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Curso para
Agentes de Desenvolvimento
Etapa 1 – Básica Módulo 4 – Agente de Resultados
Unidade 3 – Estruturação e o Gerenciamento de Projetos de Desenvolvimento
GUIA DO FACILITADOR
Guia do Facilitador – Curso para Agentes de Desenvolvimento 2
COPYRIGHT © 2010, FRENTE NACIONAL DE PREFEITOS E CONFEDERAÇÃO NACIONAL DE MUNICÍPIOS TODOS OS DIREITOS RESERVADOS – É permitida a reprodução total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio, desde que divulgadas as fontes. FRENTE NACIONAL DE PREFEITOS – FNP Presidente: João Carlos Coser (Prefeito de Vitória/ES) 1º Vice-presidente nacional: Edvaldo Nogueira (Prefeito de Aracaju/SE) 2º Vice-presidente nacional: Eduardo Paes (Prefeito do Rio de Janeiro/RJ) 1ª Vice-presidenta de Relações Internacionais: Luzianne Lins (Prefeita de Fortaleza/CE) Secretária - geral: Maria do Carmo Lara Perpétuo (Prefeita de Betim/MG) Secretário- executivo: Gilberto Perre PROJETO INCENTIVO PARA O DESENVOLVIMENTO CONVÊNIO FNP E SEBRAE Coordenação Geral: Antônio Carlos Granado FNP - BRASÍLIA SRTVS – Quadra 701, Bloco H, Loja 10, Edifício Record, Sala 603 70.340-910 – Brasília – DF www.fnp.org.br CONFEDERAÇÃO NACIONAL DE MUNICÍPIOS – CNM Presidente: Paulo Ziulkoski 1º Vice-presidente: vago por desincompatibilização 2º Vice-presidente: Luiz Benes Leocádio de Araujo 3° Vice-presidente: Pedro Ferreira de Souza 4° Vice-presidente: Valtenis Lino Da Silva CONVÊNIO CNM E SEBRAE NACIONAL Coordenação Geral: Augusto Braun CNM - BRASÍLIA SCRS 505, Bloco C Lote 01 - 3º andar CEP 70.350-530 – Brasília – DF www.cnm.org.br SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – SEBRAE Diretor Presidente: Paulo Tarciso Okamotto Diretor Técnico: Carlos Alberto dos Santos Diretor de Administração e Finanças: José Cláudio dos Santos SEBRAE NACIONAL - BRASÍLIA SEPN - Quadra 515 - Lote 03 - Bloco C - Asa Norte CEP 70.770-530 – Brasília – DF www.sebrae.com.br Ficha Catalográfica VERAS, Claudio; BARCELLOS, Flávio; OLIVEIRA, Inocêncio; SOUZA, Carlos; DIAS, Antônio Carlos. Curso para Agentes de Desenvolvimento: Agente de Resultados - Estruturação e o Gerenciamento de Projetos de Desenvolvimento - Brasília: FNP, CNM e Sebrae NA, 2010. 23p. 1. Agente 2. Desenvolvimento 3. Pequenas Empresas I - Título
Guia do Facilitador – Curso para Agentes de Desenvolvimento 3
SUMÁRIO
1 A estruturação e o gerenciamento de projetos de desenvolvimento ..... 4
2 Gerenciamento de projetos............................................................... 7
3 Ciclo Básico de um Projeto .............................................................. 10
4 Gerenciamento de projetos por área do conhecimento ....................... 13
5 Referências .................................................................................... 23
Guia do Facilitador – Curso de Formação de Agentes de Desenvolvimento 4
1 A estruturação e o gerenciamento de projetos de
desenvolvimento
Este módulo será aplicado após o término da Unidade 2 – Pesquisa de
Informações.
O facilitador apresenta T03M4U3 com o tema desta unidade: A estruturação
e o gerenciamento de projetos de desenvolvimento. Explica que o Agente
de Desenvolvimento terá grande parte de suas atividades organizadas como
projetos – com início, meio e fim – e que será um dos responsáveis por dar
estrutura e gerenciar esses projetos, todos certamente relacionados ao
desenvolvimento do território. Daí a importância de conhecer melhor esse
tema.
Utilizando T04M4U3 apresenta a origem da palavra projeto, em sua raiz
latina relacionada à “projícere”, ou seja, a ação de lançar para frente.
Explica que até o século XVII era utilizado simplesmente com o sentido de
uma idéia de ação. A partir do século XVIII começa a ser utilizada com o
sentido de planejar a ação que realizará essa idéia. E esse tem sido, desde
então, o sentido mais utilizado quando se fala de “projeto”.
Guia do Facilitador – Curso de Formação de Agentes de Desenvolvimento 5
Conceituando o termo “Projeto”, usa T05M4U3 e explica as características
de um projeto. São muitas as definições, que eventualmente divergem em
um ou outro ponto, mas as características que seguem são comuns a todas
essas definições:
Um projeto tem seu objetivo pré-estabelecido, formalmente definido e
conhecido dos seus promotores.
Um projeto tem um início e um fim pré-estabelecidos, caracterizando-se
por sua temporalidade.
Um projeto tem sua duração e recursos para a execução pré-definidos,
sendo tipicamente fatores que estabelecem limites para a ação.
Um projeto tem uma seqüência de atividades relacionadas entre si,
encadeadas de forma a otimizar o atendimento do objetivo pré-
estabelecido, no tempo e com os recursos disponibilizados.
Guia do Facilitador – Curso de Formação de Agentes de Desenvolvimento 6
Uma dúvida comum ao se trabalhar com projetos é entender a distinção ou
a relação entre projetos e programas. Utilizando T06M4U3 explica a
distinção entre projeto e programa. Um Programa é um conjunto de
projetos diferentes, mas com objetivos relacionados e coordenados de tal
maneira que o benefício seja maior na sua execução conjunta do que na sua
execução individual seja pelo compartilhamento de recursos, de
encadeamentos de etapas que tenham sinergia e vários outros. O facilitador
pode reforçar aos participantes que o desenvolvimento de um território
certamente não dependerá de um único projeto, mas de um conjunto de
projetos associados que – se geridos conjuntamente – caracterizarão um
programa de desenvolvimento do território.
Com T07M4U3 explica que então foram distinguidos dois tipos de projetos,
quanto ao foco: os projetos de implementação e os projetos de
desenvolvimento. Os projetos de implementação são aqueles para os quais
os métodos e técnicas de gerenciamento de projetos foram originalmente
concebidos. Esses projetos são aqueles que visam produzir algo tangível e
mensurável, como uma estrada, uma ponte, um edifício, ou qualquer outro
bem, cuja variável mais importante para o seu sucesso é a técnica. Perceba
que dissemos a mais importante, certamente não a única. Já os projetos de
desenvolvimento, como apresentado antes, visam principalmente produzir
uma transformação social, mesmo que estejam associados a obras físicas.
Como exemplo, imagine um projeto de desenvolvimento territorial que visa
transformar a realidade econômica e social daquele território e que dentre
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suas estratégias tem a implantação de unidade de beneficiamento de mel,
de forma a agregar valor a um produto do território. Mesmo tendo um
projeto de implementação em sua estratégia, ele é orientado pelo objetivo
de transformação social, sendo então um Projeto de Desenvolvimento.
2 Gerenciamento de projetos
O facilitador explica que em função dessas diferenças no foco para cada um
desses tipos de projetos tem uma metodologia diferente de gerenciamento,
que até têm um eixo comum, entretanto com significantes diferenças em
sua abordagem. O eixo comum parte dos conceitos do Instituto de
Gerenciamento de Projetos - PMI (Project Management Institute), entidade
internacional referência para o gerenciamento de projetos. Com T8M4U3
apresenta o conceito do GPD (Gerenciamento de Projetos de
Desenvolvimento).
Guia do Facilitador – Curso de Formação de Agentes de Desenvolvimento 8
O GPD possui características específicas que o distinguem de um projeto de
implementação. Abre a T9M4U3 e explica que em função dessas
características é essencial a análise do ambiente político-institucional na
concepção, para a construção do alinhamento de interesses dos parceiros
no projeto. Também é essencial o nivelamento da percepção de que o
“cliente” do projeto é a comunidade local, e não os seus patrocinadores.
Com T10M4U3 apresenta uma das características dos projetos de
desenvolvimento e explica que diante da realidade dos projetos de
desenvolvimento, onde as dinâmicas sociais e as relações interpessoais têm
uma importância significativa para a obtenção dos resultados, o gestor
desses projetos precisa de competências comportamentais adequadas e
tipicamente maiores do que no gerenciamento de projetos de
implementação.
Guia do Facilitador – Curso de Formação de Agentes de Desenvolvimento 9
Com a T11M4U3 explica que o gerenciamento de projetos de
desenvolvimento possui três elementos básicos: o ciclo de vida, os
processos e os instrumentos de gerenciamento.
Para avançar, é importante nivelar o entendimento do conceito de Processo.
Com T12M4U3 explica que um processo é a transformação de entradas em
saídas com características e valor diferentes.
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3 Ciclo Básico de um Projeto
Continuando o facilitador apresenta a T13M4U3 e explica o ciclo de vida dos
projetos, explicando que esse conceito se aplica a qualquer tipo de projeto.
Partindo da idéia ou demanda original um projeto é inicialmente concebido.
Com a proposta de projeto concebida inicia-se a fase de planejamento,
detalhando a proposta em um plano executável. A terceira fase é a de
implementação onde as ações propostas são realizadas, transformando a
situação. Na quarta e última fase – Finalização – conclui-se o projeto com a
entrega-se do resultado aos beneficiários e o encerramento administrativo
do projeto e a prestação de contas.
Cada fase dessas é um processo, ou seja, tem entradas e atividades que as
transformam em saídas com novo valor agregado.
Usando T14M4U3 o facilitador explica as entradas, atividades, saídas e os
principais instrumentos que devem ser utilizados, começando pela primeira
fase do ciclo de vida, a fase de Concepção. Explica então as entradas típicas
da fase de Concepção, suas atividades principais e as saídas resultantes.
Apresenta os principais instrumentos, destacando que a fase de
levantamento de informações (ou prospecção) será tratada na unidade
inicial do módulo 4 – Agente de Resultados.
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A próxima fase – Planejamento – é apresentada em T15M4U3. A partir da
“entrada” Proposta de Projeto aprovada, explica as principais atividades e a
saída proposta, o plano do projeto detalhado. Os principais instrumentos
aplicáveis são explicados. Alguns deles serão destacados mais adiante em
função de sua importância para o sucesso do projeto.
Com T16M4U3 apresenta a terceira fase: Implementação. Partindo do
projeto aprovado, explica as principais atividades e a saída proposta que é o
plano do projeto realizado e seus decorrentes resultados. Os instrumentos
sugeridos são também explicados.
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Com a T17M4U3 explica a última fase: Finalização. A partir dos resultados
mensurados do projeto aprovado e implementado, as principais atividades
são de entrega e transferência formal do resultado do projeto aos
beneficiados, a avaliação da execução, o preparo da documentação para
arquivamento e encerramento administrativo do projeto, dando a devida
transparência aos resultados, processos e recursos utilizados, formalizados
em um Relatório Final do Projeto. Os instrumentos para tal são explicados.
Continuando com o gerenciamento de projetos o facilitador abre a T18M4U3
e explica que para o gerenciamento do projeto são utilizadas algumas
ferramentas, como o PDCA visto no Módulo 2, utilizado em todas as fases.
Guia do Facilitador – Curso de Formação de Agentes de Desenvolvimento 13
4 Gerenciamento de projetos por área do conhecimento
Através T19M4U3 informa que o gerenciamento de projetos envolve e
integra diversas áreas do conhecimento, sendo importante que o gestor do
projeto conheça esses temas, com algumas técnicas e instrumentos
relativos.
O facilitador informa que irá apresentar cada um dos processos de
gerenciamento utilizados em cada uma dessas áreas do conhecimento,
apresentando inclusive algumas ferramentas.
Inicia explicando o que é escopo segundo o PMBOK: conjunto dos processos
para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o
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trabalho exigido, para alcançar os resultados esperados. Com T20M4U3
explica a finalidade do gerenciamento do escopo.
Através da T21M4U3 explica que o 4Q1POC (5W2H), já visto no M2U3, é
uma ferramenta adequada para o gerenciamento do escopo.
Abrindo a T22M4U3 apresenta uma planilha exemplo para utilização da
ferramenta 4Q1POC e explica como preencher.
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Utilizando T23M4U3 explica o gerenciamento do tempo e informa que para
esta área do conhecimento pode-se usar as ferramentas 4Q1POC e o
cronograma, este também visto no M2U3.
Abre T24M4U3 e mostra um dos modelos mais comuns de cronograma
conhecido como Cronograma de Barras ou Diagrama de Gantt.
Desenvolvido em 1917 pelo engenheiro social Henry Gantt, esse gráfico é
utilizado como uma ferramenta de controle. Nele podem ser visualizadas as
ações de um projeto ou as tarefas de cada membro de uma equipe, bem
como o tempo utilizado para cumpri-las. Assim, pode-se analisar o
andamento do projeto.
A questão do tempo em projetos é crítica, especialmente nos projetos de
desenvolvimento, onde o tempo depende não somente de variáveis
técnicas, mas também de variáveis sociais, como o tempo de maturação
Guia do Facilitador – Curso de Formação de Agentes de Desenvolvimento 16
para uma mudança de paradigma cultural, que varia de pessoa a pessoa. O
economista brasileiro Renato Caporalli contribui com a chamada Tempística
ou o estudo do tempo nos projetos de desenvolvimento. Com T25M4U3, o
facilitador deve chamar a atenção do participante para o fato que os
projetos de desenvolvimento envolvem mudanças e as mudanças requerem
certo tempo. Não se pode querer acelerar esse tempo indefinidamente.
Caporalli caracteriza o tempo quanto à sequência (ordem das atividades na
linha do tempo do projeto), cadência (ritmo de implementação de ações de
projeto na linha do tempo do projeto), intensidade (concentração de
recursos utilizados na linha do tempo do projeto) e prontidão (disposição de
aceitar colocar em questão o seu próprio lugar, seus hábitos, seus métodos
usuais para que o projeto avance, se consolide e tenha eficácia) para atingir
os resultados desejados. Dar a essas características do tempo ritmo
adequado individual e coletivamente para atingir os resultados desejados no
prazo proposto é o grande desafio do gerenciamento do tempo nos projetos
de desenvolvimento.
Utilizando T26M4U3 e informa a finalidade do gerenciamento do custo e
apresenta uma ferramenta frequentemente utilizada: a planilha financeira.
A história dos controles financeiros é tão antiga quanto à própria história da
civilização. Está ligada às primeiras manifestações humanas da necessidade
social de proteção à posse e de perpetuação e interpretação dos fatos
ocorridos com o objeto material de que o homem sempre dispôs para
alcançar os fins propostos. Deixando a caça, o homem voltou-se à
Guia do Facilitador – Curso de Formação de Agentes de Desenvolvimento 17
organização da agricultura e do pastoreio. A organização econômica acerca
do direito do uso do solo acarretou em separatividade, rompendo a vida
comunitária, surgindo divisões e o senso de propriedade. Assim, cada
pessoa criava sua riqueza individual. Ao morrer, o legado deixado por esta
pessoa não era dissolvido, mas passado como herança aos filhos ou
parentes. A herança recebida dos pais (pater, patris), denominou-se
patrimônio. O termo passou a ser utilizado para quaisquer valores, mesmo
que estes não tivessem sido herdados. A origem dos controles financeiros e,
posteriormente, da contabilidade está ligada a necessidade de registros do
comércio. Há indícios de que as primeiras cidades comerciais eram dos
fenícios. A prática do comércio não era exclusiva destes, sendo exercida nas
principais cidades da Antiguidade. No continente americano, os incas faziam
registros com marcas na madeira. Os conceitos de custo, orçamento e
finanças são relativamente recentes, e a planilha nada mais é do que uma
evolução dos antigos controles dos valores financeiros.
Em seqüência abre T27M4U3 e explica como utilizar uma planilha
financeira. Os itens de custo são colocados individualmente ou agrupados
na coluna à esquerda. O valor previsto no orçamento do projeto para cada
item segue na próxima coluna. À medida que cada item vai sendo pago ou
realizado seu valor real é registrado na coluna correspondente. Por item,
calcula-se na mesma linha do item a diferença entre o valor previsto e o
realizado, em número absoluto (moeda) e em valor relativo (%). Na última
Guia do Facilitador – Curso de Formação de Agentes de Desenvolvimento 18
linha da planilha se tem a visão dos valores totalizados, dando a informação
necessária ao controle geral de execução do orçamento.
Com T28M4U3 apresenta a finalidade do Gerenciamento da Qualidade:
assegurar que todas as necessidades explicitadas pelas partes envolvidas
com o projeto e entendidas como objetivos do projeto tenham sido
contempladas no planejamento do projeto e estejam sendo realizadas de
forma satisfatória.
Se uma das diferenças dos projetos de desenvolvimento é ter como objeto
mudanças sociais, ou seja, que envolvem pessoas, a competência de saber
lidar com pessoas é essencial. Seja relacionada ao público-alvo, aos
Guia do Facilitador – Curso de Formação de Agentes de Desenvolvimento 19
promotores e, claro, também, a equipe envolvida no projeto. Com T29M4U3
explica a finalidade do gerenciamento dos recursos humanos.
Um dos processos a ser gerenciado é o de Comunicação. Com T31M4U3
explica a finalidade do gerenciamento da comunicação e a ferramenta
comumente utilizada para isto.
A ferramenta referenciada é a Matriz de Comunicação, apresentada na
T31M4U3. A origem da latina da palavra comunicação nos remete ao
significado de “ação em comum”, onde o comum é um propósito e não algo
material. Os primeiros usos da matriz de comunicação remontam às forças
militares que definiam, em tempos de tecnologias limitadas de
comunicação, matrizes com os responsáveis e os meios que deveriam
Guia do Facilitador – Curso de Formação de Agentes de Desenvolvimento 20
utilizar para fazer com que assuntos relevantes chegassem do front de
combate ao comando da força e vice-versa. O facilitador explica como criar
e preencher a Matriz de Comunicação, com exemplos.
Utilizando T32M4U3 explica que é necessário também gerenciar os riscos e
que todo projeto apresenta riscos e incertezas. A palavra "risco" deriva do
italiano risicare, por sua vez derivado do latim risicu, riscu, que significa
"ousar". Neste sentido original, o risco é uma opção e não um destino. Uma
das mais antigas citações conhecidas sobre a análise de riscos para a
tomada de decisão está contida no Talmude, livro sagrado escrito pelos
rabinos judeus entre os anos 200 e 500 dC. A necessidade de gerenciar
riscos decorre, principalmente, da constatação de que a quantidade e
diversidade dos riscos de um projeto excedem o montante de recursos
disponíveis para neutralizar todos esses riscos durante a execução do
projeto. Essa situação demanda que os riscos devam ser priorizados ou
"gerenciados" adequadamente.
Guia do Facilitador – Curso de Formação de Agentes de Desenvolvimento 21
Ferramentas diversas foram e continuam sendo desenvolvidas para
gerenciar riscos, algumas delas utilizando modelos matemáticos altamente
complexos. Abre T33M4U3 e diz que, entretanto, um dos modelos mais
utilizados é também um dos mais simples: a matriz de risco, vista no M2U3.
Continuando, usa T34M4U3 e explica que após a determinação do nível de
risco prepara-se um plano de ação específico detalhando a forma de lidar
com esse risco. Tipicamente são quatro as formas de tratar o risco: evitar,
reduzir, assumir ou transferir (neste último, por exemplo, transferir pela
contratação de uma apólice de seguros). Então apresenta o desdobramento
da matriz de análise de risco, explicando seu uso.
Voltando aos processos de gerenciamento explica com T35M4U3 e explica a
finalidade do gerenciamento de aquisições e contratos. O gerenciamento de
Guia do Facilitador – Curso de Formação de Agentes de Desenvolvimento 22
aquisições e contratos do projeto inclui os processos para comprar ou
adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe
do projeto para realizar o projeto. Também inclui os processos de
gerenciamento de contratos e de controle de mudanças necessários para
administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da
equipe do projeto autorizados.
Concluindo a explicação dos processos de gerenciamento usa T39M4U3 e
explica a necessidade de garantir que os vários processos necessários à
realização do projeto, apresentados até aqui, trabalharão integrada e
harmoniosamente. Para tal, é importante que o gerenciamento da
integração desses processos seja feito, otimizando o processo de
gerenciamento e as chances de sucesso do projeto.
Guia do Facilitador – Curso de Formação de Agentes de Desenvolvimento 23
Concluindo a unidade o facilitador apresenta T37M4U3 e convida os
participantes a refletirem sobre a frase do inventor e empresário norte-
americano Thomas A. Edison: “Um gênio é uma pessoa de talento que faz
toda a lição de casa, sem pular nenhuma etapa”. Relacionando a frase a
estruturação e gerenciamento de projetos de desenvolvimento reforça que o
sucesso de um projeto também depende da atenção e disciplina que o
Agente de Desenvolvimento tratará cada etapa do processo de
gerenciamento de projetos.
5 Referências
AS-NZS 4360-2004 Risk Management (Australia Standards New Zealand
– Risk management). 2004.
Caporalli, Renato; Volker, Paulo. Artigo Uma reflexão introdutória sobre
o problema do tempo em projetos de desenvolvimento. 2008.
PMBOK. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos. 3ª Edição. PMI.
Pfeiffer, Peter. Gerenciamento de Projetos de Desenvolvimento. Caixa
Econômica Federal. 2005.
Veras, Claudio. Artigo O Gerenciamento de projetos de
desenvolvimentos. In Revista 150 maiores do Espírito Santo. Instituto
Euvaldo Lodi - Espírito Santo. 2005.
![CENÁRIOS LOGÍSTICOS [ Fabiane Veras ]. DESCRIÇÃO / CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS LOGÍSTICOS](https://img.document.onl/doc/110x75/552fc0fb497959413d8b9541/cenarios-logisticos-fabiane-veras-descricao-construcao-de-cenarios-logisticos.jpg)
