DERRUBE AS BARREIRAS DA MUDANÇA

Quando você ouve que vivemos em um mundo VUCA(1) (adaptado

da sigla em inglês que signifi ca Volátil, Incerto, Complexo e

Ambíguo), que tudo está mudando o tempo todo, que a inovação

é necessária para que você não seja tragado pelos novos

negócios, você acha que entendeu. Afi nal, você já usa aplicativos

para tudo no seu smartphone, já se hospedou no Airbnb, não

só usa Uber como conhece alguém que é motorista do serviço,

já ouviu falar em internet das coisas e sabe que seu negócio

precisa das redes sociais para sobreviver nesse mundo do

feedback imediato. Pronto, pode respirar aliviado. Escapou.

Será?

Um economista chamado Joseph Schumpeter(2) declarou que a

atitude realmente produtiva é a de inovar através do que ele chamou

de “destruição criativa”. Ele via as inovações como a chave para a

explicação dos ciclos pelos quais passava a economia. Seu tataravô

provavelmente seguiu carreira em algo ligado à energia hidráulica,

têxtil ou do ferro – se não, era agricultor. Seu bisavô já via o futuro

como máquinas a vapor, estradas de ferro ou aço; e seu avô foi um

rebelde inovador se pensou em eletricidade ou motores de combustão

interna. Na verdade, cada uma dessas três ondas estimulava um grupo

de expansão econômica e, conforme as tecnologias se consolidavam

e os investimentos demoravam para dar retorno, uma nova onda

surgia, fomentada pelo empreendedorismo e renovação econômica.

A QUINTA ONDA

Energia hidráulica

Têxteis

Ferro

1785 1845 1900 1950 1990 2020

60anos

1a onda 2a onda 3a onda 4a onda 5a onda

55anos

50anos

40anos

30anos

Vapor

Estrada de ferro

Aço

Eletricidade

Química

Motor à Combustão

Petroquímica

Aeronáutica

Eletrônica

Redes digitais

Software

Novas Mídias

A quarta onda teve a ver com eletrônica, aviação e produção em

massa, surgindo na década de 1950. Outra coisa fascinante começou

a acontecer: as ondas começaram a encurtar, e a quinta onda, que

ainda está se confi gurando e vivemos hoje, já passou da metade.

Antes do fi m da sua vida produtiva, essa onda tende a mudar e

dar lugar a alguma outra coisa, que ainda está se confi gurando

e parecerá natural para nossos fi lhos, mas, para nós, ainda é

só um ponto no horizonte. No fundo, é como se estivéssemos

dirigindo em uma estrada com neblina: estamos um pouco tensos,

porque embora saibamos que a estrada continua à frente, não

dominamos esse caminho e não sabemos como é o entorno: os

outros motoristas serão cuidadosos? Por que essa criatura está

usando farol baixo? A que hora chegaremos a nosso destino?

O que isso quer dizer no seu mar de tranquilidade? Que não basta

resignadamente aceitar as mudanças que vêm em sua direção,

e sim entender que elas vão acontecer com ou sem você. Assim

como a neblina, elas serão algo relativamente inesperado e

incontrolável, e se você e seu negócio não estiverem atentos e

abertos, oportunidades incríveis serão perdidas só porque você

achou que acompanhar o rebanho seria mais do que sufi ciente.

Você vai ter que encostar no meio-fi o e esperar tudo passar, e o que

terá acontecido quando o tempo melhorar? Olhe bem para dentro

de você: o que você tem feito, de verdade, para preparar seu carro,

seu mapa e suas provisões? Como você tem se preparado para

derrubar as barreiras da mudança e revolucionar o seu dia a dia?

COMO A MUDANÇA AFETA AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES

Uma página da Universidade de Stanford(3) traz, despretensiosamente,

um quadro que tem a intenção de indicar o que ocorre durante as

mudanças organizacionais e se parece com a fi gura abaixo:

Quando já não há tempo sufi ciente sequer para a carga de trabalho

atual, é necessário discutir as mudanças, com tudo que elas

trazem (novos laços se formando, paranoia, falta de comunicação,

desconfi ança, hostilidade, falta de paciência, competitividade e falta

de colaboração). Soa como um fi lme de terror, mas é só mais um dia

no mundo corporativo. E não, não precisam ser assim tão dramáticas.

A questão é que, embora tudo isso seja verdade e as chances de

que você tenha passado ou passará por esses processos em algum

momento de sua vida profi ssional sejam muito signifi cativas, o

primeiro passo é entender exatamente isso: que elas vão acontecer

com você e com quase todo mundo. E para ultrapassar os obstáculos

que as mudanças trazem, é preciso passar pela tríade que o alemão

Rudolf Steiner(4) já pregou há quase um século – pensar, sentir e

querer/agir, entendendo o propósito do negócio, o qualitativo e o

quantitativo envolvidos, e também o que fazer com tudo isso.

POR QUE É IMPORTANTE CONHECER

E USAR A CURVA DA MUDANÇA?

A velocidade na qual as pessoas passam pelos estágios da Curva

pode variar signifi cativamente e o tamanho do projeto de mudança

impacta diretamente nisso. Conhecer tais estágios e entender como

cada um funciona facilita na defi nição de ações que: 1) minimizem as

angústias, medos e anseios dos estágios iniciais; e 2) potencializem

os efeitos benefícios dos estágios fi nais dos processos de mudança.

OS 8 PASSOS DA MUDANÇA DE JOHN KOTTER(6)

O modelo tradicional de mudança de Kotter, de 1996, é ainda

um dos mais usados. Ele faz muito sentido quando se lida com

mudanças importantes e coloca um grande peso no papel da

liderança na condução/patrocínio do processo. Kotter diz que,

para que a mudança funcione, pelo menos 75%(7) da direção da

empresa precisa “comprar” a mudança. Então, nada acontece se

o passo 1 – o senso de urgência – não for muito bem trabalhado

até que todos estejam convencidos de que permanecer no mesmo

lugar é muito pior do que enfrentar os próximos passos.

Modelo de Mudança de John Kotter

1. Estabelecer senso de urgência:

Passo mais importante porque objetiva tornar os colaboradores

conscientes da necessidade e da urgência de mudança.

Requer diálogo transparente, aberto e convincente tanto sobre

a mudança em si, como sobre potenciais ameaças e soluções.

2. Criar uma coalizão:

Defende a defi nição de uma equipe de projeto multidisciplinar

e representativa para gerenciar todos os esforços e

incentivar os colaboradores para a mudança.

3. Desenvolver uma visão clara:

Defi ne uma visão clara sobre o que a organização quer alcançar

com a mudança dentro do prazo acordado, tornando-a mais

concreta na cabeça dos colaboradores e facilitando a obtenção de

apoio.

Ao incorporar as ideias dos colaboradores e vincular

a visão à estratégia e às metas dos colaboradores, a

obtenção de apoio fi ca mais fácil de ser alcançada.

4. Compartilhar a visão:

Representa uma comunicação de mão dupla: ao mesmo

tempo que divulga a visão, também ouve de forma genuína

os colaboradores - suas opiniões e seus anseios, angústias e

medos. Isso fomenta a obtenção de apoio real e aceitação.

5. Empoderar as pessoas para superar obstáculos:

Remove os obstáculos que poderiam minar a visão,

encoraja as novas ideias e a tomada de ação não

tradicional para endereçamento da mudança.

6. Consolidar ganhos de curto prazo:

Cria metas de curto prazo para motivar e possibilitar que todos

tenham uma ideia clara das realizações.

Reconhecer e recompensar os colaboradores

envolvidos no processo de mudança torna claro

que a mudança é valorizada na empresa.

7. Consolidar e manter em movimento:

Torna a mudança um processo contínuo, levando-o para a cultura

corporativa.

Se necessário, processos, procedimentos, sistemas internos, etc.

são adaptados para suportar o processo de transformação.

8. Ancorar a mudança:

Conecta os novos comportamentos/valores ao sucesso da empresa

e desenvolve os meios para garantir o desenvolvimento e sucessão

da liderança com base no que é valorizado a partir da mudança.

Para consolidar a mudança, todos devem continuar

a discuti-la e apoiá-la, assim como os colaboradores

devem ser avaliados com base na mesma.

MODELO ADKAR

O modelo ADKAR vem de um acrônimo em inglês, desenvolvido

pela Prosci, publicado em 2006(8) e que se traduz na lista abaixo.

Assim como os outros modelos, é linear e focado nas pessoas:

A (awareness) – consciência

Consciência da necessidade de mudança.

D (desire) – desejo

Desejo de participar e apoiar o processo.

K (knowledge) – conhecimento

Conhecer o que mudar e como mudar.

A (ability) – habilidade

Habilidades comportamentais para conduzir a mudança.

R (reinforcement) – reforço

Sustentar a mudança.

Ao aplicar o modelo ADKAR, cada área acima deve ser

avaliada para identifi cação da primeira que representa

“ponto de barreira” ao processo de mudança. A partir daí,

ações deverão ser endereçadas para redução dos riscos

e aumento das chances de sucesso do processo.

Outras abordagens de mudança:

ALGUMAS TEORIAS TRADICIONAIS

PARA FALAR DE MUDANÇA:

LEAN CHANGE MANAGEMENT(9)

É baseado em dois princípios interessantes:

1. Você não consegue controlar como as

pessoas responderão às mudanças.

2. Elas têm mais chance de fi carem satisfeitas se tiverem

algum envolvimento com o desenho dessa mudança.

É uma abordagem que supostamente mistura ciência, algumas

técnicas de mudança tradicionais, como a de Kotter(10), a

7-S Framework da McKinsey e a metodologia emprestada

de Lean Startups, que busca chegar a uma qualidade

maior e um um prazo de realização menor por meio de uma

construção compartilhada. Inclui alguns Canvas que apoiam a

aplicação, de acordo com a necessidade da organização.

Choque Surpresa ou

choque pela

mudança.

“O quê???”

Mo

ral e

Co

mp

etên

cia

Tempo

NegaçãoDescrença; procura por

provas/evidências de

que não é verdade.

“Isso não pode estar

acontecendo comigo!” Frustração/RaivaReconhecimento

de que as coisas

estão diferentes;

defensiva; ansiedade.

“Não é justo! De

quem é a culpa?”

DepressãoIncerteza; confusão; mau

humor; falta de energia.

“Por que me preocupar com

isso? Tudo acontecerá, quer

eu queira ou não.”

ExperimentaçãoEngajamento inicial com

a nova situação.

“Não posso lutar contra

isso! O que isso signifi ca

para mim e para o

meu futuro?”

Decisão/TesteAprendendo a

trabalhar na nova

situação; visão mais

positiva; novas ideias.

“O que posso fazer

para me preparar?”

AceitaçãoIntegração com

a nova realidade;

comprometimento;

entusiasmo; confi ança;

reconhecimento de

que a nova situação é

melhor do que a antiga.

“Vai fi car tudo bem.

Posso muito bem

lidar com isso.”

SUSPENDER1. Ligar-se ao que está à sua volta: ouvir o que a vida chama para fazer.

INCORPORAR7. Desempenhar: operando em sua plena totalidade.

TEORIA U

Cabeça aberta

Coração aberto

Vontade abertaDIRECIONAR3. Sentir: conectar-se com o seu coração.

2. Observar: comparecer aos lugares com a sua mente bem aberta.

6. Prototipar: integrar cabeça, coração e mãos.

DECRETAR A LEI5. Cristalizar: acessar o poder da intenção.

4. Presenciar: conectar-se com a fonte mais profunda do seu “eu” e de sua vontade

DEIXAR IR DEIXAR VIR

TEORIA U (11)

A teoria U, desenvolvida na Holanda e publicada em 2009, tem uma

proposta de implementar mudanças e aumentar a produtividade

em qualquer organização através de sete etapas defi nidas:

O crescente ritmo da inovação: as sucessivas ondas de Schumpeter

Ansiedade conectada com a perda de:• sentimento de segurança;• sentimento de competência;• senso de direção e controle.

Habilidades de concentração diminuídas.

Carga de trabalho aumentada.

Ressentimento, sentimento de traição.

“Radio peão”

Moral baixa, estresse, síndrome de Burnout, depressão e baixa produtividade.

Incerteza, ambiguidade e vulnerabilidade.

Culpa do sobrevivente, desejo de punir a organização.

Sintomas de estresse (insônia, dores de cabeça, musculares etc.).

Visão adaptada da Curva da Mudança

VISION: WHAT IS THE VISION FOR THIS CHANGE? IMPORTANCE: WHY IS THIS CHANGE IMPORTANT TO OUR ORGANIZATION?

SUCCESS MEASUREMENTS: HOW WILL WE MEASURE SUCCESS? PROGRESS MEASUREMENTS: HOW WILL WE SHOW PROGRESS TOWARDS OUR VISION?

WHO AND WHAT IS AFFECTED?: WHAT PEOPLE, DEPARTMENTS AND PROCESSES NEED TO CHANGE IN ORDER TO REALIZE OUR VISION?

HOW WILL WE SUPPORT PEOPLE?: WHAT ACTIONS WILL WE (THE CHANGE SPONSORS AND CHANGE TEAM) DO TO SUPPORT PEOPLE THROUGH THE CHANGE?

OPTIONS: A LIST OF POSSIBLE EXPERIMENTS

WHAT IS OUR PLAN? -1 MONTH NEXT PREPARE INTRODUCE REVIEWEXPERIMENTS LIKELY TO BE

INTRODUCED IN ABOUT A MONTHTHE NEXT MOST IMPORTANT

CHANGES TO INTRODUCEEXPERIMENTS BEING

PLANNED AND VALIDATEDEXPERIMENTS IN PROGRESS

EXPERIMENTS BEING REVIEWED

STRATEGIC CHANGE CANVAS

No início do processo (olhando para a ponta inicial da letra

“U”), a equipe que participa do processo de mudança precisa

entender e questionar o que já pensa e faz (o modus operandi

da organização). Seguindo pela letra “U”, vem o aprofundamento,

quando tudo que não é realmente importante deve ser deixado

de lado. Nessa etapa, a equipe deve se conectar consigo mesma

e com seu trabalho. Cada um deve entender exatamente quem

é, e o que faz, para na sequência poder vislumbrar uma situação

futura melhor. Finalmente, na subida do “U”, há a cristalização da

nova visão e das novas intenções. Utilizando métodos similares

aos do Design Thinking, aqui elaboram-se protótipos com as

novas ideias a serem testadas para, posteriormente, seguir

com a implementação e incorporação do que foi desenhado.

ENTÃO, QUAL TEORIA/MODELO USAR NO PROCESSO

DE MUDANÇA QUE ESTOU VIVENCIANDO?

Uma constatação pode facilitar ou, dependendo do ângulo, difi cultar

sua decisão: as teorias/modelos de mudança, tanto os mais

tradicionais como os mais atuais, não se contradizem. Uns podem

ser um pouco mais “racionais” e outros mais “fi losófi cos”, mas,

analisando-os bem, percebe-se que todos podem ser convertidos em

ações concretas a serem endereçadas tanto aos aspectos visíveis

(processos, procedimentos, normas, estratégia, etc.) como aos

aspectos “não visíveis” das mudanças (angústias, medos, receios, etc.).

Qualquer das teorias/modelos podem ser adaptados para tamanhos

diferentes de projetos. Basicamente, as ações de mudança a

serem endereçadas passarão por alguns poucos, mas importantes

pilares: alinhamento organizacional, comunicação e capacitação.

O que poderá variar bastante, dependendo do tamanho/impacto

e prazo disponível para a mudança, bem como do perfi l da

empresa, são a quantidade de ações a serem endereçadas e os

mecanismos de gestão e controle utilizados. Projetos menores

podem ser geridos/controlados com ferramentas mais simples,

tais como planilha Excel, MindMap ou Trello, por exemplo. Já

projetos maiores, que tenham muita relação de pré-requisito

entre atividades e/ou relações e impactos complexos a serem

administrados, podem requerer ferramentas tais como MS Project.

Agora, é hora de refl etir sobre o perfi l da sua empresa

e as características do projeto a ser endereçado,

arregaçar as mangas, escolher o que melhor se adequa

para o que está vivenciando e partir para a ação!

Notas / Referências1) https://hbr.org/2014/01/what-vuca-really-means-for-you

2) https://pt.scribd.com/doc/11200071/O-Modelo-de-Schumpeter

3) https://cardinalatwork.stanford.edu/faculty-staff-help-center/

resources/work-related/organizational-change-stress

4) http://www.adigodef.com.br/blog/a-essencia-da-transformacao/

5) http://www.change-management-blog.com/search?q=change+model - http://

www.visionpsychology.com/kubler-ross-psychology-brisbane/

6) http://www.kotterinternational.com/the-8-step-process-for-leading-change/

7) http://www.change-management-blog.com/search?q=change+model

8) http://www.change-management.com/tutorial-adkar-challenges.htm

9) https://leankit.com/blog/wp-content/uploads/2015/02/Lean-

Change-Overview-for-Org-Change-LeanKit.pdf

http://leanchange.org/

10) http://www.kotterinternational.com/the-8-step-process-for-leading-change/

11) http://projetodraft.com/verbete-draft-o-que-e-teoria-u/

PENSAR (VISÃO):Quais são as tendências

para daqui a 1, 2, 5 anos?

Como estará confi gurado o

mercado? Como queremos

ser reconhecidos? Como

iremos nos posicionar?

Onde queremos estar?

SENTIR (VALORES):Quais são nossos valores

compartilhados? Em que

acreditamos no que se

refere a profi ssionais,

criatividade e inovação,

transparência, qualidade,

satisfação do cliente,

liderança, ética?

QUERER/AGIR (MISSÃO):O que queremos? O que

o mundo nos cobra em

termos de produtos/

serviços, resultados, meio

ambiente, aspectos sociais?

MODELOS DE MUDANÇA

Não faltam teorias e modelos para explicar e ajudar organizações

e profi ssionais a lidarem com processos de mudança. Nem sempre

eles cairão como uma luva para o projeto de mudança pela qual

esteja passando. Mas, com certeza, poderão ajudar a aumentar

suas chances de sucesso. Mas você pode estar se perguntando: o

que, de fato, eles conseguem endereçar? Normalmente, as ações

que tais modelos recomendam minimizam resistências e mitigam

riscos ou impactos que qualquer mudança possa promover.

Há teorias mais tradicionais, que ainda hoje são amplamente

utilizadas, e outras mais modernas. O importante é a organização

conhecer o que existe à sua disposição, quais são diferentes

olhares e, assim, adaptar aquela, ou combinação daquelas, que

melhor atenda aos objetivos dos seus projetos de mudança.

O mito mais comum sobre a mudança é que resistimos a

ela, mas isso é um mal-entendido. A mudança é um evento.

A mudança é um ponto no tempo quando algo velho para

e algo novo começa. O que as pessoas resistem não é à

mudança em si, mas aos impactos dela. (Lucy Garrick).

Algumas teorias / modelos tradicionais para falar de mudança:

A CURVA DA MUDANÇA DE KÜBLER-ROSS(5)

Originalmente desenvolvido para lidar com o luto, este modelo, de

1969, lida com as fases expressas pelo indivíduo, linearmente, diante

do fato que causou a reação – e que pode ser, e talvez tenha sido, por

exemplo, uma mudança de país, um divórcio, uma falência. Seu maior

defeito é o tom dos seus termos, o qual pode soar excessivamente

pessimista quando aplicado a uma mudança organizacional.

Exemplo de Canvas de Mudanças Estratégicas

Fonte: http://leanchange.org/wp-content/uploads/2014/11/

StrategicChangeCanvas.pdf.