CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA DE SERVIÇOS DE TI: UM ESTUDO DE …abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_206_221_27093.pdf · tecnologia de informação, localizada em Mogi das Cruzes, São Paulo

CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA DE

SERVIÇOS DE TI: UM ESTUDO DE

CASO EXPLORATÓRIO

Alba Couto Falcao Scheible (UNINOVE)

[email protected]

RONY QELSON PINTO SILVA (UNINOVE)

[email protected]

Este trabalho tem como objetivo geral contribuir para o conhecimento

sobre a aplicabilidade da customização em massa em projetos e

serviços de infraestrutura de TI, através da identificação de uma

taxonomia dos elementos que compõem estes serviços e de fatores que

influenciam a eficiência neste tipo de ambiente. Para tal foi proposto

um modelo com elementos de infraestrutura ao qual foi aplicado

estudo do tempo com a utilização do método de cronometragem. Além

disso, foram analisados os processos organizacionais e propostas

melhorias no padrão de cronogramas e no controle do esforço

relacionado aos elementos de infraestrutura. Após a cronometragem

de cerca de 80 horas de trabalho, foi possível ratificar a complexidade

da customização em vista à variação encontrada nas mesmas tarefas,

bem como na diversidade de tarefas a realizar.

Palavras-chave: Customização, Cronometragem, Serviços,

Infraestrutura

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

O mercado brasileiro de serviços de tecnologia tem sido impactado pelas mesmas forças que

levaram à reestruturação das indústrias de serviços em todo mundo, entre elas: concorrência

acirrada em um cenário globalizado, novas tecnologias emergentes causando rupturas, e

incertezas econômicas (FAORO et al., 2013). Um dos movimentos em resposta a este

contexto surge através da implementação da customização em massa na área de serviços,

inclusive nos relativos à Tecnologia da Informação (TI). Segundo Davis (1987) apud Vidor et

al. (2014, p.911), ―customização em massa refere-se a uma estratégia de negócio para

proporcionar aos clientes o que eles querem, no tempo e na forma desejados―.

Vidor et al. (2014) afirmam que o conceito de customização em massa tem mais dificuldade

de ser operacionalizado na área de serviços devido às suas características, distintas da

manufatura, como: variabilidade, inseparabilidade, intangibilidade, pericibilidade citadas em

Ordanini et al. (2011). Os autores propuseram características críticas para tornar possível esta

implementação. Neste cenário, também se torna mais difícil uma correta precificação dos

serviços, comprometendo a competitividade das empresas, que podem hora cobrar mais caro

ou mais barato do que deveriam pelos serviços prestados. Este trabalho tem como objetivo

geral contribuir para o conhecimento sobre a aplicabilidade da customização em massa em

projetos e serviços de infraestrutura de TI, através da identificação de uma taxonomia dos

elementos que compõem estes serviços e de fatores que influenciam a eficiência neste tipo de

ambiente. Desta forma, é possível aos gerentes tomar ações proativas para melhorar os

resultados de seus serviços e projetos, bem como é facilitada a precificação adequada dos

serviços oferecidos.

2. Referencial teórico

Para Cobra (1986, p.3), um serviço é ―um produto intangível que não se pega, não se cheira,

não se apalpa, geralmente não se experimenta antes da compra, mas permite satisfações que

compensam o dinheiro gasto na realização de desejos e necessidades do cliente―. De acordo

com Silva et al. (2009), quando uma empresa decide não utilizar seus recursos internos para

operar ou implementar serviços que necessita, ela pode contratar uma organização externa

para fornecê-lo. Esse processo é conhecido como terceirização ou outsourcing. No caso de TI,



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tal processo pode envolver a gerência da infraestrutura de TI — o centro de computação e as

redes de telecomunicações. Estes serviços são complexos, existindo alto grau de contato com

o cliente, que fornece informação para que ele ocorra de maneira apropriada.

Segundo Maister (1998), ―os serviços profissionais envolvem geralmente um alto grau de

interação com o cliente, juntamente com um alto grau de personalização―. White (2013)

acrescenta que esta proximidade produz pressões sobre a gestão dos recursos que passa a ser

um desafio, pois injeta variação nas demandas. A complexidade também dificulta a produção

do serviço, e sua customização em massa.

De acordo com Vidor et al. (2014), a customização em massa para serviços implica no

desenvolvimento de modelos consoantes com as estratégias da organização. Os autores

elencam diversos trabalhos relevantes que têm sido apresentados neste sentido. Entre eles, o

estudo de métodos para customização dos serviços (CAO et al., 2006) e a proposta de

modelagem de uma estrutura para associar customização da produção dos serviços com a

customização na sua venda de Grenci e Watts (2007) possuem relacionamento estreito com o

presente trabalho. O ponto de ligação utilizado entre venda e produção customizada está

representado pelo Catálogo de Serviços, que é um documento ou base onde estão descritos

todos os serviços de TI que serão produzidos (FREITAS, 2013).

O Catálogo de Serviços é um subconjunto do Portfólio de Serviços da Organização,

que consiste de todos os serviços ativos e aprovados que podem ser oferecidos aos atuais e

futuros clientes da organização. Representa também uma projeção da capacidade e intenção

do provedor de serviços de TI de entregar valor para seus clientes (Office of Government

Commerce, 2007). No caso dos serviços de infraestrutura de TI, exemplos comuns são:

instalação e manutenção de redes, incluindo a administração de usuários e aplicações;

instalação e manutenção de hardware incluindo servidores; instalação e manutenção de

aplicativos básicos; serviços de monitoramento de recursos, gestão de acessos e segurança.

Alguns dos serviços contratatos demandam a configuração de novos ambientes e/ou o

entendimento do funcionamento de ambientes computacionais já existentes. Assim, para que

se inicie o serviço é necessário um projeto de infraestrutura para implantar e/ou receber este

ambiente.



4

3. Método

A pesquisa-ação é um tipo de pesquisa com base empírica, realizada em estreita relação com

uma ação ou resolução de um problema, onde pesquisador e representantes estão envolvidos

de modo cooperativo (GIL, 2002). A pesquisa-ação é, além de participativa, objetiva

previamente e, de forma estruturada, a transformação do ambiente no qual é realizada.

Segundo Linda Dickens & Karen Watkins (1999) apud Holanda e Riccio (2001), a pesquisa-

ação tem que contribuir para o conhecimento da mesma maneira como outras formas de

pesquisa em ciência social. Para tal deve terminar, idealmente, com a resolução de um

problema. Os autores sugerem que a própria compreensão melhor do problema e o

aprendizado podem ser considerados como produtos da pesquisa-ação. Este trabalho insere-

se na caracterização de uma pesquisa-ação. O roteiro aplicado, seguindo as recomendações de

Hair et al. (1998), foi o seguinte: Determinação do Problema; Identificação das Variáveis

Independentes; Levantamento dos Dados; Análises e Validação do Resultado.

Esta pesquisa-ação foi desenvolvida em uma organização de prestação de serviços de

tecnologia de informação, localizada em Mogi das Cruzes, São Paulo. O faturamento em 2014

foi 100 milhões de reais. Fundada no Brasil em 1999, tem 600 colaboradores. O principal

foco foi a prestação de serviços de infraestrutura, que serviu de base para a pesquisa-ação.

Além dos dados coletados durante os estudos, outras fontes de evidências foram utilizadas:

entrevistas pessoais, levantamentos documentais, registros arquivados, observação

participante e artefatos físicos, aplicação de ferramentas como FMEA e 5W1H, buscando

conhecer o ambiente da organização, que serviu de base para a pesquisa, e melhor identificar

e definir uma taxonomia dos elementos que compõem estes serviços, assim como os tempos

neles envolvidos. Esta taxonomia contribui para a customização em massa destes serviços,

através da possibilidade de execução flexível dos serviços definidos no Catálogo de Serviços,

com precificação adequada.

4. Resultados e discussão

4.1 Diagnóstico da Área em foco

A área foco principal deste trabalho é denominada de Gestão de Infraestrutura (ou

Infrastructure Management - IM). No entanto, para conseguir endereçar o objtivo deste



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trabalho, foi necessário envolver duas outras áreas da organização: a Àrea de Vendas, que

oferece e negocia os serviços em estudados; e a Área de Projetos, que executa os projetos de

infraestrutura. Na Área de Vendas, foram conduzidas entrevistas semi estruturadas onde foi

aplicada a ferramenta ´Cinco Porques´, buscando entender as dificuldades em torno da

implantação da customização em massa dos serviços de infraestrutura. Foi também aplicada

FMEA(Failure & Mode Effect Analysis) em relação ao processo de Vendas para determinar

se alterações seriam necessárias neste processo. A principal conclusão é que não há base

histórica do realizado confiável. Portanto, o Catálogo de Serviços atual não está pronto para

customização em massa, o que dificulta a venda. Ou seja, qualquer melhoria deve acontecer

na arena da gestão dos serviços e projetos.

Em relação aos projetos de infraestrutura, após entrevistas abertas com dois gerentes de

projeto e com o Gerente da Área, foi elaborada FMEA, que tornou possível identificar os

seguintes pontos a serem melhorados: 1) Cronogramas são feitos um a um, sem padronização

de tarefas ou quebra de tarefas, ou ainda delineamento padrão do serviço de infraestrutura em

que se aplicam; 2) Existem cronogramas sem controle do esforço, o que impede de gerar base

histórica e melhorar as estimativas; 3) Existem marcos lançadas como tarefas; 4) Existem

controles desnecessários sendo lançados nos cronogramas. No tocante aos serviços de

infraestrutura, foram realizadas entrevistas abertas com três coordenadores e elaborada

FMEA, que apontou os seguintes pontos a serem melhorados: 1)Não existe controle do tempo

real gasto nas atividades. Portanto, não existe base histórica; 2)Não existe padrão de tempo de

fadiga ou para necessidades pessoais; 3) Os controles são feitos visando o cumprimento dos

Acordos de Níveis de Serviço contratados e não há padrão entre eles; 4) Os controles não são

voltados para melhoria contínua de maneira padronizada; 5) Não existem instruções de

trabalho documentadas para padronizar o trabalho.

Com os resultados do diagnóstico, concluiu-se que para a análise seria fundamental a criação

de um modelo que estabelecesse as características dos serviços estudados apresentado na

Figura 1. O modelo consistiu da criação de uma matriz de análise em formato de mapa

conceitual com a lista dos serviços a serem avaliados, agrupados e detalhados. Os serviços

foram divididos por tipo até o elemento gerenciável de mais baixo nível, denominado

elemento de infraestrutura.

Figura 1 – Modelo para Customização dos Serviços (após entrevistas)



6

Elementos de Infra Estrutura foram definidos como representantes do menor nível de

granularidade gerenciável dentro de um projeto de tecnologia. Em outras palavras, são todos

os componentes principais de um projeto que precisam ser considerados no momento da sua

estimativa de esforço/ tempo. Em consequência, representam também os serviços executados

ad-hoc. Exemplos são: ambientes operacionais, software, hardware, serviço.



7

Este modelo foi obtido após a revisão de 10 cronogramas de projetos, buscando os elementos

comuns. Ele indicou quais os serviços a avaliar. Após entrevistas iniciais de levantamento

com pessoas chave no ambiente estudado, foram realizados ajustes no modelo de serviços

candidatos a customização em massa. Com a definição do modelo, os estudos de tempo e

métodos já indicados foram iniciados de 20 de março até 17 de abril de 2015.

4.2. Estudo de tempos

Para o Estudo dos Tempos, a organização disponibilizou um recurso de suporte para

cronometrar as atividades. Esta pessoa trabalha na Área de Qualidade da organização sendo,

portanto, qualificada para realizar este trabalho. Esta estratégia emana de duas razões

principais: 1) Trazer o menor nível de perturbação possível sobre o ambiente estudado; 2)

Requisitos de segurança do ambiente. Foram estabelecidos pontos de checagem semanais para

verificação do andamento do trabalho.

O método escolhido foi a Cronometragem. A maior dificuldade na coleta, estabelecida desde

a primeira semana, residiu na diversidade dos serviços na sua execução, pois é necessária

abstração para poder enxergá-los como grupos. Ou seja, em estabelecer a ligação das tarefas

em uma granularidade muito baixa com o modelo proposto. Ajustes foram efetuados no

modelo dos elementos de infraestrutura para facilitar esta ligação. Foram cronometrados os

tempos de 19 tipos de elementos de infraestrutura, o que resultou em um total de 289

operações medidas, que foram executadas por 25 operadores distintos, representando 45,4%

da força de trabalho das subáreas estudadas. Em média os elementos de infraestrutura

apresentam 15,2 operações. O perfil dos operadores delineado encontra-se na Figura 2.

Figura 2 – Perfil dos Operadores



8

Foi identificada a ausência de tempo estabelecido para tolerâncias de fadiga, necessidades

pessoais ou esperas. Segundo Ricci (2015) e o IFSMG (2011), para o trabalho leve onde o

operador trabalha 8 h por dia sem descansos pré-estabelecidos, a média é de 2% a 5% para

tolerância pessoal. Desta forma, foi adotado 5%. Em relação à fadiga, de acordo com o

IFSMG (2015, p.23), ‖até hoje não existe uma forma satisfatória de se medir a fadiga, que é

proveniente não só da natureza do trabalho, mas também das condições ambientais do local de

trabalho‖.

Utilizando as tolerâncias propostas por Benjamin Niebel, em seu livro Motion and Study,

apud IFSMG (2015), foi assumido um total de 5%, referentes a: Estresse mental - processo

razoavelmente complexo (1%), Atenção Cuidadosa - trabalho fino ou de precisão (2%), e

tolerância à postura – muito tempo sentado (2%). O trabalho de cronometragem capturou 79,7

horas e os resultados obtidos estão apresentados na Tabela 1 abaixo, acompanhados do tempo

normal e tempo padrão. A variação entre o tempo padrão dos elementos é grande. O

elemento com menor tempo foi a Clonagem de Servidores (6,1 minutos) e o maior foi

encontrado na Implementação de Rede Wireless Guest (6,5 horas). A média de tempo foi 3,1

horas e o desvio padrão 4,3 horas.

Tabela 1 – Cronometragem dos Elementos de Infraestrutura

Elemento de Infraestrutura N Tempo Médio

Cronometrado

Velocidade

Operador(es) Tempo

Médio

Tempo

Médio



9

Normal Padrão

Redes Telecom- Manutenção - Links 2 5690 80% 4661 5127

Backup - Configurar - Políticas 1 20024 100% 20024 22026

Backup - Instalação - Ferramenta 1 3283 110% 3611 3972

Backup - Manutenção - Inserir - Fita –

Scratch 1 7699 90% 6929 7622

Backup - Remanejar - Discos 3 1255 107% 1339 1473

Redes - Configuração - Instalação -

Switch 1 23564 90% 21208 23328

Redes - Criação - Localidades 1 15073 90% 13566 14922

Redes - Implementação - VOIP -

Wireless -Wireless Guest 1 68511 90% 61660 67826

Servidores - Físico - Padronização 1 11273 100% 11273 12400

Servidores - Linux - Instalação - Sistema

Operacional 1 8158 100% 8158 8974

Servidores - Manutenção - Ambiente -

Windows - Relatório de antivírus 1 3901 100% 3901 4291

Servidores - Virtual - Padronização 4 18353 95% 17360 19096

Servidores - Windows - Clonar - Maq

virtual 1 332 100% 332 365

Servidores - Windows - Criar - Máquina

4 2549 95% 2415 2657



10

Virtual

Servidores - Windows - Físico - Pré

Configuração 1 7455 100% 7455 8201

Servidores - Windows - Instalação -

Sistema Operacional - Maq Virtual 2 1924 95% 1848 2032,8

Servidores - Windows - Phase-out 2 3679 90% 3311 3642

Tools - Configurar - Monitoração 2 4832 100% 2259 2485

Tools - Instalação - Ferramenta - Horus 1 2896 110% 3186 3504

5.2 Estudo de métodos

A primeira etapa do Estudo dos Métodos foi voltada para o entendimento dos processos da

organização mostrados na Figura 1, disponíveis no Sistema da Qualidade. Em seguida, com

base no diagnóstico, foram identificadas, utilizando a ferramenta 5W1H, as melhorias a serem

implementadas nos processos para viabilizar a customização em massa dos serviços de

infraestrutura elencadas no Quadro 1 abaixo e discutidas a seguir.

Quadro 1 – Melhorias a serem implantadas nos processos da organização

O que? Como? Quem? Quando Onde? Porque?

1. Criar e manter uma base

histórica de serviços e projetos

de infraestrutura.

Em serviços a partir de

incidentes, requisição de

serviços e SS´s. Em projetos a

partir dos cronogramas

Gerentes

de Projeto

e Gerentes

de Entrega

de

Serviços

Mensal Na

workspace

do projeto

ou serviço

Não há base histórica

confiável do realizado.

É preciso fomentar o

conhecimento dos

tempos e esforços dos

serviços para ser

possível massificar os

serviços

2. Disciplinar o registro do

controle de esforço nos

Auditores Mensal Sistema de

Qualidade

Existem cronogramas

sem controle de esforço.



11

projetos

Incluir o controle de esforço

como mandatório no checklist

de auditorias de projeto.


conhecimento dos


serviços para ser


projetos

3. Assegurar a gestão do

catálogo de serviços.

O Catálogo será mantido com os

dados de base histórica.

Gerentes

de

Contrato/

Gerentes

de Venda

Trimestral Sistema de

Qualidade

Catálogo de Serviços

atual não está pronto

para a customização em

massa

4. Usar template padrão para

os projetos de infraestrutura.

O template inclui as tarefas mais

comuns e as fases de acordo

com o processo gestão de

projetos

Gerentes

de Projeto

Semanal Em todos

os projetos.

Cronogramas são feitos

sem padronização de

tarefas

5. Controlar

quantitativamente a execução

dos serviços

O esforço deve ser controlado e

registrado conforme

procedimento documentado

Gerentes

de Entrega

de

Serviços

Diária Em todos

os serviços

Não há base histórica

confiável do realizado.


conhecimento dos


serviços para ser


serviços

Segundo o SEI, organização que publica o CMMI (Capability Maturity Model Integration)

para Projetos (2010a) e Serviços (2010b), para uma gestão efetiva da entrega dos serviços e

projetos é preciso o acompanhamento e controle de sua situação em todas as fases deste

processo, identificando em tempo gasto, os desvios que acontecem durante a sua execução,

para que sejam efetuadas a sua correção e registro deste histórico. Nestes modelos de boas

práticas, existe área de processo específica para coletar, analisar, e documentar métricas, além

de prática genérica para garantir a disseminação das lições aprendidas durante a execução de

projetos e serviços. A importância deste histórico também encontra se destacada no ITIL,

consistindo em uma importante entrada para melhoria contínua e contribuindo para melhorar



12

a confiabilidade das estimativas de custo e prazo, o que potencializa a customização em massa

dos serviços (FREITAS, 2013).

Existem diversas atividades a serem controladas, portanto, é necessário posicionar a coleta

grupos específicos de dados, contemplado apenas as medidas necessárias para prover o

conhecimento que permita a customização em massa, tornando o processo de coleta menos

custoso e trabalhoso. Neste sentido, destaca-se a importância da padronização das tarefas estar

documentada, como no modelo proposto na Figura 1, a fim de prover alinhamento com os

objetivos que se pretende atingir com a coleta através de medidas objetivas, produzindo

interpretações consistentes. De acordo com o SEI (2010a, 2010b), a coleta das métricas

necessita um processo deve ser bem definido, garantindo a confiabilidade dos dados

coletados. As equipes envolvidas precisam conhecer as medidas a serem coletadas e sua

importância, pois irão participar diretamente da coleta. Desta forma, os procedimentos e

planos para coleta precisam estar documentados e compreendidos.

A coleta do esforço em serviços, no nível do elemento de infraestrutura, será realizada

principalmente em projetos pelo cronograma. A justificativa para esta estratégia reside no fato

de que, nos serviços ad-hoc, os mesmos serviços se repetem, mas são mais reduzidos, seja em

escopo ou diversidade, portanto, demandando menos gestão. No entanto, os serviços

agrupados em ordem de serviços também serão medidos. Um dos pontos cruciais para

viabilizar uma coleta bem posicionada, com uma boa relação custo-benefício, é a definição da

granularidade do controle. Tendo em conta o modelo projetado na Figura 1, durante o estudo

dos tempos foram coletados os passos das tarefas. Inicialmente, será aplicado um tamanho de

tarefa maior, limitando o controle a tarefas (ou agrupamento) de 8 horas ou mais.

Como definido pelo processo padrão da empresa, a Gestão de Projetos é uma disciplina

transversal a todas as áreas de entrega de serviços. As fases da Gestão de Projetos, na Figura

3, são as atividades de nível mais alto no cronograma. O nível de controle é definido pelo

Gerente de Projeto, devendo este esforço ser controlado em separado da fase Execução.

Exemplos de atividades de suporte são: Gerência de Configuração, Gestão de Mudanças,

participação em Auditorias, entre outras. No caso de Projetos de Transição, os marcos estarão

identificados. As linhas de atividade de mais alto nível são as descritas no retângulo da Figura

4.



13

Figura 3 – Fases dos Projetos

Figura 4 – Processo/ Ciclo de Vida de Projetos de Transição



14

Assim, serão implementados dois tipos de cronogramas de acordo com o seu tipo: Projeto de

Tecnologia ou Projeto de Transição. Atividades de suporte requeridas para o nível de controle

adequado a cada projeto passam a constar do plano e serão executadas, quando necessário,

registrando o esforço incorrido. Os templates padronizados serão disponibilizados através do

Sistema da Qualidade. O procedimento atual de elaboração de cronograma também foi

alterado para esclarecer a necessidade de controlar o esforço por elemento de infraestrutura,

conforme apresentado na Figura 5.

Figura 5 – Fluxo do Procedimento de Elaboração de Cronogramas Pós Implantação das Melhorias

As auditorias de processo e produto conduzidas mensalmente na organização devem garantir

a aplicação do procedimento, template padrão, bem como o registro das lições aprendidas,

incluindo a atualização trimestral da Base Histórica. A única alteração necessária neste

sentido é mudar a classificação do item de controle na lista de verificação referente ao

controle do esforço de opcional para mandatório.

6. Considerações finais

Como resultado do trabalho, percebeu-se um aprendizado maior sobre os fenômenos que

ocorrem na organização estudada, reforçando-se, assim, o método de pesquisa-ação aplicado.

Além do objetivo geral e dos específicos, que foram considerados como atingidos, esta



15

pesquisa contribuiu para a implantação de práticas que irão facilitar o caminho para a

customização em massa dos serviços de infraestrutura da empresa pesquisada. Com maior

previsibilidade, maior eficiência na execução dos serviços e projetos, esta adoção poderá ser

facilitada. Espera-se também que esta pesquisa possa ter cumprido seu papel acadêmico-

profissional, ou seja, o de aumentar a massa crítica de conhecimento relacionada à

customização em massa de serviços, mostrando as dificuldades no tocante aos serviços

enfocados, pois sua viabilização só é possível quando existem práticas muito bem

posicionadas para identificar o que é comum aos serviços, suas características e, não somente

encontrar as variações, mas também compreendê-las profundamente,

Admite-se que o tema é muito abrangente, portanto o foco foi restringido para alguns serviços

disponibilizados, não esgotando estes fatores. O escopo abordado contempla somente serviços

que puderam ser comprovados através da coleta de dados e estudos da produção nos serviços

da organização estudada. Por esta razão, no sentido de uma teorização abrangente da

realidade, trabalhos futuros podem complementar esta tarefa. Uma sugestão de trabalho futuro

diz respeito à criação de ferramentas para Estudo de Arranjo Virtual, que permitisse avaliar os

arranjos ―físicos― em ambientes virtuais.

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