCHIORI et al, 2006)

Segundo Facina (2006, p.36), “É denominada Comunicação Formal toda e qualquer forma de comunicação oficial” que circula na organização por vias

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descendentes - de baixo para cima, ascendente - de cima para baixo - e horizontais - entre o mesmo nível hierárquico (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998). Através dessa forma de comunicação se transmitem as regras, ordens, valores e objetivos organizacionais. Está relacionada a assuntos res-tritamente profissionais e é transmitida por alguns veículos de comunicação interna como a intranet, memorandos, murais, jornais impressos, boletim in-formativo, e-mails oficiais, caixa de sugestões e reuniões periódicas (BISPO, 2010). Conforme Kunsch (2002) a comunicação informal, no entanto, foge dos ca-nais formais utilizados pela organização, pois se expressa por meio do rela-cionamento social que as pessoas mantêm entre si no ambiente de trabalho. O autor relata que:

Uma das razões básicas para o sistema de comunicação informal nas organizações é a necessidade de os membros obterem informações sobre a organização e como afetarão suas vidas as mudanças da mesma. (KUNSCH, 2002, p.83)

Muitas vezes as informações recebidas pelas fontes formais da organi-zação, não são claras ou completas o suficiente na visão dos funcionários, por isso surge a necessidade de buscar mais informações interagindo com os colegas de trabalho, a fim de tirar dúvidas e saciar suas curiosidades a res-peito do que acontece na empresa (KUNSCH, 2002). A partir daí começam a utilizar os seus canais informais, cujo mais conhecido deles é o boato, este veículo pode ajudar ou atrapalhar o alcance dos objetivos organizacionais, desde que, a gerência saiba como lidar com ele e manipulá-lo a seu favor. Saber gerenciar essas informações que correm pelos corredores da or-ganização na famosa “rádio- peão” é um desafio para muitos administradores, para isto a melhor solução é manter a transparência na comunicação com os funcionários, pois quanto mais inseguros e nervosos ficarem com relação às informações recebidas ou a falta delas, mais propícia a comunicação ficará a rumores, comentários maldosos e distorções, trazendo resultados nocivos à organização (EDMIR; LISBOA; GAMBOA, 2005) Já é comprovado que a comunicação informal é a mais rápida e eficaz, pois não há barreiras de tempo ou espaço que a impeça de ser transmitida no meio organizacional, porque as pessoas interagem constantemente, portanto, é impossível ter total controle sobre esse tipo de comunicação. Vale salientar que, além dos meios tradicionais de comunicação informais utilizados através do contato pessoal, com o avanço tecnológico, novos veículos informais vêem se propagando no ambiente interno das empresas, como é o caso da internet e da intranet, que por via de correios eletrônicos também são utilizados pela rádio- peão para proliferação de mensagens ou boatos de interesse pessoal ou profissional dos funcionários (EDMIR; LISBOA; GAMBOA, 2005). Vale ressaltar que:

[...] A comunicação informal é uma poderosa ferramenta de trabalho, por vezes menosprezada. Se utilizada corretamente, muita informação valiosa poderá ser conseguida, relações interpessoais e o comprometimento com o trabalho serão intensificados e um ambiente de trabalho positivo será criado,

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o qual só servirá para fortalecer os laços de comunicação como um todo (WALKER, 2002, p.471).

3 A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

3.1 EstruturaA Administração pública brasileira é formada pelos seus órgãos estatais, au-tarquias e outras entidades paraestatais que prestam seus serviços de forma direta ou indiretamente a todos os cidadãos brasileiros com o intuito de at-ender às necessidades deste público, pois a finalidade primordial do estado é zelar pelo bem-estar geral da população (FUHRER; MILARÉ, 2007).

A forma como o governo se divide para cumprir seus fins, está nas suas três formas de poderes, que são: o executivo, legislativo e judiciário.

Executivo – “É o órgão incumbido de executar as leis e administrar o país” (FUHRER; MILARÉ, 2007, p.79). Este poder é exercido por chefes de estado no âmbito federal, estadual e municipal (Presidente da República, governa-dor e prefeito) que são eleitos democraticamente pela população para um mandato de quatro anos, podendo haver reeleição para o primeiro período imediato.

Legislativo –“É o órgão incumbido de fazer as leis, pelas quais deve reger-se o país” (FUHRER; MILARÉ, 2007, p.82). Este poder é exercido por repre-sentantes do povo (deputados e vereadores) e por representantes do estado (senadores), também elegidos pela população para mandatos de quatro anos com direito a reeleições subsequentes.

Judiciário - “É [...] o órgão incumbido de aplicar o Direito, dirimindo litígios e controvérsias trazidos a sua apreciação” (FUHRER; MILARÉ, 2007, p.82). É exercido pelos magistrados (juízes) selecionados em concurso público e mediante prova de títulos, salvo algumas referências do art. 94 da constitu-ição Federal, em que menciona que um quinto dos cargos do judiciário serão preenchidos seguindo outros critérios lá explicitados.

É no poder executivo que o governo gerencia toda a administração pública, a qual se divide em administração direta e indireta. Os outros poderes tam-bém podem praticar algum ato administrativo, mas sendo este prioridade do executivo.

Administração direta – Diz respeito à prestação dos serviços diretamente pelo Estado, através dos seus órgãos federais, estaduais e municipais das suas três formas de poderes.

Administração indireta – Compreende a realização dos serviços públicos por concessão, permissão ou autorização do estado para outras pessoas jurídicas, que podem ser de direito público ou de direito privado. A exemplo, temos as

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autarquias, empresas públicas, sociedades de economia mista e entre outras organizações que compõem a administração indireta (PINHO; NASCIMENTO, 2004)

Segundo a Constituição Federativa do Brasil em seu artigo 37, a adminis-tração pública tanto a direta como a indireta seguirá seus princípios de legali-dade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.

Pode-se enfatizar que a principal diferença entre a administração pública e a administração privada está no princípio da legalidade, pois “enquanto na administração particular é lícito fazer tudo o que a lei não proíbe, na Admin-istração Pública só é permitido fazer o que a lei autoriza” (FREIRE; MOTTA, 2006, p.97). Portanto não cabe ao administrador público executar ações sem que essas estejam amparadas pela lei.

3.2 Serviço e servidor públicoSegundo Pinho e Nascimento (2004, 153) “Serviço público é todo aquele que o Estado presta à coletividade, no desempenho das suas funções próprias” Como já vimos, ele pode ser oferecido de forma direta ou indireta pela Ad-ministração pública e tem como principal objeto o interesse público.Os serviços públicos podem ser classificados em:

a) Diretos, quando o Estado deve prestá-los diretamente, como a justiça, a tributação, a polícia;b) Concedidos, os que o Estado presta mediante concessão, permissão ou au-torização, como o transporte coletivo, a iluminação pública, a coleta de lixo; c) Comuns do Estado e da iniciativa privada, que podem ser prestados, sem exclusividade, pelo Estado, como a saúde, a educação, a previdência e a as-sistência social (MELO, 2008, p.589, grifo nosso).

Neste terceiro tópico sobre os serviços, o fato dos mesmos não serem exclu-sivos do Estado não tira dele o dever de prestá-lo a sociedade, pois na con-stituição Federal do Brasil (1988) é assegurado a todos o direito à educação, à saúde e a demais serviços que também podem ser fornecidos pela iniciativa privada. Os princípios que norteiam qualquer serviço público são os seguintes:

Generalidade - o serviço deve ser oferecido ao público em geral, sem distin-ção;Uniformidade - o preço do serviço deve ser igual para todos;Continuidade - sua prestação deve ser constante, sem interrupções, aten-dendo a necessidades permanentes da comunidade;Regularidade - precisa manter o mesmo nível de qualidade e quantidade. (MORAES, 2006, p.63).

Para a execução de todos os serviços do Estado são necessárias as pessoas que irão executá-los, essas pessoas são os servidores públicos, que são in-

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cumbidos de exercer suas funções para atender à demanda da sociedade.

[...] São servidores públicos, em sentido amplo, as pessoas físicas que prestam serviços ao Estado e às entidades de administração indireta, com vínculo empregatí-cio e mediante remuneração paga pelo estado (FREIRE; MOTTA, 2006, p.103)

Conforme esses autores os servidores podem ser estatutários, por serem regidos por um estatuto, Empregados públicos, por serem regidos pelas leis trabalhistas e temporários, por serem contratados por um determinado tem-po.

3.3 Histórico do serviço público brasileiro A forma da administração brasileira passou por algumas mudanças estruturais para melhorar seus processos administrativos e o gerenciamento dos serviços prestados, passando pelo patrimonialismo, burocracia até o sis-tema gerencial dos dias de hoje. Na Administração pública patrimonialista, “o aparelho do estado fun-ciona como uma extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servi-dores, possuem status de nobreza real” (CHIAVENATO, 2006, p.120). Na época em que essa estrutura imperava, os cargos eram vistos como doações e tinham uma extensão vitalícia. Neste modelo “prevalecia o paternalismo e o nepotismo que empregava os inúteis letrados, na prática do bacharelismo, cujos critérios de seleção e provimento oscilavam entre o status, o parentesco e o favoritismo” (MOTTA; CALDAS, 1997, p.174). Foi dessa relação do Estado com os funcionários que se originou o termo servidor, pois estas pessoas pas-savam a vida toda “teoricamente” servindo o estado que os recompensavam com a sua proteção quando chegavam à inatividade, garantindo-lhes o rece-bimento dos seus proventos. Nesse regime não se distinguia a coisa pública da coisa privada, os bens do monarca e do estado se misturavam (BARROS, 2004; MOTTA; CALDAS, 1997).

De acordo com Chiavenato (2006) a partir da segunda metade do século XIX, já no período republicano, em protesto a este regime e em defesa da res pública, que surgiu a administração burocrática; com toda a desconfiança no serviço público deixado pelo patrimonialismo, o regime burocrático implan-tado pelo presidente Getúlio Vargas teve como prioridade combater o nepo-tismo e a corrupção. Por isso esse sistema mantinha um controle mais rígido nos processos administrativos, desde a admissão de funcionários no quadro de pessoal a todos os procedimentos que envolvessem compras públicas e atendimento às demandas. Porém o excesso de protecionismo desse sistema com a coisa pública acabou por deixá-lo inviável.

[...] Na medida, porém, que o Estado assumia a responsabilidade pela defesa dos direitos sociais e crescia em dimensão, foi-se percebendo que os custos dessa defesa podiam ser mais altos que os benefícios do controle (CHIAVENATO, 2006, p.119).

Segundo o autor, outro fator importante no declínio desse sistema foi a in-flexibilidade da sua estrutura que era incompatível com ambientes dinâmi-

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cos, principalmente depois que fenômenos como a globalização e os avanços tecnológicos despontaram, quebrando antigos paradigmas em todo o mundo, especialmente nas estruturas organizacionais.

Ainda conforme Chiavenato (2006), a administração pública também pre-cisava se adequar a esses novos tempos, e para isso foram criados vários mecanismos para desburocratizar a máquina pública. Deu-se início à segunda reforma na administração pública brasileira a partir do final dos anos 60, adotando agora um sistema gerencial, em que o foco é priorizar a eficiência do serviço público que se encontrava em crise, preocupando-se em prestar serviços com melhor qualidade para a população que agora exigia esta postu-ra do estado. Porém de acordo com o autor:

[...] A administração pública gerencial constitui um avanço, e até um certo ponto, um rompimento com a administração pública burocrática. Isto não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo Contrário, a administração pública geren-cial está apoiada na anterior, da qual conserva ,embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, avaliação constante de desempenho, o treinamento sistêmico (CHIAVENATO, 2006, p.121).

Portanto não houve um completo desligamento da Administração Gerencial com a Burocrática, visto que foram conservados alguns preceitos que até hoje vigoram na forma de administrar do governo, mas a principal diferença entre as duas está que a Administração Gerencial se volta muito mais para o atendimento às necessidades dos cidadãos que executa seu direito de democ-racia e interfere nas ações do governo, exigindo do estado serviços públicos de qualidade. O Estado agora deixa de voltar-se para si e passa a se voltar ao usuário como foco de todas as suas atividades (CHIAVENATO, 2006).

4 ENDOMARKETING E O SETOR PÚBLICO

4.1 Marketing no governo O marketing hoje não é mais visto como uma ferramenta voltada ap-enas para vendas e promoção de produtos. Atualmente se tem uma visão muito mais ampla da verdadeira atividade de marketing numa organização e também existem seguimentos de marketing, como o marketing social, in-stitucional, ambiental e outros que podem ser seguidos de acordo com os in-teresses organizacionais de cada instituição seja ela pública ou privada (KOT-LER, 2000). Um tipo de marketing muito utilizado pelo governo é o marketing social já que os seus fins são direcionados para o bem comum da sociedade. Kotler (2006, p.4) apresenta uma definição do marketing voltado à sociedade a qual diz que: “Marketing é um processo social pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, da oferta e da livre troca de produtos e serviços de valor com outros”.

Como o marketing ressalta que existe uma troca entre as partes envolvidas,

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pois “envolve a obtenção de um produto desejado de alguém oferecendo algo em troca” (KOTLER, 2006, p.5), é fato que existe essa troca na relação entre governo e cidadãos. Pois esses últimos pagam seus impostos, taxas e tributos em troca do produto do governo, que nesse contexto trata-se dos serviços públicos que são prestados à população. Portanto podemos definir os cidadãos como sendo os clientes do governo, levando em consideração essa relação de troca entre eles. No caso brasileiro se tem um alto custo pago por esses serviços, pois no Brasil se paga uma das maiores taxas tributárias do mundo, abocanhando uma média de 45,8% da renda dos brasileiros. Diante disso, os cidadãos brasileiros têm mais uma razão de reivindicar serviços de melhor qualidade e excelência no atendimento, já que pagam um alto valor por isto (PRYZYTK, 2010).Segundo Kotler (2000, p.45)

[...] A principal meta da orientação de marketing é auxiliar organizações a atingir seus objetivos. No caso de empresas privadas, o objetivo maior é o lucro; no caso de organizações sem fins lucrativos e órgãos públicos, é sobreviver e atrair recursos suficientes para desempenar um trabalho útil.

Por isso o governo utiliza-se de vários artifícios de marketing para desenvolver suas atividades, como por exemplo, propaganda para divulgação de algum programa gov-ernamental com um fim social ou ambiental ou para suprir uma necessidade do próprio governo, como anúncios para recrutamento de soldados para o exército a fim de manter a segurança nacional. Também se utiliza de estratégias de marketing para atrair investidores privados que possam formar parcerias para realização de serviços públicos ou para melhorar sua imagem governamental ou de algum órgão público e principalmente para atender e satisfazer às necessidades da população, que é o seu público alvo. Através disso tudo se percebe que o marketing já está inserido no meio governamental e já faz parte das ações cotidianas do governo. O Presidente da Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil (ADVB-RS) Daniel Santoro (MARKETING..., 2011) defende que o marketing deve sim ser aplicado ao setor público, pois “com as ferramentas de marketing certas, as organi-zações governamentais podem atrair investimentos com mais facilidade e, além dis-so, mobilizar mais os cidadãos em torno de suas responsabilidades”. Para Santoro, o marketing pode ser um importante aliado para o desenvolvimento da sociedade civil, pois agrega valor ao serviço orientado para o cliente, que neste caso são os cidadãos, usuários do serviço público. Por falar nesta orientação para o cliente, a nova forma da Administração pública bra-sileira tem preceitos estreitamente relacionados com os preceitos do marketing já que o principal objetivo do mesmo é a satisfação dos clientes, pensamento este que fica claro no art. 12 do decreto nº 6.932, de 11 de agosto de 2009. O qual determina que:

[...] Os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal deverão aplicar pe-riodicamente pesquisa de satisfação junto aos usuários de seus serviços e utilizar os resultados como subsídio relevante para reorientar e ajustar os serviços prestados, em especial no que se refere ao cumprimento dos com-promissos e dos padrões de qualidade de atendimento divulgados na Carta de Serviços ao Cidadão (BRASIL, 2009).

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A carta a que se refere este decreto estabelece vários critérios para os órgãos governamentais informarem os cidadãos sobre os serviços oferecidos por eles, desde a forma de acesso a esses serviços até o padrão de qualidade do atendimento, incluindo divulgação na rede mundial de computadores. Nessa hora entra outro conceito de marketing, que é a promoção um dos 4ps do marketing (produto, preço, praça e promoção), que visa comunicar ao públi-co alvo a existência do produto ou serviço.

Kotler e Lee (2008) enfatizam que a utilização das estratégias de marketing no setor público melhoram significativamente a eficiência e eficácia das op-erações do governo, garantindo uma melhor satisfação dos cidadãos e mel-hores resultados para administração pública.

4.2 Comunicação interna no setor público Os governos de um modo geral vêm investindo bastante para melhorar a comunicação com seu público externo, porém ainda despendem poucos esforços no tratamento da comunicação interna com seus servidores. Essa postura reflete que os gestores púbicos ainda não dão a necessária relevância à comunicação interna ser um importante fator para o relacionamento com os servidores e o bom andamento da máquina pública. Segundo Lara (2003 apud MENDRONA, 2007.p.3):

[...] Como regra geral, os governos em todos os níveis ainda estão engatinhando no processo de comunicação com seus servidores. Os desafios costumam ser maiores do que na iniciativa privada. É fácil entender por quê. Uma prefeitura, por exemplo, atua em vários setores, como educação, saúde, limpeza urbana [...] Como fazer para que um funcionário da saúde saiba de iniciativas tomadas na educação, ou que um servidor da área de trânsito tome conhecimento de um novo investimento feito na limpeza urbana? Contar apenas com a publicação espontânea da imprensa ou com anúncios publicados nos jornais e tevês, certamente, não será suficiente. É por conta de tantos desafios para serem driblados que muitas vezes se en-contra a ineficiência da comunicação dentro das organizações públicas. Como conseqüência há funcionários que não compreendem determinadas políticas ou regras estabelecidas pela organização. Muitos não sabem nem mesmo qual a missão organizacional e desconhecem totalmente as atividades dos outros setores. Na maioria das vezes, falta interação e transparência no pro-cesso comunicativo interno (CURVELHO, 2008).Uma pesquisa realizada no Ministério da justiça confirma este cenário, rev-elando a insatisfação dos servidores com a comunicação do referido órgão:

[...] Em pergunta aberta, os entrevistados responderam que faltam na comunicação do Ministério: integração e interação entre as áreas, transparência nas informações e divulgação sistematizada das ações; conhecimento da missão, atribuições de com-petência da instituição; desenvolvimento de atividades que promovam a participação de todos os colaboradores; comprometimento e estímulo da alta gerência de forma contínua e compartilhada para que os funcionários se conheçam, suas idéias sejam ouvidas e respeitadas, podendo com isso virem a ter a percepção de pertencer a um grupo (TARGINO, 2008 apud CURVELHO, 2008, p.12).

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O que se observa é a ausência em muitas organizações públicas de instru-mentos de comunicação que possam facilitar as trocas entre elas e seus servidores, não generalizando, pois há casos em que a situação parece ser bem mais satisfatória. Como por exemplo, o governo Federal desenvolveu a ouvidoria do servidor através de um portal do Ministério do Planejamento na internet, buscando atribuir um canal ascendente, com os servidores feder-ais que possibilitasse aos mesmos tirar dúvidas, dar sugestões e expor suas reclamações por intermédio de uma rápida interação com a administração pública (BRASIL, 2009).

Para Batista (2007 apud MENDRONA, 2007.p.8) “Quando há um canal de comunicação ascendente, ou seja, do corpo de funcionários para seus supe-riores, podem surgir idéias para melhorar os serviços públicos.” É lamentável que essa iniciativa do governo federal em manter um canal aberto com os servidores não abranja com mais vigor outros níveis do governo, ficando essa preocupação com a comunicação interna mais restrita na esfera federal.

4.3 Endomarketing na gestão pública Atualmente observa-se que a tendência da Administração Pública é a busca por eficiência para obter melhores resultados e assim promover a sat-isfação dos cidadãos, que na visão do marketing trata-se do seu público-alvo, consumidores dos serviços públicos, assim como em qualquer outra empresa privada. Os próprios administradores públicos têm em um de seus deveres o da eficiência, pois “todo agente público tem o dever de realizar suas funções buscando sempre perfeição, presteza e o melhor rendimento funcional que esteja ao seu alcance” (MORAES, 2006, p.66). Hoje em dia o governo não se limita mais a apenas cumprir o que está nas leis, mas em conformidade com estas atender às necessidades da comunidade.

Portanto, como o Endomarketing prega que para se ter a satisfação dos cli-entes externos é necessário primeiro satisfazer o público interno, pois uma coisa está diretamente ligada à outra (BISPO, 2008); algumas estratégias de Endomarketing podem ser perfeitamente aplicadas no setor público.Bekin (2004, p.6) afirma que:

[...] Mesmo empresas estatais, de economia mista ou setores governamentais ex-ercem papel de atender seu público, o cidadão contribuinte; conseqüentemente, em maior ou em menor grau, necessitam aplicar ações de Endomarketing.

Os gestores públicos já estão reconhecendo a importância do papel dos servi-dores para o bom andamento e alcance dos objetivos da administração públi-ca, pois sabem que “os resultados das atividades públicas são, em última análise, devido ao esforço e empenho dos servidores públicos na e para a administração pública. [...].” (OCDE, 2010, p.130). Por isso eles têm dado grande relevância ao desempenho, eficácia e eficiência dos funcionários públicos. O governo brasileiro vem apresentando bastante interesse no melhor

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gerenciamento da sua força de trabalho. Um estudo realizado pela Organi-zação de Cooperação e Desenvolvimento Econômicos (OCDE), sobre a gestão de recursos humanos no governo brasileiro, mostra que o Brasil já introduz mecanismos para valorizar e melhor aproveitar seus servidores. Uma das estratégias que o governo está implantando atualmente é a gestão por com-petências, modelo que surgiu no setor privado e que está sendo utilizado por muitos países que buscam modernizar as suas estruturas governamentais, priorizando a eficiência e a eficácia dos resultados (OCDE, 2010).

Assim como essa estratégia de gestão, o Endomarketing também pode ser muito útil para o serviço público, pois como ele é um programa que envolve todos os setores e funcionários da organização, é viável para administração pública utilizá-lo para envolver todas as suas diversas repartições e servi-dores em busca de objetivos em comum, porque não adianta envolver um ou dois setores dentro de uma empresa já que ela precisa de todos os seus membros para funcionar com eficiência.

Não é difícil de encontrar profissionais acomodados e desmotivados na rotina do serviço público como na saúde e educação, por exemplo, pois do que vale ter médicos ou professores bem reconhecidos se as outras categorias como auxiliares, recepcionistas também não tem o devido reconhecimento por seu trabalho e esforço empenhado. Mesmo as categorias que não fazem parte da atividade fim da organização precisam de estímulos para se sentirem motiva-das em dar o melhor de si para a instituição em que trabalham. Geralmente não é isso que ocorre na administração pública em sua grande proporção.

Sabe-se que existem limitações que são impostas aos administradores públi-cos pela legislação no que tange a sua liberdade de gerenciamento, pois to-das as suas ações têm de estar respaldadas nas leis. Qualquer programa de gestão que se queira implantar e exija orçamento do Estado precisa seguir os trâmites legais como determina o artigo 39 da constituição Federal, no seu 7ª parágrafo, o qual relata que:

Lei da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios disciplinará a aplicação de recursos orçamentários provenientes da economia com despe-sas correntes em cada órgão, autarquia e fundação, para aplicação no desen-volvimento de programas de qualidade e produtividade, treinamento e de-senvolvimento, modernização, reaparelhamento e racionalização do serviço público, inclusive sob forma de adicional ou prêmio de produtividade. (BRAS-IL, 1988).

Devido à burocracia que existe no setor público, é mais difícil implantar pro-gramas como o Endomarketing para trabalhar com o público interno, o que não quer dizer que seja impossível. Já foi confirmado haver um aparato na lei que envolve a valorização do funcionário em reflexo da sua produtividade e desempenho, questões essas também abordadas pelo Endomarketing.No entanto sabe-se que a cronologia da administração pública é bem difer-ente da administração privada, enquanto na particular as coisas acontecem

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em tempo real na pública ocorre num ritmo bem mais lento por causa da morosidade do sistema governamental e da própria legislação, a qual a ad-ministração precisa seguir rigorosamente, tornando assim os resultados mais demorados. Por isso o administrador público precisa ser paciente e saber utilizar toda sua habilidade para enquadrar suas ações em programas como esse do Endomarketing dentro das normas públicas e procurar meios de agi-lizar os processos para o alcance dos objetivos organizacionais.

Todavia a relação da administração pública com o Endomarketing vem se intensificando a cada dia, pois já existe até mesmo premiação para essa cat-egoria no setor judiciário, O Prêmio Nacional de Comunicação e Justiça pro-movido pelo Fórum Nacional de Comunicação e Justiça (FNCJ), que em uma de suas categorias premia os projetos dos órgãos da área judicial que mais se destacam no tema de Endomarketing. Daí se vê a crescente aceitação dessa ferramenta na área pública (ACRE, 2011).

4.4 Estratégias de Endomarketing aplicáveis ao setor públicoSão muitas as estratégias de Endomarketing que podem ser aplicadas ao setor público, desde as já citadas anteriormente, como Melhoria da comu-nicação interna; Democratização da distribuição da informação; Análise e melhoria do clima organizacional; Criação de estímulos para um processo de motivação de empregados; Avaliação de Desempenho e várias outras que possam ser agregadas com a finalidade de mobilizar o público interno.

Através de exemplos em órgãos estatais evidenciaremos esse fato, como é o caso do Ministério Público do Estado do Acre (MP-AC) que adotou um pro-grama de Endomarketing a partir da adoção recente do seu primeiro plane-jamento estratégico. Esse visa modernizar e desenvolver a administração do órgão, o que acarretou mudanças na gestão de pessoas com vistas à valori-zação dos servidores e o reconhecimento dos seus papéis para servir a so-ciedade, por isso não poderiam deixar de fora ações de Endomarketing para comprometer os funcionários e atingir a essas metas (ACRE, 2011).

Então, desenvolveu-se um projeto envolvendo o procurador geral de justiça (PGJ) e os demais funcionários, que recebeu o nome de Café com o PGJ, com o objetivo de melhorar a comunicação e o comprometimento entre os fun-cionários do órgão. Esse projeto se tornou um canal de comunicação direto entre o Procurador Geral de Justiça e os servidores, procurando diminuir a barreira hierárquica e estreitar o relacionamento interpessoal, visto que al-guns funcionários de níveis inferiores nunca tiveram a oportunidade de ter esse acesso direto ao PGJ. Agora passam a se reunir quinzenalmente com o mesmo para exporem problemas, sugestões e idéias atendendo assim aos requisitos de melhorar a comunicação interna e o clima organizacional, já que o procurador juntamente com sua equipe ouvi a todos os questionamen-tos e procura rapidamente proporcionar um retorno aos servidores e agilizar as soluções. Esse projeto fez tanto sucesso que ganhou o terceiro lugar do Prêmio Nacional de Comunicação 2011, realizado em junho deste ano, na categoria de Endomarketing (ACRE, 2011).

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Nota-se que nesse caso, o principal enfoque foi o melhoramento da comuni-cação entre o alto escalão e o nível operacional, para a partir daí incrementar outras ações.Segundo Kunsh (2002, p.159, 160):

[...] A importância da comunicação interna reside sobretudo nas possibilidades que ela oferece de estímulo ao diálogo e à troca de informações entre a gestão executiva e a base operacional, na busca da qualidade total dos produtos ou serviços e do cum-primento da missão de qualquer organização. Por essa razão, a maioria dos programas de Endomarketing terá sem-pre como uma das principais metas a melhoria da comunicação interna, pois essa é quem possibilita a interação entre os membros e a disseminação das idéias da organização para todos os níveis hierárquicos.

Outra organização pública que teve sucesso na mobilização do seu público interno para atingir os interesses organizacionais com o foco no cliente foi a Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo (SABESP), uma sociedade de economia mista cujo maior acionista é o estado de São Paulo. Trata-se de uma empresa de saneamento básico que atende a maior parte da população paulista.

A SABESP implantou um novo modelo de gestão que tinha como princípi-os a simplificação, a descentralização e a desconcentração de sua estrutura organizacional. Depois de algum tempo dessa reestruturação, conseguiu o posto de “melhor prestadora de serviços públicos de saneamento da América Latina” (SIGOLLO, 2002, p. 299). Tudo isso graças à participação dos seus funcionários, que através do novo modelo de gestão adotado foram reconhe-cidos e valorizados o que fez com que se engajassem mais com os objetivos da empresa. Através disso a empresa mostrou sua capacidade de eficiência ao conseguir prestar serviços de qualidade ao cliente, gerando retorno aos acionistas e motivando seu público interno, tudo isso sem perder o foco da sua função social. Hoje os funcionários se sentem orgulhosos em trabalhar para empresa, que deixou de ser vista como uma estatal inchada e ineficiente (BEKIN, 2004).

Todavia o Endomarketing não deve ficar restrito apenas à organizações ju-diciárias ou produtivas do setor público brasileiro, áreas como saúde e edu-cação são bastante carentes de programas desse tipo para melhorar o at-endimento à sociedade. Nessas, muitas vezes, os profissionais trabalham em condições precárias e sem nenhuma motivação.

Muitas vezes a existência de ações do Endomarketing em organizações públi-cas, como também em privadas, é de cunho informal, por não haver um planejamento necessário para implantação das mesmas ou não as relacion-arem essas ao termo de Endomarketing por falta de informações a respeito desse assunto. Por vezes, elas acabam não surtindo efeito, pois não são atre-ladas às estratégias da empresa para o alcance de objetivos (BEKIN, 2004).

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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com a mudança estrutural na gestão do serviço público brasileiro, influen-ciada por pressões sociais e tendências mundiais, a administração pública se vê obrigada a adotar mecanismos que culminem na eficiência de suas ações para atender a uma sociedade muito mais exigente e consciente de seus di-reitos. A forma de atuação do governo agora é orientada para o cidadão, não mais para seus processos internos.

A abordagem deste trabalho explica como o Endomarketing, uma estratégia que visa mobilizar o público interno em prol dos interesses organizacionais com o foco no cliente, pode auxiliar as organizações públicas a prestarem serviços de melhor qualidade, através do comprometimento dos servidores e sua satisfação com o trabalho. O Endomarketing preocupa-se primeiro com a satisfação dos funcionários, porque a partir desta se alcançará a do cliente, visto que as coisas acontecem através das pessoas e são elas que fazem a organização funcionar.

Propôs-se fazer relações com o tema em questão na esfera pública e através disto foi constatado que o mesmo já é aplicado em algumas organizações públicas gerando resultados para elas, porém ficando mais restrito a algumas áreas. Vê-se, então, a necessidade de difusão dessa estratégia para outros setores e outros níveis do governo.

Chegou-se a conclusão de que muitas das estratégias de Endomarketing po-dem ser aplicadas no setor público, devido a sua flexibilidade em se adequar à realidade de cada empresa sendo ela pública ou privada, de acordo com os objetivos de cada uma.

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