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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E
CONTABILIDADE
MARIA CRISTIANE CUNHA
DETERMINANTES DO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL: UMA AVALIAÇÃO NA PETROBRAS\LUBNOR
FORTALEZA - CE 2009
MARIA CRISTIANE CUNHA
DETERMINANTES DO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL: UMA AVALIAÇÃO NA PETROBRAS\LUBNOR
Dissertação submetida à Coordenação do curso de Mestrado Profissional em Administração e Controladoria, da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração e Controladoria. Orientadora: Profª. Drª. Mônica Cavalcanti Sá de Abreu
FORTALEZA - CE 2009
Cunha, Maria Cristiane C972d Determinantes do comprometimento organizacional: Uma avaliação na Petrobras\Lubnor / Maria Cristiane Cunha. Fortaleza : Universidade Federal do Ceará, 2009 119p. Dissertação (Mestrado profissional em Administração e Controladoria) Mestre em Administração e Controladoria – Universidade Federal do Ceará, 2009.
1. Comprometimento Organizacional. 2. Comportamento Organizacional. 3. Análise Qualitativa. 4. Análise Quantitativa I. Título.
CDD – 658.4
MARIA CRISTIANE CUNHA
DETERMINANTES DO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL: UMA AVALIAÇÃO NA PETROBRAS\LUBNOR
Dissertação submetida à Coordenação do curso de Mestrado Profissional em Administração e Controladoria, da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração e Controladoria.
Aprovada em 21/08/2009
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________ Profª. Drª. Mônica Cavalcanti Sá de Abreu (Orientadora)
Universidade Federal do Ceará – UFC
_____________________________________________ Prof. Dr. Francisco de Assis Soares
Universidade Federal do Ceará – UFC (Livre Docente)
______________________________________________ Profª. Drª. Tania Nunes da Silva
Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS
À Deus, que me dotando de todos os dons necessários à vida, me faz acreditar que tudo é possível. Á minha mãe Mariinha que me faz viver o céu na terra e que tudo me deu e dá: amor, fé e estudo. Ao meu Pai Nicodemos (in memoriam).
De tudo ficam três coisas: a certeza de que estamos começando,
a certeza que é preciso continuar e a certeza de que podemos ser interrompidos antes de terminar.
Fazer da interrupção um novo caminho, da queda um passo de dança,
do medo uma escola, do sonho uma ponte, da procura um encontro.
E assim terá valido a pena.
Fernando Pessoa
AGRADECIMENTOS
Ao menino Jesus de Praga, meu santo protetor que de tão próximo que somos, o
trago em meu coração.
Ao meu amor que é puro amor do nascer ao pôr do sol. Uma lição de vida em
compreensão, paciência, carinho, zelo e ternura e que me ensina a cada dia como
viver a paz.
Á banca examinadora composta pela minha orientadora Drª. Mônica Abreu que
abraçou esta causa e inúmeras vezes me questionou com seu “so what?” que em
português significa “e daí?”, me fazendo caminhar sempre em busca de mais
respostas e assim me enriquecendo os conhecimentos científicos sem jamais abrir
mão de sua exigência sorridente.
Ao professor Dr. Chico Soares também da banca examinadora, pelas excelentes
contribuições e compartilhamento sobre a Petrobras.
A professora Drª. Tânia Silva, também da banca examinadora pela contribuição
preponderante no trabalho e generosidade de voar de um extremo a outro do País
(POA\FOR).
Á minha família que em todos os momentos me apoiou e torceu para que tudo desse
certo.
À organização estudada Petrobras\Lubnor, pelo apoio financeiro, na pessoa de seus
dirigentes Eribaldo Fernandes e em especial, ao gerente de planejamento e
controladoria Jaime Diógenes, que com sua liderança sempre acreditou na
realização deste trabalho.
Á toda a força de trabalho da Petrobras\Lubnor pela receptividade com que
responderam aos questionários e entrevistas e a todos colegas de trabalho, pelo
apoio recebido através de incentivo no decorrer do período referente ao mestrado.
Em especial a colega bibliotecária Sônia Nogueira que não poupou esforços para
conseguir livros nas bibliotecas do sistema Petrobras.
Aos meus amigos de setor Antenor Barros Leal, Carlos Pereira, Carlos José, Célia
Maria, Roberto Costa e Patrícia Serpa por compartilharem comigo momentos de
lutas e vitórias.
A todos os meus amigos do mestrado em especial ao Cláudio Gonçalves, por
compartilharmos discussões importantes e boas risadas.
A todo o corpo docente da Universidade que tanto me agrega conhecimentos e
desejo de continuar estudando, em especial a Profª Sandra Santos, Prof. Augusto
Cabral, Profª Márcia de Luca, Profª Naíula Monteiro, assim como todo o pessoal de
apoio.
E por fim, a todos os que não citados aqui me fizeram chegar onde estou hoje, meu
eterno agradecimento.
RESUMO
Nos últimos anos, especial atenção foi dada pelos pesquisadores do comprometimento organizacional à validação do instrumento de diagnóstico e, conseqüentemente, do modelo de conceitualização de três componentes do comprometimento organizacional desenvolvido por Meyer e Allen (ALLEN E MEYER, 1990, 1996; MEYER E ALLEN, 1984, 1991, 1997; MEYER, ALLEN E SMITH, 1993). Para os autores, o constructo comprometimento organizacional possui três componentes/bases: afetiva, instrumental e normativa. A pesquisa teve como objetivo principal identificar e avaliar o comprometimento que influencia o desempenho da força de trabalho na Petrobras\Lubnor. A pesquisa foi baseada no trabalho de Meyer, Allen e Smith (1993), levando em conta o contexto em que atualmente se encontra a Petrobras\Lubnor. O procedimento metodológico para atendimento aos objetivos propostos nos permite classificar este trabalho como estudo de caso, pesquisa exploratória quanto aos seus objetivos, quanto à natureza, trata-se de pesquisa quantitativa uma vez que os dados coletados em forma de questionário foram submetidos a um tratamento estatístico, e qualitativo, pois foram feitas entrevistas junto à força de trabalho para validação dos dados estatísticos. Quanto aos procedimentos adota-se a survey, com questionário estruturado e entrevistas. O questionário foi elaborado com base nas dimensões de comprometimento estabelecidas por Meyer, Allen e Smith (1993) que totalizam 18 questões, sendo 6 de cada dimensão. O questionário foi aplicado diretamente pela pesquisadora a 233 pessoas, entre funcionários próprios e contratados. As entrevistas foram aplicadas a 18 funcionários próprios e contratados elencados estrategicamente. Os questionários coletados foram submetidos a um tratamento estatístico para análise do problema e análise de conteúdo para as entrevistas. Os resultados encontrados da pesquisa mostram como positivo o comprometimento organizacional na Petrobras\Lubnor. Com base no cruzamento das variáveis de controle conclui-se que na força de trabalho predomina o comprometimento afetivo, sendo a força de trabalho própria mais comprometida, o gênero não afeta o comprometimento e a força de trabalho com mais tempo de serviço na empresa é mais comprometida. A operacionalização do plano de gestão da unidade (PGUN) nos proporciona salientar como ponto de atenção, o aprofundamento acerca da boa comunicação dentro da organização, tanto entre o nível gerencial quanto seu desdobramento para a força de trabalho, com vistas a ampliar a sua utilização e aperfeiçoar os resultados do comprometimento, tornando-o produtivo no atual contexto de inovações e de competitividade empresarial.
Palavras-chave: comprometimento organizacional, modelos do comprometimento organizacional, comportamento organizacional, análise quantitativa e análise qualitativa.
ABSTRACT
In recent years, special attention has been given by organizational
commitment researchers to the validation of the diagnosis instrument and, therefore, of the conceptualization model of three components of organizational commitment developed by Meyer and Allen (ALLEN and MEYER, 1990, 1996; MEYER AND ALLEN, 1984, 1991, 1997; MEYER, ALLEN AND SMITH, 1993). For these authors, organizational commitment has three components/bases: affective, instrumental and normative. The main objective of the research was to identify and evaluate the compromise that influences the performance of the work force at Petrobras\Lubnor. The research was based on the work of Meyer, Allen and Smith (1993), taking into account the context in which currently is Petrobras\Lubnor. The methodology procedure for the proposed objectives allows us to classify this work as a case study, exploratory research regarding its objectives, regarding the nature as a quantitative research, since the data collected in the form of questionnaire have been subjected to a statistical treatment, and qualitative, since interviews were conducted with the labor force for validation of statistical data. Regarding the procedures, the survey was used, with structured questionnaire and interviews. The questionnaire was designed based in the dimensions of compromise established by Meyer, Allen and Smith (1993), totaling 18 questions, 6 for each dimension. The questionnaire was applied by the researcher with 233 persons among employees and contractors. The interviews were applied to 18 strategical employees and contractors. The questionnaires collected have been subjected to a statistical treatment for problem analysis and content analysis for the interviews. The research results show positive organizational commitment at Petrobras\Lubnor. Based on the control variable crossover, the conclusion is that in the workforce dominates affective commitment, and the employees are more committed, genre does not affect commitment and the senior workforce is more compromised. The Unit Strategic Plan (PGUN) follow-up indicates attention to a better communication within the Organization, both among the managerial level and the workforce, to expand its use and improve the results of the commitment, making it more productive in the current context of innovation and enterprise competitiveness. Keywords: organizational commitment, organizational commitment models, organizational behavior, quantitative and qualitative analysis.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo geral de comprometimento organizacional ..................................48
Figura 2 – Organograma Petrobras\Lubnor ..............................................................56
Figura 3 – Processo de elaboração do Plano de Gestão da Unidade.......................59
Figura 4 – O ciclo de melhoria contínua do PGUN....................................................66
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Definições de comprometimento ............................................................34
Quadro 2 – Abordagens conceituais e respectivas fontes teóricas na investigação do
comprometimento organizacional..............................................................................36
Quadro 3 – Evolução do planejamento estratégico da Petrobras .............................58
Quadro 4 – Perfil das pessoas entrevistadas na Petrobras\Lubnor ..........................69
Quadro 5 – Escalas e sub-escalas do comprometimento organizacional .................70
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Relação de funcionários e contratados Petrobras\Lubnor.......................73
Tabela 2 – Perfil dos respondentes do questionário na Petrobras\Lubnor................97
Tabela 3 – Descritivas por média do tipo de comprometimento................................98
Tabela 4 – A Fatorial .................................................................................................99
Tabela 5 –Teste de Médias .....................................................................................100
Tabela 6 – Análise da Variância (ANOVA)..............................................................102
SUMÁRIO
RESUMO
ABSTRACT
FIGURAS
QUADROS
TABELAS
1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................17 1.1 Contextualização e justificativa ...........................................................................17
1.2 Pergunta de pesquisa .........................................................................................19
1.3 Objetivos .............................................................................................................19
1.3.1 Objetivo geral ...................................................................................................19
1.3.2 Objetivos específicos .......................................................................................19
1.4 Hipóteses da pesquisa ........................................................................................19
1.5 Estrutura do trabalho de pesquisa......................................................................20 2. REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................22 2.1 Conceitos de comportamento organizacional......................................................22
2.2 Conceitos de cultura organizacional....................................................................24
2.3 Comprometimento organizacional.......................................................................31
2.3.1 Conceitos de comprometimento organizacional...............................................32
2.3.2 A evolução histórica do comprometimento organizacional...............................34 3. METODOLOGIA DA PESQUISA..........................................................................53 3.1 Caracterização da organização - A Petrobras\Lubnor.........................................53
3.1.1 Histórico e importância .....................................................................................53
3.1.2 Organograma ...................................................................................................55
3.1.3 Plano de Gestão da Unidade (PGUN)..............................................................57
3.2 Métodos e tipos de pesquisa...............................................................................66
3.3 Desenvolvimento da pesquisa qualitativa ...........................................................67
3.3.1 Elaboração do instrumento de coleta de dados ...............................................68
3.3.2 Sujeitos da pesquisa e o processo de realização das entrevistas....................68
3.4 Tratamento das informações coletadas nas entrevistas .....................................70
3.5 Desenvolvimento da pesquisa quantitativa .........................................................70
3.5.1 Elaboração do questionário para coleta de dados ...........................................70
3.6 Sujeitos da pesquisa e coleta de dados ..............................................................71
3.7 Técnicas de análise dos dados ...........................................................................74
3.7.1 Descritiva..........................................................................................................74
3.7.2 Análise fatorial..................................................................................................75
3.7.3 Teste de médias...............................................................................................76
3.7.4 Hipóteses .........................................................................................................77
3.7.5 Análise de variância (ANOVA) .........................................................................80
3.7.6 Teste de significância .......................................................................................80 4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................................82 4.1 Perfil dos respondentes.......................................................................................82
4.2. Análise das informações qualitativas .................................................................82
4.2.1. Comprometimento organizacional da força de trabalho e fatores importantes
que fortalecem o comprometimento ..........................................................................82
4.2.2 Influências no comprometimento da força de trabalho própria e contratada,
gêneros masculino e feminino, escolaridade e tempo de serviço .............................87
4.2.3 Influências dos fatores internos e externos no comprometimento da força de
trabalho, ambiência organizacional e comunicação ..................................................89
4.2.4 Correlação do Plano de Gestão da Unidade (PGUN) com o comprometimento
organizacional ...........................................................................................................94
4.3 Análise dos dados quantitativos ..........................................................................97
4.3.1. Análise descritiva ............................................................................................97
4.3.2. A fatorial ..........................................................................................................98
4.3.3. Teste das médias ..........................................................................................100
4.3.4. Análise da variância(ANOVA) .......................................................................101 5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .............................................................103 5.1 Conclusões........................................................................................................103
5.2 Recomendações ...............................................................................................107 REFERÊNCIAS.......................................................................................................110
GLOSSÁRIO...........................................................................................................115 APÊNDICES ...........................................................................................................117 APÊNDICE A – Questionário ..................................................................................117
APÊNDICE B – Roteiro das entrevistas com a força de trabalho da Petrobras\Lubnor
................................................................................................................................118
17
1. INTRODUÇÃO 1.1 Contextualização e justificativa
A organização, composta por indivíduos e grupos, possui um plano
consciente e explícito, que indica a sua finalidade e é representado pelo
planejamento, objetivos e estrutura organizacional. Paralelamente existe um plano
não-consciente e não-planejado, que pode ser caracterizado pelos vínculos,
conflitos, temores, relações interpessoais, idealizações, desejos do poder,
sentimentos de inveja, de vaidade, de identificação.
O fato de um indivíduo estabelecer vínculos com a organização não
garante que os objetivos serão realizados sem percalços, mas o compromete com o
desempenho e com os resultados a serem alcançados, uma vez que o funcionário
se sente efetivamente identificado, pertencente e participante da organização. Um
dos fatores para o sucesso ou fracasso de qualquer tipo de empreendimento é
conseqüência das ações e reações dessas pessoas, que se articulam em torno de
seus objetivos.
A obtenção de vantagens competitivas exige que as organizações tenham
uma força de trabalho comprometida, que se identifiquem com a organização. Para
que isso aconteça se faz necessário que a empresa possibilite condições para que
seus colaboradores alcancem seus objetivos pessoais e assim se sintam motivados.
Nesse sentido, o comprometimento organizacional é o estado psicológico
que caracteriza a ligação do indivíduo à organização, tendo implicações na sua
decisão de nela continuar (ALLEN E MEYER, 1996, 2000). A maior parte dos
estudos focaliza-se em três componentes: a orientação afetiva para com a
organização (ligação afetiva); o reconhecimento dos custos associados com a saída
da mesma (ligação instrumental); e um sentido de obrigação moral de nela
permanecer (ligação normativa).
18
Esses três enfoques foram tratados em algumas pesquisas isoladamente,
como é o caso do enfoque afetivo, ou em modelos multidimensionais, como é o caso
do modelo de conceitualização de três componentes do comprometimento
organizacional, estabelecido pelos pesquisadores John Meyer e Natalie Allen (1993).
Segundo Meyer e Allen (1997), o comprometimento organizacional tem
evoluído conceitualmente e provocado muita controvérsia a respeito da natureza dos
vínculos empregado-organização.
Diversos estudos têm defendido a realização de uma maior investigação
desses vínculos e da dimensionalidade do comprometimento organizacional
(MATHIEU E ZAJAC, 1990; BASTOS, 1993; MEYER E ALLEN, 1997; MOWDAY,
1998 e MEDEIROS, ALBUQUERQUE, SIQUEIRA E MARQUES, 2002).
Portanto, é nesse contexto de intensas mudanças econômicas, sócio-
ambientais e também de busca de resultados que garanta a continuidade da
empresa, que se considera relevante a realização da pesquisa para que se permita
avaliar e conhecer os fatores que mantém a força de trabalho comprometida com os
objetivos da organização, conseguindo um alto desempenho. A partir da análise será
possível um embasamento para a manutenção ou melhoria do comprometimento da
força de trabalho na organização.
O conhecimento da dinâmica do Plano de Gestão da Unidade (PGUN),
desde sua elaboração, originalmente do plano estratégico da Petrobras, até o
acompanhamento, fazendo uma correlação da sua operacionalização com o
comprometimento organizacional da força de trabalho, permitirá subsídios
importantes para compreensão e operacionalização da pesquisa.
É notório que o comprometimento é um assunto diverso, contudo a
presente pesquisa se limita a estudar apenas o foco organização, especificamente
na Petrobras\Lubnor, para poder tratá-lo com maior profundidade.
19
1.2 Pergunta de pesquisa
O trabalho busca respostas para a seguinte questão de pesquisa:
Quais os principais fatores que conduzem a força de trabalho ao
comprometimento organizacional?
1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivo geral
Identificar e avaliar os componentes do comprometimento organizacional
como fatores determinantes do desempenho da força de trabalho.
1.3.2 Objetivos específicos
Para que o objetivo geral seja atingido são propostos os seguintes
objetivos específicos descritos abaixo:
• Identificar o comprometimento organizacional predominante na empresa.
• Verificar a influência das variáveis de controle no comprometimento da força
de trabalho.
• Identificar os fatores externos e internos que fortalecem o comprometimento
organizacional;
1.4 Hipóteses da pesquisa
As hipóteses de trabalho que serão testadas na pesquisa são:
H0a – A relação de trabalho não influencia o comprometimento
organizacional na Petrobras\Lubnor
20
H0b – O cargo gerencial e não gerencial não influencia o
comprometimento organizacional da Petrobras\Lubnor
H0c – O gênero não influencia o comprometimento organizacional da
Petrobras\Lubnor
H0d – A escolaridade não influencia o comprometimento organizacional da
Petrobras\Lubnor
H0e – O tempo de serviço não influencia o comprometimento
organizacional da Petrobras\Lubnor
1.5 Estrutura do trabalho de pesquisa O trabalho de pesquisa está estruturado em cinco capítulos a saber:
No capítulo inicial é apresentada uma introdução ao trabalho
desenvolvido, através de uma visão geral de seu conteúdo, contextualizando e
justificando-o frente à realidade atual, definindo o problema, objetivos e hipóteses
buscando mostrar o interesse despertado para a pesquisa sobre o tema.
O segundo capítulo versa sobre comportamento, cultura e
comprometimento organizacional. São trabalhados seus conceitos e fundamentação
teórica subjacentes a compreensão do ambiente corporativo. O comprometimento
organizacional com sua complexidade é objeto de estudo, através da pesquisa de
literatura, bem como seus modelos multidimensionais e as pesquisas realizadas no
Brasil sobre o tema.
Os elementos como o método e tipo de pesquisa, a definição dos sujeitos,
os instrumentos de mensuração, as técnicas de análise de dados, o
desenvolvimento da pesquisa qualitativa e o tratamento dos dados em suas
perspectivas qualitativas e quantitativas, estão no terceiro capítulo sobre
21
metodologia da pesquisa. Neste capítulo também caracterizamos a empresa objeto
da pesquisa, a Petrobras\Lubnor.
No quarto capítulo é feita a análise dos resultados, dividindo-o em duas
perspectivas: análise das informações qualitativas e análise dos dados quantitativos
As variáveis qualitativas se fundamentam na questão comportamental da pesquisa,
buscando-se extrair a partir das entrevistas a percepção da força de trabalho sobre o
comprometimento organizacional.Decidiu-se fazer a análise quantitativa em função
da validação das escalas e identificar as variáveis de controle relevantes,
estabelecendo assim métricas que possam suportar a pesquisa.
A conclusão e as recomendações estão apresentadas no quinto capítulo,
onde são confrontados os resultados obtidos com os objetivos da pesquisa. No
decorrer do capítulo são feitas algumas recomendações inerentes ao
comprometimento organizacional.
Seqüencialmente temos as referências bibliográficas, o glossário e os
apêndices onde podem ser encontrados o questionário e a entrevista utilizados
(APÊNDICES A e B).
22
2. REVISÃO DA LITERATURA
Neste capítulo está descrita a base teórica sobre comportamento, cultura
e comprometimento organizacional. A importância do comportamento organizacional
nesta pesquisa centra-se no exame e entendimento das relações entre o
comportamento de indivíduos e organizações. Como parte desse todo, sobressai a
cultura organizacional por incluir conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes
e quaisquer outras habilidades e hábitos adquiridos pelo homem como membro da
sociedade. O comprometimento surge da interface entre os sistemas cultural e
motivacional nas organizações.
2.1 Conceitos de comportamento organizacional
A partir do reconhecimento de sua existência, estipulada para a década de
60 por pesquisadores ingleses, o campo do comportamento organizacional recebeu
diversas concepções/situações. A sua evolução foi marcada por diferentes tentativas
de determinar os níveis de sua estrutura, suas variáveis que compunham os temas
de seu interesse, bem como as disciplinas que ofereciam contribuições à
compreensão dos temas que lhe fosse atribuído.
As primeiras tentativas para delimitar o campo do Comportamento
Organizacional (CO) surgiram segundo Siqueira (2002;11-18) apud Pugh (1966;
1969) quando foi definido como o estudo da estrutura e do funcionamento de
organizações e do comportamento de grupos e indivíduos dentro delas, defendendo
a idéia de tratar-se de uma ciência emergente e quase independente, apoiada em
outras disciplinas como Psicologia e Sociologia. Uma das preocupações iniciais era
diferenciá-lo da Psicologia Industrial/Organizacional, argumentando que as
atividades organizacionais constituíam um objeto de estudo e não um contexto para
onde conhecimentos psicológicos seriam simplesmente transferidos e aplicados.
Segundo Siqueira (2002;11-18) apud Staw (1984), na revisão publicada
em 1984, o Comportamento Organizacional (CO) foi definido como “... um campo
multidisciplinar que examina o comportamento de indivíduos dentro de ambientes
23
organizacionais, como também a estrutura e o comportamento das próprias
organizações” (p. 628). Staw (1984), postulou duas grandes áreas para o
Comportamento Organizacional (CO): macro comportamento organizacional e micro
comportamento organizacional. A primeira, também reconhecida como teoria das
organizações, teria suas raízes na Sociologia, Ciência Política e Economia e se
ocuparia de questões sobre a estrutura, o design e as ações das organizações
dentro de contextos sócio-econômicos. A segunda área, ou comportamento micro-
organizacional, com origens na Psicologia, estudaria as atitudes e comportamentos
individuais bem como os processos através dos quais estes influenciariam e seriam
influenciados pelos sistemas organizacionais.
Para Robbins (1999), trata-se de uma área de investigação sobre a
influência que indivíduos, grupos e estrutura organizacional exercem sobre o
comportamento dentro das organizações. Por outro lado, Wagner III e Hollenbeck
(1999) entendem-no como uma disciplina que busca prever, explicar, compreender e
modificar o comportamento humano no ambiente empresarial. Atualmente ainda
persistem divergências quanto à conceituação do CO (comportamento
organizacional)
Enquanto a definição de Robbins mantém uma compreensão do
Comportamento Organizacional (CO) centrada num comportamento genérico dentro
das organizações, sob a influência exercida por fatores individuais, grupais e
estruturais da própria organização, a apregoada por Wagner III e Hollenbeck (1999)
centra-se nos processos de análises do comportamento humano – previsão,
explicação, compreensão e modificação - semelhante ao que se estipula como
objetivos tradicionais para a Psicologia Industrial/Organizacional.
Compreendendo as várias vertentes podemos entender que o
comportamento organizacional é um campo de estudo voltado a prever, explicar,
compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas. Este
estuda o comportamento das pessoas tanto como indivíduos quanto como membros
de unidades sociais maiores; o comportamento organizacional também analisa o
"comportamento" dessas unidades sociais maiores, grupos e organizações - pôr si.
24
O estudo do comportamento do empregado no trabalho busca determinar
a maneira como ele está exercendo seu cargo. Ao mesmo tempo a análise
comportamental deve constatar que habilidades o empregado necessita
desenvolver, conhecimentos a adquirir e atitudes a tomar para melhorar seu
rendimento no desempenho das tarefas.
O processo de consolidação do comportamento organizacional teve como
fator contribuinte o deslocamento, para o âmbito de seu interesse, de temas isolados
antes integrantes de outras disciplinas. Da Psicologia Industrial/Organizacional
vieram, por exemplo, proposições teóricas sobre a variável satisfação no trabalho e
comprometimento organizacional; da Sociologia os temas cultura e poder nas
organizações; da Ciência Política foram incorporados os conhecimentos sobre
conflitos e política nas organizações.
A cultura organizacional como tema preponderante no entendimento do
comprometimento organizacional é evidenciado no tópico seguinte.
2.2 Conceitos de cultura organizacional
A cultura de uma organização é percebida, no âmbito dos estudos
organizacionais, como um fator importante na pesquisa em psicologia
organizacional, visto que os estudos sobre premissas básicas e valores a respeito
da natureza, humanidade, relacionamentos, verdade, atividade, tempo e espaço
cobrem virtualmente todas as funções humanas. À medida que progride o
aprendizado cultural, as respostas das pessoas estarão cada vez mais
comprometidas com os objetivos da organização, e as respostas desta mais
envolvidas com os objetivos de seus membros.
Para facilitar tal mudança, precisa-se pensar nas organizações como
sistemas culturais, ou seja, que possuem uma forma muito própria de existência,
percepção e convivência com seus integrantes internos e com seu ambiente
externo, através da legitimação e manifestação de um conjunto de premissas
básicas e valores inter-relacionados que formam um padrão coerente: sua cultura
organizacional.
25
A cultura organizacional é definida por Schein (1995, p. 6) como o
“conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu, ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e
integração interna e que funcionam bem o suficiente para serem considerados
válidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e
sentir, esses problemas”. Segundo o autor, a cultura organizacional divide-se em
três níveis: pressupostos básicos, valores e ideologia, e artefatos visíveis. Entre os
pressupostos básicos, ressalta-se a orientação relativa ao tempo e ao seu uso, a
relação do homem com a natureza, os conceitos de espaço e o relacionamento dos
homens entre si. Entre os valores e a ideologia, incluem-se os ideais e as normas de
comportamento; entre os artefatos visíveis incluem-se a linguagem, a tecnologia e a
organização social.
De acordo com Schein (1987 apud FREITAS, 1991, p. 8), a cultura se
subdivide em três níveis: artefatos e criações – aspectos visíveis e freqüentemente
não decifrados; valores – conscientes em alto grau; e pressupostos ou premissas
básicas – elementos invisíveis que não estão no nível consciente dos indivíduos,
como por exemplo, a percepção sobre a forma de relacionamento da organização
com o meio, sobre a natureza da realidade, do tempo e espaço, a natureza da
natureza humana, a natureza das atividades humanas e a natureza dos
relacionamentos humanos. Fleury e Fischer et al. (1996, p. 20), colocam que Schein
(1987),
[...] atribui a maior importância ao papel dos fundadores da organização no processo de moldar seus padrões culturais; os primeiros líderes, ao desenvolverem formas próprias de equacionar os problemas da organização, acabam por imprimir a sua visão de mundo aos demais e também a sua visão do papel que a organização deve desempenhar no mundo.
Incorporando a dimensão política inerente ao fenômeno cultural nas
organizações, Fischer (1996) afirma que essa dimensão é concebida como conjunto
de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos que, em sua
capacidade de ordenar, atribuir significações e construir a identidade organizacional,
tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e
instrumentalizam as relações de dominação.
26
Segundo Freitas (1991), uma maneira de dar um tratamento mais
concreto à questão da cultura organizacional, é trazer a descrição dos elementos
que a constituem, a forma como eles funcionam e as mudanças comportamentais
que eles provocam. Desta maneira, coloca-se o que se considera os elementos que
freqüentemente são citados na literatura corrente como os mais importantes:
• Valores: os valores representam a essência da filosofia da organização
para se atingir o sucesso, pois eles fornecem um senso de direção comum para
todos os empregados e um guia para o comportamento diário. As organizações bem
sucedidas têm em seus valores compartilhados uma fonte de força. Quanto maior for
a durabilidade dos valores, mais forte será seu poder de penetração e de reforço, a
partir de outros elementos culturais neles baseados. Diversos subprodutos são
desenvolvidos no processo de cristalização dos valores, tais como as estórias, mitos,
rituais, cerimônias, etc.
• Crenças e Pressupostos Básicos: aquilo que é tido com verdade na
organização. São inquestionáveis. São os pressupostos e não os valores, os pontos
centrais da cultura. Quando uma organização resolve seus problemas coletivos, este
processo inclui alguma visão de mundo, algum mapa cognitivo, algumas hipóteses
sobre a realidade, e se o sucesso na resolução dos problemas ocorre, aquela visão
de mundo passa a ser considerada como sendo correta ou válida.
• Ritos, Rituais e Cerimônias: são exemplos de atividades planejadas
que têm conseqüências práticas e expressivas, tornando a cultura organizacional
mais tangível e coesa. Estes elementos são responsáveis pela comunicação clara
da maneira como as pessoas devem se comportar. Como os procedimentos são
executados, guiam os comportamentos considerados adequados a partir da
dramatização dos valores, fornecem senso de segurança e identidade comum, entre
outros.
• Estórias e Mitos: as estórias são narrativas baseadas em eventos
ocorridos que informam sobre a organização, reforçam o comportamento existente e
enfatizam como este comportamento se ajusta ao ambiente organizacional. Os mitos
27
se referem a estórias consistentes com os valores da organização, porém, não
sustentadas pelos fatos.
• Tabus: também cumprem um papel de orientar o comportamento,
demarcando áreas de proibições. Os tabus colocam em evidência o aspecto
disciplinar da cultura com ênfase no não-permitido.
• Heróis: personificam os valores e condensam a força da organização.
São os responsáveis pela criação da organização, pois têm a “coragem e
persistência de fazer aquilo que todos almejam, porém têm medo de tentar”. São
pessoas consideradas intuitivas, têm visão, fazem seu próprio tempo, apreciam
cerimônias, são experimentadores, etc. Este elemento tem por função tornar o
sucesso atingível e humano. Fornecem modelos, simbolizam a organização para o
mundo exterior, preservam o que a organização tem de especial, estabelecem
padrões de desempenho e motivam os empregados.
• Normas: são maneiras de se fazer as coisas de acordo com certas
expectativas a respeito do comportamento das pessoas que influenciam os
membros da organização. É todo o comportamento esperado, aceito ou apoiado
pelo grupo, esteja tal comportamento fixado formalmente ou não.
• Comunicação: através da comunicação são transmitidas mensagens-
transações simbólicas significativas. O comportamento que reflete estes significados
é transformado em modelo, que assume sentidos gerais ou específicos para os
atores envolvidos. Além disto, os modelos refletem e reforçam valores e crenças dos
atores, sendo repassados para os outros via modelagem, instrução ou correção.
Porque estes modelos têm significados, eles valorados e avaliados em “bons”,
“maus”, “certos” ou “errados” e associados a outros modelos, tornando-se um
sistema de crenças em contínua espiral recíproca. As culturas são criadas,
sustentadas, transmitidas e mudadas através da interação social. O processo de
comunicação inerente às organizações cria uma cultura, revelando suas atividades
comunicativas.
28
As concepções de cultura veiculadas pelos estudos organizacionais são
extremamente diversas. Procurando ainda entender os aspectos que influenciam na
definição ou compreensão da cultura organizacional, Prestes Motta (1995), ao
analisá-la coloca a importância de se considerar, a influência da cultura nacional no
contexto estudado. Prestes Motta (1995, p. 188) concentra-se na compreensão de
cultura que a antropologia contemporânea, de Lévi-Strauss a Geertz, propõe de que:
[...] os homens vivem num universo de significados que decodificam sem cessar. Dessa forma, não apenas as palavras, mas as expressões, as posturas, as ações de toda natureza, os objetivos que utilizam conferem um sentido aos outros homens. Também o sentido das ações, sua direção, são decodificados da mesma forma. Esses significados estão muito longe de serem universais. Eles são, ao contrário, ligados a uma espécie de linguagem particular. É por essa razão que podemos afirmar que a cultura é antes de mais nada linguagem, código. É dessa maneira que a cultura fornece aos grupos e às nações um referencial que permite aos homens atribuir um sentido ao mundo no qual vivem e às suas próprias ações. A cultura designa, classifica, corrige, liga e coloca em ordem. Assim, a cultura desenvolve princípios de classificação que ordenam a sociedade em grupos distintos, grupos totêmicos e até categorias profissionais. As dificuldades da existência são interpretadas por esquemas que a cultura fornece, assumindo seus lugares como elementos de uma ordem, que é necessário manter, ou como resultado da perturbação dessa ordem, que é preciso desde logo corrigir.
Para entender as organizações é necessário entender sua cultura
nacional, o que significa basicamente entender as concepções de vida em
sociedade que marcam essas culturas, bem como as formas de governo dos
homens, igualmente enquanto concepções.
A cultura brasileira é vista segundo este autor, como ainda sendo
orientada pelo “fantasma do corpo escravo”, o que não é entendido de forma alguma
como sendo simplesmente um efeito do passado escravocrata brasileiro. Esta
“fatasmagoria”, como denomina o autor, foi repetida quando o colono imigrante
chegou a nossas terras e encontrou ameaças, às vezes realizadas, de sua
escravatura.
Estas pessoas rejeitadas deixaram suas terras e são, imediatamente,
rejeitadas na terra escolhida por eles próprios. Neste sentido, a escravização torna-
se um horizonte das relações discursivas e sociais e o discurso do escravo e do
colono têm como tônica comum a busca da cidadania.
29
[...] muitas formas de organização podem ser produtos de uma cultura nacional, da mesma forma que uma língua pode produzir muitos textos. Entretanto, o organizador não pode ignorar as propriedades da cultura se pretende que os resultados de sua organização sejam conformes à suas expectativas, da mesma forma que o escritor que quer ser compreendido não pode ignorar as propriedades da língua. (PRESTES MOTTA , 1995, p. 190).
Assim, as organizações são entendidas como parte de uma sociedade, e,
portanto, parte de sua cultura. Porém, quando o interesse do pesquisador recai
sobre a organização em si, ela pode ser tida como uma cultura propriamente dita.
Neste caso, Schein (1987), salienta que os pressupostos básicos, contidos em uma
cultura organizacional, freqüentemente, são construídos a partir da cultura grupal,
regional, nacional ou transnacional.
Ainda em Prestes Motta (1995, p. 197), apud Aktouf (1994):
[...] cultura é algo muito vasto, muito importante, inscrita muito profundamente nas estruturas sociais, na história, no inconsciente, na experiência vivida e no vir a ser coletivo humano, para ser tratada de maneira tão trivial, como uma variável dependente cujos fatores e componentes podem ser isolados, medidos, tratados e construídos.
Em Fleury e Fischer et al. (1996, p.17) a formação dos padrões
constitutivos da realidade e da socialização é de fundamental importância para a
compreensão de cultura. A realidade se impõe como objetivada, isto é, constituída
por uma série de objetivos que foram designados como objetos antes da aparição do
indivíduo como tal, no contexto. Ainda nos autores citados acima, é percebido a
influência da socialização do indivíduo no seu processo de compreensão do mundo
e de interação com o mesmo, colocando que no período de socialização primária, o
indivíduo se torna membro da sociedade através da grande identificação emocional
dele mesmo com: os valores transmitidos por seus pais e com o cunho de realidade
do conhecimento internalizado quase que automaticamente. Na socialização
secundária o indivíduo é introduzido em novos setores do mundo, onde a
identificação acontece somente na medida necessária para a comunicação entre
seres humanos, podendo os conhecimentos serem adquiridos numa seqüência de
aprendizagem e reforçados por técnicas pedagógicas específicas.
30
Segundo Fleury e Fischer et al. (1996, p. 18),
[...] a extensão e caráter da socialização secundária é determinada pela complexidade da divisão do trabalho e concomitantemente pela distribuição social do conhecimento de determinada sociedade. As idéias sobre a socialização secundária são fundamentais para a análise do processo de integração dos indivíduos à organização... o universo simbólico possibilita aos membros integrantes de um grupo uma forma consensual de apreender a realidade, integrando os significados, viabilizando a comunicação.
Para Fleury e Fischer et al. (1996), as concepções contidas na proposta
da Sociologia do Conhecimento de Berger e Lukmann (1967 apud FLEURY;
FISCHER et al., 1996), de construção do universo simbólico, seus processos de
legitimação e de socialização primária e secundária são importantes para o
desenvolvimento do conceito de cultura organizacional.
Para Freitas (1991, p. XVIII) a cultura organizacional é vista como um
“poderoso mecanismo que visa conformar condutas, homogeneizar maneiras de
pensar e viver a organização, introjetar uma imagem positiva da mesma, onde todos
são iguais, escamoteando as diferenças e anulando a reflexão.” Segundo Deal e
Kennedy (1982 apud FREITAS, 1991, p. XXII)
[...] as mudanças constantes, característica marcante do tempo atual, geram uma incerteza grande a respeito dos valores, abalando a confiança tanto na liderança como no comprometimento das pessoas, o que por sua vez torna necessário enfatizar valores e construir a dimensão simbólica nas organizações.
Para Alvesson (1987 apud FREITAS, 1991, p. XXV), o interesse pela
cultura organizacional está no contexto social, ou seja, desenvolvendo para o âmbito
dos processos sociais os formatos desenvolvidos nas organizações:
[...] a cultura organizacional surge como um contra-ataque aos problemas de desintegração da sociedade, uma solução atrativa, enfatizando as idéias comuns, as formas de pensar, os valores, os padrões e maneiras de trabalhar. Desta forma, temos que a cultura organizacional fornece a resposta à preocupação com a integração social, reproduzindo uma particular ordem, através do consenso e da solidariedade entre os membros da organização; a legitimação da ordem existente e as medidas contra as tendências de desintegração e conflitos.
Morgan (1996) afirma que as organizações podem ser muitas coisas e
nenhuma ao mesmo tempo: são complexas, ambíguas e paradoxais, sendo possível
31
utilizar, numa mesma organização, muitas imagens e metáforas para compreendê-la
e modificá-la. Qualquer modelo institucional, quando é desenhado para uma
organização, sofre influência de pelo menos algumas dessas metáforas. Este
modelo quando implantado, pode servir como importante dimensão macro, a mediar
as relações entre o comportamento do indivíduo na organização e suas variáveis
antecedentes. Na verdade, numa mesma organização podem existir múltiplos
modelos institucionais, cada um dos quais exercendo funções mediadoras
específicas. Para Morgan (1996):
[...] só é possível conhecer as organizações, através de experiências dentro delas. É possível usar metáforas e teorias para expressar este conhecimento e experiência e assim compartilhar as conclusões, mas nunca é possível ter certeza de que se está absolutamente correto. Acredito que é necessário sempre reconhecer esta incerteza básica.
O comprometimento surge da interface entre os sistemas cultural e
motivacional. A cultura organizacional pode atuar diretamente no sentido de produzir
membros "comprometidos", exercendo uma influência estável e de longo prazo
sobre o comportamento no trabalho.
As pressões culturais, a depender do tipo de valores, podem ou não ser
construtivas do ponto de vista da organização. Isso implica que as pressões
organizacionais predispõem o indivíduo para se comportar segundo padrões
internalizados.
2.3 Comprometimento organizacional
Nesta seção estabelecemos as bases para o comprometimento
organizacional. Sua evolução histórica e seus modelos adotados nesta pesquisa,
bem como até onde caminharam as pesquisas sobre comprometimento
organizacional no Brasil.
32
2.3.1 Conceitos de comprometimento organizacional
Ao abarcar sob o seu lastro de interesses temas complexo e portadores
de divergências conceituais e metodológicas em suas disciplinas de origem, o
comportamento organizacional tornou-se uma área de teorização e pesquisa repleta
de questões a serem analisadas e resolvidas. Dentre essas questões, podem-se
destacar aquelas referentes ao comprometimento organizacional que será tratado
especificamente nesta seção.
O estudo do comprometimento organizacional sempre empreendeu
esforço em sua mensuração. Desde os primeiros trabalhos até os mais importantes
ao longo da história, sempre houve grande preocupação no diagnóstico do
comprometimento dos indivíduos dentro das organizações.
Segundo Antunes & Pinheiro (1999):
Inúmeras pesquisas apontam que as organizações que conseguem obter elevado grau de comprometimento de seus empregados conseguem, também, melhores resultados, atingindo os seus objetivos com maior eficiência. Em outras palavras, há evidências empíricas que sugerem a existência de (forte) associação positiva entre o comprometimento dos empregados, a produtividade e a competitividade organizacional, devendo, pois, o comprometimento ser apreciado no nível da formulação estratégica das organizações.
Com vistas ao alinhamento dos conceitos de comprometimento
organizacional, apresentamos uma amostra das várias definições que foram
oferecidas ao longo dos anos pelos mais citados autores da área.
De acordo com Meyer e Herscovitch (2001), apresentamos no quadro 1 o
alinhamento destes conceitos em diversas dimensões.
33
Dimensões Conceito Autor “. . compromisso que restringe liberdade de ação.”
(Oxford Dicionário inglês, 1969)
``. . Compromisso vem a ser quando uma pessoa, fazendo uma aposta lateral, tem ligações de interesses com uma linha consistente de atividade. ''
(BECKER, 1960, pág. 32)
``. . um estado de ser no qual um indivíduo é vinculado pelas ações e através destas ações sustentam as convicções de seu próprio envolvimento. ''
(SALANCIK, 1977, pág. 62)
``. . uma força estabilizadora que age para manter direção de comportamento quando não são conhecidas e não funcionam condições de equidade. ''
(SCHOLL, 1981, pág. 593)
``. . uma força que estabiliza comportamento individual nas circunstâncias em que o indivíduo de outra forma seria tentado para mudar aquele comportamento. ''
(BRICKMAN, 1987, pág. 2)
``. . a inclinação da pessoa para agir de um determinado modo para um objetivo de compromisso particular. ''
(OLIVER, 1990, pág. 30)
Em geral
``. . uma força que requer que a pessoa honre o compromisso, até mesmo em face de atitudes e caprichos. ''
(MARROM, 1996, pág. 241)
``. . a força relativa da identificação de um indivíduo com envolvimento em uma determinada organização . ''
(MOWDAY et al., 1979, pág. 226)
``. . a totalidade de pressões normativas para agir de certo modo que satisfaça metas organizacionais e interesses. ''
(WIENER, 1982, pág. 421)
``. . o fator psicológico sentido pela pessoa para a organização; que refletirá o grau para o qual o indivíduo interioriza ou adota características ou perspectivas da organização. ''
(O'REILLY & CHATMAN, 1986, pág. 493)
``. . um estado psicológico que liga o indivíduo à organização ''.
(ALLEN & MEYER, 1990, pág. 14)
Compromisso organizacional
``. . um laço unindo o indivíduo à organização. ''
(MATHIEU & ZAJAC, 1990, pág. 171)
Compromisso de trabalho
``. . recorre à probabilidade que um indivíduo aderirá com um trabalho, e se sente psicologicamente preso a isto, se está satisfazendo ou não. ''
(RUSBULT & FARRELL, 1983)
``. . . é uma atitude para uma profissão ou da vocação.''
(BLAU, 1985, p. 278) Compromisso
Ocupacional ``. . . é uma motivação para trabalhar em (CARSON &
34
uma vocação escolhida.'' BEDEIAN, 1994, p. 240)
``. . uma repugnância para reduzir metas subseqüentemente a um mais baixo nível quando confrontou com sinais de erro. ''
(CAMPION & LORD, 1982, pág. 268)
``. . a determinação para tentar uma meta e a persistência procurando isto com o passar do tempo. ''
(HOLLENBECK, WILLIAMS, & KLEIN, 1989, pág. 18)
`` É pensado que uma pessoa comprometida adota uma meta de desempenho específico e persisti em tentativas para alcançar isto até mesmo tendo dificuldades. ''
(TUBBS, 1993, pág. 86) Compromisso
de meta
``. . o grau para o qual o indivíduo considera que a meta é importante, é determinado pelo esforço para alcançar isto com o passar do tempo, e está pouco disposto a abandonar ou abaixar a meta quando confrontou com retrocessos e avaliação negativa. ''
(DESHON & LANDIS, 1997, pág. 106)
Compromisso para mudança organizacional
``. . um estado psicológico que liga um empregado a um curso de ação que julgou necessário para a implementação próspera de uma iniciativa de mudança. ''
(HERSCOVITCH, 1999, p.17)
Compromisso para a
estratégia
``. . envolve a vontade da pessoa para empreender esforço para avançar a estratégia. ''
(WEISSBEIN, PLAMONDON, & Ford, 1998, pág. 3).
Quadro 1 - Definições de comprometimento Fonte: MEYER, J. P., HERSCOVITCH, Commitment in the workplace: Toward a general model. Human Resource Management Review 11 (2001) 299-326.
A diversidade de conceitos permitirá uma melhor compreensão a cerca do
estudo sobre o comprometimento organizacional.
2.3.2 A evolução histórica do comprometimento organizacional
Entender o estado atual de pesquisa de comprometimento organizacional
se faz necessário, como também uma descrição do desenvolvimento do conceito e
medida de compromisso e o modo como eles afetaram os conceitos atuais.
A evolução do conceito é destacada tomando por base um período de três
épocas, onde cada uma delas teve um impacto forte no estado atual de
comprometimento organizacional.
35
O quadro 2 sintetiza as principais abordagens do comprometimento
organizacional, com raízes em distintas disciplinas científicas, que contribuem para a
compreensão do comportamento organizacional. Os diversos autores em suas
respectivas épocas são responsáveis por marcos importantes na construção do
estudo sobre comprometimento organizacional.
O enfoque afetivo, instrumental, normativo, comportamental e autoritário
no contexto do trabalho, tem suas origens nas disciplinas teóricas da sociologia,
teorias organizacionais e psicologia social.
O enfoque, com origem na Sociologia, analisa o apego à organização
empregadora. Nesta perspectiva sociológica o vínculo do trabalhador é conceituado
em termos das relações de autoridade que governam o controle do empregador e a
subordinação dos trabalhadores.
A corrente oriunda das teorias organizacionais, com antecedentes nas
idéias de Barnard, March e Simon, ressaltam que vínculos fortes podem emergir
quando as organizações atendem às necessidades e expectativas trazidas pelo
trabalhador.
A psicologia social insere o comprometimento nas teorias de atribuição,
aceitando que a avaliação de comprometimento, pelo trabalhador, é feita para
manter a consistência entre os seus comportamentos (volitivos, explícitos, tais como
o de continuar na organização) e as suas atitudes.
As pessoas se tomam comprometidas pelas implicações de suas próprias
ações. Existe uma pressão psicológica para que o indivíduo se comporte de forma
consistente com as implicações do seu comportamento prévio.
O quadro 2 nos dá uma visão da origem do comprometimento
organizacional.
36
Quadro 2 – Abordagens conceituais e respectivas fontes teóricas na investigação do comprometimento organizacional Fonte: BASTOS, A.V.B. Comprometimento organizacional: um balanço dos resultados e desafios que cercam essa tradição de pesquisa. Revista de Administração de Empresas. 33(3), 52-64, 1993
37
• A primeira época – side-beat ou trocas-laterais
A evolução do comprometimento organizacional na primeira época é
baseada em Howard Becker´s (1960 apud MEDEIROS, 2005) através da
conceitualização da teoria de “side-bet” (trocas laterais). O enfoque instrumental do
comprometimento organizacional deriva dos seus estudos.
Esta abordagem foi uma das tentativas iniciais para avançar sobre o
conceito de compromisso que apresenta uma perspectiva completa na relação do
indivíduo com a organização. De acordo com esta teoria, empregados
comprometidos estão assim porque fizeram investimentos totais ou parciais,
permanecendo em uma determinada organização.
O termo “side-bet” (trocas laterais) era usado por Becker (1960, p.34 apud
MEDEIROS, 2005) para recorrer à acumulação de investimentos avaliados pelo
indivíduo que seria perdido se ele fosse deixar a organização. Foi discutido esta
pauta durante certo tempo, certos custos tornam mais difícil para a pessoa sair de
um padrão consistente de atividade, isto é, mantendo sociedade na organização. A
ameaça de perder estes investimentos, junto com uma falta percebida de
alternativas de substituir ou compensar a perda deles, compromete a pessoa a
permanecer na organização para manter o emprego.
A aproximação de Becker (1960) vê uma conexão íntima entre o processo
de compromisso e o processo de turnover. Na realidade, identifica comprometimento
organizacional como um fator principal na explicação de rotação voluntária de
funcionários. Esta contenção foi apoiada por pesquisa posterior que operacionalizou
esta teoria (ALUTTO, HREBINIAK & ALONSO, 1973, RITZER & TRICE, 1969 apud
MEDEIROS 2005).
Hrebiniak e Alutto (1973) interpretam as idéias de Becker (1960) e
definem comprometimento como um fenômeno estrutural que ocorre como um
resultado das transações indivíduo-organização e das alterações nos benefícios
adquiridos e investimentos realizados pelo indivíduo em seu trabalho ao longo do
tempo. Assim, a noção de linhas consistentes de atividades implica em uma escolha,
38
por parte do indivíduo, de um curso de ação entre diversas alternativas, daquela que
melhor atende aos seus propósitos (BECKER, 1960).
A aproximação de Becker e suas medidas foram adotadas por pesquisa
posterior como a aproximação para conceituar e examinar compromisso de
organização para o trabalho.
Enquanto a teoria de trocas laterais era abandonada como uma teoria de
compromisso principal, a relação íntima entre compromisso e turnover como
avançado por Becker afetou a maioria dos conceitos posteriores de
comprometimento organizacional e turnover, estabelecida como o comportamento
principal que deveria ser afetado por comprometimento organizacional.
A influência da aproximação de “side-bet” (trocas laterais) é evidente em
um estudo de Meyer e as medidas de Allen. Esta medida estava avançada como
uma ferramenta para a prova melhor da aproximação de side-bet e é uma das três
dimensões de comprometimento organizacional esboçado por Meyer e Allen (1991),
ou seja, o enfoque instrumental do comprometimento organizacional.
Para Becker, comprometimento seria, então, um mecanismo
psicossocial cujos elementos “side-bet” ou conseqüências de ações prévias
(recompensas e custos), impõem limites ou restringem ações futuras. No caso, uma
linha consistente de ação seria a permanência do indivíduo na organização; side-bet
(troca lateral) seriam os múltiplos investimentos feitos pelo indivíduo
(desenvolvimento de habilidades, contribuições para fundos de pensão) que tornam
custoso o abandono da organização.
• A segunda época – apego psicológico
A segunda época, também denominada de mediana foi caracterizada pela
aproximação do psicológico. A aproximação principal da segunda época, avançou
através de Lyman Porter et al. (1974 apud MOWDAY, 1998). O foco de
compromisso mudou de trocas-laterais tangíveis ao apego psicológico que a pessoa
tem à organização.
39
A aproximação atitudinal avançada que o Porter (1974) tentou descrever,
traz compromisso como uma atitude focalizada, independente de outras intenções
de comportamento. Adequadamente, compromisso estava definido pelo Porter
(1974) e os seus partidários como “… a força relativa da identificação de um
indivíduo com envolvimento em uma organização particular…” (MOWDAY, STEERS,
& PORTER, 1979; p. 226).
Compromissos atitudinais, centram-se no processo pelo qual as pessoas
vão pensar sobre a sua relação com a organização. Em muitas maneiras pode ser
pensado como um conjunto de idéias em que os indivíduos consideram à medida
que os seus próprios valores e objetivos são congruentes com os da organização.
A teoria de troca era estabelecida como a explicação principal para o
processo de compromisso (MOWDAY, PORTER, & STEERS, 1982). Os autores
avançaram no compromisso como uma alternativa de construir a satisfação no cargo
e discutiram aquele compromisso que às vezes pode dizer melhor que turnover.
Os trabalhos desenvolvidos por esta equipe de pesquisadores tiveram
início no começo da década de 70 e culminaram com a validação de um instrumento
para se medir o comprometimento, o OCQ - Organizational Commitment
Questionnaire (Mowday, Steers e Porter, 1979). O instrumento de mensuração foi
montado com a definição de comprometimento estabelecida pelos autores.
O compromisso aqui foi caracterizado através de três fatores
relacionados: “(1) uma convicção forte e aceitação das metas da organização e
valores; (2) uma vontade para mostrar esforço considerável em nome da
organização; e (3) um desejo forte para manter-se membro na organização…”
Mowday et al. (1979, p. 226).
O OCQ - Organizational Commitment Questionnaire seguiu a definição
tridimensional, embora em prática, a maioria dos investigadores usou esta
ferramenta como um instrumento unidimensional. Além dos itens que refletem a
40
noção de compromisso atitudinal, o OCQ incluiu itens que recorrem ao que O'Reilly
e Chatman (1986) chamam de as conseqüências de compromisso.
Enquanto oferecia uma diferente visão de compromisso, Porter e sua
equipe prosseguiram com uma das suposições básicas da teoria de Becker, isto é,
as ligações fortes entre compromisso e turnover. O'Reilly e Chatman (1986 apud
MEDEIROS, 2005) discutiram pautados nas considerações anteriores que enquanto
o primeiro componente focaliza na base psicológica, os dois últimos são
conseqüências de compromisso, em vez de antecedentes do mesmo.
Críticos do OCQ discutiriam que alguns dos itens de medidas com
intenções de turnover ou com intenções de desempenho são mais refletivos de
intenções de comportamento que atitudes (O'REILLY E CHATMAN, 1986). Por outro
lado, os partidários do OCQ discutiriam que a vontade para executar ações em
defesa da organização reflete mais sobre um jogo de mente em lugar de intenções
de comportamento.
Porém, algumas das críticas convenceram que os pesquisadores fossem
mais cautelosos na aplicação do OCQ. A solução achada por estes pesquisadores
era usar uma versão mais curta de medidas, uma versão de 9 itens que omitiu os
seis itens negativamente formulados (IVERSON, 1999) ou uma versão de 12 itens
que omitiu os três itens que lidam supostamente com intenções de rotação de
empregados. (BECK & WILSON, 2000 apud MONDAY 1998).
Devido à crítica da medida, se justificável ou não, a necessidade para uma
alternativa para o OCQ ficou evidente, com a chamada que vem de duas fontes. Um
deles era O'Reilly e Chatman (1986 apud MEDEIROS, 2005) que especificamente
estava avançado como uma alternativa conceitual e operacional para o OCQ. O
segundo, o de Meyer e Allen (1984), começou primeiro como um papel metodológico
apontado a um exame melhorado da aproximação de trocas laterais que usa
medidas mais apropriadas para esta meta. Foi a metodologia de Meyer e Allen
(1984) que se tornou a aproximação dominante do comprometimento organizacional.
41
McGee e Ford (1987, apud MEDEIROS, 2005) examinaram as
propriedades psicrométricas das escalas desenvolvidas por Meyer e Allen, para
medir o comprometimento afetivo e instrumental. Eles comprovaram a boa
confiabilidade da escala afetiva e encontraram duas dimensões distintas na escala
instrumental. As contribuições deste trabalho marcaram a literatura do
comprometimento, sendo considerado um importante marco para sua
operacionalização, pois o trabalho de Wiener e Vardi (apud BASTOS, 1993) destaca
que as pressões internalizadas pelos indivíduos manifestam-se em padrões de
comportamento que possuem o sacrifício pessoal como uma de suas características.
Mathieu e Zajac (1990) já apontavam a necessidade de se diferenciar a
atitude desejo de ficar da atitude desejo de se manter membro, argumentando que o
desejo de se manter membro é um indicador de afetividade. A atitude desejo de ficar
é uma característica presente entre os indivíduos com forte vínculo instrumental,
inclusive presente no instrumento de Meyer e Allen, que mensura o
comprometimento instrumental. Mowday (1998) afirma que há uma sobreposição
conceitual entre os diversos modelos propostos para conceituar o comprometimento.
Para Mowday (1998), o comprometimento atitudinal/afetivo é similar a
dimensão internalização proposta por O'Reilly e Chatman (1986 apud MEDEIROS,
2005) e, também, a dimensão afetiva proposta por Meyer e Allen (1991). Do mesmo
modo, não é difícil a percepção de que a dimensão compliance, ou submissão, é
similar a dimensão continuance, ou instrumental, e que reúne indivíduos com poucas
alternativas de trabalho e baixa qualificação.
Segundo Maia (2003), a forma de comprometimento mais desejável é a
afetiva, considerada a mais poderosa para alavancar a motivação para o trabalho.
As práticas de gestão, na busca do comprometimento afetivo, podem levar ao
comprometimento instrumental ou normativo que, por sua vez, podem não influenciar
na motivação para o trabalho.
O empregado que recebe treinamento, por exemplo, segundo Meyer &
Allen (1997), poderia desenvolver um comprometimento afetivo mais forte, caso
percebesse nisto que a organização o estima e busca seu crescimento. Por outro
42
lado, a percepção do treinamento, como uma oportunidade de promoção e melhores
salários, pode levar a um comprometimento instrumental. Se, de outra forma, o
empregado percebesse a atitude da empresa como um esforço para satisfazer um
desejo seu, poderia desenvolver um comprometimento normativo, um sentimento de
lealdade que o reteria na organização como forma de retribuir o benefício (apud
MAIA, 2003).
No contexto brasileiro, Borges-Andrade, Afanasieff e Silva (1989)
validaram a escala OCQ – versão completa, tendo encontrado um alfa de Cronbach
de 0,86. Bastos (1994) utilizou a escala reduzida (nove itens), retirando os sete itens
que mensuravam intenções comportamentais. O autor encontrou um alfa de 0,88,
por este motivo recomenda o uso da escala reduzida, posto que a mesma consegue
avaliar o comprometimento organizacional afetivo sem incorporação dos aspectos
relativos a intenções e tem um alfa de Cronbach maior em relação ao estudo de
Borges-Andrade, Afanasieff e Silva (1989).
Borges-Andrade, Cameschi e Xavier (1990) e Borges-Andrade (1994)
definiram modelos de investigações situando o comprometimento como variável
dependente e 59 indicadores de papéis, características pessoais, grupo de trabalho,
estrutura organizacional e ambiente externo como variáveis independentes.
Investigaram as variáveis relacionadas ao comprometimento nos perfis
meio e fim da Embrapa (Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária). Os autores
apontaram um distanciamento entre os segmentos meio e fim das organizações e,
conseqüentemente, a necessidade de se comparar os antecedentes de
comprometimento nesses segmentos em instituições públicas como a Embrapa.
• A terceira época - os modelos multidimensionais
Os modelos multidimensionais do comprometimento organizacional
começaram a ser considerados depois que alguns pesquisadores perceberam que
os enfoques unidimensionais, mais do que tipos de comprometimento eram
componentes presentes no vínculo psicológico entre indivíduo e organização. Assim,
numa forma de descrever a presença de mais de um componente no
43
comprometimento, alguns autores utilizam expressões distintas para isso.
O primeiro autor a estabelecer o comprometimento em componentes
diferentes foi Kelman, em 1958 (apud MEDEIROS, 2005). Ele distinguiu o vínculo
psicológico de um indivíduo com a organização em três bases independentes:
a) Compliance (submissão) ou envolvimento instrumental, motivado por
recompensas extrínsecas;
b) Identification (identificação), ou envolvimento baseado num desejo de
afiliação;
c) Internalization (internalização), ou envolvimento causado pela
congruência entre os valores individuais e organizacionais. (MEDEIROS, 2005).
O´Reilly e Chatman 1986 (apud MEDEIROS, 2005) na tentativa de
operacionalizar o modelo de Kelman, desenvolveram o modelo multidimensional
baseado na suposição que compromisso representa uma atitude para a organização
e o avaliaram, concluindo-se que se faz necessário maiores investigações, tanto do
modelo quanto da dimensão do comprometimento.
Gouldner (1960 apud MEDEIROS, 2005), em seu clássico trabalho, já
acreditava que o comprometimento não era um constructo unidimensional, sendo um
dos objetivos de seu trabalho identificar os componentes do comprometimento
organizacional. Em suas conclusões, Gouldner (1960, p.471-2, apud MEDEIROS,
2005) identifica duas dimensões para o comprometimento:
a) Integração, que é "o grau em que um indivíduo é ativo e se sente parte,
em vários níveis, de uma organização em particular";
b) Introjeção, que é "o grau em que a própria imagem de um indivíduo
inclui uma variedade de características e valores organizacionais aprovados". Neste
caso, é importante ressaltar a distinção. Gara Gouldner (1960), diz que se sentir
parte de uma organização é diferente de introduzir características e valores
44
organizacionais.
Em 1961, Etzioni (apud MOWDAY, PORTER E STEERS, 1982,) sugeriu
uma classificação em que o envolvimento do empregado pode assumir três formas:
a) envolvimento moral, baseado na internalização dos objetivos, valores e
normas da organização. Sendo este envolvimento positivo e intenso na direção dos
objetivos organizacionais;
b) envolvimento calculativo, baseado nas relações de troca que se
desenvolvem entre o membro e sua organização. Este envolvimento é uma relação
de menor intensidade e ocorre quando o membro percebe equidade entre
recompensas e contribuições;
c) envolvimento alienativo, baseado na repressão e na coerção. Este
envolvimento tem uma orientação negativa e é encontrado em ambientes como
prisões.
Uma classificação importante e que representou um avanço em relação às
anteriores foi a estabelecida em 1968 por Kanter (apud MOWDAY, PORTER E
STEERS, 1982). O trabalho de Kanter foi realizado com a aplicação de uma escala
com 36 indicadores do comprometimento; o que permitiu a autora identificar três
diferentes formas para o comprometimento:
a) Comprometimento de coesão (cohesion commitment), vínculo às
relações sociais de uma organização realizada através de técnicas e cerimônias que
tornam público o estado de ser um membro da organização e que reforçam a coesão
do grupo;
b) Comprometimento de continuação (continuance commitment) requer
dos membros da organização a realização de sacrifícios pessoais e de investimentos
que tornam difícil aos membros deixar a organização;
c) Comprometimento de controle (control commitment), vínculo de um
45
membro às normas de uma organização que moldam seu comportamento numa
direção desejada.
Nota-se no trabalho de Kanter (1968) a primeira referência teórica ao
compromisso organizacional, onde os membros fazem grandes investimentos
pessoais ao longo da carreira na organização, tornando-se difícil para eles deixarem
a organização.
Uma importante classificação em duas dimensões foi proposta por
Thévenet (1992, apud MEDEIROS, 2005). Segundo Sá e Lemoine (1998), que
utilizaram esta classificação no Brasil, Thévenet aponta duas dimensões para
caracterizar o comprometimento organizacional:
a) Adesão, que é a internalização dos valores da organização, quando
estes são coerentes com o que os indivíduos valorizam ou consideram como
desejável;
b) Oportunidade, que ocorre quando as organizações oferecem às
pessoas oportunidades que correspondem as suas expectativas. A característica
singular do modelo proposto por Thévenet é a conceitualização do componente que
o autor denomina oportunidade.
O trabalho de Jaros et al (1993) apresenta um avanço na compreensão do
componente de caráter normativo, quando ressalta a presença da cultura da
organização agindo em direção ao comprometimento. Para os autores o
comprometimento pode assumir três formas:
a) Um vínculo psicológico afetivo através de sentimentos como, lealdade,
afeição, amizade, alegria, prazer;
b) Um vínculo de continuação, quando o indivíduo se sente preso a um
lugar devido aos altos custos de deixar a organização;
c) Um vínculo moral, como um senso de dever, uma obrigação, ou
chamado, através dos objetivos, valores e da missão da organização.
46
É importante aqui observar no comprometimento moral, que esse
chamado, realizado através dos objetivos, valores e da missão de uma organização,
na verdade são manifestações de elementos da cultura desta organização que
fazem com que as atitudes e comportamentos de seus membros sejam moldados.
• Modelo de três componentes de Meyer, Allen e Smith (1993)
Dentre os diversos modelos de conceitualização de mais de um
componente do comprometimento, o modelo de maior aceitação entre os
pesquisadores foi o modelo de conceitualização de três componentes do
comprometimento, estabelecido por Meyer e Allen (1991). John Mathieu, autor
principal da meta-análise com maior reconhecimento entre os pesquisadores do
tema (Mathieu e Zajac, 1990), aponta os pesquisadores John Meyer e Natalie Allen
como os mais importantes pesquisadores da década de 90 na pesquisa do
comprometimento organizacional. Os instrumentos desenvolvidos pelos autores, em
1984, 1990, 1991 e 1993, foram de imensa valia para a operacionalização dos
conceitos na literatura do comprometimento.
Meyer e Allen (ALLEN & MEYER, 1990, MEYER & ALLEN, 1984, 1991)
desenvolveram o modelo de três – componentes baseado na observação que havia
semelhanças e diferenças existentes em conceitualização unidimensional de
compromisso organizacional. Comum a tudo, discutiram eles, era a convicção que
compromisso liga um indivíduo a uma organização, e assim reduz a probabilidade
de troca de funcionários. As diferenças fundamentais estavam no pensar presumido
para caracterizar o compromisso. Este pensar refletiu três temas distinguíveis: apego
afetivo pela organização, custo percebido de partir, e obrigação para permanecer.
Meyer e Allen conceituam o comprometimento organizacional em três
componentes:
a) Affective commitment, ou comprometimento afetivo (ACS).
Comprometimento como um apego, como um envolvimento, onde ocorre
identificação com a organização. Segundo Allen e Meyer (1990, p. 3, apud
47
MEDEIROS, 2005), "Empregados com um forte comprometimento afetivo
permanecem na organização porque eles querem (...)";
b) Comprometimento percebido como custos associados a deixar a
organização, que os autores chamam de continuance commitment e que a literatura
trata como instrumental (CSS). Segundo Allen e Meyer (1990, p. 3, apud
MEDEIROS, 2005) "Empregados com (...) comprometimento instrumental
permanecem porque eles precisam (...)";
c) Comprometimento como uma obrigação em permanecer na
organização, que os autores denominam de obligation e depois (MEYER, ALLEN E
SMITH, 1993, p. 539), reconceitualizam como normativo Normative Commitment
(NCS). Segundo Allen e Meyer (1990, p. 3) "Empregados com (...) comprometimento
normativo permanecem porque eles sentem que são obrigados".
Segundo estes autores Allen & Meyer (1991), a abordagem afetiva
contempla uma forte crença na aceitação dos valores e objetivos da organização.
Parte do princípio que o colaborador está disposto a desenvolver um esforço
considerável em prol da organização, no sentido de manifestar o seu desejo em
tornar-se um membro da empresa.
A abordagem instrumental reenvia para a importância das questões
sociológicas. Neste sentido, o envolvimento é então descrito como um
comprometimento implicado nas ações de cada indivíduo na organização. Desta
forma, os colaboradores permanecem na organização pela avaliação dos custos
benefícios que estão associados à sua saída da empresa (ALLEN & MEYER, 1991).
Por último, a abordagem normativa apoiando-se nos trabalhos de Wiener
(1982), defende que as pessoas comprometidas exibem certos comportamentos
porque acreditam que é certo e moral desenvolvê-los. A percepção dos indivíduos
acerca de uma ação em concreto deriva das suas pressões normativas. Isto é, da
cultura da empresa e daquilo que é considerado enquanto padrão típico de
comportamento na organização.
48
Para Allen e Meyer (1993 apud MEDEIROS, 2005), os colaboradores
sentem-se envolvidos com a organização se desenvolverem um forte
comprometimento afetivo, demonstrando nesse âmbito que permanecem na
organização porque estão implicados emocionalmente com a organização.
O envolvimento é então uma medida determinante na produtividade e que
parece estar associada enquanto elemento que contribui fortemente para a
motivação no trabalho (MEYER & ALLEN, 1997).
O modelo proposto por Meyer e Allen de compromisso organizacional é
apresentado na figura 1. Neste modelo, compromisso é representado através de
círculos concêntricos.
Figura 1 – Modelo geral de comprometimento organizacional Fonte: MEYER, J. P., HERSCOVITCH, Commitment in the workplace: Toward a general
model. Human Resource Management Review 11 (2001) 299-326.
49
O círculo interior reflete o núcleo essencial do compromisso, a sensação
de estar vinculado a um curso de ação de relevância para uma determinada meta. O
círculo exterior reflete as diferentes tendências que possam caracterizar qualquer
compromisso. Estes conjuntos de tendências refletem desejo, a percepção dos
custos, e a obrigação. Segundo o modelo, um compromisso pode refletir diferentes
graus de todas as três tendências.
As caixas conectadas por flechas para o circulo do compromisso
representam as bases, caracterizando comprometimento afetivo, continuado ou
instrumental e normativo. Eles refletem os processos envolvidos no desenvolvimento
da intenção dos três compromissos.
O comportamento focal é aquele expressamente indicado no âmbito de
um acordo entre as partes (por exemplo, gerente e trabalhador), ou seja,
especificado em uma medida de compromisso. O comportamento focal será sempre
de relevância para alguma meta.
O círculo exterior representa formas discricionárias de comportamento que
pode acompanhar o comportamento focal.
No caso de comprometimento afetivo, o indivíduo está vinculado pelo
desejo ou uma convicção na significância da atividade. Sob estas condições, é
provável que o indivíduo defina o comportamento alvo muito amplamente e
procurará outros cursos de ação que julga ser de benefício ao objetivo (por exemplo,
organização, gerente, o cliente).
Para o caso do compromisso continuado ou instrumental, a intenção em
executar este comportamento seria custoso. Se a única base para o
comprometimento for evitar o custo, a pessoa não se engaja em nenhuma outra
ação que não esteja especificada em termos de compromisso.
Finalmente no compromisso normativo, o indivíduo sente um senso de
obrigação para promulgar o comportamento focal. Se isto conduz a outros
comportamentos objetivo-pertinentes dependerá se o individuo vê estes
50
comportamentos como pertinente para o cumprimento da obrigação.
As escalas desenvolvidas por Meyer e Allen são de dois tipos, uma com
24 itens e outra reduzida com 18 itens (MEYER, ALLEN E SMITH, 1993). As escalas
trazem questões fechadas sobre comprometimento organizacional e são aplicadas
no formato Likert. Um terço dos indicadores do instrumento é do comprometimento
afetivo, os demais indicadores são distribuídos equitativamente entre o
comprometimento instrumental e o comprometimento normativo.
O modelo de conceitualização de três componentes do comprometimento
organizacional foi validado inicialmente no Brasil por Medeiros (1997), seguido por
Ricco (1998) e Bandeira (1999). Neste estudo os autores obtiveram os três fatores
conceitualizados por Meyer e Allen (1991), mas encontraram índices moderados de
consistência interna para os três componentes da teoria e baixo percentual de
variação total explicada, o que denota a existência de indicadores pouco adequados
dentro do instrumento. Na verdade, nenhuma das duas pesquisas formou os fatores
com os indicadores especificados pelo instrumento original.
Apesar da validação, em um estudo posterior, Medeiros et al. (1999)
encontraram uma estrutura fatorial formada com quatro fatores, obtendo um quarto
componente que denominaram de afiliativo. Esse achado ocorreu após uma análise
fatorial confirmatória, testando o instrumento de Meyer, Allen e Smith (1993) em
quatro pesquisas reunidas.
Um estudo realizado por Maia (2003) cujo objetivo era avaliar o impacto
dos programas de participação nos lucros ou resultados (PLR´s) sobre o
comprometimento e motivação dos trabalhadores no âmbito das cooperativas de
eletrificação rural do Rio Grande do Sul: estudos de caso da Certaja, Certel e Creluz,
dispensou atenção, basicamente, ao conceito de comprometimento afetivo com a
organização.
Segundo Meyer & Allen (1997), o comprometimento afetivo tem sido o
mais abordado entre as várias pesquisas existentes. Estes pesquisadores
desenvolveram um questionário (escala com oito itens) para avaliar, entre os
51
empregados, seus níveis de comprometimento afetivo com a organização.
A pesquisa de Maia (2003) faz uma adaptação do questionário proposto
por Meyer & Allen, com o objetivo de sondar a influência dos PLR’s sobre o
comprometimento, conforme definido acima, dos empregados das cooperativas
estudadas.
Medeiros (2005) realizou importante estudo onde foram examinadas
relações existentes entre características organizacionais, dimensões latentes do
comprometimento organizacional e desempenho das organizações.
O estudo empírico foi conduzido em duas etapas, na primeira buscou-se
identificar dimensões latentes do comprometimento organizacional e na segunda
buscou-se confirmar as dimensões latentes identificadas na primeira etapa e, a partir
das dimensões validadas, estabelecerem relações com características
organizacionais, como antecedentes, e desempenho organizacional, como
conseqüente ao comprometimento.
Os resultados obtidos com análise fatorial identificaram sete dimensões
latentes do comprometimento que foram interpretados à luz das teorias do
comprometimento organizacional. A segunda etapa da pesquisa utilizou um
instrumento reduzido para 28 indicadores com a finalidade de se confirmar às
dimensões latentes anteriormente identificadas. Além destes indicadores foram
coletados dados sobre características organizacionais e desempenho dos hotéis.
Utilizando análise fatorial exploratória, análise fatorial confirmatória e
análise de consistência interna foram validadas seis das sete dimensões latentes
identificadas na primeira etapa. Através de modelagem de equações estruturais foi
estabelecido um modelo de relações causais entre as dimensões latentes do
comprometimento e o desempenho organizacional.
Em seguida, esse modelo foi acrescentado de três conjuntos de
características organizacionais:
52
a) estrutura organizacional;
b) sistemas de recursos humanos;
c) filosofia e valores organizacionais.
Do lado prático, este estudo mostrou que um determinado conjunto de
características organizacionais influi positivamente nas dimensões latentes do
comprometimento predominantemente afetivas, que, por conseguinte influem
positivamente no desempenho dos hotéis. Por outro lado, outro conjunto de
características organizacionais influi positivamente nas dimensões latentes
instrumentais, que, por conseguinte influem negativamente no desempenho.
Do lado teórico, esse estudo verificou explicitamente a hipótese de que o
comprometimento organizacional leva as organizações a um melhor desempenho,
uma hipótese até então sem comprovação empírica.
Estes estudos ampliam a investigação brasileira sobre o comprometimento
organizacional e visam atender aos anseios organizacionais que precisam de
funcionários fortemente comprometidos e que lhes transmitam a sensação de
continuidade, motivo pelo qual as evoluções de modelos que alinhem os interessem
dos empregados com os dos gerentes e acionistas em favor do benefício mútuo,
precisam cada vez mais ser estudados e desenvolvidos.
53
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
Neste capítulo são apresentados os aspectos metodológicos para a
realização da pesquisa e está composto de sete partes. A primeira parte apresenta a
Petrobras\Lubnor enquanto organização; na segunda, o método e o tipo de
pesquisa; na terceira parte é explicado o desenvolvimento da pesquisa qualitativa; a
quarta parte traz o tratamento dado as informações coletadas nas entrevistas; o
desenvolvimento da pesquisa quantitativa está na quinta parte; na sexta são
evidenciados os sujeitos da pesquisa e a coleta de dados e por fim, a sétima parte
apresentando as técnicas de análise dos dados.
3.1 Caracterização da organização - A Petrobras\Lubnor 3.1.1 Histórico e importância
A Petrobras\Lubnor é uma das 12 refinarias do segmento de negócio da
Petrobras. Inaugurada em 1966, como “Asfaltos de Fortaleza – Asfor”, iniciou suas
atividades com uma única unidade de processo: a unidade de destilação a vácuo,
com 65% de sua produção voltada para asfaltos. Em 1987, recebeu uma segunda
unidade para processamento do gás natural proveniente dos campos marítimos de
Paracuru-Ce. Em 1998, foi instalada a terceira unidade, produtora de óleos
lubrificantes básicos naftênicos de aplicação industrial e de um óleo isolante para
transformadores elétricos. Nos anos de 1996 e 2005, a unidade de vácuo teve sua
capacidade aumentada. Para refletir a expansão de suas atividades industriais, a
refinaria muda de nome para Petrobras\Lubnor - Lubrificantes e Derivados de
Petróleo do Nordeste.
A localização estratégica da Petrobras\Lubnor, distante 8 km do centro de
Fortaleza e inserida na zona portuária da cidade, favorece o seu desempenho em
duas funções básicas: produção de asfaltos e lubrificantes naftênicos e braço
logístico da Petrobras para o suprimento de gasolina, diesel, querosene de aviação,
óleo combustível e gás de cozinha (GLP) aos estados do Ceará, Piauí e Maranhão.
54
Nessa logística, a Petrobras\Lubnor atua como terminal para importação e
cabotagem no abastecimento do mercado regional de combustíveis, o que
representa a parte substancial do seu faturamento. Duas estruturas portuárias são
utilizadas: o Porto de Mucuripe, em Fortaleza, mais próximo da unidade e o Terminal
de Pecém, em São Gonçalo do Amarante, com maior capacidade e distante 70 km
da Petrobras\Lubnor. Esta proximidade portuária é também um facilitador para a
inserção de seus produtos no mercado externo. Realizou recentemente algumas
remessas experimentais de lubrificantes para a Suíça e outras de asfalto para a
Nigéria, este enviado por meio de um container flexitank.
A Petrobras\Lubnor é a única unidade de produção no Brasil de
lubrificantes naftênicos, um produto de altíssima estabilidade, próprio para usos mais
nobres, tais como isolante térmico de transformadores de alta voltagem,
amortecedores de veículos e equipamentos pneumáticos ou ainda na formulação de
graxas especiais e óleo de corte para a indústria metalúrgica.
Em menor escala, a Petrobras\Lubnor produz ainda os óleos combustíveis
industriais utilizados na produção de energia - em turbinas a gás e de calor; em
fornos e caldeiras, inclusive de navios. Outro produto é o óleo amaciante de fibras,
indispensável no processo de beneficiamento da fibra do sisal, voltado basicamente
para a região Nordeste, em especial, aos estados da Paraíba e Bahia.
Nos próximos anos, duas linhas de investimentos estão previstas na
Petrobras\Lubnor: uma a duplicação da capacidade de produção da unidade; outra a
ampliação das oportunidades de negócio da Petrobras\Lubnor por meio da pesquisa
e o desenvolvimento de novos produtos a partir da matéria-prima regional
disponível.
Na área de empreendimentos, os investimentos da ordem de US$ 60
milhões serão aplicados na duplicação do parque industrial da Petrobras\Lubnor, o
que lhe permitirá, a partir de 2010, dobrar a atual capacidade de processamento de
lubrificantes. Portanto, será construída uma nova unidade igual a atual: a segunda
unidade de lubrificantes naftênicos (ULUB) que será um “clone” da existente.
55
Com o aumento da capacidade produtiva, a Lubnor espera suprir boa
parte da deficiência do mercado brasileiro de naftênicos, que hoje importa 40% do
que é consumido por ano no País e ainda direcionar algum excedente da produção
às exportações.
“Na área tecnológica, a Lubnor tem um futuro promissor muito importante
para a região, pois temos uma grande vocação para nos tornar um centro de
excelência em lubrificantes. Essa oportunidade de fomentar novas tecnologias e
negócios para o abastecimento no campo dos lubrificantes é única, já que reúne sob
um mesmo propósito as capacitações científicas e tecnológicas regionais e o
fomento à produção de diferentes culturas”, destaca Fernandes (2008). A expansão
das atividades operacionais requer, portanto, um fortalecimento da estrutura
organizacional.
3.1.2 Organograma
A disposição hierárquica da Petrobras\Lubnor se apresenta com a
seguinte estrutura de acordo com o organograma apresentado: 1 gerência geral, 13
gerentes, 4 gerentes setoriais e 8 coordenações. Esta estrutura hierárquica para
maior compreensão está demonstrada no organograma da Petrobras\Lubnor na
figura 2.
As gerências e coordenações estão dispostas da seguinte forma; gerência
geral (GG), gerência de comunicação (CO), gerência de planejamento e
controladoria (PC), gerência de recursos humanos (RH), gerência de inspeção de
equipamentos (IE), gerência de comercialização (CM), gerência de transferência e
estocagem (TE), gerência de produção (PR), gerência de segurança, meio Ambiente
e saúde (SMS), gerência de otimização (OT), gerência de engenharia (EN), gerência
de empreendimentos, gerência de manutenção industrial, gerência de suporte
operacional (SOP). No organograma todas estas gerências estão ligadas
diretamente a gerência geral.
56
Coordenação de Eng. E Aval. de Empreendimentos
Lubnor
Gerência Geral
Planejamento e Controladoria
Produção Comercialização
Engenharia Manutenção Industrial
Transferência e Estocagem
Comunicação
Inspeção de Equipamentos
Gerente Geral: 1Gerentes: 13Gerente Setoriais: 4Coordenações: 8Total: 26
Recursos Humanos
Suporte Operacional
Comercialização – MA
Relacionamento com Cliente
Entrega e Faturamento
Coordenação de Infra-Estrutura
Segurança, Meio Ambiente e Saúde
Coordenação de Meio Ambiente
Coordenação de Saúde Ocupacional
Segurança Industrial
Otimização
Coordenação de Gestão de Inf. de Estoque
Coordenação de Planejamento e Programação da Produção
Empreendimentos
Coordenação de Planejamento e Controle
Coordenação de Implantação de Empreendimentos
Maio/2009Maio/2009
Figura 2 – Organograma Petrobras\Lubnor
Fonte: intranet acesso 12/07/2009 às 13:15h
As gerências setoriais são 4 e estão assim distribuídas, três são
vinculadas a gerência de comercialização, denominadas gerências setoriais de
comercialização no Maranhão, relacionamento com o cliente, e entrega e
faturamento. Gerência setorial de segurança industrial vinculada à gerência de
segurança, meio ambiente e saúde.
As 8 coordenações estão dispostas da seguinte forma: coordenação de
gestão de informações de estoques vinculada a gerência de planejamento e
controladoria, coordenação de meio ambiente e coordenação de saúde
ocupacional, vinculada a segurança meio ambiente e saúde, coordenação de
planejamento e programação da produção vinculada a gerência de otimização,
coordenação de engenharia e avaliação de empreendimentos, coordenação de
planejamento e controle e coordenação de implantação de empreendimentos,
57
vinculadas a gerência de empreendimentos e por fim a coordenação de infra-
estrutura ligada à gerência de suporte operacional.
3.1.3 Plano de Gestão da Unidade (PGUN)
Neste item será explicado como funciona a dinâmica do Plano de Gestão
da Unidade (PGUN), desde sua elaboração, originalmente do plano estratégico da
Petrobras, até o acompanhamento, fazendo uma correlação da sua
operacionalização com o comprometimento organizacional da força de trabalho.
As perguntas referentes ao Plano de Gestão da Unidade (PGUN) na
entrevista estão referendadas nas questões 11 e 12. Após a descrição da sua
dinâmica, elencaremos alguns depoimentos da força de trabalho relacionando-o com
o comprometimento organizacional.
O Plano de Gestão da Unidade (PGUN) é originado do planejamento
estratégico da Petrobras, razão pela qual faremos um breve relato histórico do
planejamento estratégico, de como ele evoluiu historicamente, desmembrando-o até
a Petrobras\Lubnor, objeto da pesquisa.
• Planejamento estratégico na Petrobras
O Plano Estratégico da Petrobras 2020 pauta-se principalmente na
concretização da visão e nas metas de crescimento constantes do plano de
negócios 2008-2013, pois leva em conta o comprometimento da Companhia com o
desenvolvimento sustentável dos países e mercados onde atua representados na
estratégia corporativa pelos fatores de sustentabilidade, de crescimento integrado,
rentabilidade e de responsabilidade social e ambiental (PETROBRAS, 2008).
• Histórico
O processo do planejamento estratégico da Petrobras teve uma evolução
importante a partir do final da década de 1990 conforme demonstrado no quadro 3.
58
Ano Atuação
1999 Foi retomado o direcionamento estratégico da Companhia, com forte patrocínio da alta administração.
2000 Houve a primeira revisão considerando a nova estrutura organizacional, seguida do primeiro encontro com investidores.
Em 2001 Foi feita a consolidação e o desdobramento das metas por área de negócio. Neste ano foi iniciado o processo de implantação BSC.
2002 e 2003 As metas foram estruturadas de acordo com as dimensões do BSC para avaliação de desempenho por área de negócio e em nível corporativo.
2003 e 2004 Houve uma reflexão aprofundada sobre o direcionamento estratégico com a construção da visão 2015 e do plano estratégico Petrobras 2015.
2005 Houve a primeira revisão do plano estratégico Petrobras 2015 aprovado em 2004, com foco no plano de negócios.
2006 A análise estratégica foi focada em temas selecionados e revisão do plano de negócios.
2007 A empresa construiu a visão 2020 e foco em temas selecionados com revisão do plano de negócios.
2008
Foi elaborado o plano de negócios 2009-2013 que tomou como premissas o posicionamento estratégico definido no plano estratégico 2020, já levando em consideração mudanças no panorama da indústria quanto às incertezas macroeconômicas, os novos níveis de preços, oferta e demanda de petróleo e derivados, custos, aspectos geopolíticos e recursos críticos.
Quadro 3 – Evolução do planejamento estratégico da Petrobras Fonte: Evolução Estratégica da Petrobras BSC 2008
• Formulação do planejamento estratégico na Petrobras\Lubnor (PGUN
O Plano de Gestão da Unidade (PGUN) é elaborado anualmente sob a
liderança do Gerente Geral (GG), apoiado pela área de Planejamento e
Controladoria (PC) da Petrobras\Lubnor. (PETROBRAS, 2007)
Na figura 3 podemos verificar o desdobramento do processo de
elaboração do Plano de Gestão da Unidade (PGUN).
59
Qua
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Plano Estratégicoda Petrobras
Missão Petrobras
Visão
Plano de Gestãoda Unidade
PosicionamentoEstratégico Corporativo
Estratégia de Negócio doAbastecimento
Metas + Iniciativas + Investimentos
ObjetivosEstratégicos
Plano de Negócio do Downstream (PND)
Plano de Marketing
Plano do Abastecimento
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Plano Estratégicoda Petrobras
Missão PetrobrasMissão Petrobras
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Plano de Gestãoda UnidadePlano de Gestãoda Unidade
PosicionamentoEstratégico Corporativo
Estratégia de Negócio doAbastecimento
Metas + Iniciativas + Investimentos
ObjetivosEstratégicos
PosicionamentoEstratégico Corporativo
Estratégia de Negócio doAbastecimento
Metas + Iniciativas + Investimentos
ObjetivosEstratégicos
Plano de Negócio do Downstream (PND)
Plano de MarketingPlano de Marketing
Plano do Abastecimento
Plano do Abastecimento
Figura 3 – Processo de elaboração do Plano de Gestão da Unidade Fonte: PE-3AT-00223-A (PETROBRAS, 2009).
O Plano de Gestão da Unidade (PGUN) visa alinhar os objetivos e ações
da Petrobras\Lubnor ao Plano Estratégico da Petrobras e ao Plano de Negócios do
Downstream (PND). A filosofia adotada é a de obediência aos critérios do Prêmio
Nacional de Qualidade.
Este alinhamento demanda um planejamento anual onde estão
contempladas as orientações corporativas, Plano de Negócios do Downstream e
Mapas do Downstream e Segmentos do Negócio.
Os insumos para a formulação do Plano de Gestão da Unidade de
(PGUN) são os desdobramentos do plano de negócio do downstream, a política de
gestão do abastecimento e diretrizes, o plano de marketing, o Plano do
Abastecimento (PLANAB), o orçamento de investimento e operações, os cenários
locais quando aplicável, relação com a força de trabalho, relacionamento com os
prestadores de serviços, atendimento aos requisitos das partes interessadas,
reuniões de análise crítica da unidade, plano de gestão do ano anterior, código de
ética da Petrobras, princípios do programa gestão sem lacunas, diretrizes
corporativas do programa liderança em SMS no abastecimento e política de
60
segurança da informação, recomendações e/ou oportunidades de melhoria
sinalizadas nas auditorias externas e avaliações internas de gestão do
abastecimento. (PETROBRAS, 2007).
O Plano de Gestão da Unidade (PGUN), portanto, faz parte do processo
integrado de planejamento do Abastecimento, que desdobra a estratégia da
Petrobras e do downstream, considerando a necessária integração das atividades
comerciais, de logística e industrial.
A metodologia de elaboração de PGUN compreende as seguintes etapas:
• Desdobramento dos objetivos estratégicos e iniciativas estratégicas do Refino
A responsabilidade do desdobramento dos objetivos estratégicos e
iniciativas estratégicas do refino na Petrobras\Lubnor são da gerência de
planejamento e controladoria.
Nesta etapa são definidos os grupos de trabalho, compostos pelas
lideranças da Petrobras\Lubnor, que efetuam o desdobramento em ações das
estratégias e objetivos estratégicos constantes nos mapas do refino.
Tanto as iniciativas estratégicas priorizadas a nível diretivo, que são
consolidadas no Plano de Negócios do Downstream (PND), como aquelas que ficam
em nível dos segmentos (AB-RE (Abastecimento Refino), AB-LO (Abastecimento
Logística), AB-MC (Abastecimento Marketing e Comercialização), AB-PQF
(Abastecimento, Petroquímica e Fertilizante) e AB-CR (Abastecimento Corporativo)
podem ser desdobradas em iniciativas locais e, em seguimento, serem desdobradas
em ações com diferentes níveis, por meio da negociação do GD (Gestão de
Desempenho), como metas individuais e/ou de equipe dos participantes.
São definidos também os indicadores e/ou cronogramas que permitem o
acompanhamento da ação a ser tomada, sendo que a priorização dessas ações é
61
definida através de critérios específicos de pontuação utilizados na
Petrobras\Lubnor.
O desdobramento da estratégia é subsidiado pela Reunião de Análise
Crítica das práticas de Gestão (RAC), realizadas mensalmente pelo G1 (Grupo de
Gerentes).
O Plano de Gestão da Unidade (PGUN) deve conter as ações que
evidenciem a contribuição da unidade aos objetivos estratégicos do refino, além da
logística, marketing e comercialização, no que couber.
• Validação do Plano de Gestão da Unidade - PGUN
Nesta fase é elaborada uma apresentação com a proposta de indicadores,
metas e iniciativas para o gerente geral e gerências da unidade, para validação e
promoção dos ajustes necessários, tarefa esta de responsabilidade da gerência de
planejamento e controladoria da Petrobras\Lubnor.
A seguir é feita a validação pela Sede, ficando encarregado o Plano de
Negócios (PN) do segmento de avaliar o plano no seu total, verificando a
consistência do mesmo.
Finalmente tem início o processo de elaboração do termo de
compromisso, a ser celebrado entre o gerente geral da UN e o gerente executivo do
segmento.
• Coleta de insumos para a fase de revisão do PGUN
A gerência de planejamento e controladoria deve promover o
desdobramento dos mapas do refino, associando-os às iniciativas existentes e
definindo cronogramas que permitam a execução e o acompanhamento da ação
definida.
62
A gerência de planejamento e controladoria da unidade deve elaborar a
proposta de revisão do plano de gestão. Como primeira ação sistematizada da
revisão do Plano de Gestão da Unidade (PGUN), as gerências responsáveis coletam
as informações que serão a base da revisão e analisam o seu impacto no sistema
de gestão da Petrobras\Lubnor. Estas informações devem ser consolidadas pela
gerência de planejamento e controladoria.
A gerência de planejamento e controladoria da unidade apresenta ao
Gerente Geral (GG) o plano de gestão para validação. Uma vez aprovado o Plano
de Gestão, este deverá ser alimentado no Sistema de Gestão por Resultados
(SIGER), que é uma ferramenta de acompanhamento e controle de gestão no
âmbito da administração estratégica, padronizando a apresentação e análise dos
resultados de indicadores, iniciativas estratégicas e planos de ação utilizados nas
reuniões de analise critica do Abastecimento.
A responsabilidade de alimentação no sistema de gestão por resultados
(SIGER) é das gerências responsáveis pelos planos de ação associados às ações
que foram estabelecidas no Plano de Gestão da Unidade (PGUN). Nesta etapa as
gerências das unidades, responsáveis pelos planos de ação associados às ações
que foram estabelecidas, devem iniciar a alimentação na modalidade "plano de
negócio".
A alimentação das ações, associadas aos objetivos estratégicos,
iniciativas estratégicas, indicadores e/ou planos de ação, deve ser iniciada tão logo o
Termo de Compromisso de gestão do Abastecimento tenha sido assinado.
A responsabilidade pela coordenação de divulgação do Plano de Gestão é
da gerência de planejamento e controladoria da Petrobras\Lubnor. A divulgação do
Plano de Gestão da Unidade (PGUN) deverá ser feita;
a) pelo Gerente Geral da Unidade para os empregados por intermédio de
apresentação em auditório;
63
b) por distribuição de folder de divulgação aos empregados;
c) pela discussão dos gerentes com suas equipes reforçando o
entendimento das ações sob sua responsabilidade.
Para as demais partes interessadas, os gerentes responsáveis deverão
divulgar os tópicos pertinentes, em eventos específicos ou regulares através de
meios de comunicação utilizados normalmente pela Petrobras\Lubnor.
• Implantação do planejamento estratégico na Petrobras\Lubnor (PGUN)
É nesta etapa que o plano se concretiza, ocorrendo a transformação do
planejamento em ação. A gerência de planejamento e controle da Sede emitem no
ano corrente, calendário com as datas de disponibilização dos insumos do Plano de
Gestão da Unidade (PGUN), bem como das seguintes etapas:
a) Coleta de insumos, Elaboração, Validação, Detalhamento das
Iniciativas e Consolidação;
b) Negociação do Plano de Gestão da Unidade (PGUN) com as Gerências
de Planejamento e Controle da Sede;
c) Assinatura do Termo de Compromisso da Unidade com a Sede.
As datas de início/término das demais etapas do processo de elaboração
de PGUN ficam a cargo da gerência de planejamento e controladoria da
Petrobras\Lubnor.
Após a consolidação no nível das gerências, o G1 se reúne e faz a
consolidação de todos os planos de ação que orientarão a Lubnor no atingimento
das metas estratégicas estabelecidas pela Petrobras em seu Planejamento
Estratégico.
64
Após a negociação, onde foram definidos os responsáveis, os recursos e
os prazos necessários, os planos de ação são consolidados dando origem ao Plano
de Gestão da Unidade (PGUN).
Os Gerentes reúnem suas equipes, e após negociação, elaboram suas
propostas de ação definindo os responsáveis, recursos e prazos necessários. O
plano de gestão da unidade é cadastrado no Sistema de Gestão por Resultados
(SIGER), onde são designados os responsáveis e os prazos de desdobramento e
implementação das ações.
A disseminação do Plano de Gestão da Unidade (PGUN) é um fator da
mais alta relevância para o atingimento dos objetivos e materialização dos planos,
uma vez que quanto mais disseminado entre as gerências e suas equipes, mais
possível será contar com o comprometimento de todos.
• Controle do planejamento estratégico na Petrobras\Lubnor (PGUN)
Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se
concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica
para garantir que está funcionando apropriadamente. Talvez a finalidade mais
fundamental do controle estratégico, seja ajudar a alta administração a atingir as
metas organizacionais através da monitoração e avaliação do processo de
administração estratégica.
O controle é parte integrante das fases de monitoramento e revisão do
Plano de Gestão da Unidade (PGUN). A gerência geral da Petrobras\Lubnor é
responsável por verificar se o monitoramento e a revisão do estão implementados.
O monitoramento do controle do planejamento estratégico na
Petrobras\Lubnor é feito na gerência de planejamento e controladoria, através do
Sistema de Gestão de Resultados (SIGER).
65
A execução física das ações e dos resultados dos indicadores deve ser
acompanhada diretamente pelos gerentes responsáveis de cada projeto/subprojeto
através do Sistema de Gestão de Resultados (SIGER).
A gerência de planejamento e controladoria faz o monitoramento das
gerências através de consultas ao sistema, sinalizando quando necessário, a
atualização pela gerência responsável. Esta comunicação se dá através também de
email e telefonemas aos responsáveis.
Ao final do processo de negociação e definição das ações para o alcance
das metas, o plano de gestão da unidade estabelece uma agenda permanente de
reuniões de acompanhamento da gerência geral e gerências, com definição de dias,
horários e participantes.
O controle de todos os planos de ação cadastrados é acompanhado
qualitativa e quantitativamente através das Reuniões de Análise Crítica (RAC´s) que
ocorrem mensalmente no G1 (gerentes). As ações que estiverem abaixo da meta
devem ser explicadas pela gerência responsável.
O processo de revisão do plano de gestão da Petrobras\Lubnor é contínuo
e não termina com a divulgação e desdobramento do plano. O acompanhamento
contínuo, através também das Reuniões de Análise Crítica (RAC´s), constituindo o
ciclo de melhoria contínua, conforme mostra a figura 4.
O acompanhamento sistemático do plano de ação da Petrobras\Lubnor,
permite que as metas definidas e alinhadas no desdobramento do planejamento
estratégico da Petrobras e no plano de negócios do downstream sejam atingidas.
66
Figura 4 – O ciclo de melhoria contínua do PGUN Fonte: PE-3AT-00223-A (Petrobras, 2007)
Estabelecidas as fases da formulação ao controle do Plano de Gestão da
Unidade (PGUN), correlacionaremos as informações da entrevista com o
comprometimento na Petrobras\Lubnor. 3.2 Métodos e tipos de pesquisa
A pesquisa é exploratória de natureza qualitativa e quantitativa, usando a
técnica de estudo de caso. O trabalho postula uma compreensão prática sobre o
conceito de comprometimento organizacional na Petrobras\Lubnor.
O estudo qualitativo foi realizado buscando explicar os resultados obtidos
na pesquisa empírica. Foram realizadas entrevistas com pessoas chave da
organização usando um roteiro semi-estruturado de perguntas. As informações
foram tratadas usando a técnica de análise temática de conteúdo. Segundo
Richardson et al. (1985), esta técnica de pesquisa consiste na análise objetiva e
sistemática do conteúdo manifesto da comunicação.
67
Depoimentos colhidos durante as entrevistas permitiram traçar um perfil
organizacional e identificar os fatores internos e externos que afetam o
comprometimento organizacional. As entrevistas permitiram também, avaliar o
impacto do comprometimento organizacional na operacionalização do Plano de
Gestão da Unidade (PGUN).
Não foram considerados os relacionamentos externos, do qual os
indivíduos são parte e que influem no seu sistema perceptivo. Isoladamente, os
indivíduos podem demonstrar determinada atitude acerca do comprometimento.
Os estudos com base quantitativa usando técnicas do tipo survey
permitiram avaliar a aplicabilidade do modelo comprometimento organizacional de
Meyer e Allen (1993) e identificar o componente (afetivo, instrumental e normativo)
predominante. Foram aplicados questionários com a força de trabalho da
Petrobras\Lubnor e definidas as variáveis de controle da pesquisa. Foram adotadas
as seguintes variáveis: tipo de empregado (próprio ou contratado), cargos gerenciais
e cargos não gerenciais, gênero (masculino ou feminino), escolaridade e tempo de
serviço.
As métricas da análise multivariada de dados para embasamento da
análise quantitativa foram estatística descritiva, análise fatorial, teste de médias,
análise da variância (ANOVA) e teste de significância. Os dados foram tabulados e
tratados no software estatístico Statistical Package for the Social Sciences (SPSS)
em sua versão 15.0.
3.3. Desenvolvimento da pesquisa qualitativa
A pesquisa qualitativa foi realizada com o objetivo de avaliar as
percepções do grupo escolhido a respeito do tema comprometimento organizacional.
Foram investigados os processos de comunicação e a participação dos funcionários
nos processos de planejamento, implantação e desenvolvimento dos projetos.
68
3.3.1 Elaboração do instrumento de coleta de dados
O instrumento de coleta de dados possui a característica de semi-
estruturadas. Para Trivinõs (1987), a entrevista semi-estruturada apresenta-se como
um dos principais instrumentos para pesquisa, pois valoriza a presença do
investigador e proporciona ao entrevistado a liberdade e espontaneidade de suas
manifestações. O entrevistador utiliza-se de um roteiro semi-estruturado (APÊNDICE
B) para conduzir os questionamentos, sem necessariamente, obedecer rigidamente
à ordem ou à natureza das questões em pauta.
As perguntas das entrevistas foram aglutinadas nas seguintes questões:
• Confirmar o do tipo de comprometimento da força de trabalho e fatores
importantes que favorecem o comprometimento (questões 1 e 2).
• Avaliar a influência do comprometimento da força de trabalho própria e
contratada, gêneros masculino e feminino, escolaridade e do tempo de serviço
(questões 3, 4, 5 e 6).
• Indicar a influência dos fatores internos e externos no
comprometimento da força de trabalho, envolvendo ambiência organizacional e
comunicação (questões 7, 8, 9 e 10).
• Indicar a influência do plano de gestão da unidade (PGUN) como
instrumento de avaliação de desempenho no comprometimento da força de trabalho
(questões 11 e 12).
3.3.2 Sujeitos da pesquisa e o processo de realização das entrevistas
A coleta de dados foi realizada através de entrevistas guiadas,
abordando, de forma flexível, tanto a ordem quanto a forma de se colocar as
questões aos participantes. As entrevistas foram conduzidas posteriormente à
aplicação dos questionários, no período de maio/junho de 2009. O quadro 4
apresenta o perfil das pessoas entrevistadas na Petrobras\Lubnor.
69
Durante a realização das entrevistas e, principalmente, das observações
um dos desafios foi estabelecer a diferenciação entre o papel de pesquisadora e de
funcionária da empresa. Esta dificuldade foi superada através da postura da
pesquisadora que manteve a distância necessária à imparcialidade requerida pela
investigação. A pesquisadora procurou deixar todos à vontade, salientando que o
grau de confidencialidade estava preservado e que nenhum entrevistado teria seu
nome divulgado.
LOTAÇÃO
Cargo das Pessoas Entrevistadas Sexo Tempo
de Empresa
Formação
LUBNOR/PC ENGENHEIRO DE PETROLEO SENIOR M 34 SC LUBNOR/PC ENGENHEIRO DE PETROLEO SENIOR M 13 SC
LUBNOR/SMS/SI ASSISTENTE ADMINISTRATIVO M 25 SC
LUBNOR/CO TECNICO DE ADMINISTRACAO E CONTROLE SENIOR F 24 SC
LUBNOR/CM TECNICO DE COMERCIALIZACAO E LOGISTICA PLENO
M 28 SC
LUBNOR/SMS/SI ASSISTENTE ADMINISTRATIVO M 09 SI
LUBNOR/RH TECNICO DE ADMINISTRACAO E CONTROLE SENIOR F 22 SC
LUBNOR/OT TECNICO QUIMICO DE PETROLEO SENIOR
M 24 SC
LUBNOR/MI ENGENHEIRO DE EQUIPAMENTOS SENIOR
M 29 SC
LUBNOR/PR ENGENHEIRO DE PROCESSAMENTO SENIOR
M 29 SC
LUBNOR/MI TECNICO DE MANUTENCAO PLENO M 21 SC COMPARTILHADO/RNNE/NS/RN-
CE
TECNICO DE ADMINISTRACAO E CONTROLE PLENO
M
49 SI
LUBNOR/EN TECNICO DE PROJETOS, CONSTRUCAO E MONTAGEM JUNIOR
M 25 SC
LUBNOR ENGENHEIRO DE PROCESSAMENTO SENIOR
M 33 SC
LUBNOR/EN ANALISTA DE COMERCIALIZACAO E LOGISTICA SENIOR
M 20 SC
LUBNOR/RH ADMINISTRADOR PLENO M 6 SC
LUBNOR/TE ENGENHEIRO DE EQUIPAMENTOS SENIOR
M 30 SC
LUBNOR/SOP TECNICO DE MANUTENCAO SENIOR M 20 SC Quadro 4 – Perfil das pessoas entrevistadas na Petrobras\Lubnor Legendas: Sexo: M - masculino; F – feminino Formação: SC – superior completo; SI – superior incompleto Fonte: Quadro elaborado pela autora com base nas entrevistas realizadas
Na aplicação e obtenção dos dados da pesquisa foram realizadas 18
70
entrevistas junto à força de trabalho da Petrobras\Lubnor. As entrevistas foram
realizadas com prévia marcação de datas e horários, de acordo com a
disponibilidade dos participantes, pela própria pesquisadora. As entrevistas duravam
de 30 à 60 minutos, e foram gravadas, com a autorização dos participantes, para
posterior transcrição.
3.4 Tratamento das informações coletadas nas entrevistas
Os dados obtidos nas entrevistas forneceram importantes subsídios para a
compreensão do histórico da organização e para a fase de análise textual
viabilizando uma interpretação mais aprofundada das informações.
As informações foram gravadas e posteriormente transcritas e analisadas,
utilizando-se a técnica de análise de conteúdo baseados em pressupostos de
interpretação.
As informações consideradas mais importantes foram transcritas para a
pesquisa, fundamentando a percepção da força de trabalho da Petrobras\Lubnor
relacionada ao comprometimento organizacional.
3.5. Desenvolvimento da pesquisa quantitativa 3.5.1 Elaboração do questionário para coleta de dados
Foi utilizado o instrumento de mensuração do comprometimento
organizacional desenvolvido por Meyer, Allen e Smith (1993). O questionário é
composto de 18 indicadores, distribuídos equitativamente nas dimensões afetiva,
instrumental e normativa, conforme apresentado no quadro 3.
Componentes do Comprometimento Meyer e Allen (6) Comprometimento Afetivo ACS (6) Comprometimento Instrumental CCS (6) Comprometimento Normativo NCS (6)
Quadro 5 – Escalas e sub-escalas do comprometimento organizacional Utilizadas. ACS - Escala de comprometimento afetivo; CCS - Escala de comprometimento instrumental; NCS - Escala de comprometimento normativo Fonte: Elaborado a partir de pesquisa realizada pela autora.
71
Para a coleta de dados foi aplicado um questionário (APÊNDICE A),
utilizando uma escala tipo Likert de cinco pontos, variando de concordo totalmente a
discordo totalmente. Para possibilitar a análise numérica, a cada afirmação foi
associado um valor de 1 a 5, utilizando a média aritmética das respostas das
questões que compõem as suas respectivas escalas. Uma média perto de 5 significa
maior impacto sobre o comprometimento, conforme a variável em questão (1, 2, 3, 4
ou 5). Uma média mais perto de 1 significa menor impacto.
O questionário foi composto de 18 questões divididos em dois blocos:
a. Bloco I – Identificação do respondente e variáveis de controle –
Contém as perguntas envolvendo vínculo empregatício (empregado próprio ou
contratado), se próprio, gerente, coordenador, supervisor e outros; sexo (feminino e
masculino), tempo de serviço na Petrobras\Lubnor, idade e escolaridade (nível
superior completo e nível superior incompleto).
b. Bloco II – Escala de mensuração do comprometimento (Meyer, Allen e
Smith (1993) composto de 18 indicadores.
Utilizou-se para avaliação da confiabilidade do questionário o método
estatístico conhecido por estimativa alfa de Cronbach. Este método, segundo Hayes
(2001), indica o grau em que os itens da escala estão inter-relacionados. A
confiabilidade da escala é maior quanto maior for a inter-relação entre os itens.
Segundo Litwin (1995) o teste de confiabilidade é imperativo e mede o desempenho
de um instrumento em uma dada população evitando o agrupamento de questões
aparentemente relevantes. Ainda segundo FREITAS et al (2000), a validade e a
confiabilidade são requisitos essenciais para uma medição. O questionário foi
validado inicialmente pelos autores Meyer, Allen e Smith (1993).
3.6 Sujeitos da pesquisa e coleta de dados
Beüren (2003) ressalta que a variedade de fenômenos passíveis de serem
estudados é imensa. Portanto, a ciência precisa selecionar o que quer estudar e
72
abstrair esses dados, escolhendo alguns ângulos do fenômeno para ser analisado.
Segundo a autora, é impossível obter informações de todos os elementos ou
indivíduos que se pretende estudar, quer em função da grande quantidade de dados,
da relação custo-benefício, da limitação do tempo ou da acessibilidade aos dados.
Assim, a pesquisa científica pode buscar a identificação das relações mediante o
estudo de amostras desses elementos que serão os sujeitos da pesquisa.
A seleção da população foi definida incluindo toda a força de trabalho,
com 242 funcionários próprios e 147 funcionários contratados, totalizando 389
pessoas. O questionário foi aplicado a grupos de funcionários.
Em algumas gerências, foi repassado para os responsáveis do turno para
que funcionassem como facilitadores, reproduzindo o processo com a parcela
restante do quadro funcional. O sistema de turno na Petrobras\Lubnor funciona de
forma ininterrupta de revezamento de 8 horas de trabalho, sendo assim distribuído:
1º turno de 7:00h às 15:00h, 2º turno de 15:00h às 23:00h e o 3º turno de 23:00h às
07:00h.
O questionário era auto-explicativo. Entretanto, para alguns grupos se
fizeram necessários alguns esclarecimentos. Foram devolvidos 233 questionários,
sendo 141 de funcionários próprios e 92 contratados, representando, um retorno
superior a 59%. A tabela 1 inclui o total da força de trabalho por gerência e a relação
percentual dos participantes da pesquisa.
O cálculo amostral realizado com 95% de confiança e 4% de erro para a
população de 389 funcionários confirma o tamanho da amostra com 233 indivíduos.
A amostra foi estratifica por tipo de vínculo do funcionário (próprio ou contratado)
sendo que 60,52% dos entrevistados são próprios e 39,48% contratados.
73
Tabela 1 – Relação de funcionários e contratados Petrobras\Lubnor PETROBRAS\LUBNOR PRÓPRIOS CONTRATADOS TOTAL PETROBRAS\LUBNOR GERÊNCIA GERAL 2 0 2
PETROBRAS\LUBNOR\/SMS 16 10 26 PETROBRAS\LUBNOR\CM 14 11 25 PETROBRAS\LUBNOR\EM 17 9 26 PETROBRAS\LUBNOR\RH 6 1 7 PETROBRAS\LUBNOR\PC 8 0 8 PETROBRAS\LUBNOR\OT 18 9 27 PETROBRAS\LUBNOR\PR 61 0 61 PETROBRAS\LUBNOR\TE 26 3 29 PETROBRAS\LUBNOR\MI 31 73 104 PETROBRAS\LUBNOR\EN 19 25 44 PETROBRAS\LUBNOR\CO 2 3 5 PETROBRAS\LUBNOR\IE 8 3 11 PETROBRAS\LUBNOR\SOP 14 0 14 Totais 242 147 389
Respondentes 141 92 233 Percentual total em relação à força de trabalho 36,25% 23,65% 59,90% Percentual em relação aos nº de respondentes 60,52% 39,48% 100,00%
Fonte: Elaborado a partir de pesquisa realizada pela autora.
A existência de missing values é um problema comum e quase sempre
presente na análise de dados multivariados. Missing values são informações não
disponíveis para um caso/sujeito que se pretende estudar, onde outras variáveis
foram coletadas. O processo de geração de missing values não necessariamente
está ligado ao respondente, que deixa de responder a uma determinada questão,
pode estar associado a problemas no processamento da informação coletada, como
na digitação de um questionário, ou de algum problema ocorrido na coleta de dados.
O importante é se evitar ao máximo que os missing values ocorram procurando
identificar suas causas, pois quando ocorrem em grande número podem afetar a
amostra e seu poder de generalização dos resultados (HAIR et al., 1998).
Após evitar a existência de diversos missing values o pesquisador deve
ter algumas abordagens para tratar os casos onde existam missing values. Quando
a amostra é grande e representativa da população, a maneira mais direta é a não
utilização do caso. Dessa forma, são utilizados apenas os casos onde os dados
74
estão completos. Um procedimento similar é deletar os casos que possuem algum
missing values, este caso diminui a amostra, podendo prejudicar algumas análises
onde os casos seriam necessários para se garantir uma possível distribuição normal.
Outra alternativa consiste na utilização de um método de imputação, que é o de
imputar um valor aquele dado que está faltando, o mais usual apesar de controverso
é a imputação da média ao dado faltando (HAIR et al., 1998).
A análise dos questionários mostrou que do total coletado (233
questionários), somente 4 respondentes não informaram sobre o quesito sexo e 9
não informaram sobre o quesito tempo de trabalho na Petrobras\Lubnor. Não
consistindo, portanto, em missing values para a pesquisa, podendo ser considerados
nas estatísticas.
3.7 Técnicas de análise dos dados
3.7.1 Descritiva
A análise descritiva possibilita a apresentação de dados quantitativos,
viabilizando a descrição das variáveis isoladamente ou a partir de associações,
através da “redução de dados” e das “medidas de associação”.
As formas utilizadas para realizar tal procedimento englobam a elaboração
de matrizes, categorias e códigos, medidas de tendência como moda, mediana,
média, mínimo, máximo, assimetria e curtose, além de medidas de dispersão, como
desvio padrão.
A média é uma medida resumo que serve para representar um conjunto
de dados. É definida pela soma das observações de um conjunto de dados dividida
pela quantidade total delas, calculada como:
∑=
=N
iix
Nx
1
1
(Equação 01)
A variância é uma medida de dispersão ou de variabilidade de um
75
conjunto de dados, é definida pelo quociente entre a soma do quadrado dos desvios
tomados com relação à média dividido, e a quantidade total de observações. É
denotada por:
∑=
−−
=N
ii xx
N 1
22 .)(1
1σ (Equação 02)
O desvio-padrão σ é a raiz quadrada da variância.
3.7.2 Análise fatorial Na pesquisa comportamental a seleção de indicadores é muito importante
para a produção de diagnósticos precisos. A validade e a confiabilidade das escalas
têm um papel preponderante nestes diagnósticos. Tachar pessoas, ou atribuir rótulos
de comprometidos, motivados e satisfeitos é bastante delicado na pesquisa
comportamental e na utilização desses instrumentos pelas empresas. É de extrema
importância a seleção adequada de critérios para a produção e validação de escalas
no campo da administração.
A análise fatorial foi usada para descobrir padrões de variações nos
valores de diversas variáveis. Foram criadas dimensões artificiais (fatores) que se
correlacionam altamente com diversas das variáveis reais. Através deste
procedimento foram identificadas como as questões de comprometimento se
agrupam.
Esta técnica parte da hipótese de que um conjunto de indicadores possui
algumas dimensões latentes que podem ser inferidas a partir desse conjunto de
indicadores. Com o agrupamento desse conjunto será medidor, através dos escores
fatoriais, a presença ou ausência das dimensões afetiva, normativa e institucional.
Segundo Norusis (1994 apud MEDEIROS, 2005), "uma boa análise fatorial deve
possuir fatores simples e interpretáveis". Hair et al. (2005) afirmam que as hipóteses
subjacentes à análise fatorial são mais conceituais do que estatísticas. Assim, é de
responsabilidade do pesquisador se assegurar de que os fatores extraídos são
conceitualmente válidos (HAIR et al 2005).
76
A análise de componentes principais é um passo realizado antes da
rotação dos fatores na análise fatorial. Consiste num modelo de análise em que os
fatores são baseados nas variâncias explicadas de todas as variáveis do modelo.
Assim a soma das variações explicadas de cada variável pelos fatores é igual a um.
A análise fatorial, dentro de sua função de encontrar dimensões, reúne
indicadores formando dimensões latentes, obtidos após a rotação dos fatores por
métodos ortogonais ou oblíquos. Essas dimensões latentes passam a ser novas
variáveis que podem ser analisadas através de outras técnicas multivariadas. Cada
observação, depois da análise fatorial realizada, passa a ter um escore fatorial em
relação aos fatores formados, que são valores padronizados (Z), possuindo média
igual a zero e desvio padrão igual a um.
Hair et al. (2005) também apontam a porcentagem da variância total
explicada pelos fatores como um critério a ser adotado. Este deve ser utilizado
quando se deseja explicar uma determinada proporção esperada, geralmente no
campo das ciências naturais. No campo das ciências sociais a porcentagem da
variância explicada pode ser até inferior a 60%.
Segundo Hair et al. (2005), a carga mínima deve ter um nível na casa de
.30, assim para se nomear os fatores latentes, devem ser consideradas apenas as
variáveis que possuam cargas fatoriais aceitáveis, devendo-se considerar variáveis
com cargas maiores como mais importantes para nomear os fatores do que variáveis
com cargas menores.
Foi utilizado o método de componentes principais, que transforma um
conjunto de variáveis em um conjunto menor de combinações lineares que
representam a variância do conjunto total. Esta análise permite reduzir os dados e
facilitar a interpretação dos mesmos.
3.7.3 Teste de médias
Para verificar se o comprometimento dos funcionários próprios e
77
contratados é igual em cada um dos tipos de comprometimento, foram realizados
testes de comparação de médias entre esses dois grupos de funcionários. Foi
realizado também o teste de comparação de médias em cargos gerenciais (gerentes
e coordenadores) e cargos não gerenciais e entre os gêneros masculino e feminino,
este último sem considerar o tipo de vínculo empregatício do funcionário, bem como
foram realizados levando em conta a escolaridade.
Segundo o teste de Kolmogorov-Smirnov realizado, para as médias dos
três tipos de comprometimento os dados seguem uma distribuição normal (nos três
casos (p-valor>0,05). Assim sendo, o teste de comparação de médias utilizado foi o
teste t de Student para populações independentes.
Valor t: Valor calculado a partir dos dados para comparar na tabela e
saber se aceita ou rejeita a hipótese nula.
gl: graus de liberdade. Valor para referenciar a comparação do valor t na
tabela. Número de elementos da amostra subtraído do número de parâmetros
estimados (no nosso caso apenas um parâmetro foi estimado, a média).
Os testes de médias já foram realizados para todas as variáveis de
controle, tipo de funcionário, cargos gerenciais e cargos não gerenciais, gênero e
escolaridade constam nos testes t de Student para comparação de médias, já com a
variável tempo de serviço foi feito o teste de comparação de médias através da
ANOVA.
3.7.4 Hipóteses
• Contratado x Próprio
H0a: A média ACS dos funcionários contratados é igual a dos funcionários
próprios.
H1a: A média ACS dos funcionários contratados é diferente da dos
funcionários próprios.
78
H0b: A média CCS dos funcionários contratados é igual a dos funcionários
próprios.
H1b: A média CCS dos funcionários contratados é diferente da dos
funcionários próprios.
H0c: A média NCS dos funcionários contratados é igual a dos funcionários
próprios.
H1c: A média NCS dos funcionários contratados é diferente da dos
funcionários próprios.
• Cargos Gerenciais x Cargos Não Gerenciais
H0a: A média ACS dos funcionários com cargos gerenciais é igual a dos
funcionários com cargos não gerenciais.
H1a: A média ACS dos funcionários com cargos gerenciais é diferente da
dos funcionários com cargos não gerenciais.
H0b: A média CCS dos funcionários com cargos gerenciais é igual a dos
funcionários com cargos não gerenciais.
H1b: A média CCS dos funcionários com cargos gerenciais é diferente da
dos funcionários com cargos não gerenciais.
H0c: A média NCS dos funcionários com cargos gerenciais é igual a dos
funcionários com cargos não gerenciais.
H1c: A média NCS dos funcionários com cargos gerenciais é diferente da
dos funcionários com cargos não gerenciais.
• Masculino x Feminino
H0d: A média ACS dos funcionários do gênero masculino é igual a dos
funcionários do gênero feminino.
H1d: A média ACS dos funcionários do gênero masculino é diferente da
dos funcionários do gênero feminino.
79
H0e: A média CCS dos funcionários do gênero masculino é igual a dos
funcionários do gênero feminino.
H1e: A média CCS dos funcionários do gênero masculino é diferente da
dos funcionários do gênero feminino.
H0f: A média NCS dos funcionários do gênero masculino é igual a dos
funcionários do gênero feminino.
H1f: A média NCS dos funcionários do gênero masculino é diferente da
dos funcionários do gênero feminino.
• Possui ensino superior x Não possui ensino superior
H0g: A média ACS dos funcionários que possuem ensino superior
completo é igual a dos funcionários que não possuem ensino superior completo.
H1g: A média ACS dos funcionários que possuem ensino superior
completo é diferente da dos funcionários que não possuem ensino superior
completo.
H0h: A média CCS dos funcionários que possuem ensino superior
completo é igual a dos funcionários que não possuem ensino superior completo.
H1h: A média CCS dos funcionários que possuem ensino superior
completo é diferente da dos funcionários que não possuem ensino superior
completo.
H0i: A média NCS dos funcionários que possuem ensino superior completo
é igual a dos funcionários que não possuem ensino superior completo.
H1i: A média NCS dos funcionários do que possuem ensino superior
completo é diferente da dos funcionários que não possuem ensino superior
completo.
80
3.7.5 Análise de variância (ANOVA)
Nesse estudo foi realizada a ANOVA para testar se há igualdade entre as
médias das cinco categorias de tempo que o funcionário trabalha para a Petrobras.
No caso da análise de variância, as hipóteses são:
H0: Todas as médias são iguais
H1: Existe pelo menos uma das médias que difere
A análise de variância (ANOVA) é um teste que compara mais de duas
médias simultaneamente. Assim como no teste de comparação de médias foi
determinado se a diferença observada entre as médias amostrais é devida, apenas,
às variações aleatórias de uma amostra a outra, ou se os dados vêm de populações
onde as médias são verdadeiramente diferentes. Esse é outro modo de dizer que
nós queremos descobrir se a diferença entre as médias é significativamente
diferente. A ANOVA, no entanto, compara simultaneamente duas ou mais médias,
enquanto que no teste de comparação podemos comparar apenas duas a duas.
3.7.6 Teste de Significância
Em Estatística, um resultado é significante se for improvável que tenha
ocorrido por acaso, caso uma determinada hipótese nula (Ho) seja verdadeira, mas
não sendo improvável caso a hipótese base seja falsa.
Mais concretamente, no teste de hipóteses com base em freqüência
estatística, a significância de um teste é a probabilidade máxima de rejeitar
acidentalmente uma hipótese nula verdadeira (uma decisão conhecida como erro de
tipo I).
Este erro é controlado pelo pesquisador, e é ele que define a margem de
erro que está disposto a correr. Existem vários fatores que influenciam na escolha do
nível de significância.
81
Em pesquisas, como nas ciências exatas, biológicas, agronômicas, onde
as variáveis são mais fáceis de mensurar, onde os instrumentos de medida são
confiáveis, onde o controle de fatores intervenientes é razoável, o conhecimento da
área é maior, a gravidade das conseqüências do erro menor, entre outros, permitem
um maior rigor e, portanto, pode-se ser mais exigente, diminuindo o nível de
significância.
Em pesquisas, nas ciências humanas, que lida com pessoas, com
construtos polêmicos, instrumentos ainda não testados, as conseqüências do erro
não são tão graves, entre outros, pode-se ser mais flexível. Via de regra, usa-se o
nível de 5%, que foi o utilizado na pesquisa.
A conclusão da etapa quantitativa conduziu a pesquisa qualitativa. Os
resultados obtidos na survey foram observados através de entrevistas com
funcionários, cujo envolvimento e conhecimento da empresa e de seus processos,
atendiam os objetivos da pesquisa.
82
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo descreve os resultados alcançados na pesquisa e está
composto pela análise qualitativa obtida através das entrevistas com a força de
trabalho da Petrobras\Lubnor e pela análise quantitativa originada da freqüência das
respostas aos questionários.
4.1 Perfil dos respondentes
O perfil dos respondentes está caracterizado nas tabelas do item 3.3.2 e
3.6 de acordo com as seguintes características: vínculo do empregado, cargo
gerencial e não gerencial, gênero, escolaridade e tempo de serviço na
Petrobras\Lubnor.
4.2 Análise das informações qualitativas
Através das informações e variedade de posicionamentos da força de
trabalho coletadas nas entrevistas, foi possível aglutinar as atitudes e fatores que
mais fortalecem o comprometimento na Petrobras\Lubnor.
4.2.1 Comprometimento organizacional da força de trabalho e fatores importantes que fortalecem o comprometimento
A entrevista focou duas perguntas para identificar o tipo e os fatores
importantes do comprometimento da força de trabalho na Petrobras\Lubnor dentro
do modelo de Meyer, Allen e Smith (1993) adotado na pesquisa.
A maioria da força de trabalho percebe o comprometimento predominante
na empresa como afetivo. Para Meyer e Allen (1993 apud MEDEIROS, 2005), os
colaboradores sentem-se envolvidos com a organização se desenvolverem um forte
comprometimento afetivo, demonstrando nesse âmbito, que permanecem na
organização porque estão implicados afetiva e emocionalmente, como podemos
confirmar em algumas verbalizações.
83
[...] a empresa tem seu gigantismo próprio. A força de trabalho é 95% comprometida pelo amor à camisa, pelo envolvimento emocional (próprio). Tenho uma percepção positiva do comprometimento. Na Lubnor cada unidade que veio para cá foi uma conquista, isto é um fator histórico. As pessoas estão disponíveis para contribuir. [...] conceitualmente ainda há com o que contribuir (próprio).
Em algumas entrevistas ficou claro nas falas, que a percepção do
empregado é que existe diferença no nível de comprometimento do que denominam
chão de fábrica e gerência. Todos são comprometidos, entretanto como a cobrança
se faz mais forte para o chão de fábrica é entendido que para estes, o
comprometimento é maior e que o mesmo sendo de amor, passa de geração a
geração. [...] o comprometimento é diferente para o chão de fábrica e para a gerência. O chão veste mais a camisa que os gerentes, não que o gerente não seja comprometido, mas se percebe que a cobrança e feita mais em cima da gente. [...] o comprometimento de todos aqui também é de amor, passa de pai para filho (próprio).
O desejo de continuidade pelos membros mais antigos da empresa fica
evidente com o repasse de informações aos novos empregados, que chegam depois
de um período longo sem que o quadro funcional tenha sido renovado. O repasse de
conhecimentos é a garantia na percepção da força de trabalho, da continuidade da
empresa, do comprometimento existente hoje. Eu percebo que o pessoal tem um grande comprometimento com as coisas da Petrobras\Lubnor, as pessoas são envolvidas, sérias, tem uma atitude de contribuir, uma atitude marcante com o pessoal novo que chega, preocupação em passar os conhecimentos, em garantir que aquelas pessoas se adaptem mais rápido, que se sintam bem. Que tenham condições não somente de produzir mais como se sentir com mais satisfação. O comprometimento é bastante forte (próprio).
O comprometimento instrumental também é validado quando temos
posturas de troca. Neste sentido, o envolvimento é então descrito como um
comprometimento implicado nas ações de cada indivíduo na organização, ou seja, a
força de trabalho fica na organização pela ponderação do custo benefício.
[...] hoje eu estou comprometido com a Petrobras, amanhã é outra realidade (contratado).
84
[...] a relação de pessoas com o capital, trabalho, percebe-se que há uma alternância nisto aí, não deveríamos traduzir isto como uma mudança no nível do grau do comprometimento, mas na cultura da relação das pessoas com o trabalho. Ser funcionário da Petrobras\Lubnor tem um apelo emocional forte das pessoas. O que eu consigo enxergar e traduzir como ferramenta indireta deste comprometimento são os indicadores de tecnologia, a expansão da empresa que só consegue se a força de trabalho for comprometida (próprio). .
O comprometimento instrumental também é evidenciado na fala de alguns
membros quando é ressaltado que as relações também são de interesses mútuos,
que há uma troca entre empregado e empregador. A própria renovação do quadro
funcional fez com que novos interesses alem do vestir a camisa por amor, fossem
adentrando a empresa, como é evidenciado nesta fala.
[...] existe muito amor, embora hoje eu perceba que o comprometimento é também muito de interesse mútuo, contratual. Quando eu entrei todos sentiam muito mais amor pela Petrobras\Lubnor. Aqui no Ceará foi uma tábua de salvação para muitas famílias pobres, pois o funcionário foi o filho que estudou e foi aprovado, tirando a família da miséria (contratado).
O comprometimento normativo se faz presente em atitudes da força de
trabalho que dá sentido ao seu desempenho em função de atender as normas da
empresa, neste momento, o funcionário se sente comprometido pelo simples fato de
cumprir as normas da organização.
[...] hoje as pessoas se comprometem muito com as ISO’s, as formalidades
(contratado).
O envolvimento é então uma medida determinante na produtividade e que
parece estar associada enquanto elemento que contribui fortemente para a
motivação no trabalho (MEYER & ALLEN, 1997).
[...] de maneira geral a força de trabalho é comprometida com a busca de resultados, o que é comprovado através do resultado do NCE (nível de comprometimento do empregado), claro que tem variações de acordo com a postura gerencial. A postura gerencial faz a diferença. Se a empresa tem um comprometimento padrão e o gerente tem uma postura de democratizar a informação, mostrar o porquê das questões estratégicas, o porquê dos programas, consegue envolver tanto os funcionários próprios quanto os contratados (próprio).
Nesta verbalização do funcionário, a demonstração clara que o
posicionamento da gerência é fundamental para que o comprometimento ramifique
85
para a força de trabalho. O elo inicial e contínuo é papel de cada gerência, pois sua
compreensão é de que efetivamente este deve ser o seu papel.
Podemos caracterizar que a percepção da maioria dos membros da força
de trabalho da Petrobras\Lubnor, tem o comprometimento organizacional como
comprometimento afetivo, embora tenha sido bastante ressaltado o
comprometimento instrumental e em menor escala o comprometimento normativo. O
comprometimento afetivo em sua predominância faz com que a força de trabalho se
engaje com amor a empresa, conseqüentemente, trabalhe envolvida na obtenção de
melhores e contínuos resultados.
A grandeza da Petrobras é sempre um motivo de envolvimento da força
de trabalho, pois muitos vêem em seus esforços a representatividade na construção
de um País, como podemos ver em alguns trechos da entrevista.
[...] o fato da Petrobras ser um exemplo para o Brasil, gera um orgulho para a força
de trabalho (próprio).
[...] a empresa como um todo, trabalhar na Petrobras te faz comprometido pela
importância sócio-econômica que a empresa tem (próprio).
Na percepção dos empregados, a Petrobras\Lubnor trata a força de
trabalho de forma diferenciada das demais empresas, quando o valoriza e dá boas
condições para o desempenho do trabalho.
[...] o fator importante de comprometimento é que a Petrobras é uma empresa que
trata bem de uma forma global, tanto quanto a salários, quanto no tratamento das
pessoas, temos o projeto gestão sem lacunas, aqui o funcionário se sente melhor
tratado (contratado).
[...] a empresa dá boas condições de vida aos empregados, tem um salário
relativamente bom, benefícios indiretos, muita negociação, o empregado é
valorizado na empresa, é um emprego ainda estável, uma empresa de resultados
fantásticos (contratado).
Um aspecto importante e fortemente ressaltado do comprometimento
organizacional na Petrobras\Lubnor foi o fato da empresa estar localizada em
86
Fortaleza-CE, local de tantos cearenses que já trabalharam em outros estados e
países e retornaram.
[...] estar aqui em Fortaleza faz com que os funcionários se comprometam mais,
por estar aqui, estabilidade de vida, familiar, de não se aventurar extra Petrobras.
A estabilidade é importante, embora não seja formal, isto conta. [...] (próprio).
[...] duas coisas me chamam atenção; a manutenção da unidade aqui no Ceará em
condições não tão favoráveis do ponto de vista empresarial e outro é mesmo tendo
sido quebrado infelizmente o recorde de dias sem acidente com afastamento, que
foi uma mudança cultural de profunda radicalidade na forma da companhia
operacionalizar os seus processos, isto exige um esforço que identifica para mim o
quanto as pessoas se comprometem (próprio).
A constante ameaça a não continuidade da unidade no Estado mostrou
ser um fator de preocupação para muitos funcionários. Ao mesmo tempo que
preocupa, alavanca seu compromisso na busca de melhores resultados. Ser uma
unidade sem grande expressão no universo Petrobras faz com que todos se
comprometam para garantir sua continuidade operacional.
[...] a Petrobras\Lubnor ameaçada constantemente, desperta o interesse de cada
um para que ela exista no Ceará, consequentemente gera o comprometimento
(próprio).
Ressalte-se também o compromisso individualizado de cada membro da
força de trabalho, quando é chamada a responsabilidade do compromisso com os
resultados da unidade, como foi ressaltado nesta fala sobre o Plano de Excelência
em Custos (PEC), evidenciando-se o excelente resultado alcançado pela unidade
em 2009 na redução de seus custos.
[...] os aspectos históricos, pois é um mito gerador da unidade, a resposta aos
desafios, pelo tamanho da unidade tem-se responsabilidade com os custos, o bom
uso das coisas, inclusive comprovado pelo PEC (próprio).
87
4.2.2 Influências no comprometimento da força de trabalho própria e contratada, gêneros masculino e feminino, escolaridade e tempo de serviço.
As perguntas numeradas na entrevista (questões 3, 4, 5 e 6), traçam o
perfil para as variáveis força de trabalho própria e contratada, gêneros masculino e
feminino, escolaridade e tempo de serviço.
As entrevistas em sua grande maioria evidenciaram a força de trabalho
própria com um maior comprometimento, entretanto os funcionários contratados
também são considerados muito comprometidos, em alguns casos, até mais que os
funcionários próprios, conforme podemos verificar em alguns depoimentos.
[...] alguns poucos contratados tem um comprometimento maior até do que alguns
próprios, mas no geral não chega a ser igual, o contratado não estabelece esta
relação de amor, pois hoje ele está e amanhã não, ele não estabelece esta
relação, o funcionário próprio é mais comprometido (próprio).
Um posicionamento importante na percepção da força de trabalho é de
que tendo a organização um objetivo a cumprir, também há interesse da força de
trabalho pelo simples fato de todos terem seus interesses pessoais, o que alavanca
e motiva cada um de forma individual.
[...] não diferencio, porque o comprometimento é único, porque todos estão
trabalhando para o benefício da organização, todo mundo está trabalhando porque
todos tem suas realizações pessoais a cumprir, nosso sucesso é que estas coisas
aconteçam harmonicamente, tanto para o próprio quanto para o contratado
(próprio).
Unanimemente foi colocado pela força de trabalho que não há
diferenciação de gênero no comprometimento. Todos, indistintamente de ser do sexo
masculino ou feminino se comprometem igualmente no alcance dos objetivos
organizacionais.
[..] não consigo ver distinção, vejo a forma de ter este compromisso, a mulher é
mais intuitiva, mais humana nas questões, o homem é mais da objetividade
(próprio).
88
[...] não acho que tenha influência significativa no gênero, todos são
comprometidos, é uma questão mais individual do que ser homem ou mulher
(contratado).
O processo do comprometimento na percepção da força de trabalho para
quem tem nível superior, não se diferencia entre os três tipos de comprometimento,
afetivo, instrumental e normativo. Entretanto no nível de escolaridade com superior
incompleto podemos verificar que o comprometimento instrumental se destaca.
[...] quanto maior o nível de graduação menor o comprometimento, quem tem
menor grau de instrução é mais comprometido porque precisa daquilo ali (próprio).
Uma abordagem importante de um entrevistado é que não há exatamente
diferenciação de escolaridade, mas havendo esta diferenciação em alguma situação,
ela é basicamente em função de uma falha da gerência em comunicar corretamente
os objetivos da organização a serem atingidos, pois a partir deste conhecimento o
funcionário se compromete como a empresa almeja.
[...] a responsabilidade é da gestão de comunicar corretamente, independente do
nível de escolaridade, então não vejo diferença de comprometimento.
Uma posição abordada foi a de que quanto maior a escolaridade mais
condições de se comprometer, pela facilidade de perceber exatamente o que a
empresa espera do funcionário, principalmente uma empresa com a complexidade
de processos que estão presentes em suas atividades.
[...] a escolaridade tem alguma influência no comprometimento, não muita por
conta da facilidade de quem tem um nível de escolaridade, quem tem um nível de
escolaridade mais alta, tem uma facilidade de compreender as mensagens que
são sistematicamente enviadas pela companhia, programas de investimento,
sistematizar e implementar a cultura da Petrobras. Algumas mensagens têm um
nível de sofisticação alto (próprio).
[...] o pessoal do nível superior é mais consciente do papel que a empresa tem, do
papel local e regional da Lubnor.
Pode-se perceber claramente que a influência do comprometimento
89
levando em conta o tempo de serviço, é claramente evidenciada pelos entrevistados,
Quem tem mais tempo de serviço é mais comprometido. Pode-se fazer esta
evidenciação principalmente entre quem tem entre 1 a 2 anos na empresa e quem
tem mais de 10 anos.
[...] as pessoas que tem muito tempo de companhia são muito apegadas, se ligam
muito a empresa (próprio).
[...] os novos não tem a compreensão, não entendem com muita clareza porque se
embarca para uma plataforma, pega um helicóptero e ficam lá por 14 dias, morre
gente e continuam embarcando. Os mais antigos já tem clareza deste
comprometimento pelo tempo de serviço (próprio).
A cultura é um fator considerado importante quando se leva em
consideração o tempo de serviço na empresa. A cultura é necessariamente
absorvida a partir da convivência com a forma de trabalho e com os colegas que
compartilham esta mesma forma de pensar da empresa.
[...] o tempo de serviço é um fator de comprometimento lincado a cultura (próprio).
Os empregados com tempo de empresa entre 1 e 2 anos, considerados
mais novos não são tão comprometidos como os funcionários mais antigos, dizem
alguns depoimentos.
[...] os funcionários mais novos não tem tanto compromisso como nós, que somos
antigos, eles vêem as coisas com mais simplicidade (próprio).
[...] os mais antigos tem um amor maior a empresa, os novos pensam em passar
algum tempo e sair (contratado).
4.2.3 Influências dos fatores internos e externos no comprometimento da força de trabalho, ambiência organizacional e comunicação.
Foram realizadas na entrevista quatro perguntas (questões 7, 8, 9 e 10)
visando identificar os fatores internos e externos, a ambiência organizacional e a
90
comunicação. Todos refletindo no comprometimento da força de trabalho da
Petrobras\Lubnor.
A compreensão dos fatores internos e externos a Petrobras\Lubnor em se
tratando de comprometimento, constrói para o grupo uma visão mais ampla, uma
cultura de interação com a visão sistêmica, voltada para a necessidade do
atendimento ao comprometimento organizacional conforme depoimentos dos
funcionários.
[...] (fatores internos) a Petrobras que representa muito bem o sentimento nacional,
automaticamente os funcionários sentem orgulho de trabalhar na aqui na Lubnor, a
atividade é muito importante para o funcionamento da sociedade, a possibilidade
de desenvolvimento que as pessoas têm aqui dentro. O que ajuda muito é que
tecnologicamente é referência. (fatores externos): a Petrobras tem um conceito
muito forte fora, muito admirada, a importância da Petrobras é tão visível que as
pessoas não entendem que o próprio sucesso da organização tem reflexo na vida
brasileira. Oferece melhores condições que as demais empresas e isto as pessoas
enxergam (próprio).
Um dos fatores internos considerados na percepção da força de trabalho é
o fato da Petrobras\Lubnor ter porte pequeno, ficando mais fácil o contato entre
todos, pela proximidade. Vislumbra-se também em suas falas, este pequeno porte
ser fator de preocupação quanto aos resultados financeiros, uma vez que a baixa
rentabilidade leva a cogitação de desmobilização da própria empresa,
consequentemente os funcionários se comprometem para reverter a situação.
[...] (fatores internos) as pessoas tem um bom ambiente de trabalho, a proximidade
com a alta administração, a empresa ser de um porte menor facilita a
comunicação, há justiça no reconhecimento. [...] (fatores externos) como somos
uma unidade pequena e vulnerável, funciona como um vínculo para manter isto
aqui mais perene. A força da Petrobras, a ideologia, esta questão que nós
trabalhamos para construir um País melhor é muito forte (próprio).
Inerente aos fatores externos pode-se destacar que a força de trabalho
sente-se integrante na construção do País, por trabalhar em uma empresa de
energia, que respeita o funcionário sem ter nela uma cultura de demissão, que
tantas vezes desmotiva e descompromete o empregado.
91
[...] (fatores internos) a Lubnor tem uma peculiaridade que é que todo mundo se
conhece, por ser pequena as pessoas estão mais próximas, a Lubnor sempre teve
a nuvem de poder ser desmobilizada a qualquer momento, às vezes está no
vermelho, às vezes não, isto faz com que as pessoas se comprometam para
reverter a situação. [...] (fatores externos) Acho que é o mercado, a grande maioria
das pessoas não quer estar numa empresa privada, a empresa não tem uma
cultura de demissão, acredito que isto faça com que as pessoas se comprometam
mais (próprio).
A ambiência organizacional foi considerada por todos os que responderam
as entrevistas como fator preponderante para que se tenha um comprometimento
eficaz. Foi ressaltado que o bom ambiente de trabalho é terreno fecundo para
alcançar as metas estabelecidas pela organização.
[...] a ambiência organizacional e o comprometimento são duas coisas
umbilicalmente ligadas (próprio).
[...] a ambiência é um fator preponderante no comprometimento organizacional
(próprio).
Hinkin e Tracey (2000), afirmam que os empregados permanecem na
empresa devido ao suporte do ambiente organizacional que proporciona
oportunidades de crescimento e desenvolvimento, e também que os lucros das
empresas são decorrentes da qualidade dos serviços, proporcionados por
empregados competentes e comprometidos.
[...] a ambiência influencia, as pessoas tem um bom ambiente, a cooperação entre
as pessoas é maior, o sentimento de equipe é reforçado, consequentemente
sentem mais apoio nas dificuldades, e fica mais fácil que desenvolvam sua carreira
e façam o que dela se espera (próprio).
[...] sem ambiência não tem sucesso, não tem produção, não tem unidade
(contratado).
Uma questão bastante evidenciada foi que a ambiência organizacional é
reflexo direto da atuação da liderança. Um gerente que solicita comprometimento da
sua equipe e entre seus pares na empresa, não tem uma boa ambiência, é
92
percebido de forma diferente. Seus comandados não aderirão somente aos
discursos das gerências.
[...] a forma do gerente proceder repassa para a turma de baixo, passa para toda a
cadeia de comando, se os gerentes não estão numa ambiência boa em baixo se
reflete da mesma maneira (próprio).
Em seu discurso pode-se perceber que a ambiência organizacional é uma
boa métrica para traçar um retrato da empresa, uma vez que contempla várias
dimensões do ambiente organizacional e que a partir desta valorização o funcionário
se percebe mais ou menos comprometido.
[...] a ambiência faz uma fotografia em várias dimensões da empresa,
posicionamento da liderança, como eu sou reconhecido por esta organização
(próprio).
A comunicação foi elencada nas entrevistas como item agregador para
valorização e comprometimento da força de trabalho. Foi visto como um elo de
integração, conhecimento, disseminação, conforme podemos verificar em alguns
depoimentos.
[...] as pessoas tem que se sentir permanentemente valorizadas e uma forma é se
sentirem bem informadas, e nisso a comunicação institucional exerce um papel
importante. Sempre temos que estar melhorando, monitorando, fazendo um
feedback e que este processo seja cada vez mais eficaz.
O processo de comunicação na Petrobras\Lubnor deve ir além dos
mecanismos disponibilizados em termos de tecnologia, precisa chegar ao humano
através do envolvimento, do compartilhamento de informações. Um elo fundamental
desta cadeia é o gerente, pois através dele são gerados mecanismos para que as
informações cheguem a toda a força de trabalho, inclusive nos turnos de trabalho,
que é uma peculiaridade da Petrobras\Lubnor como verificamos no depoimento.
[...] temos instrumentos eficazes de comunicação, mas temos dificuldades de
comunicação no turno, não é só comunicar, depende da qualidade, fazemos pouco
uso da comunicação visual, vejo que tem espaços para melhorias. A comunicação
verdadeira é com as pessoas e nesta precisamos melhorar e isto passa por
93
participação, envolvimento das pessoas. Tem que estabelecer relação de
confiança, se acordar tem que fazer (próprio).
Foi evidenciado que a comunicação precisa ser melhorada, não somente
a institucional, mas a comunicação dos gerentes com a sua equipe para que o
objetivo da empresa seja repassado e entendido de forma clara, pois um dos fatores
de impedimento do comprometimento é a falta de comunicação adequada.
[...] a comunicação é importante, se a mensagem não tiver o time adequando
prejudica o comprometimento. As pessoas gostam de se enxergar dentro dos
informativos. O segredo da comunicação é transmitir com clareza o pensamento
da alta administração, depois mostrar as reações e contribuições dentro da
empresa de forma balanceada (próprio).
[...] a democratização do acesso a comunicação sim, temos um elenco de
ferramentas de massificação da comunicação, entretanto não significa que
tenhamos evoluído tanto. O sentido da comunicação passa por um quesito de
fazer sentido para as pessoas (próprio).
Percebeu-se nas entrevistas que embora a comunicação seja vista como
um fator de comprometimento junto à força de trabalho há espaço para melhorias,
pois enquanto item de comprometimento é necessário que as informações cheguem
com sentido para as pessoas.
Foi evidenciado, que a liderança prefere não compartilhar informações por
medo das conseqüências, o que tem comprometido muitas vezes a credibilidade do
corpo gerencial.
[...] eu acho que a comunicação influência o comprometimento sim, pois é um
canal com o público interno e externo, onde temos a oportunidade de ver o que
acontece com a companhia. Como item de comprometimento aqui na
Petrobras\Lubnor a comunicação funciona pouco, precisaria ser mais transparente,
nossas lideranças tem medo de comunicar as coisas aqui dentro, isto faz com que
percam o time do momento. Medo de conseqüências, de reação, de como vai ser
recebido pelas pessoas dentro da Lubnor, precisa ser bem trabalhado a
comunicação da liderança com as pessoas (próprio).
94
Uma lacuna aberta na comunicação também ficou evidenciada com a fala
de um funcionário sobre a atuação da mídia na Petrobras\Lubnor. A colocação se
refere ao aniversário dos 43 anos da empresa no Ceará, onde não se teve nenhuma
autoridade participando das comemorações ou mesmo notas de rodapé nos jornais
locais.
[...] a comunicação tem que ser mais ativa, atuante com os problemas da empresa.
Poderia ser mais contundente. No aniversário de 43 anos não tivemos nenhuma
notinha de rodapé, e o momento exige isto (próprio).
4.2.4 Correlação do Plano de Gestão da Unidade (PGUN) com o comprometimento organizacional
A partir de todo o processo de elaboração do planejamento estratégico da
Petrobras e conseqüentemente seu desdobramento para a Petrobras\Lubnor,
destacamos a importância do engajamento de toda a força de trabalho nestes novos
desafios, contribuindo ativamente para a superação dos mesmos, através das ações
de cada um no seu dia a dia, independentemente da função e de onde exerçam
suas atividades. A postura de cada um será determinante no alcance dos resultados
da empresa.
Como vimos anteriormente, o planejamento estratégico da Petrobras se
desdobra internamente, através do Plano de Gestão da Unidade (PGUN). Este tem
suas metas a serem cumpridas ao longo do ano pelas gerências.
Através de alguns depoimentos nas entrevistas, observamos que a força
de trabalho percebe a importância do plano de gestão da unidade e que é através do
comprometimento de todos que são alcançados os resultados.
[...] o plano de gestão é fundamental, é um processo que vem melhorando ao
longo dos anos, construído de uma forma participativa, ele é bem divulgado e nós
nos aprimoramos na forma final do plano, de maneira que seja de uso mais
permanente e comunique melhor. É um ponto de melhoria permanente. A
evidência se mostra através da pesquisa que é realizada para perceber como o
pessoal está vendo o plano de gestão e seu maior envolvimento (próprio).
95
[...] a força de trabalho se sente envolvida com o Plano de Gestão da Unidade
(PGUN). A evidência se mostra através do cumprimento das metsa (próprios).
O comprometimento organizacional pode ser avaliado através das
métricas dentro do Plano de Gestão da Unidade (PGUN). Através dos
acompanhamentos das metas estabelecidas, percentualmente se acompanha a
realização das ações, ações estas que atingiram 90% de execução em 2008.
[...] em termos de realização dos planos tivemos mais de 90% das ações atingidas,
o comprometimento está aumentando, principalmente os gerentes, quem antes
não se envolvia cada vez mais está se engajando, claro, tem áreas que ainda
faltam melhorar, que as coisas acontecem com muita dificuldade. A evidência é o
% de realizações das ações, a pesquisa mostra um maior comprometimento.
Enxergam o PGUN como importante para resolver algumas questões sobre o
pensar estrategicamente, o futuro da Lubnor (próprio).
Quando a força de trabalho refere-se ao GD (gestão de desempenho),
está dizendo que seu desempenho é avaliado trimestralmente pela área de RH da
empresa, a partir de uma avaliação feita dentro da sua própria gerência, onde o
mesmo é ator do seu próprio desenvolvimento e comprometimento.
O Plano de Gestão da Unidade (PGUN) em seu desdobramento
estratégico alcança a força de trabalho estabelecendo metas individuais, e neste
momento os funcionários se percebem dentro da gestão da unidade.
[...] a gente nota dentro do GD, mesmo que todos não tenham aumento, mesmo
sabendo que não terão aumento por mérito, cumprem as metas da empresa. Os
funcionários solicitam muitas vezes, ficar para terminar alguns serviços, isto é
comprometimento (próprio).
Em suas falas, a força de trabalho percebe que os sistemas de
gerenciamento da companhia com suas métricas, já são um instrumento originado
da necessidade de avaliar o próprio comprometimento organizacional, pois se estão
estabelecidas metas e as mesmas são cumpridas, percebe-se o nível de
comprometimento do funcionário.
96
[...] a associação com a parte de ligar o avanço com as metas, associar o GD com
as metas. [...] sistemas de ferramentas de controle que existem hoje, acredito que
também foram criadas com o objetivo de mudanças e de colocar também o
comprometimento como resultado (próprio).
[...] eu acho que o sistema de gestão implementado, a avaliação por resultados, metas divulgadas no GD (gestão de desempenho), a transparência na empresa, desde o planejamento até a execução, o sistema de conseqüência, tudo isto compromete (próprio).
O Plano de Gestão da Unidade (PGUN) com seu controle através do
Sistema de Gerenciamento de Resultados (SIGER) é reconhecido como mecanismo
de mensuração do comprometimento organizacional da força de trabalho.
[...] O PGUN é um canal fantástico para evidenciar o comprometimento da força de
trabalho (próprio).
O processo de implantação do Plano de Gestão da Unidade (PGUN) é
reconhecidamente um processo contínuo de elaboração e acompanhamento.
Melhorias são reconhecidas ao longo dos anos pela força de trabalho em suas falas,
inclusive com recentes avanços na forma de divulgação para a força de trabalho.
[...] melhorou bastante, existem pontos a serem melhorados, sei que existem
muitas dificuldades, mas o modelo que foi utilizado, discutidos com o G1, trouxe
para discutir com a força de trabalho que durou de 3 a 4 semanas, nisso, alcançou
mais do que era antes, onde a liderança definia e se estartava o processo só para
divulgar. A evidência é de ouvir as pessoas falarem, sabem o que é um plano de
gestão, na hora de fazer uma gestão de desempenho (GD) ficam tentando lincar
com o Plano de Gestão da Unidade (PGUN (próprio).
A interação das gerências com suas equipes são reconhecidamente de
suma importância para a integração da força de trabalho aos objetivos
organizacionais, pois uma comunicação bem feita envolve, motiva e compromete. A
compreensão do funcionário através da fala é de que a Petrobras\Lubnor através de
auditorias constantes, tem sinalizado o que precisa efetivamente melhorar e que
estas necessidades de melhorias, sendo desdobrado para a força de trabalho tem
correspondência.
97
[...] o comprometimento da força de trabalho com o PGUN depende diretamente
do envolvimento da alta administração. Como evidência as auditorias de gestão,
que tem mostrado com clareza o que deve ser feito e a força de trabalho tem
correspondido (próprio).
4.3 Análise dos dados quantitativos 4.3.1 Análise Descritiva
A tabela 2 apresenta o perfil dos respondentes da Petrobras\Lubnor. A
predominância é de funcionários próprios (60,50%), sendo que o percentual de
contratados é de 39,5%. Quanto ao gênero, a predominância é do sexo masculino
(78,1%), ficando o feminino com 21,9%. Com relação a escolaridade, observa-se um
maior percentual de ensino superior completo (54,5%), ficando o ensino médio
completo com 27% e o superior incompleto com 16,7%. Quanto ao tempo de serviço
na Petrobras\Lubnor a predominância é com mais de 10 anos (39,9%), seguido de
22,3% dos funcionários com mais de 2 até 4 anos, 16,3%, com mais de 4 até 10
anos; 10,3% entre 1 até 2 anos, por último 7,3% dos funcionários com até 1 ano.
Tabela 2 – Perfil dos respondentes do questionário na Petrobras\Lubnor
Item Sub-item Qtde % Contratado 92 39,5 Tipo de
funcionário Próprio 141 60,5 Masculino 182 78,1 Sexo Feminino 51 21,9 Ensino médio completo 63 27,0 Ensino superior incompleto 39 16,7 Ensino superior completo 127 54,5
Escolaridade
Não informada 4 1,7 Até 1 ano 17 7,3 Mais de um até 2 anos 24 10,3 Mais de 2 até 4 anos 52 22,3 Mais de 4 até 10 anos 38 16,3 Acima de 10 anos 93 39,9
Tempo na petrobras
Não informado 9 3,9 Fonte: Dados da pesquisa
A predominância dos respondentes é de funcionários próprios (60,50%);
do sexo masculino (78,1%), na escolaridade, observa-se um maior percentual de
ensino superior completo (54,5%) e quanto ao tempo de serviço a predominância é
98
com mais de 10 anos (39,9%).
Tabela 3 – Descritivas por média do tipo de comprometimento
Estatísticas ACS CCS NCS Média 3,641 2,977 3,110 Mediana 3,667 3 3,167 Variância 0,481 0,568 0,571 Desvio-Padrão 0,693 0,754 0,756 C. Variação 0,190 0,253 0,243 Mínimo 1,5 1 1,17 Máximo 5 5 4,83 Assimetria -0,379 -0,255 -0,133 Curtose 0,106 -0,113 -0,499 K-S 1,268 1,279 1,281 gl 233 233 233 P-valor 0,080 0,074 0,071
Fonte: Dados da pesquisa
Foram geradas estatísticas descritivas. 4.3.2 A fatorial
Para a análise fatorial gerada, a amostra apresentou um valor de 0,805
em sua medida de adequação, a medida utilizada foi a de Kaiser-Meyer-Olkin e,
segundo Hair et al (2005) esse é um valor meritório.
Realizada uma análise fatorial, pelo método de componentes principais, os
itens do questionário foram agrupados em três fatores, que são condizentes com as
definições elaboradas. Os tipos de comprometimento são três e as questões
pertencentes a cada um podem ser vistas na tabela 4.
Considerando que as questões presentes no questionário foram inseridas
a partir de referências bibliográficas especializadas e validadas pelo coeficiente Alfa
de Cronbach de 0,805, pode-se observar que o resultado da fatorial agrupou as
questões de acordo com o tipo de comprometimento a que pertencem.
99
Tabela 4 – A Fatorial Componentes Item Fator 1
13-18 Fator 2
7-12 Fator 3
1-6 ACS Eu seria muito feliz em dedicar o resto da minha carreira a
Petrobras\Lubnor -0,480
ACS Eu realmente sinto os problemas da Petrobras\Lubnor como se fossem meus 0,437
ACS Eu não sinto um forte senso de pertencer a Petrobras\Lubnor 0,762
ACS Eu não me sinto emocionalmente vinculado a Petrobras\Lubnor 0,798
ACS Eu não me sinto como uma pessoa de casa na Petrobras\Lubnor 0,761
ACS A Petrobras\Lubnor tem um imenso significado pessoal para mim -0,475
CCS Na situação atual, ficar na Petrobras\Lubnor é na realidade uma necessidade tanto quanto vontade 0,543
CCS Mesmo se eu quisesse, seria muito difícil para eu deixar a Petrobras\Lubnor agora 0,648
CCS Se eu decidisse deixar a Petrobras\Lubnor agora, minha vida ficaria bastante desestruturada 0,737
CCS Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse a Petrobras\Lubnor 0,780
CCS Se eu já não tivesse dado tanto de mim na Petrobras\Lubnor, eu poderia considerar trabalhar em outro lugar
0,519
CCS Uma das poucas conseqüências negativas de deixar a Petrobras\Lubnor seria a escassez de alternativas disponíveis
0,723
NCS Eu não sinto nenhuma obrigação em permanecer na Petrobras\Lubnor *a
NCS Mesmo se fosse vantagem para mim, eu sinto que não seria certo deixar a Petrobras\Lubnor agora 0,776
NCS Eu me sentiria culpado se deixasse a Petrobras\Lubnor agora 0,774
NCS A Petrobras\Lubnor merece minha lealdade 0,543 NCS Eu não deixaria a Petrobras\Lubnor agora porque eu tenho
um senso de obrigação com as pessoas daqui 0,790
NCS Eu devo muito a Petrobras\Lubnor 0,493 *a Apesar do item não apresentar nenhuma carga maior que o ponto de corte (0,4), sua maior carga foi verificada no fator 1. ACS - Escala de comprometimento afetivo; CCS - Escala de comprometimento instrumental; NCS - Escala de comprometimento normativo. Fonte: Dados da pesquisa realizada pela autora
O único item que não ficou no fator correspondente ao tipo de
comprometimento foi o segundo “Eu realmente sinto os problemas da
Petrobras\Lubnor como se fossem meus” (comprometimento instrumental), em que
os funcionários sentem os problemas da empresa como se fossem seus, esse item
aparece com carga fatorial maior no grupo de comprometimento NCS
(comprometimento normativo).
100
4.3.3 Teste das médias
Via de regra, usa-se o nível de 5% de significância. Para este estudo foi
utilizado uma significância (α) de 0,05 (5%), conforme o padrão mais utilizado. A
tabela 5 apresenta o teste de médias.
Tabela 5 – Teste de Médias Item Tipo t gl p-valor
Média ACS -4,420 231 0,000 Média CCS -0,547 231 0,585 Contratado x Próprio Média NCS 0,860 177 0,391
Média ACS -2,111 231 0,036 Cargo Gerencial x cargo
Não Gerencial Média CCS 0,793 231 0,429
Média NCS 0,398 231 0,691 Média ACS -0,463 231 0,644 Média CCS -0,874 231 0,383 Feminino x Masculino Média NCS -1,860 231 0,064 Média ACS 0,276 231 0,783 Média CCS 2,503 231 0,013 Não possui superior x
Possui superior Média NCS 0,298 231 0,766
Fonte: Dados da pesquisa realizada pela autora
No teste de comparação de médias dos itens presentes nas variáveis de
controle, obteve-se que, entre os funcionários contratados e próprios há uma
diferença significativa apenas no comprometimento afetivo (ACS), onde a média dos
funcionários próprios é significativamente maior que a dos contratados.
O resultado coaduna com a realidade, pois, a harmonização de trabalhar
na Petrobras\Lubnor com estabilidade, embora informal, o orgulho de contribuir para
a construção do país em uma localização privilegiada, são fatores que favorecem o
vínculo afetivo do funcionário próprio.
No teste de comparação de médias entre a variável de controle cargos
gerenciais, obtivemos que, entre os funcionários em cargos gerenciais e em cargos
não gerenciais há uma diferença significativa apenas no comprometimento ACS,
onde a média dos funcionários que ocupam os cargos gerenciais é
significativamente maior que a dos que não estão em cargos gerenciais.
101
Comparando as médias por gênero, temos que não há diferenciação
significativa para nenhum dos tipos de comprometimento. Tanto os homens quanto
as mulheres responderam os questionários de forma semelhante, indicando que há
um tratamento semelhante aos funcionários, independente do gênero.
Este resultado denota o esforço da Petrobras que nos últimos três anos,
assumiu uma série de acordos e responsabilidades com os princípios de eqüidade
de gênero e não-discriminação, como, por exemplo, a adesão ao Programa Pró-
Eqüidade de Gênero da Secretaria Especial de Políticas para as Mulheres, ao Pacto
Global da Organização das Nações Unidas e o direito de compor o Índice Dow Jones
Mundial de Sustentabilidade, que avalia os desempenhos econômico, ambiental e
social e serve de parâmetro para os investidores que procuram fazer aplicações em
empresas social e ambientalmente sustentáveis.
Quanto a escolaridade, os funcionários foram agrupados entre os que
possuem nível superior completo e os que não o possuem. Comparando esses dois
grupos, apenas na média comprometimento instrumental (CCS) existe diferença
significativa entre eles, ou seja, nesse quesito a média dos funcionários que não
possuem ensino superior é maior que a média dos funcionários com nível superior
completo.
É importante ressaltar que neste item o comprometimento instrumental
representa trocas, investimentos que limitam o raio de ação, ou seja, os funcionários
permanecem na organização porque precisam. Uma das justificativas para o fato é
que o menor grau de instrução tenha prevalecido, uma vez que a média se
apresentou maior para quem ainda não tem o nível superior.
4.3.4 Análise da variância (ANOVA)
A análise da variância (ANOVA) é um teste que compara mais de duas
médias simultaneamente conforme demonstrado na tabela 6.
102
Realizada a ANOVA para as médias dos três tipos de comprometimento
entre os intervalos de tempo trabalhados na Petrobras, pelo menos uma das médias
do tempo de trabalho difere significativamente (p-valor<0,05) das demais nos
comprometimento afetivo (ACS) e comprometimento normativo (NCS).
Tabela 6 – Análise da Variância (ANOVA)
Tempo na
Petrobras\Lubnor Soma de
quadrados gl Quadrado médio F p-valor
Entre grupos 5,17 4 1,293 2,804 0,027 Dentro dos grupos 100,96 219 0,461 Média ACS Total 106,14 223 Entre grupos 7,97 4 1,993 3,622 0,007 Dentro dos grupos 120,49 219 0,550 Média CCS Total 128,46 223 Entre grupos 2,14 4 0,535 0,930 0,447 Dentro dos grupos 125,93 219 0,575 Média NCS Total 128,07 223
Fonte: Dados da pesquisa realizada pela autora
Realizado o teste duas a duas, foi constatado que as diferenças
significativas (p-valor<0,05) ocorrem, em ambos os casos, entre a média dos
funcionários que tem entre um e dois anos de empresa e os que têm mais de dez
anos. No item comprometimento normativo (NCS), nenhuma das médias foi
significativamente diferente da outra.
No caso da análise de variância, as hipóteses são:
H0: Todas as médias são iguais
H1: Existe pelo menos uma das médias que difere
103
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
5.1 Conclusões
A pesquisa avaliou diversas características organizacionais da
Petrobras\Lubnor. Buscou compreender suas relações com o comprometimento da
força de trabalho através do modelo de três componentes do comprometimento
organizacional de Meyer, Allen e Smith (1993), considerando os componentes
existentes no ambiente organizacional vigente.
A pesquisa traz elementos que confirmam os resultados, demonstrando
coerência com o discorrido na literatura, indicando não ser possível uma prescrição
genérica de ações referente ao comprometimento organizacional, pois se trata de
um processo único e específico de cada pessoa e de cada contexto organizacional.
No entanto, parece viável atuar no contexto organizacional de modo a facilitar o
processo de comunicação interna
O primeiro objetivo deste trabalho foi identificar o comprometimento
organizacional predominante na empresa.
Em atendimento a este objetivo os resultados mostram a existência dos
três tipos de comprometimento, qual seja, afetivo, instrumental e normativo.
Entretanto a predominância é do comprometimento afetivo, conforme demonstrado
através das métricas do estudo quantitativo e através das informações coletadas nas
entrevistas no estudo qualitativo.
Face ao segundo objetivo, foi verificada a influência das variáveis de
controle no comprometimento da força de trabalho.
As variáveis de controle consideradas foram o tipo de funcionário, se
próprio ou contratado; cargo gerencial e cargo não gerencial, o gênero se masculino
ou feminino; a escolaridade e o tempo de serviço na Petrobras\Lubnor.
104
No teste de comparação de médias entre as variáveis de controle,
obtivemos que, entre os funcionários contratados e próprios, há uma diferença
significativa apenas no comprometimento afetivo (ACS), onde a média dos
funcionários próprios é significativamente maior que a dos contratados, situação
esta, presente na explanação da força de trabalho nas entrevistas.
No teste de comparação de médias entre a variável de controle cargos
gerenciais e não gerenciais, obtivemos que, entre os funcionários em cargos
gerenciais e em cargos não gerenciais há uma diferença significativa apenas no
comprometimento ACS, onde a média dos funcionários que ocupam os cargos
gerenciais é significativamente maior que a dos que não estão em cargos gerenciais.
Comparando as médias por gênero, temos que não há diferença
significativa para nenhum dos tipos de comprometimento, o que significa que tanto
os homens quanto as mulheres responderam os questionários de forma semelhante
aos itens de cada tipo de comprometimento. Nas entrevistas foi observada a
inexistência de diferenciação entre os gêneros quanto ao comprometimento.
Na variável de controle escolaridade, os funcionários foram agrupados
entre os que possuem nível superior completo e os que não o possuem.
Comparando esses dois grupos, apenas na média do comprometimento instrumental
(CCS) existe diferença significativa entre eles, ou seja, nesse quesito a média dos
funcionários que não possuem ensino superior é maior que a média dos funcionários
com nível superior completo.
Para a variável de controle tempo de serviço foi realizada a análise da
variância (ANOVA) para as médias dos três tipos de comprometimento entre os
intervalos de tempo trabalhados na Petrobras\Lubnor. Realizado o teste duas a
duas, foi constatado que as diferenças significativas (p-valor<0,05) ocorrem, em
ambos os casos, entre a média dos funcionários que tem entre um e dois anos de
empresa e os que têm acima de dez anos em relação ao comprometimento, ou seja,
105
os funcionários mais antigos são mais comprometidos que os mais novos.
O terceiro objetivo desta pesquisa foi identificar os fatores externos e
internos que fortalecem o comprometimento organizacional.
Os resultados obtidos destacam como fatores externos o sucesso da
Petrobras que tem reflexo na vida brasileira e assim o faz comprometido, a
possibilidade de ajudar a construir um país melhor é um fator muito forte, a
valorização da Petrobras no mercado mundial e o apoio evidenciado pelo governo, a
crise mundial que atualmente afeta praticamente todos os países, a segurança
oferecida pela empresa, embora que de forma informal, pois a maioria da força de
trabalho não gostaria de trabalhar em uma empresa totalmente privada, a
administração rígida quanto à obtenção de resultados, a seriedade com que a
empresa trata a questão sócio-ambiental, ser uma empresa muito admirada em
todos os segmentos de atuação. Todos estes fatores externos foram caracterizados
como responsáveis por aumentar o nível de comprometimento da força de trabalho.
Os fatores internos que contribuem para o comprometimento da força de
trabalho com as metas estabelecidas na Petrobras\Lubnor foram evidenciados como
sendo; a localização geográfica, uma vez que a unidade fica dentro da cidade de
Fortaleza, a transparência nos resultados, demonstrando visibilidade, a ambiência
organizacional como uma das melhores do abastecimento, gerando um bom
ambiente de trabalho, tecnologicamente é sempre referência, em seus processos
internos há justiça e reconhecimento, o fato de poder ser desmobilizada a qualquer
momento em função dos resultados, gera comprometimento por parte dos
empregados e por fim, as relações interpessoais com a liderança, que são facilitadas
pela proximidade em função do porte da unidade, mas que foram sinalizadas como
carente de melhorias.
Ressalta-se a operacionalização do comprometimento organizacional
através do Plano de Gestão da Unidade (PGUN). A análise de conteúdo das
entrevistas evidenciou claramente que a força de trabalho percebe a importância do
106
Plano de Gestão da Unidade e que é através do comprometimento de todos que são
alcançados os resultados.
As metas estabelecidas são acompanhadas através da realização das
ações. Percentualmente se acompanha sua realização através do Sistema de
Gerenciamento de Resultados (SIGER). Ações estas que atingiram 90% de
execução em 2008, o que nos leva a concluir sobre o comprometimento da força de
trabalho, embora ainda se faça necessário uma maior independência de cada
gerência no monitoramento de suas ações.
A cadeia de desdobramento do planejamento estratégico da Petrobras até
a Gestão de Desempenho (GD) pode ser assim evidenciada: planejamento
estratégico da Petrobras, desdobramento dentro da Petrobras\Lubnor com o Plano
de Gestão da Unidade (PGUN) e desdobramento dentro do sistema de gestão de
desempenho (GD) individualizado do funcionário.
O Plano de Gestão da Unidade (PGUN) em seu desdobramento
estratégico vai até a força de trabalho estabelecendo metas individuais, e neste
momento a força de trabalho se percebe dentro da gestão da unidade. Em suas
falas, a força de trabalho percebe que os sistemas de gerenciamento da companhia
com suas métricas, já são um instrumento originado da necessidade de avaliar o
próprio comprometimento organizacional, pois se estão estabelecidas metas e as
mesmas são cumpridas, percebe-se o nível de comprometimento do funcionário.
O objetivo geral do estudo era identificar e avaliar os componentes do
comprometimento organizacional como fatores determinantes do desempenho da
força de trabalho. Tendo em vista que todos os objetivos específicos foram atingidos,
considera-se atingido o objetivo geral.
Os resultados advindos da pesquisa são importantes para que a empresa
possa conhecer o nível de comprometimento da força de trabalho e a partir destes
dados elaborar programas visando seu comprometimento ou a manutenção da
estrutura de comprometimento atual com os diversos programas já existentes.
107
Diante de tantos desafios que são vislumbrados em um futuro próximo
para a Petrobras\Lubnor como a perspectiva da vinda da refinaria Premium II para o
Ceará, é de fundamental importância que a força de trabalho esteja comprometida
com a obtenção de resultados.
O processo de comprometimento organizacional é reconhecidamente um
processo contínuo de elaboração e acompanhamento, melhorias são reconhecidas e
necessárias a cada estágio de avanço empresarial, pois é sabido que nos últimos
anos, as empresas têm despendido uma grande quantidade de esforços na busca e
retenção de pessoas com melhor qualificação e que estejam propensas a serem
comprometidas com as organizações. Os processos de recrutamento e seleção de
pessoal tentam, mais do que nunca, prover as empresas com indivíduos
comprometidos e com desempenho superior.
5.2 Recomendações
A interação das gerências com suas equipes são reconhecidamente de
suma importância para a integração da força de trabalho aos objetivos
organizacionais, pois uma comunicação bem feita envolve, motiva e compromete.
O acesso à informação gera o desejo de fazer diferente e melhor, e,
portanto os agentes de comprometimento, sejam dirigentes, gerentes, consultores
internos ou externos, devem se comunicar, explicar, perguntar, responder e,
sobretudo, ouvir e demonstrar sinceridade e transparência.
A compreensão da força de trabalho através da fala durante as entrevistas
é de que a Petrobras\Lubnor através de auditorias constantes, tem sinalizado o que
precisa efetivamente melhorar e que estas necessidades de melhoria, quando
desdobradas para a força de trabalho tem tido correspondência.
108
A forma como as pessoas são comunicadas sobre os papéis a
desempenhar na empresa podem levar a um maior comprometimento, pois acima de
tudo as pessoas desejam significado, pois sabendo mais e melhor, as pessoas
estabelecerão novas relações e despertarão para novas formas de decidir e agir.
Para a pesquisadora que vivenciou detalhadamente todo o processo de
pesquisa, ficou a certeza que o processo de comunicação é fator primordial quando
se fala de comprometimento organizacional e, que uma prática mais difícil para todos
os líderes como afirma Crainer (2009, p. 104), “provavelmente seja a de permanecer
em contato com todos seus stakeholders, tanto interna quanto externamente”.
Os melhores líderes trabalham duro para se manterem em contato. A mais
subestimada das práticas de comunicação é saber ouvir. Para alguns líderes saber
ouvir é “tolerar o barulhos dos outros” antes de chegar o momento de ele próprio
falar, esta ação não gera comprometimento, antes de tudo gera distanciamento pela
não valorização, pois as pessoas são capazes de saber quando o líder está apenas
fingindo ouvir.
Assim, é importante o aprofundamento acerca da boa comunicação dentro
da organização, tanto entre o próprio nível gerencial quanto seu desdobramento para
a força de trabalho, com vistas a ampliar a sua utilização e otimizar os resultados do
comprometimento, tornando-o produtivo no atual contexto de inovações e de
competitividade empresarial; assim como para o avanço dos estudos sobre a
eficácia do comprometimento organizacional.
Como sugestão de trabalhos futuros propõe-se:
• Estudar o grau de influência que o processo de comunicação interna nas
empresas têm sobre o comprometimento organizacional;
• Estudar a relação entre o nível de participação dos funcionários no processo
de comprometimento e o grau de retorno adquirido em função do
comprometimento demonstrado;
109
• Expandir o estudo da pesquisa sobre comprometimento organizacional para
as demais unidades da Petrobras a fim de verificar se as dimensões aqui
estudadas se confirmam na organização.
110
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a experiência da petrobras. 18º CONGRESSO BRASILEIRO DE CONTABILIDADE – 24 A 28 DE AGOSTO DE 2008 – GRAMADO/RS Anais dos Trabalhos Científicos Congresso Brasileiro de Contabilidade – 24 A 28 De Agosto De 2008 – Gramado/RS.
SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. San Franscisco: Jossey-Bass, 1987.
SCHEIN, E. Seminário-diálogo com Edgar Schein sobre cultura organizacional. [s.l.]: AMA Desenvolvimento, 1995. (Material mimeografado e xerocado).
SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias. Medidas do Comportamento Organizacional. Universidade Metodista de São Paulo Estudos de Psicologia 2002, 7 (número especial) 11-18.
TRIVINÖS, A.N.S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em educação. São Paulo. Ed. Atlas, 1987, p. 116-174.
Wagner III, J. A., & Hollenbeck, J. A. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva. 1999.
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GLOSSÁRIO
AB-CR – Abastecimento Corporativo. AB-LO – Abastecimento Logístico. AB-MC – Abastecimento Marketing e Comercialização. AB-PQF – Abastecimento, Petroquímica e Fertilizante. AB-RE – Abastecimento Refino. Affective commitment – Comprometimento afetivo. Alta Direção – Abrange os executivos que compartilham a responsabilidade principal pelo desempenho e pelos resultados da organização. A Alta Direção do Abastecimento é composta pelo Diretor e pelos Gerentes Executivos (COBAST). BSC – (Balanced Scorecard) ou Indicadores Balanceados de Desempenho. É uma metodologia voltada à gestão estratégica das empresas, que permite descrever as estratégias de forma clara, através de quatro perspectivas (financeira, clientes & mercado, processos internos e aprendizado & crescimento). O BSC busca gerenciar a estrutura de forma integrada, garantindo o direcionamento dos esforços da organização mediante o alinhamento dos objetivos estratégicos, indicadores de desempenho, metas e iniciativas estratégicas. Compilance – Submissão. Continuance – Instrumental. Down-stream – Setor da Indústria do Petróleo relacionado com as atividades de Refino e Comercialização de petróleo e gás. Facilitador – Membro de uma equipe de construção/revisão de Painel de Desempenho capacitado na metodologia do Balanced Scorecard. Folders – pastas, encartes. G1 – Grupo um, considera os gerentes e gerente geral da unidade. GG – Gerência Geral. Identification – Identificação. Internalization – Internalização. Petrobras\Lubnor – Lubrificantes do Nordeste. Normative commitment – comprometimento normativo. Obligation – Comprometimento como obrigação. OCQ – Questionário de Compromisso Organizacional. PAN – Plano Anual de Negócio. PC – Gerência de Planejamento e da Controladoria. PETROBRAS\LUBNOR\CM – Gerência de Comercialização. PETROBRAS\LUBNOR\CO – Gerência de Comunicação. PETROBRAS\LUBNOR\EN – Gerência de Engenharia. PETROBRAS\LUBNOR\IE – Gerência de Inspeção de Equipamentos. PETROBRAS\LUBNOR\MI – Gerência de Manutenção Industrial. PETROBRAS\LUBNOR\OT – Gerência de Otimização. PETROBRAS\LUBNOR\PC – Gerência de Planejamento e da Controladoria. PETROBRAS\LUBNOR\PR – Gerência de Produção. PETROBRAS\LUBNOR\RH – Gerência de Recursos Humanos. PETROBRAS\LUBNOR\SMS – Gerência de Segurança, Meio Ambiente e Saúde. PETROBRAS\LUBNOR\SOP – Unidade Gerência de Suporte Operacional. PETROBRAS\LUBNOR\TE – Gerência de Transferência e Estocagem. Petróleo – Mistura constituída predominantemente de hidrocarbonetos, que ocorre na natureza nos estados sólido, líquido e gasoso.
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PGUN – Plano de Gestão da Unidade. PLANAB – Plano do Abastecimento. PN – Plano de Negócios. PND: Plano de Negócios do Downstream - Desdobramento do Plano Estratégico da Petrobras para a área de negócios de Abastecimento. PQF – Petroquímica e Fertilizante. RAC – Reunião de Análise Crítica. Refino (Segmento do Setor Petróleo Definido na Lei 9478/1997) – conjunto de processos destinados a transformar o petróleo em derivados de petróleo. Side-bet – Trocas laterais. SIGER – Sistema de Gestão por Resultados. É uma ferramenta de acompanhamento e controle de gestão no âmbito da administração estratégica, padronizando a apresentação e análise dos resultados de indicadores, iniciativas estratégicas e planos de ação utilizados nas reuniões de analise critica do Abastecimento. SMS – Segurança, Meio Ambiente e Saúde. Stakeholders – Indivíduos e organizações que estão envolvidos num projeto ou podem ser afetados pelas atividades ou pelo resultado do projeto. SURVEY – Pesquisa. Unidade Organizacional do Abastecimento – Toda e qualquer estrutura organizacional cujo titular do nível gerencial mais elevado seja, no mínimo, um Gerente Geral.
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APÊNDICES
APÊNDICE A – Questionário
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ Prezado (a), Maio/2009
O presente questionário é parte de um projeto de dissertação da Faculdade de Economia
Administração, Atuária e Contabilidade da Universidade Federal do Ceará (UFC) como requisito parcial para o grau de mestre. Considerando que sua participação é importante para análise e interpretação dos dados, esperamos contar com sua colaboração respondendo a este questionário. Ressaltamos que as respostas serão tratadas com finalidade acadêmica e sua identificação será mantida sob sigilo. BLOCO I – Identificação do Respondente 1. Empregado Próprio ( ) 2.Gerente ( ) 3.Coordenador ( ) 4.Supervisor ( ) 5.Outros ( ) 6. Empregado Contratado ( ) 7.Sexo: M ( ) F ( ) 8.Tempo na Petrobras ________ 9.Idade _________ 10. Escolaridade:_____________________________
Marcar com X
Sub-
Esca
la
Indicadores da Pesquisa
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ACS_1
Eu seria muito feliz em dedicar o resto da minha carreira a Petrobras\Lubnor.
ACS_2 Eu realmente sinto os problemas da Petrobras\Lubnor como se fossem meus.
ACS_3 Eu não sinto um forte senso de pertencer a Petrobras\Lubnor. ACS_4 Eu não me sinto emocionalmente vinculado a Petrobras\Lubnor. ACS_5 Eu não me sinto como uma pessoa de casa na Petrobras\Lubnor. ACS_6 A Petrobras\Lubnor tem um imenso significado pessoal para mim. CCS_1
Na situação atual, ficar na Petrobras\Lubnor é na realidade uma necessidade tanto quanto vontade.
CCS_2
Mesmo se eu quisesse, seria muito difícil para eu deixar a Petrobras\Lubnor agora.
CCS_3
Se eu decidisse deixar a Petrobras\Lubnor agora, minha vida ficaria bastante desestruturada.
CCS_4 Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse a Petrobras\Lubnor.
CCS_5
Se eu já não tivesse dado tanto de mim na Petrobras\Lubnor, eu poderia considerar trabalhar em outro lugar.
CCS_6
Uma das poucas conseqüências negativas de deixar a Petrobras\Lubnor seria a escassez de alternativas disponíveis.
NCS_1 Eu não sinto nenhuma obrigação em permanecer na Petrobras\Lubnor. NCS_2 Mesmo se fosse vantagem para mim, eu sinto que não seria certo
deixar a Petrobras\Lubnor agora.
NCS_3 Eu me sentiria culpado se deixasse a Petrobras\Lubnor agora. NCS_4 A Petrobras\Lubnor merece minha lealdade. NCS_5 Eu não deixaria a Petrobras\Lubnor agora porque eu tenho um senso
de obrigação com as pessoas daqui.
NCS_6 Eu devo muito a Petrobras\Lubnor.
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APÊNDICE B – Roteiro das entrevistas com a força de trabalho da Petrobras\Lubnor
Entrevista Nome:____________________________________________Sexo____________ Gerência\Função:___________________________________________________ Tempo na Petrobras\Lubnor___________________________________________ Idade:____________________________________________________________ Escolaridade: ______________________________________________________ Data: ___/___/___ Email:_____________________________________________ 1) De que forma você percebe na Petrobras\Lubnor o comprometimento organizacional da força de trabalho? 2) Existe na sua percepção algum fator importante, que fortaleça o comprometimento da força de trabalho da Petrobras\Lubnor? 3) Você diferenciaria o tipo de comprometimento da força de trabalho própria e contratada? 4) Você considera que o comprometimento da força de trabalho funciona diferentemente para os gêneros masculino e feminino? 5) A escolaridade da força de trabalho tem alguma influência no nível de comprometimento na Petrobras\Lubnor? 6) Você considera que o tempo de serviço da força de trabalho é um fator importante no comprometimento organizacional? 7) Que fatores internos você poderia citar que fortalecem o comprometimento organizacional da força de trabalho na Petrobras\Lubnor? 8) Que fatores externos você poderia citar que fortalecem o comprometimento organizacional da força de trabalho na Petrobras\Lubnor? 09) Na sua concepção qual a influência que a ambiência organizacional tem sobre o comprometimento organizacional? 10) Você considera a comunicação institucional um fator importante para o comprometimento organizacional da força de trabalho?
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11) De que forma você percebe o comprometimento da força de trabalho com o desdobramento do PGUN? 12) Você percebe alguma evidência que caracterize o comprometimento organizacional da força de trabalho após o processo de elaboração e implantação do PGUN ao longo do tempo? Quais evidências são percebidas? Que fatores indicam esta mudança?
