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DA PRODUTIVIDADE À SATISFAÇÃO: COMO AS INSTALAÇÕES FÍSICAS SE
RELACIONAM COM A CULTURA ORGANIZACIONAL
Luiz Felipe Braga Gomes
Raíssa Silva Rotolo
Projeto de Graduação apresentado ao
Curso de Engenharia de Produção da
Escola Politécnica, Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como parte dos
requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro.
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Rio de Janeiro
Setembro de 2017
Gomes, Luiz Felipe Braga; Rotolo, Raíssa Silva
Da Produtividade à Satisfação: Como as Instalações
Físicas se Relacionam com a Cultura Organizacional/ Luiz
Felipe Braga Gomes; Raíssa Silva Rotolo – Rio de Janeiro:
UFRJ/ Escola Politécnica, 2017.
vi, 76 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso
de Engenharia de Produção, 2017.
Referências Bibliográficas: p.71-74.
1. Produtividade. 2. Satisfação. 3. Instalações Físicas. 4.
Cultura Organizacional. 5. Ambiente de Trabalho.
I. da Rocha, Maria Alice Ferruccio. II. Universidade
Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de
Engenharia de Produção. III. Titulo.
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
Da Produtividade à Satisfação: Como as Instalações Físicas se Relacionam com a
Cultura Organizacional
Luiz Felipe Braga Gomes
Raíssa Silva Rotolo
Setembro/2017
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Curso: Engenharia de Produção
As características do ambiente de trabalho possuem reconhecida influência nas organizações modernas, não só pela interferência nos aspectos objetivos do sistema, como também nos aspectos subjetivos, como o elemento humano, sendo responsáveis diretos pelo alcance dos propósitos e resultados estratégicos dela. O desenvolvimento de novas dinâmicas e modelos de organização do trabalho, o avanço tecnológico, o aumento da natureza colaborativa e a inclusão do fator humano como foco indispensável das discussões são alguns dos componentes que alimentam o crescente desafio e caracterizam o planejamento das instalações físicas como ferramenta primordial na busca pela vantagem competitiva das empresas contemporâneas. Por meio de uma pesquisa bibliográfica e de um estudo de caso, que englobou uma pesquisa de campo, o trabalho busca compreender a relação entre os inúmeros componentes que constituem o ambiente físico e a cultura organizacional das instituições, identificando os elementos-chave dessa dependência e analisando como esses fatores interferem na percepção dos colaboradores em relação aos aspectos que afetam a cultura como a produtividade, a criatividade, a motivação e a satisfação.
Palavras-chave: produtividade, satisfação, instalações físicas, cultura organizacional,
ambiente de trabalho
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Industrial Engineer.
From Productivity until Satisfaction: How Workplace Facilities Relate to Organizational
Culture
Luiz Felipe Braga Gomes
Raíssa Silva Rotolo
Setembro/2017
Advisor: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Course: Industrial Engineering
The characteristics of the work environment have a recognized influence in modern organizations, not only by interfering in the objective aspects of the system, but also in the subjective aspects, such as the human element, being directly responsible for the achievement of its purposes and strategic results. The development of new dynamics and models of work organization, technological advance, the increase of the collaborative nature and the inclusion of the human factor as an indispensable focus of the discussions are some of the components that feed the growing challenge and characterize the layout planning as a main tool in the search for the competitive advantage of contemporary companies. Through a bibliographical research and a case study, which encompasses a field research, the work seeks to understand the relationship between the numerous components that constitute the work environment and the organizational culture of the institutions, identifying the key elements of this dependence and analyzing how these factors interfere in the employees' perception in relation to aspects that affect the culture such as productivity, creativity, motivation and satisfaction.
Keywords: productivity, satisfaction, facilities, organizational culture, workplace
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................... 7
1. CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................................... 10
2. WORKPLACE: UM FATOR ESTRATÉGICO .......................................................................... 14
3. AS ABORDAGENS DO LAYOUT E SEU ASPECTO SOCIAL E PSICOLÓGICO ........................... 19
4. WORKPLACE X CULTURA: POTENCIALIZADOR OU MINIMIZADOR ................................... 24
5. VTEX: O CASO PRÁTICO ................................................................................................... 41
5.1. CONHECENDO A ORGANIZAÇÃO .................................................................................. 41
5.1.1. Histórico, Produto e Mercado ................................................................................ 41
5.1.2. Porte e Localização ................................................................................................. 44
5.2. JEITO VTEX DE SER ....................................................................................................... 44
5.3. PEOPLE & PLACES: O RH DA VTEX ................................................................................ 49
5.4. VTEX LAB ...................................................................................................................... 50
5.4.1. O Escritório ............................................................................................................. 50
5.4.2. A Opinião dos Colaboradores ................................................................................. 62
5.4.3. Raio-X da Cultura .................................................................................................... 67
CONCLUSÃO ........................................................................................................................... 70
REFERÊNCIAS .......................................................................................................................... 71
ANEXO A – PLANTA DA COMUNA ........................................................................................... 75
ANEXO B – PLANTA DAS ESTAÇÕES DE TRABALHO ................................................................. 76
ANEXO C – PLANTA DA ÁREA DE DESCOMPRESSÃO ............................................................... 77
ANEXO D – STATEMENTS DO RAIO-X DA CULTURA ................................................................. 78
APÊNDICE A – FORMULÁRIO DA PESQUISA DE CAMPO .......................................................... 79
7
INTRODUÇÃO
As pessoas são o bem mais importante de uma organização, sendo capazes de
influenciá-la em todos os aspectos objetivos e subjetivos, determinando sua
produtividade, estratégia e resultados. Considerando a complexidade do elemento
humano, entende-se que diferentes fatores são capazes de influenciar no seu
comportamento e, por consequência, no de toda a organização. Fairs (2016) afirma que
os três grandes pilares da cultura são as pessoas, a tecnologia e o ambiente, sendo
este último o fator mais forte na sua determinação. Nesse contexto, o desafio torna-se
compreender como as instalações físicas de uma organização influenciam na cultura
organizacional.
A natureza cada vez mais colaborativa do trabalho intelectual tem incentivado a
criação e modificação dos ambientes de trabalho de uma forma que possibilitem tanto
o trabalho individual e focado quanto as interações entre os colaboradores. Davenport
& Prusak, Drucker e Sheridan (1998, 1999 e 2008 apud HUA, et al., 2011) afirmam que
a essência do trabalho corporativo tem sido modificada, juntamente com a evolução dos
modelos de negócio e das estruturas organizacionais, avanços na tecnologia da
informação e comunicação e a crescente pressão sobre as organizações para se
tornarem mais ágeis e competitivas. Segundo Hua, et al. (2011), com a colaboração
ganhando um papel gradativamente valorizado pelas organizações e com as estratégias
de gerenciamento realinhadas para apoiar a colaboração, as configurações espaciais
do ambiente de trabalho precisam ser reconhecidas como ferramentas poderosas para
facilitar tanto as interações desejadas quanto o desempenho individual efetivo.
Essas mudanças trazem desafios para o Planejamento das Instalações de forma
que é necessário e importante entender a relação entre os diversos elementos que
compõem um arranjo físico de um escritório e a percepção que os indivíduos possuem
de como o ambiente de trabalho é afetado por este. Hua, et al. (2011) compreendem o
local de trabalho como uma plataforma de colaboração e apoiam o design eficaz do
ambiente de trabalho como uma intervenção estratégica para a competitividade
organizacional. Complementarmente, o valor do ambiente físico de trabalho como
suporte e estimulante da colaboração dos trabalhadores é reconhecido na literatura dos
estudos de locais de trabalho (BECKER, 2004; BECKER & SIMS, 2001; DUFFY, 1992;
DUFFY & POWELL, 1997; LAING, 2006; WORTHINGTON, 1997 apud HUA, et al.,
2011) e gestão do conhecimento (ALLEN & HENN, 2007; DAVENPORT, 2005;
DAVENPORT, THOMAS, & CANTRELL, 2002 apud HUA, et al., 2011).
O presente trabalho, portanto, busca compreender como se dá a relação de
influência entre o ambiente físico de uma organização e a cultura organizacional nela
8
existente, identificar os principais elementos das instalações físicas que influenciam na
cultura organizacional, analisar como esses elementos exercem essa influência,
verificar se a cultura em si é capaz de despertar a motivação para modificações no
planejamento das instalações e entender como os colaboradores, parte primordial do
estudo, enxergam essa relação.
Realizou-se uma Pesquisa Bibliográfica acerca dos temas de Cultura
Organizacional e de Planejamento das Instalações, buscando-se considerar na
consolidação teórica do trabalho desde as literaturas fundamentadoras até os artigos
mais recentes. Além disso, buscou-se embasamento em artigos que já tratavam da
relação entre a cultura e o ambiente de trabalho, a fim de inspirar a fase seguinte do
desenvolvimento deste projeto. Essa fase engloba uma Pesquisa Exploratória do tipo
Estudo de Caso, para a qual foi escolhida uma empresa de tecnologia do ramo do e-
commerce que passou por mudanças significativas tanto em suas instalações quanto
no que diz respeito a preocupação com o desenvolvimento de uma cultura
organizacional. Essa pesquisa incluiu uma pesquisa de campo, desenvolvida pelos
autores, com a finalidade de avaliar a percepção que os colaboradores possuem da
relação do ambiente físico com seu trabalho, além dos resultados de diagnóstico da
cultura organizacional da organização em questão, feito por uma consultoria externa, e
do levantamento feito pelo RH da percepção dos colaboradores a respeito da cultura da
empresa.
Buscou-se validar as hipóteses de que a cultura organizacional é modificada
pelas instalações físicas da organização, de que estas sofrem influência da cultura e de
que os trabalhadores não compreendem a influência entre o ambiente físico e a cultura
organizacional. A partir dos resultados apresentados, o trabalho irá possibilitar uma
maior compreensão de como as instalações físicas de uma organização relacionam-se
com sua cultura, permitindo maior poder de decisão para gestores a respeito de como
planejar seus escritórios e plantas, bem como empoderando os colaboradores para que
se utilizem dessas instalações de modo a construir a cultura organizacional que
almejam.
Não serão considerados no estudo de caso todos os escritórios da empresa
escolhida como objeto de estudo, uma vez que, existem limitações geográficas para tal
e pelo escritório escolhido ser aquele que melhor representa a cultura da empresa e
possui mais insumos para realização do estudo, tanto em número de funcionários
quanto em disponibilidade das instalações. Nesse mesmo contexto, diversos públicos
se relacionam com as instalações físicas da organização, mas somente os
9
colaboradores serão considerados no estudo. Por fim, não será considerada a influência
da marca no ambiente físico nem na cultura organizacional.
Esse trabalho está divido em cinco capítulos, o primeiro trata de uma revisão dos
conceitos disponíveis na literatura no que diz respeito a cultura organizacional, em
seguida, no capítulo 2 foi aplicado a mesma metodologia, mas considerando a temática
do planejamento das instalações, abordando seus conceitos mais gerais. Já no capítulo
3, tratou-se das perspectivas mais humanas do planejamento das instalações e, no
capítulo 4, os diversos fatores que influenciam e são influenciados pelo ambiente de
trabalho. Por fim, no capítulo 5, realizou-se um estudo de caso, a fim de compreender
na prática os assuntos anteriormente abordados.
10
1. CULTURA ORGANIZACIONAL
Dentro das organizações, as pessoas se destacam por serem os únicos elementos vivos e inteligentes, por seu caráter dinâmico e por seu incrível potencial de desenvolvimento. Elas têm enorme capacidade para aprender novas habilidades, captar informações, adquirir novos conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos, bem como desenvolver conceitos e abstrações (CHIAVENATO, 2000 apud REGATO, 2014, p. 116).
Greenberg e Baron (2000 apud AHMADI e MIRSEPASSI, 2010) definem
organização como um sistema social estruturado constituído por grupos e indivíduos
trabalhando juntos a fim de atingir certo objetivo. Paralelamente, Chiavenato (2000 apud
REGATO, 2014) define a organização como um sistema de atividades conscientemente
coordenadas de duas ou mais pessoas que agem cooperativamente e estão dispostas
a contribuir com ação conjunta a fim de alcançar um objetivo comum.
Complementarmente, Regato (2014) infere que, acima de tudo, as organizações são
sistemas abertos, sendo sistema um conjunto de elementos dinamicamente
relacionados, que desenvolvem uma atividade para atingir determinado objetivo ou
propósito.
É importante notar, portanto, que as organizações compreendem muito mais do
que simples estrutura física, recursos financeiros, equipamentos, normas e
procedimentos. Talvez mais importante do que esses aspectos seja o fato de que
englobam também estruturas humanas e sociais, com vida própria, que crescem,
desenvolvem-se e adaptam-se às exigências impostas, interagindo em prol de um
objetivo ou propósito comum. Assim, é fácil predizer que a cultura organizacional está
intimamente ligada à própria definição de organização, sendo fundamental para seu
sucesso a curto e longo prazo.
A cultura pode ser entendida, ainda, como o conjunto das artes e outras
manifestações da realização do intelecto humano no que tange à coletividade, sendo
usada para definir o resultado da atividade humana, espaço físico e seus limites,
atitudes, ideias, valores e estilo de comunicação. Essa ideia promove o conceito de que
a cultura envolve o sucesso do time e não do indivíduo. Uma vez que a cultura do
ambiente de trabalho essencialmente não pode existir sem seus colaboradores, ela é
algo que é aprendido por pares e interações entre eles (HEIPLE, 2017).
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010) a cultura organizacional é um sistema
de valores compartilhados que existem em uma organização e que a torna diferente das
demais. Mais amplamente, ela pode ser entendida como o conjunto de pressupostos
básicos, valores, crenças, ritos, rituais, cerimônias, estórias, mitos, heróis, tabus,
11
normas, preconceitos, comunicação, dentre outros, que influenciam o desempenho
global da organização (DA ROCHA, 2015).
Edgar Schein (1984, p. 2) define cultura organizacional como sendo
o padrão de pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu e desenvolveu, aprendendo a lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna, e que têm funcionado suficientemente bem para serem considerados suficientemente válidos e serem ensinados aos novos membros como o modo correto de compreender, pensar e sentir, em relação a esses problemas.
De acordo com Robbins (1999) cultura organizacional não seria mais do que um
sistema de significados partilhados, conjunto de características chave que uma
organização valoriza e que refletem a sua essência. É com base nestas características
que segundo o autor, as organizações definem a sua cultura, podendo cada uma das
delas variar em uma escala, de acordo com a percepção, sentimentos ou entendimentos
partilhados, do modo como os serviços ou produtos são gerados e os comportamentos
assumidos pelos seus membros.
Na última década, o termo cultura organizacional tem sido avidamente utilizado
para descrever a sinergia entre colaboradores no ambiente de trabalho. Esse conceito
relata à formação de indivíduos que compartilham valores e crenças de forma a
representar uma identidade de grupo unificada. Como os humanos diferem em
personalidade, valores e experiências, o ambiente de trabalho físico tem o desafio de
abarcar essa diversidade (HEIPLE, 2017).
Assim como ao visitar a casa de alguém pode indicar uma grande quantidade de
informação pessoal, o ambiente silenciosamente comunica seus valores aos seus
residentes. O mesmo ocorre com a configuração do ambiente de trabalho, no qual os
valores da organização devem ser aparentes simplesmente ao caminhar pelo espaço
(HEIPLE, 2017).
Para Chiavenato (2004) a melhor maneira de se conhecer uma organização é
conhecendo sua cultura. A cultura assegura o sentimento de lealdade, delimita a
fronteira, o compromisso e os princípios de comportamento pré-estabelecidas pela
organização, passando, portanto, a condicionar na maneira de realizar as coisas, suas
atitudes e ações nas variadas atividades que devem estar de acordo com a cultura
organizacional. A cultura conduz a organização na direção dos objetivos, determinando
os comportamentos e ações, fixando as metas e resultados a ser alcançados.
A cultura organizacional, de acordo com Chiavenato (2000 apud RIBEIRO, 2006)
engloba aspectos formais e informais, sendo caracterizada por um iceberg por possuir
elementos visíveis e invisíveis. Os aspectos formais, facilmente perceptíveis, são os
componentes visíveis e publicamente observáveis, orientados para aspectos
12
operacionais e de tarefas, estando relacionados com as políticas, diretrizes,
procedimentos, objetivos, estruturas e tecnologias existentes. Já os aspectos informais
são os componentes invisíveis e ocultos, afetivos e emocionais, orientados para
aspectos sociais e psicológicos – por vezes difíceis de interpretar e compreender,
transformar ou mudar –, estando relacionados com as percepções, sentimentos,
atitudes, valores, interações informais e normas grupais.
Desvendar o que está oculto, submerso, é fundamental para se entender o
próximo passo a ser tomado no gerenciamento da cultura organizacional. As
organizações estão inseridas dentro de um ambiente e interagem com ele, recebendo
dele influências e influenciando-o. As pessoas que atuam nas organizações são agentes
que contribuem para esse intercâmbio constante, sendo seus valores componentes
para a formação da cultura da organização.
Nesse contexto, Chiavenato (2000 apud REGATO, 2014) cita Lewin e observa
que o ambiente do qual as pessoas participam constitui um campo dinâmico de forças,
que ganham valências positivas ou negativas. A valência é positiva quando os objetos,
as pessoas ou as situações podem ou prometem satisfazer às necessidades presentes
do indivíduo e é negativa quando podem ou prometem ocasionar algum prejuízo ou
dano. Desse modo, as instalações físicas do ambiente de trabalho podem contribuir
positivamente quando, ao suprir as necessidades dos colaboradores, assume valência
positiva, mas, por outro lado, quando insuficiente, tem poder degradador sobre as
relações e capacidade produtiva.
Heiple (2017) complementa que, uma vez que as companhias possuem valores,
missões e formas de gerenciamento diferentes, assim também são os ambientes de
trabalho. A configuração desse espaço deve ser baseada nos objetivos estabelecidos
pela empresa e ele deve ser designado de maneira que os funcionários possam utilizar
o ambiente físico de forma a adicionar o máximo de valor possível, permitindo escolha
sobre a quantidade de interação eles querem em dado momento. E ressalta que não
existe certo ou errado no que tange ao planejamento do espaço, pois ele apenas deve
servir à cultura das pessoas e da organização.
A fim de facilitar a compreensão e aplicação dos conceitos de cultura
organizacional, foram propostos alguns modelos visando categorizar as organizações.
Um dos modelos mais famosos na literatura é o Competing Values Framework, criado
na década de 1980 por Robert E. Quinn e John Rohrburgh, que classifica a cultura
organizacional em quatro tipo, a depender do tipo de trabalho a ser realizado.
A cultura controladora (também conhecida como estruturada) está relacionada
a empresas que possuem uma comunicação linear e onde é essencial “fazer as coisas
13
corretamente”, proporcionada por uma organização em um ambiente controlado que
busca estabilidade e eficiência. Já a cultura competitiva visa o “fazer as coisas rápido”,
focando em competição externa, foco no resultado, e em concluir o trabalho rápida e
eficientemente. A cultura colaborativa está associada a organizações que possuem
foco em trabalho em equipe e preocupação com as pessoas, buscando “fazer as coisas
em conjunto” em um ambiente tido como familiar. Por fim, a cultura criativa (ou
empreendedora) tem como premissa “fazer as coisas primeiro”, prezando pela
experimentação e individualidade, e encorajando a tomada de riscos em busca da
inovação (FAIRS, 2016).
O autor complementa que a maioria das organizações tem um dos tipos de
cultura como dominante, mas frequentemente permutam com aspectos dos outros, fato
que torna cada empresa ainda mais única. Além disso, é importante reconhecer as
distintas subculturas que podem se desenvolver em grupos específicos dentro de uma
organização e que, ao entender e aceitar as várias culturas e subculturas existentes, ela
pode focalizar as diferenças para o sucesso estratégico.
14
2. WORKPLACE: UM FATOR ESTRATÉGICO
O planejamento das instalações não é mais apenas a tarefa de planejar instalações, mas uma estratégia para navegar em uma economia global competitiva. Toda entidade deve insistir em instalações que apoiem o sucesso do negócio tanto no curto prazo quanto no longo prazo (TOMPKINS, WHITE, et al., 2013, Prefácio).
O planejamento das instalações é um campo de estudo que se originou com o
início da engenharia industrial, a partir da Revolução Industrial e, principalmente, com a
popularização dos experimentos de Taylor em administração científica (MOORE, 1962).
Esses experimentos foram marcados por um cenário de crescente competitividade entre
as organizações, o que transformou o planejamento das instalações em um assunto
estratégico de vido à sua reconhecida importância e atuação nas condições de trabalho.
Uma definição proposta por Barradas, Cardoso e Alves (2015) diz é que o
planejamento das instalações é o ramo que lida com problemas de otimização com o
objetivo de melhorar a eficiência do layout, levando em consideração todos os aspectos
físicos da instalação e a interação desta com as partes que constituem o processo de
trabalho, como o manuseio de material, equipamentos e pessoas.
O conceito pode ainda ser entendido como o processo de definir o melhor arranjo
físico de todos os recursos que consomem espaço em uma determinada instalação, e
que incluem desde objetos simples, móveis, equipamentos e pessoas até um escritório
ou departamento inteiro. As decisões a respeito desse arranjo de recursos em um
negócio não são apenas feitas no momento da projeção, e sim a qualquer momento em
que haja mudança na disposição dos recursos, como a adição de um novo colaborador,
a mudança de um equipamento ou uma alteração nos processos implementados. Ainda,
o planejamento é performado a qualquer momento em que ocorra uma expansão ou
redução no espaço disponível.
Muther (1978, p. 1), em uma leitura clássica, mas que continua atual, afirma que
o tempo despendido no planejamento do arranjo antes da sua implementação evita que as perdas assumam grandes proporções e permite a todas as modificações se integrarem segundo um programa global e coerente, que permite o estabelecimento de uma sequência lógica para as mudanças, além de facilitá-las.
Tompkins, White, et al. (2013) complementam essa visão firmando que o
planejamento de instalações contemporâneo considera a instalação uma entidade
dinâmica e que os requisitos fundamentais de um plano de instalações bem-sucedido
são a sua adaptabilidade e sua capacidade de tornar-se adequado para novos usos.
Desse modo, as instalações que são planejadas hoje em dia devem ajudar uma
15
organização a alcançar a excelência na satisfação do cliente final, atuando como
componentes críticos das redes globais de vários níveis.
Em seu trabalho, Muther (1978) indica que todo arranjo físico baseia-se em três
conceitos fundamentais – interrelações, espaço e ajuste – e que o planejamento desse
arranjo é composto por quatro fases, a saber:
• Fase I – Localização: Determina a localização da área para a qual faz-se o
planejamento das instalações, o que não necessariamente representa um
problema de nova localização. Na maioria das vezes, é necessário
determinar se o novo layout ou o rearranjo deve ser instalado na área
atualmente utilizada ou em uma área que poderia ser liberada, aproveitada
ou adquirida.
• Fase II – Arranjo Físico Geral: Estabelece a posição relativa entre as diversas
áreas. Nesta fase, os modelos de fluxo e as áreas são trabalhados em
conjunto de forma que as interrelações e a configuração geral da área sejam
grosseiramente estabelecidas.
• Fase III – Arranjo Físico Detalhado: Envolve a localização de cada recurso,
portanto é quando é estabelecida a localização de cada uma das
características físicas específicas da área, incluindo todos os suprimentos e
serviços.
• Fase IV – Implantação: Na última fase, planeja-se cada passo da
implantação, trata-se da apropriação de capital e faz-se a movimentação dos
recursos, a fim de que sejam instalados conforme o planejamento.
É importante notar que as quatro fases apresentadas se sucedem e sobrepõem
de forma a garantir que a instalação possua todos os requisitos necessários não só à
alocação de todos os recursos, humanos ou não, mas ao atingimento do resultado com
os atributos ideais. Tompkins, White, et al. (2013) discorrem sobre esses atributos,
afirmando que todas as instalações devem ter as seguintes características:
• Flexibilidade - As instalações flexíveis devem ser capazes de lidar com vários
requisitos sem sofrer alterações.
• Modularidade - As instalações modulares são aquelas com sistemas que
cooperam de maneira eficiente em um intervalo amplo de taxas de operação.
• Capacidade de Atualização - As instalações atualizadas facilmente
incorporam avanços em sistemas de equipamentos e tecnologias.
• Adaptabilidade - Isso significa levar em consideração as implicações dos
calendários, ciclos e picos de uso das instalações.
16
• Operabilidade Seletiva - Isso significa compreender como cada segmento da
instalação opera, permitindo a implementação de planos de contingência.
• Atitude favorável ao Meio Ambiente e à Energia - Uma abordagem completa
para a sustentabilidade reconhece o desempenho em cinco áreas
fundamentais da saúde humana e ambiental: desenvolvimento sustentável da
planta, economia de água, eficiência energética, escolha dos materiais e
qualidade ambiental interna.
Esses aspectos são determinados pelos desafios que as organizações precisam
enfrentar em um ambiente de negócios que se modifica rapidamente e da necessidade
de um mesmo espaço ser utilizado para diferentes atividades. É notável que para
desenvolver um bom design do ambiente físico é necessário compreender todo o
processo que leva ao produto ou serviço final. Uma forma de fazê-lo é estabelecer um
canal de informações direto entre os departamentos que possuem visão estratégica de
como o processo de trabalho é realizado e das projeções futuras para a organização.
Ademais, outro aspecto importante é enxergar a organização sob a ótica de uma cadeia
de suprimentos, uma vez que o arranjo físico é afetado pela compreensão da logística
que afeta as relações entre a empresa, seus fornecedores e seus consumidores.
Uma das tarefas mais importantes para o planejamento das instalações é
entender profundamente os fluxos necessários de produtos e pessoas e é apenas
estudando esses requerimentos e suas importâncias para cada estação de trabalho,
serviço auxiliar, interrelações e o caminho do produto pelo espaço, que se torna possível
alcançar a performance ideal. O resultado tem um efeito positivo direto na produtividade
e qualidade, com a distribuição dos espaços que permitem um fluxo de processos
regular (MOORE, 1962) (MUTHER, 1978) (TOMPKINS, WHITE, et al., 2013).
Ademais, as considerações econômicas obrigam a uma reavaliação constante e
a um reconhecimento dos sistemas, do pessoal e dos equipamentos existentes. Novas
máquinas e novos processos tornam obsoletos os modelos e métodos mais antigos. O
planejamento de instalações deve ser uma atividade contínua em qualquer organização
que planeje se manter na vanguarda dos desenvolvimentos do seu campo de atuação.
Sendo assim, a criação dessas instalações requer uma abordagem holística
(TOMPKINS, WHITE, et al., 2013), sendo seus elementos:
• Integração Total - a integração do fluxo de materiais e de informações em
uma verdadeira progressão de cima para baixo que começa com o cliente.
• Fronteiras Indistintas - a eliminação das relações tradicionais
cliente/fornecedor e produção/armazenagem, bem como as relações entre
entrada de pedidos, serviços, produção e distribuição.
17
• Consolidação - a fusão de entidades empresariais similares e díspares que
resulta em um número menor, porém mais forte, de concorrentes, clientes e
fornecedores. A consolidação também inclui a fusão física de locais,
empresas e funções.
• Confiabilidade - a implementação de sistemas robustos, sistemas
redundantes e sistemas tolerantes a falhas para criar níveis de disponibilidade
muito elevados.
• Manutenção - uma combinação preventiva e preditiva. A manutenção
preventiva é um processo contínuo que minimiza os futuros problemas de
manutenção. A manutenção preditiva antecipa os problemas potenciais
monitorando as operações de uma máquina ou sistema.
• Progressividade Econômica - a adoção de práticas fiscais inovadoras que
integram as informações dispersas em um todo que pode ser utilizado na
tomada de decisão.
Com as mudanças rápidas nos sistemas de produção e distribuição, nas técnicas
e nos equipamentos que ocorreram no passado recente e as que são esperadas para o
futuro, poucas empresas serão capazes de manter suas instalações ou seus arranjos
físicos antigos sem prejudicar gravemente a sua posição competitiva no mercado. As
melhorias de produtividade devem ser realizadas tão rapidamente quanto se tornarem
disponíveis para a implementação. Se uma organização atualiza continuamente as suas
operações para ser tão eficiente e eficaz quanto possível, então deve haver um contínuo
reprojeto do arranjo físico e contínua reorganização. Apenas em situações muito raras
um novo processo ou equipamento pode ser introduzido em um sistema sem perturbar
as atividades correntes. Uma única mudança pode ter um impacto significativo nos
sistemas integrados tecnológicos, de gestão de pessoal, resultando em problemas de
subotimização que podem ser evitados ou resolvidos apenas por meio de reprojeto da
instalação (TOMPKINS, WHITE, et al., 2013).
Nesse contexto, a noção de melhoria contínua para a excelência na satisfação
do cliente deve ser um elemento integrante do ciclo de planejamento das instalações. O
ciclo exibido na Figura 1 detalha esse conceito. O processo inicia-se com a
especificação das atividades primárias e relacionadas ao cumprimento dos objetivos
propostos para a organização, a partir disso, são determinados os requisitos de espaço
para cada uma dessas atividades e avaliada a viabilidade de incorporar as operações
referentes a essas atividades no espaço existente. No caso de uma resposta positiva, é
determinada a localização da instalação, caso contrário, são desenvolvidos e avaliados
planos alternativos. Em seguida, é selecionado e implementado o plano de instalações,
18
que é mantido e melhorado continuamente retroalimentado o sistema de volta a primeira
etapa. No caso do planejamento de uma nova instalação ou na atualização de uma
instalação existente, o processo de planejamento de instalações não se altera
(TOMPKINS, WHITE, et al., 2013).
Figura 1: Ciclo de planejamento de instalações com melhoria contínua Fonte: Tompkins, White, et al. (2013, p. 5).
É importante notar, porém, que o ambiente de trabalho não está limitado à
definição das características físicas de diversidade, enclausuramento e flexibilidade. É
necessário reconhecer as dimensões sociais, psicológicas e os benefícios intangíveis
do espaço, como o sentimento de pertencimento e de propriedade, a identidade
encorajadora, a presença ou ausência de diretrizes comportamentais claras e os
espaços interpretativos individuais e coletivos (MARTENS, 2011). Os capítulos
seguintes apresentam essas dimensões.
19
3. AS ABORDAGENS DO LAYOUT E SEU ASPECTO SOCIAL E
PSICOLÓGICO
Segundo Schuler, Ritzman e Davis (1981) existem na literatura duas abordagens
dominantes no que se refere a arranjos espaciais. A primeira, que está mais relacionada
ao gerenciamento das operações, é prescritiva, e enumera uma variedade de
procedimentos para o planejamento de configurações ótimas de layout. Essa
abordagem busca alocar indivíduos em seus locais ideais de forma a ajustar de forma
ótima o fluxo de trabalho, porém dando pouca atenção aos contatos sociais, grau de
privacidade e senso de propriedade. A segunda abordagem, chamada de
comportamental, tem seu foco nesses efeitos mais subjetivos e em como eles
impactam os comportamentos e as atitudes dos indivíduos. É importante notar, no
entanto, que uma vez que essas duas abordagens foram desenvolvidas de forma
independente, existe uma lacuna a ser preenchida na busca por ferramentas mais
efetivas que comportem o melhor das duas visões.
O autor complementa que a abordagem prescritiva é dividida em três
subabordagens. A primeira, caracterizada como modelo tradicional, refere-se aos
conceitos de arranjos espaciais que foram utilizados primariamente para o cenário de
fábricas e posteriormente em escritórios. Esses conceitos englobam diversos princípios
e técnicas visando agrupar entidades semelhantes, permitir espaço suficiente e prover
um fluxo de trabalho ordenado. O modelo tradicional, porém, enxerga o indivíduo
apenas como um aspecto do ambiente, e não leva em consideração como ele é
influenciado por esse ambiente. Além disso, uma outra dificuldade associada a esse
modelo é que o processo de solução é deixado a cargo do analista em um processo de
acerto e erro.
Figura 2: Taxonomia das Abordagens Fonte: Schuler, Ritzman e Davis (1981, p. 132)
A segunda subabordagem surgiu do desenvolvimento de algoritmos
computadorizados, sendo chamada de modelo de proximidade, e visando a
Perspectiva Comportamento
Modelos
Tradicionais
Modelos de
Proximidade
Modelos de
Multicritério
Relações
Sociais
Sócio-
Técnica
Percepção
de Papéis
20
diminuição das distâncias entre entidades que possuam fortes interações ou conexões
entre elas. O trabalho de Vollmann et al. (apud SCHULER, RITZMAN e DAVIS, 1981)
demonstra a utilização desse modelo em ambientes de escritório, utilizando um
algoritmo modificado para colocar próximas as entidades - pessoas, objetos e espaços
- que interagem frequentemente, assumindo que isso aumenta a eficiência. Todavia,
duas dificuldades inerentes a esse modelo são a restrição a um único critério e o pouco
controle nas partições e formas específicas dos espaços destinados às entidades.
Em resposta às deficiências dos modelos anteriormente apresentados, surgiu a
terceira subabordagem da abordagem descritiva, conhecida como modelo
multicritério. Nesse modelo são levados em conta objetivos conflitantes como
distâncias mínimas entre departamentos, distribuição equitativa de espaços,
minimização de realocação e minimização de desvio dos padrões espaciais,
possibilitando soluções mais assertivas. Mas apesar dos avanços na abordagem
prescritiva, ainda há o questionamento sobre a falta de preocupação com o impacto das
atitudes e comportamentos dos funcionários desses modelos pois, uma estação de
trabalho pode ser reorganizada de forma a ser teoricamente mais eficiente, mas menos
trabalho será realizado se seu usuário odiar estar ali e usar toda oportunidade que tiver
para sair de seu posto (SCHULER, RITZMAN e DAVIS, 1981).
Nesse contexto, a abordagem comportamental, citada anteriormente, surge para
demonstrar a importância do espaço físico como influenciador do comportamento
humano e do entendimento dos efeitos psicológicos do ambiente de trabalho, uma vez
que tanto os campos da engenharia quanto da psicologia podem permutar
conhecimento para ajudar um ao outro (BARRADAS, CARDOSO e ALVES, 2015).
Assim como na abordagem prescritiva, a abordagem comportamental também
compreende três subabordagens. A subabordagem chamada de relações sociais
favorece um ambiente físico aberto, enquanto a sóciotécnica valoriza um ambiente
com áreas delimitadas por paredes e divisórias e, apesar das duas tratarem de
preocupações comportamentais, suas predições sobre os efeitos do ambiente no
indivíduo diferem substancialmente (SCHULER, RITZMAN e DAVIS, 1981).
A definição e classificação do ambiente físico corporativo em termos do tipo de
escritório, sendo aberto e fechado os mais comuns, é profundamente enraizada na
literatura. Uma vez que o termo layout refere-se a como o espaço é arranjado e seus
limites são definidos, é natural que isso possa determinar o tipo do escritório, bem como
o desempenho de um espaço estabelecido em determinado arranjo e limite. A literatura
estabelecida a respeito desse conteúdo normalmente resume-se ao debate comparativo
entre os dois tipos principais de arranjo: escritórios fechados - tradicionais, com postos
21
de trabalho individuais e separados - e escritórios abertos - que faz uso de grandes
espaços abertos que minimizam as separações, paredes e divisórias.
Apesar das duas subabordagens oferecerem argumentos convincentes, como
será apresentado no capítulo 4, não existem evidências na literatura que sugerem
suporte extensivo ou consistente em favor de nenhuma das proposições. Assim, apesar
de haver certo suporte da subabordagem sóciotécnica aos aspectos sociais do arranjo
espacial, ela não fornece uma completa operacionalização da privacidade nem
reconhece a influência que o ambiente tem nas percepções do papel de cada indivíduo.
Enquanto isso a visão de relações-sociais ainda possui dificuldades em incluir aspectos
sobre a importância e influência da privacidade e outros fatores.
Desse modo, o modelo de percepção de papéis, terceira e última
subabordagem, busca agregar o melhor dos dois cenários. Ele sugere que o
planejamento do arranjo físico afeta o alcance de determinados objetivos no ambiente,
que por sua vez influenciam as percepções dos indivíduos sobre a característica do
trabalho e de seu papel nele, que então, após ser influenciado por características
pessoais, modifica os resultados individuais dos funcionários, principalmente
performance, criatividade, motivação e satisfação (SCHULER, RITZMAN e DAVIS,
1981).
Visando atingir esse objetivo, alguns autores propõem formas de organizar o
ambiente que permitam unir os fatores tecnológicos, emocionais, sociais que habilitem
características dos dois cenários, flexibilizando as possibilidades de arranjo e
objetivando a satisfação de todos os colaboradores. Os arranjos flexíveis, portanto, que
consistem em espaços com objetos e espaços ajustáveis e possibilidade de
reorganização de postos de trabalho, compreendendo tanto ambientes que promovem
o trabalho individual e focado, quanto o trabalho em grupo e a interação, suprem a
necessidade essa necessidade inerente às organizações modernas.
Além das considerações quanto às abordagens, é importante notar a influência
do arranjo físico quanto a aspectos subjetivos. Embora sabido que o ambiente físico de
trabalho pode expressar e refletir a identidade e cultura de seus usuários
(KORNBERGER e CLEGG, 2003) (KORNBERGER e CLEGG, 2004) (VILNAI-YAVETZ
e YAACOV, 2005), e que o planejamento das instalações é capaz de atuar restringindo
ou favorecendo características particulares do trabalho e interações entre os
colaboradores, não existem na literatura muitos estudos a respeito de como o arranjo
físico afeta a cultura organizacional como um todo.
O desafio torna-se ainda maior considerando que o espaço físico possui uma
dimensão social psicológica, portanto as pessoas podem ter concepções diferentes
22
sobre o mesmo ambiente. Isso significa que essa dimensão e seu efeito nos
colaboradores podem variar de irrelevante a altamente motivador caso a caso
(MARTENS, 2011).
Schuler, Ritzman e Davis (1981) reafirma esse aspecto subjetivo como
complicador ao relatar que a percepção de um indivíduo a respeito do ambiente como
sendo apropriado ou inapropriado é, em parte, determinada pela cultura e
adaptabilidade desse indivíduo. Ele exemplifica que dois funcionários podem possuir
postos de trabalho idênticos em termos de paredes ou divisórias, por exemplo, mas
podem responder de forma distinta por haverem se acostumado ou adaptado a
diferentes níveis de privacidade ao longo de experiências de trabalho anteriores. Ainda,
estudos realizados por diversos autores, incluindo Haynes (2008), relatam que, além do
tipo de ambiente montado, os traços da personalidade de cada indivíduo – como a
aceitação, extroversão, estabilidade emocional, abertura para experiências e
consciência – afetam a percepção dele em relação ao ambiente.
Na tentativa de entender as organizações, os planejadores do ambiente físico
devem ter profundo entendimento de que os indivíduos dentro das organizações podem
atuar em tarefas similares, mas abordam seu trabalho de maneira completamente
diferente. Isso significa que um trabalho que é motivador e satisfatória para um pode ser
percebido por outro como tedioso e sem propósito. Uma das formas de explicar esse
fenômeno é utilizando os conceitos da consagrada teoria da princípio da hierarquia
das necessidades de Maslow, um dos métodos mais utilizados e compreensivos na
definição dos requisitos humanos (TRICKETT, 1992). Maslow acreditava que as
necessidades humanas podiam ser expressas como um processo em constante
mudança, ao invés de uma lista fixa de requisitos que se aplicam a todas as pessoas.
Seu sistema em forma de pirâmide inclui, do nível mais baixo ao mais alto, as
necessidades fisiológicas, de segurança, de pertencimento, de autoestima e,
finalmente, de autorrealização.
No planejamento do ambiente de escritórios, os requisitos de níveis mais baixos
podem ser atingidos normalmente com a provisão de condições espaciais e ambientais
que, no seu mínimo, conformam com regulações de saúde e bem-estar. Apesar dos
planejadores não poderem ter essas necessidades como garantidas apenas por seguir
normas clássicas, existem boas razões para que foquem seu trabalho nas necessidades
dos níveis mais altos. Ao contrário das outras, as necessidades de autoestima e
autorrealização não podem ser satisfeitas com a provisão apenas de melhor suporte ao
ambiente. Elas são satisfeitas apenas com resultados que são internos aos
colaboradores e que são, essencialmente, alcançados por conta própria, como o
23
sentimento de realização e crescimento. O ponto principal é que é possível planejar
conscientemente um ambiente onde as condições de trabalho encorajam os resultados
e realizações internas.
Trickett (1992) afirma então que o sucesso no planejamento de um ambiente de
trabalho pode assegurar que:
i. Diferentes personalidades na organização sintam-se confortáveis com o
ambiente à sua volta porque a eles são ofertadas escolhas de configurações
espaciais. Pequenas diferenças podem significar muito.
ii. O ambiente de trabalho compensa variações de perícias e habilidades
individuais porque ele consiste em uma série de componentes que podem
ser ajustados pelo usuário sem a ajuda de um especialista.
iii. Um senso de ordem emerge da diversidade ao contrário da abordagem
normal onde a expressão das diferenças individuais é caracterizada como
uma “quebra de regras”.
iv. Comunicações informais perpetuam em todos os níveis da organização sem
causar constante invasão dos espaços individuais.
v. Um clima de colaboração é criado, tanto inter quanto intragrupos, pela
provisão de áreas de encontro informais.
vi. O interior do escritório contribui para a autoestima das pessoas porque não
ditam sistemas de gerenciamento ou impõe métodos de trabalho. Assim, a
escolha permanece individual.
Estes resultados, que não são facilmente atingidos, levam em conta tanto
questões sociais como psicológicas que devem agora fazer parte dos novos ambientes
de trabalho. Longe das limitações de um planejamento tradicional, que tende a suprimir
a individualidade e a expressão da variedade, a abordagem moderna proposta busca
assistir as pessoas na obtenção completa das recompensas intrínsecas.
24
4. WORKPLACE X CULTURA: POTENCIALIZADOR OU MINIMIZADOR
Uma vez que os funcionários são o ativo mais importante de uma organização, projetar e gerenciar o ambiente de trabalho físico, virtual e social para alcançar a produtividade e satisfação tem se tornado imperativo para as empresas que almejam atingir vantagem competitiva. A natureza do trabalho passou por mudanças radicais durante as últimas décadas. O trabalho não mais é para onde se vai, e sim o que se faz - em qualquer lugar. Flexibilidade relacionada a tempo e espaço tem se tornado cada vez mais comum como consequência de que existem hoje - mais do que nunca - variadas formas de trabalhar. Não apenas existem diferenças entre as tarefas realizadas performadas, mas também as pessoas que realizam essas tarefas são diferentes. A força de trabalho constitui-se de uma grande variedade de trabalhadores com diferentes experiências, estágios de vida, interesses e personalidades (ZHU, 2013, p.1).
Considerando que, como descrito no capítulo 1, a cultura organizacional
compreende um conjunto complexo de diversos fatores objetivos e subjetivos e, ainda,
essas percepções individuais e coletivas, há uma dificuldade inerente ao realizar a
análise sobre quais aspectos do arranjo físico são determinantes para o alcance de um
ambiente físico ideal, que permita ao colaborador alcançar resultados alinhados com os
objetivos da organização de forma produtiva, criativa, motivada e satisfatória. Além
disso, o desafio torna-se ainda mais complexo ao considerar as inter-relações que os
diferentes aspectos, características, fatores e qualidades de um ambiente tem entre si,
e como afetam a percepção de cada componente humano em relação aos resultados.
Na tentativa de avaliar isoladamente alguns desses fatores, um estudo de Brill
et al. (2001 apud HAYNES, 2008) identificou as dez qualidades mais importantes que
um posto de trabalho deve possuir, a saber: habilidade de realizar trabalho sem
distrações; suporte a interações improvisadas; suporte a reuniões e trabalho em grupo
sem distrações; posto de trabalho confortável, ergonômico e com espaço suficiente para
acomodar as ferramentas de trabalho; posto de trabalho que favorece interação lado a
lado e iniciação de conversas; localização próxima ou de fácil acesso a colegas de
trabalho; posto de trabalho com bons espaços para descansos; acesso à tecnologia
necessária; iluminação de qualidade e acesso à luz natural; e controle de temperatura
e da qualidade do ar.
Os fatores espaciais impactam os colaboradores no ambiente de trabalho,
incluindo o efeito psicológico das configurações espaciais nas reações desses
indivíduos no seu trabalho e meio. Como evidenciado por Hawthorne, o ambiente físico
capaz de impactar o comportamento humano, e a importância do layout em eventos
como formação de amizade, atração interpessoal, coesão do grupo e formação de
liderança já é conhecida (SCHULER, RITZMAN e DAVIS, 1981). Assim, o interesse no
estudo do arranjo físico como fator-chave para o alcance dos resultados individuais e
25
coletivos em termos de performance, criatividade, motivação e satisfação dos
colaboradores é de grande importância.
Segundo Rotundo e Sackett (2002 apud AHMADI e MIRSEPASSI, 2010), a
performance do trabalho pode ser definida como a medida em que cada colaborador
apresenta comportamentos que promovem os objetivos da organização, sendo estes
não só comportamentos formais e prescritos, mas também de natureza social. A
performance individual é, reconhecidamente, o conceito básico de avaliação de cada
organização, mas é importante notar que, uma vez que o indivíduo faz parte de um
sistema organizacional e dele não pode ser isolado - até porque a literatura mostra que
a performance de um influencia na dos demais - esse aspecto deve ser caracterizado
como coletivo e não como particular.
Segundo Levin e; Lindholm e Levainen (2005 e 2006 apud MARTENS, 2011), o
espaço físico pode ser uma ferramenta poderosa para que as organizações suportem
suas estratégias e melhorem suas performances e produtividade. O ambiente de
trabalho tem um impacto fundamental no recrutamento, retenção, produtividade e
fundamentalmente na habilidade da organização em alcançar sua estratégia de
negócios (GENSLER, 2005, apud HAYNES, 2008).
Em relação aos traços de personalidade de cada indivíduo, citados
anteriormente, uma revisão de Seddigh, Berntson, et al. (2016) encontrou que a
manifestação positiva da consciência consistentemente predizia a performance de
todos os grupos estudados, assim como a extroversão para o caso de trabalhos que
demandam interações entre os colaboradores.
Pesquisas científicas indicam que o layout do ambiente de trabalho pode
contribuir, em geral, para a performance, processos e pessoas de uma organização à
medida em que:
• Não devem existir reflexo da luz ou brilho na área de trabalho;
• Deve existir iluminação apropriada, de acordo com a tarefa desempenhada;
• A iluminação deve ser uniforme dentro do campo de visão do colaborador;
• Não deve existir calor ou frio incômodos no ambiente de trabalho;
• O acesso ao posto de trabalho deve ser seguro e desobstruído;
• O fluxo de trabalho deve ser facilitado;
• A cooperação, tanto entre pessoas internas quanto externas, deve ser
facilitada;
• Deve haver conformidade entre a estrutura organizacional e a localização
das estações de trabalho;
• A privacidade deve ser assegurada, se requerida;
26
• Deve haver acesso fácil a elementos como janelas, aparelhos de
resfriamento ou aquecimento, para propósito de utilização e manutenção.
Considerando esses e muitos outros fatores explorados na literatura, percebe-
se que projetar o arranjo de estações de trabalho de forma a contemplar apenas os
princípios ergonômicos já é uma tarefa complexa, uma vez que deve considerar um
número importante de interações e elementos variáveis, e deve tentar contemplar um
grande número de requerimentos, alguns muitas vezes parecendo contraditórios. De
fato, a interdependência entre o ambiente de trabalho, seus componentes, os
trabalhadores e seus requerimentos e o desempenho do trabalho configura-se como o
maior fator complicador no planejamento.
Um dos exemplos da atuação das técnicas ergonômicas nesse ambiente é no
rearranjando do layout para trazer próximos os colaboradores que se comunicam
frequentemente, o que significa que eles podem conversar pessoalmente mais
facilmente, sem depender de equipamentos. Isso não só diminui as percepções de
ruídos como torna o processo decisório mais rápido e melhor, o que pode levar a
melhores resultados e ao aumento de produtividade. Adicionalmente, o rearranjo pode
evitar movimentos desnecessários pelo escritório, liberando áreas congestionadas e
reduzindo o desconforto dos colaboradores que sentam próximos às passagens em
relação à ruídos e movimentações, ajudando-os a focar em suas atividades.
É interessante notar que, com a evolução do estudo da ergonomia no ambiente
de trabalho moderno, cada vez mais o entendimento do homem e suas necessidades
tornou-se o foco central das discussões. Brooks (1998) cita que entender as
necessidades das pessoas pode fazer a real diferença para a eficiência do escritório e
para a produtividade do quadro de funcionários pois, uma organização física impopular,
como sabe-se, reduz a moral, aumenta a hostilidade e pode ter efeitos desastrosos no
resultado do trabalho. E complementa indicando que, além dos benefícios óbvios de
obter um design correto, a grande vantagem de buscar entender as necessidades de
todos os colaboradores é que eles se tornam envolvidos com o processo de mudança,
o que leva a maiores sentimentos de propriedade e comprometimento com as
transformações.
A comunicação, interação e colaboração são alguns dos fatores interligados
que representam as necessidades desses colaboradores. Entender a rede de
comunicação e os requisitos do escritório podem ser a chave para o alcance da estrutura
ideal. Enquanto canais de comunicação clássicos como reuniões, relatórios e fluxo de
informação interdepartamental, possam ser bem entendidos, a experiência mostra que
é a comunicação informal, mais nebulosa, a diferença entre o sucesso e o fracasso.
27
Dessa forma é essencial compreender essas ligações inexplícitas - quem tem acesso
regular a quem, como as coisas são feitas, quais áreas da empresa precisam estar mais
próximas, e quais precisam estar separadas (BROOKS, 1998). Segundo Hua, Loftness,
et al., (2011), com a crescente valorização do papel da colaboração e as estratégias de
gerência sendo realinhadas a suportá-la, as configurações espaciais precisam ser
reconhecidas como ferramentas poderosas para facilitar tanto as interações desejadas
quanto a performance de tarefas individuais.
O layout pode impactar na frequência, intervalo e duração da comunicação, que
é um sistema de comportamento que inclui tanto hábitos e práticas individuais quanto
interativas (HUA, LOFTNESS, et al., 2011). Ademais, para que a colaboração seja
bem-sucedida é importante nutrir interações férteis, ao mesmo tempo em que deve
haver preocupação com a necessidade de tempo de trabalho ininterrupto para um
trabalho concentrado. Em escritórios fechados e celulares, cada colaborador tem seu
próprio espaço individual e isolado com apenas algumas áreas comuns onde podem se
encontrar e conversar, o que favorece a colaboração pontual. Já nos escritórios abertos,
foi avaliado que os gerentes se comunicam três vezes mais frequentemente, e por
períodos mais curtos, e também tem tempos mais longos sem comunicação, portanto
existem mais trocas, mas que não necessariamente se convertem em colaboração real.
De acordo com Oldham, Kulik, and Stepina (1991), três características espaciais
desses ambientes relacionam-se mais consistentemente à reação dos seus ocupantes,
incluindo sua satisfação e performance. Esses fatores são a densidade espacial, o
número de gabinetes ou recintos que circundam a área de trabalho do indivíduo, e a
distância interpessoal.
Estudos sobre o impacto da distância interpessoal, ou proximidade, mostram
que a distância entre os indivíduos possui influência significativa na probabilidade de
haver comunicação e colaboração. Allen e Henn (2007 apud MARTENS, 2011)
declaram que os colaboradores são mais propensos a se comunicar com colegas que
estão na sua vizinhança, uma vez que interações pessoais rapidamente declinam após
30 metros de distância no ambiente de trabalho. Stryker e Farris (2004 apud MARTENS,
2011) mostram que maiores densidades, combinadas a locais propícios a comunicação
informal tem efeito positivo na comunicação do time. No entanto, proximidade física
também pode ter desvantagens na comunicação quando, por exemplo, a comunicação
espontânea suportada pela proximidade não é sempre bem-vinda, e conversas cara-a-
cara geram demandas cognitivas e responsabilidades (KRAUT, FUSSELL, et al., 2002).
A proximidade física também influencia a tendência às pessoas de interagir
dentro das organizações. Os laços sociais também estão associados com a proximidade
28
nos ambientes de trabalho, uma vez que a distância entre as estações prediz a
probabilidade dos indivíduos em termos de colaboração e amizade, o que tem sido
replicado por estudos em vários cenários, incluindo escritórios de engenharia (ALLEN e
HENN, 2007), ambientes científicos, firmas de arquitetura e ambientes públicos.
Alguns estudiosos teorizam que a proximidade influencia os laços sociais porque
menos esforço é necessário para conectar os indivíduos que estão fisicamente
próximos, comparado aos que estão mais distantes. A distância aumenta o “custo” de
interação, e a probabilidade de interagir decresce nessa proporção. Outros teorizam que
a proximidade física influencia os laços devido à exposição: quanto maior a proximidade
entre duas pessoas, mais provável é elas estarem expostas umas às outras, e maior a
chance de existir um laço social. A exposição é um fator relevante uma vez que
encontros não planejados, breves e cara a cara possibilitam interações sociais.
Outros fatores que promovem a comunicação e a interação entre os grupos são
a visibilidade do posto de trabalho, que depende particularmente da sua posição e
orientação no espaço disponível, a função que cada colaborador tem na organização e
o tipo de tarefa que executa (MARKHEDE e STEEN, 2006 apud MARTENS, 2011), uma
vez que nesse caso a própria natureza do trabalho indica o nível de intersecção de
informais que deve ocorrer.
Heerwagen, Kampschroer, Powell, & Loftness; Hua, (2004 e 2007 apud HUA,
LOFTNESS, et al., 2011) citam que um ambiente de trabalho colaborativo não apenas
acomoda e estimula interações ativas e dinâmicas, como também suporta o trabalho
individual necessário ao alcance de alta performance nas organizações. Nesse
contexto, Hua, Loftness, et al., (2010) discursam sobre quais os fatores chave da
configuração espacial do ambiente de trabalho que afetam o suporte à colaboração e
sua percepção pelos indivíduos, utilizando cinco variáveis espaciais relacionadas à
estação de trabalho derivadas da literatura e outras seis relacionadas ao arranjo físico
geral em si, propostas com base nas experiências prévias dos autores.
As cinco variáveis espaciais do posto de trabalho estudadas são o tamanho da
estação de trabalho; o nível de enclausuramento, dada a altura da divisória; a distância
interpessoal, de cadeira a cadeira para o companheiro mais próximo; a densidade
espacial do ambiente, em número de colaboradores a cada 25 pés e; a existência ou
não de portas, ou seja, se era um escritório fechado ou aberto. Já as seis variáveis de
arranjo, que se referem à forma como os espaços funcionais estão arranjados no
ambiente de trabalho e às relações espaciais entre eles (nos quais os espaços
compartilhados possuem um interesse particular), são: a distância das estações de
trabalho individuais ao espaço comum mais próximo; a distância das estações de
29
trabalho individuais à área de impressão mais próxima; a distância das estações de
trabalho individuais à cozinha ou café mais próximo; o grau de abertura do arranjo, ou
seja, percentagem de postos abertos em relação ao total de estações de trabalho; a
percentagem de área útil dedicada a salas de reunião e espaços comuns abertos e; a
percentagem de área útil dedicada a serviços compartilhados ou amenidades, como
área de impressão, cozinha ou café, lounge, etc).
Os resultados desse estudo indicaram que um maior nível percebido de
facilitação na colaboração pelo espaço físico estava significativamente associado à
maiores distâncias para o próximo colaborador, ao menor número de colegas próximos
(menor densidade), à menor distância entre postos de trabalho, ao arranjo físico aberto
reduzido, a maior percentagem de área dedicada a espaços comuns e também de
serviços compartilhados e amenidades. Um menor nível de percepção a respeito da
distração nestes ambientes estava intimamente associado a maiores distâncias entre
os postos de trabalho e às áreas comuns e a um maior percentual de área útil dedicada
a serviços compartilhados e amenidades.
Segundo Hua, Loftness, et al. (2011), altos níveis de densidade espacial
produzem um senso de aglomeração e são associados a baixos níveis de satisfação e
performance, aumento de afastamento social e maiores intenções de turnover.
Complementarmente, apesar de ser associada diretamente à densidade do local de
trabalho, o tamanho das estações de trabalho tem sido menos frequentemente
examinado na literatura. Estações maiores são vinculadas a percepções maiores de
privacidade e satisfação do ambiente de trabalho, e com percepções menores de
distração.
A significativa correlação negativa do estudo entre a densidade do ambiente de
trabalho e a facilitação percebida corrobora com a inferência de que espaços densos
tornam a concentração mais difícil, possivelmente reduzindo a colaboração efetiva. A
correlação positiva entre a distância ao próximo companheiro de trabalho e a percepção
de colaboração parece, em uma primeira avaliação, contradizer o argumento de que a
proximidade nutre a colaboração. Assim sendo, a preferência por longas distâncias
entre os trabalhadores reforça o achado inicial de que o aumento da densidade de fato
afeta negativamente a percepção de colaboração entre os ocupantes. Os dados
também mostraram que uma simples abertura - espaço vasto com alta visibilidade - não
necessariamente suporta a percepção de colaboração (HUA, LOFTNESS, et al., 2011).
No ambiente de trabalho, pesquisas mostram que os padrões de movimento
estão fortemente associados às interações sociais. Por exemplo, a densidade de
movimento em determinadas áreas (particularmente escadas e corredores) está ligada
30
a um aumento na frequência de interação (DESYLLAS, DESYLLAS, et al., 1999).
Similarmente, um estudo que examinou o ambiente acadêmico descobriu que
faculdades cujos escritórios estavam localizados nos corredores centrais possuem
maiores graus de coautorismo em relação aos que tinham escritórios periféricos
(WINEMAN, FELICHISM e DAVIS, 2009). Outro trabalho encontrou uma relação onde
a ilha central de um ambiente colaborativo amplo é frequentemente a área mais densa
de interação entre os colaboradores (HILLIER e GRAJEWSKI, 1990 apud SPILLANE,
SHIRRELL e SWEET, 2017).
Como uma plataforma de uma variedade de atividades individuais e coletivas,
os espaços de trabalho são compostos não apenas de escritórios e cubículos, mas
também de uma combinação de espaços compartilhados, que incluem áreas de
encontro, de impressão, cozinha e/ou café, lounge e áreas de circulação. A grande
diversidade de ambientes no trabalho promove escolhas para as pessoas sobre onde,
quando e como eles trabalham (BECKER, 2004), e também variadas oportunidades
para os indivíduos se encontrarem e interagirem. Uma exploração da relação entre o
layout de espaços compartilhados no ambiente de trabalho, adicionalmente às
características espaciais das estações de trabalho individuais e a resposta de seus
ocupantes é de grande valia e oportuna (HUA, LOFTNESS, et al., 2010) uma vez que
relaciona o arranjo local na reflexão e suporte ao aumento do trabalho colaborativo.
Ao examinar a literatura existente em como as percepções e satisfação
relacionam-se ao comportamento interativo, nota-se que a maioria dos parâmetros
espaciais que têm sido estudados relacionam-se a características das estações de
trabalho individuais. Hong et al. (2003) afirmam que um escritório deve possuir tanto
espaços de trabalho quanto de encontros, e devem suportar compartilhamento informal
de conhecimento. E, complementarmente, Tompkins, White, et al. (2013) sugerem
considerar especialmente os chamados espaço para amenidades, como salas de
relaxamento, jardins e cafés.
No estudo de Hua, Loftness, et al., (2011) concluiu-se que a percepção a respeito
da facilitação para colaboração que o arranjo físico proporciona aos colaboradores é
mais acentuada quando (a) os espaços de reunião estão localizados próximos às
estações de trabalho individuais, (b) quando a cozinha ou área de café compartilhada
está localizada mais distante das estações individuais e (c) quando uma maior
proporção da área é dedicada a serviços compartilhados e amenidades. Em relação à
percepção a respeito da distração, concluiu-se que ela é maior quando a área de
impressão está mais próxima às estações de trabalho individuais.
31
Além disso, a configuração espacial do ambiente de trabalho tem um impacto
significativo na percepção ao suporte para colaboração pelos indivíduos e as
características do próprio posto de trabalho são menos significativos do que as variáveis
do layout que destacam os locais comuns do ambiente. A localização das salas de
reunião, áreas de impressão comuns, cozinha ou área do café, e no geral o tamanho da
área dedicada a espaços compartilhados se mostraram mais importantes na percepção
do suporte à colaboração pelos seus ocupantes, segundo o mesmo autor.
De acordo com o modelo construído por Hua, Loftness, et al. (2011), as salas
e/ou espaços de reunião devem ser localizados próximos às estações de trabalho para
garantir um nível de percepção de suporte à colaboração. Esses recintos, quando
próximos aos ocupantes em estações adjacentes, promovem oportunidades de
melhoria de trabalho colaborativo e conversas casuais quando necessário, sem o ônus
da distração dos colegas de trabalho em outros postos. Obviamente, essas salas de
reunião necessitam de um bom isolamento acústico para prevenir que se tornem fontes
de distração. O estudo concluiu que quando as salas de reunião estão distribuídas em
volta do centro e/ou nos cantos, a média de distância entre as estações de encontro são
menores. Salas de reunião e espaços de encontro próximos são benéficos às
necessidades de colaboração; a localização dos espaços de impressão e cozinha ou
copa são preferidas em certas distâncias da área aberta para garantir menores níveis
de distração e maiores níveis na percepção da facilitação da colaboração no ambiente.
Os layouts das áreas de impressão e cópia, caracterizados como cenários de serviços
centrais (espaços para equipamentos compartilhados que possuem bom
enclausuramento para interações e trabalho colaborativo) foram entendidos como
associados com níveis significativamente altos de percepção de facilitação de
colaboração pelo ambiente de trabalho e níveis baixos de percepção da distração. Em
contraste, os layouts típicos para cópias e impressões, nos quais os equipamentos estão
inseridos nas áreas de circulação, promovem grau de facilitação de colaboração
moderado e maiores distrações.
Complementarmente, para o layout da área de cozinha e/ou copa, maiores
distâncias entre esses espaços e as estações de trabalho foram associadas à maior
colaboração, apesar de que essas áreas não foram caracterizadas como de distração
como as de fotocópia foram. Ainda, espaços de serviços compartilhados e amenidades
promovem oportunidades para encontros agendados entre colegas de trabalho,
portanto essas áreas precisam ser cuidadosamente planejadas, dado o entendimento
de que possuem funções críticas como nós para colaboração casual e planejada.
Ademais, localizações dedicadas a essas funcionalidades (fotocópias, impressoras,
32
cafés e copa/cozinha) não só promovem oportunidades para serviços como eliminam a
necessidade de que equipamentos estejam alocados em áreas de circulação ou postos
de trabalho vacantes, onde conversas podem se tornar distrações sérias aos indivíduos
adjacentes. Mais espaço dedicado à interação informal também aumenta a
possibilidade de afastar atividades barulhentas das estações. O estudo mostrou que
mais espaço dedicado a serviços compartilhados e amenidades estão associados a
menores níveis de distração, o que contribui para um ambiente mais saudável para
trabalhos concentrados (HUA, LOFTNESS, et al., 2011).
O tipo de arranjo físico, já citado no capítulo 3, também é um fator chave na
influência da produtividade e satisfação da organização. Os efeitos da utilização do
layout clássico, fechado, são amplamente conhecidos devido ao fato de que esse foi o
primeiro tipo de escritório efetivamente utilizado globalmente. Já o layout aberto, surgido
na década de 1970, tornou-se popular por se acreditar que traria grandes benefícios à
comunicação, colaboração e produtividade, além de oferecerem vantagens
econômicas. No entanto, estudos recentes indicam efeitos negativos como a falta de
isolamento acústico e privacidade, altos níveis de ruídos e distrações, aumento de
estresse e conflitos, o que resulta em menores níveis de produtividade e satisfação
(ZHU, 2013).
Schuler, Ritzman e Davis (1981) citam que a subabordagem de relações sociais,
citada no capítulo 3, indica que um arranjo físico aberto influencia positivamente a
satisfação e motivação dos funcionários por meio das interações e relações sociais
fortes. Essa abertura também é responsável por menores graus de conflito
interdepartamental, maior chance de criação de amizades, aumento de feedback entre
os companheiros de trabalho e melhor performance no geral. Por outro lado, a
subabordagem sóciotécnica sugere que paredes e divisórias estão positivamente
associadas à satisfação, motivação e performance dos funcionários, baseando-se na
importância da privacidade dos indivíduos como fator-chave.
Pensadores sóciotécnicos como Cummings e Griggs (1976) e Rice (1958)
também argumentam que paredes e divisórias interferem na satisfação, motivação e
performance do funcionário ao criar barreiras e espaços bem definidos, contribuindo
positivamente para a sentimento de proprietário da tarefa, ou seja, a percepção do
indivíduo de que ele é o responsável pela função e trabalho que lhe foi designada, e
cujo resultado depende majoritariamente dele. Ao contrário, um escritório aberto
contribui negativamente nesse sentido uma vez que nesse ambiente o produto de toda
a empresa é visto como resultado de toda a equipe, diminuindo o sentimento de
propriedade individual. Nesse sentido, deve ser notado, porém, que outras literaturas
33
explicitam a visão exatamente oposta, onde o ambiente aberto favorece a percepção do
indivíduo em como sua tarefa se encaixa no plano geral das operações, resultando em
maior identidade do indivíduo com o todo.
Estudos sobre os efeitos de escritórios abertos indicam que esses ambientes,
em comparação com os escritórios tradicionais, facilitam a comunicação e a
socialização, mas diminuem a privacidade e aumentam a percepção de barulho e
distração. Sundstrom e Kamp (1977) relatam como resultado de seu trabalho que as
avaliações a respeito da privacidade são menores com o aumento do número de
colegas de trabalho, porém são maiores quando existem mais paredes ou divisórias.
Além disso, os funcionários expressaram mais satisfação com ambientes de trabalho
que avaliam como privados ou quietos, e suas próprias performances são maiores
comparadas aos colegas que possuem menos percepção de privacidade e mais
vizinhos. Os autores comentam que, para que um ambiente aberto conduza a maior
satisfação e performance, deve-se reduzir os ruídos com o tratamento acústico das
paredes e do teto.
Haynes (2007 apud HAYNES, 2008) evidencia que a distração é o componente
que possui maior impacto negativo na percepção da produtividade e a interação como
tendo o maior impacto positivo. Claramente podem haver tensões no ambiente do
escritório no que tange a possibilitar a coexistência entre o trabalho individual privado e
o trabalho em grupo colaborativo. E Haynes (2008) ilustra que aumentando o número
de ocupantes em um escritório aumenta também a quantidade de queixas de distração
reportadas. Esse fator é uma das causas pelas quais o arranjo físico aberto gera
problemas de produtividade.
A respeito da privacidade, Desor; Oldham & Fried; Sundstrom, Burt, & Kamp;
Veitch et al.; (1972, 1987, 1980, 2003 apud HUA, LOFTNESS, et al., 2011) citam que
para colaboradores em estações abertas - ou seja, espaços individuais que não
possuem uma porta em contraste aos escritórios fechados - o número de divisórias que
limitam a área de trabalho e a altura delas definem o nível de enclausuramento para um
indivíduo particular. Em geral, o número de partições relaciona-se positivamente à
percepção do ocupante em termos de privacidade e satisfação do ambiente e do
trabalho. A altura da divisória também afeta o nível de privacidade visual e acústica e o
montante de distração experimentado pelo ocupante. Hatch (1987) identifica uma
relação positiva entre a altura das partições e a quantidade de tempo de interação
percebido nas estações de trabalho.
Altman (1975) define privacidade como “um processo de fronteira interpessoal
no qual uma pessoa ou grupo regula a interação com os outros” e afirma que é um
34
processo dialético que envolve tanto a restrição à interação como a busca por ela. A
privacidade de um indivíduo é um dos fatores de grande relevância na análise do
impacto do arranjo físico de uma organização, uma vez que influencia na percepção da
cultura organizacional pelo colaborador. Ela permite que o indivíduo regule, gerencie e
controle as interações interpessoais e tenha o sentimento de propriedade e
autocontrole, permitindo, ainda, o controle sobre interrupções e distrações e facilitando
o atingimento da alta performance. Ainda, ela facilita o feedback de outros e as
oportunidades de amizade honesta e autêntica, o que resulta em satisfação do
funcionário (SCHULER, RITZMAN e DAVIS, 1981). Altman (1975) ainda argumenta que
os indivíduos são capazes de criar privacidade por mecanismos pessoais como
definição do espaço pessoal, territorialismo, comportamentos verbais e não verbais e
até mesmo pensamentos; e que a própria cultura ao qual está inserido geralmente dita
qual o método utilizado mais eficaz.
Mascitelli (2000) defende que espaços comuns, contato visual e proximidade tem
relação direta com a oportunidade de haver encontros e interações produtivas entre os
colaboradores, sugerindo que esses fatores são importantes catalisadores ao avanço
da inovação. Um ambiente físico percebido como atrativo pode ser inspirador e
motivador para as pessoas, e pode simbolizar inovação e criatividade (HANER, 2005
apud MARTENS, 2011). A criatividade pode ser definida como a geração de ideias por
um indivíduo ou grupo com o propósito de resolver um problema ou tornar um processo
ou produto melhor, porém é necessário destacar que o estudo a respeito da criatividade
organizacional é diferente dos estudos de criatividade individual ou de pequenos grupos,
pois tem seu foco na interação entre grupos separados e em um grande número de
indivíduos. Ressalta-se que a criatividade e a inovação devem ser estimuladas por toda
a organização e que o processo criativo deve acontecer para todos os colaboradores e
não apenas para os que trabalham especificamente com objetivos inovativos.
Lapierre e Giroux (2003) destacam a importância da criatividade possuir uma
posição formal, defendendo, por um lado, que as organizações devem agir para priorizar
os processos criativos, encorajando os colaboradores e, por outro, que a criatividade
deve estar alinhada à estratégia da empresa a longo prazo. Quanto mais a configuração
do ambiente é percebida como inovativa em termos de promover a interação, maior é a
produtividade dos funcionários e a qualidade dessa produtividade (ILOZOR et al., 2002
apud HAYNES, 2008).
Segundo Mathisen e Einarsen (2004 apud MARTENS, 2011), os
comportamentos relacionados a criatividade e inovação no trabalho são promovidos por
uma flexibilidade cognitiva criada por uma combinação de qualidades pessoais e fatores
35
do ambiente de trabalho. Por meio do espaço físico é possível não apenas criar
sensações que impactam o trabalho criativo - com uso de fatores visuais complexos,
cores e objetos - mas também suportar propriamente o processo criativo em si,
disponibilizando meios de comunicação adequados, promovendo arranjos espaciais
que facilitam a interação, dentre outros.
Em uma organização os processos criativos devem focar em estímulos
complexos e variados que possam envolver tanto atividades divergentes quanto
convergentes. A natureza divergente desse processo é a etapa em que o indivíduo
procura e digere informações, levando à geração de ideias. Essa etapa está relacionada
a atividades analíticas, como ordenação, filtragem e desenvolvimento de ideias que
podem eventualmente conduzir à inovação (BARRADAS, CARDOSO e ALVES, 2015).
Nesse sentido, a presença de plantas, flores, janelas, iluminação adequada, espaços
assimétricos e ambientes de encontro têm sido associada à sensação de liberdade e,
portanto, favorecedora dessa natureza divergente.
Já a natureza convergente do processo criativo está relacionada à concentração,
disciplina e pensamento analítico. Espaços silenciosos, ordeiros e privados provam-se
mais úteis para esse tipo de atividade, pois os indivíduos sentem-se mais satisfeitos
nesses ambientes ao executar tarefas complexas (BARRADAS, CARDOSO e ALVES,
2015). O desafio então é em como a empresa consegue agregar ambientes que
favorecem os dois tipos, quase antagônicos, de atividades. Para resolver essa questão
a literatura sugere ambientes que possam ser, ao mesmo tempo, abertos e fechados,
espaços para encontros de grupos e que permita compartilhamento, bem como que
permita análise e pensamento individual. Esses espaços multitarefa consistem em
ambientes com diversas salas com mobília, espaços e atmosfera ajustáveis, o que
configura uma solução para as duas visões. Complementarmente, Kornberger e Clegg
(2003 apud MARTENS, 2011) inferem que o aumento da inovação e criatividade nas
empresas passam pela criação de uma construção que encoraja pluralidade e
contradições, o que afeta também a motivação dos funcionários e promove o alcance
dos objetivos estratégicos da organização.
A motivação é um processo psicológico responsável pela formação e
manutenção da conduta humana (REGATO, 2014), e, portanto, capaz de habilitar os
colaboradores a manter o interesse pelo trabalho durante longos períodos. Sendo
assim, é um objeto de estudo bastante valioso para o meio corporativo, uma vez que a
obtenção de resultados depende muito desse processo.
O conceito de motivação passa por aspectos intrínsecos e extrínsecos. O
primeiro provém de cada indivíduo de forma pessoal, uma vez que o colaborador gosta
36
do trabalho por ser engajador, satisfatório e desafiante. O segundo é desencadeado
pelo ambiente, de forma que o colaborador faz seu trabalho tão bem quanto possível
porque existe uma recompensa externa, como um prêmio ou bônus a ser ganho
(MARTENS, 2011). Ehler et al. (2005 apud MARTENS, 2011) relatam que, na impressão
dos usuários finais de escritórios, a atratividade do ambiente é o item mais importante
para percepção do bem-estar do ambiente de trabalho, o que gera satisfação.
Por longo tempo, satisfação e motivação no trabalho estiveram juntas nas
teorias que tratavam das características individuais responsáveis por comportamento
de trabalho. Essas teorias defendiam a noção da satisfação ser um componente da
motivação que levava trabalhadores a apresentarem indicadores de comportamento de
trabalho importantes para os interesses empresariais, tais como aumento do
desempenho e da produtividade, permanência na empresa e redução de faltas ao
trabalho (SIQUEIRA, 2008).
No que diz respeito a atuação como gerador de valor, segundo Regato (2014),
a satisfação de um colaborador dentro de sua área de atuação depende do modo como
ele o enxerga e percebe que obtém qualidade de vida. Portanto, não basta que a
organização forneça os recursos para que o profissional desempenhe sua função
satisfatoriamente, o ambiente de trabalho é um fator chave na formação da cultura
organizacional e, consequentemente, nos resultados alcançados.
Spector (2002 apud REGATO, 2014) observa que a satisfação no trabalho é uma
variável de atitude, que reflete como uma pessoa se sente em relação às suas
atividades de forma geral e em seus vários aspectos. A importância do planejamento
organizacional para os colaboradores é associada à ideia de que a organização que se
programa aumenta as chances de prover satisfação para os colaboradores e,
consequentemente, um bom ambiente (ANDRADE, 2009 apud REGATO, 2014). Assim,
as empresas que buscam saúde organizacional como pilar para o próprio
desenvolvimento, devem fornecer condições ideais de trabalho e de relacionamento
interpessoal.
No contexto da sociedade contemporânea, as organizações são a principal fonte
para a satisfação das necessidades do homem moderno (REGATO, 2014), o que inclui
trabalhos e serviços, ou seja, o indivíduo atua como o que gera e consome o valor
produzido pelas organizações. Segundo Spector (2002 apud REGATO, 2014), aspectos
em comum entre os que se consideram satisfeitos no trabalho são salário,
possibilidades de ascensão, benefícios, bom clima, boas condições de comunicação e
natureza do trabalho compatível com o próprio interesse e desejo. Desse modo, Siqueira
(2008) relata que, desde os primeiros anos de sua concepção, já existiam proposições
37
defendidas por diversos estudiosos de que satisfação no trabalho é um conceito
integrado por várias dimensões. Um esquema que representa a as diversas interações
existentes entre os aspectos ambientais e culturais que afetam, por exemplo, a
performance/produtividade é encontrado na Figura 3.
Figura 3: Mapa de Relações Fonte: Elaboração Própria
38
Finalmente, no que tange aos tipos de cultura organizacional apresentados no
capítulo 1, Fairs (2016) indica que a cultura é a única vantagem sustentável pois, ao
contrário de inovação em produtos ou serviços, ela não pode ser duplicada. Ademais,
os ambientes de trabalho refletem e encorajam a cultura gerando funcionários
motivados, e no centro de um colaborador motivado reside a cultura da companhia.
Especificamente, o autor cita as características principais para cada tipo de cultura
organizacional citada.
A cultura colaborativa é melhor nutrida por um ambiente flexível com um layout
orgânico, níveis médios de enclausuramento, espaços informais, baixa proporção de
estações individuais, design flexível e grande quantidade de ambientes comuns (Figura
4).
Figura 4: Layout da Cultura Colaborativa
Fonte: Fairs (2016)
A cultura criativa também é auxiliada por um ambiente altamente flexível com
layout orgânico, espaços coletivos informais e baixa proporção de estações individuais,
mas responde melhor a baixos níveis de enclausuramento (Figura 5).
39
Figura 5: Layout da Cultura Criativa Fonte: Fairs (2016)
Já a cultura controladora responde melhor com uma alta proporção de estações
individuais, mais espaços formais com alto enclausuramento, layout estruturado e
simétrico, e um ambiente menos flexível (Figura 6).
Figura 6: Layout da Cultura Controladora Fonte: Fairs (2016)
Por fim, a cultura competitiva é promovida por uma proporção média de estações
individuais, um misto entre espaços formais e informais, nível baixo a médio de
enclausuramento e layout estruturado e simétrico (7).
40
Figura 7: Layout da Cultura Competitiva Fonte: Fairs (2016)
41
5. VTEX: O CASO PRÁTICO
5.1. CONHECENDO A ORGANIZAÇÃO
5.1.1. Histórico, Produto e Mercado
All we do follows the belief in the positive impact that the selling and buying activities have on our society (VTEX, 2017e).
A VTEX é uma multinacional brasileira de tecnologia com foco em cloud
commerce desenvolvedora da plataforma VTEX Cloud Commerce disponibilizada no
mercado como Software as a Service (SaaS) – um modelo de distribuição de software
onde o fornecedor do software se responsabiliza por toda a estrutura necessária à
disponibilização do sistema e o cliente o utiliza via internet. Atualmente é a maior
plataforma de e-commerce da América Latina e em intensa expansão para outros
mercados, já operando nos Estados Unidos e Europa (VTEX, 2017e), e com clientes
como Walmart, Whirlpool, Lego, Disney, L'Óreal, Sony, Coca-Cola, Staples e outras
2.000 lojas em 17 países.
Figura 8: Líder global de e-commerce e omni-channel Fonte: VTEX (2017b)
A sigla, atualmente nome, teve origem na expressão Vitrine Têxtil, que era para
ser um marketplace – um modelo de negócio de comércio eletrônico que funciona de
maneira similar a um shopping center no comércio físico – para a indústria têxtil. Junto
ao seu ecossistema, a VTEX auxilia organizações e varejistas a eficientemente unificar
seu comércio. Desenvolvendo uma plataforma SaaS, multitenant – todas as lojas
42
utilizam um mesmo servidor –, homogênea e extensível, a VTEX confia em sua
comunidade para escalar e alavancar suas soluções.
Sua origem se deu em 1999 como uma empresa de software para Customer
Relationship Management (CRM) – conjunto de práticas, estratégias de negócio e
tecnologias focadas no cliente que se pode utilizar para gerenciar e analisar as
interações com seus clientes, antecipar suas necessidades e desejos, otimizar a
rentabilidade e aumentar as vendas e a assertividade de suas campanhas de captação
de novos clientes (SALESFORCE, 2017) –. Dois anos depois, em 2001, a primeira loja
e-commerce foi aberta para a Sacks, uma marca hoje mundialmente conhecida no
mercado de moda (SACK'S, 2017), com finalidade de arrecadação de fundos para a
Vitrine Têxtil, e, em 2005, teve seu primeiro cliente de SaaS.
Em 2007, iniciou-se o projeto de e-commerce para o Walmart – uma
multinacional estadunidense de lojas de departamento – no Brasil. Esse foi o primeiro
projeto realizado com recurso e, o fato de ter entrado em produção, fez com que ele se
tornasse uma referência para o trabalho da VTEX. Já em 2008, forneceu o máster data
do Bradesco, que gerou aporte suficiente para que o CRM fosse refatorado – processo
de modificação da estrutura interna de um software para melhorar sua estrutura de
código, sem que seu comportamento externo seja alterado –, e, em 2009, adquiriu a
MIGWeb, uma concorrente cujos fundadores passaram significativamente a fazer parte
da equipe da VTEX, permanecendo até a atualidade.
Figura 9: Linha do Tempo VTEX Fonte: Documentos Internos da Empresa (2017)
Somente em 2010, foi desenvolvida a VTEX Commerce Suite, o único produto
da empresa atualmente, e adquiriu-se a WX7, trazendo seus sócios fundadores para
agregar a equipe e ao faturamento, que correspondia a mais de um terço do faturamento
da VTEX na época. No ano seguinte, foi recebido o investimento da Naspers – uma
43
organização global de internet, entretenimento e um dos maiores investidores do mundo
em tecnologia (NASPERS, 2017) –, ganhando fôlego para, em 2012, iniciar sua
expansão global. Os primeiros países foram Argentina, Uruguai e Chile. Já países como
México e Estados unidos logo se uniram a lista de países com filiais.
No ano de 2013, houve a aquisição da Loja Integrada, que tem como missão
democratizar o empreendedorismo no Brasil por meio de uma plataforma de comércio
eletrônico fácil e acessível, ou seja, plano grátis. Para a VTEX, a compra da Loja
Integrada significa atuar em um segmento de micro e pequenas empresas que precisam
ter sua primeira experiência no mundo do e-commerce e com isso se tornar líder de
mercado em todas as camadas de clientes, desde o iniciante até o profissional. Nesse
mesmo ano houve o lançamento do VTEX SmartCheckout™, o primeiro checkout sem
senhas, do mundo, reduzindo o abandono de carrinhos e aumentando as vendas
(VTEX, 2017d).
Figura 10: Gartner Magic Quadrant for Digital Commerce Fonte: Gartner (2017)
Em 2014 foi anunciado faturamento superior a R$44 milhões e, em 2015, a
entrada do grupo de investimento Riverwood Capital, consolidando a empresa no
mercado Latino Americano. Neste mesmo ano, tornou-se a primeira empresa da
América Latina a ter sua plataforma de comércio eletrônico citada pelo Gartner Group –
a principal empresa de pesquisa e consultoria mundial (GARTNER, 2017) – como
44
fornecedor de plataforma e-commerce SaaS. Em 2016, foram inaugurados novos
escritórios nos EUA, Inglaterra e Alemanha, atingindo um faturamento superior a
R$100.000.000,00 e, por fim, em 2017, entrou no Gartner Magic Quadrant – o recurso
para uma perspectiva objetiva sobre mercados de tecnologia e serviços (GARTNER,
2017) – para o comércio digital (Figura 10).
5.1.2. Porte e Localização
A VTEX possui 11 escritórios distribuídos em 10 países nos continentes
Americano e Europeu, são eles:
• São Paulo: Avenida Brigadeiro Faria Lima, 4440, 15º andar, 04538-132
• Rio de Janeiro: Praia de Botafogo, 300, 2º andar, 22250-040
• Colômbia: Calle 93 # 18-28 - Oficina 603, Bogotá
• México: Lago Alberto 319 Int. 606, Col. Granada, 11520, D.F.
• USA: 4000 Hollywood Blvd, Suite 555-S, Hollywood, FL 33021
• Peru: Avenida Alfredo Benavides 1180 piso 6, Miraflores, Lima
• Chile: Avenida Enrique Foster Sur 110, Las Condes, Santiago
• Argentina: Av. Chiclana 3578, Piso 4, 1260, C.A.B.A. - Buenos Aires
• Germany: Bernburger Straße, 10963, Berlin
• Spain: Alcalá, 61, Floor 2, 28014, Madrid
• UK: 2 Fountain Court, Victoria Square, St Albans, AL1 3TF
No que diz respeito ao número de funcionários, possui um total de 219
colaboradores, sendo 115 no Rio de Janeiro, 73 em São Paulo, 15 em Buenos Aires, 5
em Hollywood, 4 na Cidade do México, 3 em Santiago, 2 em Bogotá, 1 em Madri e 1 em
Londres.
5.2. JEITO VTEX DE SER
Demonstrate trust in your smaller actions. The resulting confidence is key to real innovation. (Geraldo Thomaz – CEO)
Ao longo dos últimos anos, a VTEX explorou uma ideia de elevado self-
management com uma noção descentralizada de controle, fluidez e arranjos orgânicos
(JAMES INSIGHT & STRATEGY, 2017), o que está totalmente alinhado com a
confiança a se depositar nos colaboradores nas menores ações, conforme citado pelo
CEO Geraldo Thomaz como sendo a chave para a inovação. As definições de papéis
são baseadas no trabalho e não nas pessoas, das quais se espera que cumpram
45
múltiplos papéis. As equipes, comumente chamadas de times, são livres para se
organizar da maneira que acreditarem ser melhor para desenvolver suas tarefas. As
decisões são tomadas de maneira local e a autoridade surge livremente, assim como
se distribui e, nessa linha, as regras são claras e acessíveis a todos, não existindo
nenhuma pessoa superior a elas e diminuindo a dependência de autoridade na tomada
de decisão.
Essa dinâmica de trabalho inspirou-se nos princípios da holocracia, um sistema
de gestão de negócios que se dá pela remoção do poder de uma estrutura hierárquica,
que é então substituída por um sistema de distribuição de autoridade. Além disso, sofreu
influência do desdobramento desse e de outros conceitos presentes no livro Reinventing
Organizations de Frederic Laloux, que enfatiza o fato de que o crescimento da procura
pela compreensão de novas ideologias de organização do trabalho se dá pelo fato de
que os indivíduos sentem internamente que o modelo tradicional está se tornando
obsoleto e que existe algo quebrado nas organizações tradicionais (LALOUX, 2014).
O surgimento da hierarquia se dá de maneira orgânica, em alguns tópicos,
alguns colaboradores terão mais expertise do que outros, mais paixão ou mais
disposição em ajudar (REINVENTING ORGANIZATIONS WIKI VOLUNTEERS, 2017).
Com isso, a organização busca dar mais agilidade a tomadas de decisão, possibilitando
mais responsividade aos desafios e necessidades do mercado. Essa ideologia encoraja
a experimentação e o aprendizado em ciclos rápidos, refletindo-se em traços do
comportamento organizacional da VTEX como:
• Decentralization: Qualquer um que identificar um problema ou uma
oportunidade pode dar início a um processo decisório, utilizando-se da
inteligência coletiva da organização sobre o tópico em questão.
• Trial & Error: A organização acredita que é melhor pedir desculpas do que
permissão, uma vez que erros levam a aprendizado e aprendizado leva a
inovação.
• Moving Fast: O foco está sempre em fazer o que tem que ser feito, o que
resulta em um ambiente dinâmico e fast paced.
A influência de uma pessoa está então relacionada ao seu talento, interesse,
habilidades e na confiança que seus colegas de trabalho tem nela, não sendo mais
determinada por sua posição no organograma (REINVENTING ORGANIZATIONS WIKI
VOLUNTEERS, 2017). Assim, a VTEX possui uma estrutura organizacional horizontal,
com poucas posições de liderança oficiais – limitando-se essencialmente aos dois
Chiefs Executive Officer (CEO’s) – (Figura 11), traduzindo a hierarquia fluida e natural
que surge em prol do desenvolvimento, expertise e reconhecimento. Nesse sentido, a
46
empresa não possui um plano de carreira definido com metas numéricas claras, mas
mede a evolução do colaborador a partir da sua capacidade de influenciar e ser
referência no que faz e no mercado que a organização faz parte. Essa ausência oficial
de hierarquia aliada a liderança natural que surge, gera um tabu comunicativo no diz
respeito a explicitar que, muitas vezes, existem pessoas cuja opinião e posicionamento
são mais influentes em um processo decisório.
Figura 11: Organograma VTEX Fonte: Elaboração Própria
Também traduzida pelo organograma, mas, principalmente, vivenciada no dia a
dia da empresa, é a referência que os CEO’s exercem sobre os outros colaboradores.
Amigos de faculdade e ex-alunos do curso de Engenharia Mecânica da Universidade
Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), Geraldo Thomas e Mariano Gomide foram os
idealizadores e fundadores da VTEX, dividindo até hoje a liderança da empresa com
frentes de atuação dividas basicamente, mas não essencialmente, entre vendas e
desenvolvimento. O posicionamento e a influência dos dois transitam entre as duas
frentes, mas, pode-se dizer, que existe uma orientação não proporcional de cada um. A
forma com que se comunicam, muitas vezes na frente de toda a empresa, deixa muito
clara a transparência com que executam sua liderança e diminuem a usual distância
que existe entre líderes e o restante da organização.
CEO's
People & Places
Customer Care
Finance
Direct Sales
Inbound Sales
Integrando-se
Loja Integrada
Marketing
Reseller
Market Intelligence
47
Figura 12: VTEX Day 2017 Fonte: VTEX (2017c)
Outra característica que fica clara observando-se o organograma é a estrutura
majoritariamente voltada para o produto e sua difusão. Todas as áreas criadas são
diretamente voltadas para o desenvolvimento, melhoria e manutenção da plataforma ou
para que se continue a sua expansão no mercado, possuindo times diversos de vendas,
atuando em diferentes frentes. Um pouco menos diretamente relacionado, temos os
times que atuam no suporte ao cliente, cuidando de sua satisfação e da utilização da
plataforma VTEX. Como exceção a essa regra, temos o time Financeiro, que surgiu no
início de 2016, e o de Recursos Humanos (RH), que surgiu no começo de 2017. Esse
surgimento recente, se comparado ao tempo de existência e porte da organização, de
equipes que assessoram a gestão da empresa, se deve ao objetivo de manter a
estrutura enxuta e com esforços voltados para o produto. Somente cedeu-se
organicamente a formação dessas equipes quando se percebeu que a realização de
tarefas tradicionalmente dessas áreas não era mais suportada pelos colaboradores que,
para realizá-las, se dividiam entre sua principal atividade e elas.
Nos valores da organização, percebe-se mais uma vez a influência do self-
management e seus desdobramentos:
Earn Trust: To trust is to believe with eyes closed and to delegate responsibilities. To be trustworthy you need honesty, transparency and consistency in quality and performance. This bond is built upon exchange: trust to be trusted.
48
Build for Community: It’s all about being ready to grow and reach new levels. Have a solid foundation, modular thinking and flexible essence, and you’re building for scale. We are global but we’re audacious enough to aim for the stars. Be Bold: Boldness is about challenging the status quo and not being afraid to make mistakes or take risks. Test new alternatives, walk into the unknown and explore possibilities no one thought about. To be bold is to apologize, not ask for permission. (VTEX, 2017a)
Do mesmo modo, o meio oficial de comunicação da organização é o Slack, um
cloud software que permite um espaço compartilhado e acessível de comunicação e
integração com outras ferramentas utilizadas no desenvolvimento das tarefas dos times
da empresa. Similar ao Whatsapp no que diz respeito a troca de mensagens, o Slack
possui funcionalidades que permitem conversas mais organizadas e registros mais
funcionais. A comunicação por meio dessa ferramenta é objetiva e simplificada,
dispensando a formalidade dos tradicionais e-mails. A incorporação dessa ferramenta
no processo produtivo foi fundamental para tornar a comunicação mais alinhada com a
horizontalidade da organização e a produção mais escalável, princípio que tem norteado
diversas decisões da empresa, a fim de se tornar cada vez mais global.
Para manutenção e difusão desses princípios, a organização possui alguns
eventos. Semanalmente, ocorre a Demo Friday, um momento onde os colaboradores
podem realizar apresentações sobre os projetos que vem desenvolvendo, mostrando
seus erros e acertos, prezando pelo aprendizado e atualização da equipe em relação
as experiências vividas. Além disso, anualmente ocorrem outros dois eventos. O
primeiro, VTEX Day (Figura 12), ocorre no primeiro semestre do ano, usualmente em
São Paulo, e tem como objetivo gerar negócios para o ecossistema que existe em torno
da atividade fim da VTEX, assim como fortalecer a imagem da empresa. Na última
edição, de 2017, teve a presença de Richard Branson, fundador do grupo Virgin, e show
de encerramento com a Ivete Sangalo. O segundo, VTEX Partner Summit (VPS), tem
por objetivo fortalecimento e alinhamento do time da VTEX com as empresas parceiras,
desse modo, além de conteúdo e prestação de contas do ano que está se encerrando,
o evento promove a integração entre os participantes, tendo a última edição ocorrido
em um Resort em Campinas, conforme a Figura 13.
No que diz respeito a vestimenta, não existem regras, ficando a cargo do
colaborador utilizar a vestimenta que deseja e se adequa as atividades que irá
desempenhar. Desse modo, no escritório do Rio de Janeiro, a vestimenta é
predominantemente informal, pelo clima da cidade e estilo de trabalho, enquanto no
escritório de São Paulo, observa-se uma diferença entre os que apenas executam
tarefas internamente no escritório para aqueles que visitam clientes ou participam de
eventos, vestindo-se de maneira mais formal. Também não há regras para a realização
49
de custos em nome da empresa, a política é que se deve ter consciência dos gastos
assim como você teria se fossem feitos com seu budget privado. Ambos aspectos
reforçam a autonomia que é dada a seus colaboradores, para executarem suas funções
da maneira que acreditarem ser melhor. Além disso, a VTEX, por ser global, incentiva
que seus colaboradores aprendam Inglês e Espanhol – idiomas que suprem a maior
parte de seu mercado – contribuindo com reembolso de 65% do valor investido na
aprendizagem.
Figura 13: VPS 2016 Fonte: VTEX (2017c)
5.3. PEOPLE & PLACES: O RH DA VTEX
Na VTEX a tradicional área de recursos humanos das empresas foi concebida
como People & Places, agregando aos componentes clássicos o aspecto humano dos
colaboradores e o espaço que compartilham. Em um mundo cada vez mais globalizado
e colaborativo, enxergar cada indivíduo como um ser único é essencial para garantir a
pluralidade e o crescimento a longo prazo, e isso só é possível ao considerar também o
ambiente em que os colaboradores estão inseridos. Esse pensamento está totalmente
alinhado com a ideia apresentada no presente trabalho de que o ambiente afeta o
indivíduo e vice-versa, portanto a existência dessa área por si só já justifica e corrobora
o conteúdo apresentado.
Com base nos valores da empresa e a visão ampla do papel de cada um no
alcance dos objetivos estratégicos, a área visa estimular as pessoas a trabalharem de
50
forma livre e responsável, promovendo uma estrutura e um espaço agradável e
saudável não só ao cumprimento das atividades quanto ao desenvolvimento pessoal e
profissional de cada um. Desse modo, a estrutura física e não física pensada pretende
fazer com que cada colaborador agregue sua particularidade ao negócio, encorajando
o processo decisório independente, o compartilhamento de informações, a eficiência e
a eficácia. Todo esse ambiente e seu entorno é valorizado pelos funcionários e retorna
à empresa como resultados tangíveis e intangíveis.
5.4. VTEX LAB
5.4.1. O Escritório
Figura 14: Café da Manhã no VTEX Lab
Fonte: Arquivo da Empresa (2016)
Como dito anteriormente no tópico 5.1.2, o escritório do Rio de Janeiro acolhe
115 funcionários, majoritariamente atuando no desenvolvimento do produto – por isso,
VTEX Lab –, além de englobar áreas administrativas e de suporte técnico. Assim, o
escritório carrega o core da organização e, por ter mudado de endereço e tido seu
planejamento voltado para entender as necessidades da empresa, alinhado com a sua
cultura, com como quer trabalhar e com o que quer ser, acaba hoje sendo um referencial
para o espírito da VTEX. Neste escritório ainda ocorrem alguns acontecimentos
particulares, todas as terças e quintas-feiras acontece o café da manhã (Figura 14) e,
51
às sextas-feiras, após a Demo Friday, ocorre o happy hour oficial da VTEX, com direito
a chopp e aperitivos. Além disso, na Black Friday, boa parte do time permanece mais
de 48h de plantão no escritório para acompanhar o desempenho da plataforma com o
aumento das vendas e estar disponível para possíveis emergências, principalmente no
período da madrugada de quinta para sexta-feira. Por isso, acaba que esse dia se torna
mais um evento, mais um momento de celebração e integração dos colaboradores.
5.4.1.1. Praia de Botafogo, 518
Figura 15: Escritório Andar Sobre Loja Fonte: Arquivo Pessoal de Colaborador (2016)
O Praia de Botafogo, 518 foi o último endereço da VTEX antes de ocupar seu
atual escritório. Em um prédio mais simples e com andares de tamanho mais limitado,
a empresa ocupava 2 andares do prédio: a sobre loja e o 2º andar. Assim, o time ficava
distribuído e sem comunicação espacial direta. Esse escritório não teve seu interior
devidamente planejado, pensando-se nas necessidades e identidade da organização.
O banheiro e a cozinha tinham espaço limitado e sem condições de adequar todos os
elementos que os compunham, conforme pode-se observar na Figura 17 e na Figura
18. Sendo assim, era motivo de diversas reclamações dos colaboradores, apesar de
que, em maioria, não eram insatisfeitos com o ambiente de trabalho.
O ambiente possuía baixa incidência de luz natural, possuindo janela apenas na
parede de menor tamanho nos dois andares. As estações de trabalho eram menores
dos que as atuais e possuíam uma barreira entre um lado e o outro dos ocupantes. Além
disso, no segundo andar, podia-se observar uma parede que dividia a sala em dois
52
ambientes (Figura 19), isolando equipes mesmo ocupando o mesmo andar. O espaço
disponível não condicionava todos os itens utilizados pela organização e não possuía
locais suficientes para condicionar todos os membros da equipe na realização da Demo
Friday (Figura 16). O espaço também não possuía ambientes isolados para trabalhos
que exigem maior concentração ou para realização de reuniões das equipes.
Portanto, em termos dos atributos que Tompkins, White, et al. (2013) descrevem
como necessários ao arranjo físico, apresentados no capítulo 2, esse escritório
apresentava baixa flexibilidade, capacidade de atualização, adaptabilidade e atitude
favorável ao meio ambiente e à energia; devido às próprias limitações de espaço, da
mobília e das divisões físicas presentes.
No que tange às abordagens apresentadas no capítulo 3, pode-se afirmar que o
arranjo tinha como foco a abordagem prescritiva uma vez que buscava permitir um
agrupamento de entidades semelhantes. Porém, devido às limitações, ele não era capaz
de permitir espaço suficiente para os colaboradores e de prover um fluxo ordenado de
trabalho, o que fica evidenciado pela própria divisão da equipe em dois andares.
Figura 16 Área de lazer e de realização da Demo Friday Fonte: Arquivo Pessoal de Colaborado (2016)
Em termos dos fatores potencializadores e minimizadores apresentados no
capítulo 4, o ambiente antigo caracterizava-se por falhas nos aspectos ergonômicos,
evidenciados por defeitos na iluminação e conforto, apesar de apresentar como
qualidades o baixo grau de ruídos e de distração. O ambiente também não supria as
necessidades dos colaboradores quanto à comunicação e interação intradepartamental,
por causa dos ambientes separados e mais apertados, que impediam uma colaboração
efetiva, e também da escassez de espaços compartilhados. Porém, pela proximidade
53
entre os postos de trabalho, a comunicação e colaboração interdepartamental era
percebida como positiva. Ademais, a densidade e distância interpessoal inadequadas
afetavam a percepção de privacidade, diminuindo a motivação e satisfação.
De forma geral, o ambiente de trabalho pode ser caracterizado como o de um
arranjo físico fechado devido às características dos postos de trabalho. Apesar disso,
diferente do apresentado como vantagem na literatura, não era capaz de habilitar o foco
no trabalho individual e os altos níveis de produtividade particular, além de claramente
não buscar agregar características de criatividade no trabalho.
Figura 17: Banheiro Masculino Sobre Loja
Fonte: Arquivo Pessoal de Colaborador (2016)
Figura 18: Cozinha Sobre Loja
Fonte: Arquivo Pessoal de Colaborador (2016)
54
Figura 19: Escritório Segundo Andar Fonte: Arquivo Pessoal de Colaborador
5.4.1.2. Praia de Botafogo, 300
Com 977,15m², o Praia de Botafogo, 300 é o lar do VTEX Lab desde outubro de
2016. Com um ambiente planejado para atender as necessidades atuais e de um futuro
idealmente sem um crescimento exponencial no número de colaboradores em relação
ao que se espera para o crescimento da empresa, há quase 1 ano o escritório tem
proporcionado que o ecossistema da VTEX se aproxime ainda mais de seu core. Com
um ambiente novo e com condições de receber pequenos eventos, já foi palco para uma
aula de um curso de MBA em Gestão de Negócios e, até mesmo, foi uma das sedes da
22ª edição da Maratona de Programação da SBC em 2017, além de receber diariamente
clientes e parceiros.
Para a criação desse espaço acolhedor e adequado para as intenções da VTEX,
iniciou-se o projeto com uma pesquisa de campo em diversos escritórios do mundo,
para que fosse possível identificar as soluções existentes para as necessidades que
deveriam ser atendidas. Nesse contexto, alguns pontos foram destacados:
• Talkspace: Alinhado com a ideia de tornar o escritório um local cada vez
mais frequentado por pessoas de fora da empresa promovendo eventos de
pequeno porte;
55
• Food Lounge: Na mesma linha de raciocínio do talkspace, mas pensando
em suportar os eventos no aspecto de integração, no momento que os
participantes se reúnem para comer e beber;
• Commune: Possivelmente aproximando as áreas de talkspace e food
lounge, a fim de promover um espaço de convivência, para reuniões
informais e relaxar;
• Collabs: Para auxiliar o trabalho colaborativo característico dos times da
VTEX, espaços que favorecem a troca e a geração de ideias são essenciais
para que os times possam se reunir, criar e discutir com conforto;
• Meeting Room: Quando é necessária maior privacidade, ambientes com
isolamento acústico são necessários, no entanto, impedimento visual não
está alinhado com a filosofia do open space, sendo importante que seja
possível visualizar através da sala e que, na existência de paredes, essas
sejam convertidas em espaços úteis para geração de ideias;
• Open Office: O modo de trabalho da VTEX, no qual existe a independência
das equipes e a forma como elas se modificam com o tempo e as demandas
faz com que o espaço precise ser flexível e dinâmico.
Para atender ainda melhor a necessidade de postos de trabalho flexíveis e
dinâmicos, pensou-se incialmente em 120 postos de trabalho de 0,72m² (Anexo B) não
definidos como lugar específico de determinado colaborador, ou seja, não haveria lugar
marcado. No entanto, percebeu-se que os hábitos dos funcionários não se adaptariam
a indefinição de lugar e, desse modo, a solução passou a ser tornar fácil a mobilidade,
ou seja, todos os postos de trabalho possuem a mesma configuração – cadeira, mesa,
tomadas, cabos de rede, iluminação, monitor, etc. – (Figura 20 e Figura 21), enquanto
todos os colaboradores possuem notebook. Essa mentalidade está de acordo com
Laloux (2014), cujo modelo de organização proposto é comparado a um organismo vivo.
A metáfora se dá pelo fato de que a natureza gerencia os ecossistemas de forma sempre
evoluir para a plenitude, complexidade e consciência (LALOUX, 2014). A mudança
acontece em qualquer lugar, a qualquer momento, de forma auto organizada e provém
de toda célula e organismo sem necessidade de um comando ou controle central.
56
Figura 20: Estação de Trabalho Padrão Fonte: Arquivo Pessoal de Colaborador
Figura 21: Estações de Trabalho Padronizadas Fonte: Arquivo Pessoal de Colaborador
57
A quantidade de postos de trabalho foi pensada em alinhamento com o planejado
de manter a equipe de tamanho aproximado a médio prazo, independentemente de o
crescimento esperado para a empresa ser proporcionalmente maior, conforme
mencionado anteriormente, e de acolher os visitantes de outros escritórios que,
eventualmente, vão trabalhar no escritório do Rio de Janeiro. No entanto, recentemente
percebeu-se que a folga de postos de trabalho estava reduzida e que algumas equipes
não estavam conseguindo se posicionar no escritório de modo que todos os integrantes
ficassem próximos. Sendo assim, foram incluídos 12 novos postos de trabalho, pela
inserção de 4 novas mesas. Essa fácil adaptação se deu pelo fato de os postos de
trabalho serem previamente padronizados e de o escritório ter espaço livre suficiente
para que, necessitando de replanejamento, novos lugares poderem ser implementados.
Do brainstorm e pesquisa inicial que foram realizados, um aspecto que
evidentemente foi concretizado foi a criação de collabs (Figura 23 e Figura 25) pelo
escritório, propiciando o desenvolvimento colaborativo e criativo do trabalho das equipes
e entre elas, o que foi reforçado pela inserção de diversos quadros brancos para
escrever por todo o escritório (Figura 21), aproveitando qualquer empecilho físico como
espaço de criação (Figura 22), sendo inclusive o material que reveste o armário de
utensílios do escritório ou a mesa de um dos modelos de collab.
Figura 22: Espaços de Relaxamento, Integração e Criação
Fonte: Arquivo Pessoal de Colaborador
58
As salas de reunião com isolamento acústico foram elaboradas com paredes de
vidro (Figura 24), mantendo a ideologia do open office trazida na pesquisa de campo
para o projeto. O foco principal dessas salas caba ficando para reuniões externas e
vídeo conferências – estando todas as salas equipadas para tal –, já que os collabs
suprem bem a demanda de interação dos times, exceto em reuniões específicas, mais
longas e envolvendo mais pessoas. Dentre as 6 salas disponíveis no escritório, 2 se
localizam na parte frontal do prédio em que o escritório está localizado e permitem que
o Pão de Açúcar (Figura 26), ponto turístico mundialmente conhecido da cidade, seja
visto e, portanto, são priorizadas para reuniões importantes, nas quais são relevantes
causar uma boa imagem quanto a estabilidade alcançada pela empresa.
Figura 23: Vista dos collabs e estações de trabalho padronizadas Fonte: Arquivo Pessoal de Colaborador
A ideia da comuna (Figura 27) foi totalmente implementada, sendo esse o nome
do espaço que atende a necessidade do talkspace e food lounge. Esse espaço
materializou perfeitamente as necessidades que a Demo Friday implica. Com o vídeo
wall e o púlpito, as apresentações ocorrem muito bem condicionadas e a arquibancada
acolhe todos os colaboradores e visitantes presentes e, após o encerramento das
apresentações, o happy hour tem como suporte dois aparadores, uma choppeira e
bancada com pia e armários. Durante os outros dias da semana, o espaço serve para
relaxar e descontrair ou como palco de outros pequenos eventos.
59
Figura 24: Uma das salas de reunião
Fonte: Arquivo Pessoal de Colaborador
Figura 25: Um dos modelos de collab do escritório
Fonte: Arquivo Pessoal de Colaborador
60
Outro aspecto importante, cujo acondicionamento foi preocupação no
planejamento do escritório, é o de diversos sistemas de monitoramento da plataforma
precisarem ficar expostos em televisores. Sendo assim, ao longo de todo o escritório,
no topo das paredes, tem-se uma fileira de televisores que ficam indicando os status
dos sistemas, englobando performance e resultados, bem como indicadores de
atendimento e números de vendas das lojas que utilizam a plataforma. Essas
informações ganham grande destaque na Black Friday, onde o uso da plataforma
aumenta exponencialmente, e, assim, desde que ocorreu a primeira no novo escritório,
o vídeo wall da comuna também passou a ficar permanentemente indicando essas
informações. Além disso, também se incluiu, próximo a região ocupada pelas áreas
administrativas, relógios indicando o horário local de cada uma das cidades que a VTEX
possui escritório. Isso auxilia na operação de atividades administrativas que dependem
do horário comercial para ocorrer e na comunicação dos colaboradores que estão em
diferentes fusos.
Figura 26: Vista do Pão de Açúcar na sala de reunião
Fonte: Arquivo Pessoal de Colaborador
Áreas de lazer também foram implementadas no espaço, originalmente, pensou-
se em incluir minigolfe e dardos, mas, o que se tem atualmente é um fliperama, um
vídeo game e um boneco de pancada, próximos a cozinha (Figura 28), sendo uma área
61
isolada dos ambientes onde os colaboradores desenvolvem suas atividades
profissionais, chamada área de descompressão.
A partir das características apresentadas, é possível concluir que a instalação
atual teve grande influência da cultura organizacional da empresa. Com base nos tipos
de cultura apresentados no capítulo 1, é possível definir que a VTEX possui uma cultura
colaborativa e criativa, com traços de cultura competitiva. Isso reflete em um ambiente
com design flexível, com presença de diversos ambientes compartilhados e de
amenidades, informais e que favorecem a interação e colaboração, permitindo, porém,
espaços para o trabalho individual focado.
Figura 27: Comuna
Fonte: Arquivo Pessoal de Colaborador
Percebe-se claramente o poder que o planejamento das instalações tem quando
se realiza a análise comparativa entre o escritório atual e o antigo à luz dos referenciais
apresentados ao longo dos capítulos. Em relação aos atributos apresentados por
Tompkins, White, et al. (2013) no capítulo 2, o novo ambiente habilita a flexibilidade, a
modularidade, a capacidade de atualização, a adaptabilidade e a operabilidade seletiva.
Já em relação às abordagens descritas no capítulo 3, visivelmente há um foco na
abordagem comportamental e, mais especificamente, na subabordagem de relações
sociais, valorizando-se o ambiente físico aberto, que visa a transparência, a colaboração
e a comunicação, apesar de possuir também algumas características de um ambiente
híbrido e flexível, que permite a flexibilidade e adaptação das estações de trabalho a
62
diferentes tipos de tarefas e atividades. A mudança para que todas as equipes ficassem
em um único e amplo ambiente tem efeito muito positivo na comunicação e interação, o
que se reflete na percepção da motivação e satisfação dos usuários.
Figura 28: Área de Descompressão
Fonte: Arquivo Pessoal de Colaborador
Em relação aos diversos aspectos apresentados no capítulo 4, a visão
ergonômica no planejamento permitiu o alcance de condições ótimas de iluminação,
cores e conforto, e evidentemente houve preocupação em fornecer condições
adequadas de densidade e distância interpessoal, o que teve impacto positivo na
percepção de privacidade, comunicação, interação e colaboração. Apesar disso, devido
ao arranjo aberto e falta de divisórias entre os postos e áreas comuns, e entre cada
posto de trabalho em si, a percepção de distração devido ao ruído é um fator que afeta
negativamente a produtividade. Apesar desse ponto, o ambiente atual manifestamente
promove melhores condições de trabalho visando o alcance de superiores graus de
produtividade, criatividade, motivação e satisfação dos colaboradores.
5.4.2. A Opinião dos Colaboradores
A fim de avaliar a impressão que os colaboradores têm do escritório em que
trabalham, realizou-se uma pesquisa por meio de questionário virtual (Apêndice A). O
63
formulário basicamente pedia que os entrevistados atribuíssem notas de 1 a 5 para os
critérios: Ergonomia; Distância, Proximidade e Privacidade; Interação e Colaboração;
Criatividade; Satisfação e Motivação; Produtividade e Performance – fatores
apresentados no capítulo 4 –, permitindo que comentários fossem realizados quando
julgassem necessário. Essas perguntas se repetiam para o escritório antigo e para o
escritório novo, mas, os que não trabalharam nos dois escritórios, podiam responder
considerando apenas o atual. Dos 115 colaboradores alocados nesse escritório, 63
responderam à pesquisa, desse modo, obteve-se um intervalo de confiança de 76%,
com uma margem de erro de 5%.
Foram 33 respondentes que chegaram a trabalhar no escritório do número 518
e 30 respondentes que somente trabalharam no número 300, o atual. Dentre eles, 34
possuem até 27 anos, 22 entre 28 e 35 anos, 5 de 36 a 43 anos e 2 com mais de 43
anos (Gráfico 1), sendo que a idade média dos colaboradores é de 30,7 anos. Além
disso, 26 começaram a trabalhar na VTEX em 2017, 10 em 2016, 3 em 2015, 12 entre
2012 e 2014 e 12 entre 2008 e 2011, não havendo respondentes que iniciaram seu
trabalho na VTEX antes de 2008 (Gráfico 2).
Gráfico 1: Faixa Etária dos Respondentes
Fonte: Elaboração Própria
No que diz respeito a ergonomia, no antigo escritório, 24,2% dos respondentes
atribuíram nota 5, 36,4% nota 4, 27,3% nota 3, 9,1% nota 2 e 3% nota 1. Desse modo,
a nota final atribuída para esse quesito foi 3,7 de 5. Já no escritório atual, 77,8% dos
respondentes atribuíram nota 5, enquanto 22,2% dos respondentes atribuíram nota 4,
sendo assim, a nota final atribuída para esse quesito em relação ao novo escritório foi
4,8 de 5. De tal maneira, observa-se uma melhora de 1,1 pontos na nota pela mudança
64
de espaço físico, que também foi traduzida nas observações dos colaboradores que
passaram de “meio sufocante porque não tinha janelas e o teto era baixo, não sabia que
horas eram ou se chovia lá fora” para “apesar de ser um espaço totalmente aberto, tem
lugares bem definidos, uma boa iluminação, temperatura agradável”. Alguns relataram
problemas com luminosidade excessiva, que acaba refletindo na tela dos
computadores, no entanto, nenhum comentário deixou de enaltecer o maior conforto
propiciado pela nova instalação.
Gráfico 2: Ano de Entrada na Empresa
Fonte: Elaboração Própria
No critério distância, proximidade e privacidade, sobre o escritório antigo, 18,2%
atribuíram nota 5, 39,4% nota 4, 30,3% nota 3 e 12,1% nota 2. Assim, a nota final
atribuída para esse critério foi 3,6 de 5. Já sobre o escritório atual, 54% atribuíram nota
5, 38,1% nota 4, 6,3% nota 3 e 1,6% nota 2. Desse modo, obteve-se como nota final
para o novo escritório nesse quesito 4,4 de 5. Sendo assim, observa-se uma melhora
de 0,8 pontos na nota de escritório novo em relação ao antigo. No entanto, alguns
relataram acreditar que a mudança dificultou a comunicação entre pessoas de uma
mesma equipe, que já sentavam próximas, visto que a distância entre as estações de
trabalho é maior no escritório atual e a sonoridade parece atrapalhar.
No que diz respeito a interação e colaboração, considerando o antigo escritório,
15,2% atribuíram nota 5, 21,2% nota 4, 36,4% nota 3, 21,2% nota 2 e 6,1% nota 1,
sendo a nota final obtida nesse critério 3,2 de 5. Para o novo escritório, 52,4% atribuíram
nota 5, 34,9% nota 4, 11,1% nota 3, 1,6% nota 2, resultando em uma nota final de 4,4
de 5. Para esse aspecto, observa-se também uma melhora de 1,2 pontos na nota final
e, nos comentários, a existência dos collabs e o maior número de salas de reunião são
extremamente enaltecidos, só perdendo o destaque para o benefício de todos os
65
colaboradores estarem em um mesmo andar e poderem ganhar em interação
profissional e pessoal, conforme o comentário a seguir: “O novo escritório por ser on-
floor já ajuda bastante na interação entre as áreas e diferentes equipes”.
Para o critério de criatividade, no escritório antigo, 6,1% atribuíram nota 5, 36,4%
nota 4, 33,3% nota 3, 18,2% nota 2 e 6,1% nota 1. De tal modo, a nota final obtida nesse
critério foi 3,2 de 5. Já no escritório atual, 39,7% atribuíram nota 5, 36,5% nota 4, 22,2%
nota 3 e 1,6% nota 1, sendo a nota final 4,1 de 5. Nesse aspecto, observa-se um
aumento de 0,9 pontos e os comentários realizados pelos colaboradores respondentes
não enaltecem esse aspecto como algo muito interferido pelo espaço físico, talvez por
sua subjetividade, até mesmo em autoavaliação.
Considerando satisfação e motivação, para o escritório antigo 57,6% atribuíram
nota 5, 24,2% nota 4, 9,1% nota 3, 6,1% nota 2, 3% nota 1, obtendo nota final de 4,3 de
5. Para o escritório atual, 71,4% atribuíram nota 5, 25,4% nota 4 e 3,2% nota 3,
resultando em uma nota final de 4,7 de 5. Com a menor variação de nota, tendo subido
apenas 0,4 pontos com a mudança de escritório, a satisfação e a motivação foram
recorrentemente mencionadas nos comentários como aspectos que sim são reforçados
pelo conforto e beleza do escritório, além do aumento na autoestima, no entanto, “você
acreditar e amar o que faz, acreditar no trabalho que faz, nas pessoas que estão no
mesmo barco que você e na empresa em que você trabalha” parece ser algo que existe
dentro da cultura da VTEX independentemente de em que escritório se está
trabalhando. Aspectos como “a empresa possui outros valores que me fornecem a
inspiração necessária para me manter motivado, como, por exemplo, liberdade,
responsabilidade, impacto na vida de outras empresas e pessoas” também foram
bastante mencionados.
Por fim, no que diz respeito a produtividade e performance, para o escritório
antigo, 15,2% atribuíram nota 5, 21,2% nota 4, 39,4% nota 3, 9,1% nota 2 e 15,2% nota
1. Desse modo, a nota final obtida nesse critério foi de 3,1 de 5. Considerando o
escritório atual, 44,4% atribuíram nota 5, 38,1% nota 4, 12,7% nota 3 e 4,8% nota 1,
resultando em uma nota final de 4,2 de 5. Assim como no critério ergonômico, a
produtividade e performance tiveram uma melhora de 1,1 em sua nota final. No entanto,
nos comentários, podem-se perceber opiniões contraditórias, alguns mencionam as
áreas de lazer e espaços disponíveis para trabalho como fundamentais para a
produtividade, tendo as áreas de descanso papel estratégico. Por outro lado, outros
mencionam o barulho gerado por esses espaços e o escritório ser totalmente open
space como fator prejudicial para seu desempenho, reforçando a necessidade de
espaços mais privativos e silenciosos tanto para trabalho quanto para relaxar. No
66
entanto, a ausência de problemas operacionais que faziam com que se perdesse tempo
de trabalho no outro escritório, foi uma melhoria unânime.
No geral, todos os aspectos definidos e estudados no capítulo 4, tiveram uma
melhora na perspectiva dos colaboradores devido ao ambiente de trabalho atual possuir
maior planejamento e adequação às necessidades das atividades desenvolvidas nesse
escritório. Um aspecto interessante, é a identidade que os colaboradores criaram com
o novo escritório. Foi recorrente a aparição de termos como “é a cara da VTEX” ou “é a
nossa cara”, “a autoestima foi elevada”, “agora sim alguém consegue entender o que é
a VTEX indo ao escritório do Rio” ou, até mesmo, a perspectiva de identidade com o
produto: “acreditava que nós não éramos nada inovadores e estávamos muito mais
próximos de um produto superburocrático e engessado. O novo escritório me passa a
impressão exata do contrário”.
Os resultados quantitativos encontrados na pesquisa de campo corroboram não
só os conceitos definidos e desdobrados nos capítulos anteriores, como também
reafirmam as relações de causa e efeito entre as diversas características que compõem
um ambiente de trabalho e as percepções dos colaboradores em relação ao espaço à
sua volta. Assim, a pesquisa foi capaz de confirmar o que as observações dos autores
e a pesquisa bibliográfica apresentaram anteriormente, complementando as discussões
com insumos que adicionam ao sistema percepções humanas reais e atuais a respeito
da influência do meio no homem e vice-versa.
Gráfico 3: Notas Atribuídas para Cada Critério por Escritório
Fonte: Elaboração Própria
67
5.4.3. Raio-X da Cultura
Com o objetivo de identificar como os colaboradores entendem a cultura da
VTEX, a área de People & Places realizou uma pesquisa com os colaboradores a partir
de afirmações pré-definidas (Anexo D) acerca dos desdobramentos dos valores e
aspectos culturais da empresa. A pesquisa solicitou que os colaboradores
expressassem seu grau de concordância com cada uma das afirmações apresentadas,
que foram agrupadas em macrocritérios: definição de papéis, autonomia, transparência,
erros, desenvolvimento de pessoas, cultura, propósito, confiança e união. Separou-se
as respostas com base na localização, deixando os resultados dos maiores escritórios
em número de colaboradores individualizados – Rio de Janeiro e São Paulo – e
agrupou-se todos os resultados dos escritórios internacionais, uma vez que não faria
sentido analisar separadamente as respostas de pessoas individualmente. Os autores
somente tiveram acesso aos resultados numéricos da pesquisa e a listagem das
afirmações utilizadas. Os gráficos 4, 5 e 6 apresentam essa análise.
Gráfico 4: Resultados do Raio-X de Cultura no Rio de Janeiro
Fonte: Elaboração Própria
A partir dos gráficos apresentados, é interessante notar que, em relação aos
outros macrocritérios, a cultura foi a que obteve maior taxa de discordância no Rio de
Janeiro e em São Paulo, e a segunda maior considerando os escritórios internacionais.
Nestes, só perdeu ligeiramente para a definição de papéis, o que faz sentido uma vez
que esses colaboradores trabalham quase que totalmente isolados fisicamente do
67% 73%
46%
71% 78%
41%
76% 74% 71% 65%
17% 9%
32%
9%6%
34%
11%5% 12% 16%
16% 18% 22% 20% 15%26%
12%22% 18% 19%
Concordância Discordância Indiferente
68
restante da empresa. Nesse nicho, o percentual de concordância geral foi mais alto do
que nos outros dois, o que pode ter ocorrido pois esses indivíduos estão mais focados
em exercer suas funções, não tendo oportunidade de relativizar as suas percepções em
relação aos outros colaboradores.
Gráfico 5: Resultados do Raio-X de Cultura em São Paulo
Fonte: Elaboração Própria
Gráfico 6: Resultados do Raio-X de Cultura Internacional
Fonte: Elaboração Própria
69% 74%53%
65%82%
51%
76% 84% 75% 69%
13% 10%
17%11%
5%
23%
4%2%
11%12%
19% 16%30% 24%
13%26% 19% 13% 14% 19%
Concordância Discordância Indiferente
65%76% 72% 73%
83%64%
82% 75% 68% 73%
21% 8% 7% 10%5%
19%
7%3% 11% 11%
14% 16% 21% 17% 12% 17% 11%22% 21% 16%
Concordância Discordância Indiferente
69
Esse estudo possui relevância pois apresenta como resolução que a impressão
que cada grupo de colaboradores possui é influenciada pelo ambiente em que está
inserido. Ademais, pode-se considerar que a instalação física pode atuar na unificação
da cultura da VTEX, mesmo considerando as distâncias geográficas. Para isso, assim
como realizou-se o planejamento do VTEX Lab, realizar-se-á um guideline destacando
os aspectos que devem ser replicados em todos os escritórios da organização para que,
em qualquer lugar no mundo, qualquer pessoa que estiver em um desses escritórios
compreenda o que é a VTEX e perceba o seu jeito de ser.
70
CONCLUSÃO
O presente trabalho buscou avaliar de forma holística o sistema compreendido
pela interação do ambiente físico com os fatores humanos, visando o entendimento das
relações entre o espaço corporativo e a cultura organizacional, um tema atual e de
crescente relevância no contexto das organizações, devido à sua importância no cenário
econômico e social. Apesar da literatura disponível apresentar satisfatoriamente
conteúdos diversos a respeito da dimensão do ambiente de trabalho para a estratégia
das companhias modernas, e de interligar os componentes das instalações físicas às
diversas percepções possíveis para os colaboradores, pouco ainda é explorado no
âmbito da cultura organizacional como um todo. Isso ocorre devido ao caráter complexo
do tema, uma vez que envolve elementos subjetivos e complicadores da perspectiva
humana nas avaliações.
Sob a perspectiva do estudo de caso, considerando que o escritório estudado
surgiu pensando-se na cultura já existente na empresa, a relação que mais se destaca
é a da cultura influenciando no planejamento das instalações, e não o inverso. No
entanto, a partir da revisão bibliográfica realizada, percebeu-se que a cultura pode ser
afetada por um ambiente existente, uma vez que pode influenciar na dinâmica de
trabalho e, por conseguinte, alterar o comportamento organizacional, que é a expressão
da cultura. Além disso, a pesquisa de campo realizada dentro do estudo de caso
evidenciou a forte compreensão dos colaboradores a respeito da tradução de sua
cultura naquele espaço físico. Em muitos comentários ficou clara a compreensão por
parte dos funcionários, de quanto o ambiente em que estão inseridos representa a
cultura da organização.
Os autores acreditam que os resultados apresentados sejam de utilidade a
outros estudiosos que pretendem investigar a fundo a interferência recíproca entre os
elementos básicos do layout e a cultura organizacional, e sugerem que os dados
apresentados sejam utilizados para estimular a criação de modelos objetivos que
apresentem relações diretas de causa e efeito dos componentes do arranjo físico com
essa cultura, e não apenas com elementos de desdobramento dela. Por fim, avalia-se
que o estudo apresentado foi capaz de contribuir para a comunidade acadêmica ao
revisar, sintetizar e propor as relações desses aspectos, tornando mais claro o
entendimento e destacando a magnitude que o planejamento das instalações tem como
fator estratégico na sociedade contemporânea.
71
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75
ANEXO A – PLANTA DA COMUNA
Fonte: Arquivos da Empresa
76
ANEXO B – PLANTA DAS ESTAÇÕES DE TRABALHO
Fonte: Arquivos da Empresa
77
ANEXO C – PLANTA DA ÁREA DE DESCOMPRESSÃO
Fonte: Arquivos da Empresa
78
ANEXO D – STATEMENTS DO RAIO-X DA CULTURA
Fonte: Arquivos da Empresa
1 A definição de papéis e funções é importante para mim
2 Na VTEX os papéis são claramente definidos
3 Quando entrei na VTEX, meu papel foi claramente comunicado e senti que sabia o que precisava fazer
4
Tenho liberdade para desempenhar papeis e funções que podem agregar mais valor a empresa sem precisar
pedir autorização ou ser direcionado a fazê-lo
5 Na VTEX, papéis e funções são facilmente negociados para que as coisas aconteçam
6
Meus colegas me dão abertura para conversar sobre melhores maneiras de desempenhar nossas funções
como equipe
PAPEIS
7 Estar em uma empresa que valoriza uma gestão mais autônoma dentro dos times é importante para mim
8 Acredito que o modelo de autonomia da VTEX é claro para todas as equipes
9 Acredito que o modelo de autonomia funciona bem na minha equipe
10
Acredito que tenho voz ativa no meu time e posso enxergar o impacto do meu trabalho no resultado que
buscamos
11 Acredito que o modelo de autonomia da VTEX nos permite criar produtos e serviços melhores
12 Acredito que o modelo de autonomia aproxima as equipes
13
Acredito que o modelo de autonomia da VTEX permite que eu me sinta empoderado, seja mais criativo e
produtivo
14
Acredito que o modelo de autonomia da VTEX permite que meu time tome decisões e ações de forma mais
consciente e assertiva
15 Eu não mudaria a cultura de autonomia
AUTONOMIA
16 Estar em uma empresa que age e se comunica com transparência é importante para mim
17 Acredito que todas as regras da VTEX para como devemos nos comportar são claras
18 Acredito que o posicionamento da VTEX com relação à cultura é claro
19 Acredito que o posicionamento da VTEX com relação à cultura é compartilhada entre todas as equipes
20
Me sinto confortável conversando com membros de qualquer equipe da VTEX sobre o trabalho que está sendo
realizado
21 Acredito que a VTEX é transparente em suas ações e comunicação
TRANSPARENCIA
22 Estar em uma empresa que enxerga os erros como parte do aprendizado é importante para mim.
23 Acredito que todos os meus colegas de VTEX são compreensíveis com erros que podem acontecer
24 Acredito que errar faz parte de uma cultura de inovação
25 Não me importo que outras equipes/indivíduos errem
26 Me sinto julgado quando erro na VTEX
27 Meus erros são encarados de forma positiva pela minha equipe, como parte do aprendizado
ERROS
28 Estar em uma empresa que está focada no desenvolvimento de pessoas é importante para mim.
29 Quando eu entrei na VTEX, me senti bem-vindo por todos os membros da minha equipe
30 Me sinto acolhido e ajudado pela minha equipe quando preciso aprender algo novo ou ser corrigido
31 Me sinto confortável pedindo ajuda para membros de outras equipes
32 Sinto que a VTEX dá condições para que os funcionários possam crescer dentro da organização
33 A VTEX permite que eu procure ou tenha acesso a ferramentas para meu desenvolvimento
34 A VTEX proporciona um ambiente de aprendizado e desenvolvimento para mim
35 Sinto-me incentivado a me desenvolver pelo meu time e ajudo os meus colegas a se desenvolverem também
36 Eu busco feedback dos meus colegas constantemente
37 Busco sempre dar feedback aos meus colegas para que eles possam se desenvolver com minha ajuda
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
38 Estar em uma empresa que possui uma cultura forte com valores e identidade claros é importante para mim.
39 A cultura, valores, e identidade da VTEX são claros para mim
40 Eu me sinto inspirado pela cultura da VTEX
41 Concordo com a cultura, valores e identidade da VTEX
42 Sinto que a VTEX tem uma cultura de colaboração entre equipes e indivíduos
43 Sinto que colaboração entre equipes (independente de área) faz o meu trabalho ficar melhor
44 Acredito que todas as equipes na VTEX tem interesse em compartilhar conhecimento
45 Acredito que a cultura da VTEX é igual em todos os escritórios
46 Acredito que a cultura da VTEX é igual em todas as equipes
47 Sinto que todas as equipes e escritórios da VTEX compartilham os mesmos valores e cultura
48 Do ponto de vista de cultura, eu me sentiria confortável trabalhando em qualquer escritório da VTEX
49 Acredito que todos os settlers da VTEX compartilham os mesmos valores e cultura
CULTURA
50 Estar em uma empresa que possui um propósito claro e objetivos definidos é importante para mim
51 Tenho total clareza do propósito e objetivos da VTEX como empresa
52 Me sinto inspirado pelos propósitos e objetivos da VTEX
53 Acredito que a VTEX é uma empresa global
54
Acredito que o que fazemos na VTEX compete de igual para igual com as empresas mais inovadoras do
mundo
55 Sinto que todos na VTEX compartilham da mesma visão para a VTEX
PROPOSITO
56 Estar em uma empresa que possui confiança no meu trabalho e decisões é importante para mim
57 Confio na liderança da VTEX
58 Confio nos meus colegas de equipe
59 Confio nos Settlers
60 Confio nas pessoas de outras equipes
61 Sinto que confiam em mim
CONFIANÇA
62 Estar em uma empresa que tem união, colaboração e sinergia entre as pessoas é importante para mim
63 Me sinto inspirado em trabalhar na VTEX
64 Me sinto inspirado por todos os meus colegas de equipe
65 Me sinto inspirado pela liderança da VTEX
66 Sinto que existe um clima de união entre todas as equipes da VTEX
67 Sinto que, independente de diferenças pessoais, todos conseguimos colaborar bem
UNIÃO
79
APÊNDICE A – FORMULÁRIO DA PESQUISA DE CAMPO
80
81
82
Fonte: Elaboração Própria
