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RICARDO SILVEIRA LUZ

GESTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL: PROPOSTA DE CRITRIOS PARA METODOLOGIA DE DIAGNSTICO, MENSURAO E MELHORIA . ESTUDO DE CASO EM ORGANIZAES NACIONAIS E MULTINACIONAIS LOCALIZADAS NA CIDADE DO RIO DE JANEIRO

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gesto da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obteno do Grau de Mestre em Sistemas de Gesto. rea de Concentrao: Sistema de Gesto pela Qualidade Total.

Orientador: Prof. Osvaldo Luiz Gonalves Quelhas

Niteri 2003

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RICARDO SILVEIRA LUZ

GESTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL: PROPOSTA DE CRITRIOS PARA METODOLOGIA DE DIAGNSTICO, MENSURAO E MELHORIA. ESTUDO DE CASO EM ORGANIZAES NACIONAIS E MULTINACIONAIS LOCALIZADAS NA CIDADE DO RIO DE JANEIRO

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gesto da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obteno do Grau de Mestre em Sistemas de Gesto. rea de Concentrao: Sistema de Gesto pela Qualidade Total.

Apresentada em 29 de dezembro de 2003.

BANCA EXAMINADORA:

_________________________________________________________ Prof. Osvaldo Luiz Gonalves Quelhas, D.Sc. Universidade Federal Fluminense

_________________________________________________________ Profa. Renata de S Osborne da Costa, D.Sc. Universidade Federal Fluminense

_________________________________________________________ Prof. Joo Batista Turrioni, D.Sc. Universidade Federal de Itajub

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Dedico este trabalho

s empresas que gerenciam e valorizam o clima organizacional e queles profissionais que se dedicam a estud-lo.

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AGRADECIMENTOS

Ao meu Orientador, Professor Osvaldo Luiz Gonalves Quelhas, pela compreenso, incentivo e pelo muito que com ele aprendi, pela sua forma sempre gentil de corrigir nossos erros e pela sua maneira fraternal de ensinar. professora, Edela Lanzer Pereira de Souza, de quem pude aprender, academicamente, sobre clima organizacional. Ao professor Emmanuel Paiva de Andrade, detentor de enorme sabedoria, em quem gostaria de me espelhar como professor. Ao professor Gilson Brito Alves Lima, pela grandeza de sua simplicidade e pela sua permanente disponibilidade em querer atender a todos os seus alunos. Ao professor Jos Rodrigues de Farias Filho, pela dedicao e esmero metodolgico na forma de ensinar. Aos amigos e professores Mrcio Dantas e Marco Antonio Carvalho com quem muito compartilho e aprendo sobre clima organizacional. A todos os colegas de turma do mestrado, em especial aos membros da minha equipe de trabalho, almoo e horas de muita alegria e descontrao, Antonio Carlos Orofino, Fernando de Noronha, Grimalde Mximo, Nelson Roberto de A. Bezerra, Thadeu do Couto. Aos executivos de recursos humanos das empresas pesquisadas, pelas informaes e materiais concedidos. , Cndida Ges, Diretora de Recursos Humanos da LOral Brasil Ao Joaquim de Sousa Correia, Diretor de Recursos Humanos da Embratel.

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Ao Luiz Carlos C. Campos, presidente nacional da Associao Brasileira de Recursos Humanos.

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Se desejarmos saber como as pessoas se sentem, o que lembram, qual sua experincia anterior, como so suas emoes e seus motivos, quais as razes para agir; como o fazem, por que no perguntar a elas? G.W.Allport

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RESUMO

Este trabalho se prope a apresentar todas as etapas do processo de gesto do clima das organizaes, dando nfase etapa de diagnstico. Nesta etapa, o autor apresenta um instrumento de pesquisa de clima organizacional, construdo a partir de um levantamento feito junto a um grupo de grandes empresas, nacionais e multinacionais, instaladas no municpio do Rio de Janeiro. Alm de apresentar um roteiro completo do processo de gesto do clima organizacional, o autor faz recomendaes para tornar exitosa a gesto do clima, dando nfase aos pontos crticos que costumam trazer maiores dificuldades para as empresas na gesto do clima. Este estudo aborda tambm as principais estratgias de diagnstico do clima organizacional, aponta e comenta os passos que as empresas devem seguir para montar, aplicar e tabular uma pesquisa de clima organizacional e para divulgar os seus resultados. Ademais, o presente trabalho de pesquisa indica as estratgias que uma organizao deve seguir para melhorar a qualidade do seu clima e divulga ainda algumas prticas que tm contribudo para a melhoria do clima organizacional, de empresas consideradas as melhores para se trabalhar.

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ABSTRACT

This work aims at presenting stages of the process of climate management in organizations, emphasising the diagnosis phase, in which the author introduces an instrument of survey of organizational climate whose design is based on a research study in national and international organizations in the city of Rio de Janeiro, Brazil. Besides providing guidelines for the management of organizational climate, the author also suggests procedures to make improvements of the work environment, focusing on some critical aspects which may impair the process. This study also examines the most relevant strategies for diagnosis of organizational climate and analyzes the steps organizations should take in order to design, apply, and treat the results of surveys of organizational climate. Moreover, the present research work points out useful improvement strategies as well as practical suggestions used by organizations which have been ranked among the best places to work.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Quadro 1 Figura 2 Quadro 2 Quadro 3 Quadro 4 Quadro 5 Quadro 6: Quadro 7 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Quadro 8 Quadro 9 Quadro 10 Quadro 11 Quadro 12

Fuses e aquisies no Brasil N de Perguntas e escalas das pesquisas de clima Processo de gesto do clima organizacional Parmetros para as opes de resposta Parmetros para as opes de resposta Resultado da Tabulao da Varivel Gesto Parmetros para as opes de resposta Resultado da Tabulao da Varivel Valorizao/Reconhecimento Resultado da Tabulao do ndice de Satisfao Geral ISG Grfico da varivel gesto Grfico da varivel valorizao/reconhecimento Grfico do ISG ndice de satisfao geral Legenda das variveis representadas na figura 5 Participao nos Resultados/Lucros/Bnus/Aes Gesto Portas Abertas/ Linha Direta/ Canal P/ Reclamaes/ Sugestes Bolsa de Estudos Polticas de Demisso

28 65 70 79 88 89 91 92 92 95 97 96 97 139 141 143 145

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SUMRIO

1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 2 2.1 2.2 2.2.1 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10

INTRODUO CONSIDERAES INICIAIS SITUAO-PROBLEMA OBJETIVOS DO ESTUDO DELIMITAO DO ESTUDO IMPORTNCIA DO ESTUDO QUESTES DEFINIO DE TERMOS ORGANIZAO DO ESTUDO REVISO DE LITERATURA AS MUDANAS QUE ESTO AFETANDO OS AMBIENTES DE TRABALHO CLIMA ORGANIZACIONAL Conceitos de clima CULTURA ORGANIZACIONAL CONCEITOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL CONSIDERAES ORGANIZACIONAL FIGURAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL FORMAS DE MANIFESTAO DA CULTURA ORGANIZACIONAL FATORES QUE INFLUENCIAM A CULTURA ORGANIZACIONAL RELAES ENTRE CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAIS POR QUE A ADMINISTRAO DE RH DEVE AVALIAR O CLIMA ORGANIZACIONAL? SOBRE OS CONCEITOS DE CULTURA

12 12 14 16 16 17 19 20 20 22 25 28 28 30 31 33 34 36 37 37 38 39 41 43 46

2.2.1.1 A transversalidade dos conceitos de clima

2.10.1 A quem compete avaliar o clima organizacional? 2.11 2.12 O CLIMA ORGANIZACIONAL E SEU IMPACTO SOBRE A QUALIDADE DOS SERVIOS TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

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2.12.1 Como se manifesta o clima organizacional 3 4 4.1 4.2 4.2.3 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 5 METODOLOGIA ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIAS DE AVALIAO DO CLIMA ORGANIZACIONAL TCNICAS DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL TCNICAS MAIS USADAS PELAS EMPRESAS VARIVEIS ORGANIZACIONAIS O PROCESSO DE GESTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL: DIAGNSTICO, MENSURAO E MELHORIA ESTRUTURA CLSSICA DE UMA PESQUISA DE CLIMA INSTRUES DE PREENCHIMENTO DE UMA PESQUISA DE CLIMA IDENTIFICAO DA UNIDADE RESPONDENTE SUGESTES PARA TORNAR A EMPRESA UM LUGAR MELHOR PARA SE TRABALHAR RECOMENDAES IMPORTANTES PERGUNTAS QUE NO PODEM FALTAR NUMA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL A PESQUISA SOCIOECONMICA COMO COMPLEMENTO PESQUISA DE CLIMA O QUE ALGUMAS EMPRESAS ESTO FAZENDO PARA MELHORAR O CLIMA E A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO CONCLUSO REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS APNDICES

47 50 52 52 55 56 59 70 100 101 102 103 128 130 133 134 146 149 155

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1 INTRODUO

1.1CONSIDERAES INICIAIS

Neste momento de acirrada competio, em que muitas organizaes vm passando por processos de fuso, aquisio, privatizao, terceirizao, downsizing, Programas de Demisso Voluntria, drstica reduo de seus quadros de pessoal, o que se pode esperar do estado de nimo das pessoas que trabalham? Insegurana, desconfiana, ansiedade, perda de lealdade, apreenso, insatisfao. Hoje em dia, mais do que no passado, comum encontrarmos pessoas reclamando das empresas onde trabalham. No bastasse a adoo das estratgias corporativas mencionadas, observam-se ainda no dia-adia das organizaes, os impactos da velocidade das mudanas, da globalizao, dos avanos tecnolgicos, da velocidade e multiplicidade das informaes, do excessivo nmero de emails, do crescente poder dos clientes externos, bem como dos modelos de gesto que muito contribuem para a reduo do nvel de qualidade de vida no trabalho. Empresas extremamente enxutas, vidas pelo aumento de produtividade, obrigam seus funcionrios a realizarem tarefas cada vez mais compelidas pela exigidade de tempo. Muitos gestores ainda impem aos seus auxiliares a gesto pelo medo, o assdio moral. Os funcionrios reconhecem e sentem que, se no alcanarem, continuamente, os resultados estaro a um passo da demisso. Percebem que no sobra mais tempo para a vida pessoal, familiar e social. Conseqentemente, vivem pressionados e beira de um ataque de nervos. A cada dia surge um fato novo e relevante no contexto social, econmico, poltico e cultural, que mexe com a cabea das pessoas, impactando seus valores e, conseqentemente, suas atitudes em relao ao trabalho. Diante desse quadro, no difcil imaginar quantos trabalhadores esto insatisfeitos com as suas empresas. Motivos no bastam: a remunerao, o tipo de trabalho que exercem, o estilo e

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a capacidade de seus gestores, as inadequadas condies de trabalho, a falta de perspectiva de desenvolvimento ou de crescimento profissional, a falta de reconhecimento e valorizao, a presso que recebem para realizar seus trabalhos, a falta de segurana em seus empregos, os conflitos com colegas de trabalho e superiores, o rigor disciplinar, o excessivo volume de trabalho, a velocidade das mudanas dos produtos e dos servios, as interrupes freqentes no trabalho, a falta de transparncia da empresa no seu processo de comunicao, a falta de clareza da empresa na comunicao de seus objetivos e de suas estratgias, a falta de tica e de compromisso da empresa com a qualidade de seus produtos, servios e satisfao dos seus clientes externos e internos, a falta de aproveitamento do potencial dos empregados, alm claro, das demandas pessoais do dia-a-dia tais como: educar bem os filhos; organizar e dar conta da agenda diria; freqentar academias; acompanhar as taxas de juros, cmbio e porque no as de colesterol. No difcil compreender por que tantas empresas apresentam produtividade to baixa, tantos desperdcios, alta rotatividade, enorme absentesmo, greves, inmeras reclamatrias trabalhistas, tantos rumores, tantos conflitos, tantas idas ao consultrio mdico, que acaba funcionando como uma espcie de confessionrio. So sinais de que o clima vai mal nessas organizaes. Como se v, enorme a capacidade que as empresas tm de fazer mal aos seus colaboradores, em oposio s suas possibilidades de gerar satisfao e felicidade para os que nelas trabalham. preciso que as organizaes estejam atentas a isto. importante que pesquisem mais, que valorizem os instrumentos de avaliao da satisfao das pessoas no trabalho. As empresas precisam conhecer o que pensam e como se sentem seus empregados, em relao s diferentes variveis que afetam o clima, tais como: o salrio, o trabalho que realizam, o relacionamento entre os diferentes setores da empresa, a superviso, a comunicao, a estabilidade no emprego, as possibilidades de progresso profissional, a disciplina, os benefcios, o processo decisrio, as condies de segurana do trabalho, entre outras. Alm desses aspectos internos das organizaes, indispensvel conhecer a realidade pessoal, familiar, social e econmica na qual os trabalhadores vivem fora do ambiente de trabalho. S

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assim os administradores de recursos humanos podero encontrar explicaes para algumas facetas do clima organizacional, nele interferindo quando necessrio. Administrar o clima passou a ser uma ao estratgica para todas as organizaes, especialmente para aquelas que se dizem comprometidas com a gesto pela qualidade. Afinal, como se pode alcanar a qualidade dos produtos ou servios se no houver qualidade na vida pessoal e profissional de quem os faz, se no houver qualidade no clima organizacional? O mesmo se aplica s empresas voltadas para a gesto participativa, j que a participao dos empregados, entre outras coisas, pressupe ouvi-lo, tanto em relao s suas preocupaes pessoais quanto profissionais. preciso que os administradores tenham ouvidos interessados e olhos atentos para o comportamento das pessoas no trabalho. Isso s ser possvel quando estiverem convencidos e sensibilizados, da importncia dos recursos humanos e do clima de suas organizaes, e de que s excelente a empresa que estende excelncia qualidade de vida de seus funcionrios. Urge, pois, melhorar a qualidade de vida no trabalho, tornar a empresa um bom lugar para trabalhar.

1.2 SITUAO-PROBLEMA

Nesse sentido, imperativa a gesto do clima organizacional. indispensvel conhecer o que os funcionrios pensam sobre a empresa e qual a sua atitude em relao aos diferentes aspectos de uma organizao. S assim possvel melhorar a qualidade do ambiente de trabalho, a qualidade de vida das pessoas no trabalho e, conseqentemente, a qualidade dos servios prestados pela empresa. A Fundao instituto de pesquisas contbeis, atuariais e financeiras Fipecafi ligada Universidade de So Paulo, comprovou que investir em pessoas tambm faz bem para os negcios e que as organizaes com melhor ambiente de trabalho so mais lucrativas. A Fundao comparou a rentabilidade do patrimnio lquido das 100 Melhores Empresas Para se Trabalhar com as 500 do anurio Melhores e Maiores, da Exame. Em 2002, a rentabilidade

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das 100 Melhores Para se Trabalhar foi de 6,2 % contra 3,2% das 500 Maiores empresas; em 2000, de 0,4 contra menos 2,7; em 1999, de 8,4 contra 4,2; em 1998, 6,2% contra 4,8%. A nica exceo aconteceu no ano de 2001, quando as 100 Melhores tiveram uma rentabilidade de 6,8% contra 7,3% das 500 Maiores. (AS MELHORES, 2002) Uma pesquisa recente encomendada pela revista MELHOR Vida & Trabalho consultoria Hay Group, consultou 35 presidentes de empresas de grande porte de segmentos econmicos variados, sobre o papel da rea de recursos humanos. 82% consideraram que a funo recursos humanos exerce alto impacto na estratgia de seus negcios. Foi solicitado a esses presidentes que indicassem trs aspectos em que a funo de RH agrega mais valor aos negcios. A resposta mais citada pelos presidentes foi: Ajudando na melhoria contnua do clima de trabalho, com foco em resultados e que propicie inovao. Como se v, gerenciar o clima organizacional constitui um papel estratgico para a rea de recursos humanos e para os resultados dos negcios. (ASSOCIAO, 2002). As Melhores Empresas para se Trabalhar e as vencedoras do Prmio Nacional de Qualidade tm um ponto em comum: gesto de pessoas como diferencial competitivo. O clima interno das organizaes fator crtico de sucesso. Conhecer a percepo coletiva, no trabalho, viabilizando aes que ampliem os aspectos positivos e solucionem os pontos crticos, resulta em melhoria do ambiente, e conseqentemente, dos resultados da empresa. Segundo uma pesquisa realizada pela empresa de consultoria Hay do Brasil e divulgada pela revista Valor CARREIRA( AS MELHORES,2003) as companhias listadas entre as melhores em gesto de pessoas, destacam-se, tambm, em rentabilidade. Segundo essa pesquisa, em 2002, oitocentas e trinta e seis empresas, das mil empresas classificadas na edio da Revista Valor 1000, tiveram um prejuzo de 2,6% sobre o patrimnio lquido, enquanto que das quarenta empresas eleitas entre as melhores em gesto de pessoas, trinta e quatro tiveram lucro equivalente a 9% do patrimnio lquido. (AS MELHORES, 2003). Como se v, gerenciar o clima organizacional constitui um papel estratgico para a rea de recursos humanos, indispensvel ao sucesso dos negcios e qualidade de vida das pessoas que trabalham.

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1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO

Este trabalho se prope: 1. A apresentar um processo de Gesto do Clima Organizacional, abordando e comentando passo a passo todas as etapas desse processo, passando pelo diagnstico, pela mensurao e pela melhoria do clima das organizaes. 2. A apresentar um instrumento de diagnostico do clima organizacional, construdo a partir de um levantamento feito junto a um grupo de grandes empresas nacionais e multinacionais instaladas no municpio do Rio de Janeiro.

1.4 DELIMITAO DE ESTUDO

O autor no aborda o tema luz de teorias psicolgicas, no tem, tambm, o propsito de tratar com profundidade as relaes entre clima e cultura organizacionais. A principal contribuio deste trabalho apresentar o processo de gesto do clima organizacional, dando nfase etapa de diagnstico. Certamente. outros pesquisadores iro secundar este estudo, fornecendo contribuies mais aprofundadas sobre a relao do clima com a cultura organizacional, sobre os fatores mais impactantes no clima, sobre a relao do clima com a qualidade dos servios prestados pelas organizaes, sobre metodologias mais precisas relacionadas mensurao do clima organizacional.

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1.5 IMPORTNCIA DO ESTUDO

De um lado, os consumidores pressionam as organizaes pela melhoria da qualidade dos produtos e servios. De outro lado, os trabalhadores cada vez mais buscam a melhoria da qualidade de vida no trabalho, impondo s organizaes mais dedicao ao diagnstico da sua dimenso social. Nesse sentido, torna-se cada vez mais relevante o estudo da qualidade do clima organizacional, por sua influncia sobre a produtividade, a competitividade empresarial, e a conseqente qualidade de vida no trabalho. Segundo pesquisa realizada pela Fundao Dom Cabral entidade voltada para estudos sobre gesto de negcios 66% dos executivos brasileiros esto insatisfeitos com o prprio trabalho. Outros 17% se dizem indiferentes, o que significa que, ao todo 83% dos profissionais no tm satisfao no dia-a-dia. (MADUREIRA, 2001). Apesar da gravidade do resultado apontado pela pesquisa da Fundao Dom Cabral, poucas empresas ouvem seus empregados. Segundo uma outra pesquisa realizada pela Associao Brasileira de Recursos Humanos, com duzentas e sessenta e nove empresas, localizadas em dezesseis estados brasileiros, somente 29,5% delas realizam, regularmente, pesquisas de clima. (ASSOCIAO, 1999). A identificao de causas que possam interferir negativamente no comportamento dos empregados, em relao ao seu trabalho ou organizao, permite que aes corretivas possam ser adotadas atuando-se sobre as referidas causas, com base em dados concretos, coletados atravs das pesquisas de clima organizacional, que passam a ser uma importante ferramenta gerencial para a gesto dos recursos humanos. Prova da atualidade e da importncia do clima organizacional est na lei aprovada no ano passado pela Assemblia Legislativa do Estado do Rio de Janeiro, que pune, com advertncia e demisso, o servidor estadual que causar constrangimentos e humilhaes a subordinados ou colegas de trabalho. A lei trata do assdio moral, que uma forma de perseguio,

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humilhao, agresso psquica provocada por alguns gestores, que impem aos seus subordinados um estilo de gesto pelo medo. O assdio moral vem atingindo um sem-nmero de pessoas, que entram em estado de ansiedade, desnimo, insnia, baixa da auto-estima, chegando depresso e a outros distrbios psquicos, que acabam levando-as a ficarem sem condies adequadas para continuar trabalhando. Algumas pessoas se isolam e recorrem at bebida. uma violncia disfarada, praticada pelos gestores sobre seus subordinados, que na maioria das vezes, sofrem e se calam, com medo de perder o emprego, j que a maioria das empresas no tem polticas para lidar com esse problema. Segundo, a mdica do trabalho e professora da PUC/SP, Margarida Barreto, que ouviu cerca de duas mil pessoas numa pesquisa que realizou sobre o assdio moral, esse tipo de violncia ocasiona desordens emocionais, atinge a dignidade e identidade, altera valores, causa danos psquicos, interferindo negativamente na sade e na qualidade de vida, podendo levar as pessoas morte. (BARRETO, 2001). A Revista Exame lanou em 1997, e vem editando a cada ano, uma edio especial denominada Guia Exame - As 100 Melhores Empresas Para Voc Trabalhar. O que fica patente, em seus comentrios, que as empresas consideradas pelos seus empregados como as melhores para se trabalhar tm em comum a qualidade da gesto de recursos humanos. So empresas que ouvem seus empregados. So empresas, segundo os editores, que se destacam pela forma como enxergam seus colaboradores. No os vem como despesas, mas sim como talentos merecedores de investimento, ateno e respeito. Pessoas que quando tm condies de pr em prtica sua capacidade criativa, conduzem suas empresas a resultados superiores aos da concorrncia. Outra prova da importncia Recente do tema Clima Organizacional, que ele foi incorporado como um dos componentes dos critrios de excelncia do Prmio Nacional da Qualidade, concedido anualmente pela Fundao Nacional Para o Prmio da Qualidade, s empresas que se destacam em funo da qualidade de seus produtos e servios e da satisfao de seus clientes internos e externos.

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A qualidade nas relaes de trabalho passa a ser discutida tambm no cinema. Segundo Myrna Silveira Brando, diretora da Associao Brasileira de Recursos Humanos RJ, as relaes de trabalho vm integrando a pauta de alguns cineastas, interessados em levar para a tela reflexes sobre o impacto do trabalho sobre o ser humano. Ela cita Chaplin, em 1927, quando lanou Tempos Modernos, abordando a alienao do trabalho. Myrna menciona os diretores e irmos belgas, Luc e Jean-Pierre Dardenne, com Rosetta; o ingls Ken Loach, com The Navigators, ambos focalizando os males do desemprego. Por ltimo, cita o francs Laurent Cantet, que em seu longa Ressources Humaines, apresenta um estudo sobre a poltica de RH na Frana. Cantet, atravs do cinema, busca ser uma voz para mostrar como determinadas prticas no mundo das organizaes podem afetar pessoas, suas famlias, suas vidas e influir na sociedade. Cantet procura mostrar que o trabalho pode ser uma coisa maravilhosa, uma auto-realizao, mas pode ser tambm uma forma de escravido, uma perda da dignidade e uma forma de anulao do ser humano. (ASSOCIAO, 2002). Dessa forma, o presente estudo poder servir para o aprimoramento da cincia da gesto, notadamente, para aqueles profissionais interessados no aprimoramento das organizaes, atravs da melhoria da qualidade do ambiente de trabalho. Ele poder ser til aos gestores, especialmente aos gestores de recursos humanos, aos consultores, professores e estudiosos, que tm sob seu mister, o compromisso de aprimorar continuamente o clima das organizaes. Sua principal contribuio reside na apresentao das etapas necessrias plena gesto do clima organizacional, na apresentao de um instrumento indispensvel para o diagnstico do clima das organizaes e na indicao de estratgias que visam melhorar, continuamente, o ambiente de trabalho, e, por conseqncia, a qualidade de vida no trabalho, o aumento da motivao e do comprometimento dos empregados com os resultados das organizaes.

1.6 QUESTES

1. Quais so as etapas do processo de gesto do clima das organizaes? 2. Quais so as estratgias de diagnstico e de mensurao do clima organizacional utilizadas

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por grandes empresas instaladas no municpio do Rio de Janeiro? 3. Qual a mais eficaz estratgia de diagnstico e de mensurao do clima organizacional utilizada por grandes empresas instaladas no municpio do Rio de Janeiro e qual a sua caracterizao? 4. Como o instrumento utilizado para pesquisar o clima das grandes organizaes instaladas no municpio do Rio de Janeiro. 5. Quais so os passos que as empresas devem seguir para montar, aplicar e tabular uma pesquisa de clima organizacional e para divulgar os seus resultados? 6. Quais so as medidas que uma empresa deve seguir para melhorar a qualidade do seu clima?

1.7 DEFINIO DE TERMOS

Neste estudo, considera-se Clima Organizacional, o reflexo do estado de nimo ou do grau de satisfao dos funcionrios de uma empresa, num dado momento, ou ainda, a atmosfera psicolgica que envolve, num dado momento, a relao entre a empresa e seus funcionrios.

1.8 ORGANIZAO DO ESTUDO

Este trabalho est dividido em duas partes. Na primeira, rene os aspectos tericos sobre o tema: conceitos de clima e cultura organizacionais; diferenas entre clima e cultura; a quem compete a avaliao do clima; as diferentes formas de manifestao do clima; a relao do clima com a qualidade dos servios; as estratgias de avaliao do clima; as tcnicas de pesquisa de clima; os aspectos da empresa que so tradicionalmente pesquisados. Na segunda parte, aborda os aspectos relacionados ao diagnstico, mensurao e melhoria do clima das organizaes, apresentando e discutindo: o planejamento de uma pesquisa; um roteiro completo (passo a passo) para implantao de uma pesquisa de clima; os cuidados que

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devem ser observados na sua realizao; a tabulao; a divulgao dos resultados da pesquisa; e, finalmente, um modelo completo de uma pesquisa de clima organizacional.

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2 REVISO DE LITERATURA

A literatura sobre clima organizacional ainda muita escassa, especialmente no Brasil. Poucos autores escreveram de forma especfica sobre o tema. Muitos abordam clima, ao tratar de cultura organizacional, devido a relao estreita entre esses dois fenmenos. Outros autores comentam sobre clima, ao discutir a questo da mudana planejada. No Brasil, destaca-se o trabalho de Edela Lanzer Pereira de Souza (1978), livre docente em psicologia organizacional, da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. dela a primeira obra brasileira sobre o tema clima organizacional. Seu livro Clima e Cultura Organizacionais: como se manifestam e como se manejam, uma referncia para quem quer estudar o assunto. Segundo a autora, embora clima seja uma resultante da cultura, tem tambm sobre ela efeito. H, portanto, segundo essa autora, uma causalidade circular entre cultura e clima. Ela considera ainda que cultura e clima tm efeito sobre os resultados das empresas, podendo ser facilitadores ou restritivos. Apesar da relao de causalidade entre clima e cultura, apontada por Souza, cabe realar que embora a cultura organizacional seja decisiva na qualidade do clima, outros fatores tambm concorrem para esse resultado. o caso dos aspectos externos organizao, mas que impactam o grau de satisfao dos trabalhadores, e acabam por influenciar a sua atitude no trabalho. Pode-se indicar como exemplo, toda a gama de problemas pessoais, familiares e sociais que com os quais os trabalhadores tm de conviver e que sabido, impactam na sua motivao, e, conseqentemente, no seu comportamento no trabalho. Convm ressaltar que o pioneiro trabalho da autora aborda a cultura organizacional, com mais profundidade que a questo do clima. (SOUZA, 1978). Outro autor brasileiro que por razes acadmicas e profissionais tm tratado sobre clima, Marco Antnio Oliveira. Esse j traz contribuies mais efetivas sobre as tcnicas de pesquisa de clima e chama a ateno para algumas falhas cometidas pelas empresas quando pesquisam o clima. Seu livro Pesquisas de clima interno nas empresas: o caso dos desconfimetros avariados serviu de orientao para este trabalho. Na opinio de Oliveira (1995), muitas empresas utilizam, com freqncia e de maneira imprpria, tcnicas quantitativas nas pesquisas de clima, mais especificamente questionrios, gerando resultados pouco confiveis.

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Segundo ele, elas deveriam utilizar as tcnicas qualitativas, especialmente a Observao (participante ou no) e a Anlise de Incidentes Crticos (OLIVEIRA, 1995). liveira tambm recomenda o uso da tcnica Anlise Documental, para uma melhor anlise da realidade pesquisada. Apesar do apreo pelo exitoso consultor, o autor deste trabalho considera esta ltima tcnica mais apropriada para a anlise e compreenso da cultura organizacional e ainda considera o uso de questionrios como a melhor tcnica para fins de coleta de dados nas pesquisas de clima organizacional. Outros dois autores brasileiros que tambm abordaram o tema clima organizacional foram Luiz Cesar Barante e, Guilherme Caldas de Castro, no livro Ouvindo a voz do cliente interno. Embora o enfoque do livro esteja voltado para a gesto pela qualidade total, nele, os autores chamam a ateno para os efeitos do clima sobre a qualidade dos produtos e servios. Nesse livro, os autores afirmam que a pesquisa de clima deve ser encarada como um dos mecanismos de viabilizao do processo de busca da Qualidade Total. (BARANTE; CASTRO, 1995) Eles recomendam a pesquisa de clima como uma metodologia bastante interessante para ouvir os funcionrios de uma empresa, intitulada por eles de OVCI Ouvindo a Voz dos Clientes Internos. (BARANTE; CASTRO, 1995). Neusa Maria Bastos F. Santos outra autora brasileira que, recentemente escreveu sobre clima. Ela doutora em contabilidade e controladoria pela FEA-USP e professora da PUC de So Paulo. Em seu livro Clima organizacional: pesquisa e diagnstico, a professora apresenta, com profundidade, as diferentes metodologias de medidas de clima organizacional. Santos (1999), aborda nesse livro as medidas e os instrumentos de clima. A autora apresenta e comenta tambm uma classificao de diferentes trabalhos sobre clima organizacional, baseada em diferentes critrios de medidas utilizadas e unidades de anlise tais como: as escalas de Litwin & Stringer, de Halpin & Croft, de Payne & Pheysey, de Schneider & Barlett e as de Kolb, realizou uma pesquisa de clima junto a 449 profissionais de 12 Instituies de Pesquisa. Para tanto, utilizou como instrumento de coleta de dados, a Escala de Kolb, com os sete fatores de clima a saber: Conformidade Com as Normas; Responsabilidade; Padres de Desempenho; Recompensa; Clareza Organizacional; Apoio e Calor Humano; e Liderana. Esses sete fatores de Kolb foram distribudos em 21 questes. Ao responder cada uma dessas questes os profissionais se colocavam quanto ao clima atual e o desejado.(SANTOS, 1999).

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Eda Conte Fernandes, tambm traz uma grande contribuio para a pesquisa de clima, ao abordar a qualidade de vida no trabalho, em seu livro Qualidade de vida no trabalho. A autora apresenta uma gama de indicadores de qualidade de vida que devem ser medidos, para se avaliar a qualidade de vida no trabalho. Esses indicadores podem ser utilizados tambm nas pesquisas de clima. Muitos desses indicadores foram encontrados nas seis empresas que foram objeto do presente estudo. So eles: Remunerao, Condies de Trabalho, Oportunidades de Crescimento Profissional, Benefcios, Relacionamento com a Chefia, Participao nas Decises, Relacionamento Interpessoal, Desenvolvimento Pessoal e Profissional e O Trabalho em Si. (FERNANDES, 1996). Na literatura internacional, quando se pesquisa sobre Comportamento Organizacional, encontram-se rpidas aluses sobre clima, atravs de James L. Bowditch e Anthony F. Buono (1992), Andrew Dubrin (2003), John Hollenbeck e John Wagner III (2000), Daniel Katz & Robert, Kahn (1970), Stephen Paul Robbins (2004). Quando se pesquisa o tema Desenvolvimento Organizacional, encontram-se referncias sobre clima organizacional, nos livros de Richard Beckhard (1972) e Warren G. Bennis (1972). Vrios autores abordam conjuntamente os temas cultura e clima organizacionais, entre eles: Cooper; Cartwright, Earley (2001). Reichers; Snneider (1990), Schein (1989), Wilderom; Ashkanasay ; Petreson (2000). Os autores: Brendon Connelly (2001), Cooper et al. (1986), Linda Ford (2002), Litwin; Stringer Jr (1968), Howard M. Pardue (Pardue, 2000), Schneider (1972), tratam com exclusividade o tema clima organizacional. Cabe aqui realar tambm a importncia da empresa de consultoria Hay do Brasil, uma das mais respeitveis empresas do mundo em pesquisas de clima organizacional. Ela possui o maior banco de dados do Brasil, com resultados de pesquisas de clima, de empresas de diferentes setores, acumulados por mais de quinze anos. So extremamente valiosos os estudos da Opinion Research Corporation, empresa da Arthur D. Litttle, que desde 1950 realiza pesquisas sobre sessenta e quatro atitudes de milhares

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trabalhadores americanos, de cento e cinqenta e nove empresas. Os resultados desses estudos vm demonstrando uma mudana de atitudes e valores nos trabalhadores americanos e uma crescente insatisfao em relao a diferentes aspectos do trabalho. Outra empresa que merece destaque o GPTWI Great Place to Work Institute, uma empresa de consultoria que atua como facilitadora de processos de mudana relacionados ao ambiente de trabalho. Essa empresa tem sede em So Francisco, Califrnia, e j pesquisou mais de dez milhes de funcionrios em todo o mundo, em mais de cinco mil empresas, tornando-se referncia mundial sobre qualidade no ambiente de trabalho. Finalmente, vale destacar como fonte de pesquisa as edies anuais da Revista Exame, As Melhores Empresas Para Voc Trabalhar, de onde foram extradas quase que todas as medidas que ajudaram a melhorar a qualidade do ambiente de trabalho de inmeras empresas, listadas no penltimo captulo deste trabalho sob o ttulo: o que algumas empresas esto fazendo para melhorar o clima e a qualidade de vida no trabalho.

2.1 AS MUDANAS QUE ESTO AFETANDO OS AMBIENTES DE TRABALHO

Com a abertura da economia brasileira no incio dos anos 90 e com a posterior entrada de produtos e organizaes estrangeiras no Brasil, as empresas brasileiras, para sobreviver ao aumento de competio, tiveram de adotar uma srie de estratgias. Entre elas, merecem destaque: o intenso uso da automao; a drstica reduo dos quadros de pessoal; a terceirizao; a reengenharia; o downsizing; a privatizao; as fuses, as aquisies e as alianas estratgicas; o programa de demisses voluntrias. Todas essas estratgias tm levado as empresas reduo do quadro de pessoal. A tendncia que os trabalhadores permaneam cada vez menos tempo em cada empresa. Esse quadro predominante de demisses tem gerado uma reao por parte dos trabalhadores. Eles tendem a modificar suas atitudes em relao s empresas. Muitos acabam agindo com indiferena, no mais vestindo a camisa, como faziam antigamente. O ambiente corporativo tornou-se

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uma fonte inesgotvel de ansiedade, insegurana e presso por resultados, em funo do uso das estratgias mencionadas. As empresas, de modo geral, vm buscando automatizar seus processos industriais e de servios, visando a aumentar a produtividade, reduzir os custos, aumentar a eficincia. Nesse sentido, o trabalho humano acaba sendo substitudo pelo trabalho da mquina, tendo como conseqncia as demisses. A terceirizao uma estratgia que veio para ficar. As empresas esto se concentrando em suas atividades principais e transferindo para terceiros suas atividades acidentais. Por diversos motivos, as empresas investem nessa estratgia: para reduzir custos, para melhorar a eficincia ou a qualidade, para concentrar-se no seu core business. Ao terceirizar suas atividades acidentais, ou seja, aquelas que no correspondem sua atividade principal, as empresas transferem a execuo ou o gerenciamento dessas atividades para empresas que so especializadas no assunto. Com isso, esses terceiros acabam fazendo o servio com menos funcionrios. Resultado: mais pessoas sem emprego. A reengenharia tambm ceifou milhares de empregos. As empresas em vez de seguir o receiturio dos criadores dessa estratgia, acabaram reduzindo seus quadros, sob a alegao de que estavam praticando a reengenharia. Para se tornarem mais geis e menos onerosas muitas empresas adotaram o downsizing. Tratase da reduo de alguns nveis hierrquicos. Muitas, tinham uma estrutura organizacional pesada, com vrios nveis decisrios: presidente; vice-presidente; diretor; diretor-adjunto; gerente de 1 linha; gerente de 2 linha etc. Ao aplicar o downsizing, elas eliminaram alguns desses nveis. Resultado: demisses. Muitas empresas foram privatizadas. Ao serem privatizadas, tiveram seus quadros de pessoal reduzidos. Da noite para o dia, vrios funcionrios viram seus sonhos da estabilidade de emprego desaparecer. Despreparadas para enfrentar, uma acirrada competio pela busca de uma nova posio no mercado, algumas pessoas chegaram ao suicdio.

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Toda vez que uma empresa comprada, ou quando se funde com uma outra, instala-se um clima de insegurana entre os funcionrios. Geralmente, as conseqncias dessas operaes so a demisso de muitos trabalhadores e um profundo impacto na cultura da organizao, pela imposio dos valores e das crenas da empresa dominante. O quadro a seguir apresenta a evoluo dessa estratgia no Brasil, nos ltimos anos. Em artigo escrito na Folha de S. Paulo, em 3 de outubro de 1999, Chico Santos informou:Na ltima metade dos anos 90, o nmero de aquisies de empresas brasileiras por empresas estrangeiras cresceu 196,25%. Segundo a PriceWaterhouse & Coopers, 772 empresas brasileiras, sem incluir incorporaes, acordos e associaes, foram adquiridas pelo capital estrangeiro.

A Figura 1 apresenta um demonstrativo das fuses e aquisies ocorridas entre 1990 e 1999, no Brasil, segundo um estudo da Fundao Dom CabralFuses e Aquisies no Brasil450

401400

Nmero de Transaes

349350 300

363 325

252250 200 150 100

245 218

260

186

184

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

Figura 1 - Fuses e aquisies no Brasil

Fonte: PriceWaterhouseCoopers (para os anos 1990-1992). Pesquisa da Fundao Dom Cabral para demais anos, p. 75) Fuses, aquisies & parcerias, 2001.

As recentes ondas de privatizaes, fuses, aquisies, alianas estratgicas e outras formas de associao vm misturando culturas algumas vezes at com valores e crenas conflitantes.

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O resultado dessas estratgias corporativas reflete-se no nvel de satisfao das pessoas no ambiente de trabalho. Como se v, essas estratgias ceifaram milhares de empregos e contriburam para mudar o comportamento dos trabalhadores. Observa-se uma enorme insegurana nos trabalhadores, decorrente da desconfiana que tm quanto sua segurana no emprego. Conseqentemente, o clima das empresas tem sido impactado por essas mudanas, tornando-se uma preocupao a mais para os empresrios, gestores e, especialmente, para a rea de recursos humanos, que tem entre seus compromissos assegurar um clima propcio realizao dos objetivos das organizaes e das pessoas que nelas trabalham.

2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL

2.2.1 Conceitos de clima

um conjunto de propriedades mensurveis do ambiente de trabalho, percebidas direta ou indiretamente, pelos indivduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivao e o comportamento dessas pessoas.(LITWING; STRINGER JR 1968). Pode-se definir clima organizacional como sendo as impresses gerais ou percepes dos empregados em relao ao seu ambiente de trabalho; embora nem todos os indivduos tenham a mesma opinio, pois no tm a mesma percepo, o clima organizacional reflete o comportamento organizacional, isto , atributos especficos de uma organizao, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho. (D. J. CHAMPION, 1979) Clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e influencia o seu comportamento. Litwin (apud CHIAVENATO,1979, p. 98)

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Clima organizacional o conjunto de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais, existente em uma organizao. Clima organizacional um conceito que se confunde com o de cultura da organizao. (TOLEDO E MILIONI, 1979)O clima organizacional um fenmeno resultante da interao dos elementos da cultura. O clima mais perceptvel do que suas fontes causais, comparando-se a um perfume, pois percebe-se o seu efeito sem conhecer os ingredientes, embora s vezes seja possvel identificar alguns deles. [...]O clima um fenmeno que resulta do jogo das variveis culturais. como a melodia, resultante das notas e compassos. O clima portanto, decorrente da maior ou menor permissividade dos preceitos, da maior ou menor exigncia tecnolgica.(SOUZA, 1978)

Clima e cultura so tpicos complementares. Clima refere-se aos modos pelos quais as organizaes indicam aos seus participantes o que considerado importante para a eficcia organizacional.Benjamim Schneider (apud OLIVEIRA,1995, p. 21)Clima organizacional o indicador do grau de satisfao dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais como polticas de RH, modelo de gesto, misso da empresa, processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa. Coda (apud OLIVEIRA,1995, p. 21)

[...] o conjunto de caractersticas que descrevem uma organizao e que: a) distingue uma organizao da outra; b) mantm-se de certa forma permanente e c) influencia o comportamento dos indivduos na organizao. Forehand; Gilmer (apud SANTOS, 2000, p. 28) Uma qualidade relativamente permanente do ambiente interno da organizao que : a) percebido pelo seus membros; b) Influencia seu comportamento; e c) pode ser descrito em termos de valores de um conjunto de caractersticas (ou atributos) da organizao.Tagiuri (apud SANTOS, 2000, p.29)Clima organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica e caracterstica que existe em cada organizao. O clima organizacional o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organizao fazem o seu trabalho. Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento.(CHIAVENATO, 1992)

Dos conceitos dos diferentes autores pode-se depreender que Clima organizacional o reflexo do estado de nimo ou do grau de satisfao dos funcionrios de uma empresa, num dado

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momento. Pode-se tambm conceituar clima organizacional como sendo a atmosfera psicolgica que envolve, num dado momento, a relao entre a empresa e seus funcionrios.

2.2.1.1 A transversalidade dos conceitos de clima

Ao analisar os conceitos de clima organizacional apresentados anteriormente, possvel extrair e necessrio realar, pelo menos trs palavras-chave, que esto quase sempre presentes nos conceitos emitidos pelos diferentes autores: A SATISFAO dos funcionrios a referncia mais presente nos conceitos dos diferentes autores. Direta ou indiretamente, os conceitos dizem respeito relao do clima com o grau de satisfao das pessoas que trabalham em uma organizao. Vrios autores associam clima com a satisfao dos empregados. Entre eles: Litwing; Stringer (1968); Almiro dos Reis Neto (apud OLIVEIRA, 1995, p. 22); Srour (1998); Coda (apud OLIVEIRA, 1995, p.21); Barante; Castro (1995). Outra importante palavra contida nos conceitos de clima refere-se PERCEPO que os funcionrios tm sobre os diferentes aspectos da empresa que possam influenci-los, positiva ou negativamente. Portanto, se os funcionrios percebem a empresa positivamente, o clima dessa empresa tende a ser bom; ao contrrio, se eles percebem mal a empresa, o clima tende a ser ruim. So os seguintes os autores que associam clima percepo dos membros da organizao: Champion (1979), Litwin (apud CHIAVENATO, 1979, p.98), Barante; Castro (1995), Landen (apud OLIVEIRA, 1995, p. 21), Tagiuri (apud SANTOS, 2000); Chiavenato (1992); Kozlowski; Hultz (apud OLIVEIRA, 1995, p. 19); Schneider (1972); Litwing; Stringer (1968).

Outra concordncia que se percebe entre os autores, quando conceituam clima, refere-se INFLUNCIA que ele exerce sobre o COMPORTAMENTO das pessoas no trabalho. Essa constatao pode ser encontrada nos conceitos dos seguintes autores: Litwin (apud CHIAVENATO, 1979, p. 98); Barante; Castro (1995); Forehand, Gilmer (apud SANTOS, 2000); Tagiuri (apud Santos, 2000); Chiavenato (1992); Litwing & Stringer (1968).

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A CULTURA ORGANIZACIONAL est presente em diversas conceituaes de clima. Alguns autores tratam clima e cultura como sendo coisas parecidas, fazendo sempre meno cultura quando se referem ao clima. Isso porque a cultura influencia, sobremaneira, o clima de uma empresa. So faces de uma mesma moeda, so questes complementares. So os seguintes os autores que tm essa abordagem: Toledo, Milioni (1979); Souza (1978); Schneider (apud OLIVEIRA, 1995, p. 21); Forehand; Gilmer (apud SANTOS, 2000); Tagiuri (apud SANTOS, 2000), Katz; Kahn (1970); Srour (1998).

2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL

No d para falar sobre clima organizacional sem traar paralelos com a cultura organizacional. So conceitos que se complementam. conveniente explorar um pouco esse tema, para entender sua influncia sobre o clima das empresas. Segundo Smircich (apud HOLLENBECK, 2000, p.367), a cultura de uma organizao uma maneira informal e compartilhada de perceber a vida e a participao na organizao, que mantm os seus membros unidos e influencia o que pensam sobre si mesmos e seu trabalho. Ainda na opinio desse autor, a cultura organizacional desempenha cinco importantes funes: Ela d aos membros uma identidade organizacional. Ela facilita o compromisso coletivo. Ela promove a estabilidade organizacional. Ela molda o comportamento ao ajudar os membros a dar sentido a seus ambientes. Segundo Beckhard (1972), os autores do Desenvolvimento Organizacional (D. O.) movimento que teve origem a partir de 1962, congregando diversos autores, que aplicavam as cincias de comportamento na Administrao consideram que a nica maneira de mudar uma organizao, mudando a sua cultura, isto , os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Souza (1978, p. 37) considera que o clima um fenmeno resultante da interao dos elementos da cultura. Ainda segundo esta autora, quando as variveis culturais so alteradas, ocasionam alteraes no clima.

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No fica difcil perceber o quanto que ela influencia o comportamento de todos os indivduos e grupos dentro de uma organizao. Ela impacta o cotidiano da organizao: suas decises, as atribuies de seus funcionrios, as formas de recompensas e punies, as formas de relacionamento com seus parceiros comerciais, seu mobilirio, o estilo de liderana adotado, o processo de comunicao, a forma como seus funcionrios se vestem e se portam no ambiente de trabalho, seu padro arquitetnico, sua propaganda, e assim por diante. Nesse sentido, a cultura de uma empresa acaba reforando o comportamento de seus membros, determinando o que deve ser seguido e repudiando o que deve ser evitado. Portanto, alm de um significado simblico, de representaes, ela tambm exerce um sentido poltico e de controle. Segundo Pierre Weil (apud SOUZA, 1978, p.11)[...] na realidade, as organizaes tm a tendncia para escolher homens cuja personalidade individual se coadune com a cultura da organizao. Se a personalidade for oposta, como no caso de um homem independente numa organizao autoritria, haver conflito, que se resolver ou por um mecanismo de ajustamento pessoal, ou por uma sada da organizao.

Depreende-se que, a cultura organizacional constituda de aspectos, que do s organizaes um modo particular de ser. Ela est para a organizao, assim como a personalidade est para o indivduo. Ela representa o conjunto de crenas, valores, estilos de trabalho e relacionamentos, que distingue uma organizao das outras. A cultura molda a identidade de uma organizao, assim como a identidade e o reconhecimento dos prprios funcionrios. No se pode deixar de considerar que a cultura das empresas decorre tambm de valores culturais da sociedade na qual est inserida. No se pode dissociar a cultura das empresas da cultura nacional, como se as empresas fossem entidades isoladas, confinadas de um mundo exterior.

2.4 CONCEITOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura de uma organizao pode ser entendida como um conjunto de valores, de normas e princpios, j sedimentados na vida organizacional, conjunto este que interage com a estrutura e os comportamentos, criando uma maneira peculiar e

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duradoura de como se procede naquela organizao, baseado em certos fundamentos e almejando a consecuo de determinados resultados finais. (MOURA, 1990). A cultura um sistema de crenas (como as coisas funcionam) e valores (o que importante) compartilhados (vivenciado por todos) e que interagem com (penetrao nos sistemas e subsistemas) as pessoas, as estruturas e mecanismos de controle para produzir (efeitos) as normas de comportamento caractersticas daquela organizao (como fazemos as coisas por aqui). (MOURA, 1990). Entendemos a cultura organizacional como um conjunto de representaes imaginrias sociais, construdas e reconstrudas nas relaes cotidianas dentro da organizao, que so expressas em termos de valores, normas, significados e interpretaes, visando a um sentido de direo e unidade, e colocando a organizao como a fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros. (FREITAS, 1997). Cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas. (SCHEIN, 1989)

A cultura representa o ambiente de crenas e valores, costumes, tradies, conhecimentos e prticas de convvio social e relacionamento entre as pessoas. (CHIAVENATO, 1992)No significado antropolgico o conjunto de realidades fsicas, prticas, procedimentos, valores, atitudes e comportamentos identificadores de uma organizao. No sentido mais restrito, e mais utilizado nos estudos de Comportamento Organizacional, o conjunto de maneiras de ser da organizao, de seus valores, de seus estilos de comportamento, enfim, daqueles valores e comportamentos que esto institucionalizados (formal e informalmente) na sua personalidade.(TOLEDO; MILIONI, 1979)

Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas expectativas e valores, uma forma de interao e de relacionamento tpicos de determinada organizao. (BECKHARD, 1972)Entende-se por cultura organizacional o conjunto de fenmenos decorrentes da atuao dos homens na organizao. , portanto, um fenmeno grupal, resultante e caracterstico de uma coletividade. um conceito que engloba tanto os fatos materiais, como abstratos resultantes do convvio humano institucional. (SOUZA, 1978)

Como nos ensina, Srour (1998), a cultura organizacional pode ser aprendida, transmitida e partilhada. Segundo ele, os agentes sociais adquirem os cdigos coletivos e os internalizam, tornam-se produtos do meio sociocultural em que crescem, conformam-se aos padres

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culturais, e, com isso, submetem-se a um processo de integrao ou de adaptao social. Assim, continua o autor, tudo aquilo que lhes foi inculcado reconhecido como natural e normal. A partir da, quaisquer outras maneiras de ser lhes parecem estranhas e at inaceitveis. Dos diferentes conceitos, conclui-se que cultura organizacional o conjunto de crenas, valores, costumes, rituais, slogans, mitos, tabus, tradies, sentimentos e comportamentos compartilhados pelos membros de uma organizao. De uma forma muito simples, cultura organizacional pode ser entendida como sendo o conjunto de atributos fsicos e psicossociais de uma organizao que caracteriza o seu modo de ser e determina a sua identidade.

2.5 CONSIDERAES SOBRE OS CONCEITOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Da anlise dos conceitos de cultura organizacional, extraem-se alguns elementos, que segundo Dubrin (2003), servem para explicar a cultura das empresas: Os VALORES representam a importncia que as organizaes do a determinadas coisas, como, por exemplo, certos comportamentos ou posicionamentos: tica; trabalho em equipe; justia; transparncia; inovao etc. Os valores balizam e demonstram claramente quais as prioridades que uma empresa procura seguir no cumprimento de seus objetivos. Pena que nem sempre os valores declarados correspondem aos valores praticados pela empresa. Muitas das vezes, a empresa declara aquilo que ela gostaria de ter. Todavia, nem sempre esses valores esto difundidos, internalizados, na conduta de seus funcionrios. Um bom exemplo disso o caso da ENRON, a grandiosa empresa americana da rea de energia. Na declarao de seus valores era possvel encontrar: Integridade, Respeito, Comunicao, Excelncia. O recente escndalo no qual se envolveu, revelou uma contradio entre os valores declarados e os praticados.

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Os RITOS ou RITUAIS so certas cerimnias tpicas de uma organizao. Exemplo: nas admisses. muito comum, nas grandes organizaes, quando se admite algum novo funcionrio, proporcionar-lhe uma ambientao, em que so apresentados a histria, os produtos, os processos, os clientes, os mercados atendidos etc. Esse aparato precipita a integrao do novo membro e reduz a insegurana diante daquilo que lhe novo. As empresas possuem tambm rituais para as promoes e demisses de seus funcionrios. H, ainda, os ritos usados em inauguraes e em comemoraes. Segundo Wagner III; Hollenbeck (2000), quando os funcionrios so transferidos, rebaixados ou demitidos devido a sua baixa produtividade, valores incompatveis ou outras deficincias pessoais, os ritos de degradao podem chamar a ateno dos demais para os limites do comportamento aceitvel. Os MITOS, segundo Marras (2000), so figuras imaginrias, alegorias, geralmente utilizadas para reforar certas crenas organizacionais. Entre empresas que se destacam em um determinado ramo de atividade, existe o mito de elas se julgarem melhores que seus concorrentes. comum a alegao da existncia de certos diferenciais competitivos, que na verdade so tambm alegados como diferenciais competitivos pelos concorrentes. um mito que serve para simbolizar e reforar entre os membros da organizao uma pseudo-superioridade. Para Dubrin (2003), mitos so narrativas dramticas ou eventos imaginados sobre a histria da empresa. Segundo o autor, eles contribuem para a criao de lendas dentro da empresa e ajudam a unificar os grupos e podem gerar vantagens competitivas. Os TABUS geralmente focalizam questes proibidas ou no bem-vistas pela organizao. Um exemplo a proibio de se discutir com os superiores hierrquicos questes salariais. Presume-se algo inaceitvel. tambm comum, em empresas familiares, no poder questionar a competncia de algum membro da famlia que atue na empresa. Outro tabu comum nas organizaes o fato de no poder falar mal de algum funcionrio protegido.

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2.6 FIGURAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Oliveira (1988), apresenta algumas figuras encontradas nas culturas das organizaes: 1: CNONES - So preceitos eclesisticos. No estudo da cultura organizacional, so encontrados nos ambientes organizacionais os seguintes exemplos de cnones: a declarao da Misso da empresa; a declarao da Viso e dos Valores; os Regulamentos. A leitura atenta desses elementos nos permite conhecer um pouco mais sobre a cultura da empresa. 2: HERI - Figura passada, suficientemente herica, que inspira a organizao e freqentemente citada pelos funcionrios como um exemplo. Exemplos: o fundador da empresa (lder tribal); um dirigente marcante; um excepcional gerente de outras pocas etc. O Heri um personagem permanentemente reverenciado na organizao. Os heris, segundo Wagner III; Hollenbeck (2000), atuam como modelos, mostrando que o desempenho pessoal no s desejvel como vivel. Eles fornecem exemplos concretos que tornam imediatamente transparentes as normas e os valores que norteiam uma empresa.. 3: ETIQUETA - O que de bom-tom. O que correto ou incorreto fazer. Exemplos: tratar de doutor alguns superiores; no falar palavres; cumprir determinados gneros da organizao (educado; informal; esnobe; grosseiro; refinado; austero etc.). 4: LINGUAGEM Representa um conjunto de smbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular da organizao. Oliveira (1988, p.77), em seu livro Cultura Organizacional, ensina sobre os personagens significativos da cultura de uma empresa e aponta seus principais personagens folclricos: a) ARAUTOS: Aqueles que sempre sabem das novidades antes dos outros. b) CABALAS: Grupos de conchavos ou panelinhas. c) ESPIES: Pessoas que levam informaes aos que decidem.

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d) MESTRES: Aqueles que sabem tudo sobre a empresa, seu mercado, sua tecnologia, seus clientes etc. So os salvadores da ptria. e) EMINNCIAS PARDAS: Aqueles que detm um certo poder no-formalizado.

2.7 FORMAS DE MANIFESTAO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Embora cultura organizacional seja um tema intangvel, ela se expressa, se tangibiliza e se materializa atravs dos fatores relacionados a seguir: Cdigo de tica, Carta de Princpios, Filosofia, Declarao da Misso, Declarao da Viso e dos Valores da empresa, atravs de seus Slogans, atravs de suas Figuras Folclricas e, finalmente, atravs do comportamento da organizao e das pessoas que nela trabalham. Nas organizaes a cultura se manifesta de diferentes modos. Atravs do comportamento dos funcionrios: seus trajes, o corte dos cabelos, as formas como as pessoas so tratadas, os assuntos preferencialmente discutidos, entre outros. Algumas empresas se caracterizam pelo vesturio de seus funcionrios, pela forma como eles se apresentam. Alguns Slogans usados pela empresas tambm revelam seus traos, suas crenas, seus valores, seu modo de pensar e de agir.

2.8 FATORES QUE INFLUENCIAM A CULTURA ORGANIZACIONAL

Os fundadores deixam marcas na histria de uma organizao. So figuras singulares para a cultura de uma empresa, impregnando-a com suas crenas, seus valores, seus estilos etc. Segundo Robbins (2004), os fundadores de uma empresa tradicionalmente so os responsveis pelo principal impacto sobre a cultura inicial da organizao. As empresas tm um perfil que as caracterizam. Esse perfil sofre tambm influncias do ramo de atividade no qual as empresas atuam. Alguns ramos de atividade, em funo do tipo de

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produto ou servio que produzem, ou do tipo de mercado em que operam, so mais sofisticados, mais exigentes, do que outros. Isso acaba impactando na tecnologia, na estrutura, no grau de sofisticao dos processos de trabalho e tambm na prpria qualidade de seus recursos humanos. Conseqentemente, a cultura tambm influenciada. Os dirigentes atuais tambm podem gerar forte influncias sobre a cultura de uma empresa. Em algumas empresas, o ingresso de apenas um influente executivo pode modificar radicalmente a cultura. Tudo depende do grau de poder e da personalidade desse novo executivo. A localizao geogrfica de uma empresa tambm pode exercer forte influncia sobre a sua cultura. Uma empresa localizada no interior pode ser muito diferente de uma empresa instalada em uma cidade, enquanto que esta pode tambm ser muito diferente de uma outra instalada em uma capital. Por sua vez, esta ltima tambm pode ser diferente de uma empresa instalada em uma grande capital. A escolaridade, o padro cultural e o nvel socioeconmico de uma determinada populao vo imprimir valores, crenas e outros ingredientes aos seus membros. Logo, isso se refletir na cultura das empresas.

2.9 RELAES ENTRE CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAIS

Apesar do clima ser afetado por fatores externos organizao, como, por exemplo, pelas condies de sade, habitao, lazer e familiar de seus funcionrios, assim como pelas prprias condies sociais, a cultura organizacional uma das suas principais causas. Logo, entre clima e cultura, h uma relao de causalidade. Pode-se afirmar que cultura causa e clima conseqncia. Outra concluso a que se chega que clima e cultura so fenmenos intangveis, apesar de manifestarem-se tambm de forma concreta. Apesar de ser intangvel, a cultura se manifesta atravs da arquitetura, das edificaes, do modo de vestir e de se comportar do corpo de funcionrios. A cultura tangibiliza-se tambm atravs do relacionamento da empresa com os seus parceiros comerciais.

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Uma empresa essencialmente conservadora manifestar esse valor nas suas propagandas e na forma como ela lida com os avanos tecnolgicos. Por outro lado, uma empresa inovadora, arrojada, demonstrar seus valores culturais atravs dos seus produtos, processos, tecnologia etc. A cultura se manifesta atravs dos rituais de uma empresa, de seus cdigos, smbolos que caracterizam o seu dia-a-dia. Essa identidade vai impactando positiva ou negativamente o estado de nimo das pessoas que nela trabalham. Algumas empresas so rgidas em seus aspectos disciplinares. Algumas so extremamente formais nas suas relaes de trabalho, enquanto que outras so demasiadamente informais. Umas so conservadoras, outras inovadoras. Umas so geis, outras lentas. Umas so modernas, outras retrgradas. Como se v, cada empresa tem o seu jeito de ser, o que a torna um lugar especial, ou extremamente difcil para se trabalhar. Atravs dos conceitos de clima, expressos por alguns autores, possvel inferir que clima e cultura so fenmenos complementares. Outra relao entre clima e cultura que clima um fenmeno temporal. Refere-se ao estado de nimo dos funcionrios de uma organizao, num dado momento. J a cultura decorre de prticas recorrentes, estabelecidas ao longo do tempo.

2.10 POR QUE A ADMINISTRAO DE RH DEVE AVALIAR O CLIMA ORGANIZACIONAL?

As empresas devem ouvir seus funcionrios atravs da rea de RH porque faz parte de sua misso proporcionar-lhes um bom clima organizacional. O compromisso de tornar a mo-deobra satisfeita ou motivada est contido tanto na literatura tcnica quanto no cotidiano da Administrao de Recursos Humanos - ARH. Logo, se motivar ou ao menos tornar satisfeitos os funcionrios parte da misso da ARH, ento ela tem o dever de diagnosticar, periodicamente, o clima organizacional, com o objetivo de saber se est cumprindo sua misso.

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A seguir so apresentadas algumas definies sobre a ARH, em que se v consubstanciado o compromisso com a satisfao ou motivao dos funcionrios:A Administrao de Recursos Humanos pode ser definida como ramo da administrao responsvel pela coordenao de interesses da mo-de-obra e dos donos do capital, e visa a proporcionar empresa um quadro de pessoal motivado, integrado e produtivo, estimulado para contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais. (AQUINO, 1979)

Os objetivos da Administrao de Recursos Humanos so: [...] criar, manter, desenvolver um contingente de recursos humanos , com habilidade e motivao para realizar os objetivos da organizao; [...]. (CHIAVENATO, 1979).Os objetivos de Recursos Humanos referem-se prpria razo de ser das polticas e programas de Recursos Humanos, resumida como ao orientada para garantir empresa recursos humanos disponveis, adequados e motivados para suas operaes presentes e futuras. (TOLEDO; MILIONI, 1979). Administrao de Pessoal procura conciliar os interesses complementares da empresa (eficincia, produtividade, lucro, continuidade do negcio) com os interesses individuais (realizao pessoal, possibilidade de desenvolvimento, participao, aceitao, bem-estar pessoal). (LOPES, 1980).

Atualmente, a grande preocupao de gerentes e supervisores reside no diagnstico adequado das reais motivaes daqueles com quem trabalham. (BERGAMINI, 1979)Em termos amplos, poderamos dizer que as grandes e principais reas de eficcia de um departamento de recursos humanos so: suprimento de vagas, capacitao do pessoal, consistncia salarial interna e externa, melhoria das condies de trabalho, melhoria das relaes trabalhistas, obteno de clima organizacional saudvel e contribuio ao desenvolvimento organizacional da empresa.(RESENDE,1986).

O RH deve avaliar o clima porque constitui uma oportunidade de realizar melhorias contnuas no ambiente de trabalho e nos resultados dos negcios; porque os clientes internos so a razo de ser de cada pessoa ou de cada setor de uma empresa. Logo, a empresa deve mantlos satisfeitos; Porque o desempenho dos recursos humanos afeta o desempenho organizacional e porque o desempenho dos recursos humanos afetado pela sua motivao, conforme demonstrado a seguir: DESEMPENHO = COMPETNCIA X MOTIVAO

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O desempenho de cada trabalhador conseqncia da sua competncia, ou seja, da sua capacitao para o trabalho que realiza, assim como da motivao que possui para realizar um trabalho. O RH deve avaliar o clima porque a recesso, o intenso uso da automao, o aumento da concorrncia, assim como as novas estratgias de gesto, como a terceirizao, a reengenharia, o downsizing, a privatizao, a fuso, a aquisio e as alianas estratgicas vm ceifando milhares de empregos, modificando a atitude dos trabalhadores em relao s suas empresas; porque as recentes ondas de privatizaes, fuses, aquisies, alianas estratgicas e outras formas de associao vm misturando culturas empresariais, com valores e crenas muitas vezes conflitantes, o que tem contribudo para a degradao do clima organizacional.

2.10.1 A quem compete avaliar o clima organizacional?

H duas formas de avaliao do clima, e h dois nveis de responsabilidade na sua avaliao: Avaliao Setorial Ouvir individualmente os membros de sua equipe de trabalho responsabilidade de cada gestor. Ele tem a responsabilidade de manter seus subordinados satisfeitos, motivados, porque, como j foi dito, o desempenho de cada funcionrio depende da sua capacitao e motivao para o trabalho. A responsabilidade de avaliar o clima em cada unidade de todo aquele investido das funes de chefia, pois se chefiar obter resultados atravs de outras pessoas, ento necessrio que se procure conhecer o ambiente de trabalho, o grau de confiana, a harmonia, cooperao existentes entre os membros de sua equipe. A avaliao do clima compete aos gestores, independente do seu cargo ou nvel hierrquico. Encarregados, supervisores, coordenadores, gerentes, diretores, todos tm o compromisso de monitorar o clima da sua unidade e intervir sempre que necessrio.

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Avaliao Corporativa ou Institucional Avaliar o clima da organizao responsabilidade do RH. Compete a ele ouvir coletivamente os funcionrios, j que sua misso assegurar que a empresa tenha um bom ambiente de trabalho e que os funcionrios se sintam satisfeitos e realizados no trabalho. Dessa forma, a responsabilidade pelo diagnstico, monitoramento e intervenes nas causas que impactam negativamente o ambiente de trabalho cabe rea de recursos humanos. Dentro da estrutura do RH qual setor deve assumir essa responsabilidade? Em alguns organogramas da rea de RH j encontramos um rgo responsvel pela Ambincia Organizacional, cabendo a ele essa responsabilidade. Todavia essa tarefa pode no ficar restrita a um dos compartilhada por profissionais de diferentes setores. O autor entende que se deve delegar esse trabalho ao Servio Social, quando ele existe na estrutura do RH. Os profissionais do servio Social tm uma formao adequada para conduzir esse projeto. Contudo cabe ao executivo do RH avaliar a quem atribuir essa importante misso. Cabe, ao Servio Social das empresas, segundo a prpria experincia do autor, as seguintes responsabilidades: 1) Avaliar o clima organizacional: informal e formalmente. 2) Integrar os recursos humanos. Essa tambm uma funo importante para o clima, medida que contribui para minimizar algumas antipatias, muitas vezes gratuitas, existentes nas relaes de trabalho. 3) Orientar, assistir e aconselhar os funcionrios. setores de RH, podendo ser

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4) Aprimorar a realidade social dos funcionrios. Aproveitando o intenso contato que o Servio Social mantm com os empregados, especialmente, com os de nvel operacional, realizando assim a avaliao informal do clima, deve tambm ficar responsvel pela sua avaliao formal. Nesse sentido, esses profissionais reunindo competncia e credibilidade, devem conduzir o projeto de avaliao corporativa do clima. Cabe aqui ressaltar que a avaliao institucional do clima compete ao RH. Contudo ele pode ser auxiliado por uma consultoria externa. A grande vantagem da consultoria a sua iseno, que elimina qualquer suspeita por parte dos empregados sobre eventual manipulao. Outra vantagem refere-se ao conhecimento especializado no assunto. Nem sempre o executivo de RH tem experincia na conduo desse tipo de pesquisa. Um outro ponto a favor da parceria com uma consultoria externa que ela possui informaes sobre o resultado de pesquisas aplicadas em outras empresas (benchmarking). Considerando que as estruturas das empresas esto ficando cada vez mais enxutas e as pessoas cada vez mais assoberbadas, outra vantagem que podemos destacar que a consultoria alivia o RH de mais um projeto, entre tantos que ele tem para realizar. Assim, a parceria entre RH e uma consultoria especializada pode tornar a pesquisa mais bem idealizada e conduzida (iseno), mais abrangente e com maior credibilidade. Porm, a deciso quanto ao uso de uma consultoria externa deve ficar por conta de cada empresa, que deve avaliar suas necessidades e peculiaridades: porte, complexidade do ambiente e do negcio, estrutura da rea de recursos humanos, rapidez na apresentao do resultado, disponibilidade financeira, experincia da equipe de RH com esse tipo de projeto, entre outros.

2.11 O CLIMA ORGANIZACIONAL E SEU IMPACTO SOBRE A QUALIDADE DOS SERVIOS

Por que em tantas organizaes os servios so prestados de forma to deficiente? Por que as pessoas o fazem com um desempenho to medocre, muito aqum do esperado? Por que so

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to freqentes as reclamaes dos clientes externos quanto qualidade dos atendimentos? Quantos clientes as empresas perdem por no estarem atentas ao seu clima? Somos inclinados a pensar que o problema est na falta de treinamento ou em selees de pessoal malfeitas. Porm, de nada adianta as empresas sarem por a substituindo as pessoas, como se s elas fossem as culpadas. As empresas culpam os funcionrios e esquecem de considerar o contexto no qual eles esto inseridos. preciso ir mais fundo para compreender o que est por trs da qualidade dos atendimentos. Pesquisando o seu clima, as empresas vo encontrar as respostas que precisam, certamente faro um mea-culpa e podero melhorar a qualidade dos seus servios. Para o funcionrio prestar um bom servio, preciso que saiba, que possa e que queira fazlo. Saber fazer uma questo de conhecimentos, habilidades ou atitudes. Logo, uma questo de treinamento. Poder fazer uma questo de ter e poder usar os recursos necessrios. Querer fazer uma questo volitiva que depende do estado de esprito, do nimo, da satisfao das pessoas quando realizam o seu trabalho. Logo, o querer fazer est associado ao clima organizacional, que muitas vezes onde encontramos as causas da m qualidade dos servios. A performance de um profissional no depende s de ele saber fazer, ou seja, no depende somente de ele estar treinado, capacitado para o que faz. Da mesma forma, sua performance no depende s de ele poder fazer, ou seja, de possuir os recursos necessrios para realizar um bom trabalho. Para que ele tenha uma boa performance, essencial querer fazer um bom trabalho. Muitas das vezes, o trabalho no bem realizado porque o empregado no est a fim de realiz-lo ou no quer faz-lo melhor, ainda que saiba e possa. Portanto: Saber fazer uma questo de conhecimentos, habilidades ou atitudes. Poder fazer uma questo de dispor e poder usar os recursos necessrios. Querer fazer uma questo volitiva que depende da satisfao das pessoas. Logo, como obter disposio para servir de algum que est de mal com a vida?

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Como esperar respeito ao cliente externo se o funcionrio no se sente respeitado no seu trabalho? Muitas empresas criam canais de comunicao com seus clientes externos (SAC), mas se esquecem de fazer o mesmo com relao aos seus clientes internos. Elas esquecem que a satisfao dos seus clientes externos passa antes pela satisfao dos clientes internos. As empresas investem pesado na melhoria dos seus produtos, mas no so to cuidadosas com relao aos seus servios, tanto os prestados internamente quanto os prestados diretamente aos seus consumidores finais. Investir na gesto do clima uma estratgia que contribui para a melhoria da qualidade dos servios. Segundo Lobos (1993) as organizaes de servios muitas vezes falham em satisfazer seus Clientes no porque os servios prestados sejam intrinsecamente ruins, mas por serem inadequados, ou seja, eles simplesmente no so o que o Cliente quer. Algumas empresas criam canais de comunicao com seus clientes externos atravs de ligaes gratuitas para os SACs Servios de Atendimento aos Clientes, procurando atender s suas necessidades, ouvir suas reclamaes e sugestes sobre seus produtos e/ou servios. Porm que ateno dispensam a quem atende a esses telefonemas? Muitas vezes, so profissionais com salrio baixo, mal treinados, com inmeras necessidades pessoais e, conseqentemente, nem sempre esto dispostos a tolerar o mau humor dos clientes. A propsito, no momento em que o foco no cliente passa a ser to importante, no seria oportuno rever os critrios que determinam a capacitao e o salrio de um atendente do telemarketing ou de um telefonista? Afinal, alm de atender os clientes internos, so eles que passam aos clientes externos, fornecedores e ao pblico em geral uma parcela da imagem da empresa. Poucas so as empresas que tm interesse em ouvir seus clientes internos, em conhecer suas expectativas profissionais e pessoais, suas reclamaes com relao ao salrio, ao trabalho que realizam, superviso que recebem, integrao entre os diferentes setores da empresa, comunicao existente na empresa, sua estabilidade no emprego, s suas possibilidades de

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progresso profissional, disciplina, aos benefcios, s suas condies de segurana e higiene, ao processo decisrio etc. Alm de ouvir seus funcionrios sobre o que pensam em relao a essas variveis internas, as empresas deveriam conhecer a realidade familiar, social e econmica em que os mesmos vivem. S assim podero encontrar respostas que justifiquem a qualidade dos servios por eles prestados. A pesquisa de clima organizacional deve ser considerada como uma estratgia para identificar oportunidades de melhorias contnuas no ambiente de trabalho. fundamental que os funcionrios compreendam que ao responder pesquisa estaro dando o primeiro passo no processo de melhoria do ambiente de trabalho, medida que tambm sejam implementados os necessrios planos de ao. Embora administrar o clima seja uma responsabilidade da Administrao de Recursos Humanos, no tocante organizao, em cada setor, passa a ser responsabilidade de quem exerce o cargo de gesto, pois conhecer o grau de satisfao, as expectativas e as necessidades da equipe de trabalho constitui um importante papel, um desafio gerencial, essencial para a melhoria do ambiente de trabalho e da qualidade dos servios prestados.

2.12 TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

O clima pode ser bom, prejudicado ou ruim. Ele bom quando predominam as atitudes positivas que do ao ambiente de trabalho uma tnica favorvel. Diz-se que o clima bom quando h alegria, confiana, entusiasmo, engajamento, participao, dedicao, satisfao, motivao, comprometimento na maior parte dos funcionrios. O clima de uma empresa bom quando os funcionrios indicam seus conhecidos e parentes para trabalharem nela, quando sentem orgulho em participar dela. O baixo turnover e o alto tempo de permanncia na empresa so bons indicadores desse tipo de clima.

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O clima prejudicado ou ruim quando algumas variveis organizacionais afetam de forma negativa e duradoura o nimo da maioria dos funcionrios, gerando evidncias de tenses, discrdias, desunies, rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresses pelo cumprimento das tarefas, resistncia manifesta ou passiva s ordens, rudo nas comunicaes, competies exacerbadas etc. A intensidade com que essas situaes se manifestam que caracteriza o clima como prejudicado ou ruim. Porm ambos so desfavorveis aos objetivos das organizaes e das pessoas que nelas trabalham. Nas empresas onde o clima predominantemente ruim, o turnover costuma ser alto, e alguns funcionrios chegam a omitir sua passagem profissional por elas, no as citando em seus currculos, com receio de ficarem queimados no mercado de trabalho. Esse um tpico sentimento de vergonha e desaprovao dos funcionrios por uma empresa. Segundo Chiavenato (1993, p. 610), o clima de uma empresa pode ser saudvel ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de como os participantes se sentem em relao sua organizao. Segundo Davis (apud PEREIRA, 1978), algumas empresas so borbulhantes e eficientes, outras so tranqilas. Algumas so bem humanas, outras so duras e frias. Depreende-se que algumas expresses so utilizadas para a denominao do clima, como, por exemplo: clima realizador, clima de harmonia, clima construtivo, clima sadio, clima tenso, clima de confiana etc. No obstante, mais importante do que a denominao que possamos empregar a idia que devemos ter sobre o tipo de clima das empresas, ou seja, se ele favorvel, desfavorvel ou neutro em relao ao alcance dos objetivos das organizaes e das pessoas.

2.12.1 Como se manifesta o clima organizacional

Embora o clima organizacional seja algo abstrato, ele se materializa, se tangibiliza nas organizaes atravs de alguns indicadores que do sinais sobre a sua qualidade.

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No dia-a-dia das organizaes podemos encontrar sinais de que o clima vai bem ou mal. Esses indicadores no nos fornecem elementos capazes de descobrirmos as causas que mais esto afetando positiva ou negativamente o clima de uma empresa. Todavia servem para alertar quando algo no est bem, ou ao contrrio, quando o clima est muito bom. O turnover ou a rotatividade de pessoal pode representar uma pista de que algo vai mal. Quando elevado, pode significar que as pessoas no tm comprometimento com a empresa. Que falta algo na empresa para satisfaz-las. Da mesma forma, o absentesmo, ou seja, o excessivo nmero de faltas e atrasos pode ter o mesmo significado que o apresentado sobre o turnover. Os banheiros das empresas representam um importante indicador do clima organizacional. As crticas, as agresses direcionadas aos lderes da empresa, atravs de pichaes, indicam o estado de satisfao dos funcionrios. As portas e paredes dos banheiros representam um espao annimo onde os funcionrios sentem-se mais seguros para xingar e zombar dos seus gestores ou da forma como a empresa conduz seus negcios. Os Programas de sugestes mal-sucedidos tambm podem revelar a falta de

comprometimento dos funcionrios, que reagem empresa, no apresentando em nmero ou em qualidade as sugestes que ela esperava. Outro indicador sobre o clima o instrumento de avaliao de desempenho. Quando a empresa utiliza um procedimento formal para avaliar o desempenho de seus empregados, as informaes ali encontradas, muitas vezes, vo confirmar que o baixo desempenho de determinados colaboradores decorre de seu estado de nimo, da sua apatia em relao empresa, ou at mesmo de problemas pessoais que estejam afetando o desempenho. Da a importncia de a empresa, atravs dos seus gestores, ouvir seus empregados. Embora as greves estejam mais vinculadas ao descumprimento de obrigaes legais por parte das empresas, ou a omisso dos gestores em tomar determinadas providncias que atendam a determinadas reivindicaes dos trabalhadores, a adeso s greves, muitas vezes, revela uma reao dos empregados ao seu descontentamento com a empresa.

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Os conflitos interpessoais e interdepartamentais representam a forma mais aparente do clima de uma empresa. A intensidade desses conflitos que vai, muitas das vezes, determinar um clima tenso ou agradvel. Os desperdcios de material representam outro indicador do clima. Muitas vezes, a forma de o trabalhador reagir contra a empresa estragando os materiais, consumindo-os mais do que o necessrio, danificando os equipamentos de trabalho. uma forma velada de o trabalhador se rebelar contra as condies de trabalho a que est sujeito. Os consultrios mdicos das empresas funcionam como um confessionrio. L, os empregados descarregam suas angstias sobre os mais diferentes tipos de reclamaes: sobrecarga de trabalho, humilhaes, exposio a situaes vexatrias, constrangimentos, discriminaes. Muitos desses problemas transformam-se em distrbios emocionais, que acabam gerando doenas e influindo negativamente na qualidade de vida dos empregados.

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3 METODOLOGIA

A presente pesquisa de natureza exploratria, baseada em pesquisa bibliogrfica e de campo. Os resultados deste trabalho esto baseados na anlise de modelos de pesquisas de clima de dezessete empresas, nacionais e multinacionais, instaladas no municpio do Rio de Janeiro. Dessas empresas, foram selecionadas seis nas quais o autor realizou entrevistas com os executivos de recursos humanos, a fim de apurar as etapas e as estratgias que essas empresas seguem nos seus processos de gesto do clima organizacional Tais entrevistas foram estruturadas tomando-se por base as seis questes que norteiam este trabalho. Para facilitar a coleta dos dados, na escolha das empresas, o autor tomou como critrio a disponibilidade desses seis executivos, que fazem parte da sua relao profissional. A experincia do autor foi utilizada como eixo formulador e organizador, para propiciar a indicao de novos critrios que possam permitir o desenvolvimento de um instrumento de avaliao e melhoria do clima organizacional. Considera-se, portanto, a dupla insero do pesquisador no campo de pesquisa deste trabalho. Foram utilizados como instrumento de pesquisa: 1. Entrevistas com seis executivos de recursos humanos, de empresas nacionais e multinacionais, de grande porte, localizadas no municpio do Rio de Janeiro, sobre o processo de gesto do clima organizacional. 2. Coleta de modelos de instrumentos de pesquisa de clima organizacional de dezessete empresas nacionais e multinacionais, de grande porte, localizadas no municpio do Rio de Janeiro. 3. Anlise e organizao de dados coletados no campo.

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4. Anlise e organizao das referncias bibliogrficas sobre o tema. Uma deficincia do mtodo utilizado nesta pesquisa, que os executivos que participaram da pesquisa no autorizaram a divulgao dos nomes de suas empresas, nem a divulgao de seus modelos de pesquisa de clima, neste trabalho. Nesse sentido, no captulo seguinte, os dados coletados sero apresentados de uma forma agrupada, sem serem identificados por empresa. O autor sustentou sua pesquisa na anlise da literatura nacional sobre clima organizacional, ainda muito escassa, e na internacional. Baseou-se em dados de duas expressivas empresas de consultoria que tratam desse tema, a Hay Group e o GPTWI Great Place to Work Institute, ambas com sede nos Estados Unidos e representadas no Brasil. Recorreu s entidades que renem e representam os profissionais de recursos humanos no Brasil, a ABRH Associao Brasileira de Recursos no Humanos, e nos Estados Unidos, a HR Society for Human Resource Management. Apoiou-se ainda nas contribuies das edies especiais das Revistas Exame As Melhores Empresas Para Voc Trabalhar - e Valor Carreira As Melhores Empresas na Gesto de Pessoas. O autor utilizou ainda de informaes de pesquisas promovidas pela FIPICAFI - Fundao Instituto de Pesquisas Contbeis - da USP, e pela Fundao Dom Cabral.

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4 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

4.1 ESTRATGIAS DE AVALIAO DO CLIMA ORGANIZACIONAL

No se deve confundir uma estratgia de avaliao com um indicador de clima organizacional. A primeira um meio utilizado pela empresa para conhecer, detalhadamente, o seu clima, enquanto que um indicador serve apenas como um indcio, um sinal, um alerta sobre o clima. Por exemplo, atravs de uma pesquisa de clima (estratgia), a empresa pode conhecer efetivamente o seu clima, como ele est, quais as causas que mais contribuem para esse clima, como est o clima em cada unidade de trabalho etc. Por outro lado, a rotatividade (turnover) pode ser apenas um indicador do clima, uma forma de sua manifestao. Por seu intermdio, podemos deduzir se o clima vai bem ou no. Da mesma forma, os programas de sugestes podem ser tambm um indicador do clima, caso, por exemplo, seja baixssimo o nmero de sugestes apresentadas pelos funcionrios. Isso pode ser um sinal para a empresa de que algo vai mal, pois os funcionrios, possivelmente, no esto comprometidos com a empresa. Uma maneira natural de avaliao do clima atravs das reunies, dos contatos diretos mantidos entre os gestores e os membros de suas equipes de trabalho. Nesses contatos, os gestores percebem os problemas potenciais que possam afetar o clima da empresa. A entrevista de desligamento uma estratgia muito empregada e reveste-se de grande importncia para o monitoramento do clima. Contudo ela limitada porque est circunscrita queles que esto deixando as organizaes, de forma voluntria ou compulsria. Essas entrevistas, embora corretivas em relao aos empregados que deixaram a empresa, possuem um carter preventivo em relao aos que permanecem na empresa. As informaes colhidas nessas entrevistas, antes de encaminhadas s pessoas competentes, devem passar por uma triagem, pois por trs de alguns depoimentos, muitas vezes, encontramos nimos exaltados, que contaminam a verdade dos fatos. Isso ocorre especialmente nos casos dos funcionrios demitidos, que, levados pela emoo, acabam prejudicando suas informaes, revelando fatos, s vezes inverdicos.

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A rea de recursos humanos deve agir sempre com muita cautela, ponderando e pesquisando esses fatos, com mais profundidade, notadamente quando se tratar de questes relativas s relaes entre chefia e subordinado. recomendvel, na medida do possvel, observar reincidncias para a sim, serem encaminhadas as informaes aos rgos competentes, para que sejam tomadas as medidas cabveis. Os entrevistadores devem preservar a confidencialidade de alguns fatos levantados, para garantir credibilidade nos futuros depoimentos. As empresas que possuem um Servio Social contam com uma importante estratgia de acompanhamento do clima. Os assistentes sociais so especializados em entrevistas com os empregados e no s atendem s suas demandas pessoais, como tambm identificam vrios problemas potenciais no ambiente de trabalho. Ombudsman. Esse um papel relativamente novo nas organizaes brasileiras. Trata-se de um ouvidor, algum com competncia e credibilidade para identificar reclamaes de clientes, fornecedores, comunidade e tambm dos prprios empregados. Muitas empresas adotam os Programas de Sugestes com o objetivo de colher idias, sugestes que possam melhorar seus processos, produtos ou servios. Com relao ao clima, os programas de sugestes constituem uma estratgia de avaliao do clima, quando abrem espao para sugestes que tambm possam aprimorar as condies de trabalho. Outra estratgia de avaliao de clima o Sistema de atendimento s queixas e reclamaes. A IBM, por exemplo, criou o programa Portas Abertas. Se um funcionrio tem algum problema com seu chefe, pode tentar resolv-lo falando com o seu superior mediato, ou seja, com o chefe do chefe dele. O funcionrio pode escolher com quem quer reclamar, podendo ser at com um diretor. A pessoa escolhida fica encarregada de escut-lo e investigar a situao. Com o recrudescimento do movimento sindical, na dcada de 70, algumas diretorias ou gerncias de RH, especialmente das indstrias, passaram a contratar profissionais da rea de relaes trabalhistas. Esses profissionais tm como misso proporcionar s empresas um relacionamento harmonioso com os empregados e com os sindicatos, com os quais as

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empresas mantm relacionamentos. Em ltima anlise, esses profissionais visam a evitar os conflitos coletivos de trabalho, representados tradicionalmente pelas greves ou por outras formas veladas dos empregados se rebelarem contra as empresas: desperdiando materiais, destruindo mquinas e equipamentos, ou reduzindo o ritmo e a eficincia do trabalho. Uma das estratgias adotadas pelos profissionais de Relaes Trabalhistas e Sindicais monitorar o clima organizacional, razo pela qual eles costumam reunir e ouvir, regularmente, os empregados das diferentes reas da empresa. Outra importante estratgia de avaliao do clima o Canal direto e permanente mantido pelo presidente ou diretor de RH com os empregados, a fim de detectar quaisquer reclamaes ou sugestes que possam melhorar a qualidade do ambiente de trabalho. Caf da manh com presidente/diretores/gerentes. Esses encontros fornecem a esses executivos uma viso de determinados problemas que ficam escondidos aos olhos da alta administrao. Muitas vezes, a direo entende que as coisas vo bem na empresa, quando na verdade o que acontece o contrrio do que pensa. De todas as estratgias, a Pesquisa de clima organizacional a mais completa. a que permite empresa identificar seus pontos fracos, a satisfao de seus colaboradores com relao a vrios aspectos da organizao. A pesquisa de clima tambm conhecida como Pesquisa do Cl