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Evolução Gestão de Pessoas
Relações IndustriaisNome antigo, a preocupação era com a produtividade, estabelecia regras e normas
Características
ESPECIALIZAÇÃO - devido a divisão do trabalho – transformar um trabalho complexo em partes + simples, ou seja, dividi-lo.
HOMO ECONOMICUS – bastava pagar + que o homem seria + produtivo
HOMEM ENGRENAGEM – era como se fosse uma parte da máquina
BUROCRÁTICA – através de regras e normas
A MUDANÇA COMEÇOU ATRAVÉS DE UMA EXPERIÊNCIA FEITA EM UMA FÁBRICA COM MULHERES PARA SE VERIFICAR A INFLUENCIA DA ILUMINAÇÃO, ENTÃO FOI SEPARADO GRUPOS DE MULHERES, UMAS COM ILUMINAÇÃO OUTRAS NÃO, NO FINAL DA EXPERIÊNCIA DESCOBRIU-SE QUE A ILUMINAÇÃO NÃO INTERFERIA TANTO, O QUE MAIS INTERFERIA ERAM OS GRUPOS NA PARTE INFORMAL ATRAVÉS DAS RELAÇÕES ENTRE AS PESSOAS.
Administração de Recursos Humanos
Homem Social – comportamentos são moldados de acordo com a atuação do grupo
Técnicas Administrativas – para conseguir uma maior eficiência
Teorias Motivacionais
Atividades Centralizadas – tudo feito pelo departamento de recursos humanos
O homem era visto como um recurso da organização, administração de recursos humanos servia justamente para cuidar desse recursos
Gestão de Pessoas
Homem complexo
Pessoas são seres humanos – são diferentes
Pessoas são Parceiras – desde que haja reciprocidade
Pessoas são inteligentes – criam, inovam, tem ideias
Pessoas têm visão sistêmica – enxergam a empresa como um todo
O Sistema é aberto – o que acontece fora ou dentro da empresa interfere seja positivo ou negativo
ASPECTOS FUNDAMENTAIS
1) A qualidade de uma organização é determinada em grande parte pela competência das pessoas que ela emprega. Assim sendo, diante das novas demandas por recursos humanos advindas da automação dos negócios, a gestão de pessoas deve
(A) focar as rotinas de manutenção de um contrato de trabalho: recrutamento, seleção, remuneração, planos de cargos e salários, benefícios, entre outros.
(B) transformar as rotinas de pessoal na parte mais importante da relação contratual indivíduo-organização, para contribuir com o processo de confiança e credibilidade da empresa.
(C) ser vista como a gestão de uma relação com pessoas com as quais não se mantém mera relação contratual, e sim, uma parceria, um processo contínuo de compartilhamento de responsabilidades.
(D) ser a única responsável pela aquisição e manutenção dos recursos da força de trabalho, sendo preciso, para tanto, reforçar a visão da gestão fortemente baseada na divisão funcional e na concepção dos empregados como recursos.
(E) atribuir ao gerente de cada equipe, como um líder autêntico,a missão de ajudar a construir a competência e a motivação de seu grupo, fazendo, com que o Departamento de Recursos Humanos perca a sua finalidade e a sua posição na organização.
Gestão de Pessoas:
Responsabilidade de Linha e Função de Staff
FINANC VENDASRH
Responsabilidade de linha, responsabilidade do gerente
(linha de comando)
Função Staff(estafe) ou APOIO, ou seja, o depto. Depto. RH vai apoiar os outros gerentes de cada depto.
Responsabilidade de lidar, motivar, orientar, capacitar o seu setor
Objetivos da Gestão de Pessoas
Ajudar a organização a alcançar a sua missão
Proporcionar competitividade
Proporcionar pessoas treinadas e motivadas
Preparar e capacitar
Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas
Capital Intelectual de uma Organização
Capital interno – tudo que é feito pelo funcionário, mas quem usa é a empresa
Capital externo – é a imagem da organização
Capital humano – competências individuais dos seus funcionários
02) ( Prova: FCC - 2011 - TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Analista Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas / Recursos Humanos; Planejamento Estratégico de RH; Administração de Recursos Humanos; )
Cada vez mais a Área de Recursos Humanos (ARH) passa a adicionar valor à organização com intuito de servir aos seus objetivos e criar vantagens competitivas. Para atuar desta forma ela (ARH) precisa desempenhar papéis múltiplos e complexos. Esses novos papéis envolvem a definição de estratégias de recursos humanos; administração da infraestrutura; administração da contribuição dos funcionários e administração da transformação e da mudança. A administração da infraestrutura da empresa prevê como o RH pode:
a) auxiliar na prática dos valores da empresa. b) desenvolver metodologias de trabalho para a retenção de talentos. c) ajudar na criação de uma organização criativa, motivadora e
renovadora. d) ajudar a impulsionar a missão da empresa. e) oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser
eficiente e eficaz.
Mercado de trabalho
Quando tem + vagas do que candidato, a empresa vai ter que investir em + treinamento e capacitação
Mercado de recursos humanos
Quando tem + candidatos do que vagas, a empresa investe – em treinamentos, já que os candidatos precisarão se capacitar + para conquistar as vagas
Questão de Prova: Vamos analisar se está correto ou errado
1) A administração de recursos humanos é considerada tanto uma responsabilidade de linha como uma função de estafe. Por um lado, é cada chefe ou gerente que toma decisões a respeito de seu subordinados, princípio da unidade de comando.Por outro lado, há necessidade de um órgão de assessoria e consultoria, para prestar uniformidade e consistência às questões relativas ao colaboradores e toda organização
2) O departamento de gestão de pessoas, de forma geral, é responsável pela tomada de decisões a respeito de todas as pessoas que atuam na organização, cabendo a ele decidir sobre novas contratações, promoções e avaliações.
Recrutamento
É o processo de atrair candidatos
Planejamento do Recrutamento
Pesquisa interna
Desenho do cargo
Descrição – o que o funcionário vai fazer
Análise – o que ele tem que terPesquisa externa – verificar o que o mercado tem a oferecer, onde está o candidato.
Técnica de Recrutamento a aplicar
DISPONÍVEIS
Reais
Potenciais
Potenciais
Reais
APLICADOS
Tipos de Recrutamento
Interno
Externo
Misto
Apenas para os funcionários da organização podem se candidatar
Apenas para candidatos de fora
Para funcionários e candidatos de fora
Recrutamento interno
Vantagens:
Desvantagens:
Recrutamento externo
Vantagens:
Desvantagens:
Seleção de Pessoal
ESCOLHA E CLASSIFICAÇÃO DO CANDIDATO
Base para seleção: Descrição e Análise
Técnicas de SeleçõesEntrevistas
Entrevista Estruturada: perguntas padronizadas, roteiro pré-estabelecido, perguntas previamente elaboradas, existe um limite de perguntas, um questionário, perguntas diretas.
Entrevista Diretiva: estabelece qual é a informação desejada, fazer perguntas até obter a informação desejada, as indesejadas são desconsideradas
Técnicas de Seleções
Provas ou Testes de Conhecimento ou Capacidade
Testes Psicométricos
Entrevistas
Entrevista Não-Diretiva: sem planejamento, acontece de forma amistosa, a conversa vai acontecendo, não tem um roteiro específico.
Entrevista Comportamental ou Situacional: coloca o candidato numa determinada situação, o entrevistador procura saber qual seria a sua reação ou atuação
Quanto à maneira: orais, escritas ou de realização
Quanto à forma: tradicionais ou discursivas – objetivas e mistas
Quanto à área: gerais/específicas
Mostras de comportamento, medir se o candidato trabalha em em equipe, se é ético e outros
Teste de Personalidade
Preocupação em contratar pessoas com personalidade adequada para a vaga, quais são os tipos de pessoas que a organização vai contratar
Técnica de Simulação
Simular uma venda, aula, atendimento e outros
INDICADOR PARA SELEÇÃO
Quociente de seleção: QS = no. De candidatos admitidos x 100
no. De candidatos examinados
Exemplos: QS = 3/10 x 100 = 30% QS= 3/100 x 100 = 3%
* Quanto menor o QS maior a probabilidade de escolha de um candidato
ERROS DE AVALIAÇÃO
EFEITO HALO
EFEITO HORN
RECENTICIDADE
AVALIAÇÃO CONGELADA
TENDENCIA CENTRAL
IDENTIFICAÇÃO
Processo Decisório
a. MODELO DE COLOCAÇÃO
b. MODELO DE SELEÇÃO
c. MODELO DE CLASSIFICAÇÃO
03) O responsável pela seleção de cinco novos assistentes para a implementação de um processo escolhe,como mecanismo de seleção, a entrevista estruturada, partindo da premissa de que ela é mais confiável porque
(A) se limita a perguntas relevantes que funcionam como previsores eficazes de desempenho e melhoram a confiabilidade do processo de entrevistar.
(B) permite a identificação da capacidade do candidato de resolver problemas e é especialmente válida para determinar a inteligência, o nível de motivação e as habilidades do candidato.
(C) permite verificar como o candidato reagirá sob pressão, a sua tendenciosidade diante de informações valiosas e os seus estereótipos.
(D) permite que se criem perguntas à medida que a entrevista se desenvolve, gerando uma conversação amistosa que favorece o compartilhamento de ideias e atitudes com o candidato.
(E) dá uma oportunidade a maiores discernimentos quanto às diferenças entre os candidatos, permitindo que as informações negativas não recebam um peso indevidamente alto.
“Nosso grande desafio é o de comunicação. O que precisamos é estabelecer uma comunidade de consultoras que liderem o processo lá. A empresa precisa de pessoas que conheçam não somente as características técnicas de nossos produtos, mas nossa proposta de valor e que comunguem desta. Precisamos investir nos líderes certos para a gestão da marca para que levem os conceitos da marca a esses países. [...] precisam estar alinhados com nossa cultura de bem-estar e estilo de vida”.
(Adaptado de Revista HSM Management, Jul/Ago, 2007)
Na área de recrutamento e seleção,
04) ( Prova: FCC - 2013 - Sergipe Gás S.A. - Assistente Técnico Administrativo - RH / Gestão de Pessoas / Recrutamento e Seleção; )
a) pode-se utilizar, como ferramenta de captação de mão de obra, anúncios abertos, anúncios semiabertos, anúncios fechados. É um subprocesso de monitoração de RH.
b) pode-se utilizar: o recrutamento interno, para a divulgação de uma vaga em aberto, que busca o reaproveitamento dos empregados da empresa; o recrutamento externo, que busca o profissional adequado no mercado de trabalho. É um subprocesso de desenvolvimento de RH.
c) deverá haver alinhamento aos subprocessos de RH, bem como, as demais áreas da empresa, buscando assim uma constante interação entre as áreas. É um subprocesso de manutenção de RH.
d) pode-se utilizar ferramentas como: diagramas e fluxogramas, entre outros, visando garantir um processo seletivo mais adequado e condizente com o perfil desejado. É um subprocesso de aplicação de RH.
e) recruta-se e seleciona-se o profissional com o perfil adequado à cultura organizacional da empresa, bem como, à área requisitante, portanto é um subprocesso de suprimento/provisão de RH.
Treinamento / Desenvolvimento / Educação
Treinamento
Desenvolvimento
Educação
Meio para adequar cada pessoa ao seu cargo
Processo educacional de curto prazo
Prepara para o cargo
Muda comportamentos
Capacidade de apender
Crescimento individual
Sem relação com um trabalho específico
Preparação para a carreira
Toda influência que o ser-humano recebe é educação.
Vários tipos de educação: religiosa, moral, cultural, profissional e outras
Visa o preparo do homem para a vida profissional
TreinamentoOBJETIVOS:
a. Preparar as pessoas para execução imediata das tarefas de um cargo
b. Proporcionar oportunidades
c. Mudar atitudes
Conteúdo do Treinamento:
a. Transmissões de informações
b. Desenvolvimento de habilidades
c. Desenvolvimento ou modificação de atitudes
d. Desenvolvimento de conceitos
TreinamentoProcesso de treinamento (fases/etapas)
1) Levantamento das necessidades de treinamento
2) Programação de treinamento para atender as necessidades
3) Implementação e execução do treinamento
4) Avaliação dos resultados
Treinamento
1a. Fase = LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
diagnóstico Coleta de informações
Meios para fazer o levantamento:
Avaliação de desempenho / Observação / Questionário / Solicitação dos supervisores e gerentes / Entrevista com supervisores e gerentes / Reuniões internas de departamentos / Modificação de trabalho / Entrevistas de saídas / Análise de cargo / Relatórios periódicos
INDICADORES DE NECESSIDADE DE TREINAMENTO
A PRIORI(preventivo)
A POSTERIORI(corretivo)
2a. Fase = PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO
Treinamento
COM BASE NO DIAGNÓSTICO / PARA ALCANÇAR OBJETIVOS
Planejamento do treinamento:
Abordagem de uma necessidade específica
Definição clara do objetivo do treinamento
Dividir por módulos, pacotes
Escolher os métodos de treinamento
Definir recursos necessários
Definir quem vai ser treinado
Local do treinamento
Cálculo do custo/benefício
TÉCNICAS DE TREINAMENTO
Técnica de treinamento para o conteúdo
Técnica de treinamento para o processo
Técnica de treinamento mista
TREINAMENTO DE INDUÇÃO
Treinamento
Foco no desempenhoTransferir competências:
CONHECIMENTO
HABILIDADES
ATITUDES
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL:
É a organização aprendendo, as empresas precisam se atualizar
Implementação do conhecimento adquirido / intercâmbio de experiências e conhecimento / visão sistêmica e integrada / aprendizado constante
3a. Fase = IMPLEMENTAÇÃO E EXECUÇÃO DO TREINAMENTO
Instrutores Aprendizes
FATORES PARA EXECUÇÃO DO TREINAMENTO
Adequação do programa de treinamento
Material – deve ser planejado a fim de facilitar o treinamento
Participação de todos os envolvidos
Qualidade e preparo dos instrutores
COACHING
Relacionamento que envolve duas pessoas
O coach lidera, aconselha, guia, estimula, impulsiona o aprendiz enquanto este aproveita para aumentar seus conhecimentos, melhorar o que já sabe, aprender coisas novas e deslanchar seu desempenho
Treinamento
Educação Corporativa
Muitas empresas estão caminhando do T&D para a educação corporativa
Globalização
Investimento em funcionários
Holística
Sistêmica
Próativa
Sinérgica
As organizações precisam reunir 05 Fs:
FAST
FOCUSED
FLEXIBLE
FRIEND
FUN
As pessoas precisam:
Aprender, pois são partes integrantes do capital intelectual de uma organização
Educação Corporativa
Empresas estão partindo para UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
A Brahma desenvolveu um MBA próprio – as aulas e os treinamentos são ministradas por altos executivos da empresa e consultores convidados.
McDonalds + de 07 milhões de dólares em investimento
Laboratórios, biblioteca, videoteca, cozinha para testes
Recebe pessoal de nível gerencial e empresários do sistema de franquias
BACEN criou a UNIBACEN
05) ( Prova: FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - Área Administração / Gestão de Pessoas / Ensino à Distância; )
Considere as afirmações sobre as características da Educação à Distância.
I. Permite a interatividade entre professor e alunos. II. Rompe barreiras geográficas, democratizando o acesso ao ensino. III. Reduz o controle e a participação dos alunos sobre o processo de aprendizado.IV. Permite uma grande expansão do ensino, mas respeita os distintos ritmos de aprendizagem.V. Permite apenas a utilização de dispositivos multimídia, excluindo, portanto, impressos e outros meios.
São verdadeiras APENAS as afirmaçõesa) I, II e IV. b) III e IV. c) I, II e V. d) I, III e V. e) II e IV.
Avaliação de Desempenho
Objetivos
É uma apreciação sistemática do desempenho
Adequação do individuo ao cargo
Treinamento
Promoção
Incentivo salarial ao bom desempenho
Melhoria das relações humanas
Estímulo à maior produtividade
Avaliador
Avaliação de Desempenho
Auto-avaliação de desempenho
Gerente
Equipe de trabalho
Avaliação 360 graus ou circular
APPO – avaliação participativa por objetivo
Métodos de Avaliação
ESCALAS GRÁFICASUtiliza fatores de avaliação previamente graduados, através de um formulário, linha de fatores e colunas de graus
ESCALAS GRÁFICASUtiliza blocos de frases descritas, positivas e negativas, forçadamente terá que escolher uma ou outra
Pesquisa de Campo
São entrevistas de um especialista em avaliação, entrevistará o supervisor imediato de cada setor
Comparação aos paresComparar dois a dois, comparar os colaboradores(funcionários)
Frases descritivas
Apenas difere do método da escolha forçada por não exigir obrigatoriamente na escolha entre um bloco de frases
Métodos de incidentes críticosNão se preocupa com características normais de desempenho, mas sim com aquelas características extremamente positivas ou negativas
relatórioVerbal ou escrito – resumo do comportamento do individuo, é bem subjetivo
Pode haver erros de avaliação
A avaliação de desempenho institucional visa a aferir o alcance das metas organizacionais, podendo considerar projetos e atividades prioritárias e condições especiais de trabalho, além de outras características específicas.
As metas devem ser objetivamente mensuráveis, utilizando-se como parâmetros indicadores que visem a aferir a qualidade dos serviços relacionados à atividade finalística do respectivo órgão ou entidade de lotação, levando-se em conta, no momento de sua fixação, os índices alcançados nos exercícios anteriores
Gestão do Desempenho
A gestão do desempenho constitui um conjunto sistemático de ações que buscam definir o conjunto de resultados a serem alcançados (a definição de metas e objetivos) e os esforços e capacidades necessários para seu alcance (recursos necessários ), incluindose a definição de mecanismos de alinhamento de estruturas implementadoras (indicadores de desempenho) e de sistemática de monitoramento e avaliação (o acompanhamento das atividades e a avaliação dos resultados)
Gestão do Desempenho - GESPUBLICA
06) Para escolher como será feita a avaliação de desempenho de uma organização, foram propostos cinco possíveis métodos, abaixo relacionados. Qual o método proposto que está INCORRETAMENTE explicado?
(A) Escalas gráficas - é simples, permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, mas não permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e não este às características do avaliado.
(B) Escolha forçada - consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, mas de aplicação complexa, pois exige preparo prévio dos avaliadores.
(C) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato, e permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organização, mas tem um custo operacional elevado.
(D) Incidentes críticos - não se preocupa com características do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realçados e mais utilizados no desempenho dos indivíduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados.
(E) Comparação aos pares - é um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que é considerado melhor quanto ao desempenho.
07) Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de avaliação de desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista faz com que avaliadores, às vezes, favoreçam pessoas
1. de que gostam, independente da sua competência profissional e de seus resultados;
2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do período da avaliação, “mostraram serviço”.
Esse erro de propensão, causado em geral porque os avaliadores não conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos exemplos acima, respectivamente, como
(A) preconceito pessoal e propensão a rigor.
(B) propensão de complacência e erro de tendência central.
(C) propensão de complacência e efeito recenticidade.
(D) efeito halo e erro de tendência central.
(E) efeito halo e efeito recenticidade.
08) ( Prova: FCC - 2012 - TRT - 6ª Região (PE) - Analista Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas / Gestão de Desempenho; Administração pública; Indicadores; )
Para que seja factível utilizar indicadores de desempenho no processo de avaliação de um órgão público é imprescindível, em primeiro lugar,
a) elaborar um projeto de serviço mensurável tanto por indicadores qualitativos como quantitativos.
b) estabelecer relações precisas entre o conjunto de indicadores existentes tanto quantitativos como qualitativos.
c) diferenciar claramente os indicadores qualitativos dos quantitativos e priorizar os primeiros.
d) superar a indeterminação na mensuração de atividades governamentais, geralmente avaliadas por critérios subjetivos.
e) evitar o uso de indicadores quantitativos, frequentemente manipulados para fins de privatização do setor público.
09) ( Prova: FCC - 2011 - TRT - 4ª REGIÃO (RS) - Analista Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas / Gestão de Desempenho; )
A gestão de desempenho tem como proposta
a) a definição de metas e objetivos; recursos necessários e indicadores de desempenho; o acompanhamento das atividades e a avaliação dos resultados.
b) um processo contínuo de mútua avaliação entre os níveis hierárquicos e, mesmo, entre membros da organização e seus clientes.
c) a análise integrada dos pontos fortes e fracos da organização, das oportunidades e das ameaças externas, resultando na elaboração de um cenário dentro do qual é avaliado o desempenho da organização.
d) a definição de tetos de gastos, a responsabilização individualizada dos funcionários e a cobrança anual de resultados.
e) avaliar o desempenho da organização em relação a quatro fatores: o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento.
10) ( Prova: FCC - 2010 - AL-SP - Agente Técnico Legislativo Especializado / Gestão de Pessoas / Avaliação de Desempenho; Comportamento Organizacional; Gestão de Desempenho; Gestão de Conflitos; ) No processo de avaliação de desempenho, efeito halo I. é o fenômeno que registra atitudes em que o avaliador confunde "resultados concretamente realizados" com "características potenciais" que identificam o avaliado. II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho. III. é a tendência que um avaliador imprime ao processo de avaliação quando se deixa levar por alguma característica do avaliado, que o marcou de forma tão significativa que lhe impede de interpretar as demais características com neutralidade e clareza. IV. é aquele em que o avaliador "força" sua avaliação num ponto central da escala para não se comprometer perante o avaliado ou expor os argumentos que subsidiaram sua decisão.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e II. b) II. c) II e IV. d) III. e) IV
Processo de Recompensar Pessoas
Gestão por Remuneração
Equilíbrio interno e externo
Salário(direto)
Remuneração
Benefícios(indireto)
Salário Nominal(bruto)
Salário real (líquido)
Política Salarial
OBJETIVOS:
1. Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa
2. Atrair e reter os melhores profissionais para o cargo
3. Obter de seus empregados a aceitação dos sistemas de remuneração adotados
4. Manter o equilíbrio dos interesses financeiros da organização e a sua política de relação com os empregados
5. Facilitar o processamento da folha de pagamento
Planos de CarreiraTem que ser ostensivo, para todos(acesso irrestrito)
FINALIDADES:
1. Facilitar a tomada de decisões dos gestores
2. Auxiliar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da organização de forma geral
3. Assegurar o dinamismo e a transparência para quem está seguindo as exigências do plano de carreira
4. Saber os requisitos de forma transparente, funciona como um forte estímulo
Pré Requisitos para Implementação de um Plano de Carreira
a. Possuir políticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira
b. Ter um sistema de administração de carreiras
c. Ter meios e modos de gerir o crescimento mútuo
11) Pretende-se desenhar um novo plano de carreira para uma empresa, como uma alternativa à visão tradicional, em que as oportunidades profissionais são definidas por meio de cargos e salários engessados e muitas vezes excessivamente detalhados, e o crescimento dos indivíduos se dá mais pelo tempo de serviço do que pelo seu potencial ou pelo seu nível de contribuição. Esse plano que visa a desenvolver uma carreira moderna deve ter:
(A) cargos definidos de modo específico, incorporando uma gama restrita de competências essenciais que preservam o conhecimento organizacional por meio de uma mescla de práticas de recrutamentos interno e externo para as oportunidades oferecidas.
(B) integração com os demais programas de Recursos Humanos avaliação, treinamento e recrutamento interno, possibilitando o desenvolvimento do profissional e, consequentemente, sua melhor integração na empresa.
(C) visão do cargo e não da pessoa para que se mantenham as oportunidades de crescimento horizontal, ou seja, as oportunidades oferecidas para que os indivíduos possam expandir as suas experiências, suas competências e, consequentemente, sua empregabilidade no mercado de trabalho.
(D) confidencialidade do próprio plano, das faixas salariais, das descrições de cargos e das trajetórias de carreira para facilitar as possibilidades de ascensão profissional, as oportunidades e os critérios para o crescimento na organização.
(E) concepção de crescimento em termos de status na organização e em termos de remuneração, singularmente para aqueles que possuem o perfil para assumir posições gerenciais.
Trabalho em Equipe
Objetivo e Tipos de Equipes
Aumentar a eficácia organizacional
Equipe Funcional: formada por pessoas com a mesma habilidade
Equipe Gerenciável: dispensa a figura do líder, tem capacidade de se gerenciar por si mesma
Equipe Interfuncional: diferentes habilidades
Equipe Transversal: diferentes departamentos
diferentes níveis organizacionais
Estágios de Desempenho de
Equipes
Pseudo-equipe
Grupos de trabalho
Equipe potencial
Equipe real
Equipe de elevado desempenho
Resultados com Equipes de Alto
Desempenho
Aumento na produtividade, melhora na qualidade, redução no nível de rotatividade e absenteísmo, redução no nível de conflito, aumento na inovação, aumento na flexibilidade e obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70%
Estágio de desenvolvimento de uma equipe
a. FORMAÇÃO
b. TORMENTA
c. AQUIESCÊNCIA
d. REALIZAÇÃO
Intercâmbio de ideias e de informações – fase de troca de opiniões
Confiança recíproca – cooperação
Comunicação livre e intensa – desenvolvimento progressivo
Espírito de interdependência – coesão e responsabilidade solidária e grupal
Desenvolvimento de Equipes
Trabalho em equipe
Cooperar
Compartilhar informações
Expressar expectativas positivas
Estar disposto a aprender com os companheiros
Encorajar os outros
Construir um espírito de equipe
Resolver conflitos
12) Todo grupo de trabalho pode ser transformado em uma equipe?
(A) Sim, já que se sabe que grupo de trabalho e equipe são a mesma coisa: um grupo de pessoas que precisam trabalhar de forma colaborativa para atingir resultados, por meio de um programa educacional permanente.
(B) Não, porque é impossível vencer as resistências e as crenças não testadas dos integrantes do grupo, que devem estar dispostos a produzir um trabalho em equipe e, ao mesmo tempo, estar comprometidos com os resultados.
(C) Somente no caso em que seus membros sejam pessoas com habilidades iguais e consigam chegar a um grau de profundo comprometimento com o crescimento pessoal de cada um e com o sucesso deles mesmos e dos outros.
(D) Nem sempre, apenas em situações em que há um grupo altamente coeso, já que, nesse caso, os seus membros se identificam fortemente com o grupo.
(E) Nem sempre, já que para o grupo se tornar uma equipe é necessário existirem características especiais em termos de afinidade, sentido de missão e trabalho cooperativo.
Benefícios e Serviços
Salário – é uma parte(parcela) do pacote de compensações que as empresas costumam oferecer aos seus funcionários
Remuneração – salário + benefícios e serviços
Benefícios e serviços sociais – comum para todos os empregados, mas pode oferecer planos diferenciados dependendo da política da empresa de acordo com os níveis. Visa oferecer uma base para a satisfação de necessidades pessoais.
Fatores para origem e crescimento dos Benefícios e Serviços
Atitudes e expectativas das pessoas quanto aos benefícios sociais
Exigências dos sindicatos
Legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo governo
Competição entre organizações, para atrair e manter talentos
Controles salariais pelo mercado
Deduções de obrigações tributárias de forma lícita
Preservação das condições físicas e mentais de seus empregados
Benefícios e Serviços Sociais
No exercício do cargo: gratificações, seguro de vida, premiação
Fora do cargo mas dentro da empresa:
Fora da empresa
Classificação dos Benefícios e Serviços
Benefícios Legais
Benefícios Espontâneos
Benefícios exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou por convenção coletiva(sindicatos)
Exemplos:
Benefícios concedidos por liberalidade chamados também de
BENEFÍCIOS MARGINAIS
(FRINGE BENEFITS)
Exemplos:
Natureza dos Benefícios
Monetários
Não Monetários
Concedidos em $ - gera encargos sociais
Benefícios recebidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades
Classificação em relação aos seus objetivos: Tipos de Benefícios
Assistenciais Recreativos Supletivos
Critérios para Planejamento de Serviços e Benefícios
1 – Custo do programa
2 – Capacidade de pagamento pela organização
3 – Necessidade real das pessoas
4 – Poder do sindicato
5 – Considerações sobre impostos e contribuições
6 – Relações Públicas
7 – Responsabilidade Social
8 – Reações da força de trabalho e do mercado
Objetivos
Quem paga os benefícios?
Redução da rotatividade e do Absenteísmo
Melhoria do Clima organizacional
Realce as segurança no emprego
Podem ser pagos totalmente pela empresa
Podem ser rateados
Podem ser pagos totalmente pelos funcionários
Podem ser pagos pelo governo(Previdência)
Sistemas de Informações em RH
Dados Informação
Banco de Dados
Um dado é apenas um índice, um registro, uma manifestação objetiva, mas é passível de análise subjetiva, isto é, depende da interpretação da pessoa para sua manipulação.
Os dados quando são armazenados, classificados e relacionados entre si, obtém-se a informação.
É um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações
Banco de Dados em RH
1 – obter e armazenar dados pessoais sobre cada empregado, formando um cadastro de pessoal
2 – dados sobre ocupantes de cada cargo, formando um cadastro de seções
3 – dados sobre os salários e incentivos salariais, formando um cadastro de remuneração
4 – dados sobre empregados de cada seção, departamento ou divisão formando um cadastro de seções
5 – dados sobre benefícios e serviços sociais formando um cadastro de benefícios
6 – dados sobre candidatos(cadastro de candidatos), sobre cursos e atividades de treinamento(cadastro de treinamento)
Processamento de DadosÉ a atividade que consiste em acumular, agrupar e cruzar dados transformando-os em informação
ManualTalões, fichas, cartões e outros, mesmo com o auxílio
de máquina de escrever e calculadora
Semi-automático
Automático
Manual + utilização de computador
Totalmente informatizado
Processamento de Dados
Cadastro de pessoal
Cartões de ponto
Dados adicionais
ENTRADAS
(INPUTS)
FOLHA DE PAGAMENTO
RELATÓRIOSDIVERSOS
SAÍDAS
(OUTPUTS)
Sistemas de Informações em RH
Ponto de Partida
Objetivo final
Definição
Fontes de Dados do SI
de RH
Banco de dados
Abastecer as gerências de informações sobre seu pessoal
Os dados são obtidos, processados e transformados em informações
Banco de dados de rh, recrutamento e seleção de pessoal, treinamento e desenvolvimento de pessoal, avaliação de desempenho, administração de salários, registros e controle de pessoal, estatísticas de pessoal, higiene e segurança e respectivas chefias
Sistemas de Informações RH
Base para tomada de decisõesADM. RH responsabilidade de linha e função staff:
É necessário que todas as gerências tenham informações consistentes e atualizadas de seus subordinados(colaboradores)
MEDIDA DISCIPLINAR
Tem que ser:
Impessoal
Informativa
Corretiva
Progressiva
Imediata
Consistente
Punitiva – última estratégia da medida disciplinar
13) ( Prova: VUNESP - 2010 - CEAGESP - Analista - Recursos Humanos - Nível I - 34 / Gestão de Pessoas / Sistema de informações gerenciais (SIG); )
Um analista de RH de uma empresa de serviços precisa elaborar os relatórios gerenciais acerca dos trabalhos desenvolvidos sob sua responsabilidade. Esses relatórios alimentam o sistema de informação que possibilita a gestão de desempenho da área de RH. Assinale a afirmativa que apresenta uma justificativa correta para a existência desses relatórios gerenciais.
a) Fornecem dados para o Sistema de Informação Gerencial da empresa, facilitando a tomada de decisão.
b) Fornecem informações sigilosas de modo que os funcionários não tenham acesso a elas.
c) Fornecem informações essenciais para ambientes inovadores, mas não se adaptam a cenários conservadores.
d) Põem em evidência a empresa de modo que a comunidade possa saber o que ocorre na área de RH.
e) Subsidiam negociações sindicais porque trazem informações sobre o cumprimento da legislação.
14) ( Prova: VUNESP - 2010 - CEAGESP - Analista - Recursos Humanos - Nível I - 34 / Gestão de Pessoas / Sistema de informações gerenciais (SIG); )
A área de RH tem desenvolvido diferentes tipos de relatórios que compõem o Sistema de Informação para a área de RH. Sobre os relatórios gerados pela área de RH, pode-se dizer que
a) se destinam ao monitoramento do desempenho dos empregados em um cargo de uma empresa.
b) são desenvolvidos pelos gestores de outras áreas da empresa e se referem à contribuição que suas áreas dão ao negócio.
c) são qualitativos e expressam as impressões dos gestores de área sobre os programas desenvolvidos pela área de RH.
d) apontam todos os investimentos feitos em ativos intangíveis e sua finalidade é alimentar os relatórios contábeis.
e) fornecem informações sobre a força de trabalho e servem para subsidiar decisões relacionadas à gestão de pessoas.
15) Entre as múltiplas aplicações tradicionais do sistema de informação de RH está a disciplina, condição por que as pessoas se conduzem de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento aceitável pela organização. No que diz respeito ao processo disciplinar, qual das ações a seguir é INCORRETA?
(A) A ação disciplinar deve ser imediata, consistente, pessoal e informativa.
(B) A ação disciplinar deve ser progressiva.
(C) A ação corretiva deve ser preferida à ação punitiva.
(D) A punição deve ser a ação final e última de qualquer ação disciplinar.
(E) Toda ação disciplinar deve variar de acordo com a situação.
Gestão de Pessoas de Competências com foco em Resultados
C
H
A
Conhecimento, é o “saber” adquirido, conhecimento técnico
Habilidade, é o “saber fazer”, colocar em prática
Atitude é o “querer fazer”, são as posturas adotadas pelo profissional, estão ligadas aos princípios, valores e personalidades
Gestão por Competências:Modelo de gestão que visa orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização as competências necessárias à consecução de seus objetivos.A adoção do modelo requer que a empresa identifique com clareza as lacunas (gaps) ou deficiências em seu quadro funcional que possam bloquear o alcance dos macro objetivos da organização.
Alcance dos objetivos organizacionais , através do desempenho dos colaboradores
16) Prova: FCC - 2012 - TRF - 5ª REGIÃO – Analista Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas / Gestão de Competências; ) Desempenho humano é diretamente proporcional a duas condições do ser humano: o querer fazer e o saber fazer. Conceitualmente, entende-se que saber fazer é a condição:
a) explícita do desejo endógeno do indivíduo de realizar alguma coisa. b) cognitiva e experiencial que possibilita ao indivíduo realizar bem
alguma coisa. c) implícita da vontade exógena do indivíduo de realizar alguma coisa. d) experiencial sob pressão que indica ao indivíduo para não realizar
alguma coisa.e) valorativa que o indivíduo atribui ao seu esforço para motivar-se a
fazer alguma coisa.
17) Prova: FCC - 2012 - TRE-CE - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de Pessoas / Gestão de Competências; ) A gestão por competências é uma prática estratégica que tem como objetivo:
a) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela falta de habilidades para a função.
b) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a contribuição social da empresa.
c) melhorar o desempenho global da organização por meio do incremento do desempenho individual dos funcionários.
d) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da equipe de colaboradores.
e) oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a equipe através de uma metodologia participativa.
Comportamento Organizacional
Cultura Organizacional
Clima Organizacional
Conjuntos de comportamentos, hábitos, costumes, princípios, valores dos funcionários de uma organização e consequentemente da própria organização
Conjunto de emoções, sentimentos, pré-disposições dos funcionários de uma organização
Comportamento Organizacional
Organização Informal
Absenteísmo
Rotatividade
É o índice de faltas – interfere na produtividade, eficiência, nos resultados
Relação de contratação e demissão de funcionários
18) Analise as proposições a seguir, referentes a clima organizacional.
I - O clima organizacional reflete o espírito das pessoas da organização, como elas se relacionam entre si e com a organização, como administram seus conflitos, como lidam com seus temores e percepções nos diversos momentos por que passa a organização.
II - Os respondentes de uma pesquisa de clima organizacional realizam uma sequência de operações bastante complexa – perceber-interpretar-descrever o que veem na empresa – de forma inteiramente consciente, mesmo que se saiba que grande parte da realidade é de fato percebida de forma não consciente e que, mesmo assim, influencia nosso comportamento.
III - O clima organizacional não é gerado apenas pelo que as pessoas sentem e pensam, mas também confirmado pelo que as pessoas correspondentemente fazem e, desse modo, é algo que vai das predisposições internas e profundas do indivíduo (valores) às suas manifestações pessoais observáveis (atitudes e comportamentos).
IV - O clima é uma característica estanque de uma organização, determinado pela influência de elementos internos como mudanças no corpo diretivo, programas de demissão, benefícios oferecidos, relações chefe subordinado, e externos, como globalização da economia, pacotes econômicos governamentais, desemprego.
São corretas APENAS as proposições
(A) I e II. (B) I, II e III. (C) I, II e IV. (D) I, III e IV. (E) III e IV.
19) ( Prova: FCC - 2012 - TRF - 5ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas / Cultura Organizacional; )
Os componentes da cultura organizacional que são praticados com a finalidade de perpetuar, no dia a dia, os valores organizacionais e tornar a cultura mais coesa denominam-se
•a) Valores. •b) Ritos. •c) Mitos. •d) Padrões. •e) Tabus.
20) ( Prova: FCC - 2011 - TRT - 4ª REGIÃO (RS) - Analista Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas / Cultura Organizacional; )
Com relação à mudanças da cultura organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo. I. Elas são impossíveis, pois estas dependem de um consenso em todos os setores em relação à necessidade da mudança. II. Estas dependem essencialmente da transformação radical dos pressupostos cognitivos da cultura da organização. III. Elas devem focar inicialmente os produtos, as estruturas e os sistemas da empresa que podem ser mais facilmente modificados. IV. Estas são difíceis, mas não impossíveis, pois implicam em modificar concepções que são arraigadas no pensamento e no comportamento das pessoas. V. Elas devem, em primeiro lugar, eliminar aqueles que detêm poder na organização, mas não se interessam pela mudança.
Estão corretas SOMENTE a) I e V. b) II, IV e V. c) I, II e III. d) I, II, III e V. e) III e IV.
Comportamento Organizacional
Motivação É a força propulsora do comportamento
TEORIA DE MASLOW (CICLO MOTIVACIONAL)
EQUILIBRIO
ESTÍMULO
NECESSIDADE
TENSÃO
SATISFAÇÃO
COMPORTAMENTO
Comportamento Organizacional
Auto-realização
estima
sociais
segurança
fisiológicas
Pirâmide de MaslowNECESSIDADES HUMANAS DIVIDIDAS EM 05 NÍVEIS
MOTIVAÇÃO segundo FREDERICK HERSBERG
Depende de 02 fatores:
Fatores higiênicos – condições físicas e ambientais de trabalho (salário, benefícios sociais, as políticas da empresa, oportunidades e outros
Fatores Motivadores – refere-se ao conteúdo do cargo, fazer o que gosta
MOTIVAÇÃO segundo McGregor
Teoria X (tudo Negativo)
Concepção tradicional de direção e controle
Seres humanos aversão ao trabalho
Seres humanos não conseguem assumir responsabilidades
Estilo auto-crático
Teoria Y (tudo positivo)
Integração entre objetivos individuais e organizacionais
SH busca se auto-corrigir
Compromisso relacionado com a recompensa
SH busca responsabilidades
Estilo participativo (democrático)
Teoria de Campo de LEWIN
O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos existentes: esses fatos coexistentes tem o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma interrelação com as demais partes
Teoria de Victor Vroom
Pessoas são diferentes, têm reações diferentes
Podemos associar com a Teoria da Expectação/Expectância: se tem um expectativa de alcançar, a produtividade vai ser maior
21) ( Prova: FCC - 2012 - TST - Técnico Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas / Motivação; )
Sobre motivação, é correto afirmar que
•a) necessidades humanas são o foco central da teoria dos dois fatores. •b) motivação é algo intrínseco, embora alguns estudiosos acreditem ser discutível essa posição. •c) motivação depende da necessidade financeira, considerada na teoria como necessidade básica. •d) auto-realização é uma necessidade que se liga à estima e à consideração para ser atenuada. •e) pagamento de salário é considerado fator motivacional.
22) ( Prova: FCC - 2010 - DNOCS - Administrador / Gestão de Pessoas / Motivação; )
Kurt Lewin, para explicar a motivação do comportamento social, elaborou a teoria de campo, na qual supõe-se que o comportamento humano não depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. A respeito da teoria de Kurt Lewin, é correto afirmar que
a) as atribuições e responsabilidades devem ser distribuídas para que a execução seja feita pelos operários.
b) deve haver uma atmosfera de cooperação entre administração e trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico adequado.
c) o comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes.
d) os participantes da organização são tomados como indivíduos isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de tarefa.
e) e) o ambiente psicológico não é o relacionado com as atuais necessidades do indivíduo.
23) ( Prova: FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas / Gestão de Pessoas / Motivação; )
As forças básicas que definem o nível de produtividade individual, segundo a Teoria Contingencial da Motivação de Victor Vroom, são
•a) expectativa, esforço e resultado. •b) crença, valência e performance. •c) valência, expectativa e instrumentalidade. •d) autocontrole, individualidade e performance. •e) remuneração, produtividade e satisfação.
24) ( Prova: FCC - 2009 - MPE-SE - Analista do Ministério Público – Especialidade Administração / Gestão de Pessoas / Comportamento Organizacional; Motivação; Ambiente Organizacional; )
Na teoria motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de necessidade
•a) de auto-realização. •b) fisiológica. •c) de estima. •d) de segurança. •e) social.
LIDERANÇA
CAPACIDADE DE INFLUENCIAR, PERSUADIR, CONVENCER PARA O TRABALHO E PARA OS OBJETIVOS
Comunicação franca e aberta
Envolvimento e potencialização dos colaboradores
Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores
Demonstrar reconhecimento
Liderar com ética e imparcialidade
Promover o bem-estar no ambiente de trabalho
LIDERANÇA
Teorias sobre liderança
Traços na Personalidade
Estilos de Liderança Liderança auto-crática
Liderança democrática
Liderança Liberal
Liderança Situacional
Liderança de acordo com Blake e Mouton
Estabeleceram uma grade gerencial – 05 estilos de líderes
9
1
5
1
5 9
1.1 mínima preocupação com a produção e com as pessoas
1.9 mínima preocupação com a produção e máxima com as pessoas
5.5 estilo meio-termo, conseguir alguns resultados sem muito esforço
9.1 preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas
9.9 estilo de excelência, ênfase na produção e nas pessoas
pessoas
produção
25) ( Prova: FCC - 2012 - TRE-SP - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de Pessoas / Liderança; )
No Grid Gerencial, propostos por Blake e Mouton são identificados cinco estilos de liderança: country club; enfraquecido; meio-termo; tarefa e
•a) equipe. •b) democrático. •c) autoritário. •d) submisso •e) carismático.
26) ( Prova: FCC - 2012 - TRE-SP - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de Pessoas / Liderança; ) O líder orientado para as pessoas tende a apresentar os seguintes comportamentos:
a) enfatiza o cumprimento de prazos e busca sempre superar a concorrência para obter resultados superiores. b) esclarece as responsabilidades individuais; focaliza o trabalho do colaborador e do grupo e focaliza o cumprimento de metas. c) apoia os colaboradores; focaliza o próprio colaborador ou grupo, enfatizando as relações humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe e é amigável. d) busca sempre superar desempenhos passados; focaliza a necessidade do cumprimento dos padrões de qualidade e cria controles de supervisão sobre os trabalhos realizados por cada colaborador. e) identifica o que cada colaborador deve realizar no trabalho; atua com controles de qualidade bem estabelecidos e promove foco em resultados no grupo.
27) ( Prova: FCC - 2010 - TRT - 8ª Região (PA e AP) - Analista Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas / Liderança; Administração de Recursos Humanos; )
Um líder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participação das pessoas e desenvolvendo comunicação espontânea, franca e cordial, é classificado como um líder com estilo de liderança
•a) liberal. •b) autocrática. •c) democrática. •d) situacional. •e) centralizadora.
Comportamento Organizacional
Comunicabilidade – capacidade de se comunicar, de se fazer entender, compreender
Elementos da comunicação: emissor – codificação – msg – canal – receptor – decodificação - resposta
FEEDBACK
Ruído, jargão, gírias podem atrapalhar na comunicação
Percepção Seletiva – é a tendência do individuo de compreender, interpretar e analisar as informações de acordo com as suas experiências, interesses e conhecimentos
Tipos de Comunicação
Formal –
Informal –
Descendente –
Ascendente –
Horizontal –
Transversal –
Circular –
Escuta Ativa –
Empatia –
Reflexão
Comportamento Organizacional
Redes Formais de Comunicação
Participativa – ideal para resolver situações complexas
CADEIA RODA
Rápida, mínimo de mensagem
Não serve como estratégia de motivação
CIRCULO TODOS
Nas tarefas simples, as configurações mais centralizadas, com a roda e a cadeia, aumentam a eficácia do grupo.
O tipo cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando, o tipo roda depende do líder para agir como condutor central de toda
Segundo (Robbins, 2002), as redes de comunicação definem os canais pelos quais a informação flui.
Cadeia de comando, também conhecida como cadeia escalar, é a linha de autoridade formal em uma organização. Em geral, ela pode ser observada no organograma da organização, o qual identifica os papéis de cada indivíduo e quem deve responder a quem dentro da estrutura organizacional. Dessa forma, a cadeia de comando é a definição formal do sentido da comunicação dentro da organização, e da responsabilidade de cada indivíduo que faz parte dela.
De uma forma geral, a organização típica é dividida em dois grandes sistemas: o formal e o informal. Formal é aquele comumente representado nos organogramas e construído por meio de uma cadeia de comando na qual a autoridade é delegada sucessivamente de uma pessoa para outra. Seu funcionamento requer um trabalhoso complexo de ordens, instruções e relatórios.Informal é o que emana das relações sociais entre as pessoas. Não é requerido nem controlado pela administração. É variável, dinâmico, indo e vindo através das linhas orgânicas e mudando sua direção rapidamente. A rede informal é um misto de sentimentos diversos, interesses, expectativas, espontaneidade, insatisfações, aversão à burocracia. As comunicações informais são as livres expressões e manifestações dos trabalhadores.
28) Num seminário sobre comportamento humano nas organizações, um palestrante iniciou afirmando: “Existem poucos (se é que existem) princípios simples e universais que explicam o comportamento organizacional, mas os indivíduos apresentam algumas características que nos ajudam a compreensão do seu comportamento.” Na apresentação de uma dessas características, ele ERROU ao dizer que o homem
(A) é pró-ativo, ou seja, o seu comportamento nas organizações é determinado tanto pelas práticas organizacionais como pelo comportamento pró-ativo(orientado para objetivos pessoais) dos participantes da organização.
(B) é social, ou seja, a participação em organizações é muito importante na vida das pessoas, porque as conduz ao envolvimento com outras pessoas ou grupos.
(C) tem ilimitada capacidade de resposta, ou seja, as pessoas são capazes de se comportar de todas as formas, pois suas características pessoais são ilimitadas e irrestritas.
(D) tem diferentes necessidades, ou seja, um fator pode motivar o comportamento de uma pessoa hoje e pode ter potência suficiente para determinar seu comportamento no dia seguinte.
(E) pensa, escolhe, percebe e avalia, ou seja, o comportamento humano é proposital, pró-ativo, cognitivamente ativo, e a experiência do indivíduo com o seu ambiente é um processo ativo.
29) Um profissional tem que executar uma tarefa na qual o mais importante é a precisão, com o mínimo de mensagens e um grupo de cinco pessoas. Ele pode escolher entre três tipos de redes formais de comunicação: em forma de roda, de cadeia e de círculo (todos os canais). Qual deve ser a escolhida e por quê?
(A) Roda - experiências demonstraram que grupos de indivíduos colocados dessa forma, ao cabo de alguns poucos ensaios, resolveram os problemas de maneira mais ordenada e rápida do que no círculo e na cadeia.
(B) Círculo - indicado porque envolve velocidade e clareza de organização, visto que a roda e a cadeia, por serem altamente rotineiras e de caráter centralizado, em geral, não funcionam.
(C) Círculo - experiências demonstraram que nesta rede formal as mensagens são mais rapidamente aceitas do que na roda ou na cadeia.
(D) Cadeia - mais indicada para a satisfação dos membros, facilita a emergência de um líder e permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns com os outros.
(E) Cadeia - indicada porque segue rigidamente a cadeia formal de comando, diferente do tipo roda que depende do líder para agir, e do círculo, em que todos os membros do grupo têm liberdade para contribuir.
30) Com o objetivo de controlar a alocação de recursos da área administrativa da organização, João tem que comunicar aos seus funcionários que a organização está tendo problemas financeiros.
Para tanto, ele deve
(A) utilizar a comunicação oral, que é o método básico de comunicação mais recomendado quando se quer abordar um maior número de receptores com baixa probabilidade de distorções potenciais.
(B) utilizar a comunicação não verbal associada à linguagem corporal, que favorece a compreensão do significado literal do que é transmitido por um emissor.
(C) desenvolver um modelo de comunicação paralinguística em que, através da entonação verbal, ele pode mudar o significado da mensagem segundo o contexto e a posição hierárquica do receptor.
(D) escrever um memorando em que, de forma tangível e verificável, tanto para o emissor quanto para o receptor, seria possível o registro da mensagem que foi cuidadosamente redigida.
(E) estabelecer um modelo de filtragem permitindo que os receptores do processo de comunicação vejam e escutem seletivamente, com base nas suas necessidades, motivações e características pessoais.
Qualidade de Vida no Trabalho
Higiene / Segurança / Qualidade
Implica em criar, manter e melhorar o ambiente de trabalho
Seja em condições físicas, psicológicas e sociais
Ambiente do trabalho agradável
Higiene e Segurança
Estão intimamente ligados(relacionados), no sentido de garantir condições pessoais e materiais de trabalho
Saúde – é um estado completo de bem-estar físico, mental e social e que não consiste somente na ausência de doença ou enfermidade
Conceito de saúde pela OMS
Higiene do Trabalho
Conjunto de normas e procedimentos que visa a proteção da integridade física e mental do trabalhador. Preservando os riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executados.
Está relacionada com o diagnóstico e com a prevenção de DOENÇAS OCUPACIONAIS
Higiene do Trabalho
Plano de higiene do trabalho
1 – um plano organizado
2 – serviços médicos
3 – prevenção de riscos à saúde
Prestação médica – médicos, enfermeiros e auxiliares. Tempo integral ou parcial
Exames médicos de admissão / primeiros socorros / registros médicos / utilização de hospitais de boa categoria / exames médicos periódicos / revisão e check-up / supervisão quanto à higiene e saúde / relações éticas com os familiares do funcionário doente / eliminação e controle de áreas insalubres
Riscos químicos
Riscos físicos
Riscos biológicos
4 – prevenção de riscos à saúde
a) Programa informativo para melhorar os hábitos de vida e esclarecer sobre assuntos de higiene e saúde
b) Programa formal de convênios – prestação de serviços de radiografia, recreativos, ofertas de leituras e filmes
c) Verificações interdepartamentais – supervisores, médicos e executivos – quando há sinais de desajustamento
d) Previsões de cobertura financeira – casos esporádicos de afastamentos prolongados – plano de seguro de vida em grupo, seguro médico
e) Extensão dos serviços médicos a empregados aposentado, planos de pensão ou de aposentadoria
Objetivos da Higiene do Trabalho
1. Eliminação das causas das doenças profissionais
2. Redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho
3. Prevenção de agrupamento de doenças e de lesões
4. Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho
Objetivos podem ser obtidos através de:
Educação de todos os trabalhadores
Constante estado de alerta
Estudos e Observações
Condições ambientais de trabalho
ILUMINAÇÃO, RUÍDO E TEMPERATURA
Tem que ser suficiente, constante e uniforme
Som ou barulho indesejável
Dependendo do cargo que ocupa exige roupas adequadas para o trabalho
Segurança no Trabalho
Objetivos
É o conjunto de medidas técnicas educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes
Eliminar condições inseguras do ambiente
Instruir e convencer as pessoas para práticas preventivas
SEGURANÇA NO TRABALHO é: responsabilidade de linha e função staff
ÓRGÃO DE SEGURANÇA CIPA
Segurança no Trabalho
Requisitos para um plano de segurança
Responsabilidade de linha e função staff
Materiais preventivos
Segurança para todos os departamentos
Adaptação da pessoa ao trabalho
Adaptação do trabalho à pessoa
Simulação de acidentes, inspeção periódica, primeiros socorros, treinamento, roupas adequadas para algumas áreas
Princípios para Segurança no Trabalho
Apoio ativo da administração
Manutenção de pessoal dedicado exclusivamente à segurança
Instruções de segurança para cada atividade
ATUAÇÃO DA SEG. TRAB:
1. Prevenção de acidentes
2. Prevenção de roubos
3. Prevenção de incêndios
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Satisfazer o cliente interno
31) Um dos desafios da Gestão de Pessoas estratégica diz respeito ao gerenciamento do binômio qualidade de vida versus quantidade de vida. A quantidade de vida é o grau em que prevalecem valores como afirmação, aquisição de dinheiro e bens materiais e concorrência. A qualidade de vida é o grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupação com o bem-estar dos outros. A respeito da qualidade de vida no trabalho, analise as afirmações a seguir.
I - Em geral, os esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatórios.
II - Embora sejam usadas muitas técnicas diferentes sob o título qualidade de vida no trabalho, a maioria delas acarreta a reformulação dos cargos.
III - Cargos altamente especializados, nos quais não há uma necessidade de identificação com as tarefas, proporcionam níveis mais elevados de qualidade de vida no trabalho.
IV - Quando as tarefas são agrupadas, de modo que os empregados sintam que estão fazendo uma contribuição identificável, a qualidade de vida no trabalho pode aumentar de modo significativo.
V - Os projetos de cargo que logram êxito consideram os elementos comportamentais para que os trabalhadores tenham uma alta qualidade de vida no trabalho.
São corretas APENAS as afirmações
(A) I e II. (B) I, III e V. (C) I, II, IV e V. (D) II, III e V. (E) III e IV.
32 As empresas estão se transformando em organizações educadoras e desenvolvendo a educação corporativa em virtude de:
(A) novas exigências impostas pelas relações trabalhistas.
(B) novas tecnologias de ensino a distância e de tecnologia da informação.
(C) necessidade de um local em que todos os funcionários possam ser treinados.
(D) emergência da organização hierárquica, enxuta e flexível.
(E) mudança fundamental no mercado da educação global.
33) ( Prova: FCC - 2002 - TRE-CE - Analista Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas / Motivação; )
A motivação não é comportamento em si, nem é desempenho, mas, refere-se à ação e às forças internas e externas que influenciam a escolha de um indivíduo. As teorias de motivação
•a) são indefinidas na relação comportamental. •b) são definidas como um fenômeno social. •c) predizem comportamentos. •d) são descritas como não-intencionais. •e) não são multifacetadas.
34) ( Prova: FCC - 2010 - TCE-RO - Auditor / Gestão de Pessoas / O papel da área de Recursos Humanos; Recursos Humanos; Administração pública; ) As principais características da gestão de pessoas numa administração pública moderna são:
•a) Processos de contratação e demissão sob a responsabilidade da direção da organização; redução do leque salarial e classificações ocupacionais detalhadas. •b) Programas de capacitação focados na formação acadêmica; remuneração por resultados e eliminação das chefias intermediárias. •c) Política de contratação flexível, sob a responsabilidade da gerência de recursos humanos; utilização extensiva dos cargos em comissão e avaliação de desempenho em 360º. •d) Política de concursos com base em competências amplas e política de remuneração vinculada ao desempenho das equipes. •e) Planos de carreira detalhados apenas para funções de direção e políticas de reajuste salarial vinculadas ao desempenho individual, especialmente focadas na redução de despesas de custeio.
35) ( Prova: FCC - 2013 - TRT - 18ª Região (GO) - Analista Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas ) O Movimento das Relações Humanas, na década de 1920, trouxe um desafio extremo à função de Chefe de Pessoal, sendo que esse novo modelo de administração teve como base, a mudança na relação entre empregados e empregadores. Enquanto a escola clássica operava utilizando-se da força do autocratismo, o novo modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos conflitos entre os indivíduos e seus respectivos custos. Pode-se compreender que surge um novo movimento nas relações humanas dentro das organizações dando-se ênfase:
a) à figura do Homo Social, se preocupando com o indivíduo, com suas necessidades e outras variáveis.
b) ao especialista que se preocupava com a burocracia, sem entender suas necessidades.
c) às organizações que só visavam o lucro e benefícios.d) às organizações que focam apenas os aspectos de sua imagem.e) à figura do chefe visando apenas à autocracia.
36) ( Prova: FCC - 2013 - TRT - 18ª Região (GO) - Analista Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas )
Um dos temas mais importantes no estudo de liderança é o processo racional de tomada de decisão, objetivo de análise e de propostas de modelos. Com relação a esse tema, condiz com os estilos de liderança estudados nas relações humanas na administração,
•a) o nível de planejamento estratégico empresarial, possibilitando a análise e trabalho em equipe. •b) as variáveis de nível macroambiental e microambiental que favorecem a análise ambiental. •c) as variáveis da política de regras e políticas disciplinares em relação ao ambiente externo. •d) as variáveis da política de regras e políticas disciplinares em relação ao ambiente interno. •e) as lideranças autocrática, democrática e liberal.
37) ( Prova: FCC - 2013 - PGE-BA - Analista de Procuradoria - Área de Apoio Administrativo / Gestão de Pessoas )
Uma Administração de Recursos Humanos focada em es- tratégias defensivas deve:
a) enfatizar mais o bem-estar dos seus colaboradores do que os interesses da organização.b) desestimular a competitividade, focando a homogeneidade e a conformidade entre os colaboradores. c) manter a adequação entre o desenho de cargos permanentes e o sistema de incentivos, por meio da seleção, colocação e treinamento rigorosos e de longo prazo. d) estar focada no desenvolvimento de equipes inova- doras, por meio da busca incessante de novos talentos fora da organização.e) estar orientada para resultados, focando mais as necessidades de pessoal do que as da estrutura organizacional.
38) ( Prova: FCC - 2013 - PGE-BA - Analista de Procuradoria - Área de Apoio Administrativo / Gestão de Pessoas )
Dentre as atribuições básicas que diferenciam a Administração de Recursos Humanos contemporânea da tradicional destaca-se:
•a) a ênfase na preservação da cultura organizacional.
•b) a crescente especialização das funções.
•c) a ênfase nos objetivos e resultados.
•d) o foco nos meios e procedimentos.
•e) a visão prioritariamente voltada para o presente.
39) ( Prova: FCC - 2013 - PGE-BA - Analista de Procuradoria - Área de Apoio Administrativo / Gestão de Pessoas )
Dentre os principais fatores motivacionais, numa organização contemporânea deve-se priorizar :
•a) as condições adequadas de trabalho.
•b) o reconhecimento profissional.
•c) os benefícios e serviços sociais generosos.
•d) as relações amistosas com os supervisores.
•e) a justa remuneração salarial.
40) ( Prova: FCC - 2013 - TRT - 12ª Região (SC) - Analista Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas )
A respeito da Gestão Estratégica de Pessoas, considere:
I. É necessária a tradução dos objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias da Gestão de Pessoas. II. Tem como objetivo, dentre outros, prever as necessidades organizacionais de capital humano. III. Corrigir e evitar a falta ou o excesso de pessoal são, dentre outras, algumas de suas ações. IV. Desenvolve e implementa planos de adequação do capital humano. Está correto o que consta em
a) II e III, apenas. b) II e IV, apenas. c) I e III, apenas. d) I, III e IV, apenas. e) I, II, III e IV.
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
TAYLOR – Abordagem científica
Racionalidade
Seleção cientifica do trabalhador
Plano incentivo salarial – homo economicus
Divisão do trabalho – transformar um trabalho complexo em partes + simples
Supervisão – gerente planeja, operário executa
Ênfase na eficiência
Comando e controle
Uma única maneira certa (the one best way)
Mão-de-obra, não recursos humanos – o homem como uma engrenagem
Segurança – para não perder o trabalhador; especialização para ficar + fácil a troca
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
FAYOL – Teoria Clássica
Escola do processo administrativo, o enfoque funcional da administração
Administração é um processo de tomar decisões
Princípios – divisão do trabalho / autoridade e responsabilidade / disciplina / unidade de comando / unidade de direção / foco no interesse geral / remuneração justa do pessoal / equidade no tratamento / estabilidade do pessoal
Administração – função separada das demais funções
Foco: Gerência – administrar – ênfase na estrutura
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
FORD – PRINCIPIOS DA PRODUÇÃO EM MASSA
Peças Padronizadas – máquinas especializadas, sistema universal de fabricação e calibragem, controle de qualidade, simplificação das peças, simplificação do processo produtivo.
Trabalhador Especializado – uma única tarefa ou pequeno número de tarefas / posição fixa dentro de uma sequência de tarefas / o trabalho vem até o operário / as peças e máquinas ficam no posto de trabalho
Linha de montagem móvel + mecanização de alguns processos
Benefícios = redução do tempo médio de produção / redução da necessidade de investimento capital / redução dos custos de estoques / barateamento dos carros por causa do aumento da quantidade fabricada
Pensar é o trabalho mais difícil que existe. Talvez por isso tão poucos se dediquem a ele. Frase de Henry Ford
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
ELTON MAYO – TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
ÊNFASE NAS PESSOAS
Experiência de Howthorne – durante 05 anos para verificar até que ponto há influência na produção, algumas mulheres com pouca iluminação e outras com a quantidade de iluminação suficiente.
Descoberta – o que mais influenciou foram os grupos, ou seja, as relações entre as pessoas
Integração e comportamentos / participação nas decisões / homem social (precisa viver em grupos) / conteúdo do trabalho (fazer a mesma coisa leva à alienação)
Teoria Neo-Clássica (Drucker – principal)
Ênfase na prática de administração / ênfase nos resultados e objetivos / ecletismo aberto e receptivo dos conceitos / reafirmação relativa e não absoluta dos postulados clássicos
O Administrador tem que ter visão técnica e geral
Principio de Peter
Nem sempre um especialista se tornará um bom gerente
Gabarito
01 – C
02 – E
03 – A
04 – E
05 – A
06 – B
07 – E
08 – A
09 – A
10 – D
11 – B
12 – E
13 – A
14 – E
15 – A
16 – B
17 – C
18 – B
19 – B
20 – E
21 – B
22 – C
23 – C
24 – C
25 – A
26 – C
27 – C
28 – C
29 – E
30 – D
31 – C
32 – E
33 – C
34 – D
35 – A
36 – E
37 – C
38 – C
39 – B
40 – E
...E nunca considerem seu estudo como uma obrigação, mas sim como uma oportunidade invejável de aprender, sobre a influência libertadora da beleza no domínio do espírito, para seu prazer pessoal e para o proveito da comunidade à qual pertencerá o seu trabalho futuro.Albert Einstein
Acredite, sonhe, ouse. Você pode escalar a montanha mais alta, concentre-se para que isso aconteça, será difícil mas não impossível, prepare-se, use as ferramentas adequadas para ter sucesso na escalada, visualize o quanto já subiu, abra um sorriso bem grande pelo seu progresso e isso te motivará a continuar escalando e quando menos imaginar estará lá no TOPO.
Cristiano Silva
Um grande abraço a todos!
Sucesso
