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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
Departamento de Economia e Relações Internacionais
LARISSA STEINHORST BERLANDA
DETERMINANTES E PERSPECTIVAS DA INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS
BRASILEIRAS: O CASO DO SETOR DE AUTOPEÇAS
FLORIANÓPOLIS, 2013
2
LARISSA STEINHORST BERLANDA
DETERMINANTES E PERSPECTIVAS DA INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS
BRASILEIRAS: O CASO DO SETOR DE AUTOPEÇAS.
Monografia submetida ao curso de Relações
Internacionais da Universidade Federal de
Santa Catarina, como requisito obrigatório
para a obtenção do grau de Bacharelado.
Orientador: Prof. Dr. Fernando Seabra
FLORIANÓPOLIS, 2013
3
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CURSO DE GRADUAÇÃO EM RELAÇÕES INTERNACIONAIS
A Banca Examinadora resolve atribuir à acadêmica Larissa Steinhorst Berlanda,
pela apresentação do trabalho intitulado “DETERMINANTES E PERSPECTIVAS DA
INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS BRASILEIRAS: O CASO DO SETOR DE
AUTOPEÇAS”, a nota 9,0, referente à disciplina CNM 7280 - Monografia.
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Fernando Seabra
Prof. Dr. Luiz Carlos de Carvalho Júnior
Prof. Dr. Marcos Abilio Bosquetti
FLORIANÓPOLIS, 2013
4
À minha irmã, Beatriz (in memoriam), por se fazer
presente mesmo distante e sempre me proteger lá do céu.
5
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, pelo amor, dedicação e apoio incondicionais. À minha mãe, Leda,
que me ensinou a ser forte em todas as horas e por perdoar meus momentos de stress durante
a elaboração deste estudo. Ao meu pai, Roberto, por me ensinar que sem esforço não há
vitória e pela dedicada leitura de revisão desta monografia.
Ao meu amor, Eduardo, que divide comigo todos os momentos, fazendo os meus
dias felizes, pelo melhor presente que eu poderia ganhar, por compreender (e me apoiar) nas
minhas escolhas e pelo auxílio na elaboração das figuras deste trabalho.
Ao meu orientador, chefe e amigo, Fernando, que me guiou durante a graduação,
por todas as oportunidades de aprendizado, por possibilitar um ambiente de trabalho amigável
e descontraído e pela orientação durante a execução desta monografia.
Aos amigos do trabalho, antigos e novos, por todos os dias de companheirismo,
por estarem sempre alegres e por entenderem meus momentos de stress no ultimo mês. Aos
amigos que a UFSC me trouxe, pela companhia, parceria e momentos de cumplicidade. Às
amigas alemãs, que foram pacientes desde o primeiro momento e me mostraram o seu mundo
de forma tão apaixonada, por me auxiliarem, quando precisei, na compreensão de textos
utilizados neste trabalho.
6
“You only live once. But if you do it right, once is enough.”
Mae West
7
RESUMO
O contexto da década de 1990 trouxe novas oportunidades para que empresas em todas as
regiões do mundo se inserissem na cadeia de valor global das grandes empresas, dada a
fragmentação desta em estágios de produção. As grandes empresas do setor automotivo
intensificaram os investimentos diretos externos e levaram a produção para todas as regiões,
pressionando para que as gigantes das autopeças as seguissem. Com a vinda acelerada de
multinacionais para o Brasil, o nível de concorrência aumentou de tal modo que grande parte
das empresas de autopeças do mercado nacional foi adquirida por empresas internacionais
maiores. Dentre as empresas do setor que continuaram nacionais e conseguiram manter a
competitividade, tornando-se grandes multinacionais brasileiras, há uma convergência de
estratégias. Este estudo é elaborado com o principal objetivo de analisar os determinantes do
processo de internacionalização de uma empresa catarinense do setor de autopeças,
identificando a velocidade e a natureza de sua internacionalização, bem como seu meio de
inserção na cadeia de valor global. Para isso, além das estratégias dos setores em âmbito
internacional e de dois casos de sucesso nacional, uma revisão teórica com base em estudos
sobre a internacionalização das empresas é elaborada.
Palavras-chave: Internacionalização. Autopeças. Cadeia de valor global.
8
ABSTRACT
The 1990s decade brought new opportunities for companies from all regions of the world to
participate in the global value chain created by large companies, given the production stages’
fragmentation. The major automotive companies have stepped up foreign direct investment
and led their production for all regions, also pushing the auto parts giants to follow them.
With the fast arrival of multinationals in Brazil, the competition’s level has increased so that
most of the auto parts business located in the domestic market has been acquired by larger
international companies. Among the companies in the sector that maintained their
competitiveness, becoming large brazilian multinationals, there is a strategic approach
convergence. This study aims to analyze the internationalization process determinants of an
auto parts company from Santa Catarina - BR, identifying the speed and nature of its
internationalization, and also understanding its way to introduce itself in the global value
chain. Keeping this in view, in addition to the studies of global companies’ strategies and two
cases of national success, a theoretical basis on the internationalization of the firm is
developed.
Keywords: Internationalization. Auto parts. Global Value Chain.
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Estratégias de entrada em mercado externo de acordo com o risco e a necessidade
de investimento. ........................................................................................................................ 23
Figura 2 – Modelo de Internacionalização de Uppsala. ........................................................... 27
Figura 3 - Modelo de Rede de Negócios do Processo de Internacionalização. ........................ 30
Figura 4 – Dimensões culturais de Hofstede. ........................................................................... 33
Figura 5 – Principais alterações decorrentes da globalização para os fornecedores. ............... 49
Figura 6 – Determinantes das estratégias de localização global das empresas de autopeças. .. 51
Figura 7 – A grande estratégia da Volkswagen ........................................................................ 63
Figura 8 – Estratégias atuais das indústrias automotiva e de autopeças do Japão, Estados
Unidos e Alemanha. ................................................................................................................. 69
Figura 9 - Faturamento e investimento das empresas de autopeças de capital nacional em
1994, 2002 e 2012. ................................................................................................................... 71
Figura 10 – Faturamento e exportações do setor de autopeças brasileiro ................................ 73
Figura 11 – Balança comercial brasileira ................................................................................. 74
Figura 12– Grupo Sabó: faturamento e indústrias no exterior. ................................................ 77
Figura 13 – Iochpe-Maxion: faturamento e indústrias no exterior. .......................................... 80
Figura 14 – O processo de internacionalização da X ao longo dos anos.................................. 84
Figura 15 – Participação das regiões de destino das exportações da X no faturamento do
primeiro semestre de 2013, em %. ........................................................................................... 86
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Maiores montadoras de 2012, em bilhões de dólares. ............................................ 53
Tabela 2 – Maiores fornecedoras de 2012, em bilhões de dólares. .......................................... 54
11
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Importância de incentivos para as exportações na empresa X. ............................. 88
Quadro 2 – Importância de incentivos para o Investimento Direto Externo da empresa X. .... 89
Quadro 3 – Formas de entrada da X em mercados externos. ................................................... 91
Quadro 4 – Ganhos de competitividade decorrentes da internacionalização da X. ................. 94
12
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABDI - Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial
ANFAVEA – Associação Nacional de Veículos Automotores
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
BRIC – Brasil, Rússia, Índia e China
BRICS – Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul
CNPQ – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
CVS - Chinese Value Survey
Finep - Fundo de Financiamento de Estudos e Projetos da Agência Brasileira de inovação
GATT – General Agreement on Tarifs and Trade
GM – General Motors
IAM – Independent After Market
IBM - International Business Machines
MIT – Massachuttes Institute of Technology
OEM – Original Equipment Manufacturer
OMC – Organização Mundial do Comércio
P&D – Pesquisa & Desenvolvimento
QSB – Quality System Basic
Sindipeças - Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores
TPS - Toyota Productions System
Unesp – Universidade estadual paulista
USP – Universidade de São paulo
VW - Volkswagen
13
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 15
1.1 PROBLEMA .............................................................................................................. 16
1.2 OBJETIVOS .............................................................................................................. 17
1.3 JUSTIFICATIVA ...................................................................................................... 18
1.4 METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................... 18
2 O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS: UMA
REVISÃO TEÓRICA E CONCEITUAL. ........................................................................... 19
2.1 A INTERNACIONALIZAÇÃO: DETERMINANTES E MODOS DE ENTRADA .. 20
2.1.1 Estratégias de entrada no mercado externo ................................................... 23
2.2 TEORIA DO APRENDIZADO ................................................................................... 25
2.3 MODELO DE HOFSTEDE ......................................................................................... 31
2.4 CADEIA DE VALOR GLOBAL ................................................................................. 37
2.4.1 A cadeia de valor global do setor automotivo ................................................ 40
2.5 SÍNTESE CONCLUSIVA ......................................................................................... 41
3 ESTRATÉGIAS DOS SETORES AUTOMOTIVO E DE AUTOPEÇAS ................ 43
3.1 RESPOSTA ESTRATÉGICA DO SETOR AUTOMOTIVO INTERNACIONAL
ÀS ALTERAÇÕES NO CONTEXTO EXTERNO ............................................................. 43
3.2 O IMPACTO DAS MUDANÇAS NO SETOR DE AUTOPEÇAS
INTERNACIONAL .............................................................................................................. 47
3.3 A INDÚSTRIA GLOBAL AUTOMOTIVA E DE AUTOPEÇAS .......................... 53
3.3.1 O Japão .............................................................................................................. 55
3.3.1.1 A Toyota ...................................................................................................... 56
3.3.1.2 A Denso ....................................................................................................... 57
3.3.2 Os Estados Unidos ............................................................................................ 59
3.3.2.1 A General Motors ........................................................................................ 59
3.3.3 A Alemanha ....................................................................................................... 60
3.3.3.1 O Grupo Volkswagen .................................................................................. 62
3.3.3.2 A Bosch ....................................................................................................... 66
3.4 SÍNTESE CONCLUSIVA ......................................................................................... 68
4 INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS BRASILEIRA .......................................................... 70
14
4.1 CONTEXTO DO SETOR DE AUTOPEÇAS NACIONAL ..................................... 70
4.2 CASOS DE SUCESSO NO BRASIL ........................................................................ 77
4.2.1 Grupo Sabó ....................................................................................................... 77
4.2.2 Iochpe-Maxion .................................................................................................. 80
4.3 ESTUDO DE CASO: UMA EMPRESA DE AUTOPEÇAS CATARINENSE ....... 83
4.3.1 Motivos para a internacionalização ................................................................ 87
4.3.2 Modos de entrada ............................................................................................. 90
4.3.3 Efeitos da internacionalização ......................................................................... 94
4.4 SÍNTESE CONCLUSIVA ......................................................................................... 96
5 CONCLUSÃO ................................................................................................................. 98
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 102
ANEXO I ............................................................................................................................... 109
15
1 INTRODUÇÃO
O início da década de 1990 marcou o fim da Guerra Fria e o início da hegemonia
estadunidense como principal ator internacional. O liberalismo econômico, pregado pelos
Estados Unidos, ganhou espaço na agenda internacional e se tornou o principal norteador do
comércio exterior (SIMMONS; ELKINS, 2004). Em 1995 o GATT (General Agreement on
Tarifs and Trade), acordo assinado em 1948, foi finalmente transformado em uma instituição
reguladora do comércio com abrangência mundial, a OMC (Organização Mundial do
Comércio). A atuação da OMC é pautada na busca pela maior liberalização do comércio e
pela crítica a práticas desleais de comércio (WTO, 2013).
Com a maior liberalização, o comércio internacional experimentou um aumento
acelerado, acarretando uma maior interdependência econômica e política entre os países.
Houve uma integração da vida econômica de forma global e o surgimento de uma força de
trabalho internacionalizada, além da determinação de preços de bens e serviços em âmbito
mundial. As fronteiras entre países tornaram-se menos perceptíveis com o aumento da
migração e com a disseminação de informação, o que ocorreu de forma quase instantânea em
razão dos avanços tecnológicos (PHATAK et al, 2009).
As inovações com relação à tecnologia de informação e transportes “promoveram
a interconexão das nações através de uma rápida dispersão e transferência mundial de
conhecimento sobre produtos, processos e estilos de vida.” (PHATAK et al, 2009, p. 45,
tradução própria)1. Além disso, trouxeram menores custos de frete, que por um lado tornaram
mais fácil e barato o transporte de bens a longas distâncias e, por outro, aumentaram a
importância dos custos de produção na formação do preço final do produto exportado
(PHATAK et al, 2009).
As grandes empresas aproveitaram o ambiente propício para fortalecer a atuação
internacional, tornando-se globais, e empresas de pequeno e médio porte inseriram-se de
forma acelerada no âmbito externo. Estes movimentos implicaram o aumento da concorrência
também nos mercados nacionais que receberam incontáveis investimentos diretos de grandes
empresas, com competitividade elevada. As vantagens da internacionalização se uniram às
pressões do ambiente, tornando este processo fundamental para as empresas que desejavam
manter seu crescimento (SOUZA; RACHID, 2013).
1 “[…] have promoted the interconnectedness of nations through the rapid dispersal and transfer of knowledge of
products, processes and lifestyles worldwide.” (PHATAK et al, 2009, p. 45).
16
1.1 PROBLEMA
O mercado automotivo do Brasil é o quarto no ranking mundial, menor apenas
que os mercados chinês, estadunidense e japonês (TERRA, 2013). A produção de automóveis
no país é também expressiva, figurando o país em sétimo lugar dentre os maiores produtores
em âmbito mundial. As empresas automotivas que atuam no Brasil, contudo, são em sua
maioria multinacionais com filiais no país. A Volkswagen é a empresa com maior produção
em 2012, de 852.056 unidades, seguida pela Fiat, com 820.041 unidades, e pela General
Motors, que produziu 615.550 unidades no ano (ANFAVEA, 2013).
O expressivo setor automotivo brasileiro determina também em grande parte o
setor de autopeças do país. As montadoras representam de abril de 2011 a março de 2012
69,58% do faturamento da indústria de autopeças, sendo a participação das exportações de
13,61%, seguidas pelos segmentos de reposição e intra setorial (SINDIPEÇAS; ABIPEÇAS,
2012).
Visto que atende a companhias multinacionais, o setor de autopeças brasileiro
precisou se adaptar às tendências mundiais que se iniciaram na década de 1990, atribuindo
maior tecnologia e qualidade a seus produtos a fim de fortificar sua atuação no mercado
externo e interno (BNDES, 2000).
A necessidade de adaptação levou algumas das empresas brasileiras a realizarem
joint ventures com empresas multinacionais – para a transferência de tecnologia, know-how e
aumento da capacidade produtiva – e algumas a serem vendidas para grandes grupos. Além
das joint ventures e das empresas brasileiras adquiridas por multinacionais, o setor de
autopeças atraiu também grandes multinacionais que realizaram investimentos diretos e
fixaram filiais no país. O foco dessas multinacionais é em grande parte atender a demanda
brasileira e do Mercosul, mas também a exportação dos produtos para outras partes do mundo
(BNDES, 2000).
O ano de 2008 trouxe novos desafios para a indústria nacional, decorrentes da
crise global. A abrupta queda da demanda no ano de 2009 surpreendeu os empresários do
ramo das autopeças, os quais haviam realizado grandes investimentos no setor. Não obstante
estes tenham sido fortemente reduzidos no ano da crise, a demanda projetada continuava
maior que a realidade atual. Os investimentos em infraestrutura sem retorno adequado da
demanda acarretou uma capacidade fabril ociosa de até 30% (algumas chegando até a 40%),
com previsão para que novos investimentos em capacidade produtiva não sejam necessários
até 2015 (BRASIL ECONÔMICO, 2012).
17
As políticas estatais de incentivo à demanda e a situação cambial favorável nos
anos subsequentes à crise não foram suficientes para alavancar a recuperação do setor (ABDI,
2009; FOLHA DE SÃO PAULO, 2012). Além da crise mundial, a crescente balança
comercial negativa em razão da concorrência entre a indústria nacional e os produtos
importados por preços mais baixos, afetam também o setor (BRASIL ECONÔMICO, 2012).
A baixa demanda interna por autopeças brasileiras é consequência, ainda, da
queda na produção do setor automotivo, o qual atende a demanda nacional através de seu
expressivo estoque. Embora este seja o principal responsável pela demanda de autopeças, o
aumento das atividades do setor de automóveis não afeta de imediato e nem na mesma
proporção as atividades das indústrias de autopeças (FOLHA DE SÃO PAULO, 2012;
BRASIL ECONÔMICO, 2012).
A presença de menores barreiras ao comércio externo e as vantagens obtidas
através da internacionalização das atividades surgem como alternativa para que o setor
diversifique sua atuação e diminua a dependência do mercado nacional, podendo superar mais
facilmente possíveis novas crises. Surge então a indagação: quais os determinantes e como
ocorre a internacionalização das empresas brasileiras do setor?
1.2 OBJETIVOS
O objetivo geral deste trabalho consiste em analisar as estratégias de
internacionalização de uma empresa do setor de autopeças brasileiro, identificando os
principais determinantes para a conquista do mercado externo. A fim de cumprir com o
proposto pelo objetivo geral, conta também com três objetivos específicos, são eles:
1. Avaliar a contribuição das teorias a respeito do processo de
internacionalização;
2. Explorar as estratégias preponderantes das principais empresas globais do
setor automotivo e de autopeças;
3. Analisar os determinantes da natureza e da velocidade da internacionalização
de uma empresa de autopeças catarinense, considerando seu vínculo com
cadeias globais de valor e comparando-a a outros casos de sucesso.
18
1.3 JUSTIFICATIVA
Visto que o mercado interno brasileiro não demanda quantidade suficiente de
autopeças das empresas nacionais para que a capacidade produtiva já instalada seja utilizada,
ocasionando ociosidade de até 30% e prolongando a crise do setor, a conquista do mercado
externo pode ser uma solução. No curto prazo, investir em maior diversificação de mercados
implicaria a recuperação da empresa e, em longo prazo, os benefícios decorrentes da
internacionalização acarretariam a sua consolidação no mercado externo. A expansão
econômica brasileira e o crescente interesse mundial pelo Brasil contribuem para fazer deste
um momento oportuno para as empresas nacionais expandirem sua atuação em âmbito
internacional.
O presente estudo interessa à pesquisadora, às empresas do setor nacional em
estudo e à universidade. A pesquisadora visa ao maior conhecimento do assunto e à sua
formação acadêmica juntamente com o crescimento profissional; as empresas do setor de
autopeças brasileiro poderão, consequentemente, utilizar os dados e estudos aqui apresentados
para identificar deficiências existentes; a universidade terá disponível para futuras pesquisas
um estudo sobre o processo de internacionalização de empresas do setor de autopeças
brasileiro, sua relação com os outros setores e posição deste na cadeia produtiva internacional.
1.4 METODOLOGIA DA PESQUISA
A presente monografia baseia-se no estudo de importantes teorias a respeito do
mercado internacional, incluindo os motivos pelos quais as empresas decidem pela
internacionalização e a forma como decidem realizar esse processo. A metodologia utilizada
será a pesquisa e análise de teorias como a de Dunning, a de Hofstede e o Modelo de Uppsala,
bem como importantes obras a respeito da administração dos recursos em âmbito
intercultural.
Além dos estudos teóricos a respeito do comércio internacional, um estudo de
caso com uma empresa catarinense do setor de autopeças é realizado. Para este, utiliza-se de
dados fornecidos em reunião com o diretor de marketing da própria companhia, além das
respostas a um questionário aplicado na ocasião.
19
2 O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS: UMA
REVISÃO TEÓRICA E CONCEITUAL.
As grandes mudanças no cenário internacional foram atribuídas ao fenômeno da
globalização, o qual acarretou também maiores facilidades para o processo de
internacionalização das empresas com a diminuição dos riscos decorrentes da atuação em
ambientes culturais, políticos, legais, econômicos e tecnológicos. Além da maior aproximação
entre os países e dos órgãos legais com abrangência internacional de regulação, há também
um maior fluxo de informações que permite um conhecimento mais profundo dos fatos
internacionais (UNCTAD, 1996).
Forças governamentais e políticas, tecnológicas, de mercado e competitivas
serviram de catalizadores do processo de internacionalização. Dentre as forças políticas e
governamentais destacam-se o crescente número de países democráticos, a liberalização do
comércio com menor intervenção governamental na economia interna dos países e a
privatização de empresas estatais, diminuindo as barreiras de entrada para as empresas
multinacionais. As forças tecnológicas, por sua vez, com a disseminação do uso da internet
para a comunicação entre empresas e obtenção de informações, além do barateamento dos
custos de transporte, mitigaram riscos e incertezas antes enfrentados pelas empresas. Ainda, o
mercado experimentou uma grande transferência de conhecimento e demanda de produtos e
serviços das mais diversas partes; muitas empresas já são reconhecidas pelos consumidores
antes mesmo de adentrar o mercado. Por fim, a crescente concorrência decorrente da
liberalização facilita também a internacionalização acelerada, já que as empresas realizam
crescentes parcerias internacionais a fim de se mitigar pressões de custo (PHATAK et al,
2009).
Este capítulo trata da internacionalização de empresas e está organizado em cinco
seções. A primeira apresenta as estratégias de entrada no mercado externo e os determinantes
da internacionalização, especialmente de acordo com Dunning. A segunda parte abrange a
teoria do aprendizado, considerando o Modelo do Processo de Internacionalização da Firma e
o Modelo de Rede de Negócios do Processo de Internacionalização, ambos formulados por
Johanson e Vahlne. Ainda sobre o processo de internacionalização, a terceira seção discorre
sobre as cinco dimensões culturais indicadas por Hofstede como determinantes para a escolha
do mercado externo. A quarta parte deste capítulo trata da formação de uma cadeia de valor
global e a forma como é estruturada no setor automotivo global. Por fim, elabora-se uma
breve síntese conclusiva das teorias deste capítulo.
20
2.1 A INTERNACIONALIZAÇÃO: DETERMINANTES E MODOS DE ENTRADA
Diversas teorias tentam explicar os motivos pelos quais as empresas decidem pela
internacionalização de suas atividades. Enquanto a perspectiva macroeconômica analisa o
ambiente como um todo, a perspectiva microeconômica aponta os motivos do ponto de vista
da empresa, considerando também a possibilidade de investimento direto externo. Ainda, as
teorias direcionadas ao fator institucional, apontam os motivos com base em razões de custo
organizacional, e as teorias orientadas pelo comportamento consideram os motivos pessoais
dos indivíduos no comando (DUELFER; JOESTINGMEIER, 2011).
A macroeconomia analisa o fenômeno como um todo, considerando sua
abrangência para a economia nacional. Adam Smith e David Ricardo foram os primeiros
teóricos a escrever sobre o assunto. O primeiro desenvolveu a teoria das vantagens absolutas
em 1776, afirmando que cada país se especializará naquilo que faz de forma mais eficiente;
Ricardo a das vantagens comparativas, relativizando essa vantagem e afirmando que o
comércio pode ser benéfico mesmo para o país que não possui vantagem absoluta desde que
ele se especialize no que possui vantagem comparativa (DUELFER, JOESTINGMEIER,
2011).
Ricardo considera como base a diferença do custo de produção de um mesmo
artigo em dois diferentes países, a qual acontece em razão da existência de variados processos
produtivos e de diferenças quantitativas ou qualitativas resultantes dos diferentes fatores de
produção (SIEDENBIEDEL, 2008).
A teoria formulada por Ricardo em 1817 analisa a produção de dois bens em dois
países distintos, identificando a vantagem absoluta da produção de ambos os produtos por
apenas um dos países. Mesmo assim, segundo ele, o comércio exterior seria vantajoso para
ambos, já que são as vantagens de custos comparativas (considerando o meio de produção
como o trabalho) e não absolutas que devem ser consideradas. Neste modelo limitado a dois
países e dois produtos, cada um se especializaria na produção daquele bem em que possui
vantagem comparativa de custo, gerando excedente exportável. Desta forma, o mercado como
um todo teria vantagem, já que a quantia disponível de ambos os bens será maior com a
especialização e exportação dos mesmos (MECKL, 2006).
Seguindo a linha de pensamento de Ricardo, Heckscher e Ohlin desenvolveram
em 1966 também um modelo, afirmando que o padrão do comércio exterior seria determinado
pelos recursos abundantes de cada país. A divisão do trabalho acontece então a fim de se
especializar na produção dos bens que requerem o uso intensivo do recurso abundante,
21
determinando quais serão os bens exportados (os que o país possui meios de produção
abundantes) e importados (os que o país possui meios de produção escassos) (MECKL, 2006).
Via de regra, a perspectiva macroeconômica busca explicar somente a existência e
vantagens do comércio externo sem considerar a realização de investimentos diretos externos
pelas empresas. Estes são explicados de forma mais clara pelas teorias subsequentes, tendo
como perspectiva a microeconomia ou fatores institucionais (DUELFER, JOESTINGMEIER,
2011).
A Teoria Monopolista do Investimento Direto apresenta uma visão tradicional da
microeconomia, sendo uma das principais teorias que explicam o investimento direto externo
partindo deste ponto de vista. Criada por Hymer e Kindleberger na década de 1970, explica as
razões que levam as empresas a realizarem investimentos diretos além das fronteiras
nacionais. Segundo eles, quando a empresa possuir vantagens específicas no mercado
estrangeiro, em comparação com as empresas nacionais concorrentes, caracterizando a
existência de um monopólio, o investimento direto externo é vantajoso. Essas vantagens
específicas da empresa, como Know-how e patentes, compensariam as possíveis desvantagens
e riscos típicos do intercâmbio cultural (SIEDENBIEDEL, 2008).
Os principais incentivos para o investimento direto externo são: redução de
custos, diversificação do risco e superação das barreiras de entrada do mercado alvo. A
redução de custos pode ser alcançada através da economia de escala possível, em razão do
maior mercado consumidor ou através do efeito da curva de experiência; a diversificação do
risco acontece uma vez que o capital estará investido em mais de um negócio; já a superação
da barreira de entrada do mercado para os produtos importados pode ocorrer por meio do
investimento direto externo, criando então vantagens competitivas específicas para a empresa
(SIEDENBIEDEL, 2008).
A partir da perspectiva institucional, Coase formulou a Teoria dos Custos de
Transação, posteriormente complementada com as ideias de Alchian, Demsetz e Williamson a
partir da década de 1970. Coase em 1937 apontou os custos organizacionais e de
coordenação, necessários para o comércio externo, através de exportações como motivos para
a internalização. As imperfeições de mercado, as quais atribuem vantagens de concorrência
específicas, e os custos e incertezas das transações foram então indicados na década de 1970
como motivos que incentivam a internalização das empresas no mercado externo. A
internacionalização por meio de investimentos diretos precisa ser rentável para o empresário,
o que acontece quando os custos de transação e negociação no mercado nacional externo são
mais atraentes (MECKL, 2006).
22
Estas duas teorias, juntamente com e a Teoria da Localização, a qual explica os
investimentos diretos externos, com base nos recursos e capacidades oferecidas pelo mercado
foco, serviram de base para que Dunning apontasse a existência de 4 fatores determinantes
para o comércio internacional. Estes fatores foram descobertos e explicados no que chamou
de Paradigma Eclético (EDER, 2010).
O Paradigma aponta primeiramente três vantagens que levariam as empresas a
realizar investimentos diretos externos. A primeira é a vantagem de propriedade; baseando-se
na Teoria Monopolista, são em geral patentes, inovações produtivas ou proteção do Estado,
mas podem também resultar das barreiras a novos concorrentes, como as economias de escala.
Ainda, as vantagens de propriedade podem decorrer do acesso a recursos, matéria-prima,
capital ou até mesmo pela diversificação dos riscos. A segunda vantagem resulta da
internalização das atividades, como menores custos de transação e controle; tendo como base
a Teoria da Empresa Multinacional. Por fim as vantagens locacionais, fundadas no estudo da
Teoria da Localização, aponta os custos com transporte, com os fatores de produção e com a
infraestrutura, bem como a vantagem de se atuar no mercado alvo, o que de certa forma
compensa a distância psíquica (EDER, 2010).
Dunning ressalta, contudo, que nem sempre a internacionalização através de
investimento direto externo é a melhor opção para todas as empresas. A empresa somente
deve decidir pelo investimento direto quando observar que o mercado foco oferece as três
vantagens supracitadas. O processo de decisão deve ser baseado nas vantagens oferecidas,
apresentando uma internacionalização gradual, de acordo com o que o mercado tem a oferecer
para a empresa. Apenas a existência da vantagem de propriedade leva à transferência de
recursos de forma contratual; quando esta vantagem for somada à da internalização, a
empresa deve então optar pela exportação de seus produtos. O investimento direto, o qual
envolve maior capital e risco, somente deve ser realizado quando os 3 fatores estiverem
presentes (MECKL, 2006).
Uma quarta vantagem foi adicionada ao Paradigma na década de 1990, após
serem analisadas críticas à teoria. Visto que as três diferentes vantagens variam com o tempo
e com cada mercado, Dunning, como resposta às criticas, explica o investimento direto
através de variáveis não econômicas. Estas tratam dos aspectos do ambiente inter-
organizacional – considerando a política, a cultura, a lei – e do ambiente intra-organizacional
e seu potencial de sucesso, dado pelas finanças, marketing, administração. Ainda, o ambiente
de crescentes alianças entre empresas multinacionais faz com que a quarta vantagem seja
percebida, a do pensamento em aliança. Esta ressalta os benefícios da possibilidade de
23
formação de alianças, com empresas locais, no processo de aprendizado sobre o mercado
externo, gerando maior experiência que, por sua vez, acarretam novas vantagens de
propriedade (EDER, 2008).
2.1.1 Estratégias de entrada no mercado externo
Mesmo que ocorra de forma mais fácil e rápida, a partir da década de 1990, o
processo de internacionalização é complexo, envolvendo diferentes tipos de risco e lidando
com diferentes ambientes culturais e naturais. As atividades de uma empresa que ultrapassam
as fronteiras nacionais são caracterizadas como comércio externo, indicando seu caráter
internacional. A internacionalização pode ocorrer em diversos níveis, variando de acordo com
a necessidade de investimento em capital e risco (DUELFER; JOESTINGMEIER, 2011).
A Figura 1 apresenta os principais modos de entrada em um mercado externo, em
ordem crescente de risco e necessidade de investimento.
Figura 1 – Estratégias de entrada em mercado externo de acordo com o risco e a necessidade
de investimento. Elaboração própria.
O primeiro e menos arriscado grau é o da exportação, caracterizada pela venda de
bens ou serviços no mercado internacional. Ela pode ocorrer de forma indireta, por meio de
consórcios ou de forma direta. A primeira ocorre quando a empresa utiliza serviços de
Exportação
Contrato
Participação societária
Joint Venture
Aquisição
Greenfield
24
intermediários, como de comerciais exportadoras, as quais se responsabilizam pela
comercialização em âmbito externo. Os consórcios de exportação constituem a união de
pequenas empresas formando uma única marca a fim de conquistar o mercado externo,
podendo assim realizar maior aporte de capital e ter maiores chances de sucesso. A
exportação direta, por sua vez, é realizada pela empresa de forma individual e sem o
intermédio de outras companhias, exigindo maior investimento (TANURE; DUARTE, 2006).
O próximo nível de atuação externa ocorre através de contratos, estabelecendo
diferentes formas de cooperação entre duas empresas. Os principais tipos de contratos são os
de administração, fabricação, licença e franquia. Com a marca já consolidada no mercado
externo, a companhia concede o direito de comercialização de seus produtos ao licenciado ou
franqueado. A obtenção de licença consiste no direito de venda dos produtos de uma
determinada marca, possuindo o licenciado total autonomia com relação ao gerenciamento do
negócio; já no caso das franquias, a empresa mantém maior controle, visto que estabelece
padrões de comercialização que devem ser seguidos pelos franqueados (PHATAK et al,
2009).
Os investimentos diretos externos caracterizam-se pela internalização da empresa
no mercado internacional, seja por meio de participação societária maior que 10%, joint
venture, aquisição ou instalação de subsidiárias e filiais próprias. A integração pode ser
horizontal – quando as atividades realizadas pela empresa externa estão no mesmo estágio da
cadeia de valor – ou vertical, nos casos em que se realiza o investimento para o
desenvolvimento de atividades anteriores ou posteriores. A integração vertical à montante
assinala atividades em estágios anteriores ao da empresa mãe, como por exemplo, a criação
ou compra de uma companhia de autopeças por uma montadora de automóveis; a integração
vertical à jusante, por sua vez, acontece em estágios superiores da criação do produto, como
empresas de distribuição ou de pós-vendas (PHATAK et al, 2009).
Implicam risco elevado e exigem grande aporte de capital, com maior
envolvimento da empresa. O estabelecimento de joint venture no exterior caracteriza-se pela
criação conjunta de uma nova empresa por duas ou mais companhias, as quais passam a
trabalhar em conjunto sem alterar sua organização societária. A aquisição é a compra de
100% da empresa no mercado externo, que passa a ser controlada pelo novo grupo, mas que
mantém sua estrutura. A construção de subsidiárias e filiais próprias, por fim, é a opção que
requisita maior planejamento e investimento de capital, implicando em grandes riscos para a
empresa (TANURE; DUARTE, 2006).
25
2.2 TEORIA DO APRENDIZADO
A Teoria do Aprendizado busca explicar o processo de internacionalização das
empresas, enfatizando o fator comportamental em detrimento das justificativas econômicas. O
estudo teve como base quatro diferentes teorias sobre a internacionalização das firmas: a
Teoria do Crescimento da Empresa de Penrose, a Teoria Comportamental do
Empreendimento de Cyert e March, a Teoria do Comportamento de Aharoni e o Conceito de
Ciclo de Vida do Produto elaborado por Vernon (SCHMIDL, 1997).
A Teoria é constituída por dois componentes, o padrão de internacionalização, e o
modelo de internacionalização, ou modelo de Uppsala. A elaboração do padrão de
internacionalização foi baseada em um estudo empírico realizado em 1975, por Johanson e
Wierdersheim-Paul, o qual analisou o comportamento de quatro empresas suecas, em seu
processo de internacionalização. Segundo o padrão de internacionalização observado, as
empresas são orientadas não por fatores econômicos e sim por fatores comportamentais, como
o conhecimento de mercado e a experiência adquirida. O modelo de internacionalização, por
sua vez, foi elaborado por Johanson e Vahlne, em 1977, tendo como base o padrão já
observado no estudo anterior. O Modelo de Uppsala conclui ser a internacionalização um
processo dinâmico e incremental, em que o aprendizado acontece paulatinamente, à medida
que se cria o conhecimento necessário para a realização de um novo investimento (EDER,
2010).
A pesquisa empírica apontou a necessidade de distinção de dois determinantes
para o padrão da internacionalização: a cadeia de estabelecimento e a cadeia da distância
psíquica. A primeira abrange o processo incremental da entrada em um mercado estrangeiro,
em que o conhecimento obtido por meio das experiências fortificará a empresa e possibilitará
um novo estágio de internacionalização neste mesmo mercado. O fluxo de comércio aumenta
de acordo com a aquisição de conhecimento de mercado, começando por exportações
esporádicas, passando com o tempo, a exportar frequentemente de forma indireta. A maior
experiência e conhecimento de mercado adquiridos permitem então a colocação de escritórios
de vendas e, posteriormente, a internalização da produção. A cadeia da distância psíquica, por
sua vez, abrange os fatores culturais e econômicos que dificultam o fluxo de informações em
um país. As empresas terão preferência por investir primeiramente em mercados com menores
distâncias psíquicas, e nestes adquirem experiência que permite um novo investimento em um
mercado um pouco mais distante; é também um processo incremental possibilitado pelo
ganho de conhecimento através da experiência (SCHULZE, 2009).
26
Seguindo a lógica do padrão observado em 1975, o modelo de internacionalização
desenvolvido por Johanson e Vahlne em 1977, mostra que a estratégia de internacionalização
não acontece a fim de otimizar a alocação de recursos. Ao contrário, ela é orientada de acordo
com o conhecimento do mercado e a experiência internacional que a empresa já possui. A
maior experiência possibilita e motiva o empresário a intensificar suas atividades em ambas as
cadeias, aumentando sua atuação em um mercado específico ou expandindo-a para um novo
mercado (EDER, 2010).
Johanson e Vahlne (1977) veem a internacionalização como consequência de um
processo de adaptação incremental às mudanças das condições ambientais. [...] Trata-se de um
modelo dinâmico, em que o desenvolvimento de uma variável de influência é a condição para que
o próximo fator de influência seja construído. (EDER, 2010, p. 37-38, tradução própria)2.
O modelo é estruturado com base em dois aspectos: os estáticos e os dinâmicos.
Os elementos que formam os aspectos estáticos são o nível de conexão do mercado e o
conhecimento de mercado, enquanto os aspectos dinâmicos são formados pelas decisões
relativas a compromissos e pelas atividades correntes. Ambos os aspectos se influenciam,
criando uma situação circular de interdependência (JOHANSON; VAHLNE, 1977).
O grau de conexão do mercado é explicado pela existência de uma conexão entre
os recursos, o que faz com que a firma esteja sempre conectada com os mercados em que
atua. O que promove essa conexão é a soma dos recursos interligados e o grau de ligação
entre eles, que são transferidos pelos empresários ao longo da cadeia de estabelecimento e de
distância psíquica, a fim de diminuir os riscos. O conhecimento de mercado, também
componente do aspecto estático, é desenvolvido através do ambiente em que se atua,
considerando-se sua cultura, estrutura e característica dos clientes e empresas nele
estabelecidos. Dois são os tipos de conhecimento, o objetivo – que pode ser aprendido e
ensinado sem ser praticado – e o conhecimento da experiência, que não pode ser
compreendido se não através da prática (JOHANSON; VAHLNE, 1977).
O maior conhecimento de mercado, então, possibilita o desenvolvimento de
ambas as cadeias, possibilitando um maior grau de internacionalização da empresa de forma
segura. Tendo isso em vista, quanto maior for o conhecimento de mercado, maior será
também a conexão do mercado e o nível de recursos transferido pela empresa. Por serem
2 “Johanson/Vahlne (1977) sehen die Internationalisierung als die Konsequenz eines Prozesses der
inkrementalen Anpassung an veränderte Umweltbedingungen. [...] Es handelt sich um ein dynamisches Modell,
da die Weiterentwicklung einer Einflussgröße den Input für die nächste Einflussgröße bildet.” (EDER, 2010, p.
37-38).
27
ambos os aspectos estáticos, não podem ser transferidos a novos mercados foco, tendo
validade apenas naquele em que se atua naquele momento (JOHANSON; VAHLNE, 1977).
O aspecto da atividade corrente mostra a importância da repetição das atividades,
indicando que o aumento das vendas só acontecerá após algum tempo. Este é um dos
principais motivos que tornam lento o processo de internacionalização; o processo de
aprendizado é longo e precisa estar conectado com as atividades correntes para que produzam
as consequências esperadas. As decisões relativas a compromisso, por fim, tratam das
decisões que influenciarão o próximo passo da empresa em sua estratégia de
internacionalização. Muito importante para este aspecto é a experiência individual de cada
trabalhador atuando no mercado alvo e do tomador de decisão. A tomada de decisão em um
mercado externo acarreta dois diferentes efeitos, um econômico e um de insegurança. O
primeiro indica que as atividades no mercado externo serão fortificadas a medida que o risco
de mercado seja menor que o máximo tolerado; já o segundo trata do uso de mecanismos de
redução do risco, quando o risco de mercado observado é maior que o esperado, o que
promove a interação e integração da empresa com o ambiente (JOHANSON; VAHLNE,
1977).
O Modelo de Internacionalização de Uppsala é apresentado na Figura 2.
Figura 2 – Modelo de Internacionalização de Uppsala. Fonte: JOHANSON; VAHLNE, 1977, p. 26. Elaboração própria.
Estático
Dinâmico
Conhecimento
de mercado
Decisões relativas
a compromissos
Nível de conexão
do mercado
Atividades
correntes
28
Os quatro elementos que compõem os aspectos dinâmicos e estáticos,
apresentados na Figura 2 são interdependentes e estabelecem entre si um ciclo, em que os
repetidos avanços da empresa em cada elemento, levam a maiores avanços ao longo das
cadeias de estabelecimento e distância psíquica. As atividades correntes são a base, visto que
possibilitam que a experiência da empresa no mercado desenvolva os conhecimentos
necessários, levando a empresa a estabelecer maiores conexões de mercado. Por fim, as
decisões a respeito da fortificação do nível de internacionalização dependem diretamente do
conhecimento de mercado atual e do grau de interação da empresa com o mesmo
(JOHANSON; VAHLNE, 1977).
A fim de minimizar os riscos de investimento em um mercado externo, seguem as
empresas este padrão, em que tentam primeiramente investir em mercados mais próximos e
com eles adquirir conhecimentos, que possibilitem um maior nível de atuação neste mesmo
mercado e também em novos mercados, com maiores distâncias psíquicas. O elemento
cultural apresenta grande importância, visto que é uma das maiores dificuldades impostas às
empresas que desejam a expansão de suas atividades, além das fronteiras nacionais. A
interdependência entre os elementos torna a internacionalização um processo lento e de
aprendizado, onde cada avanço possibilita um novo avanço (JOHANSON; VAHLNE, 1977).
Embora a Teoria do Aprendizado seja consagrada e válida para o processo de
internacionalização de diversas empresas, ela recebeu algumas críticas. Estas estão
especialmente relacionadas ao caráter determinante do modelo, o qual considera que uma vez
iniciado o processo de internacionalização ele se desenvolve independente de influências
externas; em 1977 Johanson e Vahlne consideraram apenas o ambiente interno em que o
tomador de decisão se encontra, sem considerar as pressões externas. Ainda, a validade do
modelo foi colocada em dúvida em razão do aumento das empresas chamadas “Born
Globals”, as quais não seguem o modelo gradual de internacionalização (EDER, 2010).
Em resposta às criticas, Johanson e Vahlne em 1990 reiteram a observação que já
havia sido feita em 1977, de que o modelo não é válido para companhias com grande volume
de recursos, para mercados homogêneos e estáveis e, ainda, para empresas que já possuem
grande conhecimento em mercados que apresentem condições similares. Também em resposta
às críticas e às mudanças nas práticas de negócios dos últimos anos, foi introduzido o
pensamento em rede, o qual admite a importância dos fatores externos na tomada de decisão e
a posição em que a empresa se encontra em sua rede de relacionamentos. As relações inter-
organizacionais são inseridas também como determinantes do processo de internacionalização
(EDER, 2010).
29
Os ambientes econômico e regulatório sofreram diversas alterações ao longo dos
anos e novas pesquisas levaram à conclusão de que há uma rede de negócios e
relacionamentos que exerce forte influência no processo de internacionalização da firma.
Tendo isso em vista, um aprimoramento do Modelo de Uppsala foi realizado por Jan
Johanson e Jan-Erik Vahlne, a fim de enfatizar a importância das redes de relacionamento
para o processo de internacionalização da firma. “Nós concluímos que o nosso modelo
original precisa ser desenvolvido à luz de tal evidência clara da importância das redes na
internacionalização das empresas.” (JOHANSON; VAHLNE, 2009, p. 1413, tradução
própria)3. O novo modelo, desenvolvido em 2009, recebeu o nome de Modelo de Rede de
Negócios do Processo de Internacionalização (JOHANSON; VAHLNE, 2009).
A visão de rede de negócios indica que os mercados são na verdade redes de
relacionamento que impactam fortemente no aprendizado, nas experiências e na confiança
construída. Estas relações de interdependência afetam as estratégias de internacionalização em
razão de acarretarem trocas importantes de conhecimento, experiência e influência. As
interações entre empresas geram transferência não só de conhecimentos gerais, como também
de conhecimentos específicos relacionados a capacidade e aos recursos. Parceiros localizados
cada um em um país, como fornecedores e seus clientes, trocam informações e experiências
importantes. Não é só uma questão de aumentar o conhecimento dos parceiros mas também
de interação com parceiros a fim de produzir conhecimento. Levando em conta o contexto
atual infere-se que as decisões acerca da internacionalização devem ser feitas considerando a
posição em que a empresa se encontra na rede em que ocorre o processo de construção de
relacionamento no mercado (JOHANSON; VAHLNE, 2009).
Nas relações entre parceiros entra a questão da confiança, de extrema importância
para a interação e o desenvolvimento de novos conhecimentos e experiências conjuntas. A
confiança é essencial para que haja um comprometimento, o qual não deve ser pautado em
contratos e acordos e sim na história de parcerias de sucesso e objetivos comuns. A confiança
construída ao longo do tempo, em conjunto com o compromisso entre as partes, leva a um
sentimento mútuo de dar continuidade à relação, pensando em objetivos de longo prazo,
mesmo que certos sacrifícios precisem ser feitos. Comprometimento e confiança juntos
acarretam uma situação benéfica para ambos os parceiros, promovendo eficiência e
3 “We conclude that our original model needs to be developed further in light of such clear evidence of the
importance of networks in the internationalizations of firms.” (JOHANSON; VAHLNE, 2009, p. 1413).
30
produtividade através dos conhecimentos adquiridos neste processo (JOHANSON; VAHLNE,
2009).
Com base nestes dois novos e principais determinantes que o Modelo de Uppsala
é reestruturado para um Modelo de Redes de Negócios. Assim como o modelo de
internacionalização elaborado anteriormente, este modelo considera as variáveis estáticas e
dinâmicas, com alguns novos pontos adicionados em razão do novo cenário externo. O
processo de aprendizado não perde suas características centrais, que indicam ser o processo de
internacionalização longo e gradual. A relação entre os elementos continua a mesma: avanços
em cada parte da cadeia levam a construção de conhecimento que possibilita novos avanços
no próximo nível (JOHANSON; VAHLNE, 2009).
O Modelo de Rede de Negócios do Processo de Internacionalização é apresentado
na Figura 3.
Figura 3 - Modelo de Rede de Negócios do Processo de Internacionalização.
Fonte: JOHANSON; VAHLNE, 2009, p. 1424. Elaboração própria.
Para a cadeia estática, o fator antes denominado nível de conexão com o mercado
é agora chamado de posição na rede. Esta substituição ocorreu a fim de reafirmar a
importância da rede de negócios nas interações que levam à confiança e ao comprometimento
entre as partes. Ao outro fator estático, antes denominado conhecimento de mercado, foi
adicionado o termo oportunidades, já que o processo de identificação e exploração de
oportunidades possibilita também a criação de conhecimento. O aproveitamento de novas
Estático
Dinâmico
Oportunidades
Decisões relativas
a compromissos de
relacionamentos
Posição na rede
Aprendendo
Criando
Construindo confiança
31
oportunidades consiste em um processo interativo em que o aumento do reconhecimento gera
aprendizado e a exploração da oportunidade gera compromisso. Os relacionamentos em uma
rede de negócios e a confiança no parceiro são fatores-chave para que a exploração de
oportunidades seja bem sucedida. O reconhecimento de oportunidades é agora reconhecido
como o principal fator que altera o nível de conhecimento nesta etapa da cadeia. Aprendizado
e construção de compromisso estão sim relacionados com as interações entre empresas e o
processo de identificar e explorar oportunidades (JOHANSON; VAHLNE, 2009).
Na parte dinâmica da cadeia também houve mudanças. O nome da variável
atividades correntes foi alterado para aprendendo, criando e construindo confiança, a fim de
enfatizar o fato de serem estas atividades diárias; embora o conhecimento construído através
de experiências continue sendo o principal, outras formas de se adquirir conhecimento são
também consideradas. Ainda, à determinante chamada inicialmente de decisões relativas a
compromissos foi adicionado o termo relacionamento; ou seja, chama-se agora decisões
relativas a compromissos de relacionamento. Desta forma fica claro, então, que os
compromissos estão ligados à rede de relacionamento na qual esta inserida a empresa
(JOHANSON; VAHLNE, 2009).
O processo de internacionalização, considerando o comportamento em redes,
acontece como ilustrado na Figura 3. O aperfeiçoamento das atividades diárias que geram
aprendizado, criação e construção de confiança influencia a posição em que a empresa se
encontra na rede. A maior experiência da empresa nestes dois fatores acarretará maior
conhecimento de mercado e capacidade para identificar oportunidades que levam a decisões
relativas a compromisso, aprofundando o grau de conhecimento da empresa e sua capacidade
de intensificar as atividades em âmbito internacional. É importante destacar que esta é uma
cadeia cíclica; quando a empresa alcança o topo de conhecimento em um nível de
internacionalização ou mercado, inicia-se um novo processo de aprendizagem em um grau
mais elevado. Quanto menores as distâncias psíquicas entre mercados e parceiros, maior a
facilidade de se identificar oportunidades e mais rapidamente ocorre o processo de
internacionalização (JOHANSON; VAHLNE, 2009).
2.3 MODELO DE HOFSTEDE
As diferenças culturais continuam apresentando dificuldades e riscos para a
internacionalização, mesmo em um mundo globalizado. Poucas são as multinacionais que
32
conseguem padronizar seu produto e forma de administração nos diferentes mercados em que
atuam, indicando que apesar de toda a tecnologia e meios de comunicação, a padronização
não é realidade para a grande maioria das multinacionais. A cultura e o pensamento local
continuam os mesmos e muito dificilmente serão alterados, por isso diversas habilidades e
estudos são necessários para a entrada em um ambiente intercultural (EMRICH, 2011).
Os aspectos culturais influenciam fortemente a decisão de internacionalização,
visto que ditam os diferentes modos de vida e pensamento em cada região ou país,
apresentando-se como uma forte barreira à internacionalização. A cultura representa os
padrões e valores de uma sociedade e é geralmente transmitida através de símbolos, do
idioma, dos rituais, roupas, alimentação e até na arquitetura das cidades (SCHULZE, 2009).
A interação intercultural acontece sempre de forma limitada. Por mais próximas
que se encontrem as culturas de duas sociedades, elas ainda assim não serão exatamente
iguais, apresentando sempre certa distância cultural. A diferença cultural estará sempre
presente no processo de internacionalização, seja na formulação do produto e estratégia de
entrada no mercado, seja no modo como o ambiente interno da empresa internacional é
administrado. Geert Hofstede mostra a importância do pensamento local para as empresas
internacionais e aponta cinco dimensões que determinam as diferenças culturais em cada país.
Sua teoria é de extrema relevância para o tema (EMRICH, 2011).
A partir de um estudo empírico sobre as relações de trabalho entre os contratados
da empresa IBM (International Business Machines) nos diferentes países em que atua,
diferenças de relacionamento e pensamento foram encontradas, servindo como base para
quatro das cinco dimensões culturais, as quais foram medidas em uma escala de 0 a 100.
“Uma dimensão é um aspecto de uma cultura que pode ser medido com relação a outras
culturas.” (HOFSTEDE; HOFSTEDE, 2009, p. 29-30, tradução própria)4. Essas diferenças
aconteceram em relação à aceitação de autoridade, às diferenças de relação entre indivíduos e
grupos, à forma como lidam com os impactos sociais (emocional ou racional) e com a
sensação de incerteza (HOFSTEDE; HOFSTEDE, 2009).
As cinco dimensões culturais observadas por Geert Hofstede em seus estudos
estão expostas na Figura 4.
4 “Eine Dimension ist ein Aspekt einer Kultur, der sich im Verhältnis zu anderen Kulturen messen lässt.”
(HOFSTEDE; HOFSTEDE, 2009, p. 29-30).
33
Figura 4 – Dimensões culturais de Hofstede. Fonte: HOFSTEDE, G.; HOFSTEDE, G. J., 2009. Elaboração própria.
A primeira dimensão é chamada de “distância ao poder” e reflete a diferença de
poder em uma sociedade desigual e o nível de aceitação e expectativa por parte daqueles com
menos poder. É uma visão com base na percepção dos menos favorecidos, mostrando as
opções de comportamento com relação à desigualdade. Esta dimensão pressiona e exalta
também o fator emocional presente nas relações sociais, já que trata das contradições no
âmbito social em que vivem (HOFSTEDE, G.; HOFSTEDE, G. J., 2009).
O índice de tolerância à distância ao poder foi elaborado com base em respostas
dos trabalhadores da IBM, em cada país analisado, a três perguntas: a primeira perguntava
sobre o receio de demonstrar uma opinião contrária à do superior, a segunda tratava da
percepção do subordinado sobre como o chefe efetivamente toma suas decisões e a terceira
sobre a preferência de estilo que o superior deve tomar suas decisões (autocrata ou patriarcal).
Quanto menor o índice de um país, mais dificilmente a sociedade aceita a distância ao poder,
ou seja, as desigualdades não são toleradas. Neste ambiente empresarial, as atividades
precisam ser orientadas para uma maior participação de todos na tomada de decisão. Já
aqueles países com maiores índices nesta dimensão, são aqueles que aceitam com maior
facilidade as desigualdades na sociedade e, consequentemente, no ambiente de trabalho
(HOFSTEDE, G.; HOFSTEDE, G. J., 2009).
As relações entre o individualismo e o coletivismo formam a segunda dimensão,
“individualismo versus coletivismo”, representando a função do indivíduo e do grupo em uma
sociedade. As sociedades em que o interesse do grupo se sobrepõe aos interesses individuais
são caracterizadas como coletivas, já aquelas em que o interesse do indivíduo se sobressai,
são as individualistas. Esta característica decorre da forma como a família é estruturada; os
indivíduos que crescem em famílias grandes e unidas (com relação próxima a todos os
familiares) aprendem a pensar em grupo e constroem sua identidade com base nesse
pensamento, sendo leal ao grupo ao qual pertence; já as sociedades em que as famílias são
Distância ao poder
Individualismo versus
Coletivismo
Feminilidade versus
Masculinidade
Rejeição da incerteza
Longo Prazo
versus
Curto Prazo
34
menores e baseadas na relação apenas com os pais, muito rapidamente o indivíduo aprende a
pensar em si e constrói uma identidade individualista, preocupando-se consigo e com aqueles
mais próximos (HOFSTEDE, G.; HOFSTEDE, G. J., 2009).
A elaboração do índice que define uma sociedade como coletivista ou
individualista foi realizada com base em um estudo considerando principalmente seis fatores
que seriam para os funcionários importantes em um emprego ideal. Atribuir grande
importância ao tempo pessoal (utilizado no trabalho ou com a família), ao tempo livre e às
atividades desafiadoras são características de uma sociedade individualista, enquanto as
sociedades coletivistas consideram importantes a possibilidade de qualificação, um ambiente
de trabalho harmonioso e a aplicação de suas habilidades no trabalho. Índices baixos indicam
a coletividade enquanto índices altos indicam a individualidade como fatores determinantes
em cada sociedade (HOFSTEDE, G.; HOFSTEDE, G. J., 2009).
O grau de individualismo não é sempre estável, podendo oscilar com frequência
em uma mesma sociedade e nas relações interculturais. O estudo mostra, ainda, uma
tendência de correlação negativa entre o índice de distância ao poder e o de individualismo,
ou seja, ambientes com grandes desigualdades tendem a ser coletivistas, enquanto ambientes
com maior igualdade social tendem a ser individualistas. Ambas as dimensões permanecerão
distintas para os diferentes países por um longo tempo e, mesmo com a tendência crescente de
globalização e padronização, desempenharão um papel de grande importância nas decisões de
internacionalização (HOFSTEDE, G.; HOFSTEDE, G. J., 2009).
A terceira dimensão, “feminilidade versus masculinidade”, estuda o
comportamento da sociedade como um todo baseando-se no comportamento padrão,
observado em todo o mundo, de mulheres e homens. O que se considera é a forma pela qual a
sociedade é orientada, sua cultura e forma de lidar com as diferentes situações. Aquelas
orientadas pela concorrência e rigidez são consideradas masculinas, enquanto aquelas
voltadas à qualidade de vida, considerando a família e o lar, que são mais suaves e com
pensamento em conjunto, são consideradas femininas (HOFSTEDE, G.; HOFSTEDE, G. J.,
2009).
O índice de masculinidade dos países analisados foi feito com base nas respostas
para a mesma pergunta do índice anterior: quais seriam os fatores determinantes para um
emprego perfeito. Oito pontos foram analisados, sendo que quatro indicariam a feminilidade e
quatro a masculinidade. Sociedades baseadas no comportamento feminino importam-se com o
relacionamento com os superiores, com a possibilidade de trabalho em conjunto, com um
ambiente em harmonia e com a segurança de seu emprego, sendo o primeiro e o segundo fator
35
os de maior relevância. As possibilidades de se obter altos salários, reconhecimento,
promoções e desafios, por sua vez, caracterizam a masculinidade, sendo o primeiro e o
terceiro os principais fatores. Valores altos deste índice indicam a masculinidade enquanto
valores mais baixos a feminilidade (HOFSTEDE, G.; HOFSTEDE, G. J., 2009).
Embora as características desta dimensão lembrem as do individualismo versus
coletivismo, é importante identificar a diferença entre elas. O único fator realmente associado
entre as duas é a preferência por desafios, que caracteriza tanto a sociedade masculina quanto
a individualista. A diferença entre estas duas dimensões é que a da masculinidade trata do
contraste entre o “ego” e a “relação entre os homens”, já a do individualismo trata do
pensamento voltado para o grupo ou para si mesmo, “nós” ou “eu” (HOFSTEDE, G.;
HOFSTEDE, G. J., 2009).
A quarta dimensão identificada através do estudo de caso com a empresa IBM
mede o quão importante é evitar a incerteza para cada sociedade, “rejeição da incerteza”.
“Rejeição da incerteza é definido como o grau de ameaça sentido pelos trabalhadores
pertencentes a uma mesma cultura com situações ambíguas ou desconhecidas.” (HOFSTEDE,
G.; HOFSTEDE, G. J., 2009, p. 233, tradução própria)5. A incerteza com relação ao futuro e o
medo do que pode vir a acontecer leva as sociedades a desenvolver mecanismos, a fim de
diminuir a sensação de incerteza, como a tecnologia, as leis e a religião. Não importa o nível
de desenvolvimento ou globalização de uma sociedade, estes fatores de redução da incerteza e
a sensação com relação ao futuro serão sempre diferentes entre os povos. A forma como cada
sociedade age em relação à incerteza é baseada na cultura e modo de vida, baseados na
família, na escola e no Estado (HOFSTEDE, G.; HOFSTEDE, G. J., 2009).
O índice foi formulado com base nas respostas dos trabalhadores de cada país para
três perguntas, as quais tentam medir o receio de se lidar com o desconhecido. A primeira
indaga a frequência em que se sente nervosismo ou ansiedade durante o trabalho, a segunda
sobre o grau de aprovação do funcionário com relação à quebra de regras da empresa
(considerando as situações em que é feita de boa fé) e a terceira por quanto tempo mais a
pessoa acredita que trabalharia na IBM. Estas três perguntas buscam pressionar o nível de
medo que a sociedade sente do futuro, sem ter ligação uma com a outra. Países com
pontuações altas indicam intolerância com relação ao novo, maior é o receio de se estar em
5 “Unsicherheitsvermeidung lässt sich daher definieren als der Grad, bis zu dem die Mitglieder einer Kultur sich
durch uneindeutige oder unbekannte Situationen bedroht fühlen.” (HOFSTEDE, G.; HOFSTEDE, G. J., 2009, p.
233).
36
uma situação insegura; já os países com pontuações pequenas indicam maior facilidade para
lidar com situações de insegurança (HOFSTEDE, G.; HOFSTEDE, G. J., 2009).
A quinta dimensão cultural apontada, “orientação de longo ou curto prazo” é um
complemento geral das quatro primeiras dimensões e foi descoberta com base nos dados de
um estudo feito por estudantes da CVS (Chinese Value Survey). Este estudo também apontou
quatro dimensões, das quais apenas uma não apresentava relação com a do estudo baseado
nos dados da IBM, a qual serviu de base para a adição deste aspecto cultural. As sociedades
orientadas a longo prazo buscam um sucesso futuro, baseando-se especialmente na economia
e na perseverança; já as orientadas a curto prazo consideram o respeito à tradição, a
preservação da história e o cumprimento das obrigações sociais importantes, há uma
necessidade de se manter o passado e o presente conectados (HOFSTEDE, G.; HOFSTEDE,
G. J., 2009).
O índice de orientação em longo prazo foi elaborado com base nos dados de
repetidos estudos. Países com altos valores indicam a preocupação em longo prazo, já aqueles
com baixos valores no índice, orientam-se com base no curto prazo (HOFSTEDE, G.;
HOFSTEDE, G. J., 2009).
O Brasil e a Alemanha estão entre os países analisados pelo estudo, mostrando
uma tendência contrária, representando expressiva diferença cultural entre os países em quase
todas as dimensões. Enquanto a cultura brasileira aceita e espera por desigualdades, com um
índice de distância ao poder de 69, a Alemanha não lida bem com esta situação, com um
índice de 35. Com relação à segunda dimensão, o Brasil mostra-se um país com costumes
orientados pela coletividade, já a Alemanha tem características individualistas; os índices
alcançados são 38 e 67, respectivamente. Para a terceira dimensão, a qual analisa o nível de
masculinidade de uma sociedade, as diferenças culturais entre os países não são tão
expressivas, já que o Brasil encontra-se no meio termo, com um índice de 49 e a Alemanha,
com um índice de 66, apresenta características de masculinidade. A rejeição da incerteza é a
única dimensão cultural em que ambos estão no mesmo grupo, apresentando a menor
diferença cultural entre as cinco dimensões. Brasil, com 76 pontos, e Alemanha, com 65
pontos, buscam evitar as incertezas e são intolerantes com situações desconhecidas. Por fim, a
quinta dimensão mostra uma orientação em longo prazo por parte da cultura brasileira, com
65 pontos, e uma tendência de curto prazo da cultura alemã, com 31 pontos (HOFSTEDE, G.;
HOFSTEDE, G. J., 2009).
As diferenças culturais não são facilmente alteradas, nem com a globalização e a
facilidade de comunicação. A mídia mundial (também o esporte e as marcas), que faz com
37
que todos se sintam unidos e semelhantes, pode exercer a tarefa contrária e, ao invés de
aproximar as culturas, torná-las ainda mais distantes. Embora as notícias tenham alcance
mundial, a repercussão acontece de forma distinta em cada região. Para que o mundo se torne
uma espécie de aldeia todo orientado por uma mesma cultura, só esses elementos mundiais
não são suficientes, são necessárias casas, igrejas e praças que permitam que o mundo inteiro
se reúna para discutir um mesmo tema (HOFSTEDE, G.; HOFSTEDE, G. J.,2009).
Diferenças nos valores dos países descritas há um século por outros autores existem
até os dias de hoje apesar da continuidade intensiva do contato entre os países. Pelo menos nos
próximos cem anos os países permanecerão muito distintos culturalmente. (HOFSTEDE, G.;
HOFSTEDE, G. J., 2009, p. 506, tradução própria)6.
2.4 CADEIA DE VALOR GLOBAL
O aumento do fluxo de produtos além das fronteiras decorrente da liberalização
do comércio e das facilidades proporcionadas pelos avanços tecnológicos foi acompanhado de
diversos desafios trazidos pela globalização, ditando novas formas de organização
empresarial. Fazer parte da cadeia de valor global passou a ser crucial para as companhias que
desejavam continuar competitivas; as estratégias têm como objetivo alocar as atividades de
forma a se beneficiar de uma cadeia de criação de valor dispersa pelo mundo (GEREFFI et al,
2001).
Houve uma fragmentação da cadeia de suprimentos a fim de identificar a principal
competência de cada companhia. A cadeia de suprimentos global consiste no fluxo de bens e
serviços desde o início da produção até o produto final, gerando um sistema de criação de
valor em cada atividade antes realizada por uma só empresa para levar o produto até o
consumidor (WEIL, 2013). A estratégia principal passou a focar não mais no setor e sim no
estágio que agrega maior valor ao produto, no qual deve haver a especialização. Os diferentes
estágios da produção foram alocados de forma vertical e horizontal; as divergências nos níveis
de qualificação da mão de obra e de custo de recursos determinam a verticalização das
atividades, já a excelência e os altos custos de projetos conduzem uma especialização
horizontal (BALDWIN, 2013).
66
“Unterschiede in den Werten bei Ländern, die bereits vor Jahrhunderten von einigen Autoren beschreiben
wurden, gibt es zum heutigen Tag, trotzt fortdauer intensiver Kontakte zwischen den Ländern. Zumindest in den
nächsten hundert Jahren werden die Länder kulturell sehr verschieden bleiben.” (HOFSTEDE, G.; HOFSTEDE,
G. J., 2009, p. 506).
38
A cadeia de valor global passou a ser crucial para as grandes companhias que
desejam se manter competitivas no mercado globalizado. A principal questão passou a ser
então a capacidade da empresa em gerir as atividades além das fronteiras de forma
competitiva, buscando sempre a diferenciação de seu produto mantendo os custos de
produção baixos e a capacidade de inovação alta (PHATAK et al, 2009).
As principais variáveis consideradas para a escolha dos locais em que as
atividades serão alocadas são: vantagem comparativa do país, possibilidade de acesso a
economias de escala, pressões competitivas, redução de risco, barreiras de entrada e
oportunidades de inovação e aprendizado. As atividades dispersas se relacionam de diferentes
formas, dependendo da estratégia de coordenação adotada pela sede da companhia e dos
locais onde se encontram. As estratégias de integração são: autônoma, integração simples e
integração complexa. O grau de interdependência entre as atividades é maior na integração
complexa, quando a sede e suas subsidiárias trabalham em conjunto para atingir uma
estratégia única (PHATAK et al, 2009).
Para que a companhia direcione seus esforços para a sua principal atividade, seja
ela marketing, desenvolvimento de produto, distribuição, montagem, produção, as atividades
secundárias são delegadas a empresas especializadas. Muitas atividades relevantes para a
criação do produto são realizadas por firmas especializadas, as quais oferecem maior
competitividade em determinado estágio da cadeia (GEREFFI et al, 2001).
Parcerias estratégicas são realizadas com um pequeno número de fornecedoras, já
que as atividades destas possuem influência direta no sucesso da empresa líder. A fim de
mitigar os riscos da terceirização, as empresas escolhidas para parceria são também de
alcance global e já com grande confiança no mercado internacional. Ainda, as relações entre
parceiras incluem cooperação para garantir nível de tecnologia e competitividade ao longo
dos anos, bem como pressões para que os investimentos externos sejam realizados de forma
harmônica, já que há uma relação de interdependência entre elas (ELMS, 2013).
Ao mesmo tempo em que a cadeia de valor divide as atividades em estágios, exige
a integração das funções pela empresa considerada líder. As atenções se voltam à forma como
a administração de uma cadeia de valor global é realizada; as redes compostas por diferentes
firmas são determinantes para o ganho de mercado internacional e para o gerenciamento
eficiente das atividades, já que compõem a cadeia de valor global do produto final com a
marca da empresa líder no setor (GEREFFI et al, 2001).
A habilidade das companhias em influenciar as atividades de suas fornecedoras
diretas e indiretas, determinando também o processo de internacionalização destas e criando
39
padrões de produção e especificações de produtos, consiste no poder de governança
necessário para que empresa líder do setor seja competitiva. O poder de governança é
aprimorado na medida em que os produtos desenvolvidos pelos fornecedores obedecem
especificações feitas pela líder que são fundamentais para a elaboração do produto final
(GEREFFI et al, 2001).
A queda das barreiras ao comércio induzido pela gênese da Organização Mundial
do Comércio e as rodadas de liberalização colocou em foco a questão das cadeias de valor
global. A fragmentação das indústrias em setores desta cadeia alterou também as políticas
estatais; os modelos de industrialização pautados na orientação para exportações e na
substituição de importações deram lugar a políticas para ocupação de nichos especializados
dentro da cadeia de valor global (GEREFFI; STURGEON, 2013).
A interconexão entre os países através de uma rede de negócios complexa
possibilitou que alguns se destaquem e se especializem em um setor da cadeia global de
produção sem precisar construir uma cadeia própria. É uma nova oportunidade para os países
em desenvolvimento, que não precisam construir cadeias como fizeram os países
desenvolvidos. A maior visualização internacional e o crescimento econômico dos países em
desenvolvimento são pautados no estágio em que cada país se especializa, e os esforços
consistem em passar para um estágio de maior valor agregado (BALDWIN, 2013).
Um espaço para as pequenas e médias empresas dos países em desenvolvimento
foi criado, já que as grandes companhias globais dependem das relações construídas em todas
as regiões em que atuam. Fornecedoras com menor porte passam a desempenhar um
importante papel para que as empresas globais continuem competitivas; a capacidade de
oferecer redução de custos e economias de escala está entre os principais determinantes para a
competitividade das pequenas e médias empresas (ELMS, 2013).
Nos anos 2000 os países emergentes do BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China)
ganharam espaço na cena internacional ao se especializarem em determinadas etapas da
formação de valor dos produtos finais. Na medida em que estas grandes economias em
acelerado crescimento – lideradas pela China, que se tornou a fábrica do mundo – se inserem
e avançam estágios desenvolvendo produtos intensivos em tecnologia, a interdependência
econômica entre países e firmas em âmbito global ganha importância (GEREFFI;
STURGEON, 2013).
O Brasil é um exemplo de país que ajustou suas políticas a fim de alcançar maior
inserção na cadeia de valor global, desenvolvendo as habilidades dos setores nacionais. O
crescimento econômico acarretou um mercado consumidor exigente, exercendo pressão nos
40
grandes grupos internacionais por novas tecnologias e produtos inovadores. O governo
brasileiro apresenta, então, novas medidas e programas nacionais para incentivar as grandes
líderes mundiais a realizar investimentos diretos no Brasil, além de capacitar os setores
nacionais para que se insiram neste novo contexto de forma competitiva (GEREFFI;
STURGEON, 2013).
2.4.1 A cadeia de valor global do setor automotivo
A indústria automotiva produz a sua própria cadeia global de valor, diferenciando-
se de outras grandes indústrias em razão de três principais características, são elas: altas
barreiras para a entrada de veículos acabados nos países, acarretando uma grande pressão
governamental para que o setor internalize as atividades nas diversas regiões em que atua; há
uma forte ligação entre as empresas líderes e suas principais fornecedoras, determinando
elevado nível de interdependência entre as atividades; a organização da indústria acontece de
forma regional, embora possua uma cadeia de valor formada globalmente (STURGEON;
BIESEBROECK, 2010).
A globalização trouxe novos desafios para a indústria automotiva, os quais
levaram a uma maior descentralização das atividades da cadeia de valor. Inicialmente as
montadoras adotavam uma estratégia de centralização; a produção dos automóveis se dava
especialmente no mercado nacional e, algumas vezes, em mercados vizinhos, de onde eram
exportados (já acabados) para seus clientes globais. Esta tendência de descentralização das
atividades ocorre especialmente nas áreas produtivas e de vendas, sendo observada também
com relação ao desenvolvimento dos produtos. As atividades de pesquisa, contudo, continuam
ocorrendo nos grandes centros internacionais, próximos à sede das montadoras,
permanecendo centralizadas (SCHMID; GROSCHE, 2008).
O desenvolvimento dos mercados emergentes somado às novas pressões de custo,
decorrentes da liberalização da economia mundial e dos novos competidores, que surgiam dos
países em desenvolvimento, foram fatores determinantes para a maior descentralização da
cadeia de valor da indústria automotiva. Soma-se a isso o crescente preço do petróleo no
mercado internacional – que tornava o preço do transporte a longas distâncias mais caro – e a
vulnerabilidade decorrente das variações nas taxas de câmbio (SCHMID; GROSCHE, 2008).
Grandes empresas surgiram em cada etapa da cadeia de valor, relacionando-se a
nível global a fim de assegurar a competitividade da grande líder frente a suas rivais
41
internacionais. Os ambientes tecnológico, político, econômico e cultural dos países incitam a
nacionalização da produção de veículos e consequentemente de suas partes, que precisam
atender rapidamente as variações de demanda ditadas pelos mercados. Em alguns estágios da
cadeia de valor há uma concentração em parcerias já existentes enquanto em outros há uma
busca por terceirização global, geralmente condicionada pela busca por redução de custos
(STURGEON et al, 2008).
O surgimento das grandes fornecedoras, desempenhando um papel fundamental
na formação de valor dos veículos para as montadoras, aconteceu neste contexto de
fragmentação da cadeia de valor global. O número de montadoras que lideram o mercado é
pequeno e, da mesma forma, são poucas as companhias de autopeças com abrangência global,
que seguem suas grandes clientes ao redor do mundo. A necessidade de proximidade das
atividades das fornecedoras e suas clientes para que a competitividade seja garantida
acarretou a formação de polos de produção dispersos que se relacionam através de redes de
negócios globais (STURGEON et al, 2008).
As grandes montadoras, embora apresentem um alto grau de dependência com
relação a suas fornecedoras tradicionais, permanecem as empresas líderes no setor, com alto
poder de influência sobre as atividades das indústrias em cada estágio da cadeia de valor
global. Ao mesmo tempo em que a concorrência do setor é acirrada e um pequeno número de
empresas surge como fornecedoras globais, a regionalização abre espaço para que as
pequenas e médias empresas em estágios inferiores que saibam se destacar façam parte desta
cadeia e se beneficiem das novas relações com companhias globais (STURGEON;
BIESEBROEK, 2010).
2.5 SÍNTESE CONCLUSIVA
Segundo Dunning, as vantagens de propriedade, de internalização e locacionais,
aliadas ao pensamento em aliança, encorajam os investimentos externos, sendo necessária a
existência das três primeiras variáveis para que seja proveitosa a realização de um
investimento direto externo. O processo de internacionalização da empresa envolve diferentes
níveis de investimento e riscos. A exportação indireta é o primeiro degrau das atividades no
exterior – exigindo pouco envolvimento da empresa – e a construção de subsidiária no
exterior é a camada mais profunda, com o maior grau de risco e investimento.
42
O processo de internacionalização, segundo Johanson e Vahlne, acontece de
forma gradual; as empresas buscam primeiramente modos de entrada menos arriscados e em
países não muito distantes, sendo consideradas as distâncias psíquicas e geográficas. À
medida que a empresa adquire experiência nos primeiros movimentos externos, aprofunda sua
atuação de forma cautelosa, a fim de mitigar os riscos através do aprendizado já adquirido.
Um movimento em cadeia acontece; a empresa adquire prática em suas atividades diárias,
implicando uma posição em sua rede de relacionamentos. O ganho de experiência nestes dois
fatores permite a identificação de possíveis oportunidades, implicando decisões que afetam o
compromisso da firma em sua rede de relacionamentos. Fechado o ciclo de aprendizado,
inicia-se um novo em um patamar mais elevado de internacionalização.
Mesmo em empresas com alto grau de conhecimento de mercado ou em um
mundo caracterizado pela globalização e pelo fácil fluxo de informações além das fronteiras,
Hofstede salienta a importância dos diferentes aspectos culturais na internacionalização. As
diferenças entre as formas de pensar dos países continuarão existindo e sendo de extrema
importância para a decisão do mercado a se investir. Cinco dimensões culturais desempenham
importante papel na escolha de mercado, são elas: distância ao poder, individualismo,
feminilidade, rejeição a incerteza e longo/curto prazo.
Participar do mercado global passou a ser ainda mais importante a partir da
década de 1990, quando a especialização na atividade principal e a produção em âmbito
global foram as estratégias adotadas pelas grandes multinacionais. Com fragmentação da
cadeia de valor em estágios de produção e com a dispersão das atividades globalmente,
grandes empresas especializadas ganharam espaço ainda maior e se tornaram grandes
multinacionais, enquanto pequenas empresas com características originais se ligaram à cadeia
de valor global e iniciaram seu processo de internacionalização.
43
3 ESTRATÉGIAS DOS SETORES AUTOMOTIVO E DE AUTOPEÇAS
A primeira onda de globalização ocorreu em 1980, quando as fornecedoras da
região da tríade iniciaram seus investimentos externos, especialmente nos Tigres Asiáticos.
Em 1980 ainda não eram de grande interesse os mercados Latino-Americanos e Chinês, que
passaram a ser o centro das atenções a partir da próxima década, quando houve a chamada
segunda onda de globalização. Na década de 1990 grandes investimentos diretos externos por
parte das grandes empresas de autopeças foram atraídos pelos novos mercados em ascensão.
Foi o início de uma estratégia de globalização da cadeia de valor que seria adotada também
pelos fornecedores das grandes montadoras, seguindo seus clientes ao redor do mundo
(KPMG, 2009).
As montadoras iniciaram uma restruturação do processo de produção e venda, a
produção em massa e os altos ganhos de escala, característicos do “fordismo” foram
substituídos pela produção localizada e atendimento a demandas específicas, o chamado
“toyotismo” (SOUZA; RACHID, 2013). Houve a expansão dos segmentos tradicionais
levando ao atendimento de diferentes nichos; o número de peças diferentes produzido
experimentou um grande aumento. Esta diversificação foi acompanhada da segmentação da
produção, que passou a ter uma maior parte realizada por empresas terceirizadas (SCHLEICH
et al, 2007).
Este capítulo trata das estratégias selecionadas pelos setores automotivo e de
autopeças internacional em resposta às alterações no contexto global. Divide-se em quatro
partes: a primeira trata dos desafios e das respostas do setor automotivo global; a segunda
discorre sobre as consequências das novas estratégias das montadoras para as fornecedoras; a
terceira foca na situação destes setores atualmente e destaca as estratégias das principais
empresas globais; e a última consiste em uma síntese conclusiva do capítulo, considerando
especialmente as diferenças e semelhanças estratégicas dos mercados tradicionais de ambos
os setores.
3.1 RESPOSTA ESTRATÉGICA DO SETOR AUTOMOTIVO INTERNACIONAL ÀS
ALTERAÇÕES NO CONTEXTO EXTERNO
Os fornecedores passaram a ser selecionados por uma rede especializada no
assunto, que buscou não só identificar as principais e mais competitivas indústrias de
44
autopeças, como também, financiar o desenvolvimento de novas habilidades dos
fornecedores. O lean production – gestão das atividades a fim de cortar custos desnecessários
e aumentar a eficiência do processo produtivo e a qualidade do produto entregue – passou a
ser seguido pelas montadoras que também exigiram uma nova postura da indústria de
autopeças. Ainda, houve a maior internacionalização dos fornecedores-chave, pressionados a
seguir seus clientes, o que favoreceu as redes regionalizadas e não mais globais. Para
componentes menos importantes na formação do valor do produto busca-se os fornecedores
locais para conseguir baixos preços e economias de escala, seguindo a estratégia de global
sourcing (SOUZA; RACHID, 2013).
As crescentes pressões de demanda levaram as montadoras a investir em uma
maior diversificação do portfólio de produtos, acompanhada de um ciclo de vida mais enxuto.
O consumidor, além de desejar uma maior gama de opções passou a ser impaciente com
relação a inovações, não mais deseja manter um mesmo automóvel por muitos anos e não se
contenta com modelos similares aos antigos. Ainda, a crescente inserção da tecnologia no dia
a dia da população fez com que ela também fosse necessária nos automóveis, sendo
fortemente responsável pela criação de valor. Ao contrário do esperado, os consumidores se
tornaram cada vez mais exigentes e ao invés de convergir para padrões de consumo globais, o
que levaria à padronização da produção de automóveis, desejaram produtos que atendessem
às suas necessidades individuais. O mercado exigiu produtos diferenciados e especiais para
cada nicho; houve uma individualização da demanda e não a formação de uma demanda
global (IBM, 2004).
A oferta de uma maior variedade de produtos precisa, ainda, ser aliada ao
chamado just-in-time; as montadoras buscam entregar os automóveis em menos que 5 dias.
Oferecer uma maior gama de produtos inovadores, por um lado requer maiores gastos em
produção, desenvolvimento e pesquisa, mas por outro lado cria uma maior lealdade do
consumidor que recebe um produto diferenciado que atende aos seus desejos. A busca por um
maior volume de vendas e de representatividade no mercado global vai de encontro a maiores
custos e à perda de escala. Estas mudanças implicam, também, grandes alterações na cadeia
de suprimentos das montadoras, especialmente para as grandes fornecedoras que mantém
relacionamento estreito com seus clientes (SCHLEICH et al, 2007).
A necessidade de combinar a demanda por maior individualização dos produtos a
menores custos de produção em um ambiente cada vez mais competitivo levou a uma
tendência de diminuição do número de plataformas por parte das montadoras, através da
criação de plataformas mais flexíveis, que possibilitem a produção de mais de um modelo de
45
carro. A diferenciação do produto para atender demandas locais ocorre através do design e de
diferentes tecnologias utilizadas, que se adequem aos diferentes modos de vida. Esforços
duplos são eliminados e a integração de plataformas possibilita com que a empresa se
beneficie, de certa forma, de economias de escala (SHIMOKAWA, 1998).
As montadoras que desejam se manter competitivas neste novo contexto precisam
adaptar suas estratégias às novas exigências do mercado. Os principais pontos a serem
considerados são a administração da marca, do relacionamento com os clientes, da qualidade,
do desenvolvimento de produtos, da expansão internacional, de software e da competência
principal da firma. Este último ponto afeta principalmente as indústrias de autopeças, já que
as montadoras buscam concentrar seus esforços em sua principal competência visando a uma
maior eficiência das atividades. Em razão disso buscam parcerias estratégicas com grandes
fornecedores, que passam a ser responsáveis pela criação de sistemas completos, design e
novas tecnologias a serem implementados nos veículos (IBM, 2004).
Ainda, o gerenciamento de software, que obedece à maior demanda por tecnologia
e inovações, comumente acarreta a formação de alianças entre montadoras e entre montadoras
e fornecedoras, com o estabelecimento de redes tanto intra regionais quanto inter regionais, a
fim de diversificar os riscos e dividir os altos custos dos projetos. O acirramento da
concorrência – resultado da menor lealdade do cliente e da disponibilização de tecnologias
semelhantes – leva a uma corrida por maior diferenciação por meio de tecnologias instaladas
nos automóveis (CARVALHO, 2004).
A crise econômica de 2008 afetou fortemente a indústria automotiva mundial,
acarretando a estagnação das indústrias norte americana, leste europeia e japonesa, juntamente
com o ganho de espaço na cena internacional de economias emergentes, especialmente os
países do BRICS (Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul). As pressões de custo se
tornaram ainda maiores, assim como as pressões por maior produtividade e eficiência das
atividades. Os riscos políticos e financeiros também foram elevados neste novo contexto de
crise mundial. As consequências da crise foram sentidas não só pelas grandes montadoras
mas também pelas fornecedoras globais e locais de autopeças; com o mercado em crise a
concorrência se acirrou ainda mais (LANGE, 2011).
Além das preferências que tiveram início na década de 1990 e se expandiram ao
longo dos anos, um novo fator ganha visibilidade internacional e passa a ser também
determinante da demanda por automóveis e autopeças. As transformações climáticas da
última década levaram a uma maior preocupação com o meio ambiente; parte da população
passou a valorizar empresas e produtos que considerassem a preservação do meio ambiente
46
global. A questão da sustentabilidade no processo de produção e também na utilização do
veículo pelo consumidor, passaram a fazer pressões na demanda, tornando esta uma questão
chave na conquista dos clientes em âmbito mundial (LANGE, 2011).
A crise, as transformações climáticas e a dispersão demográfica de grandes
empresas, somados ao foco econômico nas economias emergentes, contribuíram para o
aumento da cooperação como uma das respostas centrais a este novo contexto internacional.
Esta cooperação ocorre entre as montadoras e entre as montadoras e as empresas de
autopeças. As estratégias de cooperação vertical se aliaram a estratégias de cooperação
horizontal a fim de mitigar riscos e dividir custos de projetos. A cooperação para o
desenvolvimento de motores flex, que aceitam combustíveis menos nocivos ou que emitem
menor quantia de CO², são exemplos do sucesso que as propostas conjuntas têm apresentado
nos últimos anos. O grau de cooperação nas atividades do setor já é alto, mas tende a crescer
tendo em vista o aumento alcançado nos últimos anos (LANGE, 2011).
O principal determinante para o ganho de competitividade no novo contexto
internacional passou a ser a localização das atividades que agregam valor ao produto final. As
montadoras buscaram locais ótimos para a alocação de cada atividade, considerando
capacidades de redução de custos, qualidade, inovação, crescimento de mercado, distribuição,
terceirizando muitos destes serviços através de integração vertical. Esta distribuição
geográfica das atividades é chamada de configuração de valor internacional, coordenada pela
sede da montadora global. Esta coordenação das atividades pode ocorrer de forma estrutural,
tecnocrática ou orientada para as pessoas (SCHMID; GROSCHE, 2008).
É mister que a estratégia das empresas seja feita em esfera global e que considere
não só as necessidades de redução de custos e riscos. Deve focar também nas regiões com
grande potencial de crescimento. Além disso, devem buscar investir em locais que satisfaçam
suas necessidades tecnológicas de inovação e que apresentem também oportunidades para que
os riscos decorrentes da crise sejam mitigados. Importante salientar que as atividades devem
estar localizadas em diferentes economias, para que se compensem, de alguma forma, em
contextos adversos. O principal fator da globalização é agora o imperativo do crescimento;
embora as pressões de custos ainda sejam importantes, integrar estratégias globalmente em
locais que tragam benefícios para a firma é agora essencial (KPMG, 2009).
47
3.2 O IMPACTO DAS MUDANÇAS NO SETOR DE AUTOPEÇAS
INTERNACIONAL
Como resposta ao novo contexto as montadoras realizam investimentos diretos em
diversos países, angariando os benefícios decorrentes da produção local. As montadoras
japonesas foram as pioneiras; iniciaram uma rede de produção local nos mercados para os
quais já exportavam grandes volumes. A elaboração de uma estratégia global passou a ser
necessária para que as vantagens oferecidas por cada mercado pudessem ser aproveitadas
(SHIMOKAWA, 1998). “À medida que a indústria automotiva se torna internacionalizada, é
necessário construir uma rede global para o desenvolvimento e fornecimento de automóveis,
bem como a aquisição das peças, evitando os riscos de intercâmbio tanto quanto possível.”
(SHIMOKAWA, 1998, p. 11, tradução própria)7.
A rede global das montadoras, seguindo a lógica de se obter maior
competitividade através da especialização de atividades, foi criada através de plantas globais
para a montagem de automóveis e, ainda, com base em estreitas relações com seus
fornecedores. Para que os automóveis produzidos globalmente alcancem preços e qualidade
competitiva, a montadora precisa estar localizada próxima a um parque fabril de fornecedores.
As estratégias de global sourcing e follow sourcing, então, foram utilizadas simultaneamente
(AUTOMOBILWOCHE, 2013).
A estratégia de global sourcing consiste na terceirização da produção, ou seja,
outsourcing em âmbito global. As grandes montadoras buscam alocar a produção de seus
automóveis em lugares ótimos, sendo consideradas as capacidades de cada local em fornecer
maior qualidade, menores custos de produção, facilidades distributivas e de engenharia e, para
isso, terceirizam as atividades que não são consideradas como principais (SHIMOKAWA,
1998). Além disso, vantagens oferecidas pelos governos locais e a maior experiência
internacional aceleram o processo de globalização da cadeia de valor (SCHMID; GROSCHE,
2008).
Ao investirem em novos mercados, contudo, as montadoras precisam manter
estáveis seus padrões de qualidade e design de produtos antes produzidos de forma
centralizada, com maior facilidade de coordenação das atividades. Para se assegurarem que as
principais atividades de criação de valor para seus automóveis serão mantidas, pressionam 7 “As the automobile industry becomes internationalized, it is necessary to built a global network for developing
and supplying cars, as well as the purchase of parts, while avoiding exchange risk as much as possible.”
(SHIMOKAWA, 1998, p. 11).
48
suas fornecedoras tradicionais, geralmente com sede no mesmo país das montadoras, a segui-
las pelo mundo. Este movimento feito pelas fornecedoras na mesma direção de seus grandes
clientes, realizando investimentos diretos externos nos mesmos mercados, é a estratégia
conhecida como follow sourcing (HUMPHREY; MEMEDOVIC, 2003).
A follow sourcing é muitas vezes catalisada pelas políticas protecionistas dos
países, que oferecem benefícios às montadoras para que instalem plantas no mercado
nacional; como a padronização dos carros precisa ser mantida, encorajam os investimentos
por parte de suas fornecedoras também. Fica a cargo das indústrias de autopeças globais
estabelecer relações com as fornecedoras locais de primeira (1-Tier Supplier) e segunda
camada (2-Tier Supplier), garantindo a produção de peças de qualidade que se adequem ao
sistema desenvolvido considerando as exigências das montadoras (HUMPHREY;
MEMEDOVIC, 2003).
Enquanto a estratégia de global sourcing implica transformações para as
fornecedoras de todas as camadas, aumentando não só a demanda por seus serviços como
também a exigência por maior qualidade, a de follow sourcing acarreta a maior
internacionalização das grandes fornecedoras, de primeira camada, que seguem seus clientes e
se estabelecem em âmbito global (HUMPHREY; MEMEDOVIC, 2003). A crescente
internalização das montadoras seguindo a estratégia de follow sourcing acarretou um
acelerado aumento do número de fornecedores globais (SHIMOKAWA, 1998).
A adaptação por parte do setor de autopeças foi necessária, visto que passa a
enfrentar pressões de redução de preços em razão da maior concorrência e por parte das
montadoras em direção a uma acelerada globalização. A competitividade neste novo contexto
só é conquistada através de ganhos de qualidade e capacidade tecnológica, diminuição de
custos e atuação global (SOUZA; RACHID, 2013). Três alterações do ponto de vista dos
fornecedores destacam-se, são elas: 1) desenvolvimento do design dos produtos, 2) elaboração
de sistemas completos e 3) relacionamento de longa duração (HUMPHREY; MEMEDOVIC,
2003). Estas mudanças são mostradas na Figura 5.
49
Figura 5 – Principais alterações decorrentes da globalização para os fornecedores.
Elaboração própria.
A alocação das atividades relacionadas ao design aconteceu em razão do foco das
montadoras em suas atividades principais e da necessidade de se atender demandas locais. A
forma escolhida foi destinar essa responsabilidade para fornecedores locais com tecnologia
própria e experiência no mercado local. O fornecimento de sistemas completos (e não mais
apenas de peças isoladas) pelos 1-Tier decorre também da estratégia de focar as atividades no
que a montadora faz melhor. Para a elaboração dos sistemas completos, que obedecem as
exigências das montadoras, as fornecedoras de primeira camada ficam responsáveis também
por administrar os de segunda e terceira camadas. Embora as atividades destinadas ao setor de
autopeças não sejam a principal atividade das montadoras, elas apresentam grande
importância para o desenvolvimento do produto final, indicando a forte relação de
interdependência entre a montadora e seus fornecedores. Em razão disso, as montadoras
precisaram de fornecedores não só eficientes e competitivos mas também confiáveis. Assim
sendo, as relações tendem a ser longas e com um número reduzido de empresas
(HUMPHREY; MEMEDOVIC, 2003).
O fornecedor global fica responsável também por organizar uma rede de
fornecimento nos países em que atua, gerenciando as relações com os fornecedores de
segunda e terceira camadas. A coordenação das atividades de P&D (Pesquisa e
Desenvolvimento) é realizada de forma conjunta, sendo o desenvolvimento dos produtos
elaborado simultaneamente por montadoras e seus fornecedores; as montadoras fazem
exigências com relação à qualidade e desempenho e as fornecedoras globais encontram
soluções com suas próprias tecnologias (SHIMOKAWA, 1998).
Este novo contexto de produção em todas as regiões facilita a inserção de
fornecedores de pequeno e médio porte que apresentem técnicas originais, que possuam
habilidades inovadoras e tecnológicas ou que apresentem um alto conhecimento do mercado
• Desenvolvimento do design do produto
• Elaboração de sistemas completos
• Relacionamento de longa duração
Alterações
para os
fornecedores
50
local. Com essa maior disseminação das empresas globais em diversos mercados, as grandes
montadoras e fornecedoras precisam manter uma rede global de relacionamentos para que
tenham capacidade de atender a demanda por seus produtos e o fazer de forma eficiente. Com
isso as indústrias de autopeças de segunda camada passam a ter como clientes as gigantes do
setor, participando da rede global de criação de valor do setor automotivo e acumulando
know-how. Esta aproximação necessária é uma grande oportunidade de crescimento para as
empresas nacionais (SHIMOKAWA, 1998).
As montadoras e as grandes indústrias de autopeças precisam de uma cadeia de
valor internacional com alcance global. A tendência de internalização das atividades das
montadoras em diversos mercados a partir dos anos 1990 implicou um acelerado processo de
internacionalização de fornecedoras, que estenderam suas atividades globalmente. As mega-
fornecedoras seguiram seus clientes ao redor do mundo, adicionando alto valor ao produto
final através das soluções desenvolvidas para satisfazer as exigências do cliente, chamada de
black box solution (HUMPHREY; MEMEDOVIC, 2003).
Para que se mantenham competitivas as grandes fornecedoras precisam atuar
globalmente, além de oferecer alto padrão de qualidade e capacidade de inovação. As
fornecedoras menores mas de primeira camada, por outro lado, são muitas vezes companhias
internacionais sem alcance global, embora sejam necessárias habilidades diferenciadas com
relação à inovação e à implementação de design. O esperado das empresas de autopeças de
segunda camada, por sua vez, é que satisfaçam necessidades de custo e de processos de
engenharia. A crescente competição interna torna importante também o controle de qualidade
através de certificados como o ISO9000 e o QS9000. Por fim, as fornecedoras de terceira
camada competem especialmente por meio de baixos preços, não apresentando seus produtos
grande diferenciação ou agregação de valor ao produto final, sendo facilmente substituído
(HUMPHREY; MEMEDOVIC, 2003).
A KPMG realizou um estudo com os principais fornecedores de autopeças em
âmbito global para entender como acontece a estratégia de localização e se ela leva em conta
de forma adequada os fatores que deveriam, de acordo com a empresa, receber maior atenção.
O primeiro determinante apontado pela empresa é o crescimento dos países, seguido da
redução de custos, da necessidade de inovação e da diversificação dos riscos, sempre levando
em consideração a elaboração de uma estratégia que combine esses fatores a uma integração
global da cadeia de valor (KPMG, 2009).
A estratégia de localização global e seus determinantes estão na Figura 6.
51
Figura 6 – Determinantes das estratégias de localização global das empresas de autopeças.
Fonte: KPMG, 2009. Elaboração própria.
Com relação ao primeiro ponto, a pesquisa identificou que as fornecedoras
buscam as oportunidades de crescimento nos mercados emergentes, visto que já estão
estabelecidas nos mercados tradicionais, onde não possuem grandes chances de crescimento.
Os BRICS, que cresceram mesmo em um ambiente adverso, passam a ser foco das atenções.
Este direcionamento das atividades produtivas para os países emergentes implica forte pressão
para as grandes fornecedoras, já que as montadoras precisam que seus fornecedores de
confiança estejam presentes nos mercados em que atuam. As fornecedoras, então, seguem
suas clientes e realizam investimentos nos mesmos mercados (KPMG, 2009).
Os grandes fornecedores, contudo, não desejam ser totalmente dependentes de
uma só empresa ao investir em um mercado internacional; eles precisam de maiores
incentivos já que a dependência gera um alto risco. Conquistar os novos consumidores que
surgem a cada dia nestes mercados, fortalecendo a posição global das empresas de autopeças,
então, contribui positivamente para a decisão de investimento. A pressão exercida pelas
montadoras, ainda assim, é o principal fator determinante para a localização das fornecedoras
na cadeia global; a fornecedora pode até por vezes dizer não aos pedidos feitos pela
montadora, mas este comportamento não é observado com frequência (KPMG, 2009).
Estratégia de
localização global
Crescimento de mercado
Capacidade de inovação
Diversificar os riscos
Redução de custos
52
O segundo determinante apresentado para a redução de custos, não é suficiente
para atrair novos investimentos diretos externos das grandes fornecedoras, a menos que
acompanhados de oportunidades de desenvolvimento de novas habilidades ou tecnologias.
Mesmo quando não há outras grandes vantagens, a empresa tem sua decisão baseada na
redução de custos, no fácil acesso a matérias primas e na mão de obra barata. Estes são os
principais motivadores deste movimento. Mercados que oferecem possibilidades de redução
de custos de produção, porém, geralmente possuem desvantagens em infraestrutura
inadequada ou em trabalho de baixa qualidade. É considerado, então, que exclusivamente para
se cortar custos é mais eficiente investir na otimização das plantas já existentes, que na
realocação de atividades da cadeia de valor para novos mercados (KPMG, 2009).
Com relação à melhoria da capacidade de inovação, busca-se mercados onde
novas tecnologias sejam criadas. Os fornecedores precisam encontrar novas formas de inovar
a fim de atender as diferentes demandas de cada nicho de mercado, ao mesmo tempo em que
precisam cortar custos com processos tecnológicos. Os fornecedores dos mercados
emergentes, então, precisam adquirir novas habilidades tecnológicas e de pesquisa para atrair
investimentos; desenvolver as habilidades já existentes não basta (KPMG,2009).
Para a estratégia de interação global da cadeia de valor a inovação não se
apresenta como principal critério das fornecedoras, as quais ainda mantêm centralizadas suas
atividades de pesquisa e veem vantagens decorrentes desta centralização. As empresas,
quando alocam atividades de maior criação de valor para novos mercados o fazem
especialmente com relação ao desenvolvimento, dando certa autonomia às subsidiárias para
que desenvolvam produtos inovadores. A alocação de atividades de pesquisa, por outro lado,
acontece raramente; esta é uma questão tratada com muito cuidado já que implica geralmente
na transferência de tecnologias exclusivas, um grande diferencial que as empresas não
desejam dispersar. Existem certamente exceções de sucesso, como o desenvolvimento de
veículos com motor flex, que foi elaborado em conjunto com uma subsidiária da Bosch no
Brasil em parceria com a Magneti Marelli do Brasil. A parceria de sucesso só foi possível em
razão da integração de redes de pesquisa e desenvolvimento globalizadas e do trabalho de
cooperação desenvolvido pelas empresas (KPMG, 2009).
Por fim, ao considerarem os riscos para a elaboração da estratégia, o planejamento
não é feito com base nos riscos mitigados pela globalização, já que diversificam a atuação da
empresa e diminuem a dependência de cada mercado. Ao contrário do que indica o estudo, os
riscos são colocados como um maior custo da alocação de atividades e não como uma
oportunidade. De qualquer forma, a pesquisa mostra que, na prática, os riscos políticos,
53
financeiros e de câmbio, mesmo que tenham aumentado nos últimos anos, não são de grande
importância para a determinação do local ótimo para a alocação das atividades (KPMG,
2009).
Infere-se, com base na pesquisa empírica da KPMG, que há um déficit estratégico
na tomada de decisão e coordenação das decisões de localização global. O planejamento
precisa contemplar o contexto global como um todo, de modo a possibilitar o aproveitamento
de oportunidades e mitigar riscos futuros. A avaliação de apenas um país, com base nos
benefícios que este pode oferecer atualmente, não se mostra uma estratégia efetiva em termos
de coordenação global. Não há, contudo, uma fórmula pronta que se enquadre à realidade de
todas em empresas, já que possuem diferentes características e culturas. Além dos pontos já
identificados, as características intrínsecas à organização e à cultura da empresa precisam
também ser consideradas (KPMG, 2009).
3.3 A INDÚSTRIA GLOBAL AUTOMOTIVA E DE AUTOPEÇAS
As maiores empresas automotivas em âmbito global no ano de 2012 estão entre as
maiores empresas do mundo, sendo este um setor de grande influência na economia global.
Embora as grandes montadoras e fornecedoras de autopeças mundiais enfrentem basicamente
os mesmos desafios, já que são afetadas pelo mesmo ambiente externo, as respostas
estratégicas ocorrem de formas distintas. Analisa-se, tendo isso em vista, as estratégias das
principais montadoras e fornecedoras em âmbito global (FORBES, 2013).
A Tabela 1 apresenta as dez maiores montadoras de acordo com o valor do
faturamento no ano de 2012. Ainda, mostra os valores dos lucros, dos ativos e o valor de
mercado das companhias no mesmo ano. Os dados estão em bilhões de dólares.
Tabela 1 – Maiores montadoras de 2012, em bilhões de dólares.
Empresa País Faturamento Lucro Ativos Valor de mercado
Volkswagen Alemanha 254,0 28,6 408,2 94,4
Toyota Motor Japão 224,5 3,4 371,3 167,2
General Motors Estados Unidos 152,3 6,2 149,4 38,5
Daimler Alemanha 150,8 8,0 211,9 64,1
Ford Motor Estados Unidos 134,3 5,7 190,6 51,8
Nissan Motor Japão 113,7 4,1 133,4 43,4
BMW Group Alemanha 98,8 6,6 165,5 60,0
54
Honda Motor Japão 96,0 2,6 140,9 72,4
Hyundai Motor Coreia do Sul 75,0 7,6 114,3 41,5
SAIC Motor China 75,0 3,3 48,1 26,7
Fonte: FORBES, 2013. Elaboração própria.
A empresa com maior faturamento em 2012, segundo a Tabela 1, é a alemã
Volkswagen, seguida pela japonesa Toyota e pela norte americana General Motors. O Grupo
Volkswagen vendeu 9,3 milhões de automóveis em 2012, o que gerou um faturamento de
US$254 bilhões e um lucro de US$28,6 bilhões, os maiores observados dentre as montadoras.
O valor de mercado da empresa, de US$94,4 bilhões, contudo, é menor que o da Toyota, a
segunda colocada em faturamento do ano. Ela vendeu 9,75 milhões de unidades e faturou
US$224,5 bilhões, com um lucro de US$3,4 bilhões, um valor bem abaixo que o da primeira
colocada no ranking. O valor de mercado da companhia, entretanto, é de US$167,2 bilhões. A
General Motors, montadora estadunidense, faturou US$152,3 bilhões, 18 bilhões a mais que
Ford, concorrente também com sede nos Estados Unidos. O lucro da General Motors foi de
US$6,2 bilhões em 2012 e o valor de mercado chegou a US$38,5 bilhões, menor que o valor
de mercado da Ford no mesmo ano, de US$51,8 bilhões (FORBES, 2013).
As fornecedoras globais de autopeças, de acordo com o valor do faturamento com
vendas OEM (Original Equipment Manufacturer), em bilhões de dólares, para o ano de 2012
estão na Tabela 2, assim como o porcentual das vendas destinadas à América do Norte,
Europa, Ásia e outros.
Tabela 2 – Maiores fornecedoras de 2012, em bilhões de dólares.
Mega Fornecedoras Faturamento
com OEM
América do
Norte Europa Ásia Outros
(em porcentagem)
Robert Bosch GmbH 36,8 17 52 27 4
Denso Corp. 34,2 16 11 71 2
Continental AG 32,8 21 50 25 4
Magna International Inc. 30,4 53 40 - 7
Aisin Seiki Co. 30,1 14 10 76 -
Johnson Controls Inc. 22,5 41 47 12 -
Faurecia 22,5 27 56 10 7
Hyundai Mobis 21,4 22 11 67 -
ZF Friedrichshafen AG 18,6 19 58 18 5 Fonte: PWC, 2013. Elaboração própria.
55
De acordo com a Tabela 2, a Robert Bosch é a mega fornecedora com maior
faturamento em vendas para a indústria automotiva em 2012, somando US$36,8 bilhões. A
empresa alemã tem 52% do seu faturamento proveniente da Europa, 27% da Ásia e 17% do
mercado norte americano. A Denso, com sede no Japão, faturou US$34,2 bilhões com a
produção de OEM em 2012, com 71% de seu faturamento proveniente do mercado asiático,
16% do mercado norte americano e 11% da Europa. A Magna International Inc., por sua vez,
é a fornecedora norte americana com o maior faturamento em 2012, de US$ 30,4 bilhões. As
atividades desta companhia ocorrem especialmente para o atendimento das montadoras
americanas, que representam 52% do faturamento, destina, também, grande parcela ao
mercado europeu, responsável por 40% do total das vendas no ano (PWC, 2013).
A Alemanha, o Japão e os Estados Unidos são os países sede das principais
montadoras e fornecedoras de autopeças em âmbito global. Figuram também algumas
companhias coreanas – como a Hyundai e a Hyundai Mobis – e chinesas, como a SAIC
Motor, que experimentaram crescimento acelerado na última década e competem atualmente
com as grandes e tradicionais empresas do setor. Percebe-se, ainda de acordo com a Tabela 2,
que embora as fornecedoras sejam companhias globais, com forte atuação no mercado
internacional, a maior parte do faturamento delas ainda provém das regiões onde fica a sede
da empresa.
3.3.1 O Japão
As montadoras japonesas respondem à globalização com o aumento da atuação
internacional e com a descentralização das atividades da cadeia de valor. A estratégia passa de
exportação para uma rede de produção, pesquisa e desenvolvimento internacionais. Embora o
Japão siga a estratégia de plataformas flexíveis para se beneficiar de economias de escala, os
carros são adaptados localmente de acordo com a demanda desde a década de 1990. Os
fornecedores das automotivas japonesas geralmente atuam de forma ativa no desenvolvimento
de produtos, embora uma hierarquia seja respeitada (SHIMOKAWA, 1998).
Os grandes fornecedores asiáticos investem especialmente no Japão e na Coreia,
grande mercados para indústrias de autopeças e onde detêm 50% do market share. No
mercado chinês, contudo, representam 29%, menos que os fornecedores da Europa, os quais
viram neste mercado uma oportunidade de expansão internacional (KPMG, 2009). Para se
continuar competitivo no mercado japonês é necessária uma política forte voltada para
56
inovações e diversificação de produtos destinados aos novos nichos da sociedade
(CARVALHO, 2004).
3.3.1.1 A Toyota
A Toyota, empresa automotiva de maior valor de mercado em 2012, tornou-se
referência em qualidade, tecnologia, inovação e organização, possibilitando sua posição de
destaque no mercado global. Os conceitos de lean production e TPS (Toyota Production
System), o qual uni o conceito de just in time e o controle de qualidade em cada etapa da
produção, foram introduzidos pela Toyota e são seguidos pelas demais montadoras, a fim de
aumentar a competitividade de todas as atividades da cadeia de valor dos produtos (SCHMID;
GROSCHE, 2008).
A busca por diminuição de custos também ocorre por meio de flexibilização e
redução do número de plataformas. Para o aumento de sua atuação nos mercados emergentes,
contudo, atua no sentido de regionalização do desenvolvimento. O programa de
desenvolvimento da Toyota é forte, abarcando preferências dos clientes em cada região. A
empresa une a padronização de plataformas com a adaptação de seus veículos para atender as
necessidades de todos os seus clientes (CARVALHO, 2004).
As atividades da cadeia de valor da Toyota tendem à descentralização, sendo
mantido o alto nível de capacidade de coordenação das mesmas. Atualmente a empresa
mantém plantas em todas as regiões, com descentralização inclusive, de atividades de
desenvolvimento, crucial para a observação de preferências regionais. A diferenciação por
meio de regionalização foi percebida pela Toyota, ainda quando as outras grandes montadoras
apostavam na padronização da demanda decorrente da globalização (SCHMID; GROSCHE,
2008).
O faturamento da Toyota em 2012 somou 234,6 bilhões de dólares, com um total
de 8,87 milhões de veículos vendidos. O mercado japonês demandou 2,28 milhões de
veículos, o país sede da montadora. A América do Norte se destaca em 2012, com uma
demanda de 2,49 milhões de automóveis, especialmente destinados ao mercado
estadunidense. 1,68 milhões de unidades foi a demanda dos outros países asiáticos, seguido de
uma expressiva demanda de outros mercados (especialmente América do Sul e Central,
Oceania e África) de 1,64 milhões de unidades. Por fim, o mercado europeu demandou 0,79
milhões de automóveis no ano (TOYOTA, 2013).
57
Para que a empresa continue competitiva e ganhe maiores fatias do mercado
global, uma reestruturação está sendo feita. A Toyota busca revitalizar suas práticas
corporativas e revolucionar o processo produtivo dos automóveis, desenvolvendo produtos
que excedam as expectativas de seus clientes em termos tecnológicos e sustentáveis e que, ao
mesmo tempo, sejam seguros e de qualidade (TOYOTA, 2012).
A Toyota segue o Monozukuri como base de seu crescimento, visando ao
desenvolvimento de carros ainda melhores. Obedecendo aos três pilares do Monozukuri –
produção voltada para o cliente, harmonia entre oferta e demanda e flexibilidade do nível de
produção de acordo com a demanda – a empresa busca alcançar uma produção com baixos
custos, em pequenos volumes e, consequentemente, aumentar sua taxa de rendimento e
competitividade ao longo dos anos (TOYOTA, 2012).
O foco dos esforços está no desenvolvimento de novas tecnologias, design
inovador e estabelecimento de parcerias, joint ventures e aquisições. Neste sentido, os
investimentos em P&D representaram 3,7% do faturamento no ano de 2012, objetivando
atender as necessidades de demanda globalmente utilizando novas tecnologias, além de criar
produtos seguros, que respeitem o meio ambiente e levem maior qualidade de vida para seus
clientes (TOYOTA, 2013).
As relações com os fornecedores globais, outrossim, são fortalecidas a cada dia. A
Toyota pretende fortalecer sua atuação global, especialmente focando nos mercados
emergentes, para que sejam responsáveis por 50% do total do faturamento da empresa até
2015. Para alcançar este objetivo, precisa do apoio de seus fornecedores tradicionais. A
estratégia de conquista destes novos mercados é o desenvolvimento dos produtos nos
mercados nacionais, atendendo às mais variadas demandas. Além disso, a Toyota investe em
novos modelos compactos especialmente para os mercados emergentes. A autonomia dos
administradores de subsidiárias da montadora é crescente, a fim de atender os desejos locais e
aumentar a competitividade da marca (TOYOTA, 2012).
3.3.1.2 A Denso
A Denso surgiu em 1949 como fornecedora exclusiva da Toyota. O sucesso no
fornecimento de autopeças para a montadora japonesa possibilitou o ganho de confiança da
Denso em âmbito mundial, comprovando a qualidade de seus produtos e sua capacidade de
honrar compromissos. Neste contexto, a empresa iniciou sua expansão internacional de forma
58
gradual, realizando inicialmente parcerias e joint ventures, e posteriormente aquisições e
construção de plantas internacionais (SHIMOKAWA, 1998).
Atualmente a Denso é uma fornecedora global, orientada para pesquisa e
desenvolvimento de produtos com alta tecnologia. Entre as maiores fornecedoras de
autopeças em âmbito global, apresenta aumento de vendas acima da média das montadoras,
indicando um crescimento acelerado. Em 2012 o valor de mercado da empresa é de 34,9
bilhões de dólares, com vendas líquidas somando 38,07 bilhões de dólares. Dentre as áreas em
que atua, destacam-se o desenvolvimento de sistemas de controle do trem de força,
responsável por 34,6% das vendas em 2012, seguido pelos sistemas termais, com 29,5%, dos
sistemas de informação e segurança, somando 16,1%, dos sistemas eletrônicos, representando
9,6% das vendas, e de pequenos motores, com 7,2% do total das vendas no ano (DENSO,
2013).
A Denso, com sede no Japão, apresenta uma cadeia de valor global, com
descentralização das atividades. A empresa atua por meio de subsidiárias em todas as regiões,
inclusive investindo em centros técnicos dispersos geograficamente, a fim de atender as mais
variadas demandas e se beneficiar do conhecimento de mercado de suas subsidiárias,
especialmente as localizadas nos mercados emergentes. Além de centros técnicos nos
mercados tradicionais do Japão, Estados Unidos e Europa, a Denso investe também em
atividades de desenvolvimento nos mercados emergentes da China, Tailândia, Índia e Brasil
(DENSO, 2013).
Em 2012 as vendas no Japão somaram 19,23 bilhões, um aumento de 12,1% com
relação ao ano de 2011, decorrente especialmente da recuperação econômica após o terremoto
do ano anterior. As vendas na América do Norte somaram 6,64 bilhões de dólares, 24,1%
maiores que em 2011. Este resultado é consequência da produção local focada não só na
demanda de montadoras japonesas como também em fornecer sistemas para a GM, Ford e
Chrysler. Os mercados da Ásia e da Oceania foram responsáveis por um total de 7,81 bilhões
de dólares em produtos da empresa. O aumento de 26,7% das vendas é consequência
especialmente do aumento da atuação da Denso no sul asiático. O cenário europeu, ao
contrário, apresentou queda de 3,9% com relação a 2011. A recessão econômica europeia
afetou a demanda por automóveis e também por autopeças. As vendas somaram 3,71 bilhões
de dólares em 2012. A empresa atua também na América do Sul, com um total de 0,68
bilhões em vendas em 2012, um crescimento de 10,7% com relação ao ano de 2011 (DENSO,
2013).
59
Para o futuro, a Denso busca aumento de competitividade global, através do
desenvolvimento de novas tecnologias que permitam harmonizar o corte de custos com a alta
qualidade e desempenho de seus produtos, além de processos produtivos mais sustentáveis.
Para isso, pretende se beneficiar das vantagens obtidas em seus centros de desenvolvimento e
produção dispersos, aproveitando ao máximo o potencial de inovação, redução de custos e
oferecimento de recursos de cada região. A fornecedora global busca antecipar as mudanças
globais estando sempre à frente das concorrentes (DENSO, 2013).
3.3.2 Os Estados Unidos
Estão nos Estados Unidos as tradicionais General Motors, Ford e Chrysler,
conhecidas como “The Big Three”. As empresas apostaram que a globalização traria a
padronização da demanda, focando na centralização de suas atividades. A principal estratégia
foi a de global sourcing, integrando a cadeia de fornecedores em âmbito mundial, os quais
devem seguir as regras e produzir de forma padronizada. Embora a estratégia ocorra em
âmbito global, cria uma rede de fornecedores local e ágil (SHIMOKAWA, 1998).
Os fornecedores globais de autopeças, com sede nos Estados Unidos, apresentam
seus investimentos fortemente concentrados no mercado doméstico, atendendo a demanda das
grandes montadoras estadunidenses. Mesmo focando no mercado nacional, as fornecedoras
globais dos Estados Unidos estão presentes em todo o mundo, com forte atuação nos
mercados da Europa, com 40% do market share, da Índia, detentora de 47% do mercado, e da
América do Sul, com 42% (KPMG, 2009).
3.3.2.1 A General Motors
A General Motors é a montadora estadunidense com maior faturamento em 2012,
de 152,3 bilhões de dólares, com um total de 9,29 milhões de veículos comercializados. O
grupo é formado pelas marcas Chevrolet, Cadillac, Buick e GMC, comercializadas no
mercado norte americano e internacional, e pelas marcas Holden, Opel e Vauxhall, destinadas
apenas ao mercado externo. A GM atua de forma global, com produção em todas as regiões
(GM, 2012).
60
Embora o grupo tenha sede nos Estados Unidos e detenha o maior market share
do mercado norte americano, de 16,9%, a região representa 32,5% do total de unidades
vendidas em 2012, volume menor que o da região da Ásia e do Pacífico, 38,9% do total. O
mercado europeu representa 17,3% das vendas em 2012, seguido da América do Sul, com
11,3%, com destaque para o Brasil, onde a empresa também possui plantas produtivas (GM,
2012). A rede global de produção e distribuição da montadora permite a forte atuação
internacional, com a maior parte do faturamento proveniente do mercado internacional,
especialmente dos mercados emergentes (GM, 2013).
A crise global de 2008 afetou fortemente a General Motors, que pediu concordata
e colocou em ação um rigoroso plano de reestruturação, incluindo o fechamento de fábricas,
demissão de funcionários e a troca de administradores (JORNAL NACIONAL, 2009). O
governo estadunidense liberou auxílio bilionário para a recuperação da montadora, que se
reinventa em 2010, seguindo uma nova estratégia global introduzindo a “Nova General
Motors”, que resultou na volta do crescimento do grupo (FORBES, 2013).
A nova GM tem como base um novo modelo de atividades, focado no
planejamento, na construção, nas vendas e no reinvestimento. O planejamento terá como foco
o desenvolvimento de tecnologias inovadoras para as marcas principais; a construção busca a
redução de custos por meio da produção global, além da maior eficiência energética e
processos de produção sustentáveis; vendas de veículos globais a preços justos;
reinvestimento para a viabilização de novas tecnologias e modelos (GM, 2013).
Os investimentos em P&D somaram 7,37 bilhões de dólares em 2012, visando o
desenvolvimento de tecnologias e produtos inovadores com base no desenvolvimento de
veículos com maior eficiência energética, híbridos e elétricos, a fim de suprir as necessidades
dos clientes em âmbito global. Outrossim, investe em um processo produtivo sustentável, com
uso de energia limpa e menor emissão de gases poluentes (GM, 2013).
3.3.3 A Alemanha
Os fornecedores globais da Europa possuem 50% das plantas internacionais da
América do Sul, 62% da África e 45% da China; seus investimentos estão concentrados
principalmente no mercado asiático, que se mostrou promissor já na década de 1980 (KPMG,
2009). A indústria automotiva é uma das maiores empregadoras na Alemanha, considerando
as montadoras e as grandes indústrias de autopeças. A internacionalização da cadeia de valor
61
que ocorre no mercado, não é desvantagem para o mercado nacional que, ao contrário, tem
maiores oportunidades de crescimento em razão do aumento do valor das marcas alemãs
(SCHMID; GROSCHE, 2008).
Em 2012 a indústria automotiva alemã faturou 357 bilhões de euros, dos quais
229 bilhões são provenientes do mercado externo. Esta indústria altamente globalizada e
dinâmica tem em torno de 2/3 de seu faturamento no mercado externo, seguindo a tendência
de globalização, que chegou a um novo patamar. Por outro lado, os fornecedores ainda tem no
mercado interno alemão sua maior fonte de renda; em 2012 foram faturados 68,4 bilhões de
euros pela indústria alemã de autopeças e 43,8 bilhões são resultantes das vendas internas. O
mercado interno se mostra como uma âncora de estabilidade para o setor de autopeças, que
embora possua grandes empresas globais, ainda apresenta forte dependência da demanda
nacional (VDA, 2013).
A indústria de autopeças alemã é fortemente dependente da demanda de seus
clientes tradicionais, também instalados no mercado nacional. Seus maiores investimentos
estão localizados no mercado europeu, o qual se mostra promissor para o setor nos próximos
anos, dado o crescimento das montadoras alemãs. Mesmo que haja uma tendência de a
indústria seguir seus clientes no mercado internacional, a reação ao ambiente externo ainda
não é grande e o mercado de autopeças não apresenta crescimento proporcional ao do
mercado automotivo (VDA, 2013).
Os fornecedores alemães mostram alta competência tecnológica, qualidade de
seus produtos e organização eficiente, garantindo também flexibilidade, o que atrai
consumidores e os torna fieis, conseguindo obter sucesso não só no mercado interno como
também no mercado externo (VDA, 2008). Para que a indústria seja vencedora no ambiente
do futuro é preciso estabelecer estratégias orientadas para a maior competitividade e buscar
olhar para os novos mercados emergentes, como o mercado da China, onde nascem novas
montadoras com prospecção internacional (VDA, 2013).
A busca por cooperação entre empresas do setor para que se mantenham
competitivas e ganhem maior representatividade no mercado internacional, globalizando a
cadeia de valor de suas atividades, ocorre muitas vezes a fim de mitigar riscos operacionais e
financeiros (VDA, 2013). Um estudo feito por Lange com uma amostra representativa de 104
empresas do setor automotivo e de autopeças alemão, indica a tendência por maiores
cooperações, no contexto atual e explica as formas e os motivos que incentivam este
comportamento cooperativo (LANGE, 2011).
62
A pesquisa comprovou a tendência de estabelecimento de parcerias nos últimos
anos, já que em 2011, 85% dos entrevistados possuem mais de 2 cooperações, com uma
média de 7,4 parceiros e 12,2 novas cooperações iniciadas nos últimos 5 anos. Ainda, a
cooperação pode ocorrer em rede, com mais de duas empresas cooperando para a realização
de um mesmo projeto. A cooperação, assim como a terceirização das atividades, pode ocorrer
de forma horizontal ou vertical (LANGE, 2011).
Para as montadoras, 53% das atividades cooperativas são horizontais, ou seja,
com outras montadoras, e 47% são verticais, entre montadoras e empresas inseridas em outra
fase da cadeia de valor do produto. As montadoras trabalham em conjunto com empresas de
autopeças 37% das vezes, caracterizando uma cooperação vertical à montante. A cooperação
vertical à jusante, por sua vez, com empresas que fornecem serviços de pós-vendas, ocorre em
apenas 10% dos casos (LANGE, 2011).
Parceiras entre as fornecedoras de autopeças também são constantes. As
fornecedoras de primeira camada realizam 38% das cooperações de forma horizontal, 29%
são trabalhos em conjunto com OEM, portanto verticais à jusante, e 33% ocorrem com
fornecedores de segunda camada, vertical à montante. As fornecedoras de segunda camada,
por sua vez, realizam 27% de suas cooperações de forma horizontal, 40% são verticais à
jusante e 32% verticais à montante (LANGE, 2011).
Os principais motivos que levam à cooperação são a entrada em novos mercados
(24%), ganho de tecnologia e know how (26%), ganho de vantagens de custo (25%), menor
risco financeiro (14%) e vantagem de tempo (11%). As áreas em que as empresas do setor
automotivo e de autopeças firmam parcerias são para a P&D, geralmente entre montadora e
fornecedora; para o desenvolvimento de autopeças importantes para a criação de valor do
produto final; para a produção do que não é a sua principal atividade mas que agrega valor ao
produto final; para a distribuição do produto ao cliente final; para a realização de serviços de
pós venda, como reposição e atendimento ao cliente (LANGE, 2011).
3.3.3.1 O Grupo Volkswagen
O Grupo Volkswagen (VW), o qual obteve o maior faturamento no ano de 2012
entre as companhias do setor automotivo, é formado pelas marcas VW, Audi, Seat, Skoda,
Bentley, Bugatti, Lamborghini, Porsche, Ducati, VW Veículos Comerciais, Scania e Man.
63
9,34 milhões de unidades foram vendidas em 2012, um acréscimo de 11,8% em comparação
com o ano anterior. O faturamento do grupo foi de 254 bilhões de dólares (VW, 2013).
O mercado no qual obteve maior expansão foi o norte americano; 896 mil
veículos foram vendidos em 2012, representando 9,59% do total das vendas do grupo, 32,2%
a mais que no ano anterior. O mercado asiático também se mostrou promissor, visto que foi
responsável pela compra de 3.194 mil veículos, 34,18% do total de 2012, um valor 19,5%
superior ao de 2011. A atuação da VW na América do Sul, por sua vez, somou 1.075 mil
veículos vendidos, 11,50% do total no ano e 13,9% a mais que as vendas do ano anterior. Por
fim, a Europa demandou 4.179 mil veículos, 44,72% do total do ano, apenas 2,8% de
acréscimo com relação a 2011, grande parte em razão da crise financeira (VW, 2013).
O grupo está engajado em um ambicioso plano chamado “Estratégia 2018”,
elaborado por Winterkorn e sua equipe no ano da crise de 2008. A Estratégia 2018 consiste
em colocar a marca no topo; a VW trabalha para ser a empresa com o maior valor de
mercado, faturamento e lucro, além de ser a companhia automotiva mais sustentável, com o
maior nível de qualidade e a preferida pelos clientes em âmbito global (FORBES, 2013a).
Figura 7 – A grande estratégia da Volkswagen
Fonte: VW, 2013. Elaboração própria.
A fim de alcançar os objetivos desta ambiciosa estratégia, investe em abertura de
novos mercados e na obtenção de maior market share nos mercados em que já atua. O
objetivo financeiro consiste em alcançar a marca de 11 milhões de veículos anuais
combinados a uma margem de lucro de 10%. Para tanto, é preciso um grande aumento de
eficiência, o qual deve ser alcançado através do foco do grupo em suas atividades principais e
na alocação de partes da criação de valor para fornecedores através de terceirização ou
cooperação (SCHMID; GROSCHE, 2008).
Este novo objetivo reforça um programa de reestruturação já iniciado pelo grupo,
o qual busca realizar corte de custos de acordo com o conceito do lean production, reduzindo
o número de plataformas e flexibilizando a linha de montagem. Os esforços da VW são
ESTRATÉGIA 2018
MAIOR FATURAMENTO
MAIOR LUCRATIVIDADE
MAIOR VALOR DE MERCADO
MAIOR QUALIDADE
MAIS SUSTENTÁVEL
PREFERIDA PELOS CLIENTES
64
voltados para sua atividade principal como forma de ganhar competitividade e, em razão
disso, delega a produção de sistemas inteiros e a atuação direta na linha de produção a grandes
fornecedoras globais. Ainda, aposta em uma maior diversificação da pauta de produção, a fim
de atuar em todos os nichos de mercado – atendendo as demandas individualizadas – e na
globalização da produção para um aumento da eficiência e da presença em todos os mercados
(CARVALHO, 2004).
A diversificação de portfolio, com novos modelos que atendam às demandas
individualizadas, uma maior gama de opções de veículos elétricos, maior eficiência energética
dos motores e o desenvolvimento tecnologias alternativas constituem as principais atividades
as quais o setor de P&D do grupo direciona seus esforços. 7,7% dos funcionários em âmbito
global trabalharam neste setor em 2012, recebendo 5,1% do faturamento da divisão
automotiva, um total de 8,9 bilhões de euros em investimento (VW, 2013).
O caminho para o aumento das vendas em âmbito global está na conquista de
novos mercados, respeitando as preferências dos consumidores de cada região. O ganho de
market share nos mercados emergentes e nos Estados Unidos está no centro da estratégia da
VW. A busca por mercados em crescimento se dá em razão de seu potencial de aumento da
demanda por automóveis; o mercado consumidor estadunidense, por sua vez, apresenta a
maior demanda por automóveis, e a VW apresenta uma pequena atuação neste mercado
(SCHMID; GROSCHE, 2008).
Nos Estados Unidos a produção local é um diferencial reconhecido pelos
consumidores, atribuindo maiores vantagens para a principal concorrente da VW, a Toyota,
que já, em 2008, possuía plantas industriais no país. A realização de investimento direto
externo no país é de grande importância para a VW, já que a confiança do consumidor
americano aumenta enquanto a vulnerabilidade com relação às taxas de cambio e os custos
com transportes diminuem (SCHMID; GROSCHE, 2008).
Os investimentos da VW no mercado, ainda, precisam ser acompanhados de
investimentos diretos, por parte de seus fornecedores atuais, seguindo a estratégia de follow
sourcing, já que mitigaria custos de importação de peças. Mesmo com a indução de
investimento por parte de seus fornecedores tradicionais, estabelecer relacionamento com o
setor de autopeças nacional, também é crucial para a empresa obter sucesso. As chances da
VW no mercado americano são grandes em razão da crescente necessidade de maior
eficiência energética, alcançada com carros que gastam menor quantia de combustível,
especialidade da VW (SCHMID; GROSCHE, 2008).
65
Em 2011 o grupo, seguindo sua estratégia para obter maior representatividade no
mercado estadunidense, inaugurou sua primeira fábrica nos Estados Unidos, no estado do
Tennessee. A região conta com um grande parque de fornecedores já instalado e, também,
com um centro técnico (AUTOMOTIVE BUSINESS, 2011). A alocação da produção no
mercado americano surtiu resultados positivos para o grupo, que em 2010 vendeu 549 mil
unidades e em 2012, já com a fábrica instalada, alcançou o recorde de vendas da VW no país,
com 842 mil unidades (VW, 2013).
Os modelos Passat e Jetta foram os escolhidos para a produção, já que se adequam
à demanda tradicional americana, e foram responsáveis por um forte aumento da demanda por
estes veículos nos Estados Unidos. Buscando também aumentar as vendas do Golf, o carro
mais vendido pelo grupo em todo o mundo, a VW indicou intenção de produzir este modelo
no México. Com isto, projeta não só o aumento do market share no mercado estadunidense,
como também o aproveitamento dos benefícios de custo oferecidos pelo México (FORBES,
2013b).
Os investimentos incluem também o aprofundamento de sua estratégia de
responsabilidade ambiental e social, a qual inclui a adoção de padrões de fornecimento de
forma ecologicamente correta não só para a empresa, como também para seus fornecedores,
aumentando a importância de certificações ambientais (HARTARD, 2006). O maior cuidado
com o meio ambiente se dá também através de uso de energia limpa, hidroelétricas, corte de
emissão de CO2 e menor uso de energia no processo produtivo, programas de conservação da
natureza, tratamento de água. As iniciativas se dão nas mais variadas regiões, onde o grupo
atua seguindo um plano de sustentabilidade global. Até 2018 serão investidos 600 milhões de
euros para a viabilização de um processo produtivo ainda mais sustentável, ambicionando que
em 2018, todas as marcas do grupo sejam 25% mais sustentáveis que atualmente (VW, 2013).
Para alcançar seu objetivo incentiva a internacionalização de seus grandes e
tradicionais fornecedores, a fim de assegurar a qualidade de seus automóveis montados em
diversas localidades e diminuir custos com importação de peças (AUTOMOBILWOCHE,
2013). O conhecimento de mercado de seus parceiros e suas capacidades criativa e de
inovação são reconhecidos pela Volkswagen. O relacionamento com os fornecedores já
tradicionais será ainda mais estreito; o grupo pretende unir forças com seus fornecedores
através de forte cooperação para que haja sinergia entre as atividades e a estratégia 2018 seja
alcançada (VW, 2013).
Em entrevista ao jornal Automobilwoche, Winterkorn e Garcia Sanz, membro do
conselho do grupo, esclarecem a grande importância dos fornecedores:
66
“Está claro que só com a internacionalização simultânea de nossos fornecedores
teremos sucesso em nosso objetivo global. A oportunidade de maior crescimento só será alcançada
se em conjunto”, diz Garcia Sanz. “Nós queremos alcançar liderança econômica e tecnológica em
cada região. Para isso precisamos do know how de nossos fornecedores”, completa Winterkorn.
(AUTOMOBILWOCHE, 2013, tradução própria)8.
3.3.3.2 A Bosch
Neste contexto inserem-se as grandes fornecedoras globais, que crescem e
investem junto com seus grandes clientes. A Bosch atua globalmente; através de subsidiárias,
associadas e joint ventures, a empresa possui plantas em mais de 60 países. Em 2012 o
principal mercado da empresa foi o europeu, responsável por 57% do total das vendas,
seguido da Ásia, com 24%, e das Américas, com 19% (BOSCH, 2012).
O faturamento do grupo Bosch em 2012 somou 52,46 bilhões de euros, um
aumento de 1,9% com relação ao ano anterior. O grupo se divide até 2012 em três setores
principais, são eles: tecnologia automotiva, responsável por 59% das vendas do ano,
tecnologia industrial, com 15% do total faturado, e bens de consumo e tecnologia da
construção, somando 26% do faturamento do ano. Em razão do crescimento da demanda por
serviços do setor de bens de consumo e tecnologia da produção, a partir de 2013 há o
desmembramento deste setor e o grupo passa a possuir quatro setores (BOSCH, 2012).
A área de tecnologia automotiva – responsável pelo desenvolvimento de sistemas
a gasolina e diesel, controle de sistemas de chassis, condutores elétricos, motores e geradores
de partida, carro multimídia, eletrônica automotiva, sistemas de direção e pós venda
automotiva – faturou em 2012 31,04 bilhões de euros para a Bosch. O setor não cresceu como
o esperado pelo grupo em razão de uma soma de fatores, como a estabilidade do mercado
europeu, a queda da demanda por sistemas a diesel – decorrente de barreiras chinesas e da
queda da demanda global por veículos comerciais – e do arrefecimento das economias do
Brasil e da Argentina. Por outro lado, o setor se beneficiou da recuperação da economia
8 ““Klar ist, unsere globale Ausrichtung kann nur mit der gleichzeitigen Internationalisierung unserer Lieferanten
erfolgreich sein. Die Chance auf weiteres erfolgreiches Wachstum können wir nur gemeinsam nutzen", sagte
Garcia Sanz weiter. "Wir wollen in allen Regionen eine wirtschaftlich und technologisch Führungsrolle
übernehmen. Dabei setzen wir auch auf das Know-how und das Können unserer Zulieferer", ergänzte
Winterkorn.” (AUTOMOBILWOCHE, 2013).
67
japonesa e, também, do expressivo aumento nominal de 17% das vendas na América do Norte
(BOSCH 2012).
A estratégia da Bosch é pautada em três fatores principais, são eles:
diversificação, alto nível de capacidade de inovar e expansão da presença global. As
principais habilidades da Bosch são prover ao mercado global produtos de alta qualidade com
maior eficiência energética, segurança e conforto, indispensáveis para se obter sucesso no
ambiente econômico atual de maior demanda por eficiência energética e responsabilidade
ambiental. Sistemas de injeção direta a gasolina, sistemas start-stop e o desenvolvimento de
motores pequenos, econômicos e fortes foram cruciais para a Bosch em 2012 (BOSCH,
2012).
O foco em inovação acarreta investimentos em P&D, os quais somaram 4,8
bilhões de euros em 2012, 9,1% do faturamento no ano. As pesquisas visam ao
desenvolvimento de produtos que permitam maior conservação de recursos, eficiência
energética, proteção ambiental, segurança e conforto. Produtos desenvolvidos de acordo com
estes padrões representam 40% do total das vendas da Bosch em 2012 (BOSCH, 2012).
A expansão global do grupo, um dos principais elementos da estratégia, acontece
mesmo com a estagnação econômica mundial no setor de autopeças. Em 2012 a empresa
continuou expandindo suas atividades por meio de aquisições, joint ventures e construção de
novas plantas em variados países, com foco especialmente na China e na Índia. O objetivo é
diversificar as atividades através do aumento da participação do mercado asiático e americano
nas vendas, diminuindo a dependência do mercado europeu. A Bosch espera que seu
faturamento seja proveniente 30% de atividades na Ásia, 20% nas Américas e 50% na
Europa. A alocação de atividades não envolve apenas a produção em novos locais, mas
também atividades de desenvolvimento de produtos que se adequem à demanda do mercado
local. Em alguns casos tecnologias desenvolvidas em mercados emergentes já são levadas aos
mercados tradicionais da Europa (BOSCH, 2012).
A Bosch sabe, contudo, que atua em um ambiente em constante mudança, o que
implica ajustes em suas estratégias. Um exemplo claro é a alocação de recursos para o
desenvolvimento de tecnologias para veículos elétricos, uma forte tendência para o futuro.
Além das novas demandas por sustentabilidade, o grande crescimento dos competidores
asiáticos acarreta também mudanças no contexto em que atua a Bosch, aumentando as
pressões por baixos preços e alta capacidade tecnológica e inovativa. Estas mudanças no
ambiente global implicam adaptações por parte da Bosch, que busca integrar sua rede de
criação de valor de forma mais flexível, dando maior autonomia a suas subsidiárias e
68
incentivando o diálogo entre diferentes níveis hierárquicos a fim de aumentar a
competitividade do grupo em âmbito global (BOSCH, 2012).
Com o aumento da atuação internacional e o fornecimento de produtos com alta
tecnologia e eficiência energética, além de sustentáveis, o grupo Bosch espera um aumento
satisfatório entre 2% e 4% das vendas para 2013 (BOSCH, 2013). Para o setor de tecnologia
automotiva a expectativa é ainda maior, com crescimento de 3% a 5% nas vendas,
impulsionadas pela crescente demanda estadunidense e pela maior atuação nos mercados da
China e da Índia (SUPPLIER BUSINESS, 2013).
3.4 SÍNTESE CONCLUSIVA
As indústrias automotiva e de autopeças tradicionais de alcance global, alemãs,
japonesas e estadunidenses, enfrentam novos desafios e concorrentes dos mercados da Coreia
e da China, os quais apresentam um crescimento acelerado e já em 2012 aparecem entre as
dez principais companhias do setor, embora ocupando os últimos lugares. Os mercados e
empresas de maior influência continuam os mesmos, mas o novo contexto global implicou em
alterações nas estratégicas das grandes companhias globais.
O meio ambiente decorrente do aprofundamento da globalização e da crise de
2008 é caracterizado por uma demanda individualizada e exigente, por fortes pressões para a
redução de custos e por uma competição acirrada resultado do surgimento de novos
concorrentes asiáticos. Embora existam tendências seguidas pelas grandes montadoras e
fornecedoras em âmbito global, como regionalização da produção e maior relevância das
questões ambientais, a análise das estratégias a partir de uma perspectiva regional permite
identificar diferenças nas respostas ao contexto atual.
A Figura 8 resume as principais semelhanças e diferenças das respostas
estratégicas nos mercados estadunidense, japonês e alemão, tendo como base o
comportamento do mercado como um todo e de sua principal companhia do setor.
69
Figura 8 – Estratégias atuais das indústrias automotiva e de autopeças do Japão, Estados
Unidos e Alemanha. Elaboração própria.
A redução do número de plataformas, a regionalização da produção, o
desenvolvimento de novas tecnologias com foco em inovação, eficiência energética e
sustentabilidade são pontos comuns nas estratégias das diferentes regiões. O principal
contraste apresentado pelo mercado japonês é o investimento em desenvolvimento de forma
disperso, com certa autonomia das subsidiárias, o que não é observado nos Estados Unidos e,
na Alemanha, ainda é um pensamento muito recente. O mercado estadunidense, fortemente
afetado pela crise de 2008, precisa reestruturar as práticas corporativas e se reinventar. Ele
apresenta forte centralização das atividades de P&D, com desenvolvimento de novos modelos
a partir de centros de tecnologia concentrados. As grandes empresas alemãs, por sua vez,
destacam-se em razão do enfoque ecológico e do desenvolvimento de motores eficientes e de
novas alternativas energéticas através de parcerias cada vez mais estreitas com seus
tradicionais fornecedores.
•Plataformas flexíveis
•Regionalização da produção
•Desenvolvimento de novas tecnologias e inovação
•Eficiência energética e sustentabilidade
Comuns
•Descentralização de atividades de desenvolvimento
•Alto desempenho e qualidade aliados a baixo custo
•Forte presença nos EUA e foco nos emergentes
•Toyota: 3,7% do faturamento em P&D
Japão
•Reestruturação das práticas corporativas
•Centralização de atividades de desenvlvimento
•Modelos destinados aos países emergentes
•GM: 4,84% do faturamento em P&D
Estados Unidos
• Integração da cadeia de valor global
•Realização de parcerias
•Abertura de novos mercados, com foco nos EUA
•VW: 5,1% do faturamento em P&D
Alemanha
70
4 INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS BRASILEIRA
O crescente processo de globalização e a maior liberalização da economia
brasileira iniciada nos anos 1990 acarreta o enfrentamento da indústria nacional de autopeças
com o mercado internacional. A concorrência em âmbito internacional juntamente com os
novos padrões de produção impulsionados pela globalização exigem respostas da indústria
nacional brasileira, a qual precisa se adaptar às novas regras de mercado (SOUZA; RACHID,
2013).
O presente capítulo divide-se em quatro seções. A primeira discorre sobre o
contexto atual do setor de autopeças brasileiro, apresentando suas principais características e
desafios. A segunda analisa o processo de internacionalização de duas multinacionais
brasileiras do setor, a Sabó e a Iochpe-Maxion. A seção seguinte é um estudo de caso
referente à internacionalização de uma empresa catarinense de autopeças, chamada de X9.
Encerra-se este capítulo com uma síntese conclusiva que destaca e compara as principais
características do setor e das empresas estudadas.
4.1 CONTEXTO DO SETOR DE AUTOPEÇAS NACIONAL
A economia brasileira se torna mais aberta ao mercado internacional, diminuindo
barreiras que antes protegiam o setor de autopeças nacional dos produtos importados por
preços mais baixos. A maior facilidade da importação gera um choque, visto que há uma
grande dificuldade da indústria nacional em cortar custos e concorrer com os novos produtos
no mercado. Junto à liberalização ocorrem as novas tendências globais do setor, as quais
exigem novos padrões de produção com baixos custos e inovações constantes a fim de
conquistar um público cada vez mais informado e exigente (SOUZA; RACHID, 2013).
A indústria brasileira de autopeças não se mostra madura o suficiente para
concorrer em âmbito internacional e, por isso, a grande maioria das empresas nacionais opta
por estratégias de parcerias com multinacionais, as quais possuem o capital necessário a ser
investido em busca da competitividade ambicionada, ou mesmo a venda das plantas. O
cenário abre espaço então para as multinacionais do setor de autopeças, as quais investem no
Brasil em busca de novos mercados consumidores e do barateamento dos custos de produção.
9 A empresa não autorizou a divulgação de seu nome, por isso é chamada de X.
71
O principal modo de entrada são as aquisições e, em grande parte dos casos, as empresas
brasileiras perdem autonomia e se tornam subsidiárias de grandes grupos (GALLINA et al.,
2005).
A Figura 9 apresenta a participação do capital nacional no faturamento e nos
investimentos do setor de autopeças brasileiro para os anos de 1994, 2002 e 2012.
Figura 9 - Faturamento e investimento das empresas de autopeças de capital nacional em
1994, 2002 e 2012.
Fonte: SINDIPEÇAS 2013. Elaboração própria.
A principal consequência das alterações de 1990 foi a internacionalização do
setor, com poucas empresas permanecendo de capital nacional. Segundo a Figura 9, o
faturamento da indústria de autopeças com capital 100% nacional em 1994, quando já havia
algumas empresas multinacionais no país, é de 52,4% do total e a parcela dos investimentos
nacionais é de 52%, indicando um mesmo nível de gastos com investimentos pelas empresas
brasileiras e internacionais. As aquisições e parcerias aumentaram fortemente ao longo da
década, e em 2002 o faturamento nacional passou para 24,4% do total do setor, com uma
brusca queda na participação dos investimentos por parte das empresas brasileiras, que
somaram 14,1% (SINDIPEÇAS, 2013).
Na ultima década, a empresa nacional busca recuperar sua competitividade e volta
a investir fortemente. Consequência deste novo comportamento é que a parcela do
faturamento das empresas nacionais destinada a investimentos foi maior, no ano de 2012, que
o percentual investido pelas multinacionais, indicando novos caminhos para a indústria
nacional. A Figura 9 mostra que 33,7% dos investimentos provêm de empresas nacionais,
1994
Faturamento: 52,4%
Investimento: 52,0%
2002
Faturamento: 24,4%
Investimento: 14,1%
2012
Faturamento: 28,2%
Investimento: 33,7%
72
mesmo que estas sejam responsáveis por menor parcela do faturamento, de 28,2%
(SINDIPEÇAS, 2013).
O faturamento total da indústria experimenta um crescimento acentuado na
década de 2000, especialmente a partir de 2004, como apresentado na Figura 10. Em 1992 o
setor fatura 10,1 bilhões de dólares, em 2002 o faturamento é de 11,3 bilhões de dólares e em
2012 de 41,8 bilhões de dólares. Embora tenha sofrido queda do faturamento em 2009,
decorrente da crise global, já em 2010 o setor apresenta expressiva alta, ultrapassando o nível
de faturamento anterior à crise. Isso ocorre em grande parte em razão do aquecimento da
economia local, através de incentivos concedidos pelo Governo Federal à compra de
automóveis, impactando positivamente, embora não na mesma proporção, o setor de
autopeças (ANFAVEA, 2013).
O mesmo não ocorre, contudo, com as exportações do setor. Estas só alcançam o
patamar anterior à crise em 2011 e, mesmo assim, não apresentam grande crescimento; o
Brasil exportou 10,2 bilhões de dólares em autopeças em 2008, 11,1 bilhões de dólares em
2011 e 10,5 bilhões de dólares em 2012 (ANFAVEA, 2013). Os principais mercados de
destino das exportações brasileiras em 2012 são a Argentina (36,1%), os Estados Unidos
(14,0%), o México (9,6%) e a Alemanha (8,1%). Percebe-se que entre o período de 2000 a
2012 a participação dos Estados Unidos na pauta exportadora, de 34,3% em 2002, cai
fortemente, grande parte em decorrência da crise de 2008 (SINDIPEÇAS, 2013).
A forte dependência do mercado americano acarreta certa dificuldade para a
recuperação dos volumes exportados, que ocorre através da ampliação da atuação brasileira
em mercados como Argentina, México e Venezuela. O desafio imposto pela crise exige que o
mercado nacional se firme internacionalmente, diversificando sua atuação internacional,
através da abertura de novos mercados e da consolidação da atuação nos já parcialmente
conquistados. Barreiras a este desenvolvimento ocorrem em razão da tendência de valorização
do real, impactando negativamente na competitividade dos produtos em âmbito externo, e da
necessidade de altos investimentos de capital, em busca de qualificação dos produtos
nacionais em âmbito internacional (SINDIPEÇAS, 2013).
As exportações, que vinham apresentando maior participação no faturamento
anual do setor, com 15,1% em 1992 e 23,1% em 2002, começam a perder espaço em razão da
crise e da alta do real. A indústria automotiva, a qual já era a principal fonte de recursos do
setor de autopeças, com 60,1% em 1992 e 54,9% em 2002, absorve esta parcela do
faturamento. Já em 2007 as exportações geram 13,1% do faturamento, enquanto a indústria
automotiva é responsável por 65,8%. Em 2012 esta tendência é ainda maior, provindo da
73
indústria automotiva 69,3% do faturamento do setor de autopeças, e das exportações apenas
8,6%. O mercado de reposição participa com 14,7% e outros fabricantes com 7,4% em 2012
(ANFAVEA, 2013).
A Figura 10 contrasta o faturamento anual (em bilhões de dólares) do setor de
autopeças com os valores exportados entre os anos de 1992 e 2012.
Figura 10 – Faturamento e exportações do setor de autopeças brasileiro
Fonte: Sindipeças, 2013; ANFAVEA, 2013. Elaboração própria.
O valor das importações, ao contrário, apresentam tendência de crescimento
acelerado a partir de 2006, com o aumento da presença dos produtos importados da China a
valores inferiores aos praticados pela indústria brasileira. Inicia-se, então, uma forte
concorrência entre o setor de autopeças brasileiro com os produtos importados da Ásia a
preços mais baixos, razão de crise interna. O cenário se agrava ainda mais com a crise de
2008, que torna o mercado consumidor brasileiro foco das atenções das grandes
multinacionais alemãs e japonesas, as quais buscam nos mercados emergentes soluções para a
crise e aumentam a atuação no Brasil por meio de exportações. Esse esforço é perceptível a
partir de 2010, quando as importações retomam o patamar anterior à crise e apresentam
tendência de crescimento (SINDIPEÇAS, 2013).
Os principais países de origem das importações brasileiras de autopeças em 2012
são Estados Unidos (11,6%), Japão (11,5%), Alemanha (11,3%) e China (8,6%). É
interessante notar que as importações de produtos chineses no ano 2000 representa apenas
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2010
2011
2012
Bil
hõ
es d
e d
óla
res
Exportações Faturamento
74
0,5% do valor total importado pelo Brasil e que em 2012 a China já é o quarto principal
fornecedor externo de autopeças para o país. As importações da China, da Tailândia e da
Romênia são as que apresentam maiores taxas de crescimento no período, indicando a
importância dos baixos preços para ser competitivo no setor de autopeças (SINDIPEÇAS,
2013).
O crescimento das exportações, desacelerado em decorrência da valorização do
real e da falta de competitividade, somado ao aumento das importações, que ocorre também
em razão da tendência de valorização do real e da agressiva atuação da China e da Alemanha
no mercado internacional, acarreta um cenário de déficit comercial crescente a partir de 2007.
Percebe-se, analisando a Figura 11, que a tendência de déficit que vem desde 1992 começa a
ser revertida em 2002, com a maior inserção da indústria de autopeças brasileira no mercado
internacional. O aumento das importações já impacta a balança comercial em 2007, com o
início de uma crescente tendência de um cenário de déficit da balança. O déficit de 0,15
bilhões de dólares em 2007 passa a ser de 5,79 bilhões de dólares em 2012 (SINDIPEÇAS,
2013).
A Figura 11 mostra a balança comercial brasileira (em bilhões de dólares) do
setor de autopeças e os valores das importações e exportações entre os anos 1992 e 2012.
Figura 11 – Balança comercial brasileira
Fonte: Sindipeças, 2013. Elaboração própria.
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de
dóla
res
Exportações Importações Balança Comercial
75
Visando a melhorias para o setor automotivo, o governo anunciou em 2011 o
programa Inovar-Auto, o qual busca o desenvolvimento tecnológico e o aumento da qualidade
e da eficiência energética no país. Para tanto, o governo adotou políticas para atrair maiores
investimento diretos das grandes multinacionais do setor automotivo no Brasil. Ainda, a
proposta do governo incentiva que os carros montados no país contenham uma maior parcela
de componentes nacionais e traz como benefício para as empresas incentivos fiscais e
facilidades de crédito junto ao BNDES (Banco Nacional do Desenvolvimento). O aumento do
investimento direto externo já pode ser percebido pelos investimentos anunciados pelas
montadoras, em torno de 22 bilhões de dólares, sinalizando que o programa está surtindo
efeito. Diversas multinacionais, dentre elas Ford, Fiat, Honda, Nissan e Renaut, investirão
fortemente no país entre os anos de 2012 e 2015 (MATTER, 2012).
O objetivo de atrair capital externo para o setor automotivo parece ter obtido
sucesso, resta agora as montadoras atentarem para a crescente demanda, no mercado
consumidor brasileiro, por inovação e produtos que satisfaçam as características individuais
de cada grupo. O consumidor brasileiro está mais exigente; não se trata somente de construir
novas montadoras no país, possibilitando a prática de menores preços, mas também de
modernização, inovação e satisfação do desejo crescente por tecnologia. Estas novas
exigências acarretam consequências não só para as montadoras, como também para os
fornecedores de autopeças (MATTER, 2012).
Seguindo esta linha o governo anunciou a elaboração de medidas também para o
setor de autopeças, o chamado Inovar-Autopeças. Este tem três objetivos principais, que são
promover o desenvolvimento tecnológico do setor, aumentar o número de componentes
nacionais nos carros e, consequentemente, reduzir o número de importações (SOUZA;
RACHID, 2013). Busca-se basicamente aumentar a competitividade da indústria de autopeças
brasileira também por meio de incentivos fiscais e concessão de crédito, através do BNDES e
do Finep (Fundo de Financiamento de Estudos e Projetos da Agência Brasileira de Inovação)
(VALOR, 2013a).
O pacote de medidas, já conhecido, foi recebido com fortes críticas por parte do
Sindipeças, o qual afirmou que as propostas do governo não apresentam nenhuma novidade e
não abrangem as maiores dificuldades do setor. O sindicato busca a desoneração das
exportações, o refinanciamento das dívidas tributárias das empresas, o aumento do imposto de
importação de automóveis e o aceleramento do sistema eletrônico de localização,
indispensável para a comprovação de nacionalidade da autopeça (VALOR, 2013a). Em
resposta às críticas feitas pelo Sindipeças, a ANFAVEA (Associação Nacional de Veículos
76
Automotores) enfatizou políticas já em andamento de proteção ao setor de autopeças que
visam à maior demanda por produtos locais, considerando desnecessário o aumento das
barreiras de importação de autopeças (VALOR, 2013b).
Embora cada setor defenda seus principais interesses, a relação de
interdependência entre as montadoras e as empresas de autopeças é clara e aumenta à medida
que se consolidam novas estratégias em decorrência da globalização. O setor automotivo
adota estratégias de Global Sourcing e de Follow Sourcing, alterando a organização das
indústrias do setor de autopeças. Como já visto, a primeira estratégia consiste basicamente na
terceirização da produção de peças com menor valor e especialização, enquanto a segunda
baseia-se na terceirização de peças-chave para o automóvel, feita pelos chamados
“fornecedores de primeira camada”, os quais geralmente são grandes multinacionais,
responsáveis pela fabricação de peças importantes e que seguem as montadoras quando estas
realizam novos investimentos diretos externos (SOUZA; RACHID, 2013).
Dentre os maiores desafios a serem superados pela indústria nacional, no contexto
da globalização estão: a necessidade de aumento da inovação, as pressões por queda de preços
em razão da concorrência externa e o fator qualidade, que está abaixo dos padrões
internacionais. A falta de qualidade das peças e a baixa produtividade são os principais pontos
a serem melhorados, entretanto não recebem a atenção necessária. As barreiras apontadas
pelos empresários do setor para a melhoria da competitividade são especialmente a alta carga
tributária e os custos trabalhistas, evidenciando a falta de prioridade atribuída a este fator,
geralmente indicando que a produção de peças de maior qualidade acarretaria maiores custos
de produção. Ao contrário, investir em qualidade mitigaria uma alta perda de faturamento das
indústrias do setor que ocorre justamente em razão de problemas nas peças produzidas
(AUTOMOTIVE BUSINESS, 2013a).
Para superar essas dificuldades, a cooperação com montadoras e fornecedoras
globais apresenta-se como alternativa central, visto que é um instrumento para diminuir a
incerteza ao se realizar investimentos, tanto porquê diversifica o risco quanto porquê
possibilita o compartilhamento de know-how. Atualmente montadoras oferecem apoio a seus
fornecedores reconhecendo a importância da cadeia de produção como um todo, já que os
fornecedores participam em cerca de 45% do custo da qualidade para as montadoras. Este
apoio precisa ser focado em programas de melhoria da qualidade e, também, ser expandido
maior número de indústrias de autopeças. Esta alternativa é atraente, já que promove
resultados positivos em ambos os setores (AUTOMOTIVE BUSINESS, 2013a; KPMG,
2008).
77
4.2 CASOS DE SUCESSO NO BRASIL
Embora o cenário mostre que a grande maioria das empresas nacionais do setor de
autopeças enfrentam diversos problemas e não são competitivas, algumas empresas
conseguiram alcançar um lugar de destaque e construir competitividade e respeito em âmbito
internacional. (AUTOMOTIVE BUSINESS, 2013b). O Grupo Sabó é o líder brasileiro do
setor de autopeças e a 9ª multinacional brasileira com maior índice de internacionalização em
2012 (EXAME, 2013). A Iochpe-Maxion está também entre as líderes brasileiras do setor,
com grande atuação internacional, além de ser a maior produtora mundial de pneus (IOCHPE-
MAXION, 2013).
Analisa-se o processo de internacionalização da Sabó e da Iochpe-Maxion,
multinacionais brasileiras com forte atuação externa, a fim de comparar as estratégias destas
grandes empresas com as adotadas pela X. As sessões 4.1.1 e 4.1.2 discorrem sobre as
principais estratégias adotadas por estas duas fornecedoras brasileiras em seu processo de
internacionalização, o que possibilitou ativa atuação internacional nos dois casos.
4.2.1 Grupo Sabó
A Sabó tem capital 100% nacional e é líder do setor de autopeças no mercado
brasileiro, um exemplo a ser seguido pelas indústrias de menor porte que buscam também se
destacar e internacionalizar suas atividades (AUTOMOTIVE BUSINESS, 2013b). A nona
multinacional brasileira mais internacionalizada possui oito indústrias em território
internacional e 45% do faturamento previsto para 2013 proveniente do mercado externo. Dos
400 milhões de dólares de vendas em 2013, 180 milhões de dólares são receita externa e 30
milhões decorrentes de atividades de exportação (GRUPO SABÓ, 2013).
Figura 12– Grupo Sabó: faturamento e indústrias no exterior. Fonte: GRUPO SABÓ, 2013. Elaboração própria.
* Previsão para 2013.
Fat. 2013 total*: US$ 400 milhões
Fat. 2013 exterior*: US$ 180 milhões
Indústrias no exterior: 8
78
Ao detectar o contexto em que a grande maioria das empresas nacionais optou por
vender suas plantas para multinacionais, o Grupo Sabó trilhou o caminho contrário e realizou,
sozinha, grandes investimentos para ganho de competitividade e internacionalização. A
estratégia surtiu efeito e atualmente, além de exportar para mais de 40 países, a empresa
possui também três escritórios e oito indústrias em território internacional (AUTOMOTIVE
BUSINESS, 2013b). O desenvolvimento de soluções em vedação e condução é a sua
atividade de maior destaque; a empresa é uma das líderes mundiais neste segmento e fornece
seus produtos a grandes montadoras multinacionais (GRUPO SABÓ, 2013b).
Os principais determinantes para o sucesso do Grupo Sabó são os investimentos
focados em melhoria da competência tecnológica e qualidade de seus produtos, buscando
sempre trazer novidades ao mercado. A qualidade das autopeças da Sabó é atestada por mais
de 200 prêmios já recebidos. A empresa destina cerca de 6% de seu faturamento anual a P&D
(Pesquisa e Desenvolvimento), mantendo convênios com universidades como a USP
(Universidade de São Paulo), a Unesp (Universidade Estadual Paulista) e o MIT
(Massachusetts Institute of Technology). A empresa foca também na modernização de seu
processo produtivo, a fim de aumentar a produtividade das plantas, e em uma gestão
profissional, pautada em padrões internacionais (AUTOMOTIVE BUSINESS, 2013b).
A empresa busca o crescimento pautado na qualidade e não na quantidade,
investindo na especialização e no desenvolvimento de produtos com maior valor agregado.
Cerca de 15 milhões ao ano são investidos em P&D com o objetivo de aumentar sua
capacidade tecnológica e modernizar suas fábricas (GRUPO SABÓ, 2011).
Em 1992, quando as empresas brasileiras se viam perdendo competitividade, em
razão da abertura comercial, a Sabó resolveu realizar seu primeiro investimento direto
comprando duas fábricas na Argentina. Ambas as empresas eram grandes fornecedoras do
mercado local e a Sabó uniu as duas em uma única fábrica, a fim de aumentar a
competitividade, o que a tornou a única grande fornecedora das montadoras argentinas e líder
na América Latina (GALLINA et al, 2005).
A partir deste ponto a internacionalização ocorreu de forma acelerada. Em 1993 a
empresa entra no mercado alemão, por meio da aquisição da Kako, indústria de autopeças
tradicional no país, com três plantas instaladas no mercado interno e uma na Áustria. Em 1994
é aberto um escritório técnico nos Estados Unidos, a fim de se iniciar a aproximação com o
mercado local. Em 1997 a Sabó/Kako conclui a construção de uma fábrica na Hungria, que
tem a duplicação de sua capacidade já em 2001, e instala centros técnicos na Itália e no Reino
Unido. Em 2007 a empresa decide aprofundar o nível de investimento no mercado americano
79
e constrói fábrica nos Estados Unidos. Já em 2009 é aberta uma pequena fábrica na China,
mercado em que a Sabó ainda está iniciando suas atividades, e em 2011 o Grupo instala
escritório técnico no Japão (GRUPO SABÓ, 2013).
Os objetivos que levaram a cada um dos investimentos realizados pela empresa
são distintos. A aquisição de empresas no mercado argentino foi impulsionada pela abertura
do Mercosul, facilitando a conquista do mercado consumidor argentino, aumentando a
influência da Sabó, com um investimento em um país próximo e por meio de aquisição de
grandes empresas existentes. Houve aí a redução dos riscos de entrada. A aquisição da Kako,
por outro lado, ocorreu principalmente em razão de a Alemanha ser um centro de excelência.
A Sabó buscou não só o mercado consumidor como também maior eficiência e know-how. A
fábrica na Hungria, por sua vez, foi construída para a exploração dos menores custos de mão
de obra oferecidos pelo país; as peças produzidas na Hungria tem como destino a Alemanha,
para retoques antes de serem direcionadas ao consumidor (GALLINA et al, 2005).
A decisão de construção de fábrica no mercado americano, ainda, ocorreu em
busca do mercado nacional após a empresa experimentar um forte aumento das exportações
para os Estados Unidos. A fábrica, contudo, não produz todos os componentes demandados
pelo país; 60% dos produtos continuarão sendo exportados a partir do Brasil (GALLINA et al,
2005). A nova fábrica na China, por fim, foi construída para atender a demanda de grandes
montadoras atraídas pelo mercado interno chinês, como Volkswagen e Cummings, seguindo a
lógica de uma estratégia de follow sourcing. Em entrevista para o jornal Valor Econômico,
Luis Gonzalo Guardia Souto, um dos diretores da Sabó, afirma: “A China atrai nossos clientes
e é lá que temos que estar presentes. Essa é a base de todo o nosso processo de
internacionalização.” (GRUPO SABÓ, 2009). E seguindo esta lógica a empresa já iniciou
estudos para a realização de investimentos na Índia (GRUPO SABÓ, 2009).
Com relação aos obstáculos enfrentados pelo Grupo, em seu processo de
internacionalização, destacam-se os problemas decorrentes da distância cultural, como os
diferentes padrões de comportamento no trabalho e a dificuldade referente ao idioma. A
adaptação aconteceu através do processo de learning by doing e de uma forte aproximação
entre os empresários brasileiros e os novos trabalhadores nas indústrias internacionais. Apesar
dos obstáculos enfrentados, os benefícios são aparentes: reconhecimento em âmbito
internacional e nacional, menor vulnerabilidade e, claro, aumento de faturamento (GALLINA
et al, 2005).
Com atuação direta nos Estados Unidos, Europa e Ásia, a Sabó aposta na
diversificação de mercados para e na globalização da cadeia de calor a fim de aumentar sua
80
competitividade em âmbito global. As atividades internacionais aumentam gradualmente e
tendem a representar maior parcela do faturamento nos próximos anos, resultado da
diversificação de mercados na qual a empresa investe a fim de diminuir sua dependência
relativa à demanda nacional (GRUPO SABÓ, 2013).
O grupo realizou altos investimentos nos mercados norte americano e chinês, e
espera um forte aumento da demanda proveniente destes países. A inversão para a construção
da fábrica na China somou 7 milhões de euros, e já em 2010 as vendas para o país foram de 6
milhões de dólares (GRUPO SABÓ, 2010). Visto que a fábrica não está utilizando totalmente
sua capacidade produtiva, um crescimento gradual deste valor é esperado; a empresa prevê
um aumento em torno de 64% do faturamento para 2013 (FDC, 2013). Espera-se também que
o faturamento relacionado ao mercado norte americano dobre até 2015, chegando a 80
milhões de dólares. A expectativa é consequência da construção de fábrica para atender o
mercado de forma direta, com melhoria na qualidade e agilidade dos serviços prestados
(GRUPO SABÓ, 2010).
4.2.2 Iochpe-Maxion
A Iochpe-Maxion é uma multinacional brasileira do setor de autopeças de sucesso
no mercado internacional, a maior produtora de rodas no mundo. O faturamento do grupo em
2012, de acordo com a Figura 13, foi de 5,70 bilhões de reais, sendo o mercado externo
responsável por 3,37 bilhões de reais, 59,12% do total (BM&FBOVESPA, 2013). O grupo
atua no setor de autopeças e ferroviário através das divisões Maxion Sistemas Automotivos e
Amsted-Maxion, no ramo ferroviário (IOCHPE-MAXION, 2013).
Figura 13 – Iochpe-Maxion: faturamento e indústrias no exterior. Fonte: BM&FBOVESPA, 2013. Elaboração própria.
Criada em 1918 no Rio Grande do Sul como uma madeireira, diversificou suas
atividades ao longo dos anos e em 1990. Dadas as condições do mercado impostas pela
Fat. 2012 total: R$ 5,70 bilhões
Fat. 2012 exterior: R$ 3,37 bilhões
Indústrias no exterior: 20
81
globalização e pela imposição do modelo liberal, resolveu focar suas atividades no setor de
autopeças e de equipamentos ferroviários. Resultado de uma reestruturação, o grupo Iochpe-
Maxion em 2000 se dividiu em Amsted-Maxion, no ramo ferroviário, e Maxion Sistemas
Automotivos, no setor de autopeças, a qual atua através da subdivisão de rodas e chassis e da
subdivisão de componentes estruturais. Atualmente a empresa é de capital aberto, com ações
na BOVESPA, e tem sua sede em São Paulo (IOCHPE-MAXION, 2013).
A competitividade é baseada em cinco pilares: a liderança de mercado, assegurada
pela relevância na fabricação de rodas e chassis; a presença global, com plantas produtivas em
diversas regiões e exportação para todos os continentes; custos de produção competitivos,
possíveis em razão da especialização das atividades e dos investimentos em modernos
processos produtivos; qualidade dos produtos, reconhecida mundialmente por montadoras
globais e comprovada por diversos certificados; e crescimento responsável, com minuciosas
análises das estratégias para que os riscos financeiros sejam mitigados (IOCHPE-MAXION,
2013).
A estratégia do grupo consiste em manter as principais atividades de cada divisão,
focando no aumento da atuação nacional e internacional, através de ganhos de
competitividade. O desenvolvimento de novos produtos, condizentes com os que já fazem
parte do portfolio da empresa é considerado importante, gerando especialização e
reconhecimento em um determinado ramo (IOCHPE-MAXION, 2011).
A especialização das atividades facilita também a maior qualificação dos
funcionários e a modernização contínua dos processos produtivos, um dos pilares da
estratégia do grupo. Além disso, a companhia aposta em uma cadeia de valor globalizada para
que as melhores oportunidades oferecidas pelos mais diversos mercados sejam aproveitadas.
Assim sendo, busca ampliar ainda mais sua atuação internacional por meio de investimentos
diretos externos em locais-chave (IOCHPE-MAXION, 2011).
Atualmente o grupo possui 32 plantas produtivas instaladas em 14 países e
capacidade anual de produção de 89,2 milhões de rodas. Os principais produtos do grupo no
setor de autopeças são as rodas e chassis. A divisão da empresa direcionada a estas atividades
tem a sua cadeia de formação de valor globalizada, com plantas produtivas no Brasil, México,
Estados Unidos, Espanha, Itália, Alemanha, República Tcheca, Turquia, África do Sul, Índia,
Tailândia e China. A divisão de componentes estruturais, por sua vez, está localizada no
Brasil, Argentina e México; já a joint venture Amsted Maxion tem plantas apenas em
território brasileiro (IOCHPE-MAXION, 2013).
82
Os movimentos em direção à internacionalização se deram de forma acelerada a
partir do ano 2000, junto com o crescimento da economia brasileira. A empresa investiu
pesado no mercado internacional especialmente através de aquisições, mas também por meio
de joint ventures e greenfield. Os principais movimentos em direção ao mercado externo da
divisão automotiva da Iochpe-Maxion foram a implantação de uma fábrica na China em 2008,
a compra da divisão Fumagalli pertencente à Arvin-Meritor em 2009, a aquisição da Nugar e
a compra de 50% da Montlich, ambas em 2011, e as aquisições dos grupos Galaz e Hayes
Lemmerz, em 2012 (IOCHPE-MAXION, 2013).
Percebe-se que o grupo realizou seus principais movimentos em direção ao
mercado externo através de grandes aquisições. A compra da divisão Fumagalli foi realizada
por 180 milhões de dólares e incluiu as fábricas da empresa no México e no Brasil, que
produzem rodas de aço para veículos leves e médios, além de seu escritório de vendas e
atendimento aos clientes nos Estados Unidos. Mesmo com a crise internacional, a Iochpe
concluiu seu investimento, que alavancou a capacidade de produção anual de rodas em 20
milhões de unidades (VALOR, 2009). A aquisição das atividades da Nugar no México, feita
por 3,6 milhões de dólares, e de 50% da Montich, na Argentina, objetivam também o aumento
da capacidade produtiva de rodas e chassis (VALOR, 2011).
A atuação nos mercados do México e dos Estados Unidos foi aprofundada em
2012. A negociação do grupo mexicano Galaz fechou em 195 milhões de dólares e inclui uma
fábrica no norte do México que abastece grandes montadoras estadunidenses. A compra da
Hayes Lemmerz International, em outubro de 2011, foi sua maior aquisição no mercado
externo totalizando um investimento de 725 milhões de dólares. Com capacidade anual de
produção de 63,4 milhões de rodas em 17 fábricas nos Estados Unidos, Europa e Ásia, a
aquisição tornou a Iochpe a maior produtora de rodas do mundo (VALOR, 2011).
As apostas na especialização da produção e na internacionalização da cadeia de
valor se mostram promissoras, visto que os objetivos de crescimento estão sendo superados
pelo grupo, que faturou 5,32 bilhões de reais com o ramo de autopeças em 2012. O
relacionamento estreito com grandes clientes que aumentam sua demanda a cada ano é a base
para o crescimento da Maxion Sistemas Automotivos (AUTOMOTIVE BUSINESS, 2013b).
Em 2012 63,4% do faturamento referente às divisões de autopeças foi proveniente
dos mercados da Europa, América do Norte, Ásia e outros. A América do Sul gerou 36,6%
deste faturamento, um total de 1,95 bilhões de reais, em grande maioria relativo às suas
atividades no mercado nacional (BM&FBOVESPA, 2013).
83
Das 20 fábricas internacionais, oito estão localizadas na Europa, resultado da
aquisição da Hayes em 2012. A internalização das atividades implicou expressivo
faturamento gerado por este mercado, de 1,69 bilhões de reais, 30,0% do total no ano. A
América do Norte, onde a empresa realizou seus maiores investimentos para aquisição de
empresas já consolidadas, com um total de cinco fábricas, somou vendas de 1,36 bilhões,
25,6% do total no ano. Cinco outras fábricas estão ainda localizadas na Ásia e na África, que
juntos foram responsáveis por 7,8% do total do faturamento em 2012 (BM&FBOVESPA,
2013).
4.3 ESTUDO DE CASO: UMA EMPRESA DE AUTOPEÇAS CATARINENSE
A empresa X10
atua no setor de autopeças brasileiro desde 20 de maio de 1960,
quando foi fundada na cidade de São Paulo. Em 1973 a empresa foi transferida para Santa
Catarina, onde está localizada atualmente sua sede. Já em 1976 foi realizada a primeira
exportação da empresa, que hoje atua em âmbito mundial, por meio de exportações para
países de todos os continentes. Em 2005 a X busca expandir suas atividades e investe na
instalação de uma unidade especializada em alumínio e ferro fundido.
Identifica-se dentre suas atividades uma atuação mista, realizando atividades
tanto como fornecedor de primeira camada quanto de fornecedor de segunda camada. As
atividades da empresa são divididas entre IAM (Independent Aftermarkt), responsável por
53% da receita no primeiro semestre de 2013, e OEM, que gerou 47% da receita no mesmo
período.
A Figura 14 apresenta os principais passos dados pela empresa em seu processo
de internacionalização, desde a sua fundação em 1960 até a conquista de mais de 60 países
destinos de suas exportações em 2013.
10
O nome será mantido em sigilo por solicitação da empresa.
84
Figura 14 – O processo de internacionalização da X ao longo dos anos. Elaboração própria.
A primeira exportação ocorreu de forma direta para a Argentina em 1976, quando
a empresa dá início à sua atuação no mercado externo, segundo a Figura 14. Já em 1979 mais
de dez países faziam parte da pauta de exportações da X, em sua maioria localizados no
mercado sul americano. A conquista de variados mercados acontece especialmente por meio
de exportações diretas, com acelerada dispersão a partir da década de 1980.
Desde 2005 são fornecidos impulsores para a Ford, a qual demandou os serviços
da X de forma gradual e crescente. O relacionamento com a montadora se estreita ao longo
dos anos, sendo importante para que a empresa consiga maior credibilidade internacional. A
empresa vem ganhando espaço, visibilidade e confiança ao fornecer autopeças de qualidade
para empresas como Bosch e Magneti Marelli, grandes multinacionais do setor de autopeças.
Um relacionamento ativo com estas grandes e respeitadas multinacionais contribui para que a
empresa se consolide cada vez mais e ganhe, gradativamente, conhecimento e
competitividade para atuar de maneira cada vez mais agressiva, no mercado internacional,
como fornecedora de primeira e segunda camada.
Dentre as estratégias adotadas para o ganho de competitividade e maior atuação
externa nos últimos anos, o crescente investimento em qualidade e inovação se destacam. As
conquistas dos selos de fornecedora preferencial da Bosch e de qualidade de acordo com os
padrões da GM, além de certificados ISO, indicam que o esforço da empresa está gerando
resultados e que um novo passo em direção ao reconhecimento internacional foi dado.
Fundação
da X
1960 Primeira
exportação
Exportação
para mais de
10 países
Início do
fornecimento
de impulsores
para a Ford 1976
1979
2005
2010
- Investimento direto
nos Estados Unidos
- Fornecedora
preferencial da Bosch
- ISO 14001
2013
Exportação
para mais
de 60 países
85
Ainda, o investimento em inovação e diversificação de portfolio são essenciais
para a competitividade da empresa. Por um grande período de tempo os impulsores de partida
representaram 90% de sua receita, razão de grande vulnerabilidade. Buscando inovação e
diversificação, investiu em formação de novos produtos e hoje, apesar de serem os impulsores
ainda seu carro chefe (65%), a empresa trabalha com diversos outros produtos. A X é a maior
e mais importante fornecedora independente de impulsor em âmbito mundial; a diversificação
possibilitou, ainda, que a empresa exporte alto volume de polias.
Os produtos oferecidos pela empresa visam especialmente à diferenciação por
meio de inovações. Além disso, leva ao mercado nacional e internacional autopeças de alta
qualidade acompanhadas de serviços diferenciados de assistência técnica, pós-venda e
garantias. Possibilitar a diminuição de ruídos nos automóveis e proporcionar conforto fazem
parte também das características de seus produtos. No caso da nova polia desenvolvida, o
conforto e a inovação são suas principais características.
Os resultados da diversificação são claros: maior equilíbrio da empresa, com
faturamento pautado no mercado interno, externo e de reposição. Os investimentos realizados
contaram com recursos da Finep e do CNPQ (Conselho Nacional de Desenvolvimento
Científico e Tecnológico). Atualmente o faturamento da X divide-se entre serviços de OEM e
IAM. O primeiro representa 47% do faturamento da empresa no primeiro semestre de 2013,
sendo 46% dos serviços OEM destinados ao mercado externo; o segundo é responsável por
53% do faturamento no mesmo período, sendo que 46% dos produtos permanecem no
mercado nacional e 54% são destinados ao mercado internacional.
A Figura 15 mostra a participação, em pontos percentuais, das regiões de destino
das vendas da fornecedora no faturamento da companhia relativo ao primeiro semestre de
2013. As exportações estão distinguidas entre os serviços de OEM e IAM, além da soma total
de cada região.
86
Figura 15 – Participação das regiões de destino das exportações da X no faturamento do
primeiro semestre de 2013, em %. Elaboração própria.
O mercado externo representou 50,2% do faturamento da empresa no primeiro
semestre de 2013, dividido entre produtos OEM e IAM, de acordo com a Figura 15. As
exportações que atendem ao mercado de forma independente representaram maior parcela, de
28,6% do total faturado, e têm como destinos principais a América do Sul e a Europa. A
produção de equipamentos originais em parceria com grandes montadoras e fornecedoras, por
sua vez, foi responsável por 21,6% do faturamento externo no período, destinada
especialmente aos mercados norte americano e asiático.
A região de maior relevância para as exportações é a América do Norte, a qual
representou 13,6% do faturamento no primeiro semestre de 2013. 9,9% foi gerado com a
venda de equipamentos originais, fornecidos em parceria com empresas como Ford, GM e
Johnson Electric, e 3,7% foram exportações independentes. No mercado europeu a atuação
ocorre de forma contrária: 9,0% da receita total foram originadas de forma independente e
2,8% como fornecedora de equipamentos originais, totalizando uma participação da região de
11,8% do total do faturamento no período.
As vendas para a América do Sul representaram 10,6% da receita no período,
segundo a Figura 15. Nesta região são comercializados somente produtos desenvolvidos de
forma independente, não existindo parceria com empresas em outros níveis da cadeia de
BrasilAmérica
do NorteEuropa
América
do SulÁsia África Outros
IAM 24,4% 3,7% 9,0% 10,6% 0,0% 0,0% 5,3%
OEM 25,4% 9,9% 2,8% 0,0% 8,0% 0,9% 0,0%
TOTAL 49,8% 13,6% 11,8% 10,6% 8,0% 0,9% 5,3%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
87
produção. As exportações para Ásia e África apresentam a fórmula contrária: foram
decorrentes somente de produtos OEM, desenvolvidos especialmente para atender as
necessidades de grandes empresas. O continente asiático foi responsável por 8,0% da receita
do primeiro semestre de 2013 e o africano por 0,9%. As exportações pra outras regiões foram
de produtos independentes e foram responsáveis por 5,3% do faturamento.
Para que a empresa continue crescendo de forma sustentável, é preciso continuar
investindo no aumento de sua influência internacional, dada a importância do setor externo
em seu faturamento, responsável por 50,2% no primeiro semestre de 2013. Faz-se necessário,
então, compreender as motivações, estratégias e resultados do processo de internacionalização
da empresa. A análise que se segue é feita com base em reunião com o diretor de marketing
da empresa e na aplicação de um questionário11
.
O cenário futuro é visto de forma otimista, que mostra estar no caminho certo
para o reconhecimento cada vez maior no mercado externo e interno. Em 2012 a empresa
faturou 135,7 milhões de reais, mas espera que este número cresça de forma acelerada. Para o
fim de 2013 a X deseja fechar com um faturamento de pelo menos dois dígitos a mais.
4.3.1 Motivos para a internacionalização
As atividades da empresa em âmbito externo tiveram início já em 1976, 16 anos
após a criação da empresa, quando a primeira exportação direta foi realizada para o mercado
argentino. Em três anos a empresa já exportava de forma direta para mais de 10 países,
especialmente na América do Sul. A atuação da empresa em âmbito externo deu-se por meio
de exportações, com expansão dos mercados de destino de seu produto; atualmente a X
exporta para mais de 60 países localizados em todas as regiões do globo.
O Quadro 1 apresenta os principais incentivos para as atividades de exportação e a
importância que cada variável apresenta para a empresa em estudo, de acordo com
questionário aplicado durante reunião. As respostas variam de 1 (pouco significativo), a 7
(muito significativo), de acordo com a escala de Likert.
11
O questionário completo está no Anexo I.
88
Quadro 1 – Importância de incentivos para as exportações na empresa X.
Pouco Muito
significativo significativo
Variáveis 1 2 3 4 5 6 7
Incentivos governamentais: X
Demanda externa crescente: X
Visibilidade internacional: X
Atender cliente tradicional: X
Ganho de competitividade: X
Ganho de experiência para futuros movimentos: X
Busca de economia de escala: X
Elaboração própria.
O fator mais significativo para a conquista do mercado externo, por meio de
exportações é a busca por economia de escala, proporcionando menores custos de produção e
consequentemente maior rentabilidade para a empresa. Ao responder ao questionário o diretor
de marketing da X atribuiu valor sete para a economia de escala, enfatizando que ela é
crescente e decorre do maior market share alcançado gradualmente nos mercados com os
quais já trabalha e do avanço da atuação internacional em direção a novos mercados.
Também de grande importância para as exportações são os incentivos
proporcionados pelo governo brasileiro, o ganho de competitividade e de experiência
internacional; a significância destes fatores, segundo o Quadro 1, é de seis. Dentre os
incentivos governamentais destacam-se a isenção tributária de ICMS, IPI, PIS e Cofins, bem
como a criação de programas de incentivo e concessão de créditos. O ganho de
competitividade é também um dos importantes objetivos que a empresa almeja alcançar com a
realização de importações. Outrossim, o ganho de experiência é fator fundamental para a
decisão de exportar, já que diminui os riscos financeiros e permite novos movimentos no
futuro.
À demanda externa crescente pelos produtos da X e ao atendimento de clientes
tradicionais do mercado nacional em âmbito externo foi atribuída a nota cinco. Apesar de
serem variáveis significativas, não são essenciais. A empresa não adentrou o mercado externo
para responder a uma demanda já existente; ao contrário, ela inicialmente buscou a conquista
de mercados que desconheciam seu produto. Com o passar do tempo e o ganho de
89
reconhecimento externo a demanda internacional por seus produtos ganha significância. O
mesmo ocorre com os clientes tradicionais conquistados ao longo dos anos, especialmente na
ultima década, quando a empresa iniciou fortes investimentos em inovação. O incentivo à
internacionalização para atender a demanda de clientes tradicionais era pouco significativo há
duas décadas, mas apresenta importância crescente agora.
A X não considera determinante o ganho de visibilidade internacional para a
decisão de exportar. Segundo seu diretor de marketing, não obstante isto seja importante para
o sucesso internacional da marca, não é fator muito significativo, recebendo a nota quatro.
A grande experiência em exportações para as mais variadas regiões permitiu que
realizasse seu primeiro investimento direto externo. Em 2010 a fornecedora criou uma
empresa nos Estados Unidos, onde já possuía mais de 10 anos de experiência como
exportadora. A empresa internacional se chama X Corporation e foi criada com capital
próprio da X. Embora seja um investimento direto, não consiste em uma unidade produtiva.
O Quadro 2 apresenta os principais incentivos para a realização de investimento
direto externo pela empresa X e a importância que cada variável apresenta para a empresa em
estudo, de acordo com questionário aplicado durante reunião. As respostas variam de um
(pouco significativo), a sete (muito significativo), de acordo com a escala de Likert.
Quadro 2 – Importância de incentivos para o Investimento Direto Externo da empresa X.
Pouco Muito
significativo significativo
Variáveis 1 2 3 4 5 6 7
Crescimento do mercado: X
Busca de economia de escala: X
Ganho de experiência no mercado internacional: X
Maior margem de lucro: X
Capacidade de inovação: X
Busca por recursos: X
Busca por eficiência: X
Medidas protetivas do país de destino das exportações: X
Menores custos de transação: X
Redução dos custos de produção: X
Possibilidade de formação de alianças: X
Diversificação dos riscos: X
Fornecer melhor serviço ao cliente do mercado X
Elaboração própria.
90
As respostas descritas no Quadro 2 foram baseadas na decisão de criar uma
empresa nos Estados Unidos. A principal razão pela qual a empresa decidiu realizar este
investimento foi a necessidade de fornecer um melhor serviço aos grandes clientes que já
exportavam produtos da fornecedora. A China adentrou fortemente o mercado americano com
o fornecimento de autopeças de baixo preço, o que acarretou impacto negativo na demanda
pelos produtos da X. As alternativas para que a atuação no mercado continuasse forte eram
oferecer produtos com menores preços que os chineses – o que foi considerado muito difícil –
ou investir em diferenciação, a escolha feita pela fornecedora. A continuidade da atuação no
mercado dependia deste investimento e, por isso, o fornecimento de diferencial em serviços
foi o principal motivo, com nota sete. Também muito significativo é o ganho de economia de
escala, com valor sete, segundo o Quadro 2.
As buscas por recursos e eficiência foram também motivações importantes para o
investimento direto externo. Considera-se a qualificação dos funcionários da empresa como
busca por recursos, especialmente pelo know-how existente no mercado estadunidense. Da
mesma forma, a eficiência apresentada pela indústria de autopeças estadunidense e a
possibilidade de aprendizado ao atuar no mesmo foram relevantes para a decisão. A estes
fatores foi atribuída a nota seis. A capacidade de inovação proporcionada pelos Estados
Unidos, foi também fator determinante, com nota cinco.
O crescimento do mercado americano não é de grande relevância para o
investimento direto, uma vez que a empresa já atuava no mesmo por meio de exportações.
Esta variável recebeu nota quatro. Pouco significativas foram considerados o ganho de
experiência no mercado internacional, a maior margem de lucro, as barreiras ao comércio
impostas pelos Estados Unidos, os custos de transação e produção, a possibilidade de
formação de alianças e a diversificação dos riscos.
4.3.2 Modos de entrada
A atuação no mercado internacional pode ocorrer através de diversas formas de
entrada, são elas: exportação – que pode ser indireta, direta ou por meio de alianças
estratégicas – contratos de licenciamento ou franquia, parcerias, joint venture, aquisição e
criação de empresa com capital próprio. A estratégia de entrada depende da experiência já
adquirida no mercado externo, do tamanho da empresa e da propensão ao risco. No caso da X,
o modo de entrada mais utilizado é a exportação.
91
O Quadro 3 apresenta os modos de entrada em mercado estrangeiro utilizados e a
frequência com que cada um é utilizado, de acordo com questionário aplicado durante
reunião. As respostas variam de um (não utilizado), a sete (muito utilizado), de acordo com a
escala de Likert.
Quadro 3 – Formas de entrada da X em mercados externos.
Não Muito
utilizado utilizado
Estratégia de entrada 1 2 3 4 5 6 7
Exportação indireta: X
Exportação direta: X
Exportação - alianças estratégicas com distribuidores: X
Parceria para comercialização no exterior: X
Contrato de licenciamento e franquia: X
Joint Venture produtiva: X
Aquisição de empresa estrangeira: X
Criação de empresa: X
Elaboração própria.
A principal forma de entrada da X em mercados externos, segundo o Quadro 3, é
a exportação, destacando-se a exportação direta realizada pela empresa. Através de
exportações diretas a fornecedora atua em mais de 60 países, possuindo também escritórios de
vendas na Alemanha e no Japão. A realização de alianças estratégicas informais com
distribuidores nos países de atuação, a fim de facilitar o processo de exportação e fornecer
melhor serviço a seus clientes, também é frequente na empresa. A exportação indireta e as
parcerias para comercialização são utilizadas, embora em menor escala.
O único investimento direto realizado até o momento pela fornecedora é nos
Estados Unidos, seu principal mercado internacional. Ele só foi possível em razão da vasta
experiência que a X já possuía no país. A escolha do mercado foi determinada pela
necessidade de diferenciação de seu produto, já que estava perdendo demanda para
concorrentes chinesas. Como a região da América do Norte é seu principal mercado externo, a
gradual perda de clientes acarretaria um cenário de fortes quedas no faturamento. Alterar a
estratégia com relação a esta região era mandatório para a continuidade de sua atuação de
forma eficiente na mesma.
A solução encontrada foi a criação de uma empresa internacional especializada no
fornecimento dos produtos, que embora seja uma forma de internalização, implica menores
92
riscos que um investimento produtivo. A X criou uma empresa internacional sem capacidade
produtiva, dependente de importações feitas da matriz brasileira. Ela funciona como um
centro de distribuição, caracterizando-se pela verticalização à jusante da cadeia de valor.
O objetivo principal, oferecer serviços diferenciados e com maior agilidade ao
mercado estadunidense está sendo alcançado, já que a empresa é formada por pessoal
qualificado brasileiro e estadunidense e possui capacidade de armazenamento de autopeças. A
fornecedora conta ainda com parcerias estabelecidas com empresas de logística e de
contabilidade nos Estados Unidos, focando sua atenção na atividade principal da empresa
naquele mercado, que é fornecer um atendimento de qualidade a seus clientes.
A fornecedora evita fortemente os riscos e, por isso, o conhecimento prévio do
mercado externo é de grande importância para a escolha do país no qual realiza investimentos.
Como os negócios não estão ameaçados em outras regiões, exigindo novo investimento
direto, não há previsão para que eles ocorram no curto prazo. A empresa acredita ser
necessário maior reconhecimento externo e experiência no mercado internacional para que os
riscos inerentes a este movimento sejam menores, possibilitando sua execução.
Com relação às exportações, por outro lado, embora utilize meios de prevenção
como cartas de crédito ou pagamento antecipado, no início do relacionamento com clientes
até então desconhecidos, a fornecedora considera possuir conhecimento suficiente para entrar
em qualquer tipo de mercado. As diferenças culturais, geográficas e de infraestrutura já não
são importantes dada a experiência nesta fase da internacionalização. A lucratividade do
mercado, o tamanho da economia e a possibilidade de redução de custos através de ganhos de
escala são também fatores determinantes para a escolha do mercado alvo.
A conquista do mercado externo envolve diversos fatores. A realização de estudos
estratégicos e o desenvolvimento de produtos inovadores são os principais determinantes do
ganho de mercado. A parceria com universidades e institutos ocorre para a realização de
estudos estratégicos fundamentais para a conquista dos clientes em âmbito internacional.
Estes estudos analisam o potencial dos mercados e a forma mais adequada de relação com os
clientes, além de identificar pontos a serem desenvolvidos pela empresa a fim de aumentar
sua atuação em ambiente internacional. Os produtos inovadores apresentados são
fundamentais para sua representatividade internacional. Embora em algumas regiões o
principal determinante das vendas seja o preço, como no leste europeu, nas principais regiões
de atuação da empresa, como o mercado norte americano e Europa central, qualidade e
inovação são fundamentais.
93
A empresa busca maior competitividade a cada dia e mostra que está seguindo o
caminho certo ao investir em qualidade, inovação e internacionalização. Paulatinamente
conquista prêmios e certificados de qualidade de seus produtos. Dentre os certificados que a X
possui estão o ISO 9001, o ISO-TS 16949, o ISO 14001, o Certificado de Fornecedora
Preferencial Bosch e o Certificado QSB (Quality System Basic) da GM (General Motors). A
obtenção de certificados de qualidade, segurança e respeito ao meio ambiente é de grande
relevância para as atividades internacionais da empresa. Segundo o diretor de marketing, em
alguns mercados mais exigentes estes certificados são mandatórios.
A obtenção do QSB-GM é um grande beneficio para a X, já que a coloca entre as
qualificadas para o fornecimento de autopeças para a GM e melhora consideravelmente sua
imagem em âmbito internacional, uma vez que este certificado é reconhecido mundialmente.
Não menos importante foi a conquista do certificado de fornecedora preferencial da Bosch,
em 2010, impactando em sua competitividade e visualização internacional. Também o ISO
14001, visto a grande importância internacional dada a modos de produção sustentáveis, em
grande parte garantidos por este certificado, é fator determinante para a conquista do mercado
externo. Buscando estar sempre à frente, vai além das exigências do certificado, promove
diversas atividades em busca de um modo de produção ecológico e também do trabalho em
conjunto com a sociedade.
As grandes clientes do mercado brasileiro – como GM, Mercedes, Bosch e
Johnson Electric – influenciam no ganho de mercado em âmbito externo por dois motivos;
primeiro em razão de demandarem seus produtos para o fornecimento de outros mercados e
segundo porque ser OEM de uma grande empresa funciona como um forte referencial de
qualidade de produtos e serviços. Mesmo que sejam empresas globais, contudo, não
determinam a escolha do mercado externo da fornecedora de forma exata. Visto que atuam
em diversos mercados, a X possui uma grande gama de opções, podendo se beneficiar do
relacionamento já existente com a grande empresa em qualquer um destes mercados.
É preciso considerar a importância de um portfolio diversificado e com produtos
desenvolvidos especificamente para cada região. Mesmo que por meio de exportações, para
que a empresa alcance todos os tipos de mercados, precisa oferecer variadas opções para seus
clientes, já que existem diferentes características no mercado global de autopeças.
Os passos dados em direção a uma maior competitividade e a atuação externa
também incluem a participação em grandes feiras internacionais, onde tem a oportunidade de
apresentar seus produtos para diversos clientes. A empresa recentemente participou de feira
de autopeças realizada em Dubai e da Automechanika Frankfurt, na Alemanha. Recentemente
94
a X registrou patente global para a Polia de alternadores OAD, produto de alta tecnologia,
desenvolvido a fim de atender demandas específicas. O objetivo da empresa ao desenvolver
esta polia é oferecer, primeiramente ao mercado de reposição norte-americano e a grandes
montadoras internacionais um produto inovador e muito diferente dos já existentes no
mercado global.
4.3.3 Efeitos da internacionalização
Os investimentos realizados a fim de promover a internacionalização e aumentar a
representatividade da fornecedora, em âmbito internacional apresentam retorno financeiro
dentro do esperado. A experiência adquirida durante o processo de internacionalização da X
possibilita que ela atue em qualquer parte do mundo através de exportações e, ainda, a
realização de um investimento direto bem sucedido no mercado estadunidense.
O Quadro 4 mostra a intensidade dos resultados dos investimentos realizados pela
X propiciados ou incentivados pela internacionalização, de acordo com questionário aplicado
durante reunião. As respostas variam de 1 (pouco retorno), a 7 (muito retorno), de acordo com
a escala de Likert.
Quadro 4 – Ganhos de competitividade decorrentes da internacionalização da X.
Pouco Muito
retorno retorno
Investimento 1 2 3 4 5 6 7
Desenvolvimento de processos de produção especializados: X
Adaptação do sistema de marketing: X
Desenvolvimento de novos produtos: X
Criação de um setor externo: X
Aumento da qualidade do produto: X
Otimização do processo produtivo: X
Maior agilidade: X
Redução de custos: X
Elaboração própria.
A X considera que a internacionalização catalisou o ganho de competitividade da
empresa, uma vez que exigiu que diversas medidas fossem colocadas em prática, a fim de ser
uma fornecedora atrativa em âmbito internacional. Com a concorrência acirrada, fortes
investimentos em produtos e processos produtivos inovadores foram realizados e se tornaram
95
o grande diferencial oferecido. Segundo o diretor de marketing da fornecedora o
desenvolvimento de novos produtos fortemente inovadores foi o principal investimento,
decorrente da internacionalização, que resultou ganho de competitividade. A empresa
alcançou visibilidade e reconhecimento internacional da marca, em razão dos produtos
desenvolvidos, tendo como foco o mercado externo. A competitividade atual da marca é
decorrente especialmente dos produtos inovadores incluídos em seu portfolio. Como mostra o
Quadro 4, esta variável recebeu nota sete.
A criação de novos produtos foi possível em razão do estabelecimento de parceria
e cooperação com instituições e pesquisadores, essenciais para o ganho de competitividade da
empresa no mercado externo. A cooperação com associações comerciais, distribuidores e
empresas de logística também é importante para a empresa, isto facilita sua atuação no
mercado internacional e possibilita que a fornecedora foque seus esforços na produção de
autopeças, sua atividade principal.
De grande importância, de acordo com as notas do questionário reproduzidas no
Quadro 4, são também a otimização do processo produtivo, a redução de custos e a maior
agilidade nas operações. A implementação do conceito de lean production é consequência das
necessidades de oferecer produtos competitivos no mercado internacional, acarretando a
gradual e contínua melhoria do processo produtivo. A redução de custos propiciada pela
internacionalização foi consequência em grande parte das economias de escala. A entrada no
mercado internacional proporcionou maior demanda por seus produtos e a empresa passou a
utilizar melhor a capacidade produtiva instalada. Ainda, o know how adquirido no mercado
externo e a necessidade de cumprimento de prazos fez com que a empresa desenvolvesse
processos mais ágeis.
A estrutura da empresa foi também alterada para se adequar à situação de
internacionalização, o que resultou grande retorno em termos de competitividade. A
adaptação do sistema de marketing e a criação de um setor externo ocorreram em decorrência
das necessidades do atendimento voltado ao mercado externo. Foi preciso investir em pessoal
qualificado e desenvolver um setor específico para o comércio exterior, além de adaptar as
práticas de marketing e alocar pessoal com conhecimento prévio. Estas ações acarretaram
importante retorno para a empresa; segundo o Quadro 4 estas variáveis alcançaram a nota
seis.
A cooperação com clientes em âmbito internacional é também um aspecto
importante para o ganho de competitividade, já que promove maior confiança nos serviços da
X, tornando o fornecimento para grandes empresas um diferencial que garante a qualidade de
96
seus produtos e serviços prestados. O estabelecimento de uma relação de confiança com
novos clientes acontece mais rapidamente. É crescente também a exploração de uma rede de
relacionamentos; a maior atuação internacional e o estabelecimento da fornecedora nesta rede
de relacionamentos global do setor acontecem de forma gradual e acarreta ganhos de
competitividade, na medida em que uma posição nesta rede gera benefícios à empresa.
O aumento da qualidade do produto não foi determinante para a competitividade.
O mercado internacional de autopeças possui diversos concorrentes com produtos de
qualidade, não sendo esta um determinante para a diferenciação e grande aumento da
demanda. Oferecer um produto de qualidade é mandatório, mas o que realmente faz com que
a empresa se destaque em termos de maior competitividade é sua capacidade inovativa, ou
seja, oferecer ao mercado um produto que ele precisa e ainda não possui. A nota atribuída
pelo diretor de marketing da empresa para esta variável é cinco.
4.4 SÍNTESE CONCLUSIVA
O setor de autopeças no Brasil é em grande parte formado por grandes
multinacionais que realizaram investimentos diretos no país por meio de aquisição de
empresas nacionais do setor após a maior abertura econômica da década de 1990. Dentre as
empresas nacionais que se mantiveram, há falta de competitividade decorrente de altos custos
de produção e baixa qualidade, além de alta dependência da economia nacional. Apenas
28,2% do faturamento da indústria em 2012 são provenientes de companhias nacionais, as
quais atuam comumente como fornecedoras de segunda e terceira camada.
Contrariando a característica de baixa competitividade das empresas nacionais, os
grupos Sabó e Iochpe-Maxion são empresas multinacionais brasileiras do setor e se destacam
como casos de sucesso. Ambas são líderes brasileiras e possuem relevância internacional,
com diversos investimentos diretos externos dispersos de forma global.
A Sabó investiu pesado na internacionalização já na década de 1990, a fim de se
manter competitiva neste novo contexto. A principal estratégia de entrada no mercado externo
adotada foi a aquisição de empresas já consolidadas, a fim de beneficiar-se das diferentes
vantagens oferecidas por cada mercado no qual está presente atualmente. A aquisição do
grupo Kako em 1993 foi seu investimento de maior destaque. Mais recentemente realizou
também greenfield no mercado estadunidense – onde já possuía elevada experiência através
97
de exportações – e na China, com uma pequena fábrica que visa à obtenção de know how
existente no mercado.
A estratégia de internacionalização da divisão de autopeças da Iochpe-Maxion
ocorre fundamentalmente através de aquisição. A partir de meados dos anos 2000 a empresa
inicia uma série de investimentos no mercado externo que implicaram na obtenção de 20
plantas produtivas no mercado externo, localizadas de forma estratégica para o atendimento
dos principais mercados mundiais. A sua fábrica na China, contrariando a tendência da
companhia, foi construída como um novo investimento.
Embora não seja uma grande multinacional, a X se destaca entre as empresas
nacionais ao reconhecer a importância da alta qualidade e da capacidade de inovação para a
conquista do mercado externo, direcionando seus esforços neste sentido. Os resultados
aparecem de forma gradual, à medida que o processo de internacionalização é aprofundado e
o fornecimento direto a montadoras globais aumenta.
A atuação internacional se dá através de exportações para mais de 60 países, com
escritórios na Alemanha e no Japão e uma empresa nos Estados Unidos. Os escritórios de
vendas estão localizados nos segundo e terceiro mercados externos de maior relevância e a
empresa no principal mercado da empresa. A decisão de integração à jusante da cadeia de
valor foi motivada pela ameaça da concorrência externa ao mercado já consolidado pela X, e
só ocorreu por ser fundamental para a continuidade da atuação de forma eficiente. A
construção da empresa nos EUA não foi vista como o aproveitamento de uma nova
oportunidade, mas sim como resposta inevitável a uma nova necessidade.
Ao contrário dos casos da Sabó e da Iochpe-Maxion, a internacionalização se
mostra um processo gradual para a catarinense, realizado de forma a evitar ao máximo os
riscos. O nível de experiência com exportações é alto, mas ainda não considera estar
preparada para investimentos diretos no mercado externo, além de acreditar que estes não
sejam necessários no momento.
98
5 CONCLUSÃO
Este trabalho teve como principal objetivo a análise das estratégias de
internacionalização da empresa X de forma a identificar os principais determinantes
envolvidos na conquista do mercado externo. A fim de alcançar este objetivo geral, foi
necessário estudar teorias sobre o tema da internacionalização, avaliar as estratégias de
empresas do setor em âmbito global e analisar os determinantes relacionados à natureza e à
velocidade do processo de internacionalização da empresa catarinense de forma a considerar
sua forma de inserção na cadeia de valor global.
Para tanto, recorreu-se à elaboração de uma revisão teórica, de uma análise do
setor em âmbito internacional e nacional e ao estudo de estratégias adotadas por duas
multinacionais brasileiras do setor e do caso de uma empresa catarinense de autopeças. A
fundamentação teórica é baseada em estudos sobre a internacionalização realizados por
Dunning, que indica os principais fatores determinantes para o investimento direto externo,
por Hofstede, que ressalta a importância das distâncias culturais no processo de
internacionalização, e Johanson e Vahlne, destacando a necessidade do ganho de experiência
ao longo do processo e o caráter gradual da internacionalização. Ainda, abrange o tema da
formação de uma cadeia de valor global, em que os diferentes estágios da criação de valor dos
produtos estão dispersos em diversos países.
O setor automotivo respondeu de forma agressiva às alterações no contexto
internacional, reestruturando suas principais estratégias e levando a uma fragmentação da
cadeia de criação de valor aliada à sua globalização. A tendência de especialização no core
business por parte das montadoras alterou a estrutura da cadeia de valor, abrindo maior espaço
às empresas de outros níveis e modificando suas responsabilidades. As tradicionais
fornecedoras cresceram e se globalizaram, seguindo suas principais clientes no mercado
externo e estabelecendo estreitos relacionamentos de longo prazo. Pequenas fornecedoras com
técnicas originais, por sua vez, inseriram-se na cadeia de valor global ao prover autopeças
para as grandes empresas que se instalaram nos mercados nacionais, aproveitando-se das
vantagens de relacionamento.
A Sabó identificou o aumento da concorrência decorrente da liberalização do
comércio e decidiu se beneficiar da oportunidade de internacionalização e consolidar sua
colocação na cadeia de valor global através especialmente de aquisições. Os grandes
investimentos realizados foram possíveis em razão de sua posição de destaque no setor já
99
naquela época, com qualidade reconhecida pelo mercado e suficiente faturamento, facilitando
um processo acelerado de internacionalização.
Os movimentos externos do período entre 1992 a 1997 aconteceram de forma
muito rápida, já que duas grandes aquisições foram realizadas, além da construção de uma
fábrica e um escritório técnico. Até 2007 os investimentos focam na maior eficiência do
processo produtivo, sem inversões em novas plantas no exterior. Quando a concorrência
asiática se intensificou, ameaçando o mercado estadunidense, empresa já possuía
conhecimento e decidiu construir uma planta produtiva no país, inaugurada em 2007. A
fábrica na China, construída para se obter know how do mercado, foi o primeiro investimento
direto no continente, realizado de forma cautelosa.
A divisão de sistemas automotivos da Iochpe é colocada em evidência a partir de
2000, quando a empresa decide pela especialização a fim de obter maior competitividade. Os
investimentos em tecnologia e modernização da produção são altos, resultando em ganho de
mercado pela empresa. Os movimentos em direção ao mercado externo de maior expressão
começam em 2009; o ambiente mundial adverso é detectado e investimentos de longo prazo
aproveitando sua capacidade de aporte de capital são realizados. De forma muito rápida,
quatro grandes aquisições foram realizadas transformando-a na maior produtora de rodas do
mundo, com uma cadeia de valor global integrada horizontalmente.
Assim como a Sabó aproveitou o ambiente adverso da década de 1990 para se
inserir de forma definitiva na cadeia de valor global, a Iochpe o fez em 2009. Nos momentos
em que o setor em âmbito internacional se retraiu, os preços mais baixos foram aproveitados
por ambas as empresas e grandes aquisições foram realizadas. O mesmo não ocorreu com a
empresa X, que só decidiu realizar um investimento direto quando experimentou forte pressão
e, mesmo assim, o fez de forma cautelosa.
A partir dos anos 2000 a catarinense investe em diversificação de portfolio,
desenvolvimento de capacidade tecnológica e inovação. Visto que é uma empresa menor e
com pouca capacidade de aporte de capital, se comparada aos outros casos, os resultados das
inversões ocorrem de forma gradual. A redução do custo de produção e o desenvolvimento de
produtos inovadores são resultados de seu processo de internacionalização através das
exportações.
A empresa espera os efeitos de seus investimentos para poder atuar de forma
segura no mercado externo, sentindo-se apta somente na realização de exportações. Os
escritórios de vendas na China e na Alemanha atendem às demandas dos clientes naquelas
100
regiões e, já que a atuação da X não foi colocada em risco nestes locais – como ocorreu no
mercado estadunidense – investimentos mais profundos não foram realizados.
Por ser fortemente avessa a riscos, sua forma de inserção na cadeia de valor global
acontece especialmente através das exportações, mas também por meio do fornecimento de
autopeças para multinacionais em território nacional. Conclui-se que por ser uma empresa
ainda de pequeno porte e por produzir autopeças pequenas e com baixo valor agregado,
considerando as características do setor, o alcance do mercado externo por meio de
exportações se apresenta fácil e barato, além de menos arriscado. Não há, portanto, a
necessidade de realização de investimentos produtivos externos no curto prazo.
Sua atuação internacional responde às demandas do mercado de forma segura,
enquanto as outras empresas estudadas detectam oportunidades e arriscam para que o
mercado responda aos seus investimentos. As perspectivas apresentadas pela empresa X,
desta forma, são a continuidade da estratégia atual. Enquanto a atuação externa não for
novamente ameaçada ou não houver motivos fortes para novos investimentos diretos
externos, a X continuará atuando por meio de exportações.
Com base nos estudos realizados, infere-se que os investimentos em direção ao
mercado externo são fundamentais para o ganho de competitividade da empresa. Além de
alavancarem o faturamento e os lucros, outros benefícios são observados: possibilitam a
inserção na cadeia global de valor, o conhecimento de novas técnicas de produção e a redução
de custos; aumentam a capacidade tecnológica, a demanda e a qualidade dos produtos;
diminuem a dependência do mercado interno. Estes efeitos são diretamente proporcionais ao
grau de inserção no mercado externo, assim como os riscos envolvidos e a necessidade de
aporte de capital para a realização do investimento.
A aversão ao risco e a tendência empreendedora dos gestores determinam
fortemente as decisões de internacionalização, os quais muitas vezes optam por estratégias
mais seguras mesmo quando oportunidades são detectadas. A realização de grandes
investimentos no mercado externo depende não só da capacidade de aporte de capital da
empresa, como também da ambição por liderança e inovação por parte de seus gestores.
Embora o ambiente externo seja relevante, a intensidade das respostas às alterações externas
resulta da cultura empresarial presente em cada companhia.
Ainda, percebe-se que a relevância da distância cultural varia de acordo com a
intensidade da internacionalização da empresa e da experiência existente em cada nível de
atuação. Enquanto a cultura influencia pouco no caso das exportações, já que não há grande
interação entre a empresa e os clientes, exerce grande influência no caso dos investimentos
101
diretos externos, sendo determinante para a escolha do mercado a se investir e nas estratégias
utilizadas.
102
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109
ANEXO I
PESQUISA SOBRE A INTERNACIONALIZAÇÃO DA X S.A.
Esta pesquisa tem como objetivo identificar os determinantes para a internacionalização da empresa de
autopeças X S.A., localizada em Brusque, Santa Catarina. A pesquisa faz parte da elaboração da monografia de
uma graduanda do curso de Relações Internacionais da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC).
1) Informações sobre a X S.A.:
Ano de abertura: 1960
Principal produto exportado: Impulsor de partida e polias
Principais países de destino das exportações: Estados Unidos, Argentina,
Venezuela, Itália
Número de países para os quais exporta: 60 diretos
Participação do valor das exportações no faturamento: 50%
A X possui investimentos diretos externos? Estados Unidos
Formas de investimento direto externo: Empresa nos EUA e
exportação
Países em que a empresa investe: Não
2) Quanto à velocidade do processo de internacionalização:
O primeiro movimento foi exportação indireta ou direta? Direta. Para a Argentina
Ano de início das exportações indiretas: -
Ano de início das exportações diretas: 1976
Ano de início dos investimentos diretos externos: 2010
Considerou a experiência internacional já adquirida antes
de um novo movimento?
Já exportava para os EUA a
há mais de 10 anos
Já possuía experiência em mercados semelhantes? Sim.
Você considera a internacionalização desta empresa um
processo gradual?
Sim, mas não deve ser de
longo prazo.
110
3) Influência das seguintes variáveis para as exportações:
Pouco Muito
significativo significativo
Variáveis 1 2 3 4 5 6 7
Incentivos governamentais: X
Demanda externa crescente: X
Visibilidade internacional: X
Atender cliente tradicional: X
Ganho de competitividade: X
Ganho de experiência para futuros movimentos: X
Busca de economia de escala: X
4) Influência das seguintes variáveis para o investimento direto externo:
Pouco Muito
significativo significativo
Variáveis 1 2 3 4 5 6 7
Crescimento do mercado: X
Busca de economia de escala: X
Ganho de experiência no mercado internacional: X
Maior margem de lucro: X
Capacidade de inovação: X
Busca por recursos: X
Busca por eficiência: X
Medidas protetivas do país de destino das exportações: X
Menores custos de transação: X
Redução dos custos de produção: X
111
Possibilidade de formação de alianças: X
Diversificação dos riscos: X
Fornecer melhor serviço ao cliente do mercado: X
5) Determinantes para a escolha do mercado externo:
Pouco Muito
significativo significativo
Determinantes 1 2 3 4 5 6 7
Pequena distância geográfica: X
Semelhança cultural: X
Distância da infraestrutura (para melhor ou pior): X
Tamanho do mercado: X
Experiência já adquirida no mercado internacional: X
Conhecimento prévio do mercado alvo: X
Busca por eficiência: X
Redução de custos: por ganho de escala X
Disponibilidade de informações: X
Estabelecimento de parcerias: X
Lucratividade: X
Risco financeiro: X
Clientes já estabelecidos no mercado: X
Tolerância à desigualdade (distância ao poder): X
Coletivismo: X
Inclinação ao ambiente de concorrência: X
Medo da incerteza: X
Orientação em longo prazo: X
112
6) Fatores determinantes para o ganho de mercado externo:
Pouco Muito
significativo significativo
Determinantes 1 2 3 4 5 6 7
Participação em feiras internacionais: X
Realização de estudos estratégicos: X
Certificações de qualidade: X
Produtos inovadores: X
Preço: X
Fornecer para grandes clientes no mercado brasileiro: X
Estabelecimento de parcerias: X
Boa cobertura de linha de produtos: X
7) Quais os modos de entrada da empresa em mercados estrangeiros?
Não Muito
utilizado utilizado
Estratégia de entrada 1 2 3 4 5 6 7
Exportação indireta: X
Exportação direta: X
Exportação - alianças estratégicas com distribuidores: X
Contrato de licenciamento e franquia: X
Parceria para comercialização no exterior: X
Joint Venture produtiva: X
Aquisição de empresa estrangeira: X
Criação de empresa: X
113
8) Em termos de ganhos de competitividade decorrentes da internacionalização:
Pouco Muito
retorno retorno
Investimento 1 2 3 4 5 6 7
Desenvolvimento de processos de produção especializados: X
Adaptação do sistema de marketing: X
Desenvolvimento de novos produtos: X
Criação de um setor externo: X
Aumento da qualidade do produto: X
Otimização do processo produtivo: X
Maior agilidade: X
Redução de custos: X
9) Quanto a cooperação em diferentes níveis auxiliou a empresa no ganho de
competitividade para a busca do mercado internacional?
Pouco Muito
significativo significativo
Cooperação 1 2 3 4 5 6 7
Cooperação com instituições e associações comerciais: X
Cooperação horizontal: x
Cooperação com clientes: X
Cooperação com fornecedores: X
Utilização de rede de relacionamentos: X
114
10) Qual o grau de diferenciação de seu produto?
Pouco Muito
diferenciado diferenciado
Diferenciação: 1 2 3 4 5 6 7
Qualidade do produto (durabilidade, resistência): X
Estratégias da marca: X
Assistência técnica, garantia e pós venda: X
Logística, pontualidade, agilidade: X
Design do produto: X
Capacidade de adaptação conforme demanda: X
Segurança: X
Conforto: X
Diminuição de ruídos: X
Inovação X
A empresa autoriza a divulgação dos resultados?
Sim
Não
a
a
a
x
