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FACULDADE TECSOMA Administração de Empresas
Renata de Moura Grabovski Vasconcelos
DIFERENCIAL COMPETITIVO NO GERENCIAMENTO DE ESTOQUES E
SUPRIMENTOS: um estudo de caso no Posto Cruzeiro Ltda. em Paracatu – MG.
Paracatu – MG
2012
Renata de Moura Grabovski Vasconcelos
DIFERENCIAL COMPETITIVO NO GERENCIAMENTO DE ESTOQUES E
SUPRIMENTOS: um estudo de caso no Posto Cruzeiro Ltda. em Paracatu – MG.
Monografia apresentada à disciplina Metodologia do Estágio Supervisionado II ministrada pelo Professor Geraldo B. B. de Oliveira como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração pela Faculdade Tecsoma de Paracatu-MG.
Orientador: Carlos Alberto Kraemer.
Paracatu – MG 2012
Renata de Moura Grabovski Vasconcelos
DIFERENCIAL COMPETITIVO NO GERENCIAMENTO DE ESTOQUES E
SUPRIMENTOS: um estudo de caso no Posto Cruzeiro Ltda. em Paracatu – MG.
Monografia apresentada à disciplina de Estágio Supervisionado II, ministrada pelo professor Adm. Fernando Antônio Antunes como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração, pela Faculdade Tecsoma em Paracatu-MG.
_________________________________________________________
Carlos Alberto Kraemer (Professor Orientador)
___________________________________________________ Fernando Antônio Antunes (Coordenador do curso)
___________________________________________________ Geraldo Benedito Batista de Oliveira (Orientador Metodológico)
____________________________________________________ (Professor convidado)
Paracatu-MG, 25 de junho de 2012.
Vasconcelos, Renata de Moura Grabovski Diferencial competitivo no gerenciamento de estoques e suprimentos: um estudo de caso no Posto Cruzeiro Ltda. em Paracatu – MG. / Renata de Moura Grabovski Vasconcelos. Paracatu, 2012. 81f.
Orientador: Carlos Alberto Kraemer. Monografia (Graduação) – Faculdade Tecsoma, Curso de Graduação em Administração.
1. Gestão de Materiais. 2. Estoque. 3. Atendimento ao
cliente. I. Kraemer, Carlos Alberto. II. Faculdade Tecsoma. III. Título.
CDU 658.78
Ao meu Pai, que em vida foi um grande
exemplo de fé e luta para mim. Um grande homem
que sempre me ensinou a acreditar que os sonhos
se tornam realidade quando nos determinamos a
concretizá-los com coragem e perseverança.
AGRADECIMENTOS
A Deus, que é capaz de fazer infinitamente mais do que tudo o que pedimos
ou pensamos.
À minha mãe, primeira pessoa a acreditar em mim, incentivadora, lutadora,
amiga, uma grande mulher,
Meu querido Ederson, esposo, amigo, companheiro que sempre me
incentivou e acreditou em meu potencial.
Minhas filhas Emille e Sarah, pelos beijos diários, pelo carinho e paciência
que sempre tiveram comigo, sou apaixonada por elas até o limite do meu
entendimento.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01 - Organograma da empresa Posto Cruzeiro Ltda....................
FIGURA 02 - Organograma Logístico para Administração de Materiais.....
FIGURA 03 - Representação da curva ABC para classificação dos itens..
FIGURA 04 - Representação da Curva ABC................................................
24
41
54
55
LISTA DE TABELAS
TABELA 01 - Cronograma de atividades..........................................................
TABELA 02 - Recursos humanos.....................................................................
TABELA 03 - Recursos Materiais....................................................................
TABELA 04 - Recursos Financeiros.................................................................
TABELA 05 - Divisão do Capital Social do Posto Cruzeiro Ltda......................
TABELA 06 - Procedimentos fundamentais de Administração de Materiais..
TABELA 07 - Curva ABC dos principais itens da Auto Peças Posto
Cruzeiro.............................................................................................................
TABELA 08 - Cálculo do valor dos 73 itens em estoque sem movimentação
a partir de 2008.................................................................................................
20
21
21
22
23
34
68
71
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 01 - Valor do Estoque distribuído na Curva ABC................................ 69
GRÁFICO 02 - Comparação entre o valor e a quantidade de estoque................ 70
GRÁFICO 03 - Curva ABC do estoque................................................................. 71
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas.
COFINS - Contribuição para Financiamento da Seguridade Social.
EUA – Estados Unidos da América.
ICMS – Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços.
IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados.
Ltda. – Limitada.
PIS – Contribuição do Programa de Integração Social.
RESUMO
Atualmente a gestão de estoques tem um papel importante na permanência de uma
organização no mercado econômico e financeiro, possibilitando uma fatia maior no
segmento em que se encontra. Diante deste contexto, o presente trabalho tem por
objetivo demonstrar a importância da gestão de estoques em uma empresa varejista
bem como mostrar de que forma a gestão de estoques pode auxiliar na redução de
custos e no bom atendimento ao cliente a partir de uma logística eficiente. O estudo
aqui apresentado teve como objetivo analisar a gestão de estoques em uma
empresa de peças agrícolas no município de Paracatu, a partir da aplicação da
ferramenta “Curva ABC” para verificar de que forma os itens estocados se
comportam em relação ao consumo e ao capital empregado, bem como verificar se
tal ferramenta pode auxiliar na tomada de decisão quanto aos itens que devem (ou
não) ser estocado, isto devido aos altos custos que esses itens geram para a
organização. Optou-se pela realização de análise do registro de itens em estoque,
instrumento que apresenta um controle de entrada, quantidade de itens, saída,
preços unitário e total e data da última saída de cada item. Os resultados
comprovaram que embora a empresa possua um sistema informatizado de gestão
de estoque, não são observados os valores altos referentes a poucos itens e a
quantidade de itens sem comercialização. Concluiu-se ainda que, a partir da
aplicação Curva ABC é possível controlar os níveis de estoques, que causam
prejuízos devido ao alto investimento em capital de giro em estoques
desnecessários.
Palavras-chave: 1. Logística. 2. Gestão de Estoques 3. Curva ABC
ABSTRACT
Currently the management of supplies has an important paper in the permanence of
an organization in the economic and financial market, making possible a bigger slice
in the segment where if it finds. Ahead of this context, the present work has for
objective to demonstrate the importance of the management of supplies in a retail
company as well as showing of that it forms the management of supplies can assist
in the reduction of costs and the good attendance to the logistic customer from an
efficient one. The study presented here it had as objective to analyze the
management of supplies in a company of agricultural parts in the city of Paracatu,
from the application of the tool “Arched ABC” to verify of that it forms the storaged
item if they hold in relation to the consumption and the used capital, as well as
verifying if such tool can assist in the taking of decision how much to the item that
must (or not) be storaged, the this had high costs that these item generate for the
organization. It was opted to the accomplishment of analysis of the register of item in
supply, instrument that presents an entrance control, amount of item, unitary and
total exit, prices and date of the last exit of each item. The results had proven that
even so the company possess ainformatization system of supply management, are
not observed the referring high values to few item and the amount of item without
commercialization. One concluded despite, from the Arched application ABC is
possible to control the levels of supplies, that cause damages due to the high
investment in capital of turn in unnecessary supplies.
Word-key: 1. Logistic. 2. Management of Supplies 3. ABC curve.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................. 2 DADOS DO PROJETO .................................................................................... 2.1 Título.............................................................................................................. 2.2 Tema.............................................................................................................. 2.3 Objetivos....................................................................................................... 2.3.1 Objetivo Geral............................................................................................ 2.3.2 Objetivos Específicos............................................................................... 2.4 Problematização........................................................................................... 2.4.1 Hipótese .................................................................................................... 2.5 Justificativa................................................................................................... 2.6 Resultados Esperados................................................................................. 2.7 Metodologia de Trabalho............................................................................. 2.8 Cronograma das Atividades........................................................................ 2.9 Recursos....................................................................................................... 2.9.1 Humanos ................................................................................................... 2.9.2 Materiais..................................................................................................... 2.9.3 Financeiros................................................................................................ 3 DADOS DA EMPRESA.................................................................................... 3.1 Razão Social................................................................................................. 3.2 Nome Fantasia.............................................................................................. 3.3 Endereço....................................................................................................... 3.4 CNPJ.............................................................................................................. 3.5 Inscrição Estadual........................................................................................ 3.6 Quadro Societário........................................................................................ 3.7 Capital Social................................................................................................ 3.8 Organograma............................................................................................... 3.9 Objetivos Sociais da Empresa.................................................................... 3.10 Missão da Empresa.................................................................................... 3.11 Público alvo da Empresa........................................................................... 3.12 Atividades a Desenvolver na Empresa.................................................... 4 REFERENCIAL TEÓRICO............................................................................... 4.1 Noções Básicas de Estoques..................................................................... 4.1.1 A Importância dos Estoques.................................................................... 4.1.2 Custos Relativos ao Estoque................................................................... 4.2 Conceitos Práticos de Administração........................................................ 4.3 Evolução da Logística nas últimas décadas............................................. 4.3.1 Antes de 1950............................................................................................ 4.3.2 Entre 1950 e 1970...................................................................................... 4.3.3 Entre 1970 e 1990...................................................................................... 4.3.4 Após 1990.................................................................................................. 4.4 Políticas de Estoques..................................................................................
14 17 17 17 17 17 17 17 18 18 18 19 20 20 21 20 22 23 23 23 23 23 23 23 24 24 24 25 25 25 25 25 28 30 31 34 35 36 36 37 37
4.5 A Logística e a Administração de Materiais.............................................. 4.6 A Logística como Estratégia de Serviço ao cliente.................................. 4.7 O papel da compra em relação à administração de materiais.................. 4.8 Focalizando o Nível de Serviço ao Consumidor: equilíbrio oferta-demanda............................................................................................................... 4.8.1 Impactos da demanda não-atendida......................................................... 4.8.2 Rupturas de estoque – disputa por espaço nos pontos de venda........ 4.8.3 Variação temporal da demanda................................................................. 4.8.4 Comportamento do consumidor diante da falta do produto.................. 4.9 Ferramentas de Gestão de Estoques........................................................... 4.9.1 A Curva ABC............................................................................................... 4.9.2 Justin in Time.............................................................................................. 4.9.3 Lote Econômico de Compras.................................................................... 5 METODOLOGIA................................................................................................. 5.1 Método de Pesquisa...................................................................................... 6 ESTUDO DE CASO............................................................................................ 6.1 Contextualização da Empresa...................................................................... 6.2 Instrumento de Pesquisa.............................................................................. 6.3 População e Amostra ................................................................................... 6.4 Procedimentos de Coleta dos Dados.......................................................... 6.5 Discussão e Análise dos Dados................................................................... 6.6 Diagnóstico da Empresa............................................................................... 6.7 Tabulação de Dados...................................................................................... 7 PROPOSTAS DE MELHORIAS......................................................................... 8 CONCLUSÃO..................................................................................................... REFERÊNCIAS.....................................................................................................
38 41 43 46 48 49 49 51 52 52 57 59 61 61 64 64 65 66 66 66 67 68 74 77 79
14
1 INTRODUÇÃO
A ampliação das oportunidades do mercado atual vem moldando novas
tendências em todos os aspectos da sociedade. Em âmbito empresarial medidas de
controle de gastos e estratégias diversificadas visando expansão e solidificação dos
negócios são ocorrências cotidianas em todas as organizações onde práticas
administrativas eficientes são desenvolvidas.
Hoje, não basta gerir a empresa; é preciso conhecer todos os segmentos e
manter um controle eficiente sobre os custos relativos ao negócio, pois o objetivo
final de uma organização empresarial é a obtenção de lucros.
Para Pozo (2010) os custos financeiros podem ser entendidos como todos os
investimentos relativos à produção, de forma direta ou não. Nesse contexto, o
profissional responsável pelo controle financeiro de uma empresa é peça
fundamental para a estabilidade da mesma, sendo necessário utilizar recursos
atualizados e eficientes para controlar com eficácia os gastos diários.
Segundo Dubois (2009) toda empresa fabricante de algum bem transforma
determinados materiais em produtos finais, os quais normalmente permanecem em
estoque antes de serem vendidos. Os materiais são todos os elementos adquiridos
pela empresa, e servirão para a fabricação dos produtos finais. Toda empresa
organizada se utiliza de algum método para computar o custo dos materiais
comprados e, com isto, valorizar o produto elaborado através do gerenciamento
adequado dos estoques.
O autor acima considera que o controle de estoque é o procedimento adotado
para registrar, fiscalizar e gerir a entrada e saída de mercadorias e produtos da
empresa, sendo uma prática fundamental tanto para a gerência contábil e para a
financeira, quanto para a administrativa. Para tal o planejamento é um dos principais
instrumentos para o estabelecimento de uma política de estocagem eficiente, tendo
em vista que normalmente o setor de vendas deseja um estoque elevado para
atender melhor o cliente e a área de produção prefere também trabalhar com uma
maior margem de segurança de estoque; por outro lado, o departamento financeiro
quer estoques reduzidos para diminuir o capital investido e melhorar seu fluxo de
caixa, e até mesmo depender menos de capital de terceiros caso o estoque seja
financiado através de compras a prazo.
15
Portanto, acrescenta Dubois (2009), o estoque pode ser definido como o
volume de bens disponíveis para uma produção futura, tratando-se de materiais que
deverão ser transformados. Quando o estoque se refere a bens produzidos, as
quantidades não comercializadas correspondem ao estoque de produtos
elaborados. Em qualquer dos dois aspectos, os estoques são os bens que se
destinam à posterior comercialização, portanto constituem uma reserva para a
organização.
Por seu lado, complementa Dubois (2009) os estoques também deverão ser
administrados e contabilizados de forma criteriosa para que a empresa determine
quando eles estão em níveis normais ou se situando em volumes baixos e
perigosos.
Para Pozo (2010) a administração de materiais em estoque é objeto da
Logística Empresarial que trata de todas as atividades de movimentação e
armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da
matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação
que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de
serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
A abordagem logística tem como função estudar a maneira como a
administração pode otimizar os recursos de suprimento, estoques e distribuição dos
produtos e serviços com que a organização se apresenta ao mercado por meio de
planejamento, organização e controle efetivo de suas atividades correlatas,
flexibilizando os fluxos dos produtos. A Logística é vital para o sucesso de uma
organização. Ela é uma nova visão empresarial que direciona o desempenho das
empresas, tendo como meta reduzir o lead time entre o pedido, a produção e a
demanda, de modo que o cliente receba seus bens ou serviços no momento que
desejar, com suas especificações predefinidas, o local especificado e,
principalmente, o preço desejado. O reconhecimento de um conceito bem definido
de Logística Empresarial ajuda-nos a implementar melhoramentos na estrutura
organizacional, dinamizando os fluxos de informações e de produtos e serviços. A
organização que busca o grau de eficiência e sua eficácia, dentro do mercado
globalizado, necessita estar atenta às constantes e vertiginosas mudanças que
ocorrem no ambiente, devido aos avanços tecnológicos, às alterações na legislação
16
e, principalmente, na economia, para enfrentar a forte e intensa briga pelo domínio
de mercados.
Essa nova e moderna visão logística preocupa-se em agrupar sob uma
mesma gerência as atividades relacionadas com o fluxo de informações e dos
produtos e serviços para uma administração integrada e dinâmica destes recursos
vitais da organização que são a administração dos pedidos de vendas, o sistema de
planejamento e controle da produção e, finalmente, o sistema de movimentação e
distribuição dos produtos e serviços.
Por sua abrangência e influência nos resultados de uma empresa, o
gerenciamento de estoque e suprimentos é objeto de estudo nesse trabalho
monográfico que pretende analisar as informações sobre o tema nos aspectos
especificamente gerenciais a partir do trabalho realizado durante o estágio
supervisionado.
Nesse contexto, o presente trabalho monográfico buscará identificar e apontar
dificuldades existentes, na empresa Posto Cruzeiro Ltda., verificar os métodos de
controle de estoque em prática e sua adequação à realidade da empresa com
objetivo principal de propor melhorias no gerenciamento de estoque da empresa
Posto Cruzeiro Ltda. no ramo de peças e acessórios agrícolas.
A coleta de dados deste será desenvolvida com base em pesquisas
bibliográficas, em livros relacionados com o tema e estudo de caso na empresa
Posto Cruzeiro Ltda., levantando informações sobre a empresa, conhecendo suas
rotinas, cultura organizacional, valores, características gerais que permitam uma
melhor análise sobre as causas e consequências do problema encontrado.
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2 DADOS DO PROJETO
2.1 Título
DIFERENCIAL COMPETITIVO NO GERENCIAMENTO DE ESTOQUES E
SUPRIMENTOS: um estudo de caso no Posto Cruzeiro LTDA. em Paracatu – MG.
2.2 Tema
Gerenciamento de estoques como instrumento de referência para um
mercado competitivo.
2.3 Objetivos
2.3.1 Objetivo Geral
Propor melhorias no gerenciamento de estoque da empresa Posto Cruzeiro
Ltda. no ramo de peças e acessórios agrícolas.
2.3.2 Objetivos Específicos
o Identificar e apontar dificuldades existentes;
o Identificar se a empresa utiliza algum método de controle de estoque;
o Identificar a adequação do método utilizado com a realidade da empresa;
o Identificar e descrever o processo utilizado para armazenamento dos
estoques.
2.4 Problematização
A empresa possui um número grande de peças estocadas sem giro,
contraindo custos desnecessários por falta de um controle exato e balanceamento
no setor de compras. A existência da falta de inteiração entre setor de compras e o
setor de estoques, gera uma deficiência no controle dos produtos estocados em
relação à demanda dos mesmos.
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2.4.1 Hipótese
Rever os conceitos no que diz respeito a estoque pode proporcionar melhores
resultados e redução de custos. Implantar um sistema de controle, por exemplo, Just
in time, que é aplicado com o objetivo de reduzir os estoques, trabalhando de acordo
com a demanda, aumentará consideravelmente os resultados nas transações de
compra e venda de produtos.
2.5 Justificativa
A importância da correta administração de materiais pode ser mais facilmente
percebida quando os bens necessários não estão disponíveis no momento exato e
correto para atender às necessidades de mercado. É desnecessário dizer que
requisito de nível de serviço são particularmente altos para suprimentos de matéria-
prima, até mesmo quando todos os requisitos de produção são atendidos, podendo-
se notar a existência de uma administração inadequada de estoques.
Visto como um recurso produtivo que no final da cadeia de suprimentos criará
valor para o consumidor final, os estoques assumem papel ainda mais importante.
Hoje todas as empresas procuram de uma forma ou de outra, obter uma vantagem
competitiva em relação a seus concorrentes, e a oportunidade de atendê-los
prontamente, no momento e na quantidade desejada, é facilitada por meio da
administração eficaz dos estoques.
2.6 Resultados Esperados
Conhecer e estudar todo o processo trabalhado na empresa Posto Cruzeiro
Ltda. no que diz respeito à Gestão de Estoques e seu desenvolvimento. Diante
deste, propor melhorias nos processos de compras, armazenamentos e controle dos
estoques e se fizer necessário auxiliar na implantação destes, visando com isso à
diminuição nos custos e perdas de materiais dentro da empresa.
Com isso, espero adquirir maior conhecimento profissional e alavancar
resultados positivos tanto para mim como para a empresa.
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2.7 Metodologia
A coleta de dados deste será desenvolvida com base em pesquisas
bibliográficas, em livros relacionados com o tema e estudo de caso na empresa
Posto Cruzeiro Ltda., levantando informações sobre a empresa, conhecendo suas
rotinas, cultura organizacional, valores, características gerais que permitam uma
melhor análise sobre as causas e consequências do problema encontrado.
A documentação será realizada conforme informações da empresa em
relação ao controle de estoques, documentos e entrevista com funcionários para
coletar dados concretos sobre o problema. O estudo de caso iniciará ainda no mês
de setembro de 2011 com a coleta de dados, adotando um novo tipo de postura,
com a fundamentação em quatro valores:
o Novo nível de honestidade (nada fica escondido);
o Novo nível de coragem (muitas decisões precisas);
o Respeito pela diversidade (mudar envolve criatividade), lançar mão de toda
ferramenta possível para criar uma nova mentalidade;
o Nova sensibilidade para lidar com os stakeholders; (Para propor mudanças é
preciso mapear os grupos de interesse, identificar suas preocupações e
procurar entendê-las).
Durante esse estudo deve-se ter um amplo nível de comunicação com os envolvidos
e interessados para que o processo seja bem sucedido.
Antes do início da entrevista, é necessário convocar as pessoas escolhidas
para serem entrevistadas a fim de participarem de uma reunião de apresentação dos
trabalhos realizados com o diagnóstico, com isso, inicia-se o envolvimento das
pessoas e garantir a informação precisa dos itens verificados, sugestões das
pessoas envolvidas e a desmistificação do trabalho para evitar que as pessoas
fiquem receosas com as declarações que irão fazer durante a entrevista. Pois, tais
declarações serão utilizadas no contexto do projeto. Esta deve ser conduzida de
maneira descontraída, permitindo que o entrevistado se sinta à vontade para colocar
também suas opiniões e pontos de vista.
Em particular, é importante ressaltar que a atenção voltada para a educação
das pessoas envolvidas no processo é fundamental. Não basta absorver novas
20
técnicas ou entender novos métodos de trabalho, mas, promover uma mudança de
atitude.
Assim, em maio de 2012, com todos os dados necessários reunidos será feita
a revisão gramatical e ortográfica, consequentemente será elaborado o relatório final
e a conclusão do trabalho.
2.8 Cronograma
TABELA 01 - Cronograma de Atividades - Ano 2011 e 2012.
ANO 2.011
AÇÕES AGO. SET. OUT. NOV. DEZ.
Pesquisa Bibliográfica X X X X X
Coleta e análise de dados X X X X
Elaboração do trabalho X X X X
ANO 2.012
AÇÕES JAN. FEV. MAR. ABR. MAI. JUN.
Elaboração do trabalho X X X X
Metodologia X
Revisão X
Relatório final X
Defesa da monografia X
Fonte: Elaborada pela autora.
21
2.9 Recursos
2.9.1 Recursos Humanos
TABELA 02 - Recursos Humanos
DESCRIÇÃO RESPONSÁVEL
Orientador na empresa Julio César Laboissiére
Professor Orientador Fernando Antunes
Pesquisadora Renata de Moura Grabovski
Fonte: Elaborado pela autora
2.9.2 Recursos Materiais
TABELA 03 - Recursos Materiais
RELAÇÃO RECURSOS MATERIAS
o calculadora
o caneta
o notebook
o cartucho
o impressora
o pendrive
o CD
o pincel marca texto
o corretivo líquido
o régua pincel marca texto
o pasta
o papel A4
o borracha
o lápis
Fonte: Elaborado pela autora
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2.9.3 Recursos Financeiros
TABELA 04 - Recursos Financeiros
Nº
QTDE
ITENS
VALOR
UNITÁRIO
VALOR TOTAL
01 02 cx Etiquetas R$ 20,00 R$ 40,00
02 01 Calculadora R$ 35,00 R$ 35,00
03 03 Canetas R$ 2,50 R$ 7,50
04 01 Notebook R$ 1.650,00 R$ 1.650,00
05 01 Cartucho R$ 45,00 R$ 45,00
06 01 Impressora R$ 350,00 R$ 350,00
07 01 Pendrive R$ 30,00
R$ 30,00
08 03 CD’s R$ 1,00
R$ 3,00
09 01 Lápis R$ 0,50 R$ 0,50
10 01 Borracha R$ 0,50
R$ 0,50
11 01 Régua de 30 cm R$ 0,80
R$ 0,80
12 01 Pincel marca texto R$ 1,00
R$ 1,00
13 02 Pastas R$ 1,00
R$ 2,00
14 01 Corretivo líquido R$ 1,70
R$ 1,70
15 01pct Papel A4 R$ 14,00 R$ 14,00
16 01 Grampeador R$ 5,00
R$ 5,00
TOTAL R$ 2.186,00
Fonte: Elaborado pela autora
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3 DADOS DA EMPRESA
3.1 Razão Social
Posto Cruzeiro LTDA.
3.2 Nome fantasia
Posto Cruzeiro
3.3 Endereço
Rua Marginal da Rodovia BR 040, KM 43 nº 1.100, bairro Alto do Córrego –
Paracatu/MG, CEP: 38.600-000.
3.4 CNPJ
23.154.446/0003-38
3.5 Inscrição Estadual
470.051.371.0040
3.6 Quadro Societário
Sociedade Limitada
TABELA 05 - Divisão do Capital Social do Posto Cruzeiro Ltda.
Sócio Valor/Un. Valor em Quotas
Paulo Sérgio Laboissiere R$ 10,00 R$ 600.000,00 (Seiscentos mil reais)
Júlio César Laboissiere R$ 10,00 R$ 600.000,00 (Seiscentos mil reais)
João Augusto Laboissiere R$ 10,00 R$ 600.000,00 (Seiscentos mil reais)
TOTAL R$ 1.800.000,00 (Hum milhão e oitocentos mil
reais)
Fonte: Elaborada pela autora.
24
3.7 Capital Social
O Capital social da empresa é de R$ 1.800.000,00 (Um Milhão e oitocentos
mil reais), totalmente integralizados em moeda corrente nacional, dividido em
180.000 (Cento e oitenta mil) quotas no valor unitário de R$ 10,00 (dez reais)
distribuídos aos sócios quotistas.
3.8 Organograma
Figura 01: Organograma da Empresa Posto Cruzeiro LTDA.
Fonte: Elaborado pela autora, 2011.
3.9 Objetivos Sociais da Empresa Contribuir para o crescimento da economia local através da disponibilização
de produtos de qualidade a preços justos. Participar de programas de inclusão de
trabalhadores com necessidades especiais, construir parceiras com instituições
sociais locais.
25
3.10 Missão da Empresa
Contribuir de forma efetiva para o aumento da receita do município de
Paracatu exercendo suas atividades a partir de valores como Pioneirismo,
Investimento e Qualidade de Atendimento.
3.11 Público alvo da Empresa
Empresas locais e dos municípios vizinhos, produtores agrícolas e rurais e
população local.
3.12 Atividades a Desenvolver na Empresa
Controle de estoque: entrada, saída, organização e conferência.
4 REFERENCIAL TEÓRICO
4.1 Noções Básicas de Estoques
Segundo Martins e Alt (2006) o estudo do papel dos estoques nas empresas
é tão antigo quanto o estudo da própria administração. Como elemento regulador,
quer do fluxo de produção, no caso do processo manufatureiro, quer do fluxo de
vendas, no processo comercial, os estoques sempre foram alvo da atenção dos
gerentes.
Os estoques são essenciais para o crescimento da empresa, pois tem função
de funcionar como reguladores do fluxo de negócios.
Como a velocidade com que as mercadorias são recebidas é geralmente
diferente da velocidade com que são utilizadas há a necessidade de um estoque,
funcionando como um amortecedor que mantém o equilíbrio do poder de negociação
entre empresa e cliente.
Os recursos materiais ou estoques podem ser classificados em demanda
dependente ou independente. Os materiais, componentes, partes e peças
da demanda independente são os itens cuja demanda decorre, em sua
maioria, dos pedidos dos clientes externos como, por exemplo, os produtos
acabados, que a empresa vende diretamente a seus clientes externos, e
itens de manutenção, de uso interno e requisitados por clientes internos,
como material de escritório. (MARTINS e Alt, 2006, p.36).
26
Ainda de acordo com Martins e Alt (2006, p.37) um item é dito de demanda
dependente quando a quantidade a ser utilizada depende da demanda de um item
de demanda independente. Assim, “um pneu em uma montadora é um item de
demanda dependente, pois a quantidade total a ser utilizada dependerá da previsão
de automóveis a serem montados (5 unidades por automóvel)”. Para um
comerciante de pneus, no mercado de reposição, o mesmo pneu é um item de
demanda independente.
Como os estoques constituem parcela considerável dos ativos das empresas,
de acordo com Dubois (2009), eles recebem um tratamento contábil minucioso.
São classificados, principalmente para efeitos contábeis, em cinco categorias.
Estoques de materiais: são todos os itens utilizados nos processos de
transformação em produtos acabados. Todos os materiais armazenados
que a empresa compra para usar no processo produtivo fazem parte do
estoque de materiais, independentemente de serem materiais diretos, que
se incorporam ao produto final ou indiretos, que não se incorporam ao
produto final. Aqui se incluem também os materiais auxiliares, ou seja,
itens utilizados pela empresa, mas que pouco ou nada se relacionam com
o processo produtivo, como os materiais de escritório e de limpeza. No
decorrer do texto, nos referiremos ao termo matéria-prima como os
materiais que se incorporam ao produto acabado. É importante ressaltar
que certos materiais que se incorporam ao produto final, como alguns
tipos de embalagem, não gozam de créditos de IPI e, como tal, não são
considerados, pelos Órgãos Fiscais, matérias-primas.
Estoques de produtos em processos: correspondem a todos os itens
que já entraram no processo produtivo, mas que ainda não são produtos
acabados. São os materiais que começaram a sofrer alterações, sem,
contudo, estarem finalizados. Muitas pessoas usam a expressão
“produtos que estão no meio da fábrica” para designá-los.
Estoques de produtos acabados: são todos os itens que já estão
prontos para ser entregues aos consumidores finais. São os produtos
finais da empresa. Os produtos acabados são bem conhecidos por nós
27
em nosso dia-a-dia, e itens como os de revenda enquadram-se nesta
categoria.
Estoques em trânsito: correspondem a todos os itens que já foram
despachados de uma unidade fabril para outra, normalmente da mesma
empresa, e que ainda não chegaram a seu destino final.
Estoques em consignação: são os materiais que continuam sendo
propriedade do fornecedor até que sejam vendidos. Em caso contrário,
são devolvidos sem ônus.
Os materiais como recursos que são, recebem as mais variadas
denominações, como veremos na Parte 4. Usaremos as seguintes
denominações para os materiais:
Materiais diretos: também denominados materiais produtivos ou
matérias-primas. São aqueles que se agregam ao produto final, isto é,
saem com o produto final. Exemplos: os pneus de um automóvel e o copo
de um liquidificador; gozam de créditos de IPI, ICMS, e mais
recentemente, do PIS/Cofins.
Materiais indiretos: também denominados materiais não produtivos ou
materiais auxiliares. São aqueles que não se agregam, isto é, não saem
com o produto final. Exemplos: óleos de corte das máquinas-ferramentas
que são utilizados na usinagem de um material direto; não gozam de
créditos para fins fiscais.
Normalmente, comenta Dutra (2009) os estoques são representados como
bens de produção própria ou adquiridos de terceiros; nesse caso serão
considerados pelo custo de aquisição. Porém, se sofrerem alguma transformação,
poderão ser valorizados a preços maiores devido ao valor agregado; bens recebidos
em consignação. Nesta categoria, há uma característica especial pelo fato de os
bens recebidos sob esta modalidade estarem em poder da empresa, para serem
vendidos. Destes, detém-se a posse e a missão de vendê-los.Bens remetidos em
consignação; enquanto estiverem sob a posse de terceiros, à espera do cliente ou
consumidor final, ainda são ativos da empresa.
Os estoques, de acordo com Dutra (2009) poderão estar alocados em um ou
mais almoxarifados. Independentemente do local onde eles se apresentam
28
fisicamente, existem vários tipos de estoques como os estoques de produtos
acabados, de matérias-primas, estoque de materiais auxiliares, de materiais em
processamento, de peças para manutenção e ferramentas. Os produtos acabados
são aqueles que já sofreram algum tipo de transformação e estão prontos para
serem comercializados.
4.1.1 A Importância dos Estoques
Nas palavras de Pozo (2010) uma das mais importantes funções da
administração de materiais está relacionada com o controle de níveis de estoques.
Lógica e racionalidade podem ser aplicadas com sucesso nas ações de resoluções
de problemas que afetam os estoques.
É notório que todas as organizações de transformação devem preocupar-se com o
controle de estoques, visto que desempenham e afetam de maneira bem definida o
resultado de empresa. A função de planejar e controlar estoque compõe fator
primordial numa boa administração do processo produtivo. Preocupa-se com os
problemas quantitativos e financeiros dos materiais, sejam eles matérias-primas,
materiais auxiliares, materiais em processo ou produtos acabados.
Segundo Pozo (2010) cabe a esse setor o controle das disponibilidades e das
necessidades totais do processo produtivo, envolvendo não só os almoxarifados de
matérias-primas e auxiliares, como também os intermediários e os de produtos
acabados. Seu objetivo não é deixar faltar material ao processo de fabricação,
evitando alta imobilização aos recursos financeiros. Embora isso pareça
contraditório, as modernas filosofias japonesas mostram-nos como conciliar
perfeitamente tal situação.
É preciso então demonstrar quão importante é o planejamento de estoque
para o resultado financeiro de uma empresa e visualizar seu alto impacto no
custo do produto. Dentro das múltiplas atuações do planejamento dos
estoques e pelo fato de sua atual configuração estar acompanhando os
volumes e projeções de vendas e o processo de manufatura, é imperioso
que o sistema seja atualizado constantemente e que tenha a flexibilidade
para acompanhar as constantes mudanças de mercado. (POZO, 2010,
p.26).
29
De acordo com Pozo (2010) existe uma lista usual e simplificada dos objetivos do
planejamento e controle de estoque que deve ser aplicada na prática a fim de
garantir o bom gerenciamento.
Assegurar o suprimento adequado de matéria-prima, material auxiliar, peças e
insumos ao processo de fabricação;
Manter o estoque o mais baixo possível para atendimento compatível às
necessidades vendidas;
Identificar os itens obsoletos e defeituosos em estoque, para eliminá-los;
Não permitir condições de falta ou excesso em relação a demanda de
vendas;
Prevenir-se contra perdas, danos, extravios ou mau uso;
Manter as quantidades em relação às necessidades e aos registros;
Fornecer bases concretas para a elaboração de dados ao planejamento de
curto, médio, e longo prazos, das necessidades de estoque;
Manter os custos nos níveis mais baixos possíveis, levando em conta os
volumes de vendas, prazos, recursos e seu efeito sobre o custo de venda do
produto.
Indubitavelmente, de acordo com Martins e Alt (2006), a mais importante
função do controle de estoque e dos materiais está relacionada com a administração
de níveis de estoques, e lógica e racionalidade podem ser aplicadas com sucesso
para a resolução dos problemas de estoque.
Para Martins e Alt (2006) a gestão de estoques inicia-se a partir da função
compras com a identificação e a seleção de fornecedores habilitados a atender às
necessidades referentes a prazo, quantidades e qualidade do cliente.
Hoje o relacionamento cliente-fornecedor é totalmente diferente de alguns
anos atrás, quando cada um procurava tirar o máximo proveito do outro, e, se não
eram inimigos, pelo menos a desconfiança era mútua. Atualmente o relacionamento
é do tipo parceria, com elevada confiança, em que cliente e fornecedor se ajudam
30
sempre na procura de soluções eficazes e que possam trazer mais benefícios aos
consumidores finais.
4.1.2 Custos Relativos ao Estoque
De acordo com Martins e Alt (2006) cada vez que uma requisição ou um
pedido é emitido, incorrem custos fixos e variáveis referentes a esse processo.
Os custos fixos são associados aos salários do pessoal envolvido na emissão
dos pedidos e não são afetados pela política existente de estoque.
Os custos variáveis consistem nas fichas de pedidos e nos processos de
enviar esses pedidos aos fornecedores, bem como, todos os recursos necessários
para tal procedimento.
Portanto, o custo de pedido está diretamente determinado com base no
volume das requisições ou pedidos que ocorrem no período.
É obvio que as empresas preferem os estoques mínimos. Frequentemente, verifica-se que, em tempos difíceis ou em dificuldades de capital de giro, as empresas começam a fazer cortes em seus estoques. Por que isso ocorre? A resposta é que os estoques são investimentos, o capital da empresa esta imobilizado em materiais e bens, e se esse capital estiver disponível para uso alternativo e não em estoques, por exemplo, a empresa aplicará no mercado financeiro. Os custos de manutenção de estoque incorporam também as despesas de armazenamento, tais como: altos volumes, demasiados controles, enormes espaços físicos, sistema de armazenagem e movimentação e pessoal alocado, equipamentos e sistemas de informações específicos. Temos também custos associados aos impostos e aos seguros de incêndio e roubo decorrentes do material estocado. Além disso, os itens estão sujeitos a perdas, roubos e obsolescência, aumentando ainda mais os custos de mantê-los em estoques. (MARTINS e ALT, 2006, p.161).
Conforme Ballou (1995) citado por Viana (2010) o custo total para a
manutenção dos estoques, nas empresas dos Estados Unidos, gira em torno de
25% do valor médio de seus produtos.
Como se vê, os materiais imobilizados em estoque oneram drasticamente
uma empresa e têm custo elevado e, em razão disso, as empresas buscam reduzir
ao máximo seus estoques que poderá fazer com que ela não cumpra o prazo de
entrega de seu produto, o que proporcionará possivelmente por atraso ou, o que é
pior ainda, o cliente cancela o pedido. E, se mesmo com o atraso, o cliente não
31
cancelar o pedido, a imagem da empresa estará desgastando-se e isso tem um
custo elevado e difícil de medir. Tal fato, normalmente, ocorre por falta de um
adequado planejamento e controle de estoque. Não entregar ou atrasar um produto
por falta de um item causa enormes transtornos ao cliente (imagem, custos,
confiabilidade, concorrência etc.).
Em face do quadro de mudanças no cenário econômico, a Logística surge
como ferramenta fundamental a ser utilizada para produzir vantagens competitivas.
“Já é hora de se estabelecer o organograma de Administração de Materiais para
atender ao moderno enfoque logístico” (VIANA, 2010, p.29), conforme sugerido na
ilustração abaixo:
4.2 Conceitos Práticos de Administração
Para Viana (2010) o objetivo fundamental da Administração de Materiais é
determinar quando e quanto adquirir para repor o estoque, o que determina que a
estratégia do estabelecimento sempre é acionada pelo usuário, à medida que, como
consumidor, ele origina o processo. Os problemas relacionados com gerenciamento
de estoques estão principalmente ligados à ação e não a chegar a uma resposta. O
que deve ser feito para controlar o equilíbrio e estabelecer ações apropriadas? A fim
de obter resposta para essa questão, é necessária a formulação de outras
indagações: Por que devemos ter estoque? O que afeta o equilíbrio dos estoques
que mantemos?
Para Viana (2010) atingir o equilíbrio ideal entre estoque e consumo é a meta
primordial e, para tanto, a gestão se inter-relaciona com as outras atividades afins,
no intuito de que as empresas e os profissionais envolvidos tenham disponíveis uma
série de técnicas e rotinas, fazendo com que todo o gerenciamento de materiais,
incluindo-se gestão, compras e armazenagem, seja considerado como atividade
integrante do Sistema de Abastecimento.
Assim como todos os outros componentes do sistema, os insumos materiais e
matérias-primas, materiais secundários - e outros exigem uma coordenação
específica, de forma a permitir a racionalização de sua manipulação. A
administração de Materiais coordena esse conglomerado de atividades, o que
32
implica necessariamente o estabelecimento de normas, critérios e rotinas
operacionais, de forma que todo o sistema possa ser mantido harmonicamente em
funcionamento, sendo importante destacar que para a realização de seus objetivos
desenvolve um ciclo contínuo de atividades correlatas e interdependentes com as
demais unidades da empresa, motivo pelo qual uma série de informações tramita
entre seus diversos setores.
O funcionamento harmônico, anteriormente mencionado, depende
fundamentalmente de atividades como cadastramento, que compreende as
atividades de classificar, especificar e codificar; o gerenciamento do estoque, que
compreende as atividades de formação do estoque; a obtenção do material, que
compreende a atividade comprar; e a guarda do material, que compreende as
atividades receber, armazenar, conservar e distribuir.
A área de matérias constitui componente indispensável no sentido do alcance
dos fins, para proporcionar os resultados almejados pelas empresas.
As novas técnicas de manufatura implicaram a adequação da política de
estoques, motivo pelo qual, para o entendimento do gerenciamento de materiais
aliado a tal adequação, faz-se necessário o enfoque pormenorizado de alguns
tópicos referentes a particularidades teóricas a respeito das empresas, para, então,
analisarmos os conceitos fundamentais de Administração de Materiais. Como a
Administração de Materiais é uma das especializações de administrador, é
necessário apresentar um breve resumo dos dez mandamentos da boa
Administração, conforme divulgado por Martinovich citado por Viana (2010).
1. Análise do mercado identificando oportunidades;
2. Identificar as necessidades do consumidor para traçar os objetivos e as
formas de atuação da empresa.
3. Saber quanto comprar e qual o estoque mínimo para evitar falta de capital de
giro.
4. Analisar custos determinando o preço ideal de venda do produto,
comparando-o com o mercado para avaliar a viabilidade de sucesso;
5. Fazer controle eficiente do fluxo de caixa.
6. Descobrir o ponto de equilíbrio que define o “faturamento mínimo” capaz de
pagar todos os seus custos e despesas.
33
7. Realizar um planejamento tributário.
8. Definir as estratégias de vendas mais eficientes.
9. Definir uma política de Recursos Humanos eficiente.
10. Informatizar a empresa utilizando o sistema mais adequado.
Independentemente da habilitação selecionada, o administrador é o
profissional a quem cabe o gerenciamento, o controle e a direção de empresas na
área de sua habilitação, buscando os melhores resultados em termos de
lucratividade e produtividade. Dessa maneira, o administrador prevê, planeja,
organiza, comanda e controla o funcionamento da máquina administrativa privada ou
pública, visando aumentar a produtividade, rentabilidade e controle dos resultados.
Determina os métodos gerais de organização e planeja a utilização eficaz de
mão de obra, equipamentos, material, serviços e capital. Orienta e controla as
atividades de organização, conforme os planos estabelecidos e a política adotada,
bem como as normas previstas nos regulamentos da empresa. Elabora rotinas de
trabalho, tendo em vista a implantação de sistemas que devem conduzir a melhores
resultados com menores custos, o que demanda a utilização de organogramas,
fluxogramas e outros instrumentos de trabalho.
Com base no exposto, pode-se afirmar que administrar com eficiência e
exatidão o movimento de entradas e saídas dos materiais necessários à empresa –
o quê, quanto, quando e como comprar – não é tarefa simples. A figura 1.3
aprofunda esse raciocínio.
34
Tabela 06 - Procedimentos fundamentais de Administração de Materiais
PROCEDIMENTO ESCLARECIMENTO
O que deve ser comprado. Implica a especificação de compra, que traduz as
necessidades da empresa.
Como deve ser comprado. Revela o procedimento mais recomendável.
Quando deve ser comprado. Identifica a melhor época.
Onde deve ser comprado. Implica o conhecimento dos melhores segmentos de
mercado.
De quem deve ser comprado. Implica o conhecimento dos fornecedores da empresa.
Por que preço deve ser
comprado.
Evidencia o conhecimento da evolução dos preços no
mercado.
Em que quantidade deve ser
comprado.
Estabelece a quantidade ideal, por meio da qual haja
economia na compra.
Fonte: Viana (2010).
Para Viana (2010) pode-se definir material como todas as coisas contabilizáveis que
entram como elementos constituídos ou constituintes na linha de atividade de uma
empresa; administração de Materiais é entendida pelo autor como planejamento,
coordenação, direção e controle de todas as atividades ligadas à aquisição de
materiais para a formação de estoques, desde o momento de sua concepção até
seu consumo final.
4.3 A logística nas últimas décadas e o seu impacto sobre o estoque
Nos dias de hoje a logística empresarial é um ramo em desenvolvimento já
essencial para as organizações, uma das mais importantes ferramentas para os
administradores que precisam apresentar práticas estratégicas em todos os
segmentos da empresa.
Para Ching (2001) o tratamento das atividades logísticas nas empresas pode
ser classificado em várias fases, de acordo com o grau de interrelação existente
entre os diversos agentes da cadeia. Esse relacionamento inicia-se na fase em que
a empresa trata os problemas logísticos somente em sua óptica interna, passa em
seguida pelos primeiros passos rumo à integração empresa-cliente, progride
posteriormente em direção ao tratamento integrado empresas-fornecedores e atinge
a fase da logística integrada. A análise das tendências atuais de algumas empresas
líderes permite antever, numa fase futura, a procura de um tratamento logístico
35
integrado, mais ajustado a todo o canal logístico. Esse tratamento tem sido
denominado, logística interempresarial.
4.3.1 Antes de 1950
A logística permaneceu, nas palavras de Ching (2001), em estado latente até
cerca de 1950, não havendo uma filosofia dominante para conduzi-la. Nessa época,
a empresa dividia as atividades-chave da logística sob responsabilidade de
diferentes áreas. Geralmente, o transporte estava sob o comando da gerência de
produção; os estoques eram responsabilidade de marketing, finanças ou produção e
o processamento de pedidos controlado por finanças ou produção. Isto causava
conflitos de objetivos e responsabilidades para as atividades logísticas.
Começaram então a aparecer alguns pioneiros que identificaram a natureza
da distribuição física e a forma como ela discordava da criação de demanda no
marketing. Muitos utilizados atualmente são provenientes da logística militar da
Segunda Guerra Mundial; infelizmente, somente depois de muito tempo é que esse
exemplo militar conseguiu influenciar as atividades logísticas das empresas
comerciais. Em meados de 1945, algumas delas já tinham realocado transporte e
armazenagem de produtos acabados sob supervisão de um único gerente.
Pode-se observar, comenta Martins e Alt (2006), que as atividades de
logística sempre foram administradas pelas empresas; contudo, grande parte dos
aperfeiçoamentos gerenciais dessas atividades apareceu após o reagrupamento das
atividades tradicionais dentro da empresa. A justificativa para pouca exploração dos
benefícios do reagrupamento é que nem o ambiente econômico nem a teoria
estavam preparados para criar mudanças de atitudes. A área de administração de
marketing estava desenvolvendo-se em importância, assim como a administração
mudava seu foco da produção para uma inclinação ao consumidor. Além disso, após
a Segunda Guerra Mundial, com a economia dos EUA em processo de rápido
crescimento, o clima era produzir e vender. Isto gerava altos lucros, fazendo com
que certa ineficiência na distribuição de produtos fosse tolerada.
36
4.3.2 Entre 1950 e 1970
Entre as décadas de 50 e 70, continua Ching (2001, p.46), com um ambiente
voltado para novidades na área administrativa, realmente houve a decolagem da
teoria e prática da logística. Não obstante estabelecido nas instituições educacionais
e orientasse as empresas, o tema da logística não estava satisfazendo plenamente
aos professores de Administração e Marketing. Os professores de marketing
alertavam que as empresas estavam muito mais interessadas na compra e venda do
que na distribuição física, a qual era subestimada e colocada de lado como algo sem
importância. Já os professores de administração chamavam as atividades de
distribuição de “áreas de negócios infelizmente mais desprezadas e mais
promissoras na América”.
4.3.3 Entre 1970 e 1990
A partir da década de 70, nas palavras de Martins (2006), a logística
empresarial passou para o estado de semi-maturidade já que os princípios básicos
amplamente definidos estavam proporcionando benefícios a empresas. Mesmo
assim, a aceitação do mercado ainda era vagarosa, uma vez que as empresas se
preocupavam mais com a geração de lucros do que com o controle de custos.
Contudo, algumas forças de mudança e eventos influenciaram cada vez mais a
logística, como a competição mundial, a falta de matérias-primas, a súbita elevação
de preços do petróleo, o aumento da inflação mundial. Houve mudança de filosofia
que passou de estimulo da demanda para melhor gestão dos suprimentos. As
funções de logística passaram a serem áreas de interesse à medida que as
empresas também começaram a enfrentar o fluxo de mercadorias importadas. “Com
o aumento dos preços do petróleo, os custos com transporte elevaram-se e,
consequentemente, os custos de manutenção de estoques”. (MARTINS e ALT 2006,
p.51).
37
4.3.4 Após 1990
Para Ching (2001, p.70) a logística é entendida como “a junção da
administração de materiais com a distribuição física”. Isto leva a crer que
futuramente a produção e a logística se aproximarão cada vez mais não só em
conceito, mas também em prática. Provavelmente, o interesse sobre o assunto não
cessará no futuro, pois haverá cada vez procura maior pelos executivos, com intuito
de reduzir custos e aumentar a produtividade. Qualquer alteração referente à
desregulamentação dos transportes, ambiente macroeconômico e concorrência
interempresas aumentará o estado de incerteza para planejamento e operação da
logística.
Embora o foco ainda esteja nas operações manufatureiras e comerciais, é
certo que as empresas que produzem e distribuem serviços se beneficiaram dos
atuais conceitos e princípios logísticos e procuram adaptá-los a suas necessidades.
4.4 Políticas de Estoques
Para Martins e Alt (2006) a função de planejar e controlar estoque são fator
primordial numa boa administração do processo produtivo, pois se preocupa com os
problemas quantitativos e financeiros dos materiais, sejam eles matérias-primas,
materiais auxiliares, materiais em processo ou produtos acabados.
Para Martins e Alt (2006) cabe a esse setor o controle das disponibilidades e
das necessidades totais do processo produtivo, envolvendo não só os almoxarifados
de matérias-primas e auxiliares, como também os intermediários e os de produtos
acabados. Seu objetivo não é deixar faltar material ao processo de fabricação,
evitando alta imobilização aos recursos financeiros. Embora isso pareça
contraditório, as modernas filosofias japonesas mostram-nos como conciliar
perfeitamente tal situação.
Deve ser um objetivo constante a demonstração do quão importante é o
planejamento de estoque para o resultado financeiro de uma empresa, e visualizar
seu alto impacto no custo do produto. Dentro das múltiplas atuações do
planejamento dos estoques e pelo fato de sua atual configuração estar
38
acompanhando diariamente os volumes e projeções de vendas e o processo de
manufatura, e é imprescindível que o sistema seja atualizado constantemente e que
tenha a flexibilidade para acompanhar as constantes mudanças de mercado. A
seguir, segundo Martins e Alt (2006), a lista usual e simplificada dos objetivos do
planejamento e controle de estoque é composta de:
Assegurar o suprimento adequado de matéria-prima, material auxiliar, peças e
insumos ao processo de fabricação;
Manter o estoque o mais baixo possível para atendimento compatível às
necessidades vendidas;
Identificar os itens obsoletos e defeituosos em estoque, para eliminá-los;
Não permitir condições de falta ou excesso em relação à demanda de
vendas;
Prevenir-se contra perdas, danos, extravios ou mau uso;
Manter as quantidades em relação às necessidades e aos registros;
Fornecer bases concretas para a elaboração de dados ao planejamento de
curto, médio, e longo prazos, das necessidades de estoque;
Manter os custos nos níveis mais baixos possíveis, levando em conta os
volumes de vendas, prazos, recursos e seu efeito sobre o custo de venda do
produto.
4.5 A Logística e racionalização da Administração de Materiais
Para Viana (2010) a logística exerce a função de responder por toda a
movimentação de materiais, dentro do ambiente interno e externo da empresa,
iniciando pela chegada da matéria-prima até a entrega do produto final ao cliente. É
por meio da gestão adequada das atividades primárias com as atividades de suporte
que a logística empresarial vai atender ao objetivo de proporcionar ao cliente
produtos e serviços que satisfaçam suas necessidades. É pela coordenação coletiva
e cuidadosa dessas atividades relacionadas com o fluxo de produtos e serviços que
a empresa está obtendo ganhos significativos, como redução dos estoques, do
tempo médio de entrega, produtividade etc.
39
Segundo Viana (2010) a logística procura agrupar as diversas atividades da
empresa relacionadas aos processos de produção e distribuição de seus produtos
aos clientes e consumidores finais. Esse agrupamento vai permitir à empresa melhor
controle e maior integração dos diferentes departamentos, que originalmente tinham
visão limitada de sua área de atividade. Muitas vezes, prevaleciam os interesses
individuais, não importando o envolvimento que cada departamento tinha sobre a
distribuição dos produtos finais e consequente influência em toda a empresa.
A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, por meio de planejamento, organização e controles efetivos para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. A logística é um assunto vital para a competitividade das empresas nos dias atuais, podendo ser um fator determinante do sucesso ou fracasso das empresas. (CHING, 2001, p.68).
De acordo com Viana (2010) a Logística é uma operação integrada para
cuidar de suprimentos e distribuição de produtos de forma racionalizada, o que
significa planejar, coordenar e executar todo o processo, visando à redução de
custos e ao aumento da competitividade da empresa.
A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição
da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de
informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
(BALLOU, 1995 apud VIANA, 2010, p.24).
Em consequência, continua Viana (2010), deve ser estimulado não só o
conhecimento pleno desse processo, como também o desenvolvimento de novos
modelos, naturalmente com base em um ponto de vista logístico, para uma moderna
e apropriada administração, culminando em estudar o impacto de tais mudanças.
Assim, pretende-se apresentar sistema que facilite as relações cliente/fornecedor,
contribuindo, dessa forma, na divulgação da Logística, bem como oferecendo às
empresas método moderno e eficaz de gerenciamento de estoques.
Para Pozo (2010) o termo “controle de estoque”, dentro da Logística, é em
função da necessidade de estipular os diversos níveis de materiais e produtos que a
organização deve manter, dentro de parâmetros econômicos. Esses materiais e
40
produtos que compõe os estoques são: matéria-prima, material auxiliar, material de
manutenção, material de escritório, material e peças em processos e produtos
acabados. E a razão pela qual é preciso tomar uma decisão a cerca das
quantidades dos materiais a serem mantidos em estoques está relacionada com os
custos associados tanto ao processo como aos custos de estocar. Devemo-nos
preocupar e determinar quais são os níveis para cada item que poderemos manter
economicamente.
Portanto, a função principal da administração de estoques é maximizar o uso
dos recursos envolvidos na área logística da empresa, e com grande efeito dentro
dos estoques.
O administrador, porem, irá deparar-se com o terrível dilema, que é o
causador da inadequada gestão de materiais, percebida em inúmeras empresas, e
que cria terríveis problemas quanto às necessidades de capital de giro da empresa,
bem como seu custo. Por um lado, procura-se manter um volume de materiais e
produtos em estoques para atender à demanda de mercado, bem como suas
variações, servindo o estoque como um pulmão e, por outro lado, buscar a
minimização dos investimentos nos vários tipos de estoques, reduzindo assim os
investimentos nesse setor.
Uma das razões por que muitas empresas mantêm estoques elevados é que
essa atitude permite comprar e produzir em lotes econômicos, que é a visão
ultrapassada da produtividade. No entanto, qualquer que sejam os níveis de
estoques, eles incorrem na análise de vários custos que estão correlacionados
conforme indica a figura abaixo.
41
Figura 02 - Organograma Logístico para Administração de Materiais.
Fonte: Viana (2010).
Sabemos que quando temos estoques elevados, para atender plenamente a demanda, ele acarreta a necessidade de elevado capital de giro e, que produzem elevados custos. No entanto, baixos estoques podem acarretar, se não forem adequadamente administrados, custos difíceis de serem contabilizados em face de atrasos de entrega replanejamento do processo reprodutivo, e insatisfação do cliente e principalmente, a perda de cliente. (POZO, 2010, p.36).
Aqui fica clara a ideia de que o estoque de segurança seja uma quantidade
mínima de peças que tem que existir no estoque com a função de cobrir as
possíveis variações do sistema, que podem ser: eventuais atrasos no tempo de
fornecimento, aumento na demanda do produto ou até mesmo rejeição do lote de
compra, uma vez que haja este cuidado, a falta de mercadorias também poderá
acarreta custos para a empresa, fazendo com que ela deixe de ganhar e ainda perca
os seus clientes.
4.6 A Logística como Estratégia de Serviço ao Cliente
Para Bowersox (2009) a logística contribui para o sucesso das organizações
fornecendo aos clientes entregas de produtos precisas e dentro de prazos. Do ponto
42
de vista da logística, o cliente é a entidade à porta de qualquer destino de entrega,
desde a residência do consumidor, as empresas varejistas e atacadistas até os
locais de recebimento das fábricas e os depósitos das empresas. Em algumas
situações, o cliente é outra organização ou um indivíduo que está tomando posse do
produto ou serviço que está sendo entregue. Em várias outras situações, o cliente é
uma instalação diferente da mesma empresa ou um parceiro comercial situado em
alguma outra parte na cadeia de suprimento. Independentemente do motivo e da
finalidade da entrega, o cliente que está sendo atendido é o foco e a força motriz
para o estabelecimento dos requisitos de desempenho logístico. Um perfeito
entendimento daquilo em que consiste o serviço ao cliente é importante para o
estabelecimento de uma estratégia logística.
Bowersox(2009) acrescenta que a noção de diferenciação ou segmentação
das atividades logísticas está sendo cada vez mais utilizada como forma de
satisfazer as necessidades específicas do cliente. Atualmente, a maioria dos setores
da economia tem uma ou mais empresas que consideram a competência logística
como seu principal recurso estratégico havendo necessidades de apoio logístico
também durante o ciclo de vida do produto.
Uma maneira simples, porém útil de analisar a atividade de marketing
integrado é considerá-la do ponto de vista de sua composição. A composição das
atividades de marketing constitui um conjunto de atividades projetadas para atrair
clientes, alcançando, simultaneamente, os objetivos da empresa. Os chamados
quatro P’s – produto/serviço, promoção e propaganda, preço e ponto de distribuição
– constituem a composição de marketing mais comum. O ponto fundamental na
formulação de uma estratégia eficiente de marketing é integrar recursos
comprometidos com essas atividades em um esforço para um máximo impacto
sobre o cliente. Como já foi observado anteriormente, a logística é o processo que
satisfaz a necessidades considerando tempo e lugar. Em resumo, assegura que as
necessidades do cliente com relação à coordenação do tempo e de localização do
estoque, e outros serviços pertinentes, sejam atendidas de maneira satisfatória.
Portanto, a meta do desempenho logístico é o serviço ao cliente.
O impacto da logística sobre os clientes não precisa ser necessariamente
passivo. Existem métodos alternativos de entrega de produtos que permitem
43
alcançar, de maneira planejada, níveis significativamente diferentes de
disponibilidade de estoque e tempos de ciclo ao longo da cadeia de suprimento. A
competência logística é um meio concreto para atrair clientes que valorizam o
desempenho em termos de tempo e lugar. Para outros clientes, as dimensões
críticas do esforço de marketing podem ser promoção e propaganda ou preço.
Independentemente da ênfase das atividades de marketing, o desempenho logístico
é parte integrante de todas as estratégias, pois nenhuma transferência de posse
pode ocorrer sem o cumprimento das exigências de tempo e lugar. No entanto,
existem casos especiais em que a logística pode vir a ser uma competência central
difícil de ser duplicada por outras empresas.
4.7 O papel da compra em relação à administração de materiais
Para Martins e Alt (2006, p.131) a administração de materiais atende a
poucos clientes ou mesmo a um único, enquanto a distribuição física atende a
muitos clientes. O cliente da administração de materiais é o sistema de operações.
Para realizar suprimento eficiente, exige-se conhecimento básico sobre a geração
dos requisitos de produção. “Lembre-se de que são as necessidades da produção
que estimulam a criação das ordens de compra, que, por sua vez, acionam as
entregas de suprimentos”. A administração de materiais geralmente não está
preocupada com as previsões de vendas para os produtos finais na mesma medida
da administração da distribuição física, pois o fluxo de suprimento resulta das
necessidades operacionais.
Para os autores, o setor de compras ou suprimentos, como atualmente é
denominado, tem responsabilidade preponderante nos resultados de uma empresa
em face de sua ação de suprir a organização com os recursos materiais para seu
perfeito desempenho e atender às necessidades de mercado. Toda a atividade de
uma empresa somente será possível se for abastecida com informações e materiais.
Para que ela possa movimentar-se adequadamente e eficazmente, é necessário que
os materiais estejam disponíveis no momento certo e com as especificações
corretas, e o sistema será continuo, satisfazendo, assim, o processo operacional. As
qualidades dos materiais devem ser de acordo com as exigências e atender ao
44
propósito a que se destinam. A inadequação de especificações, prazos,
desempenho e preços causam transtorno ao processo operacional com atrasos na
produção, não-atendimento da qualidade, elevação dos custos e insatisfação do
cliente.
A área de compras não é um fim em si própria, mas uma atividade de apoio fundamental ao processo produtivo, suprindo-o com todas as necessidades de materiais. Além dessa atuação primordial, compra também é um excelente e substancial sistema de redução de custos de uma empresa, por meio de negociações de preços, na busca de materiais alternativos e de incessante desenvolvimento de novos fornecedores. A visão moderna de compras está ligada ao sistema logístico empresarial como atividades-pares envolvidas em ações estreitamente homogêneas, voltada para a finalidade comum de operação lucrativa e posição competitiva de mercado. (MARTINS e ALT, 2006, p.56).
Martins e Alt (2006) consideram que “compras” é uma função administrativa,
pois nos diversos estágios de sua interação organizacional tomam-se decisões
quanto a quantidades, origem, custos e credibilidade dos sistemas de fornecimento,
tanto interno como externo, sempre voltada para os aspectos econômicos e
estruturais da organização. Para fazer frente às incertezas predominantes nos
mercados atuais e aos novos paradigmas da economia globalizada, é de suma
importância uma atuação com ampla abrangência das modernas técnicas de gestão
e principalmente flexibilidade em face das variáveis ambientais.
Segundo Bowersox (2009, p.78) a responsabilidade por suprimento, dentro do
novo enfoque empresarial, deve estar subordinada ao gerente de Logística, pois
facilita a tomada de decisão sobre as condições e formalidades de atendimento das
necessidades de mercado, ou seja, do cliente. Uma definição de responsabilidade
de compras, muito utilizada e que é importante é “a capacidade de comprar
materiais e produtos na qualidade certa, na quantidade exata, no tempo certo, no
preço correto e na fonte adequada”. Evidentemente, esta é a ação ideal que os
suprimentos busca atingir e que a empresa necessita para vencer e dominar
mercados. Em face desse enunciado, pode-se dizer que as metas fundamentais
seriam:
a) Permitir continuidade de suprimentos para o perfeito fluxo de produção;
45
b) Coordenar os fluxos com o mínimo de investimentos em estoques e
adequado cumprimento dos programas;
c) Comprar materiais e produtos aos mais baixos custos, dentro das
especificações predeterminadas em qualidade, prazos e preços;
d) Evitar desperdícios e obsolescência de materiais por meio de avaliação e
percepção do mercado;
e) Permitir à empresa uma posição competitiva, mediante negociações justas e
credibilidade;
f) Manter parceria com os fornecedores para crescer junto com a empresa.
A necessidade de uma empresa comprar cada vez melhor e com parceria é
ponto importante de resultados que tornem perene sua existência; assim, segundo
Bowersox (2009), empreendedores orientam seus setores de suprimentos na
racionalização dos processos produtivos e com estoques reduzidos. Comprar bem,
negociar corretamente é fundamental para custos reduzidos do processo
operacional e manter-se nos mercados.
Nesse enfoque, o objetivo básico de suprimentos é garantir à empresa a
plena satisfação de suas exigências de materiais e produtos, bem como máquinas,
equipamentos e insumos necessários a sua operacionalidade, devendo todos serem
negociados e adquiridos aos mais baixos custos, satisfazendo aos padrões de
qualidade e serviços da empresa sem colocar os fornecedores em situações de
incertezas de perdedores, mas sim de parceiros. Assim, compras busca,
incansavelmente, evitar duplicações, estoques elevados, atos de urgência e
compras apressadas, que normalmente são desnecessárias e criam conflitos e
custos elevados de planejamento, estoques e transportes. Outro aspecto importante
é a seleção e qualificação de fornecedores, que permitirá um processo de aquisição
mais confiável. Tal qualificação determina a potencialidade dos fornecedores em
face de suas instalações, sua estrutura formal, sua capacidade técnica e,
principalmente, sua saúde financeira.
Nas palavras de Bertaglia (2009) o procedimento normal da atividade de
compras envolve, além de atender às especificações de qualidade exigidas pelo
mercado, a adequação da quantidade desejada, prazos de entrega e condições de
46
pagamento que permitam à empresa maximizar seus recursos e reduzir seus custos.
Estas são responsabilidades importantes do administrador de suprimentos, sempre
fundamentado em seu conhecimento do processo operacional, interno e externo,
para o sucesso organizacional. As negociações relativas a preço, prazo de entrega,
especificações de fornecimento, embalagem, garantias de qualidade, desempenho e
assistência técnica completam essa responsabilidade.
4.8 Focalizando o Nível de Serviço ao Consumidor: equilíbrio oferta-demanda
Para Novaes (2007) devido à crescente competição global, o
desenvolvimento mais rápido de novos produtos e a flexibilização dos processos de
manufatura, uma variedade muito grande de produtos está hoje disponível no
mercado. De um lado, essa crescente variedade beneficia o consumidor, mas, de
outro, dificulta as decisões dos fabricantes e varejistas no momento em que tem de
prever os níveis de demanda de forma a planejarem a produção e fazerem as
encomendas.
Para Novaes (2007, p.189) o resultado desse ambiente cada dia mais difuso é
que “previsões errôneas são bastante frequentes e, paralelamente a elas, observa-
se um crescimento exponencial dos custos delas decorrentes”. Com isso, fabricantes
e varejistas estão sendo forçados a encarar saldos expressivos de produtos
encalhados, que acabam sendo vendidos com elevados descontos, diminuindo os
lucros e prejudicando a comercialização de produtos mais valiosos.
De fato, muitas vezes os saldos em oferta, com preços reduzidos, ocupam lugares escassos nas gôndolas, absorvem as atenções do setor de logística e consomem tempo precioso dos vendedores, impactando negativamente a venda de produtos mais lucrativos. (NOVAES, 2007, p.190).
Observa-se, assim, uma procura acentuada por formas mais fortes de
previsão e programação da produção, que efetivamente incluam as tendências de
evolução futura do mercado na sua formulação. Isso porque os dados históricos de
vendas, embora importantes, não dão a necessária segurança quanto ao futuro,
sendo necessários métodos de previsão que explicitamente incluam outras
variáveis, além das históricas.
47
De acordo com Bertaglia (2009) boa parte dos produtos comercializados nas
lojas tem ciclo de vida longo. Tal tipo de produto é denominado “funcional” porque o
fator preponderante que prevalece na sua compra é a simples função que cumpre
na vida diária do consumidor, e não a constante da inovação. Entretanto, continua o
autor, há uma série de produtos de ciclo de vida curto, normalmente próximo a um
ano ou menos e são denominados “inovativos”, prevalecendo o fator novidade no
momento de sua compra. Estão nessa categoria produtos novos recém-lançados no
mercado e produtos fortemente sujeitos às variações da moda, como vários tipos de
roupas, entre outros.
A demanda para produtos funcionais é mais previsível, embora fatores exógenos muitas vezes atrapalhem o processo de previsão. Nesses casos, métodos de abastecimento comuns não funcionam a contento, pois seria necessário que os fabricantes tivessem uma capacidade muito grande para produzir as mercadorias, em resposta à demanda concentrada em períodos bastante curtos. E essa capacidade excessiva ficaria ociosa em boa parte do ano. É preciso considerar também os efeitos para trás na cadeia de suprimento. (BERTAGLIA, 2009, p.75).
É necessário, segundo Bertaglia (2009) que se façam algumas considerações
acerca do equilíbrio demanda-oferta. Em primeiro lugar, observa-se que os produtos
inovativos apresentam erros médios de previsão bem mais elevados do que os
funcionais. Essa discrepância veio se agravando ao longo do tempo em razão da
grande diversificação da produção, com produtos e tipos bastante variados. O efeito
desses erros ao longo do tempo foi o crescimento excessivo das remarcações de
preços, que ocorrem ao fim da estação, quando o varejista não conseguiu vender
todo o estoque do produto.
Além dos custos de estoque, falta de produtos (rupturas de estoque) e perdas
de margem por remarcações excessivas, é preciso considerar também os problemas
logísticos deles decorrentes, afirma Novaes (2007). No que se refere aos estoques
excessivos, além dos custos diretos de administração do inventário há os custos
para trás na cadeia de suprimento, incluindo matéria-prima, transporte, perdas de
material, impostos etc. Quando há falta de produto, por outro lado, a empresa pode
perder consumidores de forma definitiva, que acabam indo comprar produtos
similares em varejistas concorrentes. Caso a empresa decida repor rapidamente o
estoque nas lojas, o custo logístico, além do custo de produção, tende a aumentar
48
em função do caráter emergencial do ressuprimento, eventuais faltas de matéria-
prima, restrições de capacidade produtiva dos fornecedores, utilização de modos de
transportes mais caros e outros fatores.
Para Novaes (2007) no caso das perdas decorrentes das remarcações
excessivas por sobra de produtos, deve-se considerar o aumento do custo logístico
e do custo administrativo decorrente do maior número de itens a controlar. De fato,
os produtos com redução de preço devem ser reetiquetados e o sistema
computacional tem que ser alimentado com instruções específicas. Por exemplo,
muitas vezes o produto em liquidação só pode ser vendido à vista, trocas e
devoluções podem não ser aceitas etc.
4.8.1 Impactos da demanda não-atendida
Bertaglia (2009) comenta que muitas vezes, as empresas se empenham
bastante em prever a evolução futura da demanda por seus produtos, mas
negligenciam outro aspecto importante, com sérios impactos no relacionamento com
seus clientes. Os consumidores vão à loja em busca de algum produto oferecido
pelo varejista, mas não o encontram. Há assim uma frustração de consequências
muitas vezes desastrosas para os comerciantes, que precisa ser avaliada e
mitigada. No jargão da Logística, quando essa falha ocorre para um determinado
produto, há uma ruptura de estoque.
E esse problema de falta do produto no momento da sua procura não é nada
trivial. De um forma geral se dá, hoje, muita importância a esse assunto na logística
moderna, pois a competitividade entre as cadeias de suprimento não deixa espaço
para situações que não agreguem valor ao consumidor, e os stockouts (custo
considerado pela falta de um item, por falta de estoque, quando se recebe um
pedido), além de gerarem custos, impactam negativamente nas preferências e
expectativas dos clientes.
Além dos efeitos gerados pelo processo contínuo de redução de estoques nas
empresas, outros fatores contribuem também para que haja ruptura de estoques nas
atividades logísticas. Abordamos, a seguir, os principais.
49
4.8.2 Rupturas de Estoque - disputa por espaço nos pontos de venda
Para Bertaglia (2009, p.86) nas grandes cadeias varejistas, ocorre hoje uma
grande disputa, entre os fabricantes de produtos e os gerentes das lojas, por espaço
nas gôndolas. “É nas gôndolas ou prateleiras dos pontos de venda que as
mercadorias são ofertadas aos consumidores, num display importantíssimo para a
comercialização dos produtos”. Os espaços são diferenciados entre si em função da
posição na loja da estrutura física da loja e do público alvo. Além da competição
entre fabricantes, que disputam espaço nas gôndolas, o varejista se vê obrigado a
manter um estoque relativamente baixo de cada tipo de produto, tanto na gôndola
como no depósito da loja, em razão de o espaço disponível ser restrito. E essa
disputa entre fabricantes, associada à falta de espaço, pode levar a rupturas de
estoque mais ou menos sérias.
4.8.3 Variação temporal da demanda
Os consumidores têm hábitos diferenciados de compra, de acordo com suas
atividades domésticas e profissionais, congestionamento nas lojas, melhores
momentos no trânsito e outros motivos variados. Alguns clientes tem pouca
disponibilidade de tempo e vão fazer suas compras em dias e momentos
específicos. Novaes (2007) comenta a importância dessa visão temporal ao
explicitar a situação abaixo:
Suponha que uma consumidora trabalhe fora e vá ao supermercado após o trabalho, às 18:30; por outro lado, que o produto que ela procura é reabastecido na loja pela manhã, antes de sua abertura. O produto vai saindo ao longo do dia e, às 19 horas, quando a consumidora chega ao supermercado, a probabilidade de ocorrer uma ruptura de estoque é bem maior do que a observada no período da manhã, por exemplo. Assim, o efeito negativo da ruptura de estoque para essa senhora pode ser muito grande e, se a situação se repetir com frequência, a consumidora pode deixar de adquirir aquela marca ou mesmo comprar naquele supermercado. (NOVAES, 2007, p.197).
De uma forma geral, continua Novaes (2007), a maior incidência de rupturas
de estoque costuma acontecer nos períodos de pico da demanda. No Brasil, é
comum também ocorrerem picos nos dias de pagamento de salários, principalmente
50
em cidades onde há uma grande incidência de funcionários públicos, que recebem
seus contracheques em dias certos do mês. E, é claro, nos últimos dias antes das
festas importantes.
A programação do reabastecimento dos estoques considerada por Novaes
(2007), por parte da empresa cliente, depende de uma série de fatores e variáveis.
Os bons fornecedores, em geral, oferecem um esquema bem definido de entregas
dos pedidos, indicando antecipadamente prazos e demais condições. Mas, muitas
vezes, a empresa cliente se vê obrigada a adquirir produtos de firmas novas no
mercado ou de menor credibilidade. Isso ocorre quando os principais fornecedores
tentam impor aumentos exagerados de preços ou quando a demanda está muito
exacerbada e os principais fabricantes não conseguem atender plenamente as
necessidades da empresa compradora. Nessas situações, podem acontecer casos
em que o produto, prometido de ser entregue numa certa data, sofra um atraso
expressivo, gerando rupturas de estoques nas lojas do varejista.
De uma forma geral, as novas sistemáticas de reabastecimento implantadas
através do ECR (EfficientConsumerResponse), Quick-Response, VMI
(VendorManagedInventory) e outros, dependem, para dar bons resultados, de um
nível de serviço avançado por parte das empresas participantes (clientes e
fornecedores), além do emprego de soluções tecnológicas e de métodos de gestão
atualizados. Caso contrário, as falhas que vão surgindo ao longo do processo
tendem a afetar negativamente o comportamento do consumidor, o qual, no limite,
poderá riscar definitivamente um determinado produto ou um varejista da sua lista
de preferências.
Para Bertaglia (2009) da mesma forma que os fornecedores são algumas
vezes responsáveis por perturbações na cadeia de suprimento, os varejistas
também costumam provocar situações de ruptura de estoque nas suas próprias
lojas. Zinn e Liu (2001) citados por Bertaglia (2009) comentam que os estoques das
lojas são compostos por duas partes: a parcela disponível nas gôndolas, à qual o
consumidor tem acesso, e a parcela mantida no depósito da loja. Mesmo que a
empresa empregue um sistema eficiente de reposição de estoques, como o VMI ou
o Quick Response, de nada adianta haver produtos no depósito da loja se as
51
gôndolas ficarem vazias. Ou seja, a gerência da loja tem de exercer um controle
rígido sobre seus funcionários, de forma a não permitir que isso aconteça.
Corsten e Gruen (2004) comentados por Novaes (2007) afirmaram que 72%
das situações de ruptura de estoques observadas eram de responsabilidade do
varejista. Elas eram causadas por práticas falhas das lojas, no que se refere ao
processo de elaboração dos pedidos e nos métodos de reposição dos estoques.
Observou-se que, diversas vezes, os gerentes encomendavam muito pouco e,
outras vezes, muito tarde. Problemas no processo de reabastecimento ou de
planejamento da cadeia de suprimento, de responsabilidade dos fornecedores,
representavam apenas 28%.
Outras situações de ruptura podem também ocorrer nos casos em que os
registros dos níveis de estoque no computador apresentam erros em relação às
quantidades físicas reais. Essas divergências podem levar a situações inesperadas,
quando o sistema computacional indica um estoque positivo,mas, na prática, está
ocorrendo falta do produto.
4.8.4 Comportamento do consumidor diante da falta do produto
De acordo com Bowersox (2009) os consumidores reagem diferentemente
quando, procurando o produto de sua escolha numa loja ou supermercado, não o
encontram.
Segundo Bertaglia (2009) Zinn e Liu (2001) assim classificam as possíveis
situações representadas pelo consumidor na hora da compra de um determinado
produto:
Situacional - em que a não-disponibilidade do produto na prateleira ou na
gôndola é uma situação ocasional, sem grande impacto nas decisões de
compra do consumidor. Isso ocorre quando o cliente não tem urgência em
comprar o produto, muitas vezes porque ainda dispõe do mesmo em sua casa,
podendo deixar para comprá-lo numa outra oportunidade;
Consumidor específico - aquele cuja postura em relação às compras é
fortemente condicional por um fator específico. Por exemplo, consumidores que
52
buscam vantagens econômicas e que decidem escolher um produto não tanto
em função da marca, de suas propriedades, do tamanho da embalagem etc.,
mas sim em função das ofertas de preço. Outra situação típica é do
consumidor que prepara antecipadamente uma lista detalhada do que vai
comprar, registrando não somente o produto, como também a marca e o
tamanho da embalagem. Sua reação aostockouté bem específica, pois tende a
reagir de forma mais severa à falta do produto de sua preferência;
Ponto de venda específica - muitas vezes a distância do domicílio do
consumidor à loja impõe a escolha de um estabelecimento em especial. Isso
ocorre muito com idosos, com pessoas apresentando dificuldade de locomoção
e com indivíduos sem tempo para procurar lojas mais distantes;
Condições sociodemográficas - diferentes faixas etárias, sexo, profissões,
horários de trabalho etc. impactam diferentemente as reações dos
consumidores à falta de produto na hora da compra.
4.9 Ferramentas da Gestão de Estoques
Nas últimas décadas tem-se encontrado nas organizações diversas
ferramentas que buscam melhorar a eficiência produtiva e encontrar ferramentas ou
estratégias capazes de reduzir estoques dentro das organizações maximizando a
lucratividade da empresa. Dentre as ferramentas de gestão, destacam-se:
4.9.1 A Curva ABC
Quando se começa a verificar no estoque os itens que possuem um custo de
manutenção maior que os outros torna-se muito mais interessante classificá-los de
tal modo que verifique quais são os itens que merecem uma maior atenção
(alocação de recursos). Ou seja, o objetivo é classificá-los de modo que utilize a
curva ABC, dividindo-os em três grupos, baseando no valor total anual de uso.
(CORRÊIA et al., 2005).
53
A Curva ABC, segundo Lustosa et al. (2008, p.198), “é o teorema de Vilfredo
Pareto que determina a lei das poucas causas importantes para muitas
consequências”. Ou seja, o teorema tem como objetivo determinar a importância de
cada item e concentrar maior parte dos esforços da gestão nos mais itens mais
importantes; tal teorema tornou-se uma das melhores e eficientes praticas adotadas
pela administração.
Corrêa et al. (2005, p.541) abordam a técnica ABC como “uma forma de
classificar todos os itens de estoque de um determinado sistema de operações em
três grupos, baseados em seu valor total anual de uso.”
Segundo Pinto (2002) citado por Oliveira (2011) o método da análise de
classificação ABC é uma ferramenta que auxilia a gestão de estoques e garante
informações que priorizam os itens que devem ter maior importância daqueles que
tem uma relevância média ou pequena, ou seja, a partir da classificação é possível
garantir que alguns produtos para empresa que tem um maior giro e outros tem um
menor giro, isso relacionando-os com os custos de obtenção.
Para Slack et al. (2009) a curva ABC não afirma que 80% das unidades de
manutenção de estoques representam apenas 20% do valor do estoque, mas que
são responsáveis por 80% do uso de estoques, ou seja, no valor de venda. A
classificação ABC é uma das técnicas mais utilizadas para iniciar qualquer análise
sobre a gestão os estoques. Assim, a curva ABC torna-se um instrumento
importante para qualquer gestor de estoque, pois permite identificar aqueles itens
que justificam atenção e tratamento diferenciados quanto a sua administração.
Oliveira (2011) acrescenta ainda que a ferramenta ABC é muito utilizada
atualmente pelos gerentes que necessitam de um método aplicável e capaz de
resolver sérios problemas que as organizações enfrentam, sejam as empresas
industriais e comercias que lidam com vendas, planejamento da logística de
distribuição, programação da produção, sejam as empresas que lidam com
prestação de serviços. Portanto, ao utilizar esta ferramenta, percebe-se que a
mesma é muito útil para as organizações que buscam gerenciar melhor seus
estoques e que evitam erros e minimizam problemas futuros. A ferramenta é
indispensável para as organizações que visam alcançar a excelência na
administração da empresa.
54
No entanto, o principio da curva ABC aplicado à gestão de estoques irá
beneficiar no gerenciamento e irá permitir ao gerente de produção a concentrar seus
esforços no item, aplicando um rigor com grau de importância menor ao grupo B
nível de importância intermediário, e um rigor menor ao itens da categoria C.
Pode-se fazer a aplicação do principio de Pareto adotando a seguinte
fórmula:
CMM = Σ de itens utilizados em 12 meses / 12.
Segundo Oliveira (2011) para realizar seu estudo foi preciso utilizar
informações a partir da unidade de armazenamento dos estoques da empresa, onde
foi possível utilizar também o custo de reposição sendo o custo médio padrão. O
critério mais indicado, visto que os valores monetários precisam ser ponderados
pelos volumes ou intensidades dos fluxos correspondentes para homogeneizar
uma mesma base comparativa.
Considerando o histórico dos últimos 12 meses pode-se contemplar
eventualmente sazonalidade.
FIGURA 03: Representação da curva ABC para classificação dos itens.
.
Fonte: (Viana, 2000, p.65).
A partir da figura é possível perceber que o gráfico prioriza aqueles de
classe A e representa o grupo de maior valor de consumo e menor quantidade de
itens nas políticas de estoques isso é aplicável devido à maior importância
55
econômica. Desta forma, os itens classe B representam o grupo intermediário e
recebe uma atenção intermediária em relação à atenção do que os itens da classe
C, enquanto a classe C representa um grupo de menor consumo e maior quantidade
de itens, ou seja, em termos de análises mais detalhadas, é possível verificar que
com menor estoque, é possível obter um maior giro, com um menor lote de
reposição.
No caso do gráfico analisado pela figura acima, Viana (2000) ressalta que os
itens da classe A, mesmo representando apenas 5% do estoque, correspondem a
75% do valor de todo o estoque. De forma que os itens da classe B representam
25% do estoque, ou seja, apenas 20% do valor do estoque. E por último os itens da
classe C, que embora representem 70% do estoque, correspondem a somente 5%
do valor total do estoque.
FIGURA 04 - Representação Curva ABC
Classe
% Quantidade de Itens % de Valor
A 5 75
B 20 20
C 75 5
Fonte: (Viana, 2000, p.65).
Interpretando os resultados obtidos através da figura 3 o autor explica como
foi feita a tabela de classificação da Curva ABC, ou seja, define que a Classe A são
os itens em estoque que possuem maior importância devido ao valor econômico, ou
seja, estima-se que 5% dos itens em estoque correspondem a 75% do valor em
estoque.
A Classe B são os itens B não são considerados economicamente preciosos,
são de importância intermediária, ficando abaixo dos itens de maior importância (A)
nesse caso é possível que 20% dos itens em estoque correspondem a 20% do valor
em estoque.
E a Classe C são os itens de menor importância e não se pode cortá-los, pois
são importantíssimos para a continuidade do processo. Neste caso a estimativa é
que 75% dos itens em estoque correspondem a 5% do valor em estoque.
56
Para dar a devida importância a uma ferramenta de estoques eficaz, Lustosa
et al. (2008) afirma que em determinados itens é possível concentrar maior parte dos
esforços da gestão.
Corrêa et al. (2005) afirmam que a técnica ABC é uma forma de classificar
todos os itens de estoque de forma a melhorar o gerenciamento baseando em seu
valor total anual de uso.
De acordo com Lustosa et al. (2008) os autores definem que as grandes
organizações mantém diversos tipos de itens em seus estoques com o objetivo que
seu funcionamento seja o melhor possível, o que se pode constatar no mercado
atual. Considerando as épocas passadas quando não tinha no mercado algo
inovador e muito menos sistemas de informação ou ferramentas que oferecessem
auxílio para os gestores, devido a esse problema tecnológico os gestores tinham dos
grandes problemas para gerir o estoque de itens. Os autores consideram que era
possível afirmar que sem um computador era difícil ter tempo e mão de obra para
tomar decisões sobre determinados assuntos da área de almoxarifado resultando
em um mau controle dos itens e um alto custo para as organizações.
Para Loprete et al. (2008) a ferramenta ABC atualmente vem auxiliar os
administradores a analisar com precisão as condições dos itens que estão em
estoque e também influenciar nas tomadas de decisões. Portanto, pode-se constatar
que a partir da curva ABC o processo de gestão de estoques ganha uma maior
atenção em sua utilização, uma vez que não se dá muita atenção ao itens C, por ele
ter um grau de importância menor , mas sabe-se que ele tem uma dependência forte
entre todos os itens. Por exemplo, sem a classificação dos itens A, B, C, a
organização teria um grande desbalanceamento dos itens C, itens de baixo valor
onde tornaria difícil a montagem de um produto final, o que acarretaria um
descontrole dos grandes estoques podendo representar valores significados de
capital investido acarretando assim frustração por parte dos gestores. Já Oliveira
(2011) citando Pinto (2002) ressalta a importância da curva ABC como ferramenta
gerencial que permite identificar quais itens necessitam maior atenção e tratamento
levando em consideração sempre a sua importância relativa.
Portanto, se a curva ABC for aplicada a todas as organizações que lidam com
estoques seria muito mais fácil o controle dos mesmos, uma vez que a ferramenta é
57
importante para definir vendas, para planejar, para programar a produção além de
auxiliar a resolução de uma série de problemas que ocorrem diariamente nas
empresas devido à falta de uma ferramenta eficaz.
4.9.2 Just in Time – JIT
Na concepção de Slack et al.(2009, p.482) “Just In Time (JIT) significa
produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários”, ou seja,
no momento que seja capaz de produzir e fornecer produtos nos níveis esperados,
no momento e nos locais certos. De acordo com Petrônio e Laugeni citando Corrêa
et al. (2008) o Just-In-Time (JIT) surgiu no Japão, em meados da década de 70,
sendo o centro de sua criação e desenvolvimento a Toyota Motor Company.
Corrêa et al. (2008) afirmam que empresa estava à procura de um sistema de
administração da produção que fosse capaz de coordenar e controlar a produção de
acordo com a demanda de diversos modelos e de diferentes cores de veículos.
O sistema Toyota de produção queria de fato carros que fossem produzidos
com qualidade, sem desperdícios, ou seja, os carros deveriam ser competitivos e
atender às necessidades do cliente no momento certo e que tudo fosse feito dentro
do prazo determinado e sem atraso.
Os autores afirmam que o objetivo do JIT é fazer com que as empresas
possuam lucros ainda maiores e que tenham o retorno sobre o capital investido, pois
ao reduzir o estoque, é possível constatar a melhoria na qualidade, além de oferecer
um preço menor que os concorrentes.
A simbologia Justin In Time, simboliza a mentalidade enxuta e na prática. O Jit é considerado uma filosofia de trabalho onde esforço empregado em um determinado processo visa à maximização de agregação de valor com uso inteligente dos recursos e eficácia do resultado da operação: seja esta empresarial e no atendimento e desde que atenda ás necessidades dos clientes. O Justin In Time tem como objetivo minimizar todos os tipos de estoques, produzir, fornecer peças em determinada quantidade, no momento certo, no local certo atendendo o prazo solicitado pelo cliente. (Januzzi, 2006, p.157).
O autor Januzzi (2006) simplifica o Justin in Time como uma ferramenta
aliada à gestão e com características de redução de estoques; assim, afirma que o
58
JIT conseguiu superar as expectativas do Sistema Toyota, uma vez que a
organização considerava impossível eliminar os entraves no tradicional e empurrado
processo produtivo e alinhar a produção com a demanda de um sistema puxado, o
JIT nãofez só o que Sistema Toyota queria ele conseguiu melhorar todos os
processos como também exigir o envolvimento de todas as pessoas nos processo
fabris como a sincronia entre todas as etapas da cadeia produtiva; o JIT objetivou
não só a eliminação total dos estoques como também a produção puxada pela
demanda.
Para Januzzi (2006) “a produção puxada tem função de colocar as práticas
corriqueiras de um supermercado no chão de fábrica, tornando cada processo
cliente do processo anterior”; nada é feito em sequência e sim em sincronia através
das informações do cartão Kanban que direciona o operador ao que deve realmente
ser produzido, permitindo ao operário produzir somente o que for necessário
naquele momento. Esse método auxilia no controle dos níveis de estoques uma vez
que não é preciso fazer um inventário, pois tudo é feito de forma clara e precisa em
relação mão de obra. O Just -In –Time surge com este propósito de alinhar a
produção com a demanda em um sistema puxado no mesmo ambiente empurrado
em que atuava o MRP, utilizando filosofias bem parecidas.
A produção JIT é um método de adaptação às alterações provenientes das
variações da demanda de produtos, sendo que os processos devem produzir os
produtos necessários, no tempo e quantidade necessária. Assim sendo, a primeira
necessidade para a produção no tempo exato é conhecer as características de todo
o processo produtivo sobre o tempo e quantidades necessárias em cada estação de
trabalho. Para os autores “a administração de materiais tem impacto direto na
lucratividade da empresa e na qualidade dos produtos, havendo necessidade de
uma gestão, o mais possível Just -In –Time, com o objetivo de reduzir estoques e
manter o cliente satisfeito”. (MARTINS; LAUGENI, 2006, p.262).
A vantagem que se tem ao aplicar o JIT é a eliminação de estoques
desnecessários, que só é possível quando é feito um balanceamento da produção
uma vez programada e tem por ponto inicial de raciocínio até o ponto final, o cliente,
de maneira que a produção só é feita de acordo com o que é demandado; a partir
desse processo tem-se o Just-In-Time. Adotando o JIT na prática com o método
59
cartões Kanban é possível evitar problemas nas organizações, uma vez que,
oKanban, força os limites do processo, permitindo conquistar patamares cada vez
mais altos. (JANUZZI, 2006).
4.9.3 Lote Econômico de Compra- LEC
O modelo LEC, foi concebido por Ford Harris, em 1913. Nos primórdios da
Engenharia de produção a ferramenta tinha como objetivo minimizar o custo total da
operação. Segundo Slack et al. (2009, p.387) “a abordagem do lote econômico
(LEC) procura encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens e as desvantagens
de se manter estoques” Enquanto Rodrigues (2008) entende que “o modelo de LEC
determina o volume ideal de recursos aplicados em itens estocados; em outras
palavras, o LEC determina o volume de itens estocados que minimiza o custo total”
Rogers e Ribeiro et al. (2012, p.5) ressaltam a importância do Lote econômico
de compra “que determina o volume ideal de recursos aplicados em itens estocados,
em outras palavras, o LEC determina o volume de itens estocados que minimiza o
custo total”
Lustosa et al. (2008) consideram o modelo como um indicador que leva em
conta o melhor equilíbrio entre quantidade a pedir e o custo da compra. Portanto,
para avaliar o custo total em um dado período pode-se decompor o custo total em 3
parcelas:
Custo total = custo de aquisição+ custo de pedido + custo de
armazenamento.
Onde,
P =preço unitário
CP = custo do pedido
CA= custo de armazenagem
É possível analisar a primeira parcela como parcela do desembolso na
aquisição do produto, sendo esta fixa, não havendo aumento de valores, enquanto
as parcelas do custo de pedido e de armazenagem estão relacionadas ao tamanho
60
do lote, ou seja, os valores podem sofrer variações. Neste caso quanto maior for o
tamanho dos lotes menor será o numero de pedidos. Já os custos de armazenagem
são calculados a partir do estoque médio, ou seja, são tanto menores quanto menor
for o tamanho dos lotes aqui terá uma maior frequência nos pedidos.
Na fórmula tem-se,
P - custo de fazer o pedido é a soma de todos os gastos com o pedido de
compra. Por exemplo: papel, tinta de impressora (se for impresso o pedido) e outros.
D - demanda é a quantidade consumida em um determinado período.
CC - custo de carregamento.
LEC = Ö 2 * P * D / CC
Outras fórmulas também são utilizadas para verificar o estoque médio e
número médio de pedidos:
Estoque médio= Q/2
Número médio de pedidos= D/Q
Onde Q- tamanho do lote de compra
D- Demanda total anual.
Utiliza-se da fórmula com intuito de obter a melhor quantidade a ser pedida e
de modo a evitar riscos de capital presente em estoques desnecessários.
Segundo Slack et al. (2009 p.387) “a abordagem do LEC procura encontrar o
melhor equilíbrio entre as vantagens e as desvantagens de se manter estoques”, ou
seja, determina qual será o volume ideal de recursos aplicados em itens estocados;
em outras palavras, o LEC determina o volume de itens estocados com objetivo de
minimizar o custo total e auxiliar no melhor gerenciamento dos estoques.
Rogers e Ribeiro et al. (2012, p.5) ressaltam que o LEC procura a melhor
estratégia para determinar a melhor quantidade a ser mantida em estoque e de
quanto em quanto tempo será feito o novo pedido. Em outras palavras, o LEC
procura pedir a quantidade ótima de cada pedido, de modo que os custos totais
(custo do pedido + custo de estocagem) sejam minimizados.
61
Portanto, através da aplicação da ferramenta LEC fica muito mais fácil saber
quanto comprar e quanto produzir, saber o ponto de equilíbrio, o custo de colocação
do pedido ou preparação de máquinas e o custo de manter os itens em estoque.
Contudo é possível concluir que o procedimento irá garantir uma melhoria na
operação de forma a reduzir os lotes de compra e redução no custo total; com
aplicação de tal ferramenta torna-se fácil reduzir grandes quantidades de estoque
além de reduzir os custos da operação nos estoques desnecessários.
O gestor da produção tem a função de melhorar o desenvolvimento das
operações sem jamais perder o foco em melhoria e desempenho da produção. O
processo de melhoria deve ser implantado dentro da produção para evitar que
futuros erros ocorram.
5 METODOLOGIA
Esta pesquisa foi definida como estudo de caso no momento em que se
pretendeu, por meio de uma análise empírica, analisar a gestão de estoques em
uma empresa de peças veiculares no município de Paracatu, a partir da aplicação
da ferramenta “curva ABC” como recurso de melhoria dos investimentos em
estoques. A partir de uma vasta revisão na literatura sobre o estudo em questão
passa-se a partir deste capítulo, a apresentar os métodos e técnicas de pesquisa
para se chegar aos objetivos propostos.
5.1 Método de Pesquisa
Para Lakatos e Marconi (2010) todas as ciências são caracterizadas a partir
da utilização de métodos científicos, porém, nem tudo o que se estuda com métodos
são considerados ciências. Os autores Lakatos e Marconi (1991, p.39) revelam que
“método é o caminho pelo qual se chega a determinado resultado, ainda que esse
caminho não tenha sido fixado de ante mão de modo refletido e deliberado”.
Segundo Lakatos e Marconi(2010) o método cientifico inicia-se a partir de
uma coleta de dados, através de fontes bibliográficas ou de pesquisa de campo,
dados estes importantes para um referido problema. O autor ressalta ainda que o
62
método consiste em uma série de regras impostas com finalidade de solucionar um
problema ou explicar o fato por meio de hipóteses ou teorias, que depois de testadas
experimentalmente podem ser comprovadas ou refutadas. O autor Fachin (2001)
confirma o método cientifico afirmando que o mesmo consiste em uma forma de
proceder ao longo do caminho.
Neste estudo foi utilizado o método de abordagem dedutivo, pois partindo do
geral para o particular, através de uma cadeia de raciocínio com base em teorias ou
leis, é possível chegar a uma conclusão.
Quanto ao método de procedimento foi utilizado o funcionalista, pois este se
baseia mais na interpretação dos fatos a serem analisados do que propriamente na
coleta de dados, ou seja, na investigação. Segundo Fachin (2001) este método é
considerado mais interpretativo do que investigativo.
Quanto a sua classificação, Gil (2002) afirma que esta se faz mediante a
algum critério, porém é usual a classificação com base nos objetivos gerais. Assim, é
possível classificar a pesquisa em três grupos, a saber: exploratória, descritiva e
explicativa.
A pesquisa exploratória tem como objetivo a caracterização inicial do
problema, sua classificação e definição. Neste caso a pesquisa concentra no
primeiro passo da pesquisa cientifica, onde, a partir da questão problemática feita no
estudo em questão, no presente caso verificar se seria possível afirmar que o
gerenciamento de estoques a partir da ferramenta “Curva ABC”, poderia auxiliar na
visualização da real necessidade de investimento em determinados produtos, de
modo que melhorem as tomadas de decisão do que realmente deverá ser estocado.
Lino (2005) considera que a pesquisa descritiva constitui em observações e
registros e, além de correlacionar os fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-
los, estuda também fenômenos do mundo físico, especialmente do mundo humano,
sem qualquer interferência do pesquisador. Neste estudo, quanto ao objetivo da
pesquisa, tem-se caráter descritivo, detalhando as características dos estoques da
empresa estudada, bem como levantamento de técnicas de gestão de estoques.
Na pesquisa explicativa, segundo Lino (2005), esclarece-se o porquê e a
razão das coisas, ou seja, identifica os fatores que contribuem para a ocorrência dos
63
fenômenos. Neste estudo foi utilizado esse tipo de classificação, sendo possível
identificar os fatores preponderantes para determinar a ocorrência de tais
fenômenos no estudo em questão.
Quanto aos meios de investigação, a pesquisa foi caracterizada como
bibliográfica, de campo e estudo de caso. Bibliográfica porque diz respeito aos
conhecimentos humanos reunidos nas obras; ou seja, o estudo foi realizado através
de materiais existentes disponíveis em (sites, livros, documentos internos da
empresa, monografias, artigos científicos entre outros) com o objetivo de conduzir os
leitores a um determinado assunto e à produção, coleção, armazenamento,
reprodução, utilização e comunicação das informações coletadas para o
desempenho da pesquisa. (FACHIN, 2001).
A presente pesquisa foi classificada como uma pesquisa de campo, pois
segundo Figueiredo e Souza (2005, p.78), “consiste na observação espontânea dos
fatos ou fenômeno no próprio local onde ocorrem tais fenômenos”. Já Fachin (2001)
afirma que a pesquisa de campo se detém na observação do contexto no qual é
detectado um fato social (problema). Inicialmente o problema é analisado e a partir
de então é encaminhado para explicações por meio de técnicas e métodos
específicos. A pesquisa foi um estudo de caso, feito a partir de entrevistas de análise
documental e coleta de dados, e através de questionários a fim de obter informações
precisas sobre o gerenciamento de estoques da empresa.
Segundo Gil (2002, p.54) o estudo de caso é definido como um “estudo
profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e
detalhado conhecimento”. Enquanto Marconi e Lakatos (2010) acreditam que estudo
de caso é baseado em levantamento de dados e informações obtidas com mais
profundidade de determinado caso ou grupo humano sob todos os aspectos. Os
autores consideram ainda que ele é limitado, pois restringe ao caso que estuda, ou
seja, um único caso, não podendo ser generalizado. Para o estudo em questão:
”Gestão de estoques e a influência da ferramenta Curva ABC”, foi utilizado um
estudo de caso profundo sendo possível conhecer tal ferramenta que poderá
futuramente auxiliar a empresa a adotar a melhor prática para gerir melhor os
estoques; para tal foram feitas várias visitas de modo a conhecer todo processo
onde serão coletados dados para auxiliar o objeto de estudo.
64
Para auxiliar na aplicação da ferramenta Curva ABC foi realizada na
empresa uma investigação do estoque existente com intuito de quantificar os itens
em maior quantidade, de modo a facilitar a análise dos dados. De acordo com
Fachin (2001) a investigação in loco é um instrumento de pesquisa de campo em
que o pesquisador atua diretamente no objeto de estudo, direcionando-se às
questões específicas em estudo.
De acordo com GIL (2002) o estudo permite integrar as partes envolvidas
através da pesquisa profunda sobre um ou mais objetos de maneira que se permita
o seu amplo e detalhado conhecimento.
Na abordagem do problema a pesquisa caracterizou-se como qualitativa e
quantitativa, uma vez que pretendeu apontar os estoques da organização
correlacionando-os com as necessidades de investimento da empresa a partir da
ferramenta “Curva do ABC”.
6 ESTUDO DE CASO
6.1 Contextualização da Empresa
A empresa Posto Cruzeiro Ltda. foi fundada em 13 de dezembro de 1960 com
o ramo de comércio varejista de peças e acessórios, combustíveis e lubrificantes,
sob a influência da construção da capital federal (Brasília) e da rodovia BR 040.
No Começo a empresa se localizava fora do perímetro urbano e o
combustível vinha do Rio de Janeiro no caminhão Chevrolet adquirido pela empresa.
O mesmo foi reformado e ainda e utilizado em pequenos serviços internos;
Após o golpe de 64, Paracatu passou por um período de “Adormecimento
Econômico”, isso veio começar a mudar após a implantação da Mineração Morro
Agudo, implantação do projeto Mundo Novo e com a chegada de imigrantes,
trazendo novos valores e novo ânimo para a cidade. É de importante ressaltar o
surgimento da mineradora Rio Paracatu Mineração, hoje Kinross, que também muito
contribuiu com o desenvolvimento da cidade e por último os projetos de colonização
do entre ribeiros I, II e III;
65
Atualmente o Posto Cruzeiro é a maior empresa na região no ramo de Auto
Peças, gerando mais de 110 empregos diretos, sendo um dos maiores
arrecadadores de impostos da cidade, contribuindo de forma efetiva para o aumento
da receita do município de Paracatu.
Entretanto, percebe-se que a empresa possui um número grande de peças
estocadas sem giro, contraindo custos desnecessários por falta de um controle
exato e balanceamento no setor de compras. A existência da falta de interação entre
setor de compras e o setor de estoques, gera uma deficiência no controle dos
produtos estocados em relação à demanda dos mesmos, causando falhas no
atendimento à demanda e aumento de capital sem retorno.
6.2 Instrumento de Pesquisa
Conforme Cervo e Bervian (2007, p.49) toda pesquisa requer um
“planejamento bastante flexível para possibilitar a consideração dos mais diversos
aspectos de um problema ou de uma situação”. No caso da pesquisa descritiva, este
processo é de suma importância, pois a partir dos dados planejados é possível
oferecer resultados fiéis. Para isso faz-se necessário, após a escolha e delimitação
do assunto e da revisão bibliográfica, definição dos objetivos, da formulação do
problema, identificação das variáveis, planejamento e desenvolvimento do
instrumento de coleta de dados. Portanto, ao respeitar tais procedimentos, este
estudo apoiou-se na investigação direta e, para coletar os dados, foi determinada a
curva ABC com vistas à definição dos itens A, B e C. Para a elaboração da curva,
foram utilizados dados de consumo médio dos itens de maior destaque, baseando-
se nas aquisições de materiais.
Foi criada uma tabela onde constavam as seguintes informações: o nome
dos itens em estoque, a quantidade em estoque, preço unitário, preço total do
estoque, valor financeiro do estoque em comparação ao valor geral e percentual do
estoque em relação ao total dos produtos da loja.
66
6.3 População e Amostra
Para Gressler (2004, p.140) o conceito de universo ou população “exige a
operacionalização de seus exatos limites quaisquer que possam ser os mesmos,
explicitando concretamente as características que identificam esse universo ou
população”. Portanto, universo ou população é a totalidade de pessoas ou coisas, da
qual se podem recolher dados. É um grupo de interesse que se deseja descrever ou
acerca do qual se deseja tirar conclusões. O autor reforça a ideia ao dizer que a
amostra é a representação de parte desse universo ou população. Esta amostra se
configura na generalização dos resultados. O autor considera importante que o
pesquisador defina cuidadosamente e completamente a população participativa
antes de recolher a amostra. Nesse caso são representados pelo estoque atual da
loja de peças em estudo.
6.4 Procedimentos de Coleta dos Dados
O estudo foi quali-quantitativo e os dados foram coletados pela contagem do
estoque em análise. Os dados foram colocados em uma tabela para melhor
concretização do estudo; foram coletados através de observações diretas e análise
documental; em seguida foram analisados e tabulados para se extrair as
informações relevantes.
Este capítulo objetivou apresentar as ferramentas e métodos utilizados para
nortear esta pesquisa. Os instrumentos escolhidos estão de acordo com o objeto
proposto para elaboração do trabalho. A coleta de dados e sua posterior análise
terão como referência as variáveis indicadas acima, as quais foram definidas como
as de e maior relevância no resultado final.
6.5 Discussão e Análise dos Dados
Para coleta dos dados foi realizada a investigação in loco do estoque local,
com objetivo de obter informações necessárias quanto ao acúmulo de estoque na
empresa objeto do estudo. Logo após o registro foram analisados os dados obtidos
67
com intuito de obter o máximo de informação sobre a gestão de estoques da
empresa.
Como a empresa não possui um software capaz de auxiliar na pesquisa foi
necessário realizar a contagem e análise de livros e fichas de controle, para que os
mesmos pudessem auxiliar com questões de compras, armazenamento e entrega
de materiais. Foi necessário fazer observações diretas na empresa para que fosse
possível conseguir o máximo de aproveitamento da pesquisa em questão.
6.6 Diagnóstico da Empresa
A empresa controla seus estoques usando o programa Softsystem
Engenharia em Software Ltda., desde 2007, pois o sistema anterior não estava
atendendo precisamente. Com este programa é dado baixa no estoque no ato da
compra quando se emite o pedido.Quando o estoque está zerado o sistema emite
uma mensagem não permitindo a venda daquele item.
nesse momento abre-se um relatório para avaliar os produtos que estão saindo para
ver a necessidade de reposição. Isso depende de fornecedor para fornecedor.
Alguns pedidos e reposições são feitos de 30 em 30 dias, já outros 50 em 50 e até
100 em 100 dias, dependendo do giro daquela mercadoria.
Porém isso só é feito de uns anos pra cá com a mudança do sistema.
Trabalha-se também com estoque mínimo, com as peças que tem maior giro.
Quanto ao estoque observa-se a existência de um número elevado de itens
sem movimentação desde 2007 e 2008, muitos deles com quantidade ou valor
razoáveis.
As vendas são realizadas pelo preço constante na tabela, com pagamento à
vista, cartão de crédito ou crediário próprio. A maior movimentação é atribuída às
negociações com grandes produtores rurais.
68
6.7 Tabulação de Dados
A tabela abaixo apresenta os dados para cálculo da Curva ABC da empresa
em estudo. Do total de 2.176 itens trabalhou-se com uma quantidade referente ao
valor financeiro total de R$ 153.639,21. Os itens foram agrupados de maneira a
facilitar a análise da curva.
TABELA 07: Curva ABC dos principais itens da Auto Peças Posto Cruzeiro.
Descrição Itens Qtde Valor Total Valor
Médio
% %
Acumulado
Discos 62 568 21194,67 37,315 13,80% 13,80%
Motores, colmeias e
bombas
65 142 19955,68 140,533 12,99% 26,78%
Embreagem, coroa 92 222 15420,70 69,463 10,04% 36,82%
Correias, correntes e
barras
138 407 13011,53 31,969 8,47% 45,29%
Diversos >R$10,00 151 549 12149,71 22,131 7,91% 53,20%
Engrenagem e polias 121 388 11898,31 30,666 7,74% 60,94%
Cruzetas e rolamentos 96 416 11105,39 26,696 7,23% 68,17%
Eixo, luva, mancal 103 584 9633,47 16,496 6,27% 74,44%
Diversos >R$10,00 249 4370 9585,08 2,193 6,24% 80,68%
Parafusos e porcas 439 7342 8045,41 1,096 5,24% 85,92%
Adaptador, bucha, etc 274 2522 7147,55 2,834 4,65% 90,57%
Terminais e reparos 105 316 5138,03 16,260 3,34% 93,91%
Mangueiras, mangotes 84 464 3775,51 8,137 2,46% 96,37%
Lubrificação e vedação 160 1137 3189,12 2,805 2,08% 98,45%
Filtros 37 81 2389,05 29,494 1,55% 100,0%
Valor A Valor B Valor C Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Na tabela acima é possível observar os itens de acordo com sua
classificação. Na classificação A foram encontrados 28,9% do total de itens
referentes aos correspondentes aos mais importantes; na classificação B foi
encontrado um percentual de 20,5%dos itens de importância intermediária, e
finalmente, na classe C, encontra-se um percentual de 50,5% dos itens,
considerados de menor importância para a organização.
Na categoria A encontram-se poucos itens que geram um grande
investimento de capital; na categoria B encontram-se valores equilibrados e na
69
ultima, categoria C, muitos itens que geram um retorno financeiro considerado
pequeno.
Os mesmos itens foram utilizados para elaboração do gráfico abaixo que
comprova o valor do estoque em questão analisado a partir da Curva ABC.
GRÁFICO 01: Valor do Estoque distribuído na Curva ABC.
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Em termos financeiros, o maior percentual relaciona-se aos itens da
categoria, A totalizando um valor igual a R$93.630,60, montante que compõe um
percentual de 61%. Já a categoria B, referente ao valor de R$30.323,94 corresponde
ao percentual de 20%. E a categoria C corresponde 19% perfazendo um montante
de R$29.684,67. O acúmulo de itens da categoria A presume um alto capital sem
movimentação, gerando perda financeira para a empresa.
93.630,60; 61%
30.323,94; 20%
29.684,67; 19%
A B
C
70
No gráfico a seguir realiza-se uma comparação entre a quantidade de
estoque e o valor financeiro correspondente a cada percentual.
GRÁFICO 02: Comparação entre o valor e a quantidade de estoque.
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Percebe-se aqui que poucos itens demandam um alto valor de investimento
enquanto nas outras categorias existem itens em grande quantidade que, no
entanto, representam pouco valor financeiro.
Um dos objetivos dessa pesquisa é detectar os problemas no estoque da
empresa e, dentre eles encontram-se os itens que não apresentaram movimentação
após o ano de 2008, perfazendo 3 anos e 6 meses sem apresentar demanda. Estes
itens foram selecionados entre os que tiveram última saída nos anos de 2007 e
2008, mais especificamente aqueles cujo valor financeiro da quantidade em estoque
está acima de R$30,00.
71
Ao final da tabulação percebe-se que perfazem um capital significativo diante
do valor total do estoque calculado em R$ 153.639,21, conforme demonstrado na
tabela a seguir.
GRÁFICO 03: Curva ABC do estoque.
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
No gráfico acima é possível perceber que os estoques de nível A relacionam
uma pequena quantidade com alto valor financeiro; a classificação B apresenta uma
quantidade maior, porém representando um capital menor. Já nos itens C percebe-
se a maior concentração de itens com menor valor monetário.
TABELA 08: Cálculo do valor dos 73 itens em estoque sem movimentação a
partir de 2008.
( continua)
Item Código do item
Qtde em estoque
Valor unitário
Valor total % % acumulada
Anel de Teflon 65 100 24,0 2400,0 12,39 12,39
Parafuso Roseta 29 6 342,3 2053,6 10,60 22,99
Botinha Pino Plástico 56 23 38,0 874,0 4,51 27,50
Retentor 15 59 12,6 740,5 3,82 31,32 Mangueira Hidráulica
Freio 34 23 32,0 736,0 3,80
35,12
Biela Aço 58 44 15,7 692,3 3,57 38,70
Alavanca de Valmet 69 32 21,0 672,0 3,47 42,17
Arame galvanizado 62 6 112,0 672,0 3,47 45,64
Alavanca de Câmbio B 70 4 132,0 528,0 2,73 48,36
Guia do Pino 38 3 171,5 514,5 2,66 51,02
Adaptador de Horímetro
72 4 119,1 476,6 2,46 53,48
72
Item Código do item
Qtde em estoque
Valor unitário
Valor total % % acumulada
Bocal Adubo 57 79 5,6 442,4 2,28 55,76
Parafuso Faca 27 61 6,6 402,6 2,08 57,84
Polia da Tração 25 4 81,4 357,9 1,85 59,69
Corrente Dupla 49 2 171,6 343,2 1,77 61,46
Amortecedor Borracha 67 2 170,0 340,0 1,76 63,21
Esfera Aço 42 94 3,6 337,4 1,74 64,96
Mancal 192.5 35 58 5,6 324,8 1,68 66,63
Primer Branco 18 88 3,6 316,8 1,64 68,27
Bico 110 SF 61 48 6,0 288,0 1,49 69,76 Alojamento Mancal
Traseiro 68 11 26,0 286,0 1,48
71,23
Amortecedor Peneiras 66 70 4,0 280,0 1,45 72,68
Bucha Flangeada 54 37 6,4 236,8 1,22 73,90
Mancal 2.1/4 36 117 2,0 234,0 1,21 75,11 Punho comando
Hidráulico 17 55 4,0 220,0 1,14
76,24
Esticador 41 47 4,3 202,0 1,04 77,29
Pino Trava do Rolo 26 10 19,8 198,0 1,02 78,31
Vedação Cilindro 1 2 99,0 198,0 1,02 79,33 Válvula Registro
Pressão 2 1 188,2 188,2 0,97
80,30
Conexão 51 6 30,0 180,0 0,93 81,23
Filtro Hidráulico 40 47 3,8 179,9 0,93 82,16
Alavanca de Câmbio 71 43 4,0 172,0 0,89 83,05
Retentor Jacto 14 53 3,2 169,6 0,88 83,92
Polia Ferro 24 27 6,0 166,9 0,86 84,78
Lâmpada do Disco 37 64 2,5 160,0 0,83 85,61
Flange 39 4 38,8 155,2 0,80 86,41
Engrenagem 17z 44 27 5,0 134,5 0,69 87,11
Parafuso 5x6 28 12 10,8 129,6 0,67 87,78
Presilha 19 22 5,4 118,8 0,61 88,39
Apertador Esquerdo 63 52 2,1 109,2 0,56 88,95
Rotula 9 12 8,8 105,6 0,55 89,50
Posicionador Jacto 20 229 0,5 103,1 0,53 90,03
Anel distanciador VT 68/78
64 194 0,5 97,0 0,50 90,53
Porca PO 5850 21 3 32,0 96,0 0,50 91,03
Corrente para Semente
50 3 28,4 85,1 0,44 91,47
Bucha Completa 53 141 0,6 84,6 0,44 91,90
Cubo 208 48 101 0,8 80,8 0,42 92,32
Mosquetão Rosca 1/2 30 6 13,3 80,4 0,42 92,73
Porca de Roda 22 33 2,4 79,2 0,41 93,14
Terminal 5 2 38,4 76,8 0,40 93,54
Temperatura Óleo 6 2 38,2 76,5 0,39 93,93
Bucha 55 18 4,2 75,6 0,39 94,32
Tubo do S/Fim 4 1 72,6 72,6 0,37 94,70
(continua)
73
(conclusão)
Item Código do item
Qtde em estoque
Valor unitário
Valor total % % acumulada
Engrenagem Dentada
45 29 2,5 72,5 0,37 95,07
Bico Alta Vasão 60 30 2,4 72,0 0,37 95,44 Acoplamento da
Engrenagem 73 5 13,2 66,0 0,34
95,79
Rolete 11 10 6,5 64,8 0,33 96,12
Esfera 7.002 43 15 4,2 63,0 0,33 96,45
Mangueira de Lavador 1/4
32 95 0,6 60,9 0,31 96,76
Rolete da Caixa de Transf.
10 2 29,4 58,9 0,30 97,06
Porca Sextavada 23 10 5,4 54,0 0,28 97,34
Rolamento 13 44 1,2 52,8 0,27 97,61
Dedo Recolhedor 47 5 10,5 52,5 0,27 97,89
Bico Duplo 59 10 5,1 50,9 0,26 98,15
Tubo Plástico 3 1 48,4 48,4 0,25 98,40
Suporte Caixa de Navalha
7 6 8,0 48,0 0,25 98,65
Bucha SX 52 11 4,0 44,0 0,23 98,87
Reparo 16 80 0,5 40,0 0,21 99,08
Mola do Ancinho 31 76 0,5 38,0 0,20 99,28
Mangueira Hidráulica Freio - B
33 39 0,9 36,6 0,19 99,47
Engrenagem 46 64 0,6 35,2 0,18 99,65
Rolamento Extra 12 10 3,5 34,8 0,18 99,83
Sombrite 80% 8 14 2,4 33,6 0,17 100,00 Fonte: Elaborado pela Autora – 2012.
Percebe-se a partir do percentual acumulado que o capital estagnado nas
mercadorias sem demanda é muito significativo se comparado ao capital total. Foi
encontrado um percentual superior a 12%, que em moeda corrente refere-se ao total
de R$19.398,49 de um montante de R$ 153.639,21. Há que se lembrar que essa
análise corresponde somente aos itens cujo estoque representa um valor superior a
R$30,00 e que não tenham sido comercializados a partir do ano de 2009 por falta de
demanda.
74
7 PROPOSTAS DE MELHORIAS
Observa-se que a empresa não possui nenhum planejamento estratégico
para controlar seus estoques, daí surge à necessidade do uso de ferramentas ou
estratégias para reduzir os estoques dentro da organização para que assim possa
minimizar os custos bem como aumentar a lucratividade da empresa.
Atualmente a empresa utiliza de relatórios periódicos para analisar o estoque
e definir como fazer as compras. Então, propõe-se, além dos relatórios periódicos de
controle de estoque, utilizar do mesmo recurso para verificar quais itens estão
ficando sem giro, com pouca procura e saída, visando uma percepção realista dos
itens estocados.
Alguns dos produtos apresentados na TAB. 07 já estão em desuso, pois se
tornaram obsoletos com o passar do tempo. Pode-se sugerir para os mesmos uma
forma de permuta entre loja e fábrica uma vez que estão em desuso, mas são
fabricados a partir de peças menores ou materiais que podem ser reutilizados pelos
fabricantes.
Outros itens não são procurados ou encontram-se com preços elevados
quando comparados à concorrência e, principalmente, às vendas via internet.
Sugere-se então a criação de catálogos impressos ou virtuais com produtos
disponíveis para divulgação e, se possível, ofertas promocionais que permitam à
empresa competir com os atuais concorrentes.
Planejamento:
Será proposto à direção da empresa, para que leve a conhecimento e
análise do setor de marketing, a confecção de panfletos focando divulgar
algumas peças que se encontram com baixo giro. Para isso será realizada
uma pesquisa de preços para possibilitar a adequação destes nos
produtos que serão colocados em promoção, garantindo ao cliente preço
melhor e conquistando o mercado naquela categoria almejada. Com isso
irá aumentar o giro das mercadorias que se encontram paradas como
também aumentar o lucro, uma vez que estoque parado é dinheiro parado.
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Esta proposta pretende atingir toda população, em especial todos os
consumidores tanto na condição de pessoa física ou pessoa
jurídica(empresa) que fazem uso de peças agrícolas.
Cronograma das atividades:
Será pré-determinado um prazo de seis meses inicialmente para a proposta
ser colocada em prática por etapas, com objetivo de alcançar melhorias no
giro dos produtos parados com a aplicação da estratégia proposta.
Custos:
Esta proposta visa à diminuição desses itens estocados através de divulgação
com fins à comercialização dos mesmos. Para tal elaborou-se um
levantamento de gastos básicos, conforme a tabela abaixo.
Tabela 09: Levantamento de gastos com a proposta de diminuir os estoques que se encontram sem giro:
Produto
Fornecedor Valor - R$ Período
Spot Boa Vista FM 1.200,00 06/2012
Confecção de Jornal Gráfica Ptu 700,00 06/2012
Web Designer Aldan Nunes 280,00 06/2012
Distribuição de jornal Paulinho 150,00 07/2012
TOTAL 2.330,00
Fonte: Elaborada pela autora, 2012.
Ações Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out.
Levantamento dos custos X X
Aprovação da proposta X
Distribuição dos panfletos X X X X
Avaliação do desempenho X
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Hipótese
Rever com a equipe conceitos que diz respeito a controle de estoque
propondo a aplicação de uma ferramenta juntamente com um software de
gerenciamento que alerte para o excesso de produtos parados por tempo
prolongado, evitando prejuízos futuros ,para assim obter melhores resultados
e redução de custos.
Diante das diversas ferramentas que a gestão de estoques utiliza e apesar do
sistema adotado, gerar a curva ABC, é mais viável para a empresa em
questão uma vez que este é um passo útil na melhoria do desempenho do
estoque que consiste em um modelo comumente utilizado para determinar a
quantidade ótima de compra de um item de estoque, levando em
consideração os vários custos operacionais e financeiros envolvidos na
aquisição de mercadorias, com o intuito de determinar a quantidade do pedido
que minimiza os custos totais de estocagem.
Será proposto à administração da empresa que estabeleça metas e diretrizes
que guiem os responsáveis pela área de compras e estoques ao que diz
respeito aos objetivos a serem atingidos com um eficaz controle dos
estoques. Para isso precisa-se envolver estes funcionários, proporcionando a
eles participação em treinamentos, palestras e reuniões que dizem respeito
aos controles de estoque para se interagirem com as mudanças e que
possam contribuir através de suas experiências com as novas metas de
melhorias neste campo.
Resultados
As expectativas ao final da aplicação destas propostas é de que possa se ter
um controle de estoques eficaz ,com menor margem de erro possível ,
aumentar as vendas das peças que se encontram paradas , reduzindo
prejuízos e maximizando os lucros.
E acima de tudo melhorar os processos em um todo para proporcionar a
satisfação do cliente.
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CONCLUSÃO
Através do estudo realizado na empresa em questão comprova-se que, com
a aplicação da curva ABC, a empresa passará a conhecer melhor o estoque de
produtos e saber quando, quanto e qual estoque manter de acordo com o nível de
importância dos itens estudados, bem como analisar o giro de estoques de tais itens
para que não empregue capital de giro em estoques desnecessários. A partir do
estudo em questão foi possível auxiliar os colaboradores da área estudada a
compreender melhor a análise precisadas condições dos itens em estoque e auxiliar
nas tomadas de decisões, para assim atender à demanda dos consumidores de
Paracatu e região.
A pesquisa realizada foi de grande valia devido à colaboração de todos,
tanto da parte interessada pela pesquisa quanto para a empresa. O mais importante
foi saber que ficará o aprendizado, o conhecimento aprofundado sobre a área de
gestão de estoque, sem contar com a importância do estudo em questão para
empresas que encontram dificuldades quanto ao gerenciamento adequado de seu
estoque.
No entanto, sabe-se que a gestão de estoque deve equilibrar sua
disponibilidade com os custos de seu fornecimento. Assim, faz-se necessário que os
responsáveis façam constantemente a aplicação da Curva ABC, sabendo identificar
quais produtos são de alto, médio e baixo custo, bem como, a partir disso, decidir
qual volume ideal deve ser estocado, que mantenham um estoque de segurança e
que façam os pedidos de acordo com a demanda média de vendas de todos os itens
e seus respectivos tempos de reposição.
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