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Curso Gratuito Administração od Tempo II Carga horária:

60hs

Tempo é Vida..........................................................................................Pág. 7

Tempo é Dinheiro....................................................................................Pág. 8

Administração do Tempo e Redução de Stress.........................................Pág. 12

Superando o adiamento.............................................................................Pág. 15

Alguns passos para gerenciar seu tempo com maior eficácia....................Pág. 18

Lidando com as Interrupções.....................................................................Pág. 23

Arquivo de trabalho do momento...............................................................Pág. 26

Aspectos Estratégicos................................................................................Pág. 28

Mudança Contínua.....................................................................................Pág. 34

Ferramentas de Administração do Tempo.................................................Pág. 37

Delegação de Tarefas e Follow- Up...........................................................Pág. 43

Para o Excesso de Interrupções................................................................Pág. 48

Redução do Número de Reuniões.............................................................Pág. 51

Como o Computador Pode Ajudar.............................................................Pág. 56

Erros e Falhas na Administração do Tempo..............................................Pág. 61

O Tempo na Administração........................................................................Pág. 66

Transferindo a Iniciativa.............................................................................Pág. 73

Desperdiçadores do tempo........................................................................Pág. 78

Conteúdo

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Introdução

A maioria das pessoas reclama da falta de tempo que dispõe para

suas atividades diárias devido à enorme carga de tarefas que tem para

executar.

O que ocorre é que as pessoas quando aprendem em um curso

acadêmico, ou mesmo ingressam de alguma forma em uma função, profissão,

são sempre instruídas sobre “O que” fazer, sendo ignorado o modo "como se

fazer" o trabalho, principalmente aos detalhes que fazem o diferencial para se

obter uma maior eficiência e eficácia. Não basta ser especialista no que se faz,

é preciso ter noções da melhor maneira de realizar o trabalho.

Por que Administrar o Tempo?

Santo Agostinho afirmou, em suas Confissões, que discutir o tempo é

algo muito complicado, pois o tempo parece ser, quando não tentamos

discorrer sobre ele, algo simples, que todo o mundo conhece. Basta, porém,

tentar teorizar sobre ele para que nos vejamos diante de grande confusão .

Ao me propor discutir a administração do tempo estou, de certa

forma, correndo riscos semelhantes. De um lado, o risco de ficar discutindo o

óbvio, que é do conhecimento geral. De outro, o de, ao tentar fugir do óbvio,

cair na maior confusão. Neste trabalho tento evitar confusão, mesmo correndo o risco de só dizer o óbvio. Na verdade, às vezes precisamos ser relembrados do óbvio. Comecemos por analisar alguns mitos acerca da administração do tempo.

Mitos acerca da administração do tempo

O primeiro é que quem administra o tempo torna-se escravo do

relógio. A verdade é bem o contrário. Quem administra o tempo coloca-o sob

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controle, torna-se senhor dele. Quem não o administra é por ele dominado,

pois acaba fazendo as coisas ao sabor das pressões do momento, não na

ordem e no momento em que desejaria.

Esse mito se alimenta do fato de que muitas pessoas que tentam

administrar o tempo acreditam (pelo menos no início) que é possível programar

100% do seu tempo. Administrar o tempo, para elas, acaba sendo, por causa

disso, como vestir uma camisa de força e não mais tirá-la.

A verdade é que administrar o tempo não é programar a vida nos

mínimos detalhes: é adquirir controle sobre ela. É necessário planejar, sem

dúvida. Mas é preciso ser flexível, saber fazer correções de curso. Se você

está fazendo algum trabalho e está inspirado, produzindo bem, não há razão

para parar, simplesmente porque o tempo alocado àquela tarefa expirou.

Se a tarefa que viria a seguir, em seu planejamento, puder ser

reagendada, sem maiores problemas, não interrompa o que você vem fazendo

bem. Administrar o tempo é fazer o que você considera importante e prioritário,

é ser senhor do próprio tempo, não é programá-lo nos mínimos detalhes e

depois tornar-se escravo dele.

O segundo mito é que a gente só produz mesmo, ou então só

trabalha melhor, sob pressão. Esse é um mito criado para racionalizar a

preguiça, a indecisão, a tendência à procrastinação. Não há evidência que o

justifique, até porque os que assim agem poucas vezes tentam trabalhar sem

pressão para comparar os resultados - sobre si mesmos e sobre os que os

circundam.

A evidência, na verdade, justifica o contrário daquilo que expressa o

mito. Em contextos escolares, por exemplo, quem estuda ao longo do ano,

com calma e sem pressões, sai-se, geralmente, muito melhor do que quem

deixa para estudar nas vésperas das provas e, por isso, vê-se obrigado a

passar noites em claro para fazer aquilo que deveria vir fazendo durante o

tempo todo.

Nada nos permite concluir que o que vale no contexto escolar, a

esse respeito, não valha em outros contextos.

O terceiro mito é que administrar o tempo é algo que se aplica

apenas à vida profissional. Falso. Certamente há muitas coisas em sua vida

pessoal e familiar que você reconhece que deve e deseja fazer mas não faz -

"por falta de tempo".

Você pode estar querendo, há anos, reformar algumas coisas em

sua casa, escrever um livro ou um artigo, aprender uma língua estrangeira, ou

então dançar, desenvolver algum hobby, tirar duas semanas sem perturbações

nas montanhas , curtir os filhos que estão crescendo, tudo isso sem conseguir.

A culpa vai sempre na falta de tempo. A administração do tempo poderá

permitir que você faça essas coisas em sua vida pessoal e familiar.

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O quarto mito é que ter tempo é questão de querer ter tempo. Você

certamente já ouviu muita gente dizer isso. De certo modo essa afirmação é verdadeira - até onde ela vai. Normalmente damos um jeito de arrumar tempo para fazer aquilo que realmente queremos fazer. Mas a afirmação não diz tudo.

Não basta simplesmente querer ter tempo para ter tempo. É preciso também querer o meio indispensável de obter mais tempo - e esse meio é a administração do tempo. Contrária a esses mitos, a verdade é que administrar

o tempo é saber usá-lo para fazer aquelas coisas que você considera importantes e prioritárias, profissional ou pessoalmente. Quem tem tempo não é quem não faz nada: é quem consegue administrar o tempo que tem. Todos nós conhecemos pessoas (um tio idoso, uma prima) que (pelos nossos padrões) não fazem nada o dia inteiro e, no entanto, constantemente se dizem sem tempo .

Por outro lado, quem administra o tempo não é quem está todo o tempo ocupadíssimo. Pelo contrário. Se você ver alguém que trabalha o tempo todo, fica até mais tarde no serviço, traz trabalho para casa à noite e no fim de semana, pode concluir, com certeza, que essa pessoa não sabe administrar o tempo. Quem administra o tempo geralmente não vive numa corrida perpétua contra o tempo, não precisa trabalhar horas extras - e, geralmente, produz muito mais!

Mas não se engane: o processo de administrar o tempo não é fácil. É

preciso realmente querer tornar-se senhor de seu tempo para conseguir

administrá-lo. Se você ainda não se compenetrou da necessidade de fazê-lo,

aqui vão algumas considerações que podem convencê-lo.

1 . Tempo é Vida

Embora o equipamento básico de que dispomos para viver seja a

nossa mente (e, no caso da maioria das pessoas que estão lendo isto, não a

força, ou a velocidade), o tempo é o recurso fundamental da nossa vida, a

matéria-prima básica de nossa atividade.

Quando o nosso tempo termina, acaba a nossa vida. Quem

administra o tempo ganha vida, mesmo vivendo o mesmo tempo. Prolongar a

duração de nossa vida não é algo sobre o qual tenhamos muito controle.

Aumentar a nossa vida ganhando tempo dentro da duração que ela tem é algo,

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porém, que está ao alcance de todos.

O tempo é um recurso não renovável e perecível. E o tempo não

usado não pode ser estocado para ser usado no futuro.

O tempo não é como riquezas, que podem ser acumuladas para uso

posterior. Quem não administra o seu tempo joga sua vida fora, porque um dia

só pode ser vivido uma vez.

Se o tempo de um dia não for usado sabiamente, não há como

aproveitá-lo no dia seguinte. Amanhã será sempre um novo dia e o hoje

perdido terá sido perdido para sempre. Mas o tempo, embora não renovável e

perecível, é um recurso democraticamente distribuído. A capacidade mental, a

habilidade, a inteligência, as características físicas são muito desigualmente

distribuídas entre as pessoas .

O tempo, porém, enquanto estamos vivos, é distribuído igualmente

para todos. O dia tem 24 horas tanto para o mais alto executivo como para o

mais pobre desempregado. Todos recebemos 24 horas de tempo por dia.

Na verdade, temos todo o tempo que existe: não existe tempo que

alguém possa guardar para si, em detrimento dos outros. Alguém pode roubar

meu dinheiro, os objetos que possuo. Mas ninguém consegue roubar meu

tempo: outra pessoa só consegue determinar como eu vou usar meu tempo se

eu o consentir.

Se é assim, devemos nos perguntar: "Por que alguns produzem tanto

com o tempo de que dispõem e outros não conseguem produzir nada - no

mesmo tempo?"

Não é que os últimos não façam nada (não são daqueles que se

levantam mais cedo apenas para ter mais tempo para não fazer nada): às vezes

são ocupadíssimos, e, no entanto, pouco ou mesmo nada produzem. A explicação

está no seguinte: o importante é o que fazemos com nosso tempo.

2. Tempo é Dinheiro

É importante se compenetrar do fato de que nosso tempo é valioso.

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Há pessoas e instituições que estão dispostas a pagar dinheiro pelo nosso

tempo. Por isso é que se diz que tempo é dinheiro. Quem administra o tempo,

na verdade, ganha não apenas vida: pode também transformar esse ganho de

vida em ganho de dinheiro.

Para alcançar um determinado resultado ou produzir alguma coisa,

com determinado nível de qualidade, precisamos investir fundamentalmente

tempo e/ou dinheiro.

Imaginemos exemplos corriqueiros. Seu carro está precisando de

uma limpeza. Ou é preciso consertar a instalação elétrica de sua casa.

Suponhamos que você saiba lavar um carro e fazer um conserto elétrico com

um nível de qualidade aceitável, e que em ambos os casos o serviço vai levar

cerca de uma hora de seu tempo. Independentemente de quanto valha a hora de seu tempo, se você

não tem mais nada que realmente queira fazer (como dormir, assistir a um jogo

de futebol na TV, etc.), provavelmente vai concluir que vale mais a pena você

mesmo lavar o carro, ou consertar a instalação elétrica, do que pagar um lava-

carro ou um eletricista para fazer o serviço.

O uso de seu tempo economiza dinheiro, nesse caso. Se, porém,

você pode empregar seu tempo ganhando mais dinheiro do que você vai

economizar, ou, então, se há coisas que você queira fazer que são mais

importantes, para você, do que o dinheiro que irá gastar, provavelmente vai

concluir que vale mais a pena pagar um lava-carro ou um eletricista para fazer

o serviço.

Por outro lado, mesmo que você tenha tempo, se você deseja um

trabalho de melhor nível de qualidade do que aquele que é capaz de produzir,

pode valer mais a pena pagar um bom profissional para fazer o serviço.

A questão a manter em mente é que o tempo tem um valor monetário

para quem tem objetivos: a decisão de empregá-lo ou não em determinada

tarefa deve levar em consideração esse valor. Se lavar o carro leva uma hora e

você economiza dez reais fazendo, você mesmo, a tarefa, então seu tempo,

naquela situação, vale dez reais por hora.

Por outro lado, se você não tem nada mais a fazer, além da tarefa

que está contemplando realizar, então o fator tempo deixa de ser uma variável

relevante.

Um outro exemplo pode ajudar. Suponhamos que você não possua

nem bicicleta, nem carro, nem helicóptero e queira ir a São Paulo.

Você pode ir a pé (e levar três dias ), alugar uma bicicleta (e levar

várias horas), ir de ônibus (e levar cerca de três horas , ponto a ponto), tomar

um táxi (e levar um hora), ou fretar um helicóptero (e levar quinze minutos).

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Cada uma dessas opções envolve um certo uso de tempo e um

determinado dispêndio de dinheiro. Se você tem pouco tempo e bastante

dinheiro, pode decidir gastar mais dinheiro e fretar o helicóptero.

Se você tem pouco dinheiro e bastante tempo, pode decidir ir a pé.

Dependendo da "mistura", você pode escolher uma das opções intermediárias. A qualidade do resultado, porém, também precisa ser levada em consideração. Indo a pé, você vai chegar em São Paulo cansado, sujo, estropiado. Indo de helicóptero, você vai chegar como saiu. Isso pode eventualmente pesar na decisão .

Digamos, portanto, que um investimento de tempo T e de dinheiro $

produz um resultado com um determinado nível de qualidade Q.

Se continuarmos a investir a mesma quantidade de tempo e de

dinheiro, é de esperar que a qualidade vai se manter a mesma. Se

aumentarmos o investimento de tempo, podemos manter a qualidade

diminuindo o investimento de dinheiro, ou vice versa. Se aumentarmos o investimento de tempo, mantendo o investimento de dinheiro estacionário, ou vice-versa, podemos melhorar a qualidade se aumentarmos ambos os investimentos.

Se diminuirmos o investimento de tempo, mantendo o investimento

de dinheiro estacionário, ou vice-versa, iremos piorar a qualidade se

reduzirmos ambos os investimentos.

Por aí você vê que pode trocar seu tempo por dinheiro. Na verdade,

o trabalho é uma permuta de tempo por dinheiro: alguém me paga pelo meu

tempo (isto é, pelo meu tempo produtivo).

E isso nos traz à questão da produtividade.

3. Administração do Tempo e Produtividade

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Quem administra o tempo, aumenta sua produtividade. Produtividade

é o produto da eficácia pela eficiência.

Ser eficaz é fazer as coisas certas, isto é, fazer aquilo que

consideramos importante e prioritário.

Ser eficiente é fazer as coisas certas, isto é, com a menor

quantidade de recursos possível.

Ser produtivo é fazer certo as coisas certas, isto é, fazer aquilo que

consideramos importante e prioritário com a menor quantidade de recursos

possível. E tempo é um recurso fundamental: nada pode ser feito sem tempo.

Por isso ele é frequentemente escasso e caro. É possível ser eficaz, isto é, fazer o que precisa ser feito, sem ser eficiente. Todos conhecemos pessoas que fazem o que devem fazer, mas levam tempo demasiado, ou gastam muito dinheiro, para fazê-lo. Essas pessoas são eficazes mas ineficientes.

Por outro lado, todos conhecemos pessoas que fazem, de maneira

extremamente eficiente, coisas que são inessenciais, que não têm a menor

importância. Quem consegue colocar cem mil pedras de dominó em pé‚ sem

derrubar nenhuma, possivelmente seja muito eficiente nessa tarefa - mas

extremamente ineficaz. Vemos, talvez até mais frequentemente, pessoas que são ineficazes e

ineficientes. Todos já vimos o balconista de loja ou o caixa de banco que tenta

atender a mais de um freguês ou cliente ao mesmo tempo, que

simultaneamente tenta responder às perguntas de outro, conversar com

colegas que vêm pedir informações ou jogar conversa fora, etc...

Esse indivíduo parece ocupado - na verdade está ocupado - mas é

improdutivo: no mais das vezes não consegue fazer as coisas que devem ser

feitas nem fazer o que faz de maneira correta.

Tornar mais eficiente quem é ineficaz (por exemplo, dando-lhe um

computador) às vezes até piora a situação. Um exemplo exagerado pode

ajudar. Um bêbado a pé é ineficaz e (felizmente) ineficiente. Se o colocarmos

ao volante de um automóvel, poderá tornar-se muito mais eficiente em sua

ineficácia (isto é, fazer muito mais rapidamente o que não deveria fazer,

causando um dano muito maior).

Ser produtivo, portanto, não é a mesma coisa que ser ocupado. Está

errado o ditado americano que diz: "If you want something done, give it to a

busy person". A pessoa pode ser ocupada e não produtiva, sendo assim não

fará a tarefa adicional que lhe está sendo pedida.

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4. Administração do Tempo e Redução de Stress

Quem administra o tempo reduz o stress causado pelo mau uso do tempo.

Aqui também a ideia de mau uso ou desperdício do tempo pressupõe

a noção de objetivos.

Se não tenho nenhum objetivo, seja profissional, seja pessoal, então

provavelmente vou deixar o tempo fluir, despreocupadamente, como um rio

que passa por debaixo de uma ponte. Não há como avaliar meu uso do tempo

nesse caso. A única coisa que posso querer fazer é "matar o tempo". Numa

situação como essa, provavelmente não vou ter stress.

O tempo aparece como bem ou mal usado apenas para a pessoa

que tem objetivos, que quer realizar alguma coisa. O bom ou mau uso do

tempo depende do que se pretende alcançar. O mau uso do tempo causa

stress porque tempo mal usado é tempo usado para fazer aquilo que não

consideramos importante e prioritário. Usar o tempo de forma não planejada não equivale, necessariamente,

a fazer mau uso do tempo (como já se indicou). Frequentemente temos que

alterar nosso planejamento, fazer coisas que não estavam na nossa agenda.

Nosso tempo só terá sido desperdiçado se essas alterações nos levarem a

fazer coisas que não consideramos importantes.

Mau uso do tempo não é ficar sem fazer nada, gastar tempo no

lazer, dedicar tempo a hobbies ou à família, se é isso que julgamos importante

e queremos - e todos nós desejamos isso em determinados momentos.

Se, entretanto, num dado momento, você realmente quer estar lendo

um livro, ou trabalhando num relatório, e se vê obrigado a fazer um passeio

com as crianças, ou a entreter familiares, você se sente tenso, porque o tempo

não estará sendo utilizado para aquilo que você considera importante e

prioritário naquele momento - e, portanto, não estará sendo bem usado.

É sempre bom lembrar que, da mesma forma que o mau uso do

tempo causa stress, o bom uso do tempo normalmente traz satisfação, sentido

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de realização e felicidade.

Como administrar melhor o seu tempo?

Tempo é uma das coisas mais indefiníveis e paradoxais: o passado

já se foi, o futuro ainda não chegou, e o presente se torna o passado, mesmo

enquanto procuramos defini-lo, e como se fosse um relâmpago, num instante

existe e se extingue.

Na maioria dos casos, a análise revela que, com alguns ajustes, o

indivíduo poderá produzir muito mais, com menos dispêndio de esforços.

Chama-se “trabalho inteligente”.

ORGANIZE UMA AGENDA DO TEMPO.

Para identificar com precisão como você ocupa o seu tempo, faça uma agenda, dimensione exatamente o percentual de tempo utilizado em cada tipo de atividade. Pois não podemos controlar nosso tempo se não sabemos

exatamente como o estamos utilizando. Geralmente somos levados a achar que sabemos como utilizamos nosso tempo, mas nem sempre isso é verdade. O princípio básico para utilizar bem o tempo é priorizar as tarefas realmente

importantes e que nos trazem maiores resultados, aquelas que sempre

deixamos para executar depois das mais fáceis!

Avaliar a forma como utilizamos nosso tempo é o primeiro passo que

devemos dar, e após isso questionar: Os resultados seriam melhores se eu

pasasse o meu tempo trabalhando em outra atividade? Como eu poderia

executar as tarefas mais importantes com mais frequência e eficiência?

Um outro aviso importante: Geralmente seus colegas de trabalho tem o costume de lhe passar material, assuntos e tarefas que não dizem respeito à sua atividade principal (ao seu foco). Este tipo de material deve imediatamente ser retornado à pessoa que realmente deve dar continuidade. Responda na própria correspondência e retorne imediatamente. Não deixe nada entulhando sua mesa ou caixa postal de e-mail. Sempre que possível evite dar respostas como: Vou ver e lhe retorno depois!. Assim que tiver um retorno lhe informo!. Dê as informações necessárias já no momento para que a pessoa mesmo

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pesquise sozinha!. Não atue como intermediário de nada.

Você realmente sabe como usar seu tempo?

A primeira medida para melhorar a utilização do tempo é verificar

como ele vem sendo empregado. Muitas pessoas imaginam que sabem como

usam seu tempo, mas quando eles são registrados, numa “tabela de tempo”, o

resultado é surpreendente para estes indivíduos.

Algumas situações comuns observadas numa tabela de tempo:

• Decisões sobre assuntos importantes; • Conversas telefônicas que se estendem demasiadamente; • Períodos de interrupções constantes; • Concentração em assuntos poucos importantes; • Períodos de “escravidão ao papel”, onde se manuseiam muitos

papéis sem importância; • Falta de tempo para pensar e planejar, ficando escravo da rotina; • Períodos de grandes atividades consertando ou refazendo

atividades anteriores.

Para efetivamente avaliar a utilização do tempo, é necessário

questionar o efetivo uso do mesmo.

Quanto tempo utilizar em cada tarefa?

A lei de Parkinson diz que o trabalho tende a preencher (ou adaptar-

se) ao tempo disponível ou alocado para ele. Se você alocar uma hora para

uma determinada tarefa, terá mais chances de terminar o trabalho dentro desse

prazo, caso estabeleça duas horas para o mesmo trabalho provavelmente

utilizará as duas horas para o trabalho.

Estabeleça sempre a quantidade de horas e datas para conclusão de

projetos, provalvelmente descobrirá um meio de fazê-lo dentro do prazo

estabelecido por você, e sua produtividade aumentará bastante.

Dividindo seu trabalho de rotina em lotes.

A divisão em categorias e o agrupamento de seu trabalho podem ser

chamados de "agrupamento". Processe as informações e as tarefas

semelhantes em lotes, reduzindo dessa forma, o desperdício e o

deslocamento. Você executará cada tarefa de forma mais eficiente.

Muitos elementos de seu trabalho podem ser reduzidos a simples

rotinas que lhe permitirão concluir tarefas semelhantes no mínimo tempo

possível. Esses tipos de tarefas realmente se prestam ao agrupamento. As

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vantagens de abordar o seu trabalho dessa maneira são várias.

Você verá que o trabalho em lotes permite que você se prepare e se

organize para ele de uma só vez, ao invés de ter de fazê-lo várias vezes se o

trabalho for feito aleatoriamente.

Superando o adiamento

O adiamento provavelmente consumirá mais tempo no seu local de

trabalho do que em qualquer outro lugar. Se você for uma pessoa que costuma

adiar, a mudança de atitude para o Faça Agora será um elemento chave para

ajudá-lo a identificar onde existe adiamento nos seus hábitos profissionais e a

superá-lo.

A maioria das pessoas é muito inteligente, até mesmo engenhosa,

no que diz respeito a adiar as coisas. "Eu não tenho muito tempo" é uma

desculpa comum. "Eu acho que eles disseram que não estariam aqui hoje,

então eu não liguei." "Não é tão importante." A lista e motivos pelos quais uma

tarefa não pode ser concluída é interminável.

Seja tão esperto para concluir as coisas quanto o é para adiá-las.

Insista até encontrar a solução para cada problema sem adiá-lo. É aí que você

deve concentrar o poder de sua mente, e não em desculpas inteligentes.

As oito maneiras de superar o adiamento: 1. Faça agora e fará uma vez somente: não fique lendo e relendo

para fazer uma ação. Leia e aja. 2. Clareie a sua mente: não postergue nada. Programe o que você

vai fazer e realmente faça ou esqueça o que você não vai fazer. 3. Resolva os problemas enquanto eles são pequenos: caso

contrário seus problemas crescerão e consumirão mais tempo. 4. Diminua as interrupções desnecessárias: isso o ajudará a

ser mais produtivo.

5. Coloque os atrasos em dia: os trabalhos atrasados criam o seu próprio trabalho extra.

6. Comece a operar visando o futuro e não o passado: trabalhe

sempre de forma preventiva, antecipando-se. 7. Pare de se preocupar: o grande dano do adiamento é o cansaço

mental e psíquico que isso causa. 8. Agora sinta-se melhor em relação a si mesmo: a conclusão de

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tarefas evita o estresse e a ansiedade e traz mais autoconfiança e auto-

respeito.

Esqueça lembrando

A maioria das pessoas tem certo orgulho da sua capacidade de se lembrar de "tudo" o que deve ser feito. É um jogo mental que fazem. Embora possam ter sido bem-sucedidas em uma certa época, o ritmo atual do trabalho e da vida particular e o volume de atividades com as quais devem estar em dia aumentaram tanto que é impraticável estar por dentro de mil coisas a fazer. Essa preocupação constante de tudo o que precisa fazer, lembrar-se de tudo, simplesmente lhe sobrecarregam, principalmente porque acaba se lembrando de "tudo" nos momentos menos interessantes.

Os executivos e gerentes deveriam se interessar mais em esquecer

todas as coisas que têm a fazer. Sim eu disse esquecer. O que as pessoas

precisam é de ter um sistema adequado em prática para se lembrar dessa

infinidade de detalhes quando, e só quando, for preciso.

Parece loucura? Na verdade não é.

Três princípios gerenciais clássicos de administração de tempo

Três princípios gerenciais clássicos de administração de tempo estão

sendo seriamente questionados pelos estudiosos.

Estes conceitos são:

1. Faça uma lista das tarefas que você precisa executar diariamente

e concentre-se nelas até que todas estejam executadas. 2. Cuide primeiro dos assuntos urgentes. 3. Distribua uniformemente sua carga de trabalho.

O fato é que todo mundo já utilizou estas técnicas frequentemente

com algum grau de sucesso. No entanto, renomados experts como Peter

Drucker, Merrill Douglass e o filósofo do século XX, Vilfredo Pareto, afirmam

que elas precisam ser descartadas a fim de abrir caminho para métodos mais

eficazes.

Aparentemente, as regras são boas. Cada uma delas, entretanto,

contém aspectos negativos. Analisemos em separado estas diretrizes para

descobrirmos por que elas precisam ser riscadas do livro de regras gerenciais.

1. Faça uma lista das tarefas que você precisa executar

diariamente e concentre-se nelas até que todas estejam executadas.

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O que há de errado nisto? Uma porção de coisas. Conforme Drucker

aponta, é preciso equilibrar o trabalho com o tempo. Lembre-se que o tempo é imutável, ao passo que o trabalho é flexível como massa para modelar. Ele

pode ser pressionado, moldado, reformulado e dividido. Portanto, o trabalho deve sempre subordinar-se ao tempo disponível. Atacar com entusiasmo sua lista diária de itens a fazer não é suficiente. O tempo deve ser realisticamente

programado para que as tarefas certas realmente sejam feitas.

2. Cuide primeiro dos assuntos urgentes.

Se é urgente, deve ser importante, certo? Errado! Quem é que diz que o assunto é urgente? É você, seu chefe, sua secretária, um cliente, um

empregado, um vizinho? Urgente implica em necessidade de atenção imediata. Mas quem está exigindo atenção imediata? Como a tarefa em questão se relaciona com os objetivos a serem atingidos? Na realidade, existe um

relacionamento matricial entre assuntos urgentes e importantes. Esta correlação pode ser simplesmente citada como: "Assuntos urgentes podem ser importantes, mas não necessariamente." São quatro os possíveis

relacionamentos. O assunto pode ser:

Tanto importante quanto urgente Ex.: você está quase perdendo seu principal cliente.

Importante mas não urgente Ex.: planejamento estratégico para os próximos três anos.

Urgente mas não importante Ex.: a maioria do telefonemas.

Nem urgente nem importante. Ex.: conversa fiada ou comentários excessivos sobre o jogo de

futebol da semana passada.

Conclui-se, portanto, que assuntos importantes (os que têm vínculo com os objetivos) deverão sempre ter prioridade sobre assuntos meramente

urgentes (os que pressionam pelo tempo), uma vez que atenção deixará pouco tempo para fazer o que realmente é importante.

3. Distribua uniformemente sua carga de trabalho.

Há quase 100 anos, Pareto questionou este conceito. O Princípio de

Pareto postula que para qualquer número de itens, um pequeno número destes

itens é muito mais importante do que o restante. Por exemplo, 20% dos clientes

de uma companhia provavelmente são responsáveis por 80% das vendas, ao

passo que 20% dos itens em estoque podem representar 80% do inventário. O

Princípio de Pareto é uma prescrição de discriminação. Ele propõe dedicar

mais atenção aos itens importantes e menos atenção aos itens de menor

importância.

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Conclui-se, portanto, que uma carga de trabalho uniforme, que trata

de todas as tarefas da mesma maneira, não atende à necessidade do

executivo. O esforço concentrado em poucos assuntos importantes é que abre

o caminho para a produtividade gerencial.

Alguns passos para gerenciar seu tempo com maior eficácia

Mesmo com os três conceitos "furados" colocados em perspectiva, a

questão permanece. Que regras poderão realmente ajudar-me a melhor

administrar meu tempo?

O primeiro passo para melhor administrar o tempo é determinar

como é utilizado. A maioria das pessoas acha que sabe como ocupa seu tempo

mas, comumente, quando os fatos são registrados num quadro de tempo, o

resultado é surpreendente.

Situações típicas demonstradas nesse quadro são:

• Julgamentos bruscos feitos em relação a assuntos altamente importantes;

• Conversas telefônicas que se estendem em demasia; • Períodos de incessantes interrupções nos quais nada de

significativo é feito; • Longo envolvimento em assuntos de pouca importância que

poderiam ser delegados ou ignorados; • Períodos de escravidão à burocracia, nos quais a "papelada"

domina o dia; • Ausência de tempo para pensar ou planejar.

A percepção de como você usa seu tempo implica num esforço de

cronometrar suas atividades diárias e registrar os resultados para análise. Para ajudar a capturar seu dia como ele realmente é, siga estes passos:

Passo 1 - Faça um quadro de tempo.

Use uma agenda, um caderno ou um bloco e anote de 30 em 30

minutos o que você esteve fazendo durante a meia hora que passou. Registre

suas atividades por uma semana.

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Passo 2 - Reveja o quadro.

Faça um resumo dos resultados. Veja quanto tempo você gastou em

assuntos realmente importantes, quanto tempo foi gasto inutilmente e quanto

foi dedicado à rotina.

Passo 3 - Reflita.

Você está realmente aplicando o tempo nos assuntos que o ajudarão

a atingir seus objetivos? (você poderá concluir que, certamente, seu tempo não

está sendo bem utilizado, mas justifica assim "não existem horas suficientes no

dia e, além disso, as pessoas vivem me interrompendo.") Para resolver este

problema, examine os maiores estranguladores de tempo e deixe mais tempo

livre para os assuntos importantes.

As seguintes atividades tendem a dominar o dia do gerente/profissional:

- Papelada - Aguardando assinatura ou leitura; - Reuniões - Programadas ou não; - Diálogos - Conversas e discussões; - Chamadas Telefônicas - Recebidas e/ou feitas por você.

Para ganhar tempo, analise seu dia visando eliminar atividades

inúteis. Aqui estão alguns indicadores para manter-se livre da maioria dos

estranguladores de tempo: Passo 4 - Pergunte a você mesmo se realmente precisa ver toda aquela papelada.

O fato de ter sido mandada para você não significa que deva perder

tempo com ela. Faça uma lista dos documentos que recebe; classifique-os em

grupos de prioridades A, B e C. Então, delegando, eliminando e condensando,

reduza drasticamente seu gasto de tempo com os itens C e, em menor grau,

com os assuntos B, permitindo desse modo, mais tempo para os de prioridade

A.

Passo 5 - Discipline suas reuniões para obter resultados mais

eficazes em menos tempo.

Volte às bases. Todos conhecem o assunto e o objetivo da reunião?

É comum os participantes não saberem o objetivo da reunião (às vezes, nem o

líder tem uma ideia clara). Estabeleça o objetivo da reunião de forma cristalina.

Antes dela, faça uma agenda detalhada e, finalmente, registre os resultados

em ata.

Pergunte-se também se a reunião realmente é necessária. Talvez

não seja e, sim, uma perda de tempo para todos os participantes.

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Passo 6 - Determine quanto tempo você dispõe para diálogos (para

ouvir, resolver problemas, conversar); então, racionalize o seu tempo de

acordo.

Precisa receber todas as pessoas que querem falar com você? E

pelo tempo que elas quiserem? Obviamente não. Muitos dos seus visitantes

poderão ser bem atendidos por outra pessoa que não você. Se tem outras

prioridades, é uma prerrogativa sua determinar os limites de tempo dos seus

diálogos. Redobre, portanto, seus esforços para organizar sua agenda de

entrevistas.

Passo 7 - Estabeleça um código de conduta telefônica.

Evite escravizar-se ao telefone. Agrupe as ligações para logo se ver

livre delas. Evite interrupções telefônicas quando estiver trabalhando em

assuntos importantes (desligue o aparelho, ou peça a alguém para anotar

recados). Se precisa fazer ligações diariamente, tente estabelecer um horário

para isso. Evite pegar o telefone impulsivamente - organize seus pensamentos

e discuta os assuntos em uma sequência ordenada.

De volta aos antigos conceitos.

Para administrar eficazmente o seu tempo, basta fazer uma revisão

nos conceitos "furados". Com o acréscimo de algumas palavras, os velhos

conceitos se transformam em poderosas diretrizes gerenciais. Eis a versão

revisada:

1) Faça uma lista das tarefas que você precisa executar diariamente;

então, estabeleça prioridades e programe as atividades, concentrando-se

nestas tarefas até que os itens programados estejam executados.

2) Cuide primeiro dos assuntos importantes; estes devem sempre

prevalecer sobre aqueles que meramente parecem urgentes.

3) Distribua sua carga de trabalho proporcionalmente de acordo

com a importância dos assuntos que você tem à mão.

Estas mudanças, aparentemente sutis, transformam os três

conceitos "furados" de tempo em regras altamente eficazes. Siga estas

diretrizes e você se tornará mais eficaz - produzindo mais em menos tempo.

21

COMO DELEGAR

A delegação determina em grande parte a sua eficácia como

executivo, gerente ou supervisor. A qualidade do seu trabalho também

depende de sua capacidade de delegar adequadamente. Se você o fizer,

multiplicará a sua produtividade.

Quanto mais cedo detectar, no seu processo de planejamento, a

sobrecarga de trabalho, sua ou de outra pessoa, mais eficaz você será

corrigindo o problema. Não espere fazer tudo sozinho.

Talvez você perca muito tempo tentando dominar algo em que não é

muito bom. Delegar, apropriadamente, à pessoa certa, com experiência

adequada, é uma das habilidades executivas mais importantes. Quando você

delega, está designando uma tarefa a uma pessoa e a autoridade para

executá-la, mesmo que não transfira a sua responsabilidade pessoal, que

continua com você.

O Delegante Eficaz

1. Identifica a pessoa certa para fazer o trabalho. 2. Delega agora, dando tempo suficiente para a conclusão. 3. Expõe claramente o objetivo. 4. Fornece todas as informações necessárias para a conclusão da

tarefa. 5. Certifica-se de que o staff entendeu a tarefa antes de começar a

trabalhar. 6. Marca uma data para conclusão. 7. Incentiva um plano de projeto por escrito. 8. Monitora periodicamente a evolução. 9. É acessível para esclarecimentos e conselhos. 10. Assume a responsabilidade, mas dá crédito à pessoa que realizou o trabalho. 11. Ajuda o staff a crescer, conferindo-lhe novas responsabilidades

Faça agora

O primeiro passo para começar a aproveitar melhor o tempo é

organizando o espaço de trabalho.

22

É necessário começar pelas pilhas de papéis e documentos que

povoam mesas dos escritórios.

Ao pegar no papel ou documento pela primeira vez deve-se resolver

de imediato, tratar do assunto e direcionar o papel para o lugar certo.

Não se pode usar dos adiamentos, pois quanto mais adiar-se uma

tarefa, outras mais se acumularão. Portanto, ao se tratar de um assunto, deve-

se resolver no ato ( faça agora), para não simplesmente trocar o problema (

papel) de lugar .

Além disso, é importante que se faça tudo de uma vez só, não

compensa perder tempo para ler cada um dos documentos, analisar e por fim

tomar uma providência.

Outro aspecto importante é trabalhar-se com a mente limpa. Milhares

de afazeres menores rondam a mente tirando a atenção da pessoa do assunto

a ser tratado no momento por serem puxados pela memória. Por isso, deve-se

eliminar essas pequenas coisas para depois se ter maior concentração

facilitando-se sua execução.

Além do que, a importância de se tratar de pequenos problemas está

no fato de que assim evita-se que se tornem problemas maiores e mais difíceis

de se resolverem.

Muitas vezes durante o dia as pessoas são interrompidas pelos

chefes, companheiros de trabalho, subordinados e clientes, justamente por não

resolverem pequenos problemas piorados com os adiamentos.

Atrasos geram problemas, e problemas geram interrupções que

atrapalham o desenvolvimento das atividades nas quais se está trabalhando.

Desta forma faz-se necessário identificar as prioridades de trabalho,

reservando-se tempo para elas, identificar-se as causas e remediá-las. Devemos focalizar aquelas atividades que mais podem contribuir para atingir os objetivos globais previstos.

Questionar sempre as urgências, usando os seus critérios e

comprando-os com os do interlocutor.

Preocupações impedem pessoas de visualizar o futuro, as prendem

a fatos passados, impedindo-as de desempenharem boas ações no presente.

Resolvendo primeiramente as tarefas mais desagradáveis ao invés

de adiá-las, evita-se tais preocupações e, sentindo-se melhor, as pessoas

trabalham melhor.

Naturalmente, não são todas as tarefas que são possíveis de ser

23

resolvidas no exato momento, algumas dependem de outras pessoas ou fatos,

dados indispensáveis momentaneamente, e são essas que devem ser

classificadas como pendências. Há também de se ter pertinência pois há

tarefas que são verdadeiramente fúteis e não devem merecer atenção

imediata.

LIDANDO COM AS INTERRUPÇÕES.

Nem todas as interrupções, obviamente são ruins. Na verdade,

existem algumas interrupções boas, aquelas onde se discutem boas ideias.

Para cortar interrupções indesejáveis:

Lide com as coisas de forma total e correta, para reduzir os pedidos de correções.

Dê instruções claras e completas para os seus subordinados a fim de

reduzir os pedidos de esclarecimento e as suas frustrações quando as coisas

não forem feitas da maneira certa na primeira vez.

Lembre-se de que a sua função é educar os seus funcionários

quanto à forma de executar tanto as tarefas de rotina quanto os trabalhos

maiores.

Quando deixar recados, deixe informações completas.

Peça que se anotem recados completos quando os outros lhe ligarem.

Lide com as interrupções expondo as suas limitações de tempo.

"Temos apenas 20 minutos para esse assunto!"

Apóie uma cultura com menos interrupções.

Comece a dividir a sua comunicação em lotes. Evite a cada assunto

que surge discutir imediatamente com o responsável por isso.

Em vez disso discuta vários problemas no mesmo momento.

24

Como prioritarizar assuntos em função de importância e urgência?

A TIRANIA DA URGÊNCIA RESIDE NA SUA DISTORÇÃO DE PRIORIDADES - PELO SUTIL DISFARCE DE PROJETOS MENORES COM STATUS MAIOR, COMUMENTE SOB A MÁSCARA DE “CRISE”.

Assuntos importantes são aqueles que são relevantes em termos de nossos objetivos.

Urgências são caracterizadas por uma necessidade premente de se realizar atividades dentro de um prazo específico, podendo ser ou não coincidente com um assunto importante.

Programar seu tempo ou seu trabalho?

“O que é que eu realmente consegui fazer hoje?”, quando, no fundo,

você já sabe qual é resposta. Como é que pode acontecer este fenômeno?

É porque nos deixamos ser controlados pelas urgências dos outros,

mesmo quando estes assuntos não contribuem de nenhuma forma para

objetivos em mira.

Devemos nos perguntar onde estamos e para onde estamos tendendo

PETER DRUCKER fala que: não conseguimos atingir nossas metas

diárias porque, em termos de administração de tempo, procedemos de maneira

totalmente inversa, isto é, procuramos espremer uma “massa” que se encontra

em processo de constante expansão, dentro de um compartimento rígido e

limitado.

O importante é procurar alocar previamente uma parcela de tempo

para a execução de tarefa, executando, em primeiro lugar, aquela que produz

mais resultados ou consequências.

• Aceitar o fato de que nunca conseguirá dar conta de todo o trabalho que lhe for atribuído;

• Aceitar que outras pessoas podem ser tão competentes do que

você e, portanto, têm capacidade para executar tarefas que “só você sabe

25

fazer”; • Manter-se no ataque; • Concentrar-se naqueles itens que realmente são importantes; • Delegar; • Planejar seu dia em termos de tarefas específicas a serem

executadas durante períodos pré-determinados;

• Começar seu dia sempre pela execução das tarefas mais importantes.

Tarefas importantes e tarefas urgentes

O combate a URGÊNCIAS é fundamental para a concentração do tempo nas IMPORTÂNCIAS.

Para combater as URGÊNCIAS é preciso que:

• Evite sempre o uso da palavra NÃO; • Transfira para outra pessoa o atendimento; • Determine o momento que você vai resolver o problema do outro.

O que é inesperado não é necessariamente importante! Diante do

inesperado, resista à tentação de execução imediata, procurando antes

identificar a importância/urgência da tarefa.

Ordem

Pessoas têm mania de guardar coisas sob o pretexto de talvez

precisar delas mais tarde. No entanto, deve-se guardar somente o que realmente é importante e pode ser útil mais tarde.

Há um conceito de que a desordem instiga a criatividade, o que não

é verdade. Segundo o “Wall Stret Journal” as pessoas passam em média 6

semanas por ano procurando coisas no escritório.

Além da ordem ajudar no acesso às informações de maneira rápida,

possibilita um ambiente confortável, e isto ajuda a aumentar a produtividade.

Para trato dos papéis, usa-se o sistema de bandejas, sendo uma

para entrada de documentos, uma de pendências e outra para saída. Entrada: assuntos novos; materiais ainda não analisados a serem

tratados.

Pendências: aqueles que não podem ser resolvidos de momento;

não podem ficar mais de 24 ou 48 horas pendentes.

26

Saída: assuntos resolvidos, aqueles que já podem ser

arquivados ou eliminados.

Um outro ponto crucial é a eficiência, eficácia e rapidez no trabalho, é

necessário ter-se todo o material e ferramentas funcionando perfeitamente e

saber-se utilizá-los. Esses materiais vão desde clipes, grampeadores e

tesouras até copiadoras, fax e computadores. É sempre bom manter-se

atualizado acerca de novas ferramentas de trabalho que surgem.

Arquivos

Os arquivos devem estar divididos em arquivos de trabalhos do

momento, arquivos de referência e arquivo morto.

Arquivo de trabalho do momento: São aqueles em que se trabalham nos projetos atuais. Devem estar sempre à mão, de fácil acesso como telefones, códigos, política da empresa, endereços, etc. Depois de serem

discutidos (reuniões), há os arquivos de rotina e os de acompanhamento que devem ser divididos de 1 a 12 (representando os meses) e outra parte de 1 a

31(dias); Nestes devem ser colocados aqueles trabalhos diários, substituindo-se lembretes escritos em papéis por anotações na agenda e coloca-se cada arquivo no dia correspondente do mês a ser tratado.

Arquivos de referência: São os projetos futuros e passados,

informações sobre os recursos da empresa, informações sobre o pessoal,

dados administrativos, verbas, contas de clientes. Procura-se guardar o que é

necessário e, se for possível, entregar documentos a outras pessoas que seja

mais conveniente.

Arquivo Morto: Normalmente, arquivos de até três anos, para fins

jurídicos e tributários da empresa. Para os arquivos eletrônicos, é muito útil

distribuí-los em pastas a serem criadas por categorias, de acordo com o tipo de

arquivo e o tipo de aplicativo existentes.

As mensagens do correio eletrônico devem ser filtradas logo na tela,

selecionando os relevantes, apagando as mensagens inúteis e se for realmente

preciso, guardá-las. Porém as que não precisarem ser guardadas devem ser

logo apagadas para que não fiquem ocupando espaço.

27

ORGANIZE SISTEMAS DE FOLLOW-UP EFICIENTES

Porque ter lembretes sempre à frente, não vai necessariamente nos

levar à concentração, ao foco e à produtividade. Se esses lembretes ficarem

pendurados durante um determinado tempo, você não os verá mais. Olhá-los e

não tomar uma atitude em relação a todos eles, reforça um hábito: NÃO FAÇA

AGORA.

Coloque em prática sistemas simples, que permitem superar esses

problemas e fazer o trabalho realmente importante.

• Transfira seus papéis para um arquivo que lhe permite agendar

material, através de lembretes, de acordo com o dia: - (1 a 31) ou por mês (de

1 a 12). Se você envia uma carta e espera resposta em uma semana, coloque

o lembrete com uma cópia da carta que irá lembrá-lo de que precisa falar

novamente com o cliente.

• Também poderá consolidar todas as pequenas tarefas em um

caderno de registros o que elimina a necessidade de pequenos pedaços de

papel. Use quando você se lembrar de algo e precisa um lugar para escrever. Mantenha nele um diário de atividades em ordem cronológicas. Você deve

datar cada um dos registros. Escreva em letras grandes e separe cada registro.

Quando concluir uma tarefa, faça um (X) grande sobre ela. Até criar o hábito,

deixe-o sempre em cima de sua mesa.

• No sistema de agenda, como são datadas, elas prevêm as

necessidades futuras e você pode utilizá-las, como um sistema linear de

lembretes. A boa regra para qualquer sistema de agenda é você escolher um

sistema para mesa com várias seções e características, ou uma de bolso.

Utilize agenda que tenha a função de visão rápida da semana. Aprenda a

utilizar todos os recursos do seu sistema de agenda.

• Existem sistemas de agendas eletrônicas portáteis que podem

nos fornecer uma grande quantidade de informações.

Qualquer que seja o tamanho existem alguns inconvenientes. Um

sistema/agenda do tamanho da palma da mão pode ter um teclado difícil de se

trabalhar.

Existem programas com várias funções que você pode utilizar para

fazer anotações rápidas e depois revisar e ajustar como acontece quando você

planeja no papel.

• Muitas pessoas combinam os sistemas de agenda de papel e

eletrônica, que pode imprimir a sua agenda em qualquer tamanho e você

poderá levar o impresso ao invés do computador.

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Quanto tempo para cada atividade?

Aumentar, manter ou diminuir o tempo gasto em cada atividade?

Em pesquisa realizada com mais de 1000 executivos em 10 países,

os professores Cooper e Arbose constataram que os fatores que mais

contribuem para o “stress” gerencial são:

1. Falta de tempo para cumprir prazos; 2. Carga excessiva de trabalho; 3. Subordinados mal treinados; 4. Horas de trabalho além do normal; 5. Participação em reuniões;

O tempo é um recurso impossível de ser recuperado depois de gasto.

Administração do tempo: quem pode ajudar?

ASPECTOS ESTRATÉGICOS

Ao implantar qualquer ideia/sugestão para racionalização do uso do tempo, procure:

1. Mostrar à outra parte envolvida; 2. Negociar com sua chefia apoio para as mudanças; 3. Explicar, antes de aplicar qualquer medida; 4. Implantar as ideias gradualmente, evitando a tentação de

implantar 10 ou 20 sugestões; 5. Iniciar pela ideia/sugestão; 6. Ser flexível, evitando radicalismos; 7. Ter persistência; isto é fundamental; 8. Evitar qualquer juízo de valor sobre a utilização do tempo pelos

outros; 9. Respeitar o tempo do outro.

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ASPECTOS TÁTICOS

O CHEFE

• Se for interrompido pelo chefe proceder assim: “Fulano, você

pediu para eu ir até aí agora, mas estou com sicrano”;

• Marcar 2 ou 3 contatos em horários predeterminados com seu chefe toda semana;

• Manter o chefe informado do progresso dos seus esforços na

administração do seu tempo;

SUBORDINADOS

• Solicitar a seus subordinados que, junto com os problemas, tragam

também alternativas de solução; SECRETÁRIA

• Definir dois momentos diários para despacho com sua secretária; • Solicitar a ela que coloque por escrito e arquive toda instrução

sua; • Pedir que a documentação lhe seja entregue empilhada e

arrumada, colocando na parte superior o que for mais importante;

• Instruir sua secretária para interrompe-lo o mínimo necessário e

sempre através de bilhetes.

CLIENTES

• Reservar horário pré-determinado para atendimento de clientes; • Definir previamente, de comum acordo com os clientes, o

momento do "início" e "término" de cada entrevista, reuinão etc... • Marcar contatos sociais ou pessoais com clientes para o horário

de almoço.

Agenda de tempo:

A organização do trabalho e a distribuição das tarefas diárias podem

ser feitas utilizando-se uma agenda de tempo.

Filtra-se todo o material de entrada (papéis, correio eletrônico,

correio de voz, ligações), dedicando-se um tempo definido para tratar deles.

Deve-se dividir o dia de trabalho em lotes, criando-se blocos de

tempo com horários definidos, ou seja, reservar horários fixos todos os dias

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para tratar do correio eletrônico, das ligações, dos papéis, etc.

Telefonemas em lotes:

Criar uma rotina de atender à ligações em horários curtos todos os

dias, fazendo com que as outras pessoas possam também se habituar a ligar

sempre nos mesmos horários. Uma mensagem de correio de voz indicando o

seu tempo disponível e solicitando uma escolha por parte de quem liga, pode

auxiliar muito.

Correio Eletrônico:

Como o fluxo de informações via correio é maior e mais variado,

pode-se reservar dois horários durante o dia para cuidar dele, sempre

lembrando-se de eliminar a mensagem, se possível, assim que terminar de lê-

la (tratá -la). É de fundamental importância que se passe mensagens claras e

objetivas, não distribuir-se mensagens para muitas pessoas incidindo em

muitas respostas também e não tratar mais de um assunto por mensagem,

para deixá-la mais clara.

Recomendo as seguintes regras ao enviar mensagens:

1. Discuta um assunto por mensagem. 2. Defina claramente o tópico no cabeçalho. 3. Crie uma mensagem curta, mas que inclua todas as informações

necessárias para que o receptor possa tomar uma atitude ou responder. 4. Os programas de correio eletrônicos têm funções de bloqueio

para mensagens indesejadas, quando for o caso, peça ao remetente para

retirar seu nome da lista de e-mail ou simplesmente bloqueie a mensagem a

partir do programa.

Não deixe para depois para tomar uma atitude em relação à

mensagem. A regra é Faça Agora ou Exclua Agora. Não trate a mensagem

logo que ela chega, ao invés disso trate as mensagens em bloco para ser mais

eficiente. Caso a mensagem seja interessante crie pastas por assunto e

transfira-as para lá ou exclua-as.

Quando se faz algo corretamente, evita-se que as pessoas

interrompam o trabalho umas das outras para corrigir os erros. Da mesma

forma , as mensagens e telefonemas devem ser claros para que não haja a

necessidade de uma nova comunicação para tratar do mesmo assunto.

31

É preciso dizer não!

Dizer não poderá causar algumas conclusões negativas, mas

também poderá trazer grandes benefícios, por exemplo:

• Ganhar tempo; • Definir claramente situações; • Manter prioridade; • Economizar esforços.

É preciso saber o momento certo para dizer não, porque existem

vários significados do NÃO, mas se for preciso dizer não, diga.

Quando dizer não

O NÃO é indicado quando:

• A atividade é estranha ao plano estratégico da empresa; • Há outra prioridade mais importante; • O esforço relativo à execução da atividade não compensa o

resultado; • A atividade aumenta o custo, sem trazer o benefício

correspondente; • A atividade diminui o lucro, sem trazer contrapartida positiva.

Planejamento:

Um planejamento permite obter-se uma visão geral do trabalho a

longo prazo, definindo as principais metas e objetivos.

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Primeiramente, cria-se um planejamento mensal onde aparecerão

todas as tarefas, semana a semana a serem desenvolvidas no mês.

A partir daí, cria-se um planejamento semanal, voltado para as

atividades principais da semana nos seus respectivos dias e horários

reservados para execução. Da mesma maneira é que chega-se, por fim, ao

planejamento diário.

Um planejamento para desenvolvimento dos projetos consiste em

dividir cada projeto em etapas, constituindo tarefas menores e definir quem as

executará e quanto tempo terá para fazer, não se esquecendo da importância

do acompanhamento .

Bons hábitos de trabalho

Para um bom desempenho do trabalho, cada pessoa deve definir

quais são seus planos, metas pessoais e valores, cruzá-los com os objetivos

da organização e realmente se engajar no projeto da empresa, podendo

visualizar melhor o futuro.

Persistir e atualizar-se observando os pontos ainda falhos que

podem ser melhorados.

Nunca se deve confiar inteiramente na memória, até mesmo para

não sobrecarregá-la.

Para isso deve-se eliminar os pequenos lembretes que as pessoas

costumam usar, pendurados aqui ou jogados ali e substituí-los por um caderno

de lembretes, sempre acessível, que permite um melhor acompanhamento

daquilo que já foi ou será feito.

Porém, o uso de uma agenda ainda é indispensável, podendo-se

encontrar tipos e sistemas de agenda que melhor se enquadrem no gosto

pessoal.

Mesmo com as agendas eletrônicas, não se perde a importância do

uso de uma de papel, pois não são todas as agendas eletrônicas que são

portáteis ou práticas para carregar.

Delegação

A pessoa mais apropriada para se delegar uma tarefa não é aquela

que não faz nada, porque provavelmente continuará a não fazer.

A delegação consiste na escolha da pessoa apropriada para se

delegar a tarefa, informá-la com clareza acerca da execução, dar o tempo

suficiente para realização.

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Atribuir novas responsabilidades e dar crédito às pessoas não faz

com que o delegante perca o seu posto, mas sim possa ser visto como um bom

organizador.

Ordem – 4 “S”

1. Sei-ri: Organização 2. Sei-ton: Ordem 3. Sei-kez: Asseio 4. Sei-sou: Limpeza

A organização é fundamental para um bom desenvolvimento do trabalho.

Uma padronização do sistema de trabalho e arquivamento

(principalmente em locais onde há rotatividade de funcionários) permite o fácil

acesso a materiais por outras pessoas que precisem acompanhar certos

trabalhos.

Assim, deve-se tomar uma pessoa como referência exemplo e

buscar aperfeiçoar-se a cada projeto.

Gerência peripatética

O termo decorre do modo aristocrático de ensinar caminhando.

Um gerente deve estar sempre por perto de seus subordinados para

estar a par dos acontecimentos, identificar os problemas, dar auxílio e

acompanhar o trabalho, pois assim não será interrompido em má hora, nem

terá de enfrentar de uma vez grandes problemas decorrentes de outros

menores não resolvidos, nem problemas no processo de trabalho, estando a

par das reivindicações imediatas e atendendo-as.

Um decálogo contra a patologia burocrática

Um dos fatores de desperdício de tempo é o excesso de documentação.

Tenha pouco papel sobre a mesa, o papel só faz tomar mais seu

tempo. A melhor maneira de se comunicar é OLHO A OLHO.

Sugestões de administração do tempo

• Respeite o tempo do seu cliente; • Confirme as visitas por telefone; • Elimine a “visita inesperada” - para sempre!;

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• Dê ao seu cliente uma estimativa da duração da entrevista; • Planeje o seu tempo para quando o cliente desperdiçar o dele; • Fale com quem toma decisão; • Aproveite bem seu tempo de viagem/deslocamento; • Desenvolva hábitos saudáveis da venda; • Trate do mesmo assunto com vários clientes, ao mesmo tempo; • Divulgue o material sobre administração do tempo; • Identifique os melhores dias para contatos comerciais.

Em que usar o tempo ganho?

Saber administrar o tempo nos torna mais eficaz, podendo assim ter

mais tempo livre. Mas se você não sabe como usar esse tempo livre, tudo que

você aprendeu até agora de nada valerá.

MUDANÇA CONTÍNUA

A melhoria contínua se resume em mudanças constantes. As

pessoas têm dificuldade em lidar com mudanças.Os gerentes mais eficazes

preferem que o seu pessoal se envolva com o trabalho. É difícil lidar com a

mudança contínua se as metas pessoais e os resultados finais desejados não

forem expostos com clareza e revistos periodicamente. Do ponto de vista do

PEP (Programa de Eficiência Pessoal) a melhoria da qualidade possui três

ingredientes principais:

1. Identifique o que precisa ser melhorado 2. Planeje atitudes para melhorar 3. Leve os planos adiante

Empecilhos à Administração do Tempo

Com exceção de alguns poucos que se pretendem defensores da

liberdade irrestrita e assim se posicionam contrários a todo tipo de

administração, inclusive do tempo, a maior parte das pessoas reconhece que

não sabe administrar seu tempo, gostaria de fazê-lo, mas se vê diante de uma

série de empecilhos que dificultam e parecem mesmo impossibilitar o bom uso

35

do tempo.

Esses empecilhos são de várias naturezas . Os principais são de ordem institucional (administrativa, ambiental) e de ordem pessoal. Vamos discutir primeiro os empecilhos de natureza institucional (excesso de tarefas, de papéis, de interrupções, de telefonemas, de reuniões). Geralmente concluímos (erradamente) que o problema está mais nos outros do que em nós mesmos. Ao final discutiremos alguns empecilhos de natureza pessoal: a tendência à procrastinação, a indecisão, a tentativa de esconder a verdade de nós mesmos. Estes são os empecilhos mais difíceis de vencer. Mesmo que os

obstáculos institucionais sejam removidos, nossas possibilidades de administrar o tempo serão poucas se os empecilhos pessoais não forem conquistados.

Excesso de Tarefas

Um empecilho famoso é o excesso de tarefas. Grande parte das

pessoas, e certamente a maioria daqueles que estarão lendo este trabalho,

têm coisas demais para fazer. O excesso de tarefas frequentemente paralisa: a

pessoa não sabe por onde começar e acaba ficando imobilizada.

Excesso de Papéis

Junto do excesso de tarefas, e parcialmente gerado por elas, há o excesso de papéis. O excesso de papéis, porém, tem causas independentes do excesso de tarefas. Muitas pessoas e instituições nos mandam papéis não solicitados que nada têm que ver com nossas tarefas. As malas diretas geradas por computador agravaram sensivelmente o acúmulo de correspondência que nada significa mas que frequentemente é olhada antes de ser jogada fora (ou, pior, antes de ser colocada de lado para uma eventual necessidade).

Além disso, alguns colegas e muitos superiores nos mandam papéis

que não lhes interessam e com os quais não sabem o que fazer. Limpam,

assim, suas mesas às custas da nossa.

A consequência disso é que nossa mesa de trabalho fica escondida

debaixo de uma montanha de papéis. Quando precisamos de algo importante,

não sabemos exatamente onde está, gastamos tempo a procurar, custamos a

achar, encontramos outras coisas que nos interessam e que desviam e

consomem nossa atenção, e assim por diante. Por causa do excesso de

papéis, acabamos gastando minutos preciosos, às vezes horas.

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Excesso de Interrupções

A maior parte das pessoas não consegue trabalhar por um período

razoável de tempo sem interrupções de colegas ou de estranhos - exceto,

talvez, aquelas pessoas que, pela sua posição e estilo de trabalho, ou por

terem uma secretária ciente de seus deveres, conseguem controlar o acesso à

sua sala.

Aqueles que trabalham em locais abertos ou em empresas que

adotam o estilo da "porta aberta" frequentemente se vêem forçados a dar o seu

tempo a todos aqueles que se julgam no direito de colocar a cabeça para

dentro da sala e dizer: "Você tem um minutinho?", "Posso fazer uma

perguntinha?", "Dá para você me dar uma ajudazinha aqui?", etc. Sempre

usam o diminutivo para dar a impressão de que serão breves. Nem sempre o

são.

Uma coisa leva à outra, e quando o interrompido se dá conta a

"perguntinha", a "ajudazinha", o "minutinho" acabou levando meia hora (quando

não mais).

Como a manutenção de boas relações pessoais no trabalho é algo

que a maior parte das pessoas julga importante, elas ficam sem saber como

lidar com o problema sem ser indelicadas. Acabam se prejudicando, tendo que

ficar trabalhando até mais tarde, ou que levar trabalho para casa, ou não

fazendo com a qualidade desejada o que tinham para fazer.

Excesso de Telefonemas

Algo semelhante acontece com telefonemas - principalmente para

quem tem que atender seu próprio telefone, sem o filtro de uma secretária

eficiente. Na verdade, telefonemas são uma forma especial de interrupção.

Muitas firmas não têm rotinas e procedimentos bem estabelecidos

para responder a perguntas ou a pedidos de informação, de sorte que vários

tipos de telefonemas acabam tendo que ser atendidos por pessoas cujo tempo

seria muito mais bem empregado em outras tarefas. Um telefonema

inconveniente, ou num momento inconveniente, pode estragar um dia.

Excesso de Reuniões

O problema do excesso no número e na duração das reuniões no

Brasil é dos mais sérios. Temos muito mais reuniões do que seria necessário, elas duram muito mais do que seria sensato esperar, e muito mais gente

participa delas do que seria preciso. No Brasil há essa noção esquisita de que

a importância de uma pessoa de certa forma se mede pele número de reuniões

para as quais ela é convocada .

37

Além disso, as reuniões são convocadas não raro sem a devida

antecedência, causando miséria nas agendas das pessoas, seus objetivos não

são anunciados com clareza e antecedência, nem a pauta com a lista de

participantes é distribuída previamente, as pessoas convocadas não sabem

porque estão sendo convocadas nem o que se espera delas, não podendo,

portanto, se preparar. As reuniões nunca começam na hora, frequentemente por atraso de

quem as convoca ou de pessoa que (na hora se fica sabendo)‚ indispensável

para sua condução. Nunca se fixa um limite para a duração da reunião. Uma

vez iniciada a reunião, todo mundo parece sentir que tem a obrigação de dizer

alguma coisa para justificar sua presença. A duração e o conteúdo das

intervenções não é controlado. Gasta-se um tempo enorme discutindo

questões paralelas.

Depois das reuniões nenhum dos participantes tem ideia clara do

que ficou resolvido, se é que alguma coisa foi resolvida, nem é informado do

andamento das coisas que foram decididas.

6. Tendência à Procrastinação

A tendência à procrastinação parece ser uma característica comum

dos seres humanos. Poucas são as pessoas que tomam uma decisão de

imediato, assim que confrontadas com uma tarefa ou um problema. A

incapacidade de tomar uma decisão leva muitas pessoas a protelar, na

esperança de que o problema se resolva por si só e a decisão se torne

desnecessária.

É preciso distinguir a tendência à procrastinação do bom senso que

recomenda não tomar uma decisão no calor de uma discussão, ou quando não

há informações suficientes, ou coisa equivalente.

A tendência à procrastinação aparece principalmente quando a tarefa

a ser realizada é muito difícil, complexa, longa, ou desagradável. Parece que

temos esperança de que as coisas se farão ou se resolverão por si próprias, se

as deixarmos sós.

Ferramentas de Administração do Tempo

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Listar os problemas não é difícil.

A maioria das pessoas conhece bem as suas dificuldades no tocante

à administração do tempo.

Mais difícil é encontrar soluções para essas dificuldades. As

soluções, em regra, não passam de bom senso.

Mas o mais difícil de tudo é seguir o bom senso. 1. Para o Excesso de Tarefas

As coisas que temos a fazer são, frequentemente, de natureza

bastante diversa. Algumas delas são para serem feitas ao longo do tempo, e

podem se desdobrar em várias tarefas, prolongando-se por meses e anos

(como escrever um livro).

Outras podem ser episódicas e rápidas, envolvendo uma só tarefa

(como pagar a conta de luz). Algumas dizem respeito ao nosso serviço e são

urgentes (terminar o relatório para a reunião do Conselho Diretor na próxima

segunda feira).

Outras têm a ver com a nossa vida pessoal e não têm maior urgência

(aprender a dançar, ou perder uns quilinhos). Algumas são desagradáveis

(terminar um noivado ou um casamento de vários anos), outras prazerosas

(sair de férias e passar duas semanas na praia).

A primeira coisa a fazer é separar, entre aquelas coisas que

desejamos ou precisamos fazer, aquelas que se constituem verdadeiros

projetos, envolvendo várias tarefas, e aquelas coisas que, pela sua natureza, já

são "agendáveis" enquanto tais. As primeiras vão para uma Lista Mestre

("Master List"); as segundas, para uma "Lista de Lembretes" ("To Do List").

A Lista Mestra

A Lista Mestre é aquela lista dos projetos que você quer ou precisa

desenvolver a curto, médio e longo prazo. Deve incluir coisas como "Preparar

Relatório Anual do Departamento", "Escrever Artigo sobre Tendências Atuais

de Marketing", "Planejar Reforma da Casa", "Aprender Inglês", "Perder 10 kg",

etc. Ela deve incluir também os seus projetos de vida, como "Estar

financeiramente independente dentro de seis anos ", "Ir morar na França daqui

a dez anos ", etc.

Depois de elaborada e revista a lista, ela dever ser priorizada. A cada

um dos projetos nela incluídos dever ser atribuída uma prioridade, que reflete o

seu grau de importância em relação aos outros projetos. A forma mais fácil de

fazer isso é comparar, dois a dois, projeto por projeto, decidindo qual deles é

mais importante, até que a lista esteja ordenada segundo suas prioridades.

39

Mas o problema de priorização será discutido em maior detalhe adiante.

Alguns desses projetos são relativamente simples no tocante aos

meios necessários para realizá-los. Para aprender inglês, por exemplo, basta

procurar uma boa escola e se matricular. Outros projetos são bem mais

complexos. Quais são os meios que nos levam à independência financeira em

seis anos? O que devemos fazer para ter condições de morar na França daqui

a dez anos?

Para que você realize esses projetos dentro do prazo previsto,

possivelmente é preciso que comece já a fazer aquelas coisas que são

condições necessárias para o sucesso do projeto.

Esclarecidas essas questões, você terá que quebrar seus projetos

prioritários em tarefas, até que elas sejam suficientemente pequenas para

poder ser incluídas em sua Lista de Lembretes para agendamento.

A Lista de Lembretes

A Lista de Lembretes incluirá todas as coisas que você tem que fazer

e que podem ser incluídas em sua agenda diária como um item. Nada nessa

lista deve, portanto, em princípio, levar mais do que quatro, ou, talvez, do que

duas horas por dia.

Essa lista vai incluir coisas de todos os tipos, desde "Retirar talão de

cheques no Banco" até "Fazer levantamento bibliográfico para artigo sobre

Marketing". A primeira tarefa pode ser executada em 15 minutos (dependendo

da proximidade do banco), a segunda pode não estar concluída ao cabo de

quatro horas, tendo que permanecer na lista.

É com base nessa lista que você vai compor sua agenda diária, que

vai incluir outras coisas como reuniões de rotina, reuniões especialmente

convocadas, atendimento de clientes, etc.

Priorização

Antes de discutir a elaboração da agenda (semanal e diária), é

preciso analisar um pouco mais a questão da priorização.

Estudos de administração têm sido virtualmente unânimes em

apontar o que é frequentemente chamado de Princípio de Pareto. Não importa

a área ou a atividade, oitenta por cento dos retornos que você obtém provêm

de vinte por cento de seus investimentos: oitenta por cento dos lucros de uma

empresa provêm das vendas de vinte por cento de seus produtos, oitenta por

cento dos votos de um candidato provêm de vinte por cento de locais, e assim

por diante.

40

Esse princípio, também chamado de princípio dos 80/20,

provavelmente se aplica a você. Oitenta por cento do sucesso que você obtém,

ou virá a obter, depende, ou dependerá, de vinte por cento de suas atividades.

Isso significa que se você se contentar com apenas oitenta por cento do

sucesso que você aspira a alcançar, você poderá eliminar oitenta por cento

das coisas que hoje faz!

O problema, porém, é saber identificar quais são os vinte por cento

que respondem (ou responderão) por oitenta por cento de seu sucesso. Só

sabendo fazer essa identificação é que você será capaz de dar prioridade

àquilo que realmente merece prioridade.

A primeira coisa a manter constantemente em mente é a distinção

entre o importante e o urgente. Conceitualmente, todos nós sabemos distinguir o importante do urgente.

Para você poder identificar o que realmente é importante para você é

preciso responder com clareza à seguinte pergunta: O que você realmente

quer na vida ou da vida? Riqueza? Poder? Sabedoria e conhecimento?

Tranquilidade e paz de espírito com um mínimo de segurança financeira e

profissional? O quê?

Importantes serão aquelas coisas que contribuem para que você

atinja seus objetivos maiores de vida. Urgentes serão aquelas coisas que

precisam ser feitas , mesmo que você não veja como elas possam se encaixar

em seus objetivos mais abrangentes.

Se, em relação a uma tarefa específica, você tem dúvidas se ela é

importante para você, tente investigar o que de pior poderá lhe acontecer se

você simplesmente deixar de fazê-la. Se a tarefa diz respeito ao seu serviço,

pergunte: Você receberá uma repreensão de seu superior? Você perderá a

oportunidade de ser promovido? Você será despedido?

Caso a resposta seja negativa a todas essas perguntas, procure

descobrir se o tempo que você dedicaria a essa tarefa poderia ser mais bem

aproveitado fazendo uma outra tarefa que poderia lhe render maiores

dividendos profissionais em termos de seus objetivos maiores.

Não se esqueça de que, em relação às coisas que você contempla

fazer, há sempre quatro possibilidades:

» Elas são importantes e urgentes » Elas são importantes e não-urgentes » Elas são não-importantes e urgentes » Elas são não-importantes e não-urgentes

Começando com os extremos, se a tarefa que você contempla fazer

41

é importante e urgente, dê-lhe prioridade e agende-a imediatamente; se não é

nem importante nem urgente, esqueça-a e passe para a seguinte.

A dificuldade maior está em lidar com coisas importantes mas não urgentes e urgentes mas não importantes. Minha sugestão é que você dedique tanto tempo quanto possível às tarefas importantes, para as quais você se sentirá naturalmente motivado (a despeito de sua não-urgência). Quanto às tarefas urgentes, mas que não são importantes em termos de seus objetivos maiores de vida, contemple as seguintes possibilidades:

Se você tem subordinados, investigue a possibilidade de delegá-las a

algum deles. Cuidado, porém, para não delegar apenas "abacaxis ".

Se você não tem subordinados, procure descobrir algum colega que goste de realizá-las e seja competente para fazê-las bem (geralmente existe

alguém!), e sugira ao seu superior que aquela pessoa talvez seja mais bem

indicada para essas tarefas (explicando porquê).

Faça o exercício de investigar o que de pior poderá lhe acontecer se

você simplesmente deixar de realizar a tarefa. Muitas coisas são tidas como

urgentes mais por hábito ou tradição, não tendo nenhuma importância. Elimine-

as, neste caso.

Se eliminá-las não for possível, procure substituí-las: use sua

criatividade examinando qual a finalidade da tarefa e procurando encontrar

outra maneira de atingir os mesmos objetivos sem realizar a tarefa específica

em questão, e realizando outras que você considere mais importantes, por lhe

trazerem mais dividendos e/ou satisfação.

Caso não haja como delegá-las , transferi-las , eliminá-las ou

substituí-las , concentre-as todas em um só bloco de tempo e tente se livrar

delas de uma vez. Procure tratar delas como se bebe um remédio amargo: de

uma só vez, e de preferência em horário "não-nobre" (veja a seguir).

A Agenda (Semanal e Diária)

Uma vez que você tenha clareza sobre essas questões, não é difícil

priorizar suas atividades com vistas ao seu agendamento.

Ao planejar sua agenda, procure pensar nela em termos de pelo

menos uma semana, composta de blocos de horários diários. Use um

42

formulário de Agenda Semanal que mostra toda uma semana.

Procure descobrir seu "horário nobre": aquele em que você funciona

melhor, está mais bem disposto, mais alerta, aquele, enfim, em que você é

mais produtivo. Digamos que seja o período entre 8: 30 e 11: 30 da manhã.

Tente bloquear esse tempo em sua Agenda Semanal para trabalhar sem

interrupções nas atividades mais importantes para você (nos vinte por cento

que lhe trarão oitenta por cento dos retornos).

Bloqueie em sua Agenda Semanal os horários de reuniões e

compromissos rotineiros, procurando transferir para outro horário aqueles que

regularmente vêm acontecendo dentro de seu horário nobre.

Use algumas das sugestões que serão dadas a seguir para

conseguir blocos de três horas sem interrupções. Feche a porta de sua sala, diga à sua secretária que não pode atender ninguém (exceto seu chefe, sua mulher, etc.), ponha na porta uma nota dizendo que não pode ser perturbado,

fuja para a biblioteca ou outro lugar sossegado (caso haja).

Não atenda telefonemas (exceto, novamente, de seu chefe, sua

mulher, etc.), autorizando sua secretária a dizer que você não está, ou está

ocupadíssimo, ou então instalando uma secretária eletrônica com uma

mensagem cortês.

Se não conseguir transferir as reuniões e os compromissos

marcados para seu horário nobre, investigue a possibilidade de mandar

alguém em seu lugar ou de simplesmente não comparecer. E assim por diante.

Sua Agenda Semanal deve lhe permitir que planeje sua semana em

grandes blocos de horário. Isso feito, comece a elaborar sua Agenda Diária,

com base em sua Lista de Lembretes e usando a estrutura fornecida por sua

Agenda Semanal.

Agende em primeiro lugar aquelas tarefas importantes e que

envolvem um pequeno dispêndio de tempo. Faça todas elas e você já sentirá

um pouco da satisfação que a realização do que é importante traz. Quanto às tarefas importantes e que envolvem bastante tempo, procure

quebrá-las em sub-tarefas e agende-as em blocos de uma ou duas horas, dentro

de seu horário nobre. A divisão em sub-tarefas lhe dará uma perspectiva melhor

do tempo que ser necessário para a tarefa inteira e a realização de algumas

sub-tarefas lhe dará o incentivo para enfrentar as outras .

Reserve um bloco de meia ou uma hora, fora de seu horário nobre,

para lidar com a rotina: correspondência, telefonemas, recados, etc. Procure

fazer isso no final dos períodos da manhã e da tarde, quando você está mais

cansado e sua produtividade para tratar de coisas mais importantes não é

tanta. Procure não se ocupar dessas coisas de rotina fora dos horários

reservados para isso.

43

Se você precisa sair de seu local de trabalho para fazer uma visita ou

alguma outra tarefa, reúna todas as coisas que você tem que fazer fora do local

de trabalho e procure realizá-las enquanto você estiver fora. Organize seu

trajeto de modo a permitir a realização do maior número de tarefas em uma só

saída.

Seja realista, e agende seu dia com uma certa folga. Seja flexível, e

não considere sua agenda como imutável. Ao final de cada dia, examine o dia

seguinte, e faça os ajustes necessários. Não se esqueça de fazer isso no

domingo, porque os compromissos de segunda-feira de manhã, muitas vezes

vistos apenas na sexta-feira anterior, são frequentemente esquecidos.

Delegação de Tarefas e Follow- Up

Delegar tarefas é algo que toda pessoa em posição de direção,

chefia, supervisão ou coordenação precisa aprender a fazer.

Algumas pessoas têm grandes dificuldades em delegar tarefas,

tentando concentrar em si mesmas todas elas (geralmente por achar que a

responsabilidade é sua). Além disso, delegar exige um investimento inicial de

tempo para explicar ao subordinado as tarefas que ele deve realizar, para

deixar claras as expectativas em relação ao trabalho, para treiná-lo e dar-lhe

suporte, se for o caso.

Muitas vezes uma tarefa delegada não é executada a contento não

por falha do subordinado, mas sim da pessoa que delegou, que não explicou

exatamente o que deveria ser feito, de que maneira, em que prazos, etc.

Delegar é uma arte. Como já mencionado, não se deve delegar

apenas tarefas desagradáveis, mas também tarefas estimulantes e que tragam

satisfação.

Seja qual for, porém, a natureza da tarefa delegada, tão difícil quanto

delegar, ou talvez mais difícil ainda, é, tendo delegado, manter um esquema

eficiente de acompanhamento ou follow-up das tarefas delegadas. Sem um

follow-up efetivo torna-se muito difícil verificar se elas estão sendo executadas

adequadamente.

A melhor sugestão que conheço para o problema é a seguinte. Numa gaveta de arquivo ao seu alcance, preferivelmente em sua própria mesa de

trabalho, coloque 43 pastas . Como alternativa use duas pastas sanfona, uma

de 31 e uma de 12 divisões. Identifique as pastas ou as divisões com os

números 1 a 31 (para os dias do mês) e com os nomes dos doze meses. As

pastas ou as divisões com os números dos dias serão usadas para follow-ups

do mês em curso, as pastas ou divisões com os nomes dos meses para follow-

ups dos meses subsequentes.

44

Isso feito, toda vez que você delegar uma tarefa a alguém, registre

numa folha de memorando (você pode até fazer uma folha padrão e xerocopiar

ou duplicar) a tarefa, a pessoa, e a data em que você quer fazer um

acompanhamento ou para a qual você solicitou retorno. Arquive essa folha na

pasta ou divisão do dia correspondente a essa data, se é no mês em curso, ou

na pasta ou divisão do mês correspondente a essa data, se é em mês

subsequente.

No final de cada dia você verifica a pasta do dia seguinte, e caso

haja alguma ação a tomar (telefonema, reunião, etc.), agende-a para o dia

seguinte. No último dia do mês, pegue a pasta do mês seguinte e separe o seu

material, arquivando-o nas pastas dos dias do mês.

Desta forma você pode se manter sempre em dia sobre o andamento

das tarefas que delegou.

Eliminação de Tarefas

Por mais que você racionalize suas atividades e delegue tarefas,

será sempre necessário reduzir o número de coisas que você faz, eliminando

tarefas. Elimine, primeiro, aquelas que não são nem importantes nem urgentes;

depois, na medida do possível, as que parecem urgentes mas não são

importantes. É incrível o número de coisas que fazemos simplesmente por

hábito, sem jamais questioná-las .

2. Para o Excesso de Papéis

Muitas pessoas têm um apego muito grande aos seus papéis.

Colecionam todo e qualquer papel que lhe caia sobre a mesa. Pegam cópia de

tudo (as vezes mais de uma cópia) e guardam tudo, com a ideia de que aquilo

um dia poder ser útil.

Se você é assim, vai precisar se reeducar drasticamente. Aqui vão

três princípios que podem ajudá-lo.

Não guarde cópia de nenhum papel que você possa localizar

facilmente na biblioteca ou nos arquivos gerais da empresa. Se um dia você

realmente precisar do papel, saberá onde encontrá-lo.

Só guarde aquilo que não estará disponível facilmente em outro local

e que você tenha certeza de que poderá precisar. Se tiver a menor dúvida

quanto à utilidade, jogue fora.

Examine, uma vez por mês, os papéis que você guardou fora de

arquivo e jogue fora os que já caducaram ou aqueles que você entrementes

concluiu que não vai usar.

45

Sistema de Arquivos de Acordo com a Lista Mestre

Os outros papéis, que são importantes para seus projetos,

devem ser arquivados em pastas dedicadas a cada um dos itens constantes

de sua Lista Mestre, que deverão ser mantidas tão à mão quanto possível.

Quando você receber ou ler alguma coisa que é relevante a esses

projetos, arquive imediatamente na pasta correspondente: não deixe sobre a

mesa. Quando você se lembrar de algo relativo a esses projetos, faça uma

anotação e a arquive na pasta correspondente. Correspondência falemos, em primeiro lugar, sobre a correspondência recebida.

Todos os dias, ao examinar sua correspondência no horário

especialmente dedicado a isso, compenetre-se do princípio de que cada item

deverá ter um destino, nada devendo, em princípio, ser colocado em cima da

mesa para decisão posterior.

Se o item não lhe interessa, jogue-o fora ou mande-o para alguém a

quem realmente seja de interesse, com clara indicação de que a pessoa pode

jogar o material fora se não o desejar (caso contrário ela poderá devolvê-lo).

Se o item se refere a alguma coisa que deve ser providenciada por

um subordinado, remeta-o a ele e faça uma nota para follow-up, caso

necessário.

Se o item se refere a um dos projetos de sua Lista Mestre, e não

exige ação imediata, arquive-o na pasta correspondente.

Se o item se refere a um projeto já concluído, arquive-o na pasta

respectiva, que deve estar, se possível, num arquivo morto, fora de sua sala.

Se o item exige uma resposta fácil e curta, elabore-a e despache-a

imediatamente.

Em última instância, caso não consiga realmente tomar uma decisão

a respeito do item de correspondência, coloque-o na pasta de correspondência

do dia seguinte. Mas cuidado: nunca deixe um item na pasta de

correspondência por mais de três dias . O ideal é limpá-la diariamente.

Quanto à correspondência expedida, seja sucinto na

correspondência interna, usando tanto quanto possível cartas-padrão,

reservando cartas mais bem elaboradas (o que não quer dizer longas) para

destinatários e assuntos que assim o exigirem. Mesmo no caso de uma

correspondência externa, se ela se destina apenas a pedir informações sobre

um produto, pode ter certeza de que a carta deve ser atendida, mesmo que

seja padrão e não atinja os melhores níveis de qualidade gramatical e

46

estilística.

Procure arquivar toda a correspondência expedida em duas cópias :

uma ordenada sequencialmente pela data da correspondência e outra na pasta

do projeto a que se refere ou em alguma outra pasta. Dependendo de sua

situação de trabalho, você pode optar por abrir pastas para seus superiores,

para cada um de seus funcionários, para cada um dos principais

departamentos da empresa, etc., para ali guardar a segunda cópia da

correspondência interna relativa a eles expedida por você.

Relatórios

É incrível o número de relatórios (gerados interna ou externamente)

que aparecem em uma companhia de porte médio para cima. A maior parte

deles não merece ser lido. Infelizmente, para que saibamos se o relatório

merece ou não ser lido geralmente temos que lê-lo, ou pelo menos folheá-lo.

Poupe tempo lendo o índice, ou lendo a introdução e conclusão. Se

não encontrar material de interesse, economize o tempo que seria dedicado a

uma leitura detida.

Uma solução saudável para o problema é o chamado Sumário

Executivo, que muitas empresas exigem seja juntado aos relatórios, que nada

mais é do que um resumo objetivo, de no máximo duas páginas, do conteúdo

do relatório. Lendo o sumário, já temos uma ideia razoavelmente clara se

devemos ou não investir mais tempo na leitura.

Quando você concluir que determinados relatórios que lhe são

enviados de rotina não lhe interessam, peça para ser tirado da lista de pessoas

a quem o relatório é enviado. Isso poupa tempo e espaço em sua estante ou

em seu cesto de lixo e ajuda a outra pessoa a economizar recursos.

Leituras

Dependendo da sua área de atuação você poderá ter uma

quantidade razoável de leituras técnicas (e, talvez, até não-técnicas) a fazer.

Se você tem uma especialização técnica (digamos que seja engenheiro ou

analista de sistemas) mas está atuando em, digamos, marketing ou vendas,

47

você poder ter uma quantidade ainda maior de leituras, pois provavelmente

desejará se manter mais ou menos atualizado quanto aos principais

desenvolvimentos em sua área de origem e na área em que está atuando.

Não é difícil encontrar pessoas que se sentem obrigadas a ler mais

de dez revistas técnicas ou profissionais por mês. Nesta área é preciso tomar uma série de decisões por vezes muito difíceis.

Em primeiro lugar, é preciso limitar a quantidade de jornais, revistas

e periódicos que você lê. Limite-se às revistas técnicas e profissionais mais

importantes e essenciais à sua tarefa. Elimine, tanto quanto possível, aquelas

leituras que muita gente faz apenas para verificar se há ali alguma coisa

interessante (como, por exemplo, no caso de jornais, mesmo jornais mais

técnicos, como a Gazeta Mercantil).

A menos que seu serviço dependa de informações que se alteram

dia a dia, um jornal é perfeitamente dispensável (exceto por curiosidade). Se a

notícia é de importância, ela permanecerá em noticiário por mais de um dia e

atrairá sua atenção.

Se sua companhia é relativamente grande, considere a possibilidade

de atribuir a algum funcionário que possa chegar mais cedo a tarefa de folhear

os jornais, mandar recortar e xerocopiar as notícias que podem ser de

interesse para a companhia, para serem distribuídas às pessoas que você

achar que precisam lê-las .

Em segundo lugar, é preciso conter um pouco a curiosidade. O ser

humano é naturalmente curioso. Muitas pessoas, ao ler uma revista,

frequentemente tentam fazê-lo de capa a capa, lendo índices, editoriais,

colunas assinadas, artigos de fundo, seções especializadas, resenhas - muitos

lendo até mesmo os anúncios (que podem ser úteis caso seu trabalho envolva

decisões acerca de compras significativas ).

Alegam, para justificar seu comportamento, que é preciso se manter

bem informado. Mas essa leitura de capa a capa é perda de tempo. A alegação

de que é necessário manter-se bem informado precisa ser analisada com

cuidado. É verdade que qualquer profissional hoje precisa estar bem

informado.

Mas há uma diferença entre estar bem informado e acumular dados

acerca de fatos frequentemente triviais e sem importância. Estar bem

informado é ter conhecimento das informações necessárias para o bom

desempenho de suas funções.

E mais do que isso: é saber onde encontrar as informações

desejadas, caso você não as tenha à mão. O restante frequentemente pode ser

dispensado. O problema é mais qualitativo do que quantitativo.

48

Em terceiro lugar, procure não dedicar um momento exclusivo em

sua agenda ao exame de revistas técnicas. Essa é uma atividade que você

pode realizar facilmente em situações não agendadas. Folheie suas revistas,

por exemplo, enquanto estiver falando ao telefone ou quando no banheiro, ou

então carregue-as consigo para folheá-las enquanto espera ser atendido em

escritórios ou consultórios, ou enquanto aguarda em filas. Ou folheie-as

enquanto viaja (caso não dirija você mesmo).

Em quarto lugar, encontre ou invente um sistema de as sinalar os

artigos que são de interesse para uma leitura cuidadosa mais tarde. Algumas

pessoas marcam as páginas com clips, dobrando-as, ou inserindo um pedaço

de papel. Outros arrancam os artigos ou os xerocopiam, para arquivá-los em

pastas de leituras ou dedicadas a vários assuntos de interesse.

Qualquer que seja o método, certifique-se de que você será capaz de

localizar o artigo mais tarde, quando for lê-lo. Poucas coisas são tão

exasperantes e produzem tanta perda de tempo como tentar lembrar, e

procurar encontrar, onde lemos determinada coisa de que agora temos

necessidade.

Se você é daqueles que não têm coragem de arrancar as páginas

dos artigos de suas revistas e não têm possibilidade de xerocopiar tudo que é

de interesse, anote em um caderninho o assunto do artigo e a fonte, para

referência posterior .

Em quinto lugar, é preciso ler os artigos de importância. Para tanto, o

melhor momento é quando você está trabalhando em um projeto para o qual as

informações contidas nos artigos são importantes. É nesse momento que eles

provavelmente serão lidos com atenção e cuidado: quando você realmente

precisa deles.

Certifique-se, portanto, de que o sistema de arquivo que você

montou permite localizar com rapidez e eficiência todos os artigos sobre

determinado assunto que você marcou como interessantes, quando você tiver

necessidade deles.

3. Para o Excesso de Interrupções

A solução clássica ao problema da interrupção é o bloqueio,

geralmente através de uma secretária competente e enérgica. Essa solução,

porém, está ficando difícil de implantar, seja porque as empresas adotam uma

política de porta aberta e livre acesso, seja porque adotam sistemas de "pools"

de secretárias, exceto para seus executivos mais graduados.

Nessas condições, torna-se difícil organizar o acesso ao local de

trabalho de modo a diminuir as interrupções.

49

Diante disso, as alternativas que restam a quem não tem secretária

nem pode fechar a porta são as seguintes, que tratam tanto de evitar

interrupções como de diminuir seus danos, quando elas ocorrem.

Como Evitar Interrupções

Para evitar interrupções, comunique cortêsmente aos seus colegas e

subordinados que você prefere trabalhar sem interrupções em determinados

períodos e peça-lhes que, na medida do possível, respeitem sua privacidade. É

preferível que o período seja fixo, todos os dias, durante o seu "horário nobre"

(o período em que você é mais produtivo) -- digamos das 8: 30 às 11: 30 h.

Coloque-se à disposição deles em outros horários claramente anunciados.

Ainda para evitar interrupções, fuja para a biblioteca ou sala de

reuniões, caso existam e estejam disponíveis, a fim de trabalhar com sossego.

Ou trabalhe em casa, se sua empresa o permitir e sua casa for mais tranquila

do que seu ambiente de trabalho.

Como Lidar com Interrupções

Quando, a despeito de suas providências, você for interrompido

durante seu horário de privacidade, ou mesmo em outra ocasião em que prefira

não sê-lo, diga com franqueza a quem o interrompeu que você está fazendo

algo importante e/ou urgente e que passará pela sala dele assim que terminar.

Se não for nada importante, ele lhe dirá de pronto. Se for importante,

você manterá maior controle sobre o momento de encerrar a conversa estando

na sala da outra pessoa do que estando ela em sua sala.

4. Para o Excesso de Telefonemas

Novamente aqui a solução clássica é o bloqueio, através de uma

secretária competente. Caso você não tenha uma secretária própria, fica mais

difícil, mas alguma filtragem de seus telefonemas pelo PABX pode ser viável.

Se não for, e você tiver que atender seus telefonemas , considere a

possibilidade de instalar uma secretária eletrônica no seu telefone, caso isso

não seja proibido pela empresa.

Além disso, há várias medidas que podem ser adotadas para

diminuir o problema, tanto em termos de diminuir o número de telefonemas

como em termos de diminuir seus danos. Redução do Número de Telefonemas

Procure limitar o número de telefonemas, usando ao máximo outras

alternativas, como Correio Eletrônico (caso exista esse sistema em sua

empresa). Ao telefone, uma conversa puxa a outra e, quando menos se

50

percebe, se foram 15 minutos.

Como Lidar com Telefonemas

Quando você receber um telefonema que preferiria não ter atendido,

diga que está extremamente ocupado e que chamará de volta assim que se

desocupar. Quando você chama, você tem maior controle sobre a duração do

telefonema.

Se você recebe um telefonema sobre um assunto que poderia ser

resolvido por um subordinado, diga que ligará de volta, e mande seu

subordinado ligar em seu nome. A outra pessoa receberá o recado de que

deve tratar desse assunto com o subordinado, principalmente se for bem

atendida.

5. Para o Excesso de Reuniões

Há problemas distintos relativos às reuniões que você participa e as

que você organiza. Falarei, primeiro, sobre as reuniões que você participa, sem

ser por elas responsável, e, depois, discutirei as reuniões que você é

responsável por organizar.

Antes de prosseguir, porém, é preciso ressaltar que alguns autores

encaram reuniões de uma forma muito mais positiva. Este é o caso, por

exemplo, de George David Kieffer, em seu livro The Strategy of Meetings. Arriscaria a dizer que parte da razão pela qual as reuniões são vistas

com bons olhos por Kieffer é que ele define como reunião qualquer

ajuntamento de duas ou mais pessoas que seja orientado para negócios ou

profissão .

Assim sendo, se o presidente da empresa chama à sua sala o seu

assistente, temos uma reunião. Se você vai até a mesa de sua secretária para

discutir uma questão com ela, temos outra. E assim por diante.

Neste texto estou considerando como reuniões apenas aquelas

especialmente convocadas como tais, que possuem um coordenador, vários

participantes, etc. e não todo e qualquer contato profissional ou de negócios.

Por outro lado, é oportuno ressaltar que Kieffer não nega que grande

parte das reuniões é improdutiva. O que ele sugere é que cada um deve saber

usar reuniões em proveito próprio, para levar adiante a sua "agenda pessoal" e

promover os seus objetivos (que podem não coincidir com os da reunião).

Dessa forma, mesmo uma reunião desastrosa, do ponto de vista

global, pode vir a ser excelente, do seu ponto de vista pessoal, se, por

exemplo, foi convocada por um concorrente a uma promoção interessante.

51

Neste caso, sua agenda pessoal é contribuir (hábil e discretamente) para que a

reunião não seja bem sucedida (tomando cuidado para que você não pareça

estar boicotando a reunião ou o colega). O fracasso desse tipo de reunião é o

seu sucesso pessoal.

Embora respeitando algumas das colocações de Kieffer, neste texto

estou considerando reuniões apenas do ponto de vista dos objetivos

declarados para os quais foram convocadas (supondo que esses objetivos

tenham sido explicitados, coisa que frequentemente não acontece).

Embora reuniões possam, em muitos casos, tornar-se excelentes

palcos em que você pode promover seus objetivos pessoais, não me parece

que isso seja sempre o caso, ou que apenas esse fato possa justificá-las .

Redução do Número de Reuniões

É incrível o número de reuniões de que participamos sem que delas

retiremos qualquer proveito .

» Às vezes somos convocados para uma reunião (frequentemente

de rotina) porque a pessoa que exercia nossa função anteriormente se

interessava pelo assunto (em nível pessoal e não institucional) e era chamada

a participar. Ela saiu, e continuamos a participar, sem saber direito porquê.

» Outras vezes fomos nós que mudamos de função e, no entanto,

continuamos a participar de reuniões que se relacionam com nossa função

anterior, meramente por hábito ou rotina.

»Às vezes participamos de reuniões simplesmente porque achamos

que é preciso estar informado sobre o que se passa na empresa. Se você se enquadra em algum desses casos, pode ter certeza de

que está usando mal o seu tempo. Há várias maneiras de saber o que se

passa em reuniões sem delas participar (pedindo para receber as atas ou

minutas, por exemplo: em cinco minutos você lê o que ficou duas horas sendo

discutido).

Além disso, não é preciso ressaltar que poucas coisas são realmente

decididas em reuniões. Estas são frequentemente usadas (na melhor das

hipóteses) para explorar ou testar ideias e para "brainstorming", ou (na pior das

hipóteses) para ratificar decisões já tomadas e dar uma sensação aos

participantes da reunião de que eles estiveram envolvidos no processo

decisório.

Reduza o mais possível o número de reuniões de que você participa

e só participe daquelas que realmente forem importantes. Se não for possível

eliminar sua participação em uma reunião que você considera irrelevante,

considere mandar algum subordinado em seu lugar, chegar atrasado e sair

52

mais cedo, pedir para só ser chamado se for discutido algum assunto que exija

a sua presença, e, eventualmente, faltar.

A melhor alternativa, porém, é procurar convencer a pessoa que

convoca a reunião de que sua presença é desnecessária - para a reunião e

para você.

Redução do Tempo e Aumento de Produtividade

No caso de reuniões convocadas por você, só convoque aquelas que

forem estritamente necessárias. Examine a possibilidade de substituir a reunião

por consultas telefônicas, teleconferência ou correio eletrônico. Se for

realmente preciso realizar a reunião, tome os seguintes passos:

» Antes da reunião, com antecedência mínima de 72 horas, prepare

e distribua uma convocação que explicite claramente o(s) objetivo(s) da

reunião, que aponte os resultados que você espera alcançar, que contenha o

nome e telefone de todos os participantes e uma breve indicação do que cada

um deles deve trazer à reunião, que informe o horário de início e de término da

reunião, o local exato em que ela se realizar (com instruções, caso necessário),

e o número de seu telefone para confirmação e contato.

É muito importante que a convocação esclareça a natureza da

reunião: se é exploratória, se é para transmitir ou colher informações, se é

deliberativa ou decisória, se é para referendar decisões já tomadas , etc.

Escolha para participar apenas aquelas pessoas cuja presença é indispensável

à sua condução. » No início da reunião, distribua uma pequena pauta com a ordem em

que os assuntos serão discutidos (os mais importantes primeiro) e os blocos de

tempo a serem dedicados a cada um deles. Os assuntos devem todos estar

vinculados ao objetivo declarado na convocação.

Especifique, oralmente ou por escrito, as regras do jogo (por

exemplo: intervenções de não mais de três minutos, mais de uma intervenção

da mesma pessoa sobre o mesmo assunto só com a concordância dos demais,

processo para apresentação e votação de moções, se for o caso, etc.).

» Durante a reunião, exerça sua coordenação com mão firme,

fazendo uso, se necessário, de humor e/ou delicadeza para desarmar os

participantes mais recalcitrantes. Mantenha o foco da discussão nos assuntos

da pauta e nos objetivos da reunião, observe a alocação de tempo para cada

assunto, e termine a reunião no horário previsto, mesmo que nem todos os

itens tenham sido discutidos.

Se você colocou os assuntos mais importantes primeiro, eles terão

sido discutidos. Inclua os assuntos que não forem discutidos na pauta de uma

53

outra reunião ou consulte os participantes por telefone sobre eles.

» Após a reunião, distribua uma ata sucinta que inclua a data, local e

nome dos participantes, e uma indicação dos resultados da reunião (por

exemplo, as decisões tomadas, caso a reunião tenha sido decisória), junto com

o nome da pessoa responsável pelo seu acompanhamento ou pela sua

implementação.

Nada de transcrever o teor das discussões realizadas ou o processo

seguido para a tomada de decisão (exceto quando absolutamente essencial

em casos controversos ou delicados), muito menos o que cada um disse

durante a reunião.

6. Para a Tendência à Procrastinação

Aqui entramos a área dos empecilhos pessoais à administração do

tempo. Para combater a tendência à procrastinação ou protelação, é

necessário entender suas causas. Elas são todas de natureza psicológica.

A principal causa da procrastinação é a falta de vontade de fazer

determinada coisa. Isto se dá, como vimos, quando e porque a tarefa a ser

realizada é muito difícil, complexa, longa, ou desagradável. Em relação a esse

tipo de tarefa, todos temos uma inclinação natural a seguir o conselho de Mark

Twain: "Nunca deixe para amanhã o que você pode deixar para depois de

amanhã".

Recordêmo-nos de quando éramos crianças. Muitas crianças

detestam espinafre e a maioria delas, quando obrigadas a comê-lo, deixam-no

para o fim (na esperança, talvez, de que alguma coisa aconteça que as

desobrigue da detestada tarefa). Algo semelhante acontece com executivos.

A forma de lidar com essa causa é enfrentar o problema com

coragem e determinação: comer o espinafre primeiro, e então dedicar-se àquilo que nos causa maior prazer. Assim sendo, quando confrontados com uma

tarefa desagradável ou difícil, mas necessária, devemos procurar realizá-la imediatamente e, se possível, de uma só vez (remédio ruim se toma de um só gole).

Caso contrário, ela se torna vítima de nossa tendência à procrastinação.

A experiência tem mostrado que as pessoas de maior sucesso são

as que tratam o mais rápido possível das tarefas desagradáveis ou

particularmente difíceis. Fazer o resto, depois, torna-se um prazer.

Outra causa da procrastinação é o perfeccionismo. Os

perfeccionistas, porque desejam fazer tudo com a maior perfeição,

frequentemente têm dificuldade para começar tarefas que não dominam bem

54

ou para as quais não existam critérios explícitos de desempenho. Sentem-se

obrigados a se capacitar primeiro, adquirindo as habilidades necessárias, ou

então a buscar critérios de desempenho.

Como dificilmente estão contentes com o domínio que possuem de

qualquer habilidade, e como os critérios de desempenho em determinadas

áreas são difíceis de definir, nunca começam a realizar determinadas tarefas,

porque não se consideram prontos, ou nunca as concluem, porque nunca estão

satisfeitos com o produto.

A melhor maneira de lidar com essa causa da procrastinação é

reconhecer que num contexto gerencial não existem muitas tarefas que

possam ser desempenhadas com perfeição, mesmo que existam critérios de

desempenho bem definidos.

Devemos também reconhecer que, a maior parte das vezes, o que

fazemos poderia ser feito melhor, mas apenas com um maior investimento de

tempo, que, talvez, não compense.

Perfeccionistas precisam aprender a conviver com o fato de que

frequentemente é preciso fazer o que tem de ser feito, mesmo que em nível de

qualidade aquém do desejado, porque a alternativa realista o mais das vezes

não é um produto de melhor qualidade, mas, sim, nenhum produto.

Procure se compenetrar do fato de que nem todas as tarefas

precisam ser feitas com o mesmo nível de qualidade, e, portanto, nem todas

elas precisam receber quotas equivalentes de tempo. Um relatório interno, por

exemplo, não precisa ser muito burilado.

Se você se contentar com uma redução de 10% na qualidade do

produto, e isso lhe poupar 40% do tempo que seria gasto no relatório, então o

tempo poupado provavelmente pode ser melhor utilizado em outra tarefa.

Por outro lado, se o relatório for dirigido à presidência da empresa,

ou aos acionistas, ou ao público em geral, uma redução de 10% na qualidade e

40% no tempo de elaboração pode não ser aceitável. Considere tudo isso.

Uma terceira causa da procrastinação é a ilusão de que não fazemos a tarefa que estamos procrastinando por falta de tempo. Para manter a ilusão, procuramos nos manter ocupados - mas geralmente com trivialidades (coisas sem importância) ou com coisas que não têm muita urgência. Resolvemos, por exemplo, limpar nossa mesa, arrumar nosso arquivo ou armário, colocar em dia nossa contabilidade pessoal, etc. Assim, damos a nós mesmos a impressão de que estamos ocupadíssimos, para poder justificar a não realização da tarefa procrastinada, mascarando nossa procrastinação de falta de tempo.

A eliminação dessa causa envolve reconhecer que, por mais hábeis

que sejamos em enganar-nos a nós mesmos, no fundo sabemos que o

problema real não é falta de tempo.

55

Essa tática, na verdade, nos causa stress, porque sabemos que

estamos engajados em um teatro do qual somos atores e audiência, e do qual

só poderemos sair perdendo.

Uma quarta causa de procrastinação pode ser detectada em jovens

de talento que, aparentemente por acharem que sua competência é tão óbvia e

visível, acreditam que nunca precisam demonstrá-la. Afirmam que poderiam ter

realizado maravilhas , se apenas tivessem querido.

O problema é que nunca querem, talvez por medo de fracassar e

assim destruir a imagem de competência que têm procurado criar. Alimentam

essa imagem com a alegação de que nunca fracassaram. O que não é dito é

que nunca se engajaram em fazer nada.

O enfrentamento dessa causa da procrastinação envolve,

novamente, honestidade com nós mesmos. No fundo, conhecemos nossos

receios mais profundos. A única forma de vencê-los é enfrentando-os.

Na verdade, o temor do fracasso é, em geral, uma causa

independente da procrastinação e da indecisão. Quem não tenta não falha -

mas também não alcança sucesso .

Há, por fim, uma série de táticas que podem nos ajudar a derrotar a

procrastinação.

A primeira delas é dividir um problema complexo e difícil em vários

problemas menores, ou estágios, e atacar imediatamente os mais simples e

fáceis.

Mesmo a jornada mais longa começa sempre com o primeiro passo.

A lembrança disso nos dará um certo sentido de realização, à medida que

progredimos, pode nos ajudar a enfrentar o restante do problema.

A segunda é nos dar um prêmio ou uma recompensa pela conclusão

de cada parcela ou estágio da tarefa. Mas devemos manter a honestidade: a

recompensa deve vir depois da conclusão, não antes ou em vez dela.

Na verdade, a honestidade com nós mesmos é o fator chave na luta

contra a procrastinação. Não devemos tentar mascarar a realidade: isso sai

frequentemente caro, em termos objetivos ou psicológicos .

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6. Como o Computador Pode Ajudar

Há vários tipos de software que podem ser úteis ao objetivo maior de administrar o tempo. Entre eles os mais importantes são Gerenciadores de

Informações Pessoais, Gerenciadores de Contatos e Recuperadores de Texto. É bom que se diga que nenhum desses instrumentos trata dos empecilhos pessoais à administração do tempo. Gerenciadores de Informações Pessoais

Gerenciadores de Informações Pessoais, ou "Personal Information

Managers" (PIMs), estão se tornando extremamente populares hoje em dia. Há

vários deles no mercado, com recursos e características às vezes bem

diferentes, mas um bom PIM deve ajudá-lo pelo menos nas seguintes tarefas:

Agendamento

A maior parte dos PIMs permite que você registre todos os seus compromissos (com hora de início e término), inclua anotações relativamente longas acerca dos eventos (como, por exemplo, uma pauta, lembretes, registros para lembrança futura, etc.), anote eventos cíclicos (como aniversários, feriados, pagamentos fixos a serem feitos mensalmente, outros compromissos recorrentes, etc.).

Os PIMs lhe oferecem uma mapa do tempo disponível, detectam

conflitos caso você tente marcar mais de um compromisso no mesmo horário

(mais deixam que você marque, depois de alertá-lo), começam a notificá-lo do

evento com n dias de antecedência, caso você assim o determine, ou fazem

tocar um alarme n minutos antes, caso você o deseje.

A maior parte deles o avisará dos compromissos que você teve (ou

deveria ter tido) desde que ligou o computador pela última vez - algo que

permitirá que você pelo menos se justifique, no caso de ter se esquecido deles.

Todos os PIMs permitem que você imprima a agenda de um dia, de uma

semana, de um mês, em vários formatos.

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Base de Dados de Endereços e Telefones

A maior parte dos PIMs também permite que você construa, de forma

mais estruturada, uma base de dados de nomes, endereços e telefones, que

poderá ser pesquisada a partir de qualquer campo ou sub-campo - na verdade,

a partir de qualquer cadeia de caracteres.

Eles também permitem que você anexe várias anotações a qualquer

nome, que ficarão vinculadas a ele, podendo, porém, também ser recuperadas

independentemente.

Registro de Telefonemas (Phone Logs)

Os PIMs podem ser usados também para "phone logs ", que lhe

permitem fazer anotações sobre telefonemas recebidos ou feitos - geralmente

até 64 mil caracteres por entrada.

Cada log poderá indicar quem iniciou a chamada, o dia e a hora em

que foi feita, quais os assuntos discutidos, se deverá haver um follow-up, e

quando, etc.

O log poderá ficar vinculado ao registro da pessoa com quem você

conversou, de modo que, a qualquer momento, você poderá ter um registro

completo de todos os contatos telefônicos realizados com aquela pessoa. Notas Livres

Os PIMs são excelentes para registrar anotações livres, sobre

qualquer assunto, desde "Telefonar para IBM" até registros detalhados sobre

os números e senhas de suas contas bancárias e seus cartões de crédito.

Você pode usar essa característica para anotar onde leu determinados artigos,

onde viu determinadas coisas, ou seja, para registrar tudo aquilo que você

normalmente anota em caderninhos, folhas soltas, envelopes usados, "Post

Its", etc.

Os PIMs possuem recursos para que você seja lembrado das

anotações que fez em determinadas datas, recorrentes ou não, permitindo até

que você seja notificado com antecedência ou que um alarme venha a soar em

determinada hora de um dado dia, trazendo a anotação em questão para a

tela.

Tarefas e Projetos

Quase todos os PIMs também permitem que você faça um

gerenciamento (não muito complexo) de tarefas e/ou projetos, dando-lhe a

oportunidade de definir itens, como tarefas ou projetos, a serem desenvolvidos

sob a sua responsabilidade ou de outra pessoa, com prazo de realização, com

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dada prioridade vis-à-vis outras tarefas e outros projetos, etc. Embora não

sejam tão sofisticados como Gerenciadores de Projetos, os PIMs podem ser

tudo o de que você precisa nessa área.

Recuperação de Informações e Busca de Texto

A maior vantagem de fazer tudo isso através de um PIM está no fato

de que as informações nele registradas podem ser recuperadas com extrema

rapidez, visto que na maior parte deles todo o texto é indexado. A grande

vantagem dessa característica para a organização do material que você leu ou

tem que ler já foi assinalada em notas de rodapé. Mas há outros usos. Se você não se lembra se discutiu o orçamento

numa reunião com Pedro ou num telefonema para Paulo, mas sabe que fez

uma anotação sobre isso em seu PIM, uma busca da palavra "orçamento" lhe

fornecerá na tela todos os contextos em que ela foi usada, seja em um item na

agenda, em uma anotação sobre a pauta de uma reunião, no registro de um

telefonema ou em uma nota livre em que você fez um lembrete para si próprio

acerca do assunto.

É desnecessário frisar que sua lista mestre, sua lista de lembretes,

sua agenda (semanal ou diária), etc., tudo isso pode estar computadorizado

com a ajuda de um PIM.

Gerenciadores de Contatos

Gerenciadores de Contatos (ou "Contact Software") são um tipo

especializado de PIM dirigido a profissionais cujo trabalho se realiza quase que

exclusivamente pelo telefone, como pessoal de telecompras, televendas,

telemarketing, etc.

Eles permitem que cada contato seja detalhadamente registrado e

que todas as informações acerca de um determinado fornecedor ou cliente

sejam agrupadas através de vários critérios.

Recuperadores de Texto

Recuperadores de Texto, ou "Text-Retrieval Software", são

programas especializados em localizar expressões, palavras ou cadeias de

caracteres em arquivos gerados por gerenciadores de bases de dados,

planilhas eletrônicas, processadores de texto, ou qualquer outro programa.

Suponhamos que você sabe que escreveu uma carta para a

Encyclopaedia Britannica, mas não sabe em que arquivo de seu disco rígido

está armazenada a carta. Um software de recuperação de texto varrerá todos

os arquivos de seu disco (ou todos os arquivos com extensão .DOC) e

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localizará aqueles que contenham a palavra "Britannica".

Ou talvez você não se lembre do nome usado para gravar a planilha

de custos. O software fará uma busca em todos os arquivos de planilha e em

um instante localizará aquelas que contêm a palavra "custo".

Tendo em vista o fato de que às vezes gastamos um tempo incrível

procurando coisas nas centenas de arquivos de um disco rígido, um software

como este pode ajudar bastante na economia de tempo. Não o confunda com o

PIM, que só localiza palavras ou cadeias de caracteres no material que foi

introduzido nele. Os Recuperadores de Texto localizam qualquer palavra ou

cadeia de caracteres em qualquer tipo de arquivo de texto.

METAS PESSOAIS E PROFISSIONAIS

O item de maior importância na Administração do Tempo é, sem

dúvida o estabelecimento de metas. Saber para onde se quer chegar é

primordial para orientar todas as decisões de nossas vidas. Um velho provérbio diz: "Se você não sabe para onde está indo, qualquer caminho fará com que

você chegue lá", porém é ai que está o problema. Quem não sabe o que

realmente é importante fica sempre "dando voltas" gastando esforços, sem

saber a direção.

Quem tem metas definidas consegue direcionar ações e esforços, e

todas as suas atitudes possuem um propósito, o de alcançar a meta definida.

A meta é a visualização de um alvo.

A meta é o significado e o sentido da vida e é nela que está a

felicidade e o prazer do trabalho.

Lembre-se sempre: As metas devem ser SMART.

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eSpecífica

Mensurável Alcançáveis Representarem um desafio pessoal

Temporais

Os textos abaixo são materiais interessantes pesquisados sobre

Administração do Tempo na Internet.

Como Fazer Reuniões Criativas

• Só convoque uma reunião quando totalmente indispensável; • Estabeleça os objetivos; • Elabore uma pauta, fixando tempo para cada assunto; • Coloque só as pessoas às quais o assunto interessa; • Não castigue os pontuais, premiando os atrasados; • Mantenha o rumo da discussão; • Designe um participante para secretariar a reunião; • Sintetize as conclusões; • Faça o acompanhamento de todas as decisões tomadas.

Administração do Tempo

A administração do tempo é uma ferramenta gerencial, que pode ser

utilizada tanto nas empresas quanto na nossa vida particular, permitindo a

organização de metas pessoais e profissionais, com menor dispêndio de

energia física e mental. A boa administração do tempo é, provavelmente, o

fator mais importante na administração de si mesmo e do trabalho executado.

Ela começa com a auto-descoberta, isto é, com a identificação de como

utilizamos o nosso tempo, do que não nos satisfaz e do que desejamos mudar.

Dicas Para se Economizar Tempo

"O tempo uma vez gasto, nunca é recuperado, e ele proporciona oportunidades iguais para todos"

PLANEJAMENTO - Toda hora aplicada em planejamento eficiente

poupa três ou quatro na execução e produz melhores resultados;

ORGANIZAÇÃO - A organização é um outro fator facilitador na

execução das tarefas; uma aliada do tempo. Ela deve existir principalmente nas

informações;

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DELEGAÇÃO - Atribuição de tarefas para outras pessoas a fim de

liberar o tempo para tarefas mais importantes. É a chave da administração

eficaz;

TELEFONE - Use-o para evitar deslocamento desnecessário para

obter informações;

COMUNICAÇÃO - A linguagem simples, concisa e isenta de

ambiguidades assegura a compreensão e poupa o tempo com mal-entendidos;

TOMADA DE DECISÕES - A análise de decisão tem que ser precisa

e baseada em informações seguras, para que possa ser atacado o problema,

imediatamente;

CONCENTRAÇÃO - Tempo mínimo (anterior a ação) em que se

julga necessário para conseguir progresso em menos tempo.

Economizadores de Tempo

• Utilização de uma agenda ou um calendário de reuniões; • Criação de listas de afazeres; • Definição de metas; • Manutenção de suas metas em vista; • Definição de prioridades; • Acompanhamento das prioridades; • Organização das tarefas; • Organização e acesso com rapidez de informações usadas com frequência.

Erros e Falhas na Administração do Tempo

• Excesso de tempo em conversações; • Consolidação insuficiente de conclusões; • Sou o dono do meu tempo. Ele só depende de mim; • O subordinado sempre pode me esperar; • Nunca vou me tornar escravo do relógio; • Não vejo diferença entre o urgente "para ontem" e o importante; • Eu faço o tempo: os outros devem fazer o seu tempo, em função

do meu; • Pela posição que ocupo, não preciso dar satisfação do meu

tempo para ninguém; • Pelo meu grau de responsabilidade perante a empresa, não tenho

condições de planejar o meu tempo.

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Causas do Desperdício do Tempo

Falta de:

• Planejamento; • Informações eficientes; • Disciplina no cumprimento da agenda; • Definição clara de objetivos na execução das tarefas; • Delegação;

Compromisso com os resultados;

• Menosprezo ou ênfase inadequada em certas atividades; • Indefinição de prioridades e cobrança incompleta e descontínua; • Fragmentação e superficialidade; • Excesso de reuniões e burocracia interna; • Indefinição de prioridades; • Incapacidade de dizer "não"; • Má utilização dos recursos (telefone, fax, xerox, computador); • Centralização de poder; • Execução de serviço particular, em horário comercial; • Resistências às mudanças.

Soluções Práticas Para Economizar Tempo

• Estabeleça metas: anuais, mensais, semanais e diárias; • Programe suas tarefas e atividades da semana e do dia, em

função dessas metas; • Identifique as atividades que levem aos resultados e concentre-se

nelas; • Faça as coisas em ordem de prioridade; • Controle, diariamente, as atividades realizadas e os resultados

alcançados; • Saiba onde seu tempo é realmente empregado; • Estabeleça data e hora para início e fim de cada atividade; • Elimine desperdiçadores de tempo; • Melhore suas rotinas e hábitos de trabalho.

Processos envolvendo reuniões

• Custos de ambiente organizacional improdutivo e ineficiente • Promover a conscientização dos custos reais de reuniões

improdutivas e veículos de comunicação organizacional limitados. • Gargalos de produtividade em reuniões nas organizações. Os sete pecados de reuniões improdutivas

• Redefinindo o processo de reuniões

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• Promover discussão sobre os problemas encontrados no processo de reuniões e como solucioná-los.

• Razões para as pessoas se reunirem.

Porque as reuniões são improdutivas?

• Três níveis de trabalho em grupo e três processos de produtividade

Identificar os níveis de trabalho em grupo e as tecnologias

necessárias para suportar estes níveis.

• Os níveis individual, coordenação e grupo.

• Os processos de comunicação, pensamento e acesso a

informação

• Forças que impulsionam a utilização de Tecnologia da

Informação para aumentar a produtividade Identificar na organização as forças que impulsionam as mudanças. Porquê precisamos mudar? (O sucesso de hoje não garante o sucesso de amanhã!)

• As fases de um processo decisório

Identificar e explorar as fases do processo decisório. Fase de Discussão Fase de Projeto

Fase de Escolha

Fase de Acompanhamento

• A importância do Brainstorming

Promover novas ideias, explorando o fato de que boas ideias são

uma fração do número de ideias geradas.

A importância de gerar ideias.

• Os papéis dos participantes

Explorar a funcionalidade e as responsabilidades dos participantes de uma reunião.

O papel do coordenador O papel do relator O papel do facilitador

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• Ferramentas para aumentar a produtividade

Análise e exemplificação de algumas ferramentas de tecnologia ou

não para auxiliar o processo de reuniões.

Estudos de Caso

Ferramentas de Groupware Ferramentas Intranet Procedimentos Gerais

• Resultados: fazendo as reuniões produtivas

Avaliação e discussão dos resultados aplicáveis na empresa.

Tempo: Como torná-lo seu parceiro

Administração do tempo é um assunto que há anos vem sendo

tratado pela ciência do desenvolvimento humano, dentro de diversas

atividades, seminários, cursos e publicações em livros, jornais e revistas.

Peter Drucker em seu livro “O Gerente Eficaz”, publicado em 1966, já

dizia que um gerente eficaz tem que conhecer bem o seu tempo. Nessa

publicação, Drucker reserva um capítulo sobre administração do tempo.

Mas, mesmo assim, muitos gerentes e executivos hoje consideram o

tempo como um inimigo que tem que ser enfrentado no campo de batalha.

Desta forma, grande parte dos executivos tentam dominar racionalmente o

tempo e este escapa pelos dedos, ou melhor, pela vida, com a facilidade de

um pulo de gato.

Mas qual é o “pulo do gato” na Administração do Tempo? A resposta é simplesmente considerá-lo como parceiro, não em um

campo de guerra, mas um “Parceiro na Vida”. Com o objetivo primeiro de uma

melhor qualidade de vida e, consequentemente, uma melhor qualidade no

trabalho.

O grande avanço tecnológico tende a transformar tudo para o

instantâneo, a comida, as viagens aéreas, a comunicação e outras coisas

mais.

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Mas e nós, seres humanos? Corremos atrás tentando ser mais rápidos do que o fax.

Nenhum destes avanços serve se não for para facilitar a nossa vida

e, em muitos casos, não é isto que estou vendo e sentindo. Executivos

correndo cada vez mais e produzindo menos ou com esforço inútil em

trabalhos sem resultados. Aí sim, a vida no trabalho vira uma luta a ser

enfrentada como heróis enfartados a guerrear.

Mas voltamos a perguntar: como ter o tempo como parceiro?

Listaremos pontos que possam ajudá-los neste desafio:

Pare e faça uma revisão de como você está agindo com o seu

tempo. Volte a instrumentos que você leu ou aprendeu em seminário que

participou, eles são sempre úteis.

Faça um diagnóstico através da seguinte análise do tempo:

Efeito: qual o efeito que o atual uso do meu tempo provoca em mim?

Causa: O que provoca ansiedade? Quais os sentimentos

desagradáveis que sinto na minha vida cotidiana?

Exemplo: O trânsito? A mesa cheia de papéis? O entrar e sair de

pessoas na minha sala? O relacionamento com o colaborador? O telefone?

Dificuldades financeiras? 1ª medida : Avaliar os pontos prioritários que lhe provocam

insatisfação.

2ª medida : Buscar as causas destas situações.

• Causas de caráter • individual (depende de você) • cultural (comportamentos e hábitos da sociedade) • gerencial (sua postura como gestor de equipe) • organizacional (imposição da empresa) • ambiental (ambiente físico: escritório, casa, etc.)

Reflita sobre seus objetivos na vida, para facilitá-lo trace pequenas

metas para atingir cada um deles e coloque prazos.

Focalize todas as oportunidades (pontos fortes) e as oportunidades

surgirão, tornando você muito mais auto-suficiente para rebater as influências

negativas que aparecerão como “contribuiçãozinha”.

Lembre-se que o “workaholic” (pessoa obcecada por trabalho) não

tem capacidade de fazer um trabalho com qualidade como aquele executivo

que sabe dividir o seu tempo com o trabalho, família e lazer.

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Na administração do tempo como parceiro, a delegação é uma função básica. Delegação é a transferência de responsabilidade (tarefas) e autoridade (poder do subordinado de tomar decisões na tarefa delegada).

Como estão suas reuniões? Quais os resultados? As reuniões são

esbanjadoras de tempo imensos. Porém, já que são inevitáveis, é vantajoso

nós a conduzirmos ou participarmos de forma mais eficaz e lucrativa possível.

Evite a procrastinação: comece um trabalho quando você tiver

condições de terminá-lo. Saber tomar decisão pode ser aprendido e

desenvolvido.

Submeta toda solicitação de seu tempo ao teste de prioridade.

Diga não a uma solicitação inadequada de ajuda, de maneira cordial, mas com firmeza.

Planeje seu trabalho e trabalhe a partir de seu plano: o combate a

incêndio é uma forma dispendiosa de fazer as coisas, deixe para os

bombeiros.

Lembre-se: a crise é “fabricada”. Saiba dar “peso” certo para as

tarefas urgentes e importantes. Muitas vezes, o urgente não é importante.

Utilize o tempo ganho com a boa administração do seu tempo em

projetos e contribuições inovadoras e criativas. Atenção! Não deixe que a

rotina absorva novamente este tempo conquistado.

Organize-se: cuidado com os papéis em sua mesa, procure uma

agenda prática e atenção com seus arquivos. Ser organizado acrescenta poder

e confiança às suas ações, fazendo do tempo o seu parceiro e tornando-o um

executivo eficaz.

A Apis Consultores Organizacionais Ltda. vem desenvolvendo há 8

anos, o Seminário Administração do Tempo, com uma carga horária de 16

horas, em diversos hospitais do Brasil, para diretores, provedores e chefias.

"O TEMPO NA ADMINISTRAÇÃO: DE QUEM É O PROBLEMA ?"

Esta é a primeira parte da "estória dos macaquinhos", ou seja, da delegação "para cima", "para o lado" ou "para baixo", para sua reflexão. Este artigo foi cedido a muitos anos atrás pelo consultor e amigo Renato Bernhoeft.

Observe, em seu dia-a-dia nas próximas 4 semanas, quantos e quais

simpáticos macaquinhos você está carregando e reflita por que nunca parece

haver tempo suficiente para realizar tudo o que necessita ser feito...

Porque razão os administradores não têm tempo para nada,

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enquanto seus subordinados nada têm a fazer? Neste artigo vamos analisar a

fundo o significado do tempo na administração, no que tange ao inter-

relacionamento do administrador com seu "big boss" (como chamaremos o

"chefe" maior) e com seus subordinados.

Mais especificamente, vamos tratar aqui de três tipos diversos de

tempo do administrador, a saber: O tempo imposto pelo superior - para execução das atividades

exigidas pelo superior e que o administrador não pode menosprezar sem sofrer

uma admoestação direta e imediata.

O tempo imposto pela organização - para atender aos pedidos

formulados ao administrador, para um apoio efetivo aos seus colegas. Essa

ajuda também deve ser proporcionada, sob pena de ocorrerem admoestações,

embora nem sempre diretas e imediatas.

O tempo imposto por ele mesmo - para realizar aquilo que o

administrador criar ou resolver por conta própria. Uma parte deste tipo de

tempo, porém, será tomada por seus subordinados e é chamada de "tempo

imposto pelos subordinados".

O tempo restante será todo seu e é chamado "tempo discricionário",

imposto por seu livre arbítrio. O tempo auto-imposto não está sujeito a

nenhuma imposição externa, pois nem o "big boss" nem a organização podem

repreender o administrador por não fazer o que eles nem sabiam que ele

tencionava realizar.

A perfeita administração do tempo exige que o administrador tenha

total controle da programação ou cronograma de suas funções. Uma vez que

aquilo que o "big boss" e a organização lhe impõem está apoiado nos

regulamentos internos, ele não pode brincar com tais exigências. Portanto, o

tempo que ele impõe a si próprio se torna seu principal motivo de preocupação.

A estratégia do administrador será, por conseguinte, a de aumentar o

componente "discricionário" do tempo auto-imposto, minimizando ou

eliminando o componente "subordinado". Ele se valerá, então, do incremento

adicional a fim de manter um controle mais efetivo das atividades que lhe são

impostas pelo "big boss" e pela organização. A maioria dos Gerentes

despendem muito mais do "tempo imposto pelo subordinado" do que podem

imaginar.

Assim sendo, vamos utilizar aqui a analogia do "macaquinho" (isto é,

o problema) para analisar de que forma surge o tempo imposto pelos

subordinados e o que o administrador pode fazer no sentido de evitá-lo.

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ONDE ESTÁ O "MACAQUINHO"?

Vamos imaginar que o administrador esteja atravessando o corredor

e nota que um de seus subordinados, o Sr. Fulano, vem vindo em sentido

contrário. Quando os dois se cruzam, o Sr. Fulano cumprimenta amavelmente

o Gerente, dizendo: "Bom dia!... A propósito, temos um pequeno problema.

Sabe como é..."

À medida que o Sr. Fulano vai falando, o Gerente descobre nesse

problema os mesmos dois aspectos fundamentais que caracterizam todas as

questões que seus subordinados graciosamente lhe trazem à atenção. Isto é: Ele já sabe de sobra o que acontece para compreender a situação mas...

Não sabe o suficiente para tomar uma decisão ali mesmo, o que

seria a atitude esperada dele.

Após algum tempo, o Gerente diz: "Foi bom você ter trazido isso ao

meu conhecimento. Só que estou com muita pressa no momento. Deixe -me

pensar um pouco no assunto e eu o aviso em seguida". Cada qual segue o seu

rumo.

Analisemos o que acaba de ocorrer. Antes de os dois se

encontrarem, com quem estava o "macaquinho"? Com o subordinado, é claro.

Mas, depois que se separaram, com quem ficou? Com o Gerente. Portanto, o

"tempo imposto pelo subordinado" começa no momento em que o

"macaquinho" consegue pular das costas do subordinado para as costas do

seu supervisor, e o pior é que não termina enquanto o "macaco" não voltar ao

seu dono para ser tratado e devidamente alimentado.

Ao aceitar o "macaco" nas costas, o Gerente, voluntariamente,

assume a posição de subordinado do seu subordinado. Ou seja, ele permite

que o Sr. Fulano o faça de seu próprio subordinado ao realizar duas coisas que

um subordinado geralmente deve fazer para seu chefe - o administrador tirou a

responsabilidade das costas de seu auxiliar e prometeu-lhe que faria um

relatório sobre as providências cabíveis.

O subordinado, para certificar-se de que o Gerente não deixou de

compreender tudo direitinho, dará um pulo a sala e cordialmente lhe indagará:

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"Então, como vai a coisa, chefe?" (a isso se chama "supervisão"...). Ou, então, imaginemos que, ao encerrar-se uma reunião de rotina

com um outro subordinado, Sr. Beltrano, o Gerente administrativo lhe diga:

"Ótimo. Mande-me um memorando sobre isso aí".

Analisemos este caso. O "macaco" está nesse dado momento nas

costas do subordinado porque a próxima providência é dele. Porém, o ágil

"macaquinho" já está preparando o pulo... Olhe só que danado! O Sr. Beltrano

obedientemente elabora o memorando solicitado e o coloca em sua caixa de

saída. Pouco depois, o Gerente o retira de sua caixa de entrada e o lê com

atenção.

De quem é a vez agora? Do Gerente administrativo, é claro! Se ele

não tomar uma providência logo mais, receberá um outro "memo" de seu

subordinado, cobrando a coisa (essa é uma outra forma de "supervisão"!). E

quanto mais o Gerente demorar em responder, tanto mais frustado ficará seu

subordinado (este ficará "dando tratos à bola") e mais culpado o Gerente se

sentirá (seu atraso no "tempo imposto pelos subordinados" estará aumentando

cada vez mais).

Suponhamos, por outro lado, que numa reunião com o Sr. Sicrano, o Gerente concorde em fornecer-lhe todo apoio num plano de relações públicas

que acaba de solicitar-lhe. As palavras finais do Gerente ao Sr. Sicrano são: "Avise-me de que forma posso ajudá-lo nisso, está bem?"

Agora examinemos a situação. Neste caso o "macaquinho"

inicialmente encontra-se nas costas do subordinado. Mas, por quanto tempo?

O Sr. Sicrano entende perfeitamente que não pode desenvolver o plano até

que a sua proposta receba a aprovação do Gerente.

E, por experiência própria, também sabe que sua proposta com

certeza ficará arquivada na pasta do Gerente por várias semanas, aguardando

que o chefe, com tempo, chegue até lá. Quem é que realmente está com o

"macaquinho", então? Quem estará cobrando de quem? Haverá muita

"fundição de cuca" e novo atraso nas providências, uma vez mais.

Outro subordinado, o Sr. De Tal, acaba de ser transferido de um

outro departamento, a fim de lançar e posteriormente administrar um projeto

recém-criado. O Gerente disse-lhe que deveriam reunir-se logo mais, a fim de

estabelecer uma série de objetivos para o cargo, e que "farei um esboço inicial

para discutirmos então a questão".

Ora, analisemos este caso também. O subordinado assume o novo

cargo (por nomeação efetiva) e toma a si toda a responsabilidade (por

delegação efetiva), só que a providência seguinte cabe ao Gerente

administrativo. Enquanto ele não a tomar, estará com o "macaquinho" nas

costas e o subordinado ficará de braços cruzados...

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Mas porque as coisas são assim? Porque em cada um dos casos o

Gerente e o subordinado entendem logo de cara, consciente ou inconscientemente, que o tema em questão é um problema conjunto. O "macaco" em cada caso começa montado nas costas de ambos. Tudo o que

tem a fazer agora é mexer a perna errada e - pronto! - o subordinado habilmente tira o corpo fora. O Gerente fica, assim, com mais um bicho em sua coleção. Claro que macacos podem ser ensinados a não movimentar a perna

errada. Mas é bem mais fácil evitar que ele suba nas costas, para início de conversa.

AFINAL, QUEM TRABALHA PARA QUEM?

Para tornar o que se segue mais verossímil, admitamos que estes

quatro subordinados sejam tão ciosos com o tempo do Gerente que se

esforcem a fim de que não mais de três "macaquinhos" pulem das costas de

cada um para as do chefe num mesmo dia de trabalho. Em uma semana de cinco dias, então, o Gerente terá ficado com sessenta "macaquinhos" esganiçados - o que é demais para que o coitado possa tratar de todos eles, um de cada vez. Portanto, o Gerente gasta o "tempo imposto por seus subordinados" jogando pra lá e pra cá com suas "prioridades".

Na Sexta-Feira à tardinha o Gerente encontra-se em sua sala, com a

porta fechada para poder ter o necessário sossego e poder pensar na situação,

enquanto seus subordinados aguardam, do outro lado, por uma última chance

de lembrar-lhe, antes do fim da semana, que ele deverá "assobiar e chupar

cana".

Imagine só o que estão dizendo, um ao outro, enquanto esperam

para dar aquela palavrinha com o Gerente: "Que chateação... O homem não é

capaz de tomar uma decisão... Como é que alguém consegue chegar àquela

posição na empresa sem capacidade de decidir coisa alguma. É o que

ninguém entende..."

O pior de tudo é que a razão pela qual o Gerente não pode tomar

nenhuma das "providências seguintes" é que o seu tempo está quase

inteiramente tomado com o atendimento das exigências do "big boss" ou da

própria organização. Para poder controlar tais exigências, ele precisa de tempo

discricionário que, por sua vez, lhe é negado quando está às voltas com todos

esses "macaquinhos". Enfim, o Gerente fica preso a um verdadeiro círculo

vicioso.

Mas o tempo está sendo perdido (o que não é bem verdade).

O Gerente administrativo chama a secretária pelo interfone e a instrui

a dizer a seus subordinados que não poderá vê-los até segunda-feira pela manhã. Às 8 horas da noite ele vai para casa, com o firme propósito de voltar

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ao escritório no dia seguinte e passar o fim de semana trabalhando. Retorna

ao escritório bem-disposto na manhã de Sábado apenas para ver, no campinho de futebol que fica do outro lado da rua e que pode ser visto da janela de seu escritório, adivinhe quem batendo uma bolinha e tomando umas

cervejas?

Era só o que faltava! Agora ele ficou sabendo quem realmente

trabalha para quem. Além do mais, agora entende que, se conseguir realizar neste fim de semana tudo aquilo que veio decidido a fazer, a moral de seus

subordinados se elevará tanto que eles aumentarão tranquilamente o número de "macaquinhos" que no futuro deixarão saltar para as costas do Gerente. Em suma, ele compreende agora, com a nitidez de uma revelação num monte

sagrado, que quanto mais se aprofundar no trabalho mais e mais ficará atrasado no atendimento dos problemas. Ele então deixa o escritório com a

pressa de quem vai tirar o pai da forca.

O que pretende? Envolver-se de corpo e alma em algo que há

muitos anos não tem tido tempo de fazer: passar um fim de semana inteirinho

com a família (esta é uma das muitas alternativas de utilização do "tempo

discricionário").

Na noite de Domingo ele assiste ao "Sai de Baixo" sem culpa e permite-se aproveitar 8 horas de sono tranquilo e imperturbável, porque já tem planos bem definidos para segunda-feira. Resolveu livrar-se do "Tempo imposto por seus subordinados". Em troca, vai conseguir o equivalente em "tempo discricionário", parte do qual passará com seus subordinados para que estes aprendam a difícil, porém compensadora, arte de "Como Cuidar de Macacos".

O Gerente também terá bastante tempo discricionário à sua

disposição para controlar o cronograma e a espécie não só do tempo que lhe é

exigido pelo "big boss", mas também do tempo que lhe é exigido pela empresa.

Tudo isso poderá levar vários meses; porém, quando comparado com a

maneira como as coisas iam antes, as compensações são enormes. O seu

objetivo final é o de gerir seu próprio tempo administrativo. Continua no capítulo segundo, em quatro semanas, na Dica do Mês de Dezembro...

Enquanto isto, passe a observar e listar em uma folha à parte o seu

zoológico pessoal, a partir de agora mesmo (no tempo que lhe sobrar...):

Macaquinhos que a organização me impõe:

Macaquinhos legitimamente impostos pelo meu chefe:

Macaquinhos gentilmente cedidos por meus subordinados:

Meus próprios e legítimos macaquinhos:

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CUIDADO PARA QUE OS MACAQUINHOS QUE "MANDAMOS PARA CIMA" E QUE "RECEBEMOS DE BAIXO" NÃO SE TRANSFORMEM EM GORILÕES!...

COMO LIVRAR-SE DOS "MACAQUINHOS"

O Gerente volta ao escritório, Segunda-Feira de manhã, em tempo

para permitir que seus quatro subordinados se reúnam na ante-sala para vê-lo

às voltas com os "macaquinhos" que lhe colocaram nas costas.

Ele os chama à sua sala, um por vez. A finalidade de cada entrevista

é a de pegar um "macaquinho", colocá-lo jeitosamente sobre a mesa entre eles

e, em conjunto, imaginar de que modo a providência seguinte poderá ficar por

conta do subordinado. Em certos casos, isso pode ser uma tremenda dureza.

A próxima providência, por parte do subordinado, poderá ser definida

de maneira tão vaga e indecifrável por este que o Gerente resolva - pelo menos

por enquanto - deixar o macaco passar a noite nas costas do subordinado,

fazendo com que este o traga de volta no dia seguinte, a uma determinada

hora, para continuarem a discussão em conjunto, e só então seja tomada uma

deliberação mais concreta por parte do subordinado.

É bom que se diga que os macacos costumam dormir tão bem nas

costas ou nos ombros dos subordinados quanto nas costas de seus superiores.

À medida que os subordinados vão deixando a sala, o Gerente é

recompensado pela visão dos "macaquinhos" saindo de seu escritório,

montados nas costas de cada subordinado. Durante as 24 horas seguintes, o

subordinado não ficará esperando, mas sim o Gerente é que estará

aguardando o subalterno.

Mais tarde, como se fosse para lembrar-se de que não existe

nenhuma lei que o proíba de dedicar-se a um exercício saudável e útil nesse

meio tempo, o Gerente passa pelas salas de seus auxiliares, dá uma

espiadinha pela porta e, jovialmente, pergunta: "Como vai a coisa, rapazes?" O tempo gasto com isso é "discricionário" para o Gerente e "imposto pelo supervisor" para o subordinado (parece que algumas coisas estão começando a entrar nos eixos...).

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Quando o subordinado (com o "macaco" às costas) e o Gerente se

reúnem à hora aprazada do dia seguinte, o Gerente explica quais são os

regulamentos, mais ou menos assim: "De maneira alguma, enquanto eu o

estiver ajudando nesta ou em qualquer outra questão, o seu problema se

tornará meu problema. No momento em que o seu problema se tornar meu,

você não mais terá um problema em suas mãos.

E eu não posso ajudar quem não tem problemas, certo? Portanto,

quando esta reunião se encerrar, o problema sairá desta sala exatamente da

mesma forma como entrou - nos seus ombros.

Você poderá pedir a minha ajuda a qualquer momento e nós

tomaremos uma decisão conjunta sobre qual será a próxima providência a ser

tomada e qual dos dois a tomará".

"Nos raros casos em que a providência seguinte couber a mim, você

e eu estabeleceremos isso de comum acordo. Portanto, fica entendido que eu

não tomarei nenhuma providência sozinho!"

O Gerente segue esta mesma linha de pensamento com cada um de

seus subordinados, até que lá pelas 11 horas da manhã percebe que não

precisa mais manter a porta fechada. Seus "macaquinhos" desapareceram

quase todos. Eles poderão voltar - mas somente com hora marcada. Sua

agenda de compromissos vai cuidar disso, doravante.

TRANSFERINDO A INICIATIVA

O que estivemos tentando fazer com esta analogia do "macaquinho nas costas" é transferir a iniciativa do Gerente para seus subordinados e mantê-la aí. Procuramos ressaltar um truísmo tão evidente quanto sutil. Ou seja, antes que um Gerente possa criar o senso de iniciativa em seus subordinados, deverá assegurar-se de que eles têm iniciativa. Se ele a tirar deles, não mais a terão e então ele pode perfeitamente dar adeus ao seu "tempo discricionário". Voltará, todo ele, a ser "tempo imposto pelos subordinados".

Também não é possível que ambos, Gerente e subordinado, tomem

a mesma iniciativa ao mesmo tempo. O clássico início de conversa, "Chefe,

temos um pequeno problema", dá a entender essa dualidade e apresenta,

conforme já ressaltado anteriormente, que há um "macaquinho" empoleirado

nas costas de cada um, o que é uma forma muito ruim de abordar qualquer

assunto. Por isso, tomemos alguns minutos para examinar o que preferimos

chamar de "Anatomia de Iniciativa Administrativa".

Existem quatro graus de iniciativa que um Administrador pode

exercer em relação ao Superior e à Organização:

Espere até ser chamado (mínima iniciativa);

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Pergunte o que deve fazer;

Recomende, depois tome a ação resultante;

Aja, mas informe normalmente (máxima iniciativa).

Evidentemente, o Administrador deve ser suficientemente

profissional para não tomar as iniciativas 1 e 2, quer seja em relação aos

Supervisores ou à Organização. Um administrador que se vale da iniciativa 1

não pode controlar os prazos nem o tipo de aproveitamento do tempo imposto

pelo Supervisor ou pela Organização.

Por conseguinte, ele abre mão de todo e qualquer direito de reclamar

daquilo que lhe é mandado fazer ou da hora em que deve fazê-lo. O Gerente

que toma a iniciativa 2 pode controlar os prazos, porém não o aproveitamento

do tempo. As iniciativas 3 e 4 deixam o Administrador com condições de

controlar ambas as coisas, sendo que o maior controle é o nível 4. A função do Gerente, em relação às iniciativas tomadas por seus subordinados, é dupla: primeiro, a de descartar o uso das iniciativas 1 e 2, forçando seus subordinados a aprenderem a dominar o "Trabalho em Equipe"; ou então para certificar-se de que para cada problema ou "macaco" que sai de sua sala existe um nível estipulado de iniciativa que lhe é atribuído, além de prazo e local pré-estabelecidos para a reunião posterior entre o Gerente e o subordinado. Isso deve ser devidamente anotado na agenda do Gerente.

COMO CUIDAR DOS "MACAQUINHOS"

A fim de melhor estabelecer nossa analogia entre a estória do

"macaquinho nas costas" e os conhecidos processos de atribuir e controlar

tarefas, voltemos rapidamente à programação ou agenda de compromissos do

Administrador, que estipula cinco regras estritas e objetivas regulamentando os

"Cuidados e Alimentação de Macacos". Qualquer violação dessas regras

custará tempo discricionário!

Regra 1

Os "macaquinhos" devem ser tratados ou mortos a tiros. Se não, eles

morrem de fome e o Administrador perderá tempo valioso com as cerimônias

fúnebres ou tentativas de ressuscitá-los.

Regra 2

A população de "macacos" deve ser mantida abaixo do limite que o Administrador tem condições de cuidar. Seus subordinados criarão tantos "macaquinhos" quantos ele tiver tempo de tratar, mas não mais. Não deve levar mais de cinco a quinze minutos para cuidar de um "macaquinho" já devidamente preparado.

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Regra 3

Os "macaquinhos" só devem ser atendidos com hora marcada. O

Administrador não deve, de jeito nenhum, ter de cuidar de macacos que

estejam morrendo à míngua e alimentá-los na base do "Deus nos acuda".

Regra 4

Os "macaquinhos" devem ser tratados pessoalmente ou pelo

telefone, mas nunca por escrito. (Se for escrito, a providência seguinte caberá

ao superior - lembra-se?). A troca de correspondência, CC mail, E -mails, etc.

podem ajudar no processo de alimentação, mas não substituem a comida.

Regra 5

Todo "macaco" deve ter uma hora marcada para a "próxima refeição"

bem como um "grau de iniciativa" pré-estabelecido. Ambos devem ser

revisados a qualquer momento, de comum acordo, mas não devem ser vagos

ou indefinidos. Caso contrário, o "macaco" ou morre de inanição ou acaba

outra vez nas costas do Administrador.

O Gerente de Informática e o seu tempo:

Um dos maiores problemas, para todos e que nunca há tempo

suficiente para fazer tudo o que é necessário.

Peter Drucker, diz que o gerente que não consegue gerenciar

seu próprio tempo não consegue gerenciar nada mais. Pois é de vital

importância que o gerente domine o seu tempo, ao invés de ser por ele

dominado.

Passos fundamentais para se alcançar um melhor uso do tempo:

Quantificar como ele é utilizado atualmente;

Eliminar os pontos de estrangulamento com base nesta quantificação;

Planejar efetivamente como aplicar o tempo economizado

com a eliminação dos estrangulamentos.

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O gerente pode tentar classificar as atividades que dominam o seu dia, como:

Documentação – para leitura / assinatura;

Entrevistas – envolvendo você e outra pessoa, seja

subordinado, colega ou superior;

Reuniões – envolvendo três ou mais pessoas;

Telefonemas – recebidos e emitidos.

A seguir, verifique quais destas tarefas só poderão ser feitas por

você mesmo, quais as que podem ser realizadas por você ou por outra

pessoa e quais devem ser delegadas a outras pessoas, sem prejuízo de

qualidade, mas que no momento estão lhe roubando preciosas horas.

Alguns pontos de estrangulamento detectados:

Reveja se realmente é necessário lidar com toda a papelada;

Estabeleça horários predeterminados e pré-estabelecidos

para as entrevistas;

Agende e divulgue as reuniões;

Discipline-se na utilização do telefone, ou seja “Fale somente

o necessário.”.

É claro que a eliminação de todos os pontos de

estrangulamento é, em certos casos, praticamente impossível, mas se

você conseguir 50% do tempo bem administrado já alcançou um bom

índice.

E o tempo ganho?

Primeiro crie uma hora diária (tempo arbitrário) só sua na qual

você se isola sem telefonemas, reuniões, entrevistas, etc. E então :

Leia aqueles artigos importantes que estão se acumulando em sua mesa;

Pare e repense o seu departamento de entrada de dados, a

utilização de pacotes, as novas admissões;

Redescubra-se como gerente e como pessoa;

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Procure concentrar-se em tarefas multiplicadoras;

Pense na qualidade dos serviços prestados e como melhorá-las;

Reveja os planos de desenvolvimento dos técnicos e

administrativos da área frente à novas tecnologias;

Estabeleça ou melhore o seu relacionamento com os demais

gerentes da corporação.

Até agora vimos todas as características para que um gerente de informática administre melhor o seu tempo, então vamos dar mais sugestões para todo tipo de gerente de qualquer área e para todas as pessoas que não conseguem administrar o seu tempo.

Benefícios obtidos com uma melhor administração do tempo:

Desenvolve uma perspectiva real do que a vida oferece e

como pode ser vivida;

Permite aproveitar mais a vida;

Possibilita maior domínio e controle do trabalho;

Evita pressão interna e pressões externas;

Segurança e objetividade do trabalho;

Aumenta a produtividade;

Mantém o equilíbrio entre a vida pessoal, familiar e profissional;

Combate celulite e flacidez, melhora o condicionamento físico.

A pessoa que não administra o seu tempo é porque passa a

maior parte do dia pensando no que fazer em 1º lugar, outra parte

recomeçando o trabalho interrompido e finalmente a outra reclamando

que não teve tempo para nada.

Fatores a serem observados que contribuem para modificarmos

algumas atitudes através de nossa própria conscientização, nos levando

a pensar nos seguintes fatos:

Estamos dando o tempo certo às coisas realmente importantes ?

Estamos mantendo o equilíbrio adequado entre nossas

atividades de rotina e as de inovação a longo prazo ?

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Nossas atividades de combate ao fogo (atividades de

emergência) estão reduzidas ?

As interrupções desnecessárias estão sendo permitidas ?

Estamos realizando tarefas desnecessárias ?

Estamos pulando de tarefa em tarefa sem conclui-las ?

Pronto temos um perfil de nosso comportamento diante do

tempo, o que e como devemos mudar está em cada um de nós.

Desperdiçadores do tempo:

Não definição / Classificação das metas;

Não fazer plano diário;

Prioridades não claras/ falta prioritização ;

Alteração constantes de ordens e de prioridades;

Não antecipar prováveis acontecimentos futuros e não se

preparar para eles;

Não se prevenir contra problemas rotineiros;

Empreendendo mais do que pode menos estimativa de tempo

não realista;

Sobrecarga de trabalho;

Atrasos;

Barulho;

Desorganização pessoal;

Arquivos desorganizados;

Responsabilidade e autoridades confusas;

Não se ajustar a mudanças;

Treinamento deficiente;

Excesso de controle e Reuniões improdutivas;

Fazer eu próprio / não delegar;

Não saber dizer não ;

Excesso de material para ler;

Excesso de comunicação;

Falta de comunicação;

Inexistência de padrões / critérios;

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Falta de diretrizes;

Não adaptação / resistências à mudanças.