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FUNDAÇÃO PEDRO LEOPOLDO – FCHPL
Mestrado Profissional em Administração (MPA)
DIAGNÓSTICO DAS PRÁTICAS DE
GESTÃO DO CONHECIMENTO
EM UMA EMPRESA TÊXTIL
Egmar Gonçalves da Silva
Pedro Leopoldo
Agosto/2009
Egmar Gonçalves da Silva
DIAGNÓSTICO DAS PRÁTICAS DE
GESTÃO DO CONHECIMENTO
EM UMA EMPRESA TÊXTIL
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissional em Administração da Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Gestão da Inovação e Competitividade. Orientadora: Profa. Dra. Maria Celeste Reis Lobo de Vasconcelos.
Pedro Leopoldo
Agosto/2009
AGRADECIMENTOS
A Deus, fortalecendo-me para que mais esta conquista se realizasse e pela
minha vida.
À minha orientadora, Profª. Dra. Maria Celeste R. L. de Vasconcelos, por seu
apoio, dedicação, comprometimento, orientação estimulante e ensinamentos de
que nunca irei me esquecer.
Ao Prof. Dr. Cláudio Paixão, pelas preciosas sugestões apresentadas por ocasião
do exame de qualificação.
A todos os professores da Unipel, pelas contribuições, em especial aos
professores Giroletti, Lucio Flávio e Mauro Calixta.
Às funcionárias da UNIPEL, Jussara e Vânia, pelo desempenho e apoio, sempre
de forma educada e gentil.
À minha amiga e “filha”, Luíza Saldanha, companheira eterna; e aos colegas da
Unipel, em especial a Andréia Bernardes, Afonso Vianna e Izabela Colegario,
pelos sábados compartilhados, pelos favores prestados, pelos trabalhos
realizados juntos.
Aos participantes da pesquisa que compõem este trabalho e aos diretores, por
facilitarem e acreditarem no resultado do meu trabalho, que certamente poderá
contribuir para ações na empresa.
A minha mãe, Gelcira, que, mesmo sem a presença do meu admirado pai,
continua fazendo-me lembrar dos valores éticos e morais que uma pessoa precisa
para caminhar de cabeça erguida em cada fase da vida.
Aos meus filhos, Marcela e Gustavo, pelo apoio constante, pela participação,
tanto diretamente quanto na retaguarda.
Ao meu amor, Teresa, a quem dedico este trabalho, por participar ativamente dele
e pela compreensão; às vezes lendo em voz alta quando minhas vistas não
conseguiam enxergar; por estar sempre ao meu lado, como companheira,
cúmplice e incentivadora para que eu não desanimasse.
E finalmente, minha homenagem à colega, Luciana Lima, chamada pelo Mestre
Jesus, Transcrevo a citação do evangelho segundo Lucas colocada no trabalho
que fizemos juntos na disciplina, Gestão por Competência.
“Naquele tempo, grandes multidões acompanhavam Jesus. Voltando-se, ele lhes
disse: Se alguém vem a mim, mas não se desapega de seu pai e sua mãe, sua
mulher e seus filhos, seus irmãos e suas irmãs e até de sua própria vida, não
pode ser meu discípulo. Quem não carrega sua cruz e não caminha atrás de mim
não pode ser meu discípulo. Com efeito, qual de vós, querendo construir uma
torre, não se senta primeiro e calcula os gastos, para ver se tem o suficiente para
terminar? Caso contrário, ele vai lançar o alicerce e não será capaz de acabar. E
todos os que virem isso começaram a caçoar, dizendo: Este homem começou a
construir e não foi capaz de acabar! Ou ainda, qual o rei que, ao sair para
guerrear com outro, não se senta primeiro e examina bem se com dez mil homens
poderá enfrentar o outro que marcha contra ele com vinte mil? Se ele vê que não
pode, enquanto o outro rei ainda está longe, envia mensageiros para negociar as
condições de paz. Do mesmo modo, portanto, qualquer um de vós, se não
renunciar a tudo o que tem, não pode ser meu discípulo!” - LUCAS 14,25-33 O
DOMINGO – Semanário Litúrgico Catequético da missa do 23º domingo comum.
Ano LXXV – Remessa XII – 09/09/2007 – Nº 42.
RESUMO
O acirramento da competição no mercado atual tem obrigado as organizações a
buscarem inovações como uma forma de capacitarem-se para a competição. A
busca de vantagens mercadológicas ou operacionais tem feito com que estas
despertem para o investimento constante nos relacionamentos com seus
stakeholders e na utilização plena do conhecimento das pessoas que as
compõem. Assim, o objetivo principal deste trabalho foi identificar, entre os
programas, projetos e práticas utilizadas por uma indústria têxtil do estado de
Minas Gerais, que contribuem para a gestão do conhecimento. Por meio de um
estudo de caso, buscou-se identificar na organização estudada aquelas práticas e
projetos que, apesar de não integrarem um programa estruturado de
gerenciamento de conhecimento, possuem características que, analisadas à luz
das teorias da gestão do conhecimento, as enquadram em tal categoria. Além
desta analise, foi aplicado questionário ao primeiro nível hierárquico da diretoria
(gerentes e coordenadores), visando obter o Diagnóstico da Gestão do
Conhecimento (DGC). O modelo utilizado permite aos gestores identificar quais
são os passos nos quais a empresa apresenta deficiência e deve atuar para
alcançar melhorias no processo de gestão do conhecimento. Os resultados
demonstraram que a empresa analisada encontra-se num estágio adequado para
a implantação de um programa estruturado de gerenciamento do conhecimento.
Palavras-chave: Gestão do conhecimento. Diagnóstico. Inovação. Competitividade.
ABSTRACT
The current intensification of competition in the market has forced organizations to
seek innovation as a way to empower themselves to the competition. The search
for market or operational advantages has caused them to awaken to the ongoing
investment in relationships with the stakeholders and the utilization of knowledge
of the people who compose it. Thus the primary objective of this study was to
identify, among the programs, the projects and practices used by a textile industry
in the state of Minas Gerais, which contribute to the knowledge management.
Through a case study it seeks to identify in the organization under study those
practices and projects that although they are not part of a structured knowledge
management, they have characteristics that seen in the light of the theories of the
knowledge management fall in such category. Besides this analysis, a
questionnaire was applied to the first hierarchical level of the management
(managers and coordinators) in order to obtain the Diagnosis of Knowledge
Management (DKM) / (DGC). The used model allows managers to identify what
are the steps in which the company presents deficiency and must take action to
achieve improvements in the process of knowledge management. The results
show that the company is placed on the appropriate stage for the implantation of a
structured program of knowledge management.
Keys words: Knowledge management. Diagnostic. Innovation. Competitiveness.
LISTAS DE ILUSTRAÇÕES
Figuras
FIGURA 1 Dos símbolos ao conhecimento.................................................... 24
FIGURA 2 As quatro formas de conversão do conhecimento....................... 30
FIGURA 3 Os capitais do conhecimento........................................................ 31
FIGURA 4 Componentes da gestão do conhecimento.................................. 35
FIGURA 5 Estruturação do processo de gestão do conhecimento................ 38
Gráficos
GRÁFICO 1 Distribuição de participantes por sexo....................................... 55
GRÁFICO 2 Distribuição de participantes por faixa etária............................. 56
GRÁFICO 3 Distribuição de participantes por tempo de trabalho na
empresa pesquisa.....................................................................................
56
GRÁFICO 4 Distribuição de participantes por escolaridade.......................... 57
GRÁFICO 5 Distribuição de participantes por nível de renda........................ 58
GRÁFICO 6 Resultados comparativos por diretoria: obtenha....................... 63
GRÁFICO 7 Resultados comparativos por diretoria: utilize........................... 64
GRÁFICO 8 Resultados comparativos por diretoria: aprenda....................... 64
GRÁFICO 9 Resultados comparativos por diretoria: contribua...................... 65
GRÁFICO 10 Resultados comparativos por diretoria: avalie......................... 66
GRÁFICO 11 Resultados comparativos por diretoria: construa/sustente...... 67
GRÁFICO 12 Resultados comparativos por diretoria: despoje...................... 67
GRÁFICO 13 Análise geral: Diretoria Administrativa Financeira................... 68
GRÁFICO 14 Análise geral: Diretoria Comercial........................................... 69
GRÁFICO 15 Análise geral: Diretoria Industrial............................................. 70
GRÁFICO 16 Análise geral: Diretoria de Recursos Humanos....................... 72
GRÁFICO 17 Resultados comparativos por diretoria: total DGC................... 73
GRÁFICO 18 Análise descritiva: obtenha - Diretoria Administrativa
Financeira.................................................................................................
96
GRÁFICO 19 Análise descritiva: utilize - Diretoria Administrativa
Financeira.................................................................................................
96
GRÁFICO 20 Análise descritiva: aprenda - Diretoria Administrativa
Financeira.................................................................................................
97
GRÁFICO 21 Análise descritiva: contribua - Diretoria Administrativa
Financeira.................................................................................................
97
GRÁFICO 22 Análise descritiva: construa/ sustente - Diretoria
Administrativa Financeira..........................................................................
98
GRÁFICO 23 Análise descritiva: avalie - Diretoria Administrativa
Financeira.................................................................................................
98
GRÁFICO 24 Análise descritiva: despoje - Diretoria Administrativa
Financeira.................................................................................................
99
GRÁFICO 25 Análise descritiva: total DGC - Diretoria Administrativa
Financeira.................................................................................................
99
GRÁFICO 26 Análise geral: Diretoria Administrativa Financeira................... 101
GRÁFICO 27 Gerente inf. informática - 1: Diretoria Administrativa
Financeira.................................................................................................
101
GRÁFICO 28 Ger. serv. administrativos - 1: Diretoria Administrativa
Financeira.................................................................................................
102
GRÁFICO 29 Gerente serv. contábeis - 1: Diretoria Administrativa
Financeira.................................................................................................
102
GRÁFICO 30 Gerente tec. informação - 1: Diretoria Administrativa
Financeira.................................................................................................
103
GRÁFICO 31 Chefe assessoria jurídica - 1: Diretoria Administrativa
Financeira.................................................................................................
103
GRÁFICO 32 Coordenador de crédito e cobrança - 1: Diretoria
Administrativa Financeira..........................................................................
104
GRÁFICO 33 Gerente de tesouraria - 1: Diretoria Administrativa Financeira 104
GRÁFICO 34 Análise descritiva: obtenha - Diretoria Comercial.................... 106
GRÁFICO 35 Análise descritiva: utilize - Diretoria Comercial........................ 107
GRÁFICO 36 Análise descritiva: aprenda - Diretoria Comercial.................... 107
GRÁFICO 37 Análise descritiva: contribua - Diretoria Comercial.................. 108
GRÁFICO 38 Análise descritiva: construa/ sustente - Diretoria Comercial.... 108
GRÁFICO 39 Análise descritiva: avalie - Diretoria Comercial........................ 109
GRÁFICO 40 Análise descritiva: despoje - Diretoria Comercial.................... 109
GRÁFICO 41 Análise descritiva: total DGC - Diretoria Comercial................. 110
GRÁFICO 42 Análise geral: Diretoria Comercial........................................... 111
GRÁFICO 43 Gerente nacional vendas - 1: Diretoria Comercial................... 112
GRÁFICO 44 Gerente de produtos - 1: Diretoria Comercial.......................... 112
GRÁFICO 45 Gerente exportação - 1: Diretoria Comercial........................... 113
GRÁFICO 46 Gerente de marketing - 1: Diretoria Comercial........................ 113
GRÁFICO 47 Gerente de produtos - 2: Diretoria Comercial.......................... 114
GRÁFICO 48 Gerente de vendas I - 1: Diretoria Comercial.......................... 114
GRÁFICO 49 Gerente de vendas I - 2: Diretoria Comercial.......................... 115
GRÁFICO 50 Gerente de marketing - 2: Diretoria Comercial........................ 115
GRÁFICO 51 Análise descritiva: obtenha - Diretoria Industrial...................... 118
GRÁFICO 52 Análise descritiva: utilize - Diretoria Industrial......................... 118
GRÁFICO 53 Análise descritiva: aprenda - Diretoria Industrial..................... 119
GRÁFICO 54 Análise descritiva: contribua - Diretoria Industrial.................... 119
GRÁFICO 55 Análise descritiva: construa/ sustente - Diretoria Industrial..... 120
GRÁFICO 56 Análise descritiva: avalie - Diretoria Industrial......................... 120
GRÁFICO 57 Análise descritiva: despoje - Diretoria Industrial...................... 121
GRÁFICO 58 Análise descritiva: total DGC - Diretoria Industrial................... 121
GRÁFICO 59 Análise geral: Diretoria Industrial............................................. 123
GRÁFICO 60 Gerente de engenharia - 1: Diretoria Industrial........................ 123
GRÁFICO 61 Gerente da adm. da demanda - 1: Diretoria Industrial............. 124
GRÁFICO 62 Gerente log. distribuição – 1: Diretoria Industrial..................... 124
GRÁFICO 63 Gerente industrial - 1: Diretoria Industrial................................ 125
GRÁFICO 64 Gerente controle produção - 1: Diretoria Industrial.................. 125
GRÁFICO 65 Gerente industrial - 2: Diretoria Industrial................................ 126
GRÁFICO 66 Gerente industrial - 3: Diretoria Industrial................................ 126
GRÁFICO 67 Gerente pesq e desenvolvimento - 1: Diretoria Industrial........ 127
GRÁFICO 68 Gerente industrial - 4: Diretoria Industrial................................ 127
GRÁFICO 69 Coordenador de processos - 1: Diretoria Industrial................. 128
GRÁFICO 70 Análise descritiva: obtenha - Diretoria de Recursos Humanos 129
GRÁFICO 71 Análise descritiva: utilize - Diretoria de Recursos Humanos... 130
GRÁFICO 72 Análise descritiva: aprenda - Diretoria de Recursos
Humanos...................................................................................................
130
GRÁFICO 73 Análise descritiva: contribua - Diretoria de Recursos
Humanos...................................................................................................
131
GRÁFICO 74 Análise descritiva: construa/ sustente - Diretoria de Recursos
Humanos..................................................................................................
131
GRÁFICO 75 Análise descritiva: avalie - Diretoria de Recursos Humanos... 132
GRÁFICO 76 Análise descritiva: despoje - Diretoria de Recursos
Humanos...................................................................................................
132
GRÁFICO 77 Análise descritiva: total DGC - Diretoria de Recursos
Humanos...................................................................................................
133
GRÁFICO 78 Análise geral: Diretoria de Recursos Humanos....................... 134
GRÁFICO 79 Coordenador de gestão integrada - 1: Diretoria de Recursos
Humanos...................................................................................................
135
GRÁFICO 80 Gerente orc. custos - 1: Diretoria de Recursos Humanos....... 135
GRÁFICO 81 Gerente Rec Humanos - 1: Diretoria de Recursos Humanos.. 136
GRÁFICO 82 Resultados comparativos por diretoria: obtenha..................... 137
GRÁFICO 83 Resultados comparativos por diretoria: utilize......................... 138
GRÁFICO 84 Resultados comparativos por diretoria: aprenda..................... 138
GRÁFICO 85 Resultados comparativos por diretoria: contribua.................... 139
GRÁFICO 86 Resultados comparativos por diretoria: construa/sustente...... 139
GRÁFICO 87 Resultados comparativos por diretoria: avalie......................... 140
GRÁFICO 88 Resultados comparativos por diretoria: despoje...................... 140
GRÁFICO 89 Resultados comparativos por diretoria: total DGC.................. 141
Quadro
QUADRO 1 Práticas obtidas: observação / participante e relação RH.......... 60
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Coeficientes Alfa de Cronbach das dimensões............................ 49
TABELA 2 Aposentados em atividade........................................................... 52
TABELA 3 Distribuição dos participantes por diretoria................................. 55
TABELA 4 Distribuição de participantes por estado civil.............................. 57
TABELA 5 Distribuição de participantes por área de atuação...................... 58
TABELA 6 Soma das pontuações: Diretoria de Recursos Humanos............. 71
TABELA 7 Avaliação da confiabilidade dos itens: obtenha............................ 91
TABELA 8 Avaliação da confiabilidade dos itens: utilize............................... 91
TABELA 9 Avaliação da confiabilidade dos itens: aprenda........................... 92
TABELA 10 Avaliação da confiabilidade dos itens: contribua........................ 92
TABELA 11 Avaliação da confiabilidade dos itens: construa/ sustente......... 93
TABELA 12 Avaliação da confiabilidade dos itens: avalie............................. 93
TABELA 13 Avaliação da confiabilidade dos itens: despoje.......................... 94
TABELA 14 Avaliação da confiabilidade dos itens: total................................ 94
TABELA 15 Soma das pontuações – Diretoria Administrativa Financeira..... 95
TABELA 16 Soma das dimensões – Diretoria Administrativa Financeira..... 95
TABELA 17 Soma das pontuações – Diretoria Administrativa Financeira... 100
TABELA 18 Soma das pontuações – Diretoria Comercial............................. 105
TABELA 19 Percentual das dimensões – Diretoria Comercial...................... 106
TABELA 20 Soma das pontuações – Diretoria Comercial............................. 110
TABELA 21 Soma das pontuações – Diretoria Industrial............................... 116
TABELA 22 Percentual das dimensões – Diretoria Industrial....................... 117
TABELA 23 Soma das pontuações – Diretoria Industrial............................... 122
TABELA 24 Soma das pontuações – Diretoria de Recursos Humanos........ 128
TABELA 25 Percentual das dimensões – Diretoria de Recursos Humanos.. 129
TABELA 26 Soma das pontuações – Diretoria de Recursos Humanos......... 133
TABELA 27 Soma das pontuações – comparações por diretoria.................. 136
TABELA 28 Percentual das pontuações – comparações por diretoria.......... 137
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BIC Banco de Ideias Cedro
CIAPS Comitê Interno de Apoio aos Programas de Saúde e Segurança
CIMA Comissão Interna de Meio Ambiente
CPD Centro de Processamento de Dados
CRIE Centro de Referência em Inteligência Empresarial
DGC Diagnóstico de gestão do conhecimento
FCDPL Fundação Cultural Doutor Pedro Leopoldo
GC Gestão do conhecimento
MDCV Matriz de Desenvolvimento de Competência e Versatilidade
MPA Mestrado Profissional em Administração
RH Recursos Humanos
TI Tecnologia de informação
UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro
SUMÁRIO1
1 INTRODUÇÃO............................................................................................ 15
1.1 Problema e objetivos................................................................................ 18
1.2 Justificativa e relevância.......................................................................... 19
2 REFERENCIAL TEÓRICO.......................................................................... 21
2.1 Principais conceitos da sociedade do conhecimento............................... 21
2.2 Dado, informação e conhecimento......................................................... 23
2.3 Gestão do conhecimento: uma delimitação............................................. 32
2.4 O Modelo de Diagnóstico de GC de Bukowitz e Williams........................ 37
2.4.1 Processo tático..................................................................................... 39
2.4.2 Processo estratégico............................................................................ 41
3 METODOLOGIA.......................................................................................... 43
3.1 Tipo de pesquisa...................................................................................... 43
3.2 Caracterização da pesquisa..................................................................... 44
3.3 Universo e amostra da pesquisa.............................................................. 46
3.4 Estratégia de coleta de dados.................................................................. 46
3.5 Coleta de dados de campo...................................................................... 47
3.6 Avaliação da confiabilidade do instrumento............................................. 48
4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA PESQUISADA.................................. 51
4.1 Conhecimentos desenvolvidos na Cedro Têxtil...................................... 51
5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS E ANÁLISE DOS DADOS.......... 54
5.1 Caracterização dos pesquisados............................................................. 54
5.2 Classificação e objetivo das práticas dos programas e projetos
existentes na Cedro Têxtil.............................................................................
59
5.3 Descrição e análise dos resultados da aplicação do DGC...................... 62
5.3.1 Diretoria Administrativa Financeira....................................................... 68
5.3.2 Diretoria Comercial................................................................................ 69
1 Este trabalho foi revisado de acordo com as novas regras ortográficas.
5.3.3 Diretoria Industrial................................................................................. 69
5.3.4 Diretoria de Recursos Humanos........................................................... 70
5.3.5 Resultado total obtido pela DGC com cada diretoria............................ 72
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES..................................................... 74
REFERÊNCIAS.............................................................................................. 77
ANEXOS E APÊNDICE.................................................................................. 80
15
1 INTRODUÇÃO
O cenário empresarial tem se caracterizado por considerável acirramento da
competição, assim como da complexidade dos relacionamentos. Essas mudanças
vêm alterando de forma significativa tanto a vida das instituições quanto das
pessoas, determinando adaptações e evolução frente à inovação e à gestão do
conhecimento (FERNANDES, 2003).
A mudança da sociedade industrial para a do conhecimento tem decorrido
principalmente dos avanços tecnológicos, dos mercados globalizados, da fusão
de grandes organizações, da desregulamentação das economias e do aumento
das exigências dos consumidores, tendo reflexo na organização social, política e
econômica das nações e, portanto, influenciando também a gestão das empresas.
Para garantir sua participação nesse mercado globalizado e vencer a excessiva
busca pela competitividade, as empresas se veem empenhadas a empreender
uma profunda reformulação de suas estratégias de atuação, buscando
alternativas que garantam mais eficiência e agilidade em sua capacidade
produtiva (CASTELLS, 1999).
Tais exigências e mudanças têm traçado alterações importantes na forma como
os administradores analisam e interpretam os fenômenos organizacionais,
modificando, assim, o comportamento das organizações e sua capacidade de
resposta frente às contingências que o mercado impõe. Essa capacidade de
adaptação às circunstâncias da realidade mundial e local é uma questão
primordial e pode determinar a sobrevivência das organizações no processo de
globalização da sociedade.
A constante busca pela redução de custos, por mais flexibilidade produtiva e pela
ampliação do grau de competitividade, incentiva empresas dos mais variados
setores a buscar parcerias e melhorias. Além disso, a necessidade de adaptação
às exigências do mercado faz com que inúmeras organizações busquem
aquisição de habilidades que antes não possuíam, bem como o acompanhamento
16
de inovações tecnológicas (DUPAS, 2001, p. 45), transformando o conhecimento
que a organização detém em um recurso-chave. Segundo Vasconcelos e Ferreira
(2002), as empresas mais inovadoras e competitivas são aquelas que
desenvolvem a habilidade de gerenciar o conhecimento, incorporando-o aos seus
produtos e serviços.
A utilização do conhecimento que uma instituição detém tem se mostrado
importante no combate às ameaças e melhor aproveitamento das oportunidades
internas e externas à organização. Segundo Drucker (1999, p. XVI-XVII), esse
recurso configura-se como uma nova fonte de riqueza para uma sociedade que
passa a ser descrita como “sociedade do conhecimento”.
Para Choo (1998), as empresas que sobrevivem no mercado globalizado têm o
conhecimento como principal recurso estratégico. Corroborando, Vasconcelos e
Ferreira (2002) afirmam que a gestão do conhecimento e a implementação de
uma cultura da aprendizagem devem estar inseridas no conjunto de estratégias
das empresas.
Não se faz menção apenas ao conhecimento gerado pelos laboratórios de
pesquisa e do qual resultam em inovações e novos produtos, mas também à
grande importância que sua geração e transmissão em processos diários de
trabalho por toda a organização, da linha de produção à alta administração,
adquiriram.
Por isto, neste ponto há que se observar o aspecto relacionado às pessoas e
como elas são gerenciadas nas organizações, avaliando a valorização que a
empresa dá ao seu capital humano, que é o detentor do conhecimento.
Segundo Vasconcelos (2000, p. 15):
As organizações precisam desenvolver instrumentos que propiciem o compartilhamento do conhecimento daqueles que o têm, coloquem esse conhecimento numa forma estruturada, alem de mantê-lo ou aprimorá-lo. A gestão da inovação e do conhecimento assume, pois, um elevado grau de importância e relevância para as empresas de todos os setores da economia, que devem focar suas atenções na aquisição, geração, compartilhamento e no registro do conhecimento.
17
Assim, a gestão do conhecimento torna-se tão ou mais importante na empresa
que o processo de fabricação, a definição de produtos, a logística, a política de
preços, etc., devendo ser especialmente considerada durante o processo de
definição da estratégia (VASCONCELOS, 2000, p. 26).
Para Fleury e Fleury (2000, p. 33), a gestão do conhecimento está imbricada nos
processos de aprendizagem nas organizações. Sendo assim, a gestão do
conhecimento pode ser vista como o conjunto de ações que visa a orientar toda a
empresa para a produção do bem mais valioso da nova economia, descobrir
formas de aproveitá-lo, difundi-lo, combiná-lo (COHEN, 1999).
De forma simples, pode-se entender a gestão do conhecimento (GC) como
estando:
Intrinsecamente ligada ao conceito de capital humano: devendo ser vista como um instrumento que possibilite identificar, mapear, medir, gerenciar e, principalmente, explicitar estes ativos intangíveis - talento, criatividade, intuição, capacidade de análise e contextualização - que existem na cabeça das pessoas (SANTOS, 1999, p. 21).
E, além disso, geram riqueza para as organizações.
Num momento em que o conhecimento é identificado como um dos maiores
patrimônios da organização e que as relações de produção e de trabalho vêm se
alterando significativamente, é importante avaliar e diagnosticar a gestão do
conhecimento nas empresas visando à busca por flexibilidade, qualidade,
diferencial competitivo e alto desempenho. A prática da GC pode significar a
diferença entre a obsolescência e a sobrevivência das organizações.
A concorrência mundial e a competitividade com produtos têxteis da China foram
os principais fatores que derrubaram as vendas internas no primeiro semestre
deste ano, em função do preço acessível que as mercadorias daquele país têm
no mercado brasileiro.
A cotação atual do dólar inviabiliza as exportações e, ao mesmo tempo, permite a
entrada dos "chineses".
18
No primeiro semestre de 2009, a invasão de produtos chineses continua afetando
a competitividade da indústria têxtil nacional.
A indústria têxtil de Minas Gerais encontra-se em uma "encruzilhada". No caso de
o câmbio atual perdurar ou continuar sendo desvalorizado em relação ao Dólar e
se não houver por parte do executivo federal a implantação de uma política de
proteção fiscal, o que evitaria a enxurrada de produtos estrangeiros,
principalmente os chineses, entrando no país, o segmento passará por sérias
dificuldades, mesmo ante a retomada da economia. A desvalorização do Dólar
impulsiona as importações, que trazem para o país mercadorias chinesas a
preços que impedem uma concorrência igual com as nacionais.
O câmbio atual é responsável pela queda das exportações do segmento e, ao
mesmo tempo, pelas perdas no mercado interno. Nos seis primeiros meses deste
ano, o faturamento das empresas do setor foi cerca de 10% menor do que o do
igual período de 2008.
A empresa Cedro Têxtil, avaliada nesta pesquisa, encontra-se inserida nesse
panorama, o que faz com que seu ambiente de atuação esteja sujeito à dupla
urgência: à urgência inerente à área de gestão do conhecimento e à que rege o
mercado têxtil, como a dura batalha contra a concorrência chinesa e indiana.
Apesar da forte competição, o aumento do consumo interno, que cresceu no
embalo do aumento da renda brasileira, ajudou a Cedro Têxtil a alcançar
resultados positivos no ano de 2008.
1.1 Problema e objetivos
Devido à crescente importância da gestão do conhecimento, que vem sendo
considerada fator de inovação e competitividade, a pergunta deste estudo é:
Quais práticas organizacionais compatíveis com a gestão do conhecimento são
percebidas em uma empresa têxtil localizada em Minas Gerais?
19
Visando responder à questão norteadora deste trabalho e avançar no
conhecimento sobre o tema, estabeleceu-se o seguinte objetivo principal:
Identificar e analisar as práticas, programas e projetos existentes em uma
empresa têxtil e que são compatíveis com a gestão do conhecimento
descrito na literatura, objetivando a implementação futura de um programa
estruturado de gestão do conhecimento na empresa.
Como objetivos específicos, buscaram-se:
Identificar, relacionar e classificar as práticas compatíveis com a gestão do
conhecimento utilizadas pela empresa pesquisada.
Avaliar e diagnosticar a GC da empresa com base no modelo de Bukowitz
e Williams (2002).
Comparar o diagnóstico de GC entre as várias diretorias da empresa.
1.2 Justificativa e relevância
A questão de entender o conhecimento é muito ampla e pode alcançar toda a
sociedade e não somente um ou outro segmento. Não se constitui em
prerrogativas ou obrigações da área política, de engenharia, educacional, etc.
Sendo assim, todas as empresas necessitam organizar informações relevantes
sobre como se institucionaliza e se pratica a gestão do conhecimento e as
implicações desta para a execução e formulação de suas estratégias de negócio.
Essa abordagem é utilizada por diversos estudiosos e autores da gestão do
conhecimento desde o seu surgimento, considerando, por exemplo, atuação e
visão do gestor mais velozes, bem como a interação que ele realiza no início com
o ambiente empresarial. Esse esforço requer domínio e aplicação do
conhecimento de natureza estratégica para a sobrevivência do negócio, em
conformidade com Fleury e Oliveira Jr. (2001, p. 121-151).
Frente a isto, as organizações iniciaram uma busca de soluções baseadas em
competências, com a expectativa de potencializar os conhecimentos e
20
capacidades dos indivíduos para sustentar o desempenho econômico da
organização.
Considerando o exposto, deve-se ter em conta que as empresas são afetadas
diretamente pelas condições da sociedade do conhecimento, exigindo dos seus
gestores novas condutas na administração de seus negócios.
Partindo desse contexto, justificou-se a realização do presente estudo para que
fosse possível oferecer informações que contribuam para o fornecimento de
argumentos ou sustentação aos problemas determinados por interesses
intelectuais e práticos. Como consequência, espera-se o entendimento do modo
como os modelos de gestão do conhecimento, baseados nos encontrados na
literatura, contribuem como vantagem competitiva à empresa pesquisada, por
meio do estudo de suas práticas adotadas e seu alinhamento com as teorias.
A dissertação está estruturada em seis capítulos, iniciando por esta introdução. A
fundamentação teórica utilizada para embasar este estudo está no capítulo 2,
focando principalmente a sociedade do conhecimento e modelos de diagnóstico e
implementação de gestão do conhecimento nas organizações.
A metodologia é descrita no capítulo 3, apresentando o esquema de pesquisa
proposto, o construto e variáveis, os procedimentos metodológicos, os
instrumentos de coleta de dados e os métodos de análise dos dados aplicados
sobre a amostra.
No capítulo 4 é apresentada a empresa pesquisada.
O capítulo 5 demonstra os resultados e a análise das informações coletadas pela
pesquisa, assim como o tratamento estatístico aplicado a essas informações.
Finalmente, o capítulo 6 traz as conclusões obtidas com o presente estudo,
sugestões para estudos futuros e contribuições.
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O presente capítulo foi dividido em quatro seções complementares: a primeira
situa a sociedade do conhecimento, ressaltando seus principais conceitos e
características; a segunda conceitua dados, informações e conhecimento,
destacando seus aspectos mais relevantes; a terceira delineia a gestão do
conhecimento, exibindo suas peculiaridades; a quarta descreve o modelo
proposto por Bukowitz e Williams (ANEXO A), abordando as atividades centrais
do processo tático e estratégico da gestão do conhecimento.
2.1 Principais conceitos da sociedade do conhecimento
De acordo com Castells (1999, p. 605), desponta uma nova sociedade quando e
se uma transformação estrutural puder ser observada nas relações de produção,
de poder e de experiência. Essas mutações conduzem a modificações
substanciais das formas sociais de espaço e tempo e ao aparecimento de uma
nova cultura. Na obra “A Era da Informação: economia, sociedade e cultura”,
Castells (1999, p. 605) apresenta argumentos de que, neste milênio, o coletivo
das sociedades dá indícios de transformação no que ele denomina de sociedade
em rede, que é caracterizada pelo capitalismo informacional.
Outros autores utilizam a expressão sociedade do conhecimento como forma de
referenciar o período iniciado no final do século XX e o que vivemos atualmente
(CAVALCANTI; GOMES; PEREIRA, 2001). A principal particularidade dessa
sociedade é a transfiguração de informação, que antes era um subproduto dos
processos e atividades, em um elemento de significante importância para as
organizações, um fator essencial para a inovação, para o aumento da
produtividade e da competitividade.
Conforme Castells (1999, p. 600), a origem dessa transformação se deu entre o
fim dos anos 60 e meados da década de 70, quando três processos
independentes coincidiram: a revolução da tecnologia da informação; a crise
22
econômica do capitalismo e do estatismo; e o apogeu de movimentos
econômicos, sociais e culturais, tais como direitos humanos, feminismo e
ambientalismo. Foi da interação desses processos e suas reações que surgiram a
sociedade em rede, a nova economia, a nova estrutura social dominante e a
cultura da virtualidade real.
A revolução da tecnologia da informação fez surgir o que o autor definiu como
“informacionalismo”, base material para uma nova sociedade, na qual a geração
de riqueza, o exercício do poder e até a criação de códigos culturais passaram a
depender da capacidade tecnológica da própria sociedade e dos indivíduos. A
principal ferramenta é a tecnologia da informação que, ao possibilitar a formação
de redes na organização das atividades humanas, transforma todos os domínios
da vida social e econômica.
Assim, a mudança do industrialismo para o informacionalismo não é o equivalente histórico da transição das economias baseadas na agropecuária para as industriais e não pode ser equiparada ao surgimento da economia de serviços. Há a agropecuária informacional, indústria informacional e atividades de serviços informacionais que produzem e distribuem com base na informação e em conhecimentos incorporados no processo de trabalho pelo poder cada vez maior das tecnologias da informação. O que mudou não foi o tipo de atividades em que a humanidade está envolvida, mas a sua capacidade tecnológica de utilizar, como força produtiva direta, aquilo que caracteriza nossa espécie como uma singularidade biológica: nossa capacidade superior de processar símbolos (CASTELLS, 1999, p. 37).
Para aqueles inseridos na sociedade do conhecimento e no capitalismo
informacional, o consumo é cada vez mais presente em todas as suas
modalidades e o conhecimento tornou-se o principal ingrediente de tudo que é
produzido, comprado e vendido (STEWART, 1998). A maior parte do valor que se
paga hoje pelos produtos consumidos corresponde à sua parte intangível, isto é,
ao conhecimento feito em pesquisa e desenvolvimento, melhoria de processos,
marketing e novas técnicas de gestão.
É este ingrediente, o conhecimento, que define a posição competitiva de uma
organização em relação aos seus concorrentes. Com essa constatação, iniciou-se
uma discussão sobre a necessidade de gerir o conhecimento de forma
estruturada e intencional. Com o entendimento de que o elemento humano detém
23
parte importante do conhecimento necessário para a operação da organização,
entre outras iniciativas as organizações precisam atrair reter, desenvolver e
otimizar a utilização desse conhecimento. É nesse quadro que as organizações
passaram a programar projetos de gestão do conhecimento, assunto delimitado
na seção posterior.
2.2 Dado, informação e conhecimento
Para correta contextualização da problemática estudada, fez-se necessária uma
diferenciação conceitual de dado, informação e conhecimento, para que, nas
próximas etapas do trabalho, outros conceitos, como o de competências
organizacionais, possam ser compreendidos.
Num primeiro instante, é importante destacar que não se busca um entendimento
filosófico para a questão do conhecimento, mas elementos úteis para entendê-lo
no ambiente empresarial. Por acreditar que dados e informações são
componentes do conhecimento, acredita-se que essas definições prévias são
importantes.
Diversos autores, como citam Davenport e Prusak (1998, p. 2), consideram outros
componentes como sabedoria, insight, determinação e ação, porém, nesta
dissertação, foram considerados os três aspectos já citados, por entender-se que
estes são suficientes para que o cenário desejado seja explicitado.
A FIG. 1 ilustra os conceitos que foram abordados, na qual se observa que, a
partir de símbolos, se chega ao conhecimento.
24
FIGURA 1 - Dos símbolos ao conhecimento.
Fonte: Adaptado de Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 22).
“Quando as regras de sintaxe são aplicadas aos símbolos, eles se tornam dados.
Os dados são passíveis de interpretação dentro de um contexto específico,
fornecendo, desta forma, informações ao receptor” (PROBST et al., 2002, p. 23).
No panorama organizacional, segundo Davenport e Prusak (1998, p. 2), “dados
são um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos”. E estes são os
registros das transações: a quantidade de itens que um cliente comprou são
dados que, registradas corretamente, têm utilidade na organização. Esses dados
não são estruturados, portanto, não consideram a circunstância em que estão
inseridos, ou seja, não mostram por que o cliente procurou aquele local e não
outro, nem por que comprou algumas unidades no lugar de uma apenas.
As organizações têm se preocupado, há algum tempo, em armazenar
adequadamente os seus dados que, em um panorama geral, trazem muitos
benefícios e determinados segmentos empresariais como bancos, seguradoras e
serviços públicos, entre outros. Até recentemente, muitas empresas tinham o seu
centro de processamento de dados (CPD). A tendência perseguida atualmente é
uma descentralização dos bancos de dados, disponibilizando-os diretamente no
25
computador pessoal de quem deseja obtê-los (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p.
3).
A partir dos dados, obtêm-se as informações e estas são frutos dos dados em
uma situação específica. Com o aumento das iniciativas em gestão do
conhecimento, observa-se que as palavras informação e conhecimento, muitas
vezes, são tratadas como se tivessem o mesmo significado. É importante fazer-se
uma diferenciação entre as duas para que se consiga entender a origem do
conhecimento e a tentativa de geri-lo.
A falta de entendimento de que informação não tem o mesmo significado de
conhecimento traz uma preocupação potencializada nas organizações que iniciam
projetos em gestão do conhecimento. Esse desentendimento pode acabar
gerando significativa quantidade de informações, com as quais as pessoas não
conseguem discernir o que é útil ou não. E a empresa, esperando que os usuários
tomem suas decisões com base nessas informações, nem sempre obtém sucesso
(VASCONCELOS, 2001, p. 98-102), da mesma forma que as questões
relacionadas à tecnologia.
Para definir informação, Crawford (1993, p. 21) recorre ao Webster, apontando-a
como “notícia ou inteligência transmitidas por palavras ou na forma escrita; fatos
ou dados”.
Davenport e Prusak (1998, p. 4) entendem a informação como:
[...] uma mensagem, geralmente na forma de um documento ou uma comunicação audível ou visível. Como acontece com qualquer mensagem, ela tem um emitente e um receptor. A informação tem por finalidade mudar o modo como o destinatário vê algo, exercer algum impacto sobre seu julgamento e comportamento. Ela deve informar; são os dados que fazem a diferença.
Sobre informação, afirmam Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63-64) que “é um fluxo
de mensagens, enquanto o conhecimento é criado por esse próprio fluxo de
informação, ancorado nas crenças e compromissos do seu detentor”.
26
Crawford (1993, p. 21) recorre, a exemplo do que faz para definir informação, ao
Webster para definir conhecimento, assim o entende como sendo “os fatos,
verdades ou princípios adquiridos, a partir de estudo ou investigação; aprendizado
prático de uma arte ou habilidade; a soma do que já é conhecido com o que pode
ser aprendido”.
Se de dados obtêm-se informações e, destas, obtém-se conhecimento, parte-se,
então, para a difícil tarefa de tentar definir o que vem a ser o conhecimento. Para
isto, a literatura de gestão tem frequentemente observado o conhecimento tácito e
explícito.
Concorda-se com Grant (apud OLIVEIRA JÚNIOR, 2001, p.132) quando afirma
que “desde que esta questão tem intrigado alguns dos maiores pensadores do
mundo, desde Platão a Popper, sem a emergência de um claro consenso, essa
não é uma arena que eu escolho para competir”, porém muitos autores tentaram,
citando-se, a seguir, alguns deles.
O conhecimento é definido por Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p.15-16) como
uma “crença verdadeira e justificada”, podendo ser “explícito ou tácito” e
dependente de um “contexto capacitante”. Podem ser externado facilmente ou
está intrínseco a um processo ou a uma pessoa. Por considerar e sofrer influência
do ambiente, o conhecimento é “dinâmico, relacional e baseado na ação humana;
depende da situação e das pessoas envolvidas e não de verdades absolutas e
fatos tangíveis”.
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63-64) enfatizam que o conhecimento é “crença
verdadeira e justificada” e “um processo dinâmico de justificar a crença pessoal
em relação à ‘verdade’” e “está essencialmente relacionado com a ação humana”,
com o que concordaram, em 2001, Von Krogh, Ichijo e o próprio Nonaka (2001).
Esses autores tentam também diferenciar o conhecimento de informações
tomando como base três aspectos: a) a ideia de que o conhecimento está
relacionado com as crenças e os compromissos, ao contrário da informação; b) a
noção de que o conhecimento está relacionado com uma ação, uma atitude; e,
finalmente, c) o fato de o conhecimento ter um significado, contextual e relacional.
27
Leonard-Barton e Sensiper (1998, p. 113) também entendem que o conhecimento
é uma informação relevante, passível de ação humana e baseado, ao menos
parcialmente, em experiência.
As definições propostas por Probst, Raub e Romhardt (2002) e Davenport e
Prusak (1998) exprimem sua amplitude; a perspectiva adotada ao longo deste
trabalho no que diz respeito ao termo conhecimento:
Conhecimento é o conjunto total incluindo cognição e habilidades que os indivíduos utilizam para resolver problemas. Ele inclui tanto a teoria quanto a prática, as regras do dia-a-dia e as instruções sobre como agir. O conhecimento baseia-se em dados e informações, mas, ao contrário deles, está sempre ligado a pessoas. Ele é construído por indivíduos e representa suas crenças sobre relacionamentos causais (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 29).
Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 6).
Havendo uma série de definições de conhecimento, para uma melhor
terminologia, pode-se recorrer a uma padronização, de forma a entender o
conhecimento como tendo um panorama dinâmico que sofre ação do julgamento
e da crença individual. O seu uso e sua fonte não são esgotáveis e cabe ao
indivíduo buscar aprimoramento contínuo de seus conhecimentos. À organização
compete estabelecer formas para que as pessoas desenvolvam os
conhecimentos de que a empresa necessita para obter e manter sua vantagem
competitiva, atuando tanto na criação de novos conhecimentos como, também, na
observação e na utilização dos que a organização já detém.
Diversos autores, na tentativa de definição do conceito de conhecimento,
abordam a existência do conhecimento tácito e do conhecimento explícito. Tanto
os já citados Nonaka e Takeuchi (1997, p. 65), como também Davenport e Prusak
(1998, p.87), Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 15-16) e Leonard-Barton e
Sensiper (1998, p. 113) concordam e usam como base os conceitos de Michael
Polanyi. Também o consideram como precursor desse assunto. Michael Polanyi
escreveu, em 1966, sobre as dimensões tácitas e explícitas do conhecimento, o
28
que resultou no entendimento dado pelos autores citados às duas formas
apresentadas de conhecimento.
Foram Nonaka e Takeuchi (1997), ao lançarem o livro “Criação do conhecimento
na empresa”, que definiram conceitos de conhecimento tácito e explícito, esses
conceitos que têm sido utilizados amplamente desde então:
Conhecimento tácito é o que somente as pessoas possuem, não está
descrito em lugar algum e se elas forem embora da empresa levarão com
elas. É aquela parte do “saber fazer” que não consegue ser explicitado em
um manual ou em uma receita, por exemplo.
Conhecimento explícito é o que está descrito e disponível para consulta por
outras pessoas a qualquer momento.
Para os referidos autores, muitos projetos de gestão do conhecimento tratam de
converter conhecimentos tácitos em explícitos, e vice-versa, no que denominaram
de “espiral do conhecimento”.
Choo (2003) destingue o conhecimento tácito em duas dimensões: a dimensão
técnica, que se refere ao conhecimento prático de saber executar uma tarefa; e a
dimensão cognitiva, que consiste em esquemas, modelos metais, crenças que
refletem imagens pessoais da realidade (o que é) e do futuro (o que deve ser).
Esses modelos implícitos moldam a maneira pela qual as pessoas de uma organização percebem o mundo que as cerca – criam um entendimento comum sobre aquilo que a organização defende, para onde ela se dirige, em que mundo ela deseja viver e como fazer desse mundo realidade (CHOO, 2003, p. 49).
A discussão sobre conhecimento tácito e explícito tem se tornado muito
importante, sobretudo pela dimensão tácita do conhecimento individual, no
ambiente organizacional. Além de se tentar criar diariamente novos
conhecimentos, também se procura muito entender o que já se sabe (LEONARD-
BARTON; SENSIPER, 1998, p. 127), mostrando que o conhecimento expresso
em palavras e números representa apenas a ponta do iceberg do conjunto de
conhecimentos como um todo (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 65).
29
A diferenciação entre conhecimento tácito e explícito é abordada em outras partes
deste trabalho, visto que a transformação de conhecimento tácito em explícito é
considerada um dos pilares essenciais do processo de gestão do conhecimento.
Nonaka (1991, p. 98-99) e Nonaka e Takeuchi (1997, p. 68-78) exploram quatro
formas de conversão de conhecimento:
Socialização: é a conversão do conhecimento tácito em conhecimento
tácito. “A socialização é um processo de compartilhamento de experiências
e, a partir daí, da criação do conhecimento tácito, como modelos mentais
ou habilidades técnicas compartilhadas”. Esta conversão pode ser
exemplificada pelo aprendizado de um discípulo com o seu mestre. A partir
da observação, da imitação e da prática o aprendiz consegue captar a
essência de como o trabalho é feito. Porém, para a organização, esse
conhecimento continua sendo tácito porque, mesmo com a socialização, a
organização não consegue alavancá-lo, ainda não é conhecimento
compartilhado.
Combinação: é a conversão do conhecimento explícito em conhecimento
explícito. “A combinação é um processo de sistematização de conceitos em
um sistema de conhecimento”. Quando as pessoas se juntam para
conversar sobre características relacionadas a algum projeto e passam as
suas informações sobre o assunto, essa combinação acaba por gerar um
novo conhecimento para a organização. Reuniões, redes de comunicação
computadorizadas como correio eletrônico, documentos e conversas ao
telefone são formas de se fazer a combinação. A combinação dá origem ao
conhecimento sistêmico.
Externalização: a conversão do conhecimento tácito em conhecimento
explícito. Segundo os autores, aqui se encontra um dos grandes desafios
em se tentar administrar o conhecimento, “converter conhecimento tácito
em conhecimento explícito significa descobrir meios de expressar o
inefável”. Sugere o uso de simbologias e linguagens figurativas para
alcançar este fim. “Pode ser expresso na forma de metáforas, analogias,
conceitos, hipóteses e modelos”. Dão como exemplo de transformação do
conhecimento tácito em explícito a escrita, que é uma forma de representar
30
uma ideia ou percepção, ou seja, uma crença verdadeira justificada. A
externalização cria conhecimento conceitual.
Internalização: conversão do conhecimento explícito em tácito está
relacionada ao aprender fazendo, ou seja, as pessoas conseguem
incorporar as suas habilidades ao seu know how, o novo conhecimento,
que é criado quando o funcionário ou grupo acrescenta ao seu conjunto de
conhecimento mais este que lhe foi ensinado ou aprendido
espontaneamente. A internalização forma o conhecimento operacional.
A FIG. 2 ilustra os conceitos apresentados. O destaque a ser dado no modelo de
criação do conhecimento apresentado é a questão da conversão do
conhecimento. O ciclo mostra que pode existir grande volume de conhecimento
na organização, na forma tácita, e sua externalização pode dar origem a uma
competência, que possibilitará o fortalecimento do conhecimento e sua utilização
como recurso fundamental. Demonstra também que quanto maior for o fluxo do
ciclo, maior será o crescimento do conhecimento organizacional.
FIGURA 2 - As quatro formas de conversão do conhecimento.
Fonte: Adaptado de Nonaka e Konno (1998, p.43).
31
O processo de conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito
necessita do estímulo por parte dos gestores e da participação de todas as
pessoas da organização no processo de criação e compartilhamento do
conhecimento. “As organizações precisam de pessoas capazes de incentivar a
criação e comunicação do conhecimento, colocar esse conhecimento de uma
forma estruturada e mantê-lo ou aprimorá-lo” (VASCONCELOS; FERREIRA,
2002, p. 2).
Choo (2003) acrescenta que existe uma terceira forma de conhecimento além dos
conhecimentos tácitos e explícitos, que é o conhecimento cultural.
Conhecimento cultural consiste em estruturas cognitivas e emocionais que habitualmente são usadas pelos membros da organização para perceber, explicar, avaliar e construir a realidade. O conhecimento cultural inclui suposições e crenças usadas para agregar valor e significado a uma informação (CHOO, 2003, p. 190).
Surgiram, na última década, alguns instrumentos de análise do capital humano de
uma organização. Como exemplo, a metodologia do Centro de Referência em
Inteligência Empresarial (CRIE) da Universidade Federal do Rio de Janeiro
(UFRJ), descrita por Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001), consiste de um modelo
que define quatro capitais do conhecimento, que são: capital ambiental, capital de
relacionamento, capital estrutural e capital humano (FIG. 3). Esse modelo provê
uma estrutura que permite avaliar a gestão do conhecimento de uma organização.
CapitalAmbiental
Capital Estrutural
Capital deRelacionamento
CapitalHumano
Gestão de Relacionamentos• CRM: de clientes• SCM: de Fornecedores eParceiros
• InteligênciaCompetitiva
• Gestão de Competências,• Comunidades de Prática
• Mapeamento de Processos• GED: Gestão de Documentos• Boas Práticas• Datamining• Sistemas Especialistas
FIGURA 3 - Os capitais do conhecimento. Fonte: Centro de Referência em Inteligência Empresarial (CRIE).
32
Os capitais do conhecimento apresentados neste modelo são os seguintes:
Capital ambiental – refere-se ao “em torno” da organização. O ambiente
em que a organização se estabelece exerce muita influência sobre ela,
pois é o contexto composto de fatores sociais, econômicos, tecnológicos,
legais e políticos. Esses fatores estão em constante mutação e por isso
precisam ser monitorados para que a organização oriente seus negócios
no sentido correto.
Capital de relacionamento – representa a rede de relacionamentos com
clientes, fornecedores e parceiros. Nessas redes, as ligações são
dinâmicas e visam à troca deliberada e estratégica de serviço,
conhecimento e valor (ALLEE, 2000).
Capital estrutural – é o conjunto de rotinas, marcas, sistemas, programas
de computador e até mesmo a cultura de uma organização, tudo que
integradamente faz com que a organização tenha um modo único de
trabalhar. O melhor exemplo de capital estrutural é um sistema de
franquias, pois a concessão de uma franquia é exatamente o repasse do
capital estrutural do franqueador.
Capital humano – este é o capital que se refere à competência, isto é, ao
conhecimento aplicado das pessoas da organização para a realização dos
seus objetivos. Como a competência pertence às pessoas, e não às
organizações, o que lhes cabe é gerenciar a atração, retenção, motivação
e desenvolvimento das pessoas certas, na hora certa, no lugar certo, ao
valor certo.
Por isso, na próxima seção, esse conceito foi delimitado para complementar a
contextualização teórica do trabalho.
2.3 Gestão do conhecimento: uma delimitação
Apesar da gestão do conhecimento ter se transformado, a partir da década de 90,
em um tema de exaustivos estudos na literatura sobre administração de
empresas, ainda não existe um acordo sobre a definição de gestão do
conhecimento.
33
De acordo com o relatório do Banco Mundial “What is knowledge management?”
(1998), nos dias de hoje existe um espectro de tecnologias, desde computadores
a videoconferências, que oferecem oportunidades sem precedentes de
disseminação de conhecimento (know-how e insights) rapidamente e por baixo
custo para uma audiência mundial. Mais recentemente, banco de dados
eletrônicos, registros de vídeo e áudio, ferramentas interativas e apresentações
multimídia estenderam a capacidade técnica de capturar e disseminar conteúdo.
De acordo com a definição de Terra (1999) sobre a gestão do conhecimento:
Gestão do conhecimento significa organizar as principais políticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação, compartilhamento e uso de conhecimentos estratégicos para gerar resultados para a empresa e benefícios para seus colaboradores (TERRA, 1999, p. 51).
Nas questões que envolvem e podem envolver a gestão do conhecimento, por se
tratar de um assunto de difícil entendimento, como sugerem Fleury e Oliveira
Júnior (2001, p. 15), procura-se buscar uma linha em que haja relação entre o
tema e a gestão de pessoas na busca da vantagem competitiva. A seguir, aborda-
se uma contextualização de que rumo as teorias seguem na gestão do
conhecimento.
Como a gestão do conhecimento é uma área que ainda não tem seu espaço
definido nas organizações, sua alta dependência de apoio tecnológico algumas
vezes desloca essa responsabilidade para a área de tecnologia de informação
(TI). Porém, por sua natureza de trabalho, a área de TI tende a trabalhar a
questão com enfoque na gestão da informação – o que é limitante, a começar
pela diferença entre o significado de conhecimento e informação. Davenport e
Prusak (1998, p. 171) afirmam que:
A tecnologia isoladamente não fará com que uma pessoa possuidora do conhecimento o compartilhe com as outras. A tecnologia isoladamente não levará o funcionário desinteressado em buscar conhecimento a sentar diante do teclado e começar a pesquisar. A mera presença da tecnologia não criará uma organização de aprendizado contínuo, uma meritocracia nem uma empresa criadora do conhecimento.
34
Concorda-se, então, com Fleury e Oliveira Júnior (2001, p. 16), que consideram a
gestão do conhecimento um tema intrínseco à aprendizagem organizacional e à
gestão da tecnologia:
[...] não é adequado pensar a gestão de conhecimento como um tema essencialmente novo em administração de empresas, mas como um tema que deve ser entendido como desdobramento e aprofundamento de linhas teóricas que vêm sendo desenvolvidas há mais tempo, notadamente pelos estudiosos da aprendizagem organizacional; é também fortemente influenciado pelos temas da gestão tecnológica e pelos estudos de cognição empresarial.
A gestão do conhecimento é gerenciar os modos de conversão e registro com
esse fim. Os conhecimentos tácito e explícito que, quando compartilhados e
transformados, podem possibilitar um aprendizado organizacional. O intuito desse
aprendizado, que deve ser constante, é fazer com que a organização desenvolva
capacidades organizacionais que levem seus processos e produtos/serviços a
serem continuamente questionados, considerando-se as escolhas estratégicas
que a organização tem de fazer.
Nesse entendimento dado à gestão do conhecimento, é importante uma
integração entre a aprendizagem organizacional e os conceitos de competências
ou capacidades organizacionais. Um dos pontos que a gestão do conhecimento
pode ajudar é na sistematização do que a empresa já sabe, ou seja, tornar
propícia a troca de conhecimentos e a interação desses conhecimentos, gerando
conhecimentos novos em processos e sistemas gerenciais e inovação para novos
produtos e serviços. O conhecimento é, neste caso, visto como um ativo essencial
da organização. Essa abordagem também pretende suprir as lacunas de
conhecimento ou competência que a empresa tem e estabelecer metas de
conhecimentos ou competências a serem desenvolvidos. A FIG. 4 ajuda a
entender a dimensão desejada para a gestão do conhecimento.
35
FIGURA 4 - Componentes da gestão do conhecimento.
Fonte: Adaptado de Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 22).
Entender a gestão do conhecimento pelo aspecto humano, ou seja, como as
contribuições do indivíduo e do grupo que ajudam a formar são imprescindíveis
para o sucesso dessas iniciativas, gera a necessidade de envolver o assunto com
outros temas como, por exemplo, cultura organizacional, que pode oferecer
condições ambientais para uma efetiva gestão do conhecimento.
São considerados aspectos de grande relevância nos esforços para gestão do
conhecimento a visão e a missão da empresa, bem como o envolvimento da alta
organização. A definição de gestão do conhecimento, a seguir, contribui para o
esclarecimento do tema:
Em suma, a gestão do conhecimento está imbricada nos processos de aprendizagem nas organizações e, assim, na conjunção desses três processos: aquisição e desenvolvimento de conhecimentos, disseminação e construção de memórias, em um processo coletivo de elaboração das competências necessárias à organização (FLEURY; FLEURY, 2000, p. 33).
Choo (2003) discute o papel e o uso da informação por cada nível hierárquico da
organização: ordena para cada nível hierárquico da organização o papel e o uso
de informação para criação de conhecimento:
36
À direção cabe dotar de significado as informações vindas do ambiente
externo por meio das suas crenças, aspirações e ações passadas e suas
consequências, com o objetivo de interpretar as mudanças ambientais
necessárias.
Aos gestores da média gerencia competem as decisões que movimentam
as operações cotidianas da organização, apoiadas nos valores, políticas e
rotinas que são relativamente estáveis no curto prazo, de modo a reduzir a
incerteza.
Ao corpo de empregados especializados e experientes cabe a criação do
conhecimento técnico adquirido ao longo do tempo, dos treinamentos, da
prática e até da intuição.
O conhecimento organizacional é a propriedade que emerge da rede de processos de uso da informação por meio da qual a organização constrói significados comuns sobres sua identidade e sua atividade, descobre, partilha e aplica novos conhecimentos; e inicia ações padronizadas por meio da busca, da avaliação e da seleção de alternativas (CHOO, 2003, p. 370).
Estes três modos de uso da informação se apoiam mutuamente e originam
conhecimento organizacional estruturado. A criação do significado define como os
membros da organização dão sentido ao que acontece no ambiente por meio dos
modelos mentais e experiências de seus membros. Essa construção do
conhecimento utiliza a conversão do conhecimento tácito dos indivíduos em
conhecimento explícito, resultando em forma de novos produtos e serviços. A
tomada de decisões produz a ação que é o resultado da convergência da
compreensão e do conhecimento criado pelos membros da organização.
Complementando o entendimento sugerido em que há direta relação entre a
gestão do conhecimento e a aprendizagem organizacional, acredita-se ser
corroborativa a definição dada por Garvin (1993, p. 80): “a organização que
aprende é a que dispõe de habilidade para criar, adquirir e transferir
conhecimentos e é capaz de modificar seu comportamento de modo a refletir os
novos conhecimentos e ideias”.
No próximo subitem é apresentado um modelo de diagnóstico de GC.
37
2.4 O Modelo de diagnóstico de GC de Bukowitz e Williams
Faz-se necessário ressaltar que a analise da gestão do conhecimento pode ser
dividida em dois processos: a ação do ambiente interno na organização e a
percepção do ambiente externo à organização. Tal divisão é necessária, uma vez
que a organização age de maneiras diferentes em cada caso.
O ambiente interno pode ser controlado pela organização, pois é o resultado de
estratégias de atuação definidas por ela própria. Já o ambiente externo está,
quase sempre, fora do controle da organização. Apesar de não poder controlá-lo,
é importante monitorá-lo e procurar aproveitar as oportunidades de maneira mais
ágil e eficiente e evitar as ameaças enquanto for possível.
Bukowitz e Williams (2002, p. 31) recomendam que o processo de gestão do
conhecimento seja iniciado pela identificação das áreas de conhecimento
necessárias para a empresa. Isto pode ser feito a partir da elaboração de um
diagnóstico de gestão do conhecimento, montado a partir de uma série de
questionamentos internos à empresa, da posterior pontuação de cada uma delas
e, finalmente, de sua tabulação e interpretação. O processo continua pela
discussão sobre a gestão do conhecimento na organização, apresentação e
discussão com a equipe sobre o que funciona e o que não funciona, permitindo a
visualização e explicitação das potencialidades e das fragilidades existentes.
Com o intuito de ajudar a determinar o desempenho dos vários aspectos do
processo de gestão do conhecimento, Bukowitz e Williams (2002) criaram um
diagnóstico de gestão do conhecimento (DGC), que foi utilizado para alcance de
um dos objetivos deste estudo.
O DGC é constituído ao redor da estruturação do processo de gestão do
conhecimento, dividindo-o em tático e estratégico (FIG. 5).
38
CONHECIMENTO
Depósitos de conhecimentoRelacionamentos
Tecnologia de informação e infra-estrutura de comunicações
Conjunto de habilidades funcionaisProcesso de know-how
Resposta ambientalInteligência organizacional
FracassoFontes externas
.....
Obtenha
Use
Aprenda
Contribua
ESTRATÉGICODesencadeado por
Mudanças noMacroambiente
Avalie
Contribua e Mantenha
Descarte
TÁTICODesencadeado por
Oportunidade ouDemanda dirigida pelo
Mercado
Não Satisfazê-la?Pode
Oportunidade Perdida
Pode Satisfazê-la?
FIGURA 5 - Estruturação do processo de gestão do conhecimento.
Fonte: Bukowitz e Williams (2002, p. 24).
Tal ferramenta necessita da classificação precisa com que uma informação
específica sobre a gestão do conhecimento descreve as atividades da
organização estudada. Trata-se de um instrumento de avaliação qualitativa e
subjetiva sobre todos os elementos que são combinados para criar uma
abordagem exitosa da questão do conhecimento.
Bukowitz e Williams (2002, p. 24 e seg.) afirmam que o ciclo do processo de
gestão do conhecimento deve obedecer à seguinte ordem: obtenha, utilize,
aprenda, contribua, avalie, construa e mantenha, descarte.
O processo se inicia pela busca da informação no meio ambiente, pelo processo
“obter a informação”. Uma vez obtida, o processo seguinte é “utilizar a
informação”. Somente depois de saber como utilizá-la é que se pode passar à
etapa de “aprender a usar o conhecimento”. Finda essa etapa, passa-se à etapa
de “contribuir e compartilhar o conhecimento”.
Uma vez que se contribua para o compartilhamento do conhecimento, é possível
passar para a etapa “construir e manter o conhecimento” e só depois disso é que
39
se pode passar à etapa de “avaliar o conhecimento”, etapa que possui duas
hipóteses de ramificação: “descartar o conhecimento”, caso em que esse
conhecimento não é mais necessário, e “utilizar o conhecimento”, etapa que é
inerente e fundamental às empresas e organizações.
Em seu modelo, Bukowitz e Williams (2002) destacam um conjunto central de
atividades que possibilita a distinção de cada um dos passos básicos do processo
tático sem, no entanto, delimitá-las.
2.4.1 Processo tático
Segundo as autoras Bukowitz e Williams (2002), conforme as pessoas reúnem a
informação de que necessitam para seu trabalho diário, utilizam o conhecimento
como forma de gerar valor, assim aprendem com aquele que criaram e, em
seguida, acabam desenvolvendo esse conhecimento para o sistema, de maneira
que os outros envolvidos o utilizem.
Cada passo desse processo requer a participação de todos na organização.
Esse lado do processo de gestão do conhecimento envolve quatro passos
básicos, descritos a seguir.
Passo 1: obtenha
É um dos processos mais familiares para as organizações, pois as pessoas
sempre procuram informações e depois as utilizam para resolver problemas,
tomar decisões ou criar produtos e serviços novos.
O principal desafio desse passo é encontrar, em meio à grande quantidade de
informação, aquela que melhor atenda às necessidades, utilizando, para isto,
instrumentos e serviços apropriados.
40
Passo 2: utilize
Como a inovação atualmente é uma ferramenta utilizada diariamente, torna-se
importante que as pessoas quebrem seus conceitos estabelecidos e procurem
ideias nunca antes consideradas.
Segundo as autoras do referido modelo, a organização pode fornecer
instrumentos que reforcem o pensamento criativo, a partir de um ambiente em
que sejam encorajadas a criatividade, a experimentação e a receptividade de
novas ideias.
Passo 3: aprenda
É recente seu reconhecimento formal como um processo capaz de criar vantagem
competitiva.
Esse processo trata do desafio de encontrar meios de transformar a maneira
como as pessoas trabalham em função dos resultados obtidos ao final do
processo de aprendizagem, visando a refletir sobre o potencial de retorno no
longo prazo e não apenas sobre as necessidades de curto prazo.
Passo 4: contribua
O processo contribua está baseado no desafio de convencer as pessoas a
transferirem o conhecimento para as outras, sem a exigência de empacotar
informação para consumo de toda a organização (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002,
p. 26), sem a necessidade de investir recursos, tempo e dinheiro em programas
formais de transferências de melhores práticas. Conseguir que os empregados
contribuam para a base do conhecimento comum possibilita a aplicação do
conhecimento obtido com a experiência de outra pessoa, com custos inferiores
para organização.
41
2.4.2 Processo estratégico
Esse processo ilustra a gestão do conhecimento em nível estratégico, cuja meta é
o alinhamento da estratégia de conhecimento da organização com a estratégia
geral de negócios. Tal processo envolve os três próximos passos.
Passo 5: avalie
“Avalie” está baseado na necessidade de definição pela organização de quais os
conhecimentos necessários para sua missão. Após essa definição, são mapeados
os conhecimentos existentes atualmente na organização e aqueles que serão
necessários para o futuro. Faz-se necessário investir nos conhecimentos
fundamentais da organização e desenvolver instrumentos capazes de medir e
avaliar a base de conhecimento, bem como o retorno do investimento em capital
intelectual.
Passo 6: construa e mantenha ou sustente
“Construa e mantenha” visa a assegurar que o capital intelectual seja capaz de
manter a organização viável e competitiva no futuro, por meio de investimento em
uma rede de relacionamentos. Para isto, é necessário que o modelo de gestão
substitua a ênfase no controle das pessoas para um estilo mais facilitador que
enfatize a gestão do ambiente e os capacitadores (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002,
p. 27) e que realce os relacionamentos com empregados, fornecedores, clientes,
comunidades e até mesmo com os concorrentes.
Passo 7: descarte ou despoje
“Descarte” está baseado na necessidade de examinar se os conhecimentos
existentes na organização ainda são úteis a ela. Os custos para a manutenção de
determinados conhecimentos, quando confrontados com a oportunidade e
utilidade destes dentro e fora da organização, podem sugerir que sejam mais
favoráveis quando transferidos para fora desta.
42
A escolha desse modelo como marco teórico do presente estudo se deu pelo fato
de sua aplicabilidade propiciar análises da gestão de conhecimento tanto de
forma setorial quanto global, permitindo, assim, ao pesquisador avaliação
qualitativa e subjetiva do atual nível de gestão na empresa pesquisada.
O próximo capítulo apresenta a metodologia utilizada nesta dissertação.
43
3 METODOLOGIA
As seções anteriores tiveram como objetivo fornecer as referências teóricas nas
quais se baseou o desenvolvimento deste trabalho. Este capítulo descreve a
metodologia da pesquisa, que teve como objetivo identificar as práticas e projetos
relatados na literatura e que são compatíveis ou contribuem com a gestão do
conhecimento, utilizados por uma empresa têxtil do estado de Minas Gerais.
Relata, também, o tipo de pesquisa e abordagem metodológica, as unidades de
análise e observação, e por fim, a coleta de dados.
3.1 Tipo de pesquisa
Ao elaborar uma dissertação, segundo Eco (2005), faz-se necessário aprender a
pôr em ordem ideias e dados, por meio de um trabalho metódico e que possa,
também, servir a terceiros.
Tal trabalho metódico permite que os resultados da pesquisa sejam passíveis de
serem obtidos por outras pessoas, pois representa um caminho para se chegar a
determinado fim. Na elaboração da dissertação, foi utilizado o método científico,
que é “o conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos adotados para atingir o
conhecimento” (GIL, 1999, p. 21). “A postura aqui adotada deve-se à
conceituação de método, enquanto conjunto de procedimentos suficientemente
gerais, para possibilitar o desenvolvimento de uma investigação científica ou
significativa parte dela” (GIL, 1999, p. 33).
GIL (1999) entende que o conhecimento científico se diferencia do conhecimento
do senso comum pela possibilidade de revalidação do conhecimento por outras
pessoas, utilizando, para isto, a realização de novas pesquisas.
A ciência tem como objetivo fundamental chegar à veracidade dos fatos. Neste sentido, não se distingue de outras formas de conhecimento. O que torna, porém, o conhecimento científico distinto dos demais é que tem como característica fundamental a sua verificabilidade (GIL, 1999, p. 21).
44
A investigação científica, segundo (GIL, 1999) é uma forma de conhecimento que
tem por objetivo formular a metodologia, mediante linguagem sistemática e
apropriada, que possibilite “ao investigador os meios técnicos para garantir a
objetividade e a precisão no estudo dos fatos [...]” (GIL, 1999, p. 33). “É
sistemático porque se preocupa em construir sistemas de ideias organizadas
racionalmente e em incluir os conhecimentos parciais em totalidades cada vez
mais amplas” (GIL, 1999, p. 21).
O resultado das pesquisas científicas, segundo Eco:
[...] podem ser descobertas mais modestas, considerando-se resultado científico até mesmo uma nova maneira de ler e entender um texto clássico, a identificação de um manuscrito que lança nova luz sobre a biografia de um autor, a reorganização e releitura de estudos precedentes que conduzem à maturação e sistematização de ideias que se encontravam dispersas em outros textos. Em qualquer caso, o estudioso deve produzir um trabalho que, teoricamente, os outros estudiosos do ramo não deveriam ignorar, portanto, algo novo sobre o assunto (ECO, 2005, p. 2).
Assim, a pesquisa científica é um processo formal e sistemático de
desenvolvimento do método científico (GIL, 1999, p. 42) cujo objetivo fundamental
é encontrar respostas para problemas mediante a utilização de procedimentos
científicos.
Com a finalidade de esclarecer a metodologia utilizada no desenvolvimento da
pesquisa desta dissertação, são apresentados, a seguir, a caracterização da
pesquisa, a estratégia de coleta de dados e o método de interpretação e análise
dos dados.
3.2 Caracterização da pesquisa
Na elaboração desta dissertação, foi utilizada uma metodologia científica
seguindo os passos de Eco (2005), que são característicos de uma tese ou
dissertação:
45
(1) identificar um tema preciso; (2) recolher documentação sobre ele; (3) pôr em ordem esse documento; (4) reexaminar em primeira mão o tema à luz da documentação recolhida; (5) dar forma orgânica a todas as reflexões precedentes; (6) emprenhar-se para que o leitor compreenda o que se quis dizer e possa, se for o caso, recorrer à mesma documentação a fim de se retomar o tema por conta própria (ECO, 2005, p. 5).
Os estudos realizados abordando os aspectos relativos ao homem em seus
relacionamentos com outros homens e instituições criadas por estes são
especificados por GIL (1999) como pesquisa social, que pode ser definida como
“[...] o processo que, utilizando metodologia científica, permite a obtenção de
novos conhecimentos no campo da realidade social” (GIL, 1999, p. 42).
Desse modo, o presente trabalho, possuindo como objetos de estudo as práticas
desenvolvidas pelo homem em uma organização, caracteriza-se como uma
pesquisa social.
Quanto aos fins, este estudo é exploratório. Para Mattar (1997), mesmo quando já
existam conhecimentos sobre o assunto, esse tipo de investigação pode ser útil,
pois, para um mesmo fato, poderá haver inúmeras explicações alternativas.
Quanto aos meios utilizados, tratou-se de pesquisa enquadrada como estudo de
caso que, segundo Vergara (2000, p. 86), caracteriza-se por um tipo de
investigação que estuda de modo detalhado e aprofundado uma ou poucas
unidades de pesquisa. Nesta pesquisa, o estudo de caso foi focado nas práticas
adotadas por uma determinada empresa.
Essa estratégia, de acordo com Yin (2005), “é eficiente para contribuir com o
conhecimento que temos de fenômenos individuais, organizacionais, sociais,
políticos e de grupo, além de outros fenômenos relacionados” (YIN, 2005, p. 20).
O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, tarefa praticamente impossível mediante os outros tipos de delineamento considerados (GIL, 1999, p. 73).
46
O estudo de caso é recomendado, conforme Yin (2005), como estratégia nos
casos em que se examinem acontecimentos contemporâneos que não podem
manipular comportamentos relevantes.
A forma de abordagem foi complementada por uma pesquisa estruturalmente
qualitativa, porém, para entender o que acontece, utilizou-se uma escala de
percepção subjetiva que segue uma escala numeral. Segundo Roesch (1999, p.
130-175), a pesquisa quantitativa é numérica, tratada por escalas e submetida a
tratamentos estatísticos mais intensos.
3.3 Universo e amostra da pesquisa
O universo selecionado constituiu-se da alta administração de uma empresa do
setor têxtil, localizada em várias cidades do estado de Minas Gerais, sendo a
amostra composta de gestores do primeiro nível hierárquico abaixo da diretoria,
contemplando as sete unidades.
A amostragem para este estudo foi intencional e não-probabilística, uma vez que
não foram aplicadas quaisquer fórmulas estatísticas para cálculo de amostra
(MARCONI; LAKATOS, 1999). Foram todos os 28 gestores, que se reportam à
Diretoria.
A escolha foi motivada pela facilidade de acesso, disponibilidade e concordância
da diretoria e conhecimento do ambiente da empresa pesquisada.
3.4 Estratégia de coleta de dados
Na execução deste estudo, foram utilizadas fontes de evidências diversas, com o
objetivo de obter ampla diversidade de questões históricas, comportamentais e de
atitudes. “A vantagem mais importante que se apresenta no uso de fontes
múltiplas de evidências, no entanto, é o desenvolvimento de linhas convergentes
de investigação, um processo de triangulação [...]” (YIN, 2005, p. 126).
47
As evidências foram coletadas seguindo as recomendações de Yin (2001), que
afirma que as evidências podem ser provenientes de seis fontes distintas:
documentos, registros em arquivo, entrevistas, observação direta, observação
participante e artefatos físicos.
As fontes secundárias principais de evidências utilizadas nessa pesquisa foram: a
documentação disponível, constituída principalmente por relatórios, memorandos,
e-mails, informativos internos (impressos e eletrônicos), normas internas e
publicações sobre a empresa em livros e artigos científicos.
Para as fontes primárias, optou-se pela técnica de aplicação de questionário
como fonte de evidência, considerando que esse método, além de permitir a
participação de vários colaboradores, resulta um retorno ágil.
Outra fonte de dados utilizada foi a observação participante, uma vez que o
pesquisador faz parte da organização objeto de estudo.
A observação participante, ou observação ativa, consiste na participação real do conhecimento na vida da comunidade, do grupo ou de uma situação determinada. Neste caso, o observador assume, pelo menos até certo ponto, o papel de membro do grupo. Daí por que se pode definir observação participante como a técnica pela qual se chega ao conhecimento da vida de um grupo a partir do interior dele mesmo (GIL, 1999, p. 113).
Neste estudo, a observação participante teve como principal finalidade auxiliar na
identificação das fontes para pesquisa documental, identificação dos
respondentes do questionário e fonte de análise entre a teoria e a prática na
Cedro Têxtil.
3.5 Coleta de dados de campo
Para a identificação preliminar das práticas, o pesquisador obteve junto à área de
Recursos Humanos uma relação de projetos (QUADRO 1) desenvolvidos pela
empresa no período de janeiro/ 2007 a julho/ 2009, com objetivo de iniciar a
coleta de dados.
48
A coleta deu-se por convites via e-mail endereçados aos gerentes e
coordenadores, propondo-lhes responderem o questionário elaborado por
Bukowitz e Williams (ANEXO B), composto de sete seções que avaliam sua
percepção em cada passo do modelo.
Posteriormente, as respostas da aplicação do Diagnóstico da Gestão do
Conhecimento foram comparadas com a média da pontuação de outras
organizações que fizeram o teste segundo Bukowitz e Williams (2002, ANEXO A).
Foi estipulado um prazo para envio da resposta, obedecido por todos os
envolvidos, de maneira que não se comprometeu o desenvolvimento deste
estudo.
Visando a assegurar o sigilo das informações e preservar a identidade das
pessoas respondentes do questionário da organização pesquisada, os nomes
próprios não foram mencionados, evitando-se, assim, o rompimento da
confidenciabilidade assegurada.
A adoção da abordagem quantitativa se justifica no presente trabalho porque, de
acordo com Collis e Hussey (2005, p. 186), “o uso de questionário permite a
mensuração de fenômenos”.
Além disso, o questionário, segundo Gil (1999), apresenta várias vantagens, entre
elas atingir com mais rapidez a população desejada, baixo custo, anonimato,
apresentando desvantagens pouco significativas em relação às vantagens.
3.6 Avaliação da confiabilidade do instrumento
Antes de aplicar o questionário, foram realizados pré-testes com cinco
colaboradores da Cedro Têxtil, seguindo as orientações de Vergara (2000), que
recomenda testes prévios que antecedem a aplicação do questionário. Nesses
pré-testes, foram avaliados, além da coerência e clareza do questionário, o tempo
de resposta.
49
Além disto, visando a verificar se o instrumento de pesquisa produziria
resultados coerentes para utilização neste estudo, empregou-se a avaliação da
sua confiabilidade. Para tal, utilizou-se o método de Alfa de Cronbach (α), um
dos mais populares para a avaliação da consistência interna, pois estima se o
percentual de variância das medidas é livre de erros aleatórios (NETEMEYER;
BEARDEN; SHARMA, 2003). Preferencialmente, escalas devem obter índice de
confiabilidade superior a 0,80 para serem consideradas adequadas, mas valores
acima de 0,70 ou 0,60 podem ser aceitáveis para escalas novas ou aplicações
novas de escalas (MALHOTRA, 2001). A TAB. 1 demonstra a confiabilidade das
escalas, fruto da consolidação das respostas das sete seções do questionário de
Bukowitz e Williams (2002) obtidas neste estudo.
TABELA 1
Coeficientes Alfa de Cronbach das dimensões
Construto Alpha de Cronbach
Obtenha 0,865
Utilize 0,724
Aprenda 0,862
Contribua 0,891
Construa/ Sustente 0,852
Avalie 0,824
Despoje 0,851
TOTAL 0,883
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
Nota-se que todas as dimensões do instrumento apresentaram índices superiores
a 0,700, sendo a única abaixo do limite usual de 0,800 a dimensão “utilize”.
Mostra-se, então, elevada consistência interna obtida na aplicação do
instrumento.
Optou-se por não excluir os itens, visando a manter a integridade original da
escala e permitir comparação direta com estudos anteriores que empregaram o
mesmo instrumento. Tais perguntas apresentam indícios de que seria necessário
50
rever o modelo original nas perguntas destacadas. Os resultados obtidos para
cada índice da escala podem ser vistos nas tabelas do APÊNDICE A.
Ao final das tarefas de tratamento estatístico, passou-se para a etapa de
caracterização da empresa e, em seguida, para a análise e discussão dos dados,
apresentadas no capítulo 5.
51
4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA PESQUISADA
A empresa objeto da pesquisa é a Cedro Têxtil, uma das principais organizações
no segmento têxtil do país, com capital 100% brasileiro e produção de 168
milhões de metros quadrados de tecido por ano, funcionando em sete unidades
de negócio e contando atualmente com 3.200 colaboradores.
Funciona desde 1872, tem como principais produtos denims, brins e telas, que
compõem o mix tanto na linha moda quanto na linha profissional e nos tecidos
técnicos. Para assegurar a qualidade destes, a excelência no atendimento e a
expansão permanente do seu parque fabril, a empresa adota uma política
fundamentada em tradição, muita versatilidade e alta tecnologia.
A partir do ano corrente, a empresa acrescentou em seus objetivos mais três
compromissos junto ao mercado, garantindo mudança e vitalidade, com metas de:
AGILIDADE: saber entregar o produto na hora certa para o cliente e com
qualidade.
COMPROMETIMENTO: entender o dia-a-dia do negócio do cliente e
trabalhar junto para alcançar o sucesso.
EMPRESA COMPANHEIRA: oferecer informações, serviços e produtos de
excelência e estar sempre apta para ouvir o cliente e desenvolver as
melhores soluções.
A Cedro Têxtil concordou e apoiou a realização do estudo em seu ambiente,
essencialmente por acreditar que os resultados possam servir de rumo para
melhoria na organização.
4.1 Conhecimentos desenvolvidos na Cedro Têxtil
Os programas e projetos desenvolvidos na Cedro Têxtil, necessários às
operações da empresa, são específicos, sendo preciso o investimento na criação
52
ou adaptação de conhecimentos à realidade operacional no nível de gerência,
bem como a retenção deste nível na empresa.
A partir da análise do relatório gerado pela área de TI, construiu-se a TAB. 2, que
demonstra o número de funcionários aposentados e que ainda continuam
trabalhando na Cedro Têxtil.
A saída voluntária de pessoas, por meio de aposentadoria, conforme Bukowitz e
Williams (2002), faz parte do “conjunto de forças que empurrarão a gestão do
conhecimento para frente” pois, “quando elas os fazem, os conhecimentos e
habilidades importantes fogem pela porta da frente”. (BUKOWITZ; WILLIAMS,
2002).
TABELA 2
Aposentados em atividade
Nível de hierarquia I II III IV V VI VII TOTAL
Operacional 5 2 0 0 0 1 0 8
Operacional especializado 20 3 2 0 1 0 0 26
Administrativo 3 2 1 0 0 2 0 8
Administrativo especializado 1 0 0 0 0 5 0 6
Manutenção especializada 8 10 1 1 0 0 0 20
Supervisão 5 1 1 0 1 1 0 9
Coordenação e Gerência 5 0 0 2 0 4 0 11
Total func. aposentados em atividade 47 18 5 3 2 13 0 88
Fonte: Adaptado área de TI da Cedro Têxtil (2009).
Considerando os 11 funcionários que ocupam os cargos de coordenadores e
gerentes e que são aposentados em atividade, verifica-se que, caso estes
resolvam se desligar definitivamente da Cedro Têxtil, poderão levar experiências
e conhecimentos acumulados ao longo dos anos, o que possivelmente afetaria as
atividades essenciais da empresa.
Portanto, pode-se constatar a importância do gerenciamento formal do
conhecimento na Cedro Têxtil para minimizar o impacto que pode ser causado no
53
desligamento de alguns funcionários que exercem atividades estratégicas na
empresa. A gestão do conhecimento nessa organização demonstra a existência
de práticas favoráveis à implantação e estruturação estratégicas para a
manutenção de conhecimentos tácitos importantes em suas operações, bem
como estimular de forma eficaz o desenvolvimento de novos conhecimentos que
podem até melhorar seus processos produtivos.
O próximo capítulo compara os dados coletados e as questões feitas, norteados
pelo modelo teórico que dá suporte ao trabalho. Tal procedimento tem como
objetivo conferir validade e confiabilidade ao estudo, reforçando linhas
convergentes de uma investigação científica.
54
5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS E ANÁLISE DOS DADOS
A estrutura deste capítulo, que trata da apresentação dos resultados conseguidos
por meio da pesquisa e sua posterior análise para concluir os objetivos do estudo,
foi definida em duas seções: a primeira trata da caracterização dos pesquisados e
a segunda realiza descrição e análise dos resultados obtidos.
5.1 Caracterização dos pesquisados
O questionário utilizado para o levantamento dos dados possui sete seções
(ANEXO B) que tratam especificamente dos passos do processo e da gestão do
conhecimento. Cada seção do diagnóstico da gestão do conhecimento contém
uma lista de 20 afirmações avaliadoras que foram respondidas pelos gestores e
coordenadores que se reportam à diretoria da Cedro Têxtil.
Foram inseridas sete questões (ANEXO C) que tratam dos dados pessoais dos
pesquisados, tais como: gênero, faixa etária, estado civil, faixa salarial mensal,
nível de escolaridade, setor de atuação e tempo de trabalho na empresa, cujos
resultados são comentados a seguir.
Conforme mencionado na seção de metodologia, a pesquisa foi realizada em
quatro diretorias da empresa, perfazendo um total de 28 líderes, que
correspondem, assim, ao universo da investigação. Estes foram escolhidos pelo
pesquisador, por estarem numa posição hierárquica que os colocam em contato
com as decisões estratégicas tomadas pela diretoria da Cedro Têxtil.
Participam desse processo três coordenadores, um chefe da assessoria jurídica e
24 gerentes ligados à diretoria. A TAB. 3 apresenta a distribuição dos
participantes de acordo com suas diretorias.
55
TABELA 3
Distribuição dos participantes por diretoria
Diretoria Quantidade Porcentagem
Administrativa financeira 7 25,0
Comercial 8 28,6
Industrial 10 35,7
Recursos Humanos 3 10,7
TOTAL 28 100,0
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
Entre os pesquisados, detectou-se predomínio de participantes do sexo
masculino, como mostra o GRÁF. 1.
21%
79%
Feminino
Masculino
GRÁFICO 1 - Distribuição de participantes por sexo.
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
No que se refere à faixa etária dos participantes, as maiores concentrações estão
nos grupos de 40 a 50 anos (35,7%) e de 30 a 40. Por outro lado, apenas 3,6%
dos participantes possuem 25 a 30 anos, o que pode sugerir que a empresa
compõe seu nível gerencial com profissionais não-jovens. Essa distribuição é
apresentada no GRÁF. 2.
56
3,6%
32,1%35,7%
28,6%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
De 25 a 30 anos De 30 a 40 anos De 40 a 50 anos Acima de 50 anos
GRÁFICO 2 - Distribuição de participantes por faixa etária.
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
Em relação ao tempo de trabalho, o GRÁF. 3 demonstra alto índice de
permanência de pessoal. Isso sugere a boa política de retenção do nível gerencial
praticada pela empresa.
10,7%
28,6%
0,0%
10,70%
17,9%
14,3%
7,1%
10,7%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
01 a 04 04 a 08 08 a 12 12 a 16 16 a 20 20 a 24 24 a 30 Acima 30
GRÁFICO 3 - Distribuição de participantes por
tempo de trabalho na empresa pesquisa.
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
No tocante ao estado civil, a maioria dos respondentes declarou-se casada (TAB.
4). O percentual de casados é bastante significativo em relação ao universo
pesquisado.
57
TABELA 4
Distribuição de participantes por estado civil
Estado Civil Nº de Func. %
Casado 26 92,9
Solteiro 2 7,1
Total 28 100,0
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
Todos os respondentes possuem curso superior e, destes, 39,3% possuem pós-
graduação (GRÁF. 4).
60,7%
39,3%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
Superior Pós - Graduação
GRÁFICO 4 - Distribuição de participantes por escolaridade.
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
No que tange ao nível de renda, conforme o GRÁF. 5, as maiores concentrações
(72%) estão nos grupos acima de R$ 7.000,00.
58
14%
14%
36%
36%
R$ 2.800,00 a R$4.000,00
R$ 4.000,01 a R$7.000,00
R$ 7.000,01 a R$9.000,00
Acima R$ 9.000,00
GRÁFICO 5 - Distribuição de participantes por nível de renda.
Fonte: Dados da pesquisa (2009). Em relação à área de atuação, percebe-se na TAB. 5 que a pesquisa contemplou
todas as Unidades. Isso contribuiu para a abrangência do estudo na empresa.
TABELA 5
Distribuição de participantes por área de atuação
Área de Atuação Gestores %
Adm. Demanda 1 3,57
Adm. Manutenção 1 3,57
Adm. Produção 1 3,57
Administrativa 2 7,14
Comercial 9 32,14
Custos 1 3,57
Desenvolvimento de Produtos 2 7,14
Financeira 1 3,57
Informática 2 7,14
Jurídica 1 3,57
Logística 1 3,57
Meio ambiente 1 3,57
Produção 4 14,29
Recursos Humanos 1 3,57
TOTAL 28 100,00
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
59
5.2 Identificação e objetivo das práticas dos programas e projetos existentes
na Cedro Têxtil
Conforme descrito na metodologia da pesquisa, o processo de classificação e o
objetivo basearam-se na identificação e caracterização das práticas e projetos
existentes na Cedro Têxtil, compatíveis ou que contribuam com a gestão do
conhecimento, e na análise destes, à luz dos sete passos do modelo teórico de
Bukowitz e Williams (2002).
Num primeiro instante, é importante esclarecer que as práticas e projetos da
empresa em estudo, algumas vezes, são denominados programas. Desse modo,
na apresentação dos dados, as práticas, projetos e programas possuem o mesmo
significado.
Os dados iniciais da pesquisa de campo foram obtidos a partir da relação das
atividades desenvolvidas na empresa nos dois últimos anos, fornecidas pela área
de Recursos Humanos (RH), discutidos na metodologia descrita no capítulo 3.
Esses dados permitiram a identificação de várias práticas e projetos já adotados
pela Cedro Têxtil (QUADRO 1), que, em algum nível, apresentam compatibilidade
com a gestão do conhecimento.
60
QUADRO 1
Práticas obtidas: observação / participante e relação RH
Prática Objetivo da Cedro Têxtil Identificação com os passos de Bukowitz e Williams
Projeto Lean
Reorganizar os processos industriais e implementar a filosofia da produção enxuta.
Obtenha: solução de problemas Utilize: experimentação de novas ideias Aprenda: aprendizagem com resultado Contribua: transferência de experiência Avalie: conhecimentos fundamentais Construa e mantenha: ambiente e relacionamentos
Capacitação técnica – Senai/Cetiqt
Capacitar tecnicamente os supervisores e monitores de treinamento que ainda não possuem o Curso Técnico Têxtil de acordo com a MDCV.
Obtenha: solução de problemas Aprenda: aprendizagem com resultado Contribua: transferência de experiência Avalie: conhecimentos fundamentais Construa e mantenha: ambiente e relacionamentos
Diálogo de segurança
Disseminar os conhecimentos e cuidados com a Segurança no trabalho.
Contribua: transferência de experiência
Programa de Premiação - BIC Banco de ideias Cedro Têxtil
Incentivar, reconhecer e premiar a capacidade de inovação e a pró-atividade dos colaboradores, visando a melhoria contínua dos processos e produtos da empresa.
Utilize: experimentação de novas ideias
Museu Espaço histórico-cultural destinado a vários públicos, estudantes, pesquisadores, visando à preservação da história e da memória da evolução têxtil desde 1872 e local de armazenamento de documentos da Cedro Têxtil.
Construa e mantenha: ambiente erelacionamentos Despoje: conhecimentos úteis/descartados
MDCV – Matriz de Desenvolvimento de Competência e Versatilidade
Revisão e instalação da ferramenta de gestão do treinamento da Cedro Têxtil (MDCV).
Aprenda: aprendizagem com resultado Contribua: transferência de experiência Avalie: conhecimentos fundamentais Construa e mantenha: ambiente e relacionamentos
Bolsas de estudo Apoiar funcionários em autodesenvolvimento.
Obtenha: solução de problemas Aprenda: aprendizagem com resultado Contribua: transferência de experiência Avalie: conhecimentos fundamentais Construa e mantenha: ambiente e relacionamentos
Fixação dos monitores de treinamento na GRH
Adequação do quadro de monitores e preparação sucessória dos cargos de supervisão.
Obtenha: solução de problemas Aprenda: aprendizagem com resultado Contribua: transferência de experiência Avalie: conhecimentos fundamentais Construa e mantenha: ambiente e relacionamentos
61
Continua QUADRO 1
Prática Objetivo da Cedro Têxtil Identificação com os passos de Bukowitz e Williams
Reunião GRH e Diretoria Industrial
Tratar dos assuntos do RH pertinente a área industrial.
Contribua: transferência de experiência Avalie: conhecimentos fundamentais Construa e mantenha: ambiente e relacionamentos
Comitê Interno de Apoio aos Programas de Saúde e Segurança (CIAPS)
Sugerir, definir e realizar projetos de melhorias no trabalho visando a promoção e preservação contínua da saúde dos colaboradores, focando a prevenção, rastreamento e diagnósticos precoces de agravos à saúde relacionados ao trabalho, sendo planejado e implantado com base em levantamento de riscos ambientais.
Obtenha: solução de problemas Aprenda: aprendizagem com resultado Contribua: transferência de experiência Avalie: conhecimentos fundamentais Construa e mantenha: ambiente e relacionamentos
Programa de trainee
Captar e renovar equipes essenciais aos objetivos da Cedro Têxtil.
Obtenha: solução de problemas Aprenda: aprendizagem com resultado Contribua: transferência de experiência Avalie: conhecimentos fundamentais Construa e mantenha: ambiente e relacionamentos
Intranet/ Internet/e-mail
Utilizar novas tecnologias para agilizar os conhecimentos.
Contribua: transferência de experiência Construa e mantenha: ambiente e relacionamentos
Comissão Interna de Meio Ambiente (CIMA)
Conscientizar os funcionários na preservação do meio ambiente e na qualidade de vida.
Aprenda: aprendizagem com resultado Contribua: transferência de experiência Construa e mantenha: ambiente e relacionamentos
Programa de Estágio
Aproximar o aprendizado acadêmico com as práticas empresariais.
Obtenha: solução de problemas Utilize: experimentação de novas ideias Aprenda: aprendizagem com resultado Contribua: transferência de experiência Avalie: conhecimentos fundamentais Construa e mantenha: ambiente E relacionamentos
Curso de Aprendizagem para operador polivalente da indústria têxtil
Cumprir exigência legal e captar novos funcionários após o aprendizado estruturado.
Obtenha: solução de problemas Utilize: experimentação de novas ideias Aprenda: aprendizagem com resultado Contribua: transferência de experiência
Entrevista de desligamento
Identificar os motivos de evasão e estruturar atuações corretivas quando necessárias.
Obtenha: solução de problemas
Manual de Conduta e Ética
Visa à interação entre a direção da empresa, os empregados e parceiros estratégicos, com definição de responsabilidades.
Construa e mantenha: ambiente e relacionamentos
Programa Voluntariado
Visa à interação entre os empregados e a sociedade com apoio da direção da empresa, por responsabilidade social
Construa e mantenha: ambiente e relacionamentos
Fonte: Dados obtidos na pesquisa (2009).
O modelo de Bukowitz e Williams (2002) é baseado na capacidade da
organização em conseguir equilibrar a criação e o compartilhamento de
conhecimentos entre o longo e o curto prazos.
62
De acordo com Bukowitz e Williams (2002), são esses fluxos de conhecimentos
que vão ajudar na manutenção da competitividade empresarial e a atualização
constante do seu capital intelectual, baseado na capacidade da organização em
conseguir equilibrar a criação e o compartilhamento de conhecimentos entre o
longo e o curto prazos. A manutenção de um bom relacionamento com as partes
interessadas é, também, uma forma de se obterem resultados positivos em longo
prazo.
Visando a conhecer a posição dos gerentes, de maneira a sustentar a posição de
que a Cedro Têxtil está ou não em condição de implantar a GC de forma
estruturada, descrevem-se e analisam-se no próximo item os resultados da
aplicação do DGC.
5.3 Descrição e análise dos resultados da aplicação do DGC
Neste capítulo estão apresentados os resultados detalhados de cada diretoria,
assim como o resultado da Cedro Têxtil como um todo. Utiliza-se o formato
tradicional de gráficos, organizados segundo o modelo do estudo.
Os gráficos representam o percentual escalonado segundo o mínimo valor
possível do instrumento (20/60=33%) e com escalas primárias iguais a 10
unidades, representando 16,67% (10/60) em cada linha divisória nos gráficos.
Baseado no modelo de Bukowitz e Williams (2002), foram pontuados a
organização e o grupo pesquisado para cada passo do processo de gestão do
conhecimento, assim como todo ele. Para interpretação da pontuação, quanto
mais alto o percentual, melhor o desempenho do passo específico do processo de
GC.
Na avaliação do passo do processo obtenha, pode-se perceber a capacidade da
empresa em resolver problemas a partir da obtenção de informações para
solucionar problemas, tomar decisões ou criar produtos e serviços novos.
Segundo essa categorização, é possível observar, no GRÁF. 6, que a pontuação
63
média da diretoria de Recursos Humanos (RH) obteve 77%, enquanto a Diretoria
Industrial obteve 62%. Sendo assim, de acordo com o DGC, todo o nível
hierárquico pesquisado da Cedro Têxtil está capacitado em relação ao
desempenho desse passo do processo, que obteve percentuais acima (30 a 70%)
dos testes aplicados em outras organizações com base no modelo utilizado neste
estudo.
66%
73%
62%
77%
69%
33%
50%
67%
83%
100%
DiretoriaAdministrativa
Financeira
Diretoria Comercial Diretoria Industrial Diretoria deRecursos Humanos
Total da empresa
GRÁFICO 6 - Resultados comparativos por diretoria: obtenha.
Fonte: dados da pesquisa.
De acordo com o GRÁF. 7, no qual é possível avaliar a empresa como um todo
em relação ao passo utilize, verifica-se que sua pontuação média obteve
desempenho de 67%. Infere-se daí que a Cedro Têxtil fornece instrumentos que
reforçam o pensamento criativo, a partir de um ambiente que encoraja a
criatividade, a experimentação e a receptividade de novas ideias.
64
69% 68%
62%
69%67%
33%
50%
67%
83%
100%
DiretoriaAdministrativa
Financeira
Diretoria Comercial Diretoria Industrial Diretoria deRecursos Humanos
Total da empresa
GRÁFICO 7 - Resultados comparativos por diretoria: utilize.
Fonte: dados da pesquisa (2009).
Em relação ao passo aprenda, o GRÁF. 8 permite perceber que a Cedro Têxtil
possui média de 62% de desempenho. Isso leva a crer que ela encontra meios
para transformar a maneira dos funcionários trabalharem em função dos
resultados obtidos ao final do processo de aprendizagem, visando a obter retorno
no longo prazo e não apenas sobre as necessidades de curto prazo.
62% 63%60%
64%62%
33%
50%
67%
83%
100%
DiretoriaAdministrativa
Financeira
Diretoria Comercial Diretoria Industrial Diretoria deRecursos Humanos
Total da empresa
GRÁFICO 8 - Resultados comparativos por diretoria: aprenda.
Fonte: dados da pesquisa (2009).
Conforme a análise do GRÁF. 9, a Cedro Têxtil possui média dentro dos limites
sugeridos pelo modelo utilizado com desempenho de 60%. Percebe-se que a
Diretoria Industrial obteve o percentual mais baixo (55%) e a Diretoria
65
Administrativa Financeira, o mais alto (66%). Segundo Bukowitz e Williams (2002,
p. 179), o processo contribua está baseado no desafio de convencer as pessoas
a transferirem o conhecimento para as outras, sem a exigência de empacotar
informação para consumo de toda a organização. A empresa consegue, dessa
forma, que os empregados contribuam para a base do conhecimento comum e
possibilita a aplicação do conhecimento obtido com a experiência de outra
pessoa, com custos inferiores.
66%63%
55%58%
60%
33%
50%
67%
83%
100%
DiretoriaAdministrativa
Financeira
Diretoria Comercial Diretoria Industrial Diretoria deRecursos Humanos
Total da empresa
GRÁFICO 9 - Resultados comparativos por diretoria: contribua.
Fonte: dados da pesquisa (2009).
O passo avalie situa-se no primeiro nível estratégico do modelo de Bukowitz e
Williams (2002), cuja meta é o alinhamento da estratégia de conhecimento da
organização com a estratégia geral de negócios. Avalie está baseado na
necessidade de definição pela organização de quais conhecimentos são
necessários para sua missão. Faz-se necessário investir nos conhecimentos
fundamentais da organização e desenvolver instrumentos capazes de medir e
avaliar a base de conhecimento, bem como o retorno do investimento em capital
intelectual. O resultado obtido na análise do GRÁF. 10 demonstra que na
percepção dos integrantes da amostra a Cedro Têxtil está alinhada com a
estratégia de seus negócios em relação aos conhecimentos necessários aos seus
objetivos, cuja pontuação média foi de 65% - com destaque para a Diretoria
Comercial, que atingiu o percentual de 69%. O melhor desempenho neste passo
66
pode ser atribuído à influência do ambiente externo do mundo da moda, que exige
a habilidade contínua de avaliação do mercado.
68% 69%
60%
65% 65%
33%
50%
67%
83%
100%
DiretoriaAdministrativa
Financeira
Diretoria Comercial Diretoria Industrial Diretoria deRecursos Humanos
Total da empresa
GRÁFICO 10 - Resultados comparativos por diretoria: avalie.
Fonte: dados da pesquisa.
É significativamente mais baixa a média de desempenho do passo do processo
construa e mantenha comparada com a média dos outros seis passos do
modelo. Interpretando o GRÁF. 11, nota-se que a média total da empresa foi de
51%, o que leva a entender que a Cedro Têxtil deve avaliar sua atual gestão de
controle das pessoas para um estilo mais facilitador que enfatize a gestão do
ambiente e os capacitadores e que acentue os relacionamentos com
empregados, fornecedores, clientes, comunidades e até mesmo com os
concorrentes. Salienta-se que a Diretoria de Recursos Humanos atingiu o
percentual mais alto (57%) comparado às outras diretorias. Ressalta-se que a
Cedro Têxtil foi classificada como primeira colocada no ranking setorial em gestão
de recursos humanos no segmento têxtil, couro e vestuário, em publicação na
Revista “ISTO É DINHEIRO” de 19/agosto/2009 nº 619-A – Ano 12.
67
49% 48% 49%
57%
51%
33%
50%
67%
83%
100%
DiretoriaAdministrativa
Financeira
Diretoria Comercial Diretoria Industrial Diretoria deRecursos Humanos
Total da empresa
GRÁFICO 11 - Resultados comparativos por diretoria: construa/sustente.
Fonte: dados da pesquisa (2009).
O GRÁF. 12 demonstra o desempenho com média 62% no passo do processo
despoje e que encontra no intervalo superior o modelo adotado. Mas esse passo
deve continuar tendo a atenção da empresa sobre os conhecimentos úteis a ela,
devido aos custos de manutenção versus a utilização deste dentro e fora da
organização, podendo-se concluir que esses conhecimentos devem ser
transferidos para fora da organização. Novamente destaca-se a Diretoria
Comercial, que atingiu percentual de 68% no passo despoje, o que pode ser
relacionado ao fato das constantes mudanças e influências ocorridas no mercado
de moda.
59%
68%
62% 61%62%
33%
50%
67%
83%
100%
DiretoriaAdministrativa
Financeira
Diretoria Comercial Diretoria Industrial Diretoria deRecursos Humanos
Total da empresa
GRÁFICO 12 - Resultados comparativos por diretoria: despoje.
Fonte: dados da pesquisa.
68
Com o intuito de demonstrar uma visão geral dos resultados consolidados
segundo processos táticos e estratégicos, as próximas seções apresentam a
análise de cada diretoria.
5.3.1 Diretoria Administrativa Financeira
Na GRÁF. 13 é apresentado o resultado da Diretoria Administrativa Financeira.
Pode-se verificar que a dimensão utilize apresenta melhor desempenho, seguido
pela dimensão avalie. De forma geral, as medidas do processo tático apresentam
mais altas médias percentuais se comparado ao processo estratégico. A média
geral da área ficou acima do percentual médio sugerido pelas autoras.
63%
66%
69%
62%
66%
49%
68%
59%
33%
50%
67%
83%
100%
DGC - Diretoria AdministrativaFinanceira
Obtenha
Utilize
Aprenda
Contribua
Construa/ Sustente
Avalie
Despoje
GRÁFICO 13 - Análise geral: Diretoria Administrativa Financeira.
Fonte: dados da pesquisa.
69
5.3.2 Diretoria Comercial
O resultado da análise do DGC considerando as sete dimensões está
disponibilizado no GRÁF. 14. Verifica-se que a dimensão construa e sustente
apresenta pior desempenho, contrapondo-se ao melhor desempenho no passo
obtenha (73%). De forma geral, as medidas do processo tático apresentam mais
altas médias percentuais se comparado ao processo estratégico. A média geral
da área ficou acima do percentual médio sugerido pelas autoras.
64%73%
68%
63%
63%
48%
69%
68%
33%
50%
67%
83%
100%
DGC - Diretoria Comercial
Obtenha
Utilize
Aprenda
Contribua
Construa/ Sustente
Avalie
Despoje
GRÁFICO 14 - Análise geral: Diretoria Comercial.
Fonte: dados da pesquisa.
5.3.3 Diretoria Industrial
No GRÁF. 15 constata-se homogeneidade na Diretoria Industrial no que tange ao
desempenho dos sete passos da GC. O campo de atuação dessa diretoria segue
determinações da Diretoria Comercial e das Gerências da Demanda e de
Desenvolvimento de Produtos da Cedro Têxtil, produzindo conforme
programações e, assim, menos atingida por mudanças externas. A média geral da
área ficou acima do percentual médio sugerido pelas autoras.
70
59%62%
62%
60%55%
49%
60%
62%
33%
50%
67%
83%
100%
DGC - Diretoria Industrial
Obtenha
Utilize
Aprenda
Contribua
Construa/ Sustente
Avalie
Despoje
GRÁFICO 15 - Análise geral: Diretoria Industrial.
Fonte: dados da pesquisa.
5.3.4 Diretoria de Recursos Humanos
Enquanto nos gráficos tem-se a visão geral de cada indicador, com a TAB. 6
pretende-se demonstrar visão geral dos resultados já consolidados segundo
processos táticos e estratégicos.
71
TABELA 6
Soma das pontuações – Diretoria de Recursos Humanos
DIMENSÃO
PONTUAÇÃO MÉDIA DA
DIMENSÃO
PERCENTUAL DA
SEÇÃO
Obtenha 36 61%
Utilize 46 77%
Aprenda 42 69%
Contribua 39 64%
Processo tático 163 68%
Construa/ Sustente 35 58%
Avalie 34 57%
Despoje 39 65%
Processo estratégico 108 60%
Total DGC 271 64%
Fonte: dados da pesquisa.
Pode-se verificar no GRÁF. 16 que a dimensão obtenha apresentou melhor
desempenho, seguido pela dimensão utilize, apresentando homogeneidade
média alta (64%), igualando-se à a média da Diretoria Comercial. Isso pode ser
justificado por mais atenção com as pessoas envolvidas no negócio, o que
representa a mesma dedicação das organizações com o capital financeiro e
humano.
72
64% 77%
69%
64%58%
57%
65%
61%
33%
50%
67%
83%
100%
DGC - Diretoria de RecursosHumanos
Obtenha
Utilize
Aprenda
Contribua
Construa/ Sustente
Avalie
Despoje
GRÁFICO 16 - Análise geral: Diretoria de Recursos Humanos.
Fonte: dados da pesquisa.
5.3.5 Resultado total obtido pela DGC com cada diretoria
O GRÁF. 17 compara o resultado total obtido pela DGC com o total de cada
diretoria, que tem o intervalo de 59 a 64% para desempenho geral da Cedro Têxtil
de 63%, superando em 8% a média obtida pelas autoras do modelo. O estudo
realizado por Bukowitz e Williams (2002) apurou pontuação média de 55% para o
processo de gestão do conhecimento nas organizações que fizeram o teste de
campo do DGC.
73
63%64%
59%
64%63%
33%
50%
67%
83%
100%
DiretoriaAdministrativa
Financeira
Diretoria Comercial Diretoria Industrial Diretoria deRecursos Humanos
Total da empresa
GRÁFICO 17 - Resultados comparativos por diretoria: total DGC.
Fonte: dados da pesquisa (2009).
Pode-se concluir, dessa forma, que a Cedro Têxtil mostra sinais de um momento
adequado para a implantação da GC de forma estruturada.
74
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Esta dissertação foi desenvolvida com a finalidade de identificar e analisar
práticas, programas e projetos existentes na Cedro Têxtil que sejam compatíveis
com a gestão do conhecimento descrita na literatura, objetivando a
implementação futura de um programa estruturado de gestão do conhecimento.
Foi aplicado o diagnóstico de gestão do conhecimento - DGC de Bukowitz e
Williams (2002), visando propiciar análises da gestão de conhecimento tanto de
forma setorial quanto global na empresa.
A aplicação do diagnóstico permitiu conhecer a empresa, por meio dos sete
passos de Bukowitz e Williams, além da analise individual de cada diretoria.
A pontuação média para o processo de gestão do conhecimento de organizações
que fizeram o teste de campo do DGC foi de 55%. Os pontos para cada passo
individual da GC variaram de 30 a 70%. Deve ser destacado que a empresa
Cedro Têxtil atingiu a média de 63%, superando em 8% a média obtida em
pesquisa realizada pelas autoras do modelo (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.
31).
Acentua-se como ponto relevante da pesquisa o levantamento das práticas da
Cedro Têxtil compatíveis com a GC e a aplicação do diagnóstico de Bukowitz e
Williams. Tal levantamento proporcionou uma discussão interna sobre os vários
conceitos de GC com a equipe de gestores da empresa e conscientização da
importância de cada passo para uma gestão estruturada.
Com base nestes resultados, considera-se que os objetivos principal e
secundários foram atingidos. Concluiu-se que, atualmente, a Cedro Têxtil
encontra-se num momento adequado à implementação de um programa
estruturado de GC.
Merece destaque o apoio incondicional da diretoria na coleta dos dados, o que
demonstra interesse pelo tema e que será fundamental para a implantação de um
75
programa estruturado; bem como o envolvimento dos 28 gestores, comprovado
no preenchimento e análise de um total de 3.920 afirmações do modelo utilizado;
além dos constantes contatos com o pesquisador, demonstrando interesse em
conhecer o resultado final obtido na análise da pesquisa.
Uma importante recomendação para a empresa é que trabalhe o processo
construa e sustente. Na apuração dos resultados obtidos, a Cedro Têxtil deve
avaliar sua atual gestão de controle das pessoas para um estilo mais facilitador,
que enfatize a gestão do ambiente e os capacitadores e os relacionamentos com
empregados, fornecedores, clientes, comunidades e até mesmo com os
concorrentes.
A partir da pesquisa, que teve caráter descritivo, pôde-se observar que novos
requisitos de gestão estão sendo exigidos no desempenho das atividades do
conhecimento. Isso representa uma grande vantagem para a Cedro Têxtil,
principalmente pelo fato dos princípios da gestão do conhecimento estarem
presentes nos princípios filosóficos da empresa, fazendo com que a Cedro Têxtil
continue tendo uma cultura direcionada aos fundamentos e à valorização dos
seus funcionários, envolvendo práticas de qualidade e de troca de conhecimento.
Chama-se a atenção para o ambiente da Cedro Têxtil, que parece propiciar, como
também facilitar, a aproximação e a integração, incentivando a criatividade, o
fortalecimento da comunicação, o trabalho em equipe, a rede de contatos e o
desenvolvimento das pessoas.
Sugere-se que a mesma pesquisa seja aplicada em outra empresa do ramo têxtil
para se compararem os resultados. Assim como aplicar o diagnóstico na empresa
como um todo.
As evidências encontradas na análise do referencial teórico e na pesquisa de
campo, além de propiciarem algumas reflexões e conclusões importantes,
sugeriram, também, algumas contribuições:
76
Para o autor: ampliou a visão sobre o “mundo acadêmico”, tornando-o
parte desse processo e transformando-o em uma pessoa mais flexível e
aberta às possibilidades propiciadas pelo conhecimento e reconhecimento
de sua aplicação.
Para a empresa: a dissertação gerou um banco de dados que, se bem
utilizado, será a base para novas pesquisas e fortalecerá as políticas de
gestão com os funcionários da Cedro Têxtil. Pode também contribuir para
dedicação e crescimento das equipes essenciais ao negócio da empresa, a
partir da reestruturação de um ambiente mais propício à inovação e à
aprendizagem.
Para a academia: oferecendo uma síntese objetiva sobre os principais
conceitos relacionados ao tema, que pode ser útil como referência para
outras revisões de literatura e sinalizando a possibilidade de serem
estendidos estudos sobre as práticas de CG para outros setores da
industria nacional.
Os resultados comprovaram que a Cedro Têxtil tem um diferencial e apresentou
médias bem mais altas em relação ao modelo aplicado em outras organizações
pelas autoras e ainda foi classificada como primeira colocada no ranking setorial
em Gestão de Recursos Humanos no segmento têxtil, couro e vestuário, em
publicação na Revista “ISTO É DINHEIRO” de 19/agosto/2009 nº 619-A – Ano 12.
77
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79
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ANEXOS E APÊNDICE Anexo A Modelo de Bukowitz e Williams
DIAGNÓSTICO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO Introdução e instruções
Identifique as áreas de gestão do conhecimentocertas para a suaorganização
A gestão do conhecimento é um campo de abrangência ampla. Para ajudá-lo a concentrar-se nas áreas que mais se beneficiariam com a sua atenção, criamos o diagnóstico de gestão do conhecimento (DGC). O DGC baseia-se nos conteúdos do manual de gestão do conhecimento. Entretanto, você não necessita ler o manual antes de utilizar o DGC, mas o inverso é verdadeiro. O DGC foi criado para ajudar a utilizar melhor o manual. Completar o DGC ajudará você a identificar as áreas de gestão do conhecimento nas quais a sua organização é fraca e dirigi-lo para os capítulos do manual que enfocam esses passos do processo.
A estrutura do DGC
O DGC é dividido em sete seções que correspondem aos sete capítulos de exercícios do manual que discutem cada passo do processo de gestão do conhecimento. Cada seção do DGC contém uma lista de 20 afirmações que você necessita avaliar para a sua organização ou para algum setor dela. Os critérios de avaliação são: F a afirmação é fortemente descritiva da minha organização; M a afirmação é moderadamente descritiva da minha organização; Fr a afirmação é fracamente descritiva da minha organização.
Decida que grupo você vai avaliar
Você terá que decidir se está avaliando toda a organização ou somente parte dela, antes de começar o DGC, de modo que o seu foco de referência continue sempre coerente. Algumas pessoas recebem a tarefa de introduzir a gestão do conhecimento no âmbito global da empresa, enquanto outras focam a gestão em um grupo ou em diversos grupos. O DGC pode ser utilizado em qualquer desses níveis.
Completando o DGC
Recomendamos que você complete o DGC de uma só vez. Primeiro, responda cada uma das afirmações. Depois, compile a sua pontuação para cada seção e para o DGC como um todo. A maioria das pessoas necessitará de 30 a 45 minutos para completar o DGC.
Interpretando seus resultados
Você pode pontuar a sua organização ou grupo para cada passo do processo de gestão do conhecimento, assim como para todo ele. É simples interpretar a pontuação – quanto mais alto seu percentual, melhor o desempenho de um passo específico do processo de gestão do conhecimento. A pontuação média para o processo de gestão do conhecimento de organizações que fizeram o teste de campo do DGC foi de 55%. Os pontos para cada passo individual do processo de gestão do conhecimento foram de 30 a 70%.
Outras maneiras de utilizar o DGC
Além de guiá-lo pelo manual, o DGC também pode estimular a discussão sobre a gestão do conhecimento na sua organização. Faça cópias do diagnóstico e peça a todos na sua equipe para completá-lo. Compile os resultados como médias e frequências (se você tem várias pessoas participando). Crie gráficos que retratem esses resultados e apresente-os à equipe como uma maneira de abrir a discussão sobre o que funciona e o que não funciona no processo atual de gestão do conhecimento da sua organização. Variando os grupos ou os indivíduos que os completam, o DGC pode fornecer visões diferentes do processo e revelar as potencialidades sobre as quais construir e as fragilidades que necessitam ser apoiadas.
81
Instruções Para cada seção, leia cada uma das afirmações. Considere a organização (ou unidade) que você está avaliando e decida em que grau a afirmação descreve a sua organização (ou unidade). Se a afirmação é fortemente descritiva, circule o F. Se a afirmação é moderadamente descritiva, circule o M. Se a afirmação é fracamente descritiva, circule o Fr. Pontuação em cada seção Calculando a sua pontuação Número de Fs: x 3 = Número de Ms: x 2 = Número de Frs: x 1 = A sua pontuação
Pontuação total possível 60 A sua pontuação percentual % para a seção 1 (a sua pontuação dividida por 60)
Planilha de pontuação do diagnóstico de gestão do conhecimento
Compare os pontos da sua seção Cada seção do DGC corresponde a um capítulo do manual. Transfira seus pontos percentuais em cada seção para esta página e compare-os. Se você pontuar menos em algumas seções do que em outras, é sinal que deverá focalizar a sua utilização do manual nesses passos do processo. As pontuações para as empresas que testaram em campo o DGC foram de 30 a 70% para cada seção. Pontos Seção Percentuais Corresponde a... Seção 1 % Obtenha Seção 2 % Utilize Seção 3 % Aprenda Seção 4 % Contribua Seção 5 % Avalie Seção 6 % Construa/ sustente Seção 7 % Despoje
82
Calcule a pontuação geral do seu processo de gestão do conhecimento Transfira as suas pontuações em cada seção para esta página e utilize-as para calcular uma pontuação geral para o processo de gestão do conhecimento na sua organização. Não esperamos que alguma organização alcance 100% no DGC. As organizações que testaram o instrumento obtiveram a média de 55%. Seção Pontuação Seção 1 Seção 2 Seção 3 Seção 4 Seção 5 Seção 6 Seção 7 O seu total Total possível 420 Pontuação Percentual geral % para a gestão do conhecimento (O seu total dividido por 420)
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Anexo B Afirmativas do Modelo de Bukowitz e Williams
DIAGNÓSTICO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
Seção 1
Fo
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Mo
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ad
o
Fra
co
As pessoas fornecem explicações completas quando solicitam informações. F M Fr
Os grupos e os indivíduos documentam e compartilham informação sobre as suas expertises rotineiramente.
F M Fr
Nós fazemos distinção entre papéis de gestão do conhecimento, que são primordialmente administrativos por natureza, e aqueles que são mais focalizados para os conteúdos.
F M Fr
As pessoas são capazes de tornar rotineiro o seu ambiente informacional. F M Fr
Os meios eletrônicos e físicos onde armazenamos o nosso conhecimento são mantidos atualizados.
F M Fr
A organização aloca recursos para comunidades de especialista que desejam gerenciar o conhecimento delas.
F M Fr
O treinamento de novos sistemas focaliza como essas tecnologias podem ser utilizadas para melhorar a qualidade e a eficiência da forma como as pessoas trabalham.
F M Fr
As pessoas só solicitam informação quando realmente necessitam dela. F M Fr
As pessoas distinguem a informação que desejam que a organização remeta automaticamente para as suas mesas daquela que desejam procurar com base em uma necessidade hipotética.
F M Fr
As comunidades de especialistas são facilmente identificáveis, ficando claro para os demais aonde ir em busca de informação específica.
F M Fr
As solicitações de informação enviadas para a intranet ou fóruns de discussão são fáceis de se identificar, geralmente.
F M Fr
Os indivíduos específicos identificam, coletam, classificam, resumem e disseminam o conhecimento organizacional.
F M Fr
Os especialistas desempenham importante papel na identificação de informação para outros usuários.
F M Fr
Os meios eletrônicos e físicos onde armazenamos o nosso conhecimento contêm a melhor informação disponível sobre um amplo leque de tópicos necessários.
F M Fr
Quando as pessoas recebem a tarefa de pesquisar informação, são capazes de realizá-la.
F M Fr
As pessoas podem pesquisar informação em uma ampla variedade de aplicações e bases de dados.
F M Fr
A organização criou instrumentos eletrônicos e gráficos que dirigem as pessoas para os recursos disponíveis.
F M Fr
Os especialistas em informação da empresa ajudam as pessoas a utilizar instrumentos on-line, incluindo a Internet.
F M Fr
Nós estabelecemos maneiras para as pessoas documentarem e compartilharem informação.
F M Fr
Fazemos distinção entre a informação que deveria ser controlada centralmente e aquela que todos deveriam ser livres para documentar e compartilhar.
F M Fr
84
Seção 2
Fo
rte
Mo
der
ado
Fra
co
Os relacionamentos hierárquicos não interferem na busca de informação que as pessoas necessitam.
F M Fr
O escritório de trabalho não é utilizado como um símbolo de status ou superioridade na nossa organização.
F M Fr
As pessoas poderiam dizer que as mudanças no espaço de trabalho são baseadas tanto na necessidade de trabalhar em conjunto quanto na de cortar custos.
F M Fr
Todos podem descrever como as suas decisões podem afetar o desempenho organizacional geral.
F M Fr
Todos falam se têm uma opinião ou uma ideia para oferecer. F M Fr
Como parte do nosso processo de resolução de problemas, consideramos com seriedade o que outros poderiam chamar de ideias malucas ou estranhas.
F M Fr
Vemos a colaboração com os concorrentes, para fortalecer o setor, como uma atitude boa a ser tomada.
F M Fr
Levamos todas as ideias promissoras em consideração, não importa de quem elas venham.
F M Fr
Fazemos questão de não estruturar algumas das nossas reuniões porque isso nos ajuda a pensar mais criativamente sobre a resolução de problemas.
F M Fr
Envolver os nossos clientes no processo de criar e desenvolver produtos e serviços novos é uma prática bem estabelecida na nossa organização.
F M Fr
O nosso espaço de trabalho propicia a flexibilidade para levar a nossa atividade aonde precisemos, com pouco esforço.
F M Fr
Qualquer um que tenha uma boa ideia pode conseguir apoio para prosseguir nela.
F M Fr
As pessoas descreveriam a nossa organização como flexível, em vez de rígida.
F M Fr
Temos o nível correto de protocolos de segurança para informação confidencial.
F M Fr
Todos na nossa organização podem explicar o básico sobre as nossas finanças.
F M Fr
Frequentemente, fazemos parcerias com os fornecedores para favorecer o cliente.
F M Fr
O nosso espaço de trabalho é planejado para promover o fluxo de ideias entre os grupos de trabalho.
F M Fr
Na nossa organização as pessoas podem utilizar a informação que obtêm para melhorar o seu trabalho.
F M Fr
Ajustamos os nossos relacionamentos hierárquicos com base no trabalho que as pessoas necessitam fazer.
F M Fr
Utilizamos abordagens que as pessoas chamariam de lúdicas como parte do nosso processo de resolução de problemas.
F M Fr
85
Seção 3
Fo
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Mo
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ad
o
Fra
co
Antes que as pessoas tratem dos problemas, elas consideram o contexto geral no qual o problema ocorreu.
F M Fr
Construímos modelos, para os nossos sistemas de tomada de decisões, para entender melhor por que os fatos acontecem daquela maneira.
F M Fr
As equipes engajam-se em experiências de aprendizagem fora do local de trabalho para encontrarem maneiras melhores de trabalharem juntas.
F M Fr
Realizamos jogos e simulações relacionados com o trabalho para pensar mais claramente sobre as nossas situações de negócios.
F M Fr
Refletir sobre as lições aprendidas com as experiências de trabalho é uma prática estabelecida na nossa organização.
F M Fr
As pessoas aplicam o que aprenderam fora da organização ao seu trabalho.
F M Fr
Geralmente, quando as pessoas terminam projetos, elas tomam o tempo necessário para unir-se com a sua equipe e analisar o que deu errado e o que poderia ter sido melhor.
F M Fr
Nosso processo de planejamento inclui olhar para uma série de cenários, de modo que possamos pensar em como responder em situações diferentes.
F M Fr
Frequentemente, o nosso processo de aprendizagem inclui obter o retorno dos clientes.
F M Fr
Quando ocorre uma falha, a nossa primeira resposta é não determinar a culpa.
F M Fr
Na nossa organização, as pessoas exibem uma curiosidade natural. F M Fr
As pessoas admitem quando falham. F M Fr
As pessoas aplicam as ideias que desenvolveram em trabalhos anteriores às situações novas.
F M Fr
Quando temos um grande sucesso, conversamos sobre o que fizemos certo.
F M Fr
Na nossa organização, o fracasso é considerado uma oportunidade para aprender.
F M Fr
A nossa organização apoia atividades de grupo que promovem a aprendizagem mútua.
F M Fr
Em uma ocasião ou em outra, todos na nossa organização “põem as mãos na massa” para terem a experiência em primeira mão das consequências das suas decisões.
F M Fr
Aprender com as falhas está incorporado a como conduzimos o trabalho subsequente.
F M Fr
Tentamos assegurar que as pessoas tenham algumas responsabilidades em comum, de modo que seja mais fácil aprender uns com os outros.
F M Fr
Tratamos as discordâncias como oportunidades para aprender com os outros.
F M Fr
86
Seção 4
Fo
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Mo
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ad
o
Fra
co
As funções de dedicação exclusiva, como gerente de conhecimento ou coordenador de conhecimento, sustentarão o processo de compartilhamento do conhecimento.
F M Fr
A organização determinou onde o compartilhamento de conhecimento entre grupos produzirá os melhores benefícios mútuos.
F M Fr
Reconhecemos a contribuição individual para a nossa organização, vinculando-a ao nome do autor original.
F M Fr
As interações físicas são utilizadas para reforçar as comunicações eletrônicas.
F M Fr
As pessoas diriam que compartilhar conhecimento não diminui o valor do indivíduo para a organização.
F M Fr
As pessoas são membros de múltiplas comunidades, tornando mais fácil transferir conhecimento para a organização inteira.
F M Fr
As pessoas que se recusam a compartilhar conhecimento não obtêm certos benefícios organizacionais.
F M Fr
Nós ligamos as pessoas por meio de unidades organizacionais e grupos funcionais tradicionais para promover o compartilhamento do conhecimento.
F M Fr
Os profissionais moderadores e os facilitadores ajudam as pessoas a expressarem melhor o que elas sabem, de modo que os outros as possam entender.
F M Fr
Os espaços eletrônico e físico onde armazenamos o nosso conhecimento têm uma estrutura que ajuda as pessoas a direcionar as suas contribuições.
F M Fr
As pessoas têm voz ativa no que acontece com as ideias e expertises que compartilham com as outras.
F M Fr
O comportamento de compartilhamento do conhecimento é incorporado ao sistema de avaliação de desempenho.
F M Fr
As interações físicas são utilizadas para transferir o conhecimento “implícito” difícil de articular.
F M Fr
A nossa organização procura maneiras de remover as barreiras impostas ao compartilhamento de conhecimento.
F M Fr
Os processos para contribuir com conhecimento para a organização são normalmente integrados nas atividades de trabalho.
F M Fr
As pessoas podem identificar as outras, na organização, que poderiam se beneficiar do seu conhecimento.
F M Fr
Compartilhamento de conhecimento é reconhecido publicamente. F M Fr
A organização legitimou o compartilhamento de conhecimento, dando tempo às pessoas para que o façam.
F M Fr
As pessoas focalizam as suas atividades de compartilhamento de conhecimento nas informações importantes para a missão.
F M Fr
As pessoas trabalham sob o pressuposto de que, quando utilizam o conhecimento com que outros contribuíram na organização, são obrigadas a contribuir com o próprio conhecimento em algum ponto.
F M Fr
87
Seção 5
Fo
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Mo
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Fra
co
Reconhecemos que o conhecimento é parte da base de recursos da qual a nossa organização gera valor.
F M Fr
Frequentemente, os membros da equipe de gerência sênior conversam sobre a gestão do conhecimento, quando fazem relatos sobre a situação da organização.
F M Fr
O processo de mensuração do conhecimento ajuda-nos a entender melhor o que é que estamos tentando gerir.
F M Fr
Nós medimos o nosso processo de gestão do conhecimento e os seus resultados.
F M Fr
Publicamos um documento de circulação externa que relata a qualidade com que gerimos o conhecimento.
F M Fr
Podemos vincular atividades de gestão do conhecimento a resultados mensuráveis.
F M Fr
As pessoas conhecem que medida é utilizada para monitorar o processo de gestão do conhecimento e os seus resultados.
F M Fr
Conversamos sobre medir o conhecimento de maneira que as pessoas possam entender prontamente.
F M Fr
Desenvolvemos um esquema que vincula as atividades de gestão do conhecimento aos resultados estratégicos.
F M Fr
Dispomos de uma carta esquemática que descreve como as diferentes formas de conhecimento da nossa organização interagem umas com as outras para criar valor.
F M Fr
Fazemos experiências com maneiras diferentes de medir a qualidade com que gerimos o conhecimento.
F M Fr
Publicamos um documento interno que relata a qualidade com que fazemos a gestão do conhecimento.
F M Fr
Para tomar decisões de gestão do conhecimento, baseamo-nos em uma mescla de fatos sólidos, números e informações não-mensuráveis.
F M Fr
A gerência sênior avalia qual conhecimento necessita ser desenvolvido quando ela aloca recursos.
F M Fr
A avaliação do capital intelectual é parte do processo de mensuração do desempenho organizacional geral.
F M Fr
Há algum tempo temos praticado a gestão do conhecimento sem dar esse nome a ela.
F M Fr
Baseamo-nos em uma equipe cujos membros têm expertise em avaliação, mensuração e operação para avaliar o nosso processo de gestão do conhecimento e seus resultados.
F M Fr
Mapeamos o fluxo do processo das atividades de gestão do conhecimento.
F M Fr
As pessoas podem explicar a diferença entre a avaliação e a mensuração de desempenho.
F M Fr
Utilizamos tanto medidas qualitativas quanto quantitativas para dimensionar a efetividade do nosso processo de gestão do conhecimento e seus resultados.
F M Fr
88
Seção 6
Fo
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Mo
der
ad
o
Fra
co
Rotineiramente perguntamo-nos como podemos alavancar o nosso conhecimento para outras áreas.
F M Fr
Não importa qual grupo propôs uma ideia ou tecnologia, qualquer um na empresa pode utilizá-la.
F M Fr
Acreditamos que a gestão do conhecimento é um assunto de todos.
F M Fr
Encorajamos as pessoas a pensarem sobre como as suas atividades não relacionadas com o trabalho poderiam beneficiar a organização.
F M Fr
Os nossos sistemas de TI conectam-nos com as fontes de informação de que necessitamos para fazer o nosso trabalho.
F M Fr
Os nossos valores formais e informais estão alinhados. F M Fr
Os nossos sistemas de TI promovem a formação de diferentes redes de pessoas.
F M Fr
Os nossos executivos superiores pedem a todos os gerentes para incluírem a gestão do conhecimento nos seus planos de negócios.
F M Fr
O nosso processo de desenvolvimento de produto inclui os nossos clientes explicitamente.
F M Fr
A nossa organização trata as pessoas como fontes de valor em vez de custos.
F M Fr
Lançamos um grupo ou indicamos uma pessoa para liderar o nosso esforço de gestão do conhecimento.
F M Fr
Geralmente, as pessoas confiam na informação que encontram nos nossos sistemas de TI.
F M Fr
Cada vez mais, estamos nos aliando a outras organizações, em redes estratégicas ou parceiras, para levar produtos inovadores para o mercado.
F M Fr
Vemos a tecnologia de informação como um instrumento para ajudar-nos a fazer o nosso trabalho.
F M Fr
Tivemos ideias vitoriosas de produtos novos que vieram dos interesses não-funcionais dos empregados.
F M Fr
Os nossos produtos (ou serviços) rendem um valor muito mais alto como resultado do conhecimento que eles contêm.
F M Fr
Empenhamo-nos para manter as pessoas que possuem capacidades indispensáveis para a missão.
F M Fr
Temos uma política formal que assegura que compartilhemos a tecnologia e as ideias entre as unidades e além das fronteiras dos grupos.
F M Fr
As pessoas sabem quando não é apropriado compartilhar o conhecimento externamente.
F M Fr
Vemos os nossos produtos e serviços como tendo tanto dimensão tangível como intangível (ou baseada no conhecimento).
F M Fr
89
Seção 7
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Fra
co
A nossa decisão de adquirir conhecimento é baseada em quanto podemos alavancá-lo.
F M Fr
Quando surge uma nova oportunidade, tentamos reinstrumentar as nossas habilidades existentes antes de empregarmos um novo grupo de pessoas.
F M Fr
Tomamos decisões de despojamento de conhecimento baseadas na importância estratégica do capital intelectual e nas projeções financeiras.
F M Fr
Tentamos entender o impacto dos relacionamentos na produtividade antes de automatizarmos as tarefas e substituirmos o contato pessoa a pessoa pelo contato pessoa computador.
F M Fr
Antes de aceitarmos projetos ou pedidos novos, pensamos se o conhecimento que construirmos para a nossa organização pode ser usado de outras maneiras.
F M Fr
Participamos de grupos de pesquisa sobre o nosso ramo de negócios para ajudar-nos a decidir se necessitamos adquirir conhecimento novo.
F M Fr
Quando os grupos encontram maneiras de trabalhar com menos pessoas, eles imaginam como perseguir atividades de valor mais alto em vez de demitir as pessoas.
F M Fr
Podemos recusar trabalhar para um cliente se tal trabalho não constrói conhecimento que podemos utilizar de outras maneiras.
F M Fr
Despojamos o conhecimento de uma maneira planejada, deliberada. F M Fr
Quando descartamos negócios ou grupos de pessoas, tratamos as pessoas afetadas com dignidade e respeito.
F M Fr
Regularmente, revemos as nossas práticas de promoção para nos certificarmos de que não estamos perdendo pessoas com conhecimento estrategicamente importante.
F M Fr
Colocamos o nosso pessoal como aprendizes em outras organizações para determinar se necessitarmos adquirir novos conhecimentos ou expertises.
F M Fr
Formamos alianças com organizações que complementam os nossos conjuntos de habilidades como uma alternativa de fazer tudo por nós mesmos.
F M Fr
Quando nos despojamos de ativos tangíveis, estamos conscientes dos componentes de conhecimento que eles contêm.
F M Fr
Terceirizamos habilidades e expertises que não sustentam as nossas competências essenciais.
F M Fr
Rotineiramente, examinamos se estamos sustentando o nosso conhecimento estratégico à custa do conhecimento estrategicamente importante.
F M Fr
Antes de demitir pessoa, tentamos determinar se as suas habilidades e expertises podem ser utilizadas em outro lugar.
F M Fr
Preferimos utilizar os recursos e as habilidades que temos localmente, quando testamos uma ideia de negócios nova.
F M Fr
Fazemos uso de relacionamentos informais com negócios relacionados à nossa área, para manter nossa base de conhecimento atualizada.
F M Fr
A nossa organização leva em conta o impacto que tem sobre a lealdade, a contribuição e o compromisso, o fato de deixar as pessoas irem embora.
F M Fr
90
Anexo C Dados demográficos do questionário
Nas questões abaixo, assinale o item que melhor caracterize o seu perfil:
1. Sexo: Masculino Feminino
2. Faixa etária: De 21 a 24 De 35 a 39 De 50 a 5
De 25 a 29 De 40 a 44 De 55 a 59
De 30 a 34 De 45 a 50 60 anos ou acima de 60
3. Estado civil: Solteiro casado Desquitado/divorciado Amasiado
Viúvo Outro
4. Faixa salarial mensal (salário mínimo s.m., em reais)
De R$2800,00 a R$4000,00 De R$7000,01 a R$9000,00
De R$ 4000,01 a R$7000,00 Acima de R$9000,00
5. Último curso que você concluiu:
1º grau 3º grau Mestrado
2º grau Especialização Outro. Especificar
6. Setor de atuação:
Administrativo Planejamento estratégico Logística
Financeiro Recursos Humanos Informática
Marketing Produção Comercial
Outro. Especificar
7. Tempo de trabalho na empresa:
Até 11 meses De 5 anos a 9 anos e 11 meses
De 1 ano a 1 ano e 11 meses De 10 anos a 14 anos e 11 meses
De 2 anos a 4 anos e 11 meses Acima de 15 anos
91
Apêndice A Resultado estatístico da aplicação do DGC
TABELA 7
Avaliação da confiabilidade dos itens: obtenha
Item Correlação item total Alpha se o item for apagadoS1.1 0,07 0,870 S1.2 0,21 0,867 S1.3 0,10 0,869 S1.4 0,18 0,867 S1.5 0,55 0,855 S1.6 0,26 0,866 S1.7 0,59 0,854 S1.8 0,18 0,872 S1.9 0,61 0,852 S1.10 0,49 0,858 S1.11 0,66 0,850 S1.12 0,70 0,849 S1.13 0,66 0,851 S1.14 0,47 0,858 S1.15 0,43 0,860 S1.16 0,46 0,859 S1.17 0,42 0,861 S1.18 0,59 0,854 S1.19 0,67 0,850 S1.20 0,70 0,849
Fonte: Dados da pesquisa. Os itens destacados em negrito apresentam correlação item para o total ou Alpha se o item for deletado inferior ao limite sugerido. São itens que merecem avaliação mais cuidadosa em estudos futuros.
TABELA 8
Avaliação da confiabilidade dos itens: utilize
Item Correlação item total Alpha se o item for apagadoS2.1 0,15 0,726 S2.2 0,12 0,729 S2.3 -0,16 0,750 S2.4 0,28 0,715 S2.5 0,28 0,715 S2.6 0,51 0,694 S2.7 0,28 0,715 S2.8 0,61 0,686 S2.9 0,14 0,725 S2.10 0,04 0,741 S2.11 0,29 0,714 S2.12 0,55 0,691 S2.13 0,44 0,704 S2.14 0,54 0,691 S2.15 0,02 0,740 S2.16 0,49 0,696 S2.17 0,41 0,705 S2.18 0,01 0,733 S2.19 0,48 0,699 S2.20 0,53 0,694
Fonte: Dados da pesquisa. Os itens destacados em negrito apresentam correlação item para o total ou Alpha se o item for deletado inferior ao limite sugerido. São itens que merecem avaliação mais cuidadosa em estudos futuros.
92
TABELA 9
Avaliação da confiabilidade dos itens: aprenda
Item Correlação item total Alpha se o item for apagadoS3.1 0,40 0,857 S3.2 0,35 0,859 S3.3 0,37 0,858 S3.4 0,49 0,855 S3.5 0,38 0,858 S3.6 0,37 0,858 S3.7 0,60 0,849 S3.8 0,54 0,852 S3.9 0,70 0,844 S3.10 0,37 0,858 S3.11 0,47 0,855 S3.12 0,39 0,858 S3.13 0,54 0,852 S3.14 0,55 0,851 S3.15 0,76 0,842 S3.16 0,33 0,860 S3.17 0,02 0,867 S3.18 0,49 0,854 S3.19 0,51 0,853 S3.20 0,24 0,862
Fonte: Dados da pesquisa. Os itens destacados em negrito apresentam correlação item para o total ou Alpha se o item for deletado inferior ao limite sugerido. São itens que merecem avaliação mais cuidadosa em estudos futuros.
TABELA 10
Avaliação da confiabilidade dos itens: contribua
Item Correlação item total Alpha se o item for apagadoS4.1 0,75 0,879 S4.2 0,63 0,882 S4.3 0,45 0,888 S4.4 0,24 0,894 S4.5 0,40 0,889 S4.6 0,40 0,890 S4.7 0,10 0,897 S4.8 0,27 0,892 S4.9 0,27 0,893 S4.10 0,31 0,891 S4.11 0,47 0,888 S4.12 0,55 0,885 S4.13 0,60 0,884 S4.14 0,70 0,882 S4.15 0,71 0,880 S4.16 0,66 0,881 S4.17 0,75 0,879 S4.18 0,70 0,880 S4.19 0,65 0,882 S4.20 0,53 0,886
Fonte: Dados da pesquisa. Os itens destacados em negrito apresentam correlação item para o total ou Alpha se o item for deletado inferior ao limite sugerido. São itens que merecem avaliação mais cuidadosa em estudos futuros.
93
TABELA 11
Avaliação da confiabilidade dos itens: construa/ sustente
Item Correlação item total Alpha se o item for apagadoS5.1 0,09 0,864 S5.2 0,24 0,853 S5.3 0,49 0,843 S5.4 0,58 0,838 S5.5 0,53 0,841 S5.6 0,46 0,844 S5.7 0,68 0,836 S5.8 0,76 0,830 S5.9 0,66 0,834 S5.10 0,30 0,850 S5.11 0,35 0,848 S5.12 0,81 0,834 S5.13 -0,02 0,863 S5.14 0,51 0,842 S5.15 0,52 0,841 S5.16 0,32 0,853 S5.17 0,41 0,846 S5.18 0,53 0,842 S5.19 0,35 0,849 S5.20 0,58 0,840
Fonte: Dados da pesquisa. Os itens destacados em negrito apresentam correlação item para o total ou Alpha se o item for deletado inferior ao limite sugerido. São itens que merecem avaliação mais cuidadosa em estudos futuros.
TABELA 12
Avaliação da confiabilidade dos itens: avalie
Item Correlação item total Alpha se o item for apagadoS6.1 0,45 0,813 S6.2 0,16 0,831 S6.3 0,17 0,828 S6.4 0,68 0,806 S6.5 0,43 0,814 S6.6 0,48 0,812 S6.7 0,12 0,831 S6.8 0,40 0,816 S6.9 0,61 0,805 S6.10 0,41 0,815 S6.11 0,35 0,818 S6.12 0,24 0,823 S6.13 0,56 0,806 S6.14 0,55 0,808 S6.15 0,59 0,804 S6.16 0,45 0,814 S6.17 0,48 0,812 S6.18 0,32 0,820 S6.19 0,62 0,807 S6.20 -0,06 0,834
Fonte: Dados da pesquisa. Os itens destacados em negrito apresentam correlação item para o total ou Alpha se o item for deletado inferior ao limite sugerido. São itens que merecem avaliação mais cuidadosa em estudos futuros.
94
TABELA 13
Avaliação da confiabilidade dos itens: despoje
Item Correlação item total Alpha se o item for apagadoS7.1 0,52 0,842 S7.2 0,67 0,834 S7.3 0,70 0,834 S7.4 0,69 0,833 S7.5 0,66 0,836 S7.6 0,34 0,850 S7.7 0,55 0,840 S7.8 0,49 0,842 S7.9 0,52 0,841 S7.10 0,06 0,860 S7.11 0,65 0,835 S7.12 -0,16 0,862 S7.13 0,42 0,845 S7.14 0,47 0,843 S7.15 0,42 0,845 S7.16 0,40 0,846 S7.17 0,32 0,850 S7.18 0,26 0,852 S7.19 0,43 0,844 S7.20 0,32 0,849
Fonte: Dados da pesquisa. Os itens destacados em negrito apresentam correlação item para o total ou Alpha se o item for deletado inferior ao limite sugerido. São itens que merecem avaliação mais cuidadosa em estudos futuros.
TABELA 14
Avaliação da confiabilidade dos itens: total
Item Correlação item total Alpha se o item for apagadoObtenha 0,61 0,876 Utilize 0,59 0,877 Aprenda 0,79 0,851 Contribua 0,66 0,869 ConstruaSustente 0,62 0,873 Avalie 0,73 0,859 Despoje 0,73 0,859 Fonte: Dados da pesquisa. Os itens destacados em negrito apresentam correlação item para o total ou Alpha se o item for deletado inferior ao limite sugerido. São itens que merecem avaliação mais cuidadosa em estudos futuros.
RESULTADOS POR DIRETORIA
Diretoria Administrativa Financeira
Nesta seção estão descritos os resultados básicos para o modelo de Bukowitz e
Williams (2002), consolidados para a Diretoria Administrativa Financeira.
Inicialmente, descrevem-se os resultados considerando-se a soma das
pontuações de cada respondente desse grupo (TAB. 15).
95
TABELA 15
Soma das pontuações – Diretoria Administrativa Financeira
Função 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL
Gerente inf. informática - 1 33 38 29 31 25 34 29 219
Ger. serv. administrativos - 1 30 45 26 38 25 31 26 221
Gerente serv. contábeis - 1 41 41 39 40 35 46 42 284
Gerente téc. informação - 1 42 36 29 29 25 38 34 233
Chefe assessoria jurídica - 1 41 45 46 46 26 40 33 277
Coordenador de crédito e cobrança - 1 42 40 44 46 26 41 35 274
Gerente de tesouraria - 1 47 45 49 46 44 54 50 335
MÉDIA 39 41 37 39 29 41 36 263
Fonte: dados da pesquisa. OBS: 1=Obtenha, 2=Utilize, 3=Aprenda, 4=Contribua, 5=Construa/Sustente, 6=Avalie e 7=Despoje.
Na TAB. 14 notam-se as médias obtidas para cada respondente, bem como a
soma total dos escores individuais e as médias em cada dimensão. Os resultados
percentuais obtidos dividindo-se os escores por 60 em cada dimensão ou por 420
na dimensão global podem ser vistos na TAB. 16.
TABELA 16
Percentual das dimensões – Diretoria Administrativa Financeira
Função 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL
Gerente inf. informática - 1 55 63 48 52 42 57 48 52
Ger.serv. administrativos - 1 50 75 43 63 42 52 43 53
Gerente serv. contábeis - 1 68 68 65 67 58 77 70 68
Gerente téc. informação - 1 70 60 48 48 42 63 57 55
Chefe assessoria Jurídica - 1 68 75 77 77 43 67 55 66
Coordenador de crédito e cobrança - 1 70 67 73 77 43 68 58 65
Gerente de tesouraria - 1 78 75 82 77 73 90 83 80
MÉDIA 66 69 62 66 49 68 59 63
Fonte: dados da pesquisa. OBS: 1=Obtenha, 2=Utilize, 3=Aprenda, 4=Contribua, 5=Construa/Sustente, 6=Avalie e 7=Despoje.
Na TAB. 16 podem-se observar os valores percentuais obtidos por dimensão no
modelo proposto. Os resultados gerais nos GRÁF. 18 a 25 permitem ser vistos
em detalhe os resultados obtidos por respondente em cada dimensão.
96
55%
50%
68% 70% 68% 70%
78%
66%
33%
50%
67%
83%
100%
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Méd
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Obtenha - Diretoria Adm. Financ
GRÁFICO 18 - Análise descritiva: obtenha - Diretoria Administrativa Financeira.
Fonte: dados da pesquisa.
63%
75%
68%
60%
75%
67%
75%
69%
33%
50%
67%
83%
100%
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Méd
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Utilize - Diretoria Adm. Financ
GRÁFICO 19 - Análise descritiva: utilize - Diretoria Administrativa Financeira.
Fonte: dados da pesquisa.
97
48%
43%
65%
48%
77%73%
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33%
50%
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Aprenda - Diretoria Adm. Financ
GRÁFICO 20 - Análise descritiva: aprenda - Diretoria Administrativa Financeira.
Fonte: dados da pesquisa.
52%
63%67%
48%
77% 77% 77%
66%
33%
50%
67%
83%
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Méd
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Contribua - Diretoria Adm. Financ
GRÁFICO 21 - Análise descritiva: contribua - Diretoria Administrativa Financeira.
Fonte: dados da pesquisa.
98
42% 42%
58%
42% 43% 43%
73%
49%
33%
50%
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83%
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Méd
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Construa/ Sustente - Diretoria Adm. Financ
GRÁFICO 22 - Análise descritiva: construa/ sustente –
Diretoria Administrativa Financeira.
Fonte: dados da pesquisa.
57%
52%
77%
63%67% 68%
90%
68%
33%
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67%
83%
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1
Méd
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Avalie - Diretoria Adm. Financ
GRÁFICO 23 - Análise descritiva: avalie - Diretoria Administrativa Financeira.
Fonte: dados da pesquisa.
99
48%
43%
70%
57% 55%58%
83%
59%
33%
50%
67%
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100%
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Méd
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Despoje - Diretoria Adm. Financ
GRÁFICO 24 - Análise descritiva: despoje - Diretoria Administrativa Financeira.
Fonte: dados da pesquisa.
52% 53%
68%
55%
66% 65%
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63%
33%
50%
67%
83%
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Méd
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Total DGC - Diretoria Administrativa Financeira
GRÁFICO 25 - Análise descritiva: total DGC - Diretoria Administrativa Financeira.
Fonte: dados da pesquisa.
100
Os GRÁF. 18 a 25 permitiram a visão geral de cada indicador. A partir desse
ponto pretende-se demonstrar a visão geral dos resultados já consolidados
segundo processos táticos e estratégicos.
TABELA 17
Soma das pontuações – Diretoria Administrativa Financeira
Dimensão Pontuação média da dimensão Percentual da seção
Obtenha 36 59
Utilize 39 66
Aprenda 41 69
Contribua 37 62
Processo tático 154 64
Construa/ sustente 39 66
Avalie 29 49
Despoje 41 68
Processo estratégico 109 61
TOTAL DGC 263 63
Fonte: dados da pesquisa.
Na TAB. 17, a dimensão avalie apresentou o menor desempenho, seguido pela
dimensão obtenha. De forma geral, as medidas do processo tático exibiram altas
médias percentuais se comparado ao processo estratégico. A média geral da área
ficou acima do percentual médio sugerido pelas autoras. Pode-se ver o resultado
considerando-se as sete dimensões e a análise geral no GRÁF. 26.
101
63%
66%
69%
62%
66%
49%
68%
59%
33%
50%
67%
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100%
DGC - Diretoria AdministrativaFinanceira
Obtenha
Utilize
Aprenda
Contribua
Construa/ Sustente
Avalie
Despoje
GRÁFICO 26 - Análise geral: Diretoria Administrativa Financeira.
Fonte: dados da pesquisa.
Os GRÁF. 27 a 33 mostram os resultados individuais obtidos por participante do
estudo na diretoria aqui apresentada.
55%
63%
48%52%
42%
57%
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GRÁFICO 27 - Gerente inf. informática - 1: Diretoria Administrativa Financeira.
Fonte: dados da pesquisa.
102
50%
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43%
63%
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Ger.serv. Administrativos - 1: Diretoria Administrativa Financeira
GRÁFICO 28 - Ger. serv. administrativos - 1: Diretoria Administrativa Financeira.
Fonte: dados da pesquisa.
68% 68%65%
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Gerente serv. Contábeis - 1: Diretoria Administrativa Financeira
GRÁFICO 29 - Gerente serv. contábeis - 1: Diretoria Administrativa Financeira.
Fonte: dados da pesquisa.
103
70%
60%
48% 48%
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Gerente tec. Informação - 1: Diretoria Administrativa Financeira
GRÁFICO 30 - Gerente tec. informação - 1: Diretoria Administrativa Financeira.
Fonte: dados da pesquisa.
68%
75%77% 77%
43%
67%
55%
66%
33%
50%
67%
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100%
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Chefe Assessoria Jurídica - 1: Diretoria Administrativa Financeira
GRÁFICO 31 - Chefe assessoria jurídica - 1: Diretoria Administrativa Financeira.
Fonte: dados da pesquisa.
104
70%67%
73%77%
43%
68%
58%
65%
33%
50%
67%
83%
100%
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Coordenador de Credito e Cobrança - 1: Diretoria Administrativa Financeira
GRÁFICO 32 - Coordenador de crédito e cobrança - 1:
Diretoria Administrativa Financeira.
Fonte: dados da pesquisa.
78%75%
82%
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33%
50%
67%
83%
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Gerente de tesouraria - 1: Diretoria Administrativa Financeira
GRÁFICO 33 - Gerente de tesouraria - 1: Diretoria Administrativa Financeira.
Fonte: dados da pesquisa.
105
Diretoria Comercial
Nesta seção estão descritos os resultados básicos para a Diretoria Comercial.
Inicialmente, descrevem-se os resultados considerando-se a soma das
pontuações de cada respondente desse grupo (TAB. 18).
TABELA 18
Soma das pontuações - Diretoria Comercial
Função 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL
Gerente nacional vendas - 1 56 53 49 56 44 52 49 359
Gerente de produtos - 1 41 44 41 34 29 46 45 280
Gerente exportação - 1 34 34 33 37 29 34 39 240
Gerente de marketing - 1 44 40 36 37 24 39 41 261
Gerente de produtos - 2 37 36 32 30 26 37 34 232
Gerente de vendas I - 1 51 38 33 24 25 45 32 248
Gerente de vendas I - 2 44 40 36 37 24 39 41 261
Gerente de marketing - 2 42 40 43 46 31 38 45 285
MÉDIA 44 41 38 38 29 41 41 271
Fonte: dados da pesquisa. OBS: 1=Obtenha, 2=Utilize, 3=Aprenda, 4=Contribua, 5=Construa/Sustente, 6=Avalie e 7=Despoje.
Na TAB. 18 notam-se as médias obtidas para cada respondente, bem como a
soma total dos escores individuais e as médias em cada dimensão. Os resultados
percentuais obtidos dividindo-se os escores por 60 em cada dimensão ou por 420
na dimensão global podem ser vistos na TAB. 19.
106
TABELA 19
Percentual das dimensões – Diretoria Comercial
Função 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL
Gerente Nacional Vendas - 1 93 88 82 93 73 87 82 85
Gerente de Produtos - 1 68 73 68 57 48 77 75 67
Gerente Exportação - 1 57 57 55 62 48 57 65 57
Gerente de Marketing - 1 73 67 60 62 40 65 68 62
Gerente de Produtos - 2 62 60 53 50 43 62 57 55
Gerente de Vendas I - 1 85 63 55 40 42 75 53 59
Gerente de Vendas I - 2 73 67 60 62 40 65 68 62
Gerente de Marketing - 2 70 67 72 77 52 63 75 68
MÉDIA 73 68 63 63 48 69 68 64
Fonte: dados da pesquisa. OBS: 1=Obtenha, 2=Utilize, 3=Aprenda, 4=Contribua, 5=Construa/Sustente, 6=Avalie e 7=Despoje.
Os valores percentuais obtidos por dimensão no modelo proposto estão expostos
na TAB. 19. Os resultados gerais podem ser vistos nos GRÁF. 34 a 41, assim
como os resultados obtidos por respondente em cada dimensão.
93%
68%
57%
73%
62%
85%
73%70%
73%
33%
50%
67%
83%
100%
Ger
ente
Nac
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1
Ge
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- 1
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Ge
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te d
eM
arke
ting
- 2
Méd
iaObtenha - Diretoria Comercial
GRÁFICO 34 - Análise descritiva: obtenha - Diretoria Comercial.
Fonte: dados da pesquisa.
107
88%
73%
57%
67%
60%63%
67% 67% 68%
33%
50%
67%
83%
100%
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Nac
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1
Ge
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- 1
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- 1
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eM
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1
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2
Ge
ren
te d
eM
arke
ting
- 2
Méd
ia
Utilize - Diretoria Comercial
GRÁFICO 35 - Análise descritiva: utilize - Diretoria Comercial.
Fonte: dados da pesquisa.
82%
68%
55%
60%
53% 55%
60%
72%
63%
33%
50%
67%
83%
100%
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1
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2
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1
Ger
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I -
2
Ger
ente
de
Mar
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g -
2
Méd
ia
Aprenda - Diretoria Comercial
GRÁFICO 36 - Análise descritiva: aprenda - Diretoria Comercial.
Fonte: dados da pesquisa.
108
93%
57%
62% 62%
50%
40%
62%
77%
63%
33%
50%
67%
83%
100%
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1
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1
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2
Ge
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ting
- 2
Méd
ia
Contribua - Diretoria Comercial
GRÁFICO 37 - Análise descritiva: contribua - Diretoria Comercial.
Fonte: dados da pesquisa.
73%
48% 48%
40%43% 42% 40%
52%48%
33%
50%
67%
83%
100%
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2
Méd
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Construa/ Sustente - Diretoria Comercial
GRÁFICO 38 - Análise descritiva: construa/ sustente - Diretoria Comercial.
Fonte: dados da pesquisa.
109
87%
77%
57%
65%62%
75%
65% 63%
69%
33%
50%
67%
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100%
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1
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2
Ger
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de
Mar
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2
Méd
ia
Avalie - Diretoria Comercial
GRÁFICO 39 - Análise descritiva: avalie - Diretoria Comercial.
Fonte: dados da pesquisa.
82%
75%
65%68%
57%53%
68%
75%
68%
33%
50%
67%
83%
100%
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arke
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- 2
Méd
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Despoje - Diretoria Comercial
GRÁFICO 40 - Análise descritiva: despoje - Diretoria Comercial.
Fonte: dados da pesquisa.
110
85%
67%
57%
62%
55%59%
62%
68%64%
33%
50%
67%
83%
100%
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Mar
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2
Méd
ia
Total DGC - Diretoria Comercial
GRÁFICO 41 - Análise descritiva: total DGC - Diretoria Comercial.
Fonte: dados da pesquisa.
Os GRÁF. 34 a 41 possibilitaram a visualização geral de cada indicador.
Pretende-se agora demonstrar a visão geral dos resultados já consolidados,
segundo processos táticos e estratégicos.
TABELA 20
Soma das pontuações – Diretoria Comercial
Dimensão
Pontuação média da
dimensão
Percentual da
seção
Obtenha 41 68
Utilize 44 73
Aprenda 41 68
Contribua 38 63
Processo tático 163 68
Construa/ Sustente 38 63
Avalie 29 48
Despoje 41 69
Processo estratégico 108 60
TOTAL DGC 271 64
Fonte: dados da pesquisa.
111
Conforme já ressaltado anteriormente, a dimensão avalie apresentou menos
desempenho, seguido pela dimensão obtenha. De forma geral, as medidas do
processo tático tiveram altas médias percentuais se comparado ao processo
estratégico. A média geral da área ficou acima do percentual médio sugerido
pelas autoras (TAB. 20). Pode-se ver o resultado considerando-se as sete
dimensões e a análise geral no GRÁF. 42.
64%73%
68%
63%
63%
48%
69%
68%
33%
50%
67%
83%
100%
DGC - Diretoria Comercial
Obtenha
Utilize
Aprenda
Contribua
Construa/ Sustente
Avalie
Despoje
GRÁFICO 42 - Análise geral: Diretoria Comercial.
Fonte: dados da pesquisa.
Nos GRÁF. 43 a 50, acompanham-se os resultados individuais obtidos por
participante do estudo na diretoria aqui apresentada.
112
93%
88%
82%
93%
73%
87%
82%85%
33%
50%
67%
83%
100%
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L
Gerente Nacional Vendas - 1: Diretoria Comercial
GRÁFICO 43 - Gerente nacional vendas - 1: Diretoria Comercial.
Fonte: dados da pesquisa.
68%
73%
68%
57%
48%
77%75%
67%
33%
50%
67%
83%
100%
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Gerente de Produtos - 1: Diretoria Comercial
GRÁFICO 44 - Gerente de produtos - 1: Diretoria Comercial.
Fonte: dados da pesquisa.
113
57% 57%55%
62%
48%
57%
65%
57%
33%
50%
67%
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100%
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Gerente Exportação - 1: Diretoria Comercial
GRÁFICO 45 - Gerente exportação - 1: Diretoria Comercial.
Fonte: dados da pesquisa.
73%
67%
60%62%
40%
65%68%
62%
33%
50%
67%
83%
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Gerente de Marketing - 1: Diretoria Comercial
GRÁFICO 46 - Gerente de marketing - 1: Diretoria Comercial.
Fonte: dados da pesquisa.
114
62%60%
53%50%
43%
62%
57% 55%
33%
50%
67%
83%
100%
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Gerente de Produtos - 2: Diretoria Comercial
GRÁFICO 47 - Gerente de produtos - 2: Diretoria Comercial.
Fonte: dados da pesquisa.
85%
63%
55%
40%42%
75%
53%
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33%
50%
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Gerente de Vendas I - 1: Diretoria Comercial
GRÁFICO 48 - Gerente de vendas I - 1: Diretoria Comercial.
Fonte: dados da pesquisa.
115
73%
67%
60%62%
40%
65%68%
62%
33%
50%
67%
83%
100%
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L
Gerente de Vendas I - 2: Diretoria Comercial
GRÁFICO 49 - Gerente de vendas I - 2: Diretoria Comercial.
Fonte: dados da pesquisa.
70%67%
72%
77%
52%
63%
75%
68%
33%
50%
67%
83%
100%
Obt
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L
Gerente de Marketing - 2: Diretoria Comercial
GRÁFICO 50 - Gerente de marketing - 2: Diretoria Comercial.
Fonte: dados da pesquisa.
116
Diretoria Industrial
Nesta seção estão descritos os resultados básicos para a Diretoria Industrial.
Inicialmente, descrevem-se os resultados considerando-se a soma das
pontuações de cada respondente desse grupo (TAB. 21).
TABELA 21
Soma das pontuações – Diretoria Industrial
Função 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL
Gerente de engenharia - 1 35 34 37 36 26 41 40 249
Ger. da adm. da demanda - 1 34 37 34 29 29 42 36 241
Gerente log. distribuição - 1 32 33 32 34 31 40 39 241
Gerente industrial - 1 47 37 35 27 35 30 38 249
Ger controle produção - 1 27 32 29 28 25 29 29 199
Gerente industrial - 2 33 41 37 37 28 38 39 253
Gerente industrial - 3 36 43 43 29 26 36 31 244
Gerente pesq e desenvolvimento- 1 42 40 37 33 28 30 35 245
Gerente industrial - 4 37 35 31 37 34 33 34 241
Coordenador de processos - 1 49 37 44 40 33 43 51 297
MÉDIA 37 37 36 33 30 36 37 246
Fonte: dados da pesquisa. OBS: 1=Obtenha, 2=Utilize, 3=Aprenda, 4=Contribua, 5=Construa/Sustente, 6=Avalie e 7=Despoje.
Na TAB. 21 notam-se as médias obtidas para cada respondente, bem como a
soma total dos escores individuais e as médias em cada dimensão. Os resultados
percentuais obtidos dividindo-se os escores por 60 em cada dimensão ou por 420
na dimensão global podem ser vistos na TAB. 22.
117
TABELA 22
Percentual das dimensões – Diretoria Industrial
Função 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL
Gerente de engenharia - 1 58 57 62 60 43 68 67 59
Ger. da adm. da demanda - 1 57 62 57 48 48 70 60 57
Gerente log. distribuição - 1 53 55 53 57 52 67 65 57
Gerente industrial - 1 78 62 58 45 58 50 63 59
Ger controle produção - 1 45 53 48 47 42 48 48 47
Gerente industrial - 2 55 68 62 62 47 63 65 60
Gerente industrial - 3 60 72 72 48 43 60 52 58
Gerente pesq e desenvolvimento- 1 70 67 62 55 47 50 58 58
Gerente industrial - 4 62 58 52 62 57 55 57 57
Coordenador de processos - 1 82 62 73 67 55 72 85 71
MÉDIA 62 62 60 55 49 60 62 59
Fonte: dados da pesquisa. OBS: 1=Obtenha, 2=Utilize, 3=Aprenda, 4=Contribua, 5=Construa/Sustente, 6=Avalie e 7=Despoje.
A TAB. 22 traz os valores percentuais obtidos por dimensão no modelo proposto.
Os resultados gerais estão nos GRÁF. 51 a 58, podendo ser vistos em detalhe os
resultados obtidos por respondente em cada dimensão.
118
58% 57%53%
78%
45%
55%
60%
70%
62%
82%
62%
33%
50%
67%
83%
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GRÁFICO 51 - Análise descritiva: obtenha - Diretoria Industrial.
Fonte: dados da pesquisa.
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62%
55%
62%
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68%72%
67%
58%62% 62%
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Utilize - Diretoria Industrial
GRÁFICO 52 - Análise descritiva: utilize - Diretoria Industrial.
Fonte: dados da pesquisa.
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62%
57%53%
58%
48%
62%
72%
62%
52%
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Aprenda - Diretoria Industrial
GRÁFICO 53 - Análise descritiva: aprenda - Diretoria Industrial.
Fonte: dados da pesquisa.
60%
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45% 47%
62%
48%
55%
62%
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55%
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1
Méd
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Contribua - Diretoria Industrial
GRÁFICO 54 - Análise descritiva: contribua - Diretoria Industrial.
Fonte: dados da pesquisa.
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43%
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42%
47%43%
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- 1
Méd
ia
Construa/ Sustente - Diretoria Industrial
GRÁFICO 55 - Análise descritiva: construa/ sustente - Diretoria Industrial.
Fonte: dados da pesquisa.
68% 70%67%
50% 48%
63%60%
50%
55%
72%
60%
33%
50%
67%
83%
100%
Ger
ente
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Eng
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1
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l - 4
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Pro
cess
os -
1
Méd
ia
Avalie - Diretoria Industrial
GRÁFICO 56 - Análise descritiva: avalie - Diretoria Industrial.
Fonte: dados da pesquisa.
121
67%
60%
65% 63%
48%
65%
52%
58% 57%
85%
62%
33%
50%
67%
83%
100%
Ger
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Eng
enha
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1
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1
Ger
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- 1
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Ger
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Ger
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- 1
Ger
ente
Indu
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l - 4
Coo
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Pro
cess
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1
Méd
ia
Despoje - Diretoria Industrial
GRÁFICO 57 - Análise descritiva: despoje - Diretoria Industrial.
Fonte: dados da pesquisa.
59% 57% 57% 59%
47%
60%58% 58% 57%
71%
59%
33%
50%
67%
83%
100%
Ge
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Ge
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roce
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s -
1
Méd
ia
Total DGC - Diretoria Industrial
GRÁFICO 58 - Análise descritiva: total DGC - Diretoria Industrial.
Fonte: dados da pesquisa.
122
Após a visão geral de cada indicador, demonstra-se a visão geral dos resultados
já consolidados segundo processos táticos e estratégicos.
TABELA 23
Soma das pontuações – Diretoria Industrial
Dimensão
Pontuação média da
dimensão
Percentual da seção
Obtenha 37 62
Utilize 37 62
Aprenda 37 62
Contribua 36 60
Processo tático 147 61
Construa/ sustente 33 55
Avalie 30 49
Despoje 36 60
Processo estratégico 99 55
TOTAL DGC 246 59
Fonte: dados da pesquisa.
Como constatado nas outras diretorias, a dimensão avalie apresentou menor
desempenho, seguido pela dimensão obtenha. De forma geral, as medidas do
processo tático exibiram mais altas médias percentuais se comparado ao
processo estratégico. A média geral da área ficou acima do percentual médio
sugerido pelas autoras. O GRÁF. 59 mostra o resultado considerando-se as sete
dimensões e a análise geral.
123
59%62%
62%
60%55%
49%
60%
62%
33%
50%
67%
83%
100%
DGC - Diretoria Industrial
Obtenha
Utilize
Aprenda
Contribua
Construa/ Sustente
Avalie
Despoje
GRÁFICO 59 - Análise geral: Diretoria Industrial.
Fonte: dados da pesquisa.
Os GRÁF. 60 a 69 disponibilizam os resultados individuais obtidos por
participante do estudo na diretoria aqui abordada.
58%57%
62%60%
43%
68%67%
59%
33%
50%
67%
83%
100%
Obt
enha
Util
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ua
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a/S
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De
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e
TO
TA
LGerente de Engenharia - 1: Diretoria Industrial
GRÁFICO 60 - Gerente de engenharia - 1: Diretoria Industrial.
Fonte: dados da pesquisa.
124
57%
62%
57%
48% 48%
70%
60%57%
33%
50%
67%
83%
100%
Obt
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ua
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poje
TO
TA
L
Ger. da Adm. da Demanda - 1: Diretoria Industrial
GRÁFICO 61 - Gerente da adm. da demanda - 1: Diretoria Industrial.
Fonte: dados da pesquisa.
53%55%
53%57%
52%
67%65%
57%
33%
50%
67%
83%
100%
Obt
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Util
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trib
ua
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Sus
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Ava
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poje
TO
TA
L
Gerente Log. Distribuição - 1: Diretoria Industrial
GRÁFICO 62 - Gerente log. distribuição - 1: Diretoria Industrial.
Fonte: dados da pesquisa.
125
78%
62%58%
45%
58%
50%
63%59%
33%
50%
67%
83%
100%
Obt
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Util
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ua
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a/S
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Ava
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poje
TO
TA
L
Gerente Industrial - 1: Diretoria Industrial
GRÁFICO 63 - Gerente industrial - 1: Diretoria Industrial.
Fonte: dados da pesquisa.
45%
53%
48%47%
42%
48% 48% 47%
33%
50%
67%
83%
100%
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a/S
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Ava
lie
Des
poje
TO
TA
L
Ger Controle Produção - 1: Diretoria Industrial
GRÁFICO 64 - Gerente controle produção - 1: Diretoria Industrial.
Fonte: dados da pesquisa.
126
55%
68%
62% 62%
47%
63%65%
60%
33%
50%
67%
83%
100%
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ua
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TO
TA
L
Gerente Industrial - 2: Diretoria Industrial
GRÁFICO 65 - Gerente industrial - 2: Diretoria Industrial.
Fonte: dados da pesquisa.
60%
72% 72%
48%
43%
60%
52%
58%
33%
50%
67%
83%
100%
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TO
TA
L
Gerente Industrial - 3: Diretoria Industrial
GRÁFICO 66 - Gerente industrial - 3: Diretoria Industrial.
Fonte: dados da pesquisa.
127
70%67%
62%
55%
47%50%
58% 58%
33%
50%
67%
83%
100%
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TO
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L
Gerente Pesq e Desenvolvimento - 1: Diretoria Industrial
GRÁFICO 67 - Gerente pesq. e desenvolvimento - 1: Diretoria Industrial.
Fonte: dados da pesquisa.
62%58%
52%
62%
57%55%
57% 57%
33%
50%
67%
83%
100%
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L
Gerente Industrial - 4: Diretoria Industrial
GRÁFICO 68 - Gerente industrial - 4: Diretoria Industrial.
Fonte: dados da pesquisa.
128
82%
62%
73%
67%
55%
72%
85%
71%
33%
50%
67%
83%
100%
Obt
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Util
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Con
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ua
Co
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lie
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poje
TO
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L
Coordenador de Processos - 1: Diretoria Industrial
GRÁFICO 69 - Coordenador de processos - 1: Diretoria Industrial.
Fonte: dados da pesquisa.
Diretoria de Recursos Humanos
Nesta seção estão descritos os resultados básicos para a Diretoria de Recursos
Humanos. Inicialmente, descrevem-se os resultados considerando-se a soma das
pontuações de cada respondente desse grupo (TAB. 24).
TABELA 24
Soma das pontuações – Diretoria de Recursos Humanos
Função 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL
Coordenador de gestão integrada - 1 45 49 45 34 28 40 36 277
Gerente orc. custos - 1 44 40 36 37 42 45 40 284
Gerente RH - 1 49 36 35 33 33 32 33 251
MÉDIA 46 42 39 35 34 39 36 271
Fonte: dados da pesquisa. OBS: 1=Obtenha, 2=Utilize, 3=Aprenda, 4=Contribua, 5=Construa/Sustente, 6=Avalie e 7=Despoje.
129
As médias obtidas para cada respondente, bem como a soma total dos escores
individuais e as médias em cada dimensão podem ser vistas na TAB. 24. Os
resultados percentuais obtidos dividindo-se os escores por 60 em cada dimensão
ou por 420 na dimensão global estão na TAB. 25.
TABELA 25
Percentual das dimensões – Diretoria de Recursos Humanos
Função 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL
Coordenador de gestão integrada - 1 75 82 75 57 47 67 60 66
Gerente orc. custos - 1 73 67 60 62 70 75 67 68
Gerente RH - 1 82 60 58 55 55 53 55 60
MÉDIA 77 69 64 58 57 65 61 64
Fonte: dados da pesquisa. OBS: 1=Obtenha, 2=Utilize, 3=Aprenda, 4=Contribua, 5=Construa/Sustente, 6=Avalie e 7=Despoje.
Na TAB. 25 veem-se os valores percentuais obtidos por dimensão no modelo
proposto. Os resultados gerais encontram-se nos GRÁF. 70 a 77, salientando-se
em detalhe os resultados obtidos por respondente em cada dimensão.
75% 73%
82%
77%
33%
50%
67%
83%
100%
Co
ord
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1
Mé
dia
Obtenha - Diretoria de Recursos Humanos
GRÁFICO 70 - Análise descritiva: obtenha - Diretoria de Recursos Humanos.
Fonte: dados da pesquisa.
130
82%
67%
60%
69%
33%
50%
67%
83%
100%
Co
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Ge
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Hu
man
os
- 1
Méd
ia
Utilize - Diretoria de Recursos Humanos
GRÁFICO 71 - Análise descritiva: utilize - Diretoria de Recursos Humanos.
Fonte: dados da pesquisa.
75%
60% 58%
64%
33%
50%
67%
83%
100%
Co
ord
enad
ord
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- 1
Ger
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e R
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uman
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1
Mé
dia
Aprenda - Diretoria de Recursos Humanos
GRÁFICO 72 - Análise descritiva: aprenda - Diretoria de Recursos Humanos.
Fonte: dados da pesquisa.
131
57%
62%
55%58%
33%
50%
67%
83%
100%
Coo
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Ge
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ano
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1
Mé
dia
Contribua - Diretoria de Recursos Humanos
GRÁFICO 73 - Análise descritiva: contribua - Diretoria de Recursos Humanos.
Fonte: dados da pesquisa.
47%
70%
55%57%
33%
50%
67%
83%
100%
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ado
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nos
- 1
Mé
dia
Construa/ Sustente - Diretoria de Recursos Humanos
GRÁFICO 74 - Análise descritiva: construa/ sustente –
Diretoria de Recursos Humanos.
Fonte: dados da pesquisa.
132
67%
75%
53%
65%
33%
50%
67%
83%
100%
Coo
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1
Ge
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uma
nos
- 1
Mé
dia
Avalie - Diretoria de Recursos Humanos
GRÁFICO 75 - Análise descritiva: avalie - Diretoria de Recursos Humanos.
Fonte: dados da pesquisa.
60%
67%
55%
61%
33%
50%
67%
83%
100%
Co
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uma
nos
- 1
Méd
ia
Despoje - Diretoria de Recursos Humanos
GRÁFICO 76 - Análise descritiva: despoje - Diretoria de Recursos Humanos.
Fonte: dados da pesquisa.
133
66% 68%
60%
64%
33%
50%
67%
83%
100%
Coo
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Méd
ia
Total DGC - Diretoria de Recursos Humanos
GRÁFICO 77 - Análise descritiva: total DGC - Diretoria de Recursos Humanos.
Fonte: dados da pesquisa.
A visão geral de cada indicador foi disponibilizada nos GRÁF. 70 a 77. Será
acentuada a partir deste ponto a visão geral dos resultados já consolidados
segundo processos táticos e estratégicos.
TABELA 26
Soma das pontuações – Diretoria de Recursos Humanos
Dimensão Pontuação média da dimensão Percentual da seção
Obtenha 36 61
Utilize 46 77
Aprenda 42 69
Contribua 39 64
Processo tático 163 68
Construa/ sustente 35 58
Avalie 34 57
Despoje 39 65
Processo estratégico 108 60
Total DGC 271 64
Fonte: dados da pesquisa.
134
A dimensão avalie apresentou o menor desempenho, seguido pela dimensão
obtenha. De forma geral, as medidas do processo tático exibiram médias
percentuais mais altas se comparado ao processo estratégico (TAB. 26). A média
geral da área ficou acima do percentual médio sugerido pelas autoras. O
resultado mostrado no GRÁF. 78 considera as sete dimensões e a análise geral.
64% 77%
69%
64%58%
57%
65%
61%
33%
50%
67%
83%
100%
DGC - Diretoria de RecursosHumanos
Obtenha
Utilize
Aprenda
Contribua
Construa/ Sustente
Avalie
Despoje
GRÁFICO 78 - Análise geral: Diretoria de Recursos Humanos.
Fonte: dados da pesquisa.
Seguem nos GRÁF. 79 a 81 os resultados individuais obtidos por participante do
estudo na diretoria de RH.
135
75%
82%
75%
57%
47%
67%
60%
66%
33%
50%
67%
83%
100%
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TA
L
Coordenador de Gestão Integrada - 1: Diretoria de Recursos Humanos
GRÁFICO 79 - Coordenador de gestão integrada - 1:
Diretoria de Recursos Humanos.
Fonte: dados da pesquisa.
73%
67%
60%62%
70%
75%
67% 68%
33%
50%
67%
83%
100%
Obt
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Util
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Apr
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ua
Con
stru
a/S
uste
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Ava
lie
Des
poj
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TO
TA
L
Gerente Orc. Custos - 1: Diretoria de Recursos Humanos
GRÁFICO 80 - Gerente orc. custos - 1: Diretoria de Recursos Humanos.
Fonte: dados da pesquisa.
136
82%
60%58%
55% 55%53%
55%
60%
33%
50%
67%
83%
100%
Obt
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Util
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Ava
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TO
TA
L
Gerente Rec Humanos - 1: Diretoria de Recursos Humanos
GRÁFICO 81 - Gerente Rec Humanos - 1: Diretoria de Recursos Humanos.
Fonte: dados da pesquisa.
RESULTADOS COMPARATIVOS DAS DIRETORIAS
Neste tópico os resultados resumidos de cada diretoria são apresentados,
permitindo a visualização geral dos resultados obtidos no estudo.
TABELA 27
Soma das pontuações – comparações por diretoria
DIRETORIAS
AdministrativaFinanceira Comercial Industrial
Recursos Humanos TOTAL
Obtenha 39,4 (5,9) 43,6 (7,1) 37,2 (6,9) 46 (2,6) 40,5 (6,9)
Utilize 41,4 (3,7) 40,6 (5,8) 36,9 (3,6) 41,7 (6,7) 39,6 (4,9)
Aprenda 37,4 (9,4) 37,9 (6) 35,9 (4,8) 38,7 (5,5) 37,1 (6,3)
Contribua 39,4 (7,2) 37,6 (9,8) 33 (4,5) 34,7 (2,1) 36,1 (7,1)
Constr/Sustente 29,4 (7,4) 29 (6,6) 29,5 (3,6) 34,3 (7,1) 29,9 (5,8)
Avalie 40,6 (7,7) 41,3 (5,9) 36,2 (5,4) 39 (6,6) 39 (6,3)
Despoje 35,6 (8,1) 40,8 (5,7) 37,2 (6) 36,3 (3,5) 37,7 (6,4)
TOTAL 263,3 (41,9) 270,8 (40,1) 245,9 (23,5) 270,7 (17,4) 260 (33,7)
Fonte: dados da pesquisa.
OBS: os resultados apresentados representam média e desvio-padrão (dentro dos parênteses).
137
TABELA 28
Percentual das pontuações – comparações por diretoria
DIRETORIAS
AdministrativaFinanceira Comercial Industrial
Recursos Humanos
TOTAL
Obtenha 66 (10) 73 (12) 62 (11) 77 (4) 69 (11)
Utilize 69 (6) 68 (10) 62 (6) 69 (11) 67 (8)
Aprenda 62 (16) 63 (10) 60 (8) 64 (9) 62 (11)
Contribua 66 (12) 63 (16) 55 (8) 58 (3) 60 (12)
Constr/Sustente 49 (12) 48 (11) 49 (6) 57 (12) 51 (10)
Avalie 68 (13) 69 (10) 60 (9) 65 (11) 65 (11)
Despoje 59 (14) 68 (10) 62 (10) 61 (6) 62 (11)
TOTAL 63 (10) 64 (10) 59 (6) 64 (4) 63 (8)
Fonte: dados da pesquisa.
OBS: os resultados apresentados representam média e desvio-padrão (dentro dos parênteses).
66%
73%
62%
77%
69%
33%
50%
67%
83%
100%
DiretoriaAdministrativa
Financeira
Diretoria Comercial Diretoria Industrial Diretoria deRecursos Humanos
Total da empresa
GRÁFICO 82 - Resultados comparativos por diretoria: obtenha.
Fonte: dados da pesquisa.
138
69% 68%
62%
69%67%
33%
50%
67%
83%
100%
DiretoriaAdministrativa
Financeira
Diretoria Comercial Diretoria Industrial Diretoria deRecursos Humanos
Total da empresa
GRÁFICO 83 - Resultados comparativos por diretoria: utilize.
Fonte: dados da pesquisa.
62% 63%60%
64%62%
33%
50%
67%
83%
100%
DiretoriaAdministrativa
Financeira
Diretoria Comercial Diretoria Industrial Diretoria deRecursos Humanos
Total da empresa
GRÁFICO 84 - Resultados comparativos por diretoria: aprenda.
Fonte: dados da pesquisa.
139
66%63%
55%58%
60%
33%
50%
67%
83%
100%
DiretoriaAdministrativa
Financeira
Diretoria Comercial Diretoria Industrial Diretoria deRecursos Humanos
Total da empresa
GRÁFICO 85 - Resultados comparativos por diretoria: contribua.
Fonte: dados da pesquisa.
49% 48% 49%
57%
51%
33%
50%
67%
83%
100%
DiretoriaAdministrativa
Financeira
Diretoria Comercial Diretoria Industrial Diretoria deRecursos Humanos
Total da empresa
GRÁFICO 86 - Resultados comparativos por diretoria: construa/sustente.
Fonte: dados da pesquisa.
140
68% 69%
60%
65% 65%
33%
50%
67%
83%
100%
DiretoriaAdministrativa
Financeira
Diretoria Comercial Diretoria Industrial Diretoria deRecursos Humanos
Total da empresa
GRÁFICO 87 - Resultados comparativos por diretoria: avalie.
Fonte: dados da pesquisa.
59%
68%
62% 61%62%
33%
50%
67%
83%
100%
DiretoriaAdministrativa
Financeira
Diretoria Comercial Diretoria Industrial Diretoria deRecursos Humanos
Total da empresa
GRÁFICO 88 - Resultados comparativos por diretoria: despoje.
Fonte: dados da pesquisa.
141
63%64%
59%
64%63%
33%
50%
67%
83%
100%
DiretoriaAdministrativa
Financeira
Diretoria Comercial Diretoria Industrial Diretoria deRecursos Humanos
Total da empresa
GRÁFICO 89 - Resultados comparativos por diretoria: total DGC.
Fonte: dados da pesquisa.
