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ÁLVARO EDUARDO DOS ANJOS OLIVEIRA

PLANO DE NEGÓCIOS: ELABORAÇÃO, EXECUÇÃO E CONTROLE

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão: Área de concentração: Sistemas de Gestão pela Qualidade Total.

Orientadora: Profª. Stella Regina Reis da Costa, D. Sc

Niterói 2004

ÁLVARO EDUARDO DOS ANJOS OLIVEIRA

PLANO DE NEGÓCIOS: ELABORAÇÃO, EXECUÇÃO E CONTROLE

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão: Área de concentração: Sistemas de Gestão pela Qualidade Total.

Aprovada em 09 de setembro de 2004.

BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________________ Profª Stella Regina Reis da Costa, D. Sc,

Universidade Federal Fluminense

_____________________________________________ Profª Dilma Alves da Costa, D.Sc.

_____________________________________________ Profª Sandra Regina Holanda Mariano, D.Sc.

Universidade Federal Fluminense

Niterói 2004

Dedico este trabalho À esposa, Maria Helena Nascimento de Freitas Oliveira, e aos filhos Mônica Freitas

Oliveira e Rodrigo Freitas Oliveira, pela paciência que têm tido durante a nossa caminhada.

Aos meus pais, Álvaro Moraes de Oliveira (in memoriam) e Ivone dos Anjos Oliveira,

por tudo que fizeram por mim, nessa minha jornada.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pela oportunidade de encontrar-me aqui, concluindo mais uma etapa de

minha vida.

Aos meus familiares e amigos que nos momentos mais árduos incentivaram-me a continuar

trabalhando, injetando em meu espírito ânimo e perseverança, e que por isso me

proporcionaram apoio incondicional.

A minha amiga Ana Paula Jesus Alves pelo fornecimento de material bibliográfico, e de certa

forma, pela contribuição na elaboração e na organização deste trabalho.

Aos micro-empresários incubados que se dispuseram prontamente a responder os

questionários a eles direcionados, com extrema boa vontade.

Aos meus mestres de agora e de outros tempos pela minha formação até os dias de hoje.

A todas as pessoas que, direta ou indiretamente contribuíram com idéias e incentivos ao meu

trabalho.

Com especial atenção, à profª Stella Regina dos Reis da Costa, minha orientadora nesta

dissertação, pelos comentários e sugestões; pelo trabalho realizado de revisão e por fim pela

paciência com meus atrasos do cronograma.

“Se você ensina uma pessoa a trabalhar para outras, você a alimenta por um ano; mas, se você a estimula a ser empreendedora, você a alimenta e as outras, durante toda a vida”. (J. A. Timmons)

RESUMO

Este trabalho tem por objetivo, discorrer e aprofundar alguns dos aspectos que envolvem a ferramenta de planejamento denominada: "Plano de Negócios". Em seu desenvolvimento destacar-se-ão a elaboração, a execução e o controle do "Business Plan" como suas partes constitutivas; Questionando ainda se o mesmo é fator crítico de sucesso empresarial. A Revisão Bibliográfica está baseada em obras nacionais, como também de obras estrangeiras. Por se tratar de tema deveras abrangente, procurou-se direcionar o foco principal da pesquisa, nas Micro e Pequenas Empresas (MPE's) residentes nas Incubadoras de Empresas Fluminenses, à saber: UFF, UFFRJ, PUC/RJ, UFRJ, CEFET/Maracanã, IPF/UERJ/Friburgo e SERRASOFT. Os resultados alcançados através dos questionários, aliados aos apontamentos retirados das entrevistas, foram tabulados e tratados. O direcionamento deste estudo voltado para as MPE's incubadas, guarda relação com pesquisas realizadas pelo SEBRAE, versando sobre a taxa de mortalidade desses tipos de empresas. Segundo àquela Instituição, a taxa de mortalidade das Micro e Pequenas Empresas Brasileiras, têm-se mantido em números bastantes elevados. A constatação já não é a mesma quando se trata de empresas que passaram por um processo de incubação. Dois fatores parecem contribuir para o aumento da taxa de sucesso, e conseqüentemente para a diminuição da taxa de mortalidade das MPE's incubadas, são eles: O ambiente existente nas Incubadoras de Empresas (infra-estrutura e outros benefícios) e a obrigatoriedade, na grande maioria dos casos, de se apresentar um "Plano de Negócios". Essa observação motivou por assim dizer, a pesquisa que se apresenta, isto é, desconsiderando o fator ambiental (condições mais favoráveis ao desenvolvimento de negócios) existente na Incubadora, resta a seguinte argüição: o "Plano de Negócios", elaborado, executado e controlado convenientemente, torna-se fator crítico de sucesso? Das primeiras conclusões destacamos duas que entendemos mais contundentes: 1) A ferramenta de planejamento em si, não cria obstáculo ao sucesso da empresa, nem no seu ingresso na Incubadora, nem durante o seu desenvolvimento, até a graduação e 2) As mudanças muitas vezes abruptas dos mercados, impactam fortemente as empresas, e isso sim, quando não devidamente vislumbrado pela empresa no "Plano de Negócios", permite e cria as condições para o insucesso e da falência. Palavras-chave: Plano de negócios. Incubadora. Empreendedorismo. Tecnologia

ABSTRACT

This work has for objective, to discourse and to deepen some of the aspects that involve the planning tool called: "Business Plan”. In its development elaboration, execution and control of the "Business Plan" will be distinguished as its constituent parts. Questioning also if it is critical factor of enterprise success. The Bibliographical Revision is based on national works, as well as foreign works. Being a very long theme, the main focus of the research is on the Micron and Small Companies residents in the Incubators of Rio de Janeiro: UFF, UFFRJ, PUC/RJ, UFRJ, CEFET/Maracanã, IPF/UERJ/Friburgo and SERRASOFT. The results reached by questionnaires, in association with notes taken off from the interviews, were tabulated and treated. The aiming of this study, directed toward to the incubated enterprises, keeps relation with researches realized by SEBRAE, talking about mortality’s rate of these types of companies. According to that Institution, the mortality’s rate of the Micron and Small Brazilian Companies, have been remained in raised numbers. But when companies are incubated, the results are not the same. Two factors seem to contribute for the increase of the success rate, and consequently for the reduction of the mortality’s rate of the Micron and Small Companies, they are: The existing environment in the Incubators of Companies (infrastructure and other benefits) and the obrigatoriness, in the great majority of the cases, of presenting a "Business Plan". This observation motivated the present research, that is, forgetting the environment factor (most favorable conditions to the business development) existing in the Incubator. It remains the following challenge: Does the "Business Plan”, elaborated, executed and controlled conveniently, become a critical factor of success? Keywords: Business Plan. Incubator. Entrepeneurship. Tecnology.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 Processo de Planejamento Estratégico do Negócio.................................. 41

Figura 2 Fatores que influenciam na decisão de compra........................................ 47

Figura 3 Processo de compra.................................................................................. 48

Figura 4 Processo de seleção do mercado............................................................... 48

Figura 5 Processo de segmentação do mercado...................................................... 49

Figura 6 Formas de diferenciação........................................................................... 51

Figura 7 Ciclo de vida do produto.......................................................................... 53

Figura 8 Estrutura do ativo, do passivo e do patrimônio líquido............................ 57

Figura 9 Esquema de um fluxo de caixa................................................................. 60

Figura 10 Fases da pesquisa...................................................................................... 66

Gráfico 1 Resultado da questão 1............................................................................. 73









Gráfico 10 Resultado da questão 10........................................................................... 80











LISTA DE QUADROS Quadro 1 Causas de fracassos das start-ups americanas.......................................... 32

Quadro 2 Maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas................ 32

Quadro 3 Matriz SWOT (forças, fraquezas, oportunidades, ameaças).................... 42

Quadro 4 Resumo do balanço patrimonial............................................................... 58

Quadro 5 Organização de um Demonstrativo de Resultado..................................... 59

Quadro 6 Exemplos de uma demonstração de resultados........................................ 59

Quadro 7 Fluxo de caixa mensal.............................................................................. 61

Quadro 8 Fórmula do Ponto de Equilíbrio............................................................... 62

Quadro 9 Ponto de equilíbrio econômico-financeiro............................................... 63

LISTA DE TABELAS Tabela 1 Resultado da questão 1................................................................................ 72

Tabela 2 Resultado da questão 2................................................................................ 73

Tabela 3 Resultado da questão 10.............................................................................. 79





LISTA DE SIGLAS

ANPROTEC Associação Nacional de Entidades Promotoras de Tecnologia

BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social.

CEFET/RJ Centro Federal Tecnológico do Rio de Janeiro

CNPJ Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica.

CNPq Conselho Nacional de Pesquisa.

C&T Ciência e Tecnologia.

DRE Demonstrativo de Resultados.

EUA Estados Unidos da América.

FAP Fundação de Amparo à Pesquisa.

FAPERJ Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro.

FINEP Financiadora de Estudos e Projetos.

FNDCT Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico.

IBC Índice Benefício/Custo.

IPF – UERJ Instituto Politécnico de Friburgo

MCT Ministério da Ciência e Tecnologia.

MPE’s Micro e Pequenas Empresas.

PUC/RJ Pontífice Universidade Católica do Rio de Janeiro.

P&D Pesquisa e Desenvolvimento.

ROIA Retorno sobre o Investimento Adicionado.

SBA Small Business Administration.

SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas.

SERRASOFT Incubadora de Base Tecnológica de Petrópolis

SOFTEX Programa Nacional de Software para Exportação.

TIR Taxa Interna de Retorno.

TMA Taxa Mínima de Atratividade.

UERJ Universidade do Estado do Rio de Janeiro.

UFF Universidade Federal Fluminense.

UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro.

UFRRJ Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro.

USP Universidade de São Paulo.

VPL Valor Presente Líquido.

VPLa Valor Presente Líquido Anualisado.

12

SUMÁRIO

1 O PLANO DE NEGÓCIOS E SEU IMPACTO NAS MPE’s ..............................................14

1.1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................14

1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA .............................................................17

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA............................................................................................18

1.3.1 Objetivo Geral ...............................................................................................................18

1.3.2 Objetivos específicos......................................................................................................18

1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA .....................................................................................19

1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ...........................................................................................19

2 REVISÃO DA LITERATURA ..........................................................................................22

2.1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................22

2.2 INCUBADORAS DE EMPRESAS ...................................................................................22

2.2.1 Breve Histórico ..............................................................................................................22

2.2.2 Conceitos, tipos e funções de uma Incubadora ...........................................................25

2.2.2.1 Conceitos ......................................................................................................................25

2.2.2.2 Tipos de Incubadoras....................................................................................................26

2.2.2.3 Funções de uma incubadora .........................................................................................27

2.3 O QUE É UM PLANO DE NEGÓCIOS ...........................................................................29

2.3.1 A Importância da elaboração do Plano de Negócios ..................................................31

2.3.2 Estrutura do Plano de Negócios ...................................................................................34

2.3.2.1 Modelo Sugerido para um Plano de Negócios .............................................................34

2.3.2.2 Detalhamento dos itens de um Plano de Negócios.......................................................36

2.3.3 Capítulos essenciais em um “Plano de Negócios”.......................................................38

2.3.3.1 Análise Estratégica .......................................................................................................38

2.3.3.2 Plano de Marketing.......................................................................................................43

2.3.3.2.1 O que é Marketing? ...................................................................................................43

2.3.3.2.2 Análise das Oportunidades de Marketing .................................................................44

2.3.3.2.3 Análise do Ambiente de Marketing............................................................................45

2.3.3.2.4 Análise dos Mercados Consumidores .......................................................................46

2.3.3.2.5 O Comportamento do Comprador.............................................................................47

2.3.3.2.6 O Processo de Compra..............................................................................................48

132.3.3.2.7 Seleção de Mercados .................................................................................................48

2.3.3.2.8 Segmentação de Mercado..........................................................................................49

2.3.3.2.9 Característica do Consumidor ..................................................................................50

2.3.3.2.10 Respostas do Consumidor .......................................................................................50

2.3.3.2.11 Desenvolvendo a estratégia de Marketing ..............................................................51

2.3.3.2.12 Ciclo de vida de um produto ...................................................................................52

2.3.3.2.13 Composto de Marketing ..........................................................................................53

2.3.3.3 Plano Financeiro...........................................................................................................55

2.3.3.3.1 Investimentos Iniciais ................................................................................................57

2.3.3.3.2 O Balanço Patrimonial..............................................................................................57

2.3.3.3.3 Demonstração de Resultado (D.R.E.) .......................................................................58

2.3.3.3.4 Fluxo de Caixa ..........................................................................................................60

2.3.3.3.5 Ponto de Equilíbrio ...................................................................................................62

2.3.3.3.6 Análise de investimento .............................................................................................63

3 METODOLOGIA CIENTÍFICA.......................................................................................65

3.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ..........................................................................................65

3.2 FASES DA PESQUISA .....................................................................................................65

3.3 TIPOS DE PESQUISA EXISTENTES..............................................................................67

3.4 TIPOS DE PESQUISAS UTILIZADAS............................................................................68

3.5 POPULAÇÃO E AMOSTRA DA PESQUISA .................................................................69

3.6 COLETA DE DADOS .......................................................................................................70

3.7 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ...................................................................70

3.8 LIMITAÇÃO DO MÉTODO.............................................................................................71

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ..................................................72

4.1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................72

4.2 TRATAMENTO DAS RESPOSTAS ................................................................................72

5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES .......................................................................................91

5.1 CONCLUSÕES..................................................................................................................91

5.2 SUGESTÕES .....................................................................................................................94

REFERÊNCIAS .....................................................................................................................97

APÊNDICE ...........................................................................................................................100

ANEXOS ...............................................................................................................................107

141 O PLANO DE NEGÓCIOS E SEU IMPACTO NAS MPE’s

"Planejar é construir uma ponte entre o sonho e o possível”.

Cássio Toniguchi 27/08/96

1.1 INTRODUÇÃO

Desde os tempos mais remotos até os dias atuais, os homens praticavam e ainda praticam

relações de troca com outros homens. Essas relações de troca intensificaram gradativamente a

atividade de escambo, promovendo cada vez mais a aproximação desses homens. O escambo

primitivo deu origem às relações comerciais da antiguidade. Havia naqueles tempos muitas

“barreiras” a serem “quebradas”. As dificuldades eram grandes, a distância entre as tribos e

posteriormente os povos, a língua, os valores de troca (mercadorias-moeda) e a forma de

abordagem para com o outro, também causavam problemas de oferta e demanda. Apesar de

todas essas dificuldades, o homem venceu essas diferenças e tornou próspero o comércio que

conhecemos na atualidade. Não é demais afirmar, sobre esta ótica, que o comércio teve, e

ainda tem um relevante papel na sociedade humana.

O “Homem de Negócios” herdou dos antigos essa vocação para o mercado, porém a evolução

natural dos negócios, e sua diversificação ao longo dos tempos, passou a exigir dos

comerciantes, um maior empenho ao iniciar um novo negócio ou mesmo ao ampliar o já

existente. Nos dias atuais torna-se inconcebido que um “Homem de Negócios”, de agora em

diante denominado empreendedor, venha a se lançar numa experiência deveras arriscada,

onde as conseqüências poderão ser fatais para si mesmo e para o mercado em geral. Em

qualquer nova jornada de negócios deve-se conhecer bem o mercado em que se vai atuar.

Definitivamente, a aventura comercial por si só, não faz mais parte dos negócios modernos,

pois a possibilidade de retorno do investimento, levando-se em consideração o risco, é muito

tênue. Os recursos materiais e financeiros disponíveis são escassos, as oportunidades variam

de acordo com a conjuntura do momento, e o sucesso de um empreendimento não depende

exclusivamente do detentor da idéia ou dos meios de produção do novo negócio. O mundo

15moderno encontrou novas formas de desenvolver e gerir as empresas e seus negócios.

Encontram-se hoje, com relativa facilidade no mercado, inúmeros escritórios de consultorias

específicas; e nas estantes das livrarias e das bibliotecas, farto material bibliográfico (livros,

artigos e revistas) que se propõem buscar soluções para os problemas de administração das

empresas (negócios). Da Teoria Geral de Administração foram desdobradas várias outras

teorias e modelos, criando inúmeras ferramentas, programas e sistemas de gestão mais

completos e específicos para cada caso. Essas metodologias/ferramentas possuem uma

eficácia relativa e pontual, dependendo da forma em que são aplicadas e do tempo de validade

das variáveis envolvidas no processo. Apesar do crescente acúmulo de conhecimentos

disponibilizados e de todo avanço tecnológico, esses sistemas hoje utilizados, não eliminam

por completo o risco de prejuízo ou de falência, nem tampouco garantem êxito total.

Dos instrumentos utilizados na atualidade, o “Plano de Negócios” foi escolhido como objeto

de estudo deste trabalho. Em primeiro lugar, porque qualquer que seja a área de atuação do

negócio, este serve como balizador e parâmetro para desenvolver e executar bons negócios.

Em segundo lugar, porque pretendemos desmistificar a idéia de que um “Plano de Negócios”,

por estar bem redigido, torna-se eficaz em todas as circunstâncias. Na realidade, o mais

importante num “Plano de Negócios”, não é a forma, mas sua estreita relação com a realidade

do mercado, com o nicho específico de atuação neste mercado e com a condição técnica e

gerencial dos membros proponentes envolvidos no negócio.

Alguns autores chegam a afirmar que o “Plano de Negócios” não produz nenhum efeito real.

Outros atribuem somente ao Plano de Negócios, o sucesso do empreendimento. Numa

posição mais equilibrada, a maioria dos autores, que desenvolvem e transitam sobre este tema,

procuram situar suas ponderações num ponto mais próximo da realidade observada.

Acreditam estes últimos, que o “Plano de Negócios” possui sim sua importância no sucesso

do empreendimento. Os fracassos decorrem das falhas nas projeções adotadas e/ou das

mudanças bruscas e inesperadas do mercado.

Dornelas1 enfatiza que a tarefa de escrever um plano de negócios não é fácil, principalmente

para quem nunca o escreveu. Algumas questões antecedem a vontade de se construir um

plano de negócios. No primeiro momento, faz-se necessário ter bem claro o propósito deste

1 DORNELAS, José Carlos Assis,. Disponível em: www.planodenegocio.com.br. Acesso em: 12 ago. 2004.

16plano. Para o melhor esclarecimento do negócio, algumas perguntas são indispensáveis:

Trata-se da abertura de um novo negócio? Trata-se de uma mudança de rumos da empresa? A

finalidade é conseguir algum tipo de empréstimo? No segundo momento, deve-se ter a

convicção de que, como qualquer outro tipo de planejamento as metas só serão atingidas se os

proponentes do plano em questão, se comprometerem de fato com o negócio, a fim de

alcançar tal êxito. Respondidas estas questões e consolidadas estas premissas, pode-se

finalmente a elaborar o “Plano de Negócios”. “O propósito de se escrever um plano de

negócios fica bastante claro quando se verifica a quantidade de benefícios que um plano de

negócios pode trazer para sua empresa”2

Através da análise do passado, e da situação atual da empresa, pode-se construir um “Plano

de Negócios” para planejar e decidir o futuro da mesma, minimizando ou até mesmo evitando

eventuais riscos que venham a prejudicá-la. É muito importante que se identifique os pontos

fortes e fracos em relação aos mercados e a concorrência; que se defina a estratégia de

marketing; que se estabeleça a estratégia financeira balizada no fluxo de caixa; que sejam

definidos métodos e objetivos. Seguindo todas essas etapas do “Plano de Negócios”, a

empresa terá um manual, por meio do qual poderá se guiar, facilitando o controle de suas

ações.

Faz-se necessário destacar, segundo Dornelas: “Como se nota, o Plano de Negócios não é

uma ferramenta estática, pelo contrário, é uma ferramenta extremamente dinâmica e deve ser

atualizado e utilizado periodicamente.”3

Resta ainda conceituar o que é, de fato este instrumento. O “Plano de Negócios” é um

documento usado para planejar da melhor forma o seu negócio. Para facilitar seu

entendimento, ele deve ser dividido em seções, cada uma delas atendendo um propósito

específico. Não é demais lembrar que este poderoso instrumento será manuseado pelos

stakeholders4. Hoje as Agências de Fomento (CNPq, FINEP, FAPERJ); o SEBRAE; os

Bancos de Desenvolvimento (BNDES, BID, Banco Mundial); os Bancos Comercias em geral;

algumas vezes os Acionistas e os Parceiros de um empreendimento, têm exigido para efeito

de financiamento, a elaboração e o cumprimento das metas estabelecidas no “Plano de

2 ibidem 3 ibidem 4 Clientes, Sindicatos, Comunidades, Autoridades Públicas, Associações de Classes, Fornecedores, Parceiros, ONG’s e outros

17Negócios”. Essa exigência demonstra por si só a grande importância de se redigir tal

documento com clareza. A aprovação de um financiamento; a expansão de vendas de novas

ações de sua empresa; a confiança renovada de seus investidores e parceiros diretos e

indiretos, depende em boa parte desse documento. Elaborá-lo de forma apressada, reunindo de

forma desconexa um grande volume de informações, carregada de dados econômico-

financeiros imprecisos e muitas vezes incorretos, pode ser extremamente danoso para o que se

pretende realizar. Este documento deve estar o mais próximo possível da realidade e conter os

dados necessários e suficientes para seu entendimento. A redação do documento não pode ser

nem tão rebuscada, nem tão resumida. Deve incluir apenas o que for relevante, necessário e

real. A fórmula de um “Plano de Negócios” promissor é que ele seja objetivo e bem focado.

Das perguntas que mais ocorrem, quando se busca a validação do processo como um todo,

destacam-se: Qual a importância da construção de um “Plano de Negócios” para o sucesso da

empresa? A adoção de um “Plano de Negócios” constitui um diferencial que garanta o

sucesso da empresa?

1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA

Estudos realizados pelo SEBRAE, diagnosticaram que 70% das micro e pequenas empresas

abrem falência em no máximo 03 (três) anos de existência . Isto significa dizer que a cada 10

(dez) empresas que surgem no mercado, 07 (sete) delas tem falência decretada. Estudos

complementares a este, detectaram que dentre as micro e pequenas empresas incubadas, a taxa

de mortalidade caiu dentro do mesmo período para apenas 30%. Neste percentual, estão

incorporados também os projetos das empresas que não chegaram a se concretizar, ou seja,

aquelas que foram abortadas – tiveram insucesso - durante o período de incubação.

De acordo com o resultado deste diagnóstico, a questão que se levanta é a seguinte: Por

exigência das Incubadoras, os interessados em ingressar no programa apresentando um

projeto de negócio, tendo por proposta a abertura de uma empresa, têm a obrigatoriedade de

apresentar um “Plano de Negócios”. Uma das condições determinantes é que este “Plano de

Negócios” seja muito bem elaborado.

18Via de regra, os primeiros movimentos que se verifica nesse sentido é a avaliação, ainda que

superficial, pela Gerência das Incubadoras. Após serem realizadas algumas correções, o plano

de negócios definitivo é avaliado por uma banca examinadora, composta por especialistas de

diferentes ramos de atividade. O rigor estabelecido na confecção deste documento, aliado ao

auxílio que a consultoria da Incubadora disponibiliza, faz com que o negócio a ser

desenvolvido fique bem mais focado, com dados bem atualizados e informações

indispensáveis sobre o negócio, dentre elas seus pontos fortes e fracos, ameaças e

oportunidades.

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA

1.3.1 Objetivo Geral

O objetivo geral desta pesquisa é aprofundar o estudo sobre o tema “Plano de Negócios”,

abordando as etapas de sua elaboração, execução e controle, questionando ainda se o mesmo é

um fator crítico de sucesso empresarial, notadamente nas empresas incubadas.

1.3.2 Objetivos específicos

Dentre os objetivos intermediários, visando a concretização do objetivo geral, destacar-se-ão

os seguintes:

A real utilidade deste instrumento de planejamento para um novo negócio ou

mesmo para ampliação e mudança de um já existente.

Como formular e executar suas premissas.

De que maneira controlar os resultados a serem alcançados.

A revisão bibliográfica das principais abordagens do tema.

A coleta de dados e informações junto às micros e pequenas empresas,

notadamente àquelas vinculadas aos processos de incubação, que se utilizaram

19deste instrumento, para verificar se o “Plano de Negócios” proporcionou, de

fato, sucesso no empreendimento.

1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA

De forma a melhor enfocar o tema, este estudo tem analisado a estrutura geral da ferramenta

denominada “Plano de Negócios”; sua essência; suas partes constitutivas e suas possíveis

utilidades.

Na medida em que o universo das empresas é muito vasto, este projeto enfocou as micro e

pequenas empresas incubadas Na realidade, o projeto em tela concentrou seus estudos nas

micro e pequenas empresas incubadas, não só na Universidade Federal Fluminense (UFF),

como também, nas demais Incubadoras localizadas no Estado do Rio de Janeiro (UFRJ,

PUC/RJ, IPF/UERJ-Friburgo, UFRRJ, CEFET/RJ e SERRASOFT).

Esclarecendo quanto ao porquê da decisão de escolher, como objeto de estudo, as empresas

incubadas, foram destacadas três razões: 1º - São empresas que possuem um elevado perfil

tecnológico e inovador, e que, portanto, necessitam de bastante embasamento para elaborar

um Plano de Negócio; 2º - Estão atreladas de uma forma ou de outra a Instituições de grande

envergadura e importância no Ensino Superior, o que contribui decisivamente para que os

empreendedores busquem de fato dar continuidade às suas pesquisas aplicadas e de mercado e

3º - Espera-se que o resultado da pesquisa sirva de base para incrementar tanto o processo

seletivo dos projetos candidatos à incubação, quanto ao acompanhamento dos mesmos,

propiciando um melhor desempenho dos novos empreendimentos incubados nas incubadoras

citadas.

1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO

O “Plano de Negócios” tem despertado, nos dias atuais grande interesse por parte do setor

empresarial e do meio acadêmico. Algumas instituições de ensino superior brasileira e as

20empresas em geral, estão aceitando com menos resistência, as vantagens e os benefícios que

advém do uso desta ferramenta. Apesar disso, ainda estamos longe do estágio que outros

países desenvolvidos já alcançaram. Nos Estados Unidos, por exemplo, inúmeras publicações

foram editadas. Vários artigos abordando o tema são constantemente publicados. “Segundo

Sahlman5, importante professor da Harvard Business School, poucas áreas têm atraído tanta

atenção dos homens de negócios nos EUA como o Plano de Negócio.”

No Brasil este movimento, embora crescente, tem-se desenvolvido em ritmo mais lento, pois

o volume bibliográfico (principalmente livros) é ainda muito pequeno. Os artigos escritos por

brasileiros remontam a apenas algumas dezenas. Esses autores brasileiros, na maioria das

vezes, pertencem a algumas universidades de maior porte, como a USP, a UFRJ, a PUC/RJ e

a UFSC, por exemplo, e mesmo assim, ainda são pouco divulgados. De uma forma ou de

outra, a maior divulgação do “Plano de Negócios” junto ao setor acadêmico, tem relação

direta com a abertura, ainda que incipiente, de cadeiras de empreendedorismo. Observa-se

também, tenuamente, como forma de divulgação e popularização do “Plano de Negócios”, os

programas de incubação de empresas, vinculados à estrutura acadêmica/administrativa de

determinadas universidades brasileiras, de alguns Institutos de Pesquisa e pontualmente,

alguns governos estaduais. No meio empresarial, o “Plano de Negócios” têm-se popularizado

ainda pela constatação da necessidade de se ampliar um negócio, ou mesmo, pela pretensão

de inaugurar algum novo negócio ou aproveitar uma fatia de mercado ainda pouco explorada.

No que se refere à importância do “Plano de Negócios”, pode-se destacar duas aplicações: a

visão acadêmica e a visão empresarial. Na visão acadêmica, a relevância do “Plano de

Negócios” está embasada na formação de profissionais, que no futuro possam adentrar nesta

área do conhecimento. E na visão empresarial, a relevância do tema em questão está

embasada na correta utilização desta ferramenta, de forma a captar melhor os recursos

econômico-financeiros, indispensáveis para alavancar os negócios. Além do aspecto

econômico-financeiro, o meio empresarial busca também atingir metas e objetivos traçados

no referido documento.

Eduardo Moreira da Costa6 relata no prefácio do livro intitulado Plano de Negócios, de autoria

de Pavani, C.; Deutscher, J. A . e López, S. M., as dificuldades enfrentadas pelas empresas de

5 DORNELAS, Jose Carlos Assis. Empreendedorismo. São Paulo: Editora Campus, 2001. p.94. 6 PAVANI, C. DEUTSCHER, J.A. LOPES, S.M. Plano de Negóciosl. Rio de Janeiro: Lexikon Editorial: 1997. p. 8.

21software brasileiras em divulgar e exportar seus produtos As empresas e os futuros

empresários, embora dominassem a tecnologia para desenvolver novos programas

(software’s), não detinham conhecimento de como montar uma estratégia de

vendas/comercialização, nem tampouco de planejamento a curto e longo prazos, que

permitissem a eles exportar seus produtos.

Na realidade, o que os empresários precisavam de fato, era ter a possibilidade de adquirir

conhecimento mais aprofundado, de como elaborar um “Plano de Negócios”, através de

cursos, treinamentos ou qualquer outro meio interativo. Esta constatação fez com que os

autores da obra citada, que por sua vez estavam comprometidos com o Programa SOFTEX

(Sociedade Brasileira para a Exportação de Software), reconhecessem a necessidade da edição

de obras literárias que versassem sobre o tema. Ao que parece, esse fato foi um grande marco

para a publicação de livros e artigos nacionais, já que até então só eram conhecidos livros e

artigos oriundos do exterior.

22

2 REVISÃO DA LITERATURA

2.1 INTRODUÇÃO

A elaboração de um “Plano de Negócios”, com vistas à iniciação de uma atividade

empresarial, não é necessariamente um pré-requisito jurídico, necessário ao estabelecimento e

desenvolvimento de um novo negócio. Isso significa dizer que não se trata de um documento

obrigatório, para a regularização da empresa, como acontece, por exemplo, com o Alvará, o

CNPJ, a Inscrição Estadual e outros documentos indispensáveis ao funcionamento da firma.

Apesar de sua importância, nem as esferas de governos e suas repartições, nem a junta

comercial, exigem que seja registrado tal documento. A real necessidade de se elaborar um

Plano de Negócios se dá mais por conta do próprio empreendimento e seu empreendedor, do

que em razão de uma exigência legal. Conforme será citado no decorrer do estudo, o Plano de

Negócios é um instrumento que auxilia no processo da consolidação do negócio.

2.2 INCUBADORAS DE EMPRESAS

2.2.1 Breve Histórico

Ao que se tem notícia, a origem dos programas de incubação de empresas, e por extensão as

próprias incubadoras, teve ponto de partida nos Estados Unidos da América. Segundo Dias, C

e Carvalho, L.F7., três origens são tidas como marcos primários desses empreendimentos : o

movimento de condomínios de empresas; os programas de empreendedorismo e os

investimentos em novas empresas de tecnologia. Um dos movimentos citados atribui a Joseph

Mancuso a primeira iniciativa nesse sentido. Essa versão direciona a origem das incubadoras

para o final da década de 1950, no estado de Nova Iorque/EUA. A falência de uma fábrica

naquele estado norte-americano ocasionou uma taxa de 20% de desempregados na região em

questão.

7 DIAS, C.;CARVALHO,L.F. Modelo de Gestão para Incubadoras de Empresas. Rio deJaneiro: WalPrint Gráfica e Editora, 2002.

23

A família Mancuso, através de seu patriarca Joseph, decidiu comprar aquelas instalações e

arrendá-las a outra empresa, de forma a empregar novamente os trabalhadores e por

conseqüência, reaquecer o mercado local. A idéia inicial, de atrair outra grande empresa para

substituir a fábrica que havia falido, cedeu lugar para outra iniciativa. No ano de 1959, J.

Mancuso decidiu partilhar (seccionar) a área do galpão de quase 80 mil metros quadrados em

pequenos compartimentos. Esses espaços menores seriam destinados a vários grupos de

pequenas empresas, o que foi de fato implementado. Outra iniciativa por parte de Joseph

Mancuso foi adicionar ao “condomínio” alguns serviços complementares, que seriam

acessados pelas futuras empresas de forma compartilhada. Relata-se que a primeira empresa a

se instalar nesse novo ambiente foi um aviário, o que acabou conferindo para esse novo

ambiente a denominação de “Incubadora”.

O outro movimento, - os programas de empreendedorismo - tem origem na iniciativa da

National Science Foundation dos EUA. Esta citada Fundação incentivou as grandes

universidades norte-americanas a criarem e desenvolverem programas de empreendedorismo

e de geração de inovação em centros de pesquisa. Essas ações tinham por objetivo envolver

professores e alunos a patrocinarem a transferência de conhecimentos e de tecnologias,

gerados no meio acadêmico, para a sociedade.

O terceiro movimento – os investimentos em empresas de tecnologia – tem início quase que

simultaneamente aos dois movimentos citados anteriormente. Alguns investidores começaram

a demonstrar interesse em investir nas empresas que surgiam nesse ambientes de inovação.

Dos movimentos conhecidos, no que diz respeito à incubação de empresas, o que parece ter

obtido maior projeção, aponta para o Vale do Silício, situado no estado da Califórnia/EUA,

também na década de 1950.

As primeiras informações segundo Pereira8 dão conta de que as iniciativas pertenceram a

Universidade de Stanford. Primeiro, criando na década de 50 um Parque Industrial, e,

posteriormente, um Parque Tecnológico (Stanford Research Park). Este último tinha por

objetivos: 1) promover a transferência da tecnologia desenvolvida na Universidade para as

empresas e 2) criar novas empresas que pudessem ser intensivas em tecnologia,

principalmente do setor eletro-eletrônico. Vale ressaltar ainda, que no ano de 1937, a

8 PEREIRA, E.G.; PEREIRA, T.G. Planejamento e implantação de incubadora de empresas. ANPROTEC; SEBRAE –2002.

24

Universidade de Stanford incentivou e apoiou o surgimento da atual gigante Hewllett

Packard. Alunos recém-graduados daquela universidade foram beneficiados com bolsas;

obtiveram acesso, mesmo após suas formaturas, ao Laboratório de Radiocomunicação, e

finalmente foram estimulados a criar uma empresa.

Os movimentos iniciais ocorridos nos Estados Unidos da América espalharam-se pelo mundo.

Na Europa, a Inglaterra foi a precursora, seguida pela França, Espanha, Itália, Alemanha e

outras nações. Embora a concepção de uma incubadora de empresas tenha algumas linhas

mestras bem sedimentadas, nos países europeus, no Brasil, na Ásia, e também nos Estados

Unidos; os “modelos” de incubadoras sofrem algumas diversificações quanto ao seu arranjo

interno.

A forma hoje observada e estabelecida tanto nos Estados Unidos, quanto no restante do

mundo, incluindo-se aí o Brasil, foi forjada no final da década de 1970, início da década de

1980. Governos locais e instituições financeiras juntaram-se as Universidades nestes projetos

e alavancaram o processo de industrialização, a partir da iniciativa desses programas de

incubação. A recessão reinante naqueles anos serviu como motivação para iniciar tais

processos. O apelo econômico-social estava plenamente justificado; a geração de renda, de

desenvolvimento econômico e tecnológico e por fim a criação de novos postos de trabalho

validavam os esforços despendidos na criação e implementação de Parques e Incubadoras.

No Brasil, os primeiros ensaios na direção de se construir incubadoras, ocorreu por iniciativa

do CNPq. Entre 1984 e 1985 foram criadas cinco Fundações Tecnológicas. Sem levar em

consideração a ordem cronológica de criação, as fundações localizavam-se nos seguintes

municípios: São Carlos (SP); Campina Grande (PB), Manaus (AM), Porto Alegre (R) e

Florianópolis (SC). Semelhante ao que já ocorrera na Europa e nos Estados Unidos, essas

fundações tinham por missão a transferência de tecnologia das Universidades para o setor

produtivo.

Precisamente em dezembro de 1984 foi inaugurada a primeira Incubadora de Empresas do

Brasil, aliás, a mais antiga da América Latina. Esta incubadora surgiu do interior do ParqTec-

Fundação de Alta Tecnologia de São Carlos. Mais precisamente, dentro do Campus Avançado

da USP em São Carlos/SP. A incubadora recém-inaugurada abrigou, logo em seus primeiros

25

momentos, quatro empresas de base tecnológica. Até o final da década de 80, foram criadas

no Brasil apenas quatro incubadoras.

Em 1987 foi fundada a Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos

de Tecnologias Avançadas (ANPROTEC). Essa nova entidade tinha por missão: agregar as

incubadoras já existentes; incentivar o surgimento (criação) de novas incubadoras, articular o

movimento das incubadoras e servir como interlocutor entre as empresas incubadas, as

incubadoras, os governos e o setor produtivo.

2.2.2 Conceitos, tipos e funções de uma Incubadora

2.2.2.1 Conceitos

A rápida evolução do movimento das incubadoras no Brasil, principalmente após o ano de

1993, causou espanto e até alguns contratempos. A taxa de crescimento do período 1993/2003

girou pela casa de 990% neste decênio9. Partiu de um número de 13 incubadoras para a cifra

de 207 incubadoras registradas na ANPROTEC. Em vista dessa expansão significativa,

algumas medidas precisavam ser adotadas. A ANPROTEC criou critérios para que o ingresso

de qualquer nova incubadora pudesse ser efetivado em consonância com seus princípios.

Outra medida de significativa importância, foi o estreitamento maior com os agentes e

parceiros desses novos empreendimentos, buscando melhorar as articulações entre aqueles

agentes e as empresas incubadas e também as incubadoras. Além desses encaminhamentos e

medidas adotadas, havia ainda um problema a ser resolvido. A grande extensão territorial

brasileira; suas diferenças culturais e regionais, e conseqüentemente o diversificado estilo

lingüístico de cada uma dessas regiões, apontaram para a necessidade de adoção de termos

comuns, que pudessem definir de forma mais incisiva o significado desses vocábulos.

Reinava entre este círculo de inovação diferentes significados e conceitos, o que causava

diferentes interpretações e muitas confusões.

9 ANUÁRIO ANPROTEC, BRASÍLIA –2003.

26

Dessa última medida surgiu a necessidade de se unificar os termos comumente utilizados,

conceituando-os num único instrumento. A publicação de um glossário, lançado em setembro

de 2002 em Brasília – DF, foi um importante marco para que se pudesse alcançar este

objetivo.

Vale ressaltar ainda, que segundo este glossário, Incubadora de Empresas possui três

significados: a) Agente nuclear do processo de geração e consolidação de micro e pequenas

empresas; b) Mecanismo que estimula a criação e o desenvolvimento de micro e pequenas

empresas industriais ou de prestação de serviços, empresa de base tecnológica ou de

manufaturas leves, por meio da formação complementar do empreendedor em seus aspectos

técnicos e gerenciais e finalmente, c) Agente facilitador do processo de empresariamento e

inovação tecnológica para micro e pequenas empresas”.

2.2.2.2 Tipos de Incubadoras

Pode-se a grosso modo delimitar-se três tipos de incubadoras que são comumente aceitos: a)

De Base Tecnológica; b) Tradicional e c) Mista. As primeiras são encontradas mais

facilmente ligadas a universidades e centros de pesquisa e excelência (geralmente de natureza

pública). As do tipo tradicional geralmente são incubadoras associadas e com vinculação a

algum órgão local como por exemplo: as prefeituras municipais, as agências de

desenvolvimento locais, as federações das industrias de um estado (FIESP por exemplo), as

associações variadas de uma dada sociedade (comunidade) ou até mesmo a empresas de

grande porte no mercado.

E por fim, as mistas. Nestas últimas, pode-se encontrar em regime de residência nas

Incubadoras, tanto projetos de inovação tecnológica, e portanto gerando tecnologia de ponta;

quanto produção em escala de produtos já conhecidos pelo público. De outra forma pode-se

também classificar incubadoras com outras denominações, como por exemplo: culturais , de

cooperativas, de agro-negócio, de arte entre outras.

27

2.2.2.3 Funções de uma incubadora

A principal função de uma incubadora é propiciar o desenvolvimento e sustentabilidade de

uma empresa nela incubada. Para tanto, algumas condições precisam estar presentes em

qualquer processo de incubação, sejam elas de caráter tangível (estrutura física), seja de

caráter intangível (consultorias e outros serviços). Da primeira condição podemos elencar:

espaço físico que abrigarão as empresas (salas, laboratórios, galpões); auditórios, mesmo que

de uso compartilhado entre várias empresas; telefone, rede de comunicação (internet e

intranet); sala de reunião e de exposição de seus produtos; suporte de informática; bibliotecas

e outros meios físicos. Quanto às condições intangíveis é necessário destacar: o acesso

facilitado que as incubadoras promovem para as empresas incubadas aos mecanismos de

financiamento, como por exemplo as agências de fomento (FINEP, FAPERJ e outras), ao

SEBRAE, aos Bancos de investimento (BNDES, BANCO DO BRASIL e outros). As

consultorias especializadas é outro importante benefício ofertado pela incubadora aos

empresários e suas empresas incubadas. O Brand Name da instituição mantenedora é com

sobras um importante apoio estendido às empresas incubadas, inclusive abrindo portas aos

mercados e redes de relações e, para finalizar, embora existam outros benefícios a serem

citados; o processo de acompanhamento, avaliação, orientação e controle realizado pela

incubadora às empresas nela incubadas, afim de propiciar o sucesso esperado.

Em suma o papel a ser desenvolvido palas incubadoras aos empresários e as empresas a elas

associadas pela incubação é muito mais do que “alugar” uma sala, ou disponibilizar um

telefone ou mesmo internet para um grupo de empresários iniciar ou desenvolver um negócio.

Em algumas ocasiões o processo de auxílio aos empreendedores encontra-se presente até nos

primeiros momentos. Tão logo o empreendedor inicie a sua peregrinação ao ambiente das

incubadoras, os gerentes da incubadora e seus assistentes já o abastecem de informações e

condicionamentos necessários para a realização do ingresso no processo de incubação.

Daí tem origem as primeiras consultorias direcionadas da incubadora para as futuras

empresas. A entrevista com o(s) empreendedor(es); a disponibilização do Edital contendo as

condições inerentes ao processo de seleção; a sugestão de bibliografia focada em

empreendedorismo e em plano de negócios fazem parte dessa primeira consultoria.

28

Conforme observado, esse empreendimento possui em si mesmo, um alto grau de

comprometimento e de interações entre o setor público (governos e suas instâncias e

agências), as instituições mantenedoras e o setor privado (produtivo). Além de possuir um

profundo apelo econômico e social, possui também a prerrogativa de desenvolvimento e

nacionalização de tecnologia, o que o eleva ao patamar de projeto estratégico nacional.

Pereira10 ao definir o papel e a importância das incubadoras destaca: “Uma incubadora deverá

trazer resultados positivos a todos os envolvidos no processo, dentre os quais: entidades

promotoras, poder público, comunidades e instituições parceiras”

Relaciona também para cada dos atores envolvidos no processo as seguintes vantagens:

Vantagens para o governo

Identificar as reais oportunidades de negócios competitivos e viabilizar

sua criação e o desenvolvimento sustentável;

Promover e apoiar o desenvolvimento de políticas regionais/locais de

inovação, especialmente para as MPE’s;

Promover o desenvolvimento tecnológico do estado;

Promover a diversificação da economia local/regional

Gerar emprego e renda

Fortalecer o espírito associativista.

Vantagens para as instituições mantenedoras/parceiras da Incubadora

Identificação de novos fornecedores e prestaores de serviços, bem como

ofertante de novos produtos e serviços;

Identificação de pesquisa e desenvolvimento com viabilidade de

comercialização e/ou transformação em novos produtos e serviços de

alta tecnologia, e com isso, diversificar as fontes de receita;

Contribuição para o desenvolvimento rápido de empresas nascentes;

Melhor utilização de competência técnica e estrutura ociosa;

Opoortunidades para a formação complementar de alunos;

Diminuir a taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas.

10 Ibidem, pág. 35

29

Vantagens para a comunidade local

Incremento no número de novos postos de trabalho e geração de renda;

Impulso e revitalização da economia local;

Implementação de novas redes de negócios.

Vantagens para os empreendedores

Assistência para diminuir a distância entre conhecimentos teóricos e

práticos;

Redução de custos e riscos do processo de inovação;

Estabelecimento de redes/alianças estratégicas;

Facilidades para o acesso rápido ao mercado;

Criar cultura de gestão, inovação e planejamento;

Incentivar práticas gerenciais para a competitividade;

Acesso a equipamentos de elevado investimento em capital fixo e que

poderiam inviabilizar o início de um pequeno empreendimento;

Redução de custos operacionais e de parte das atividades gerenciais

básicas como manutenção, vigilância e limpeza.

Concluindo, os Programas de Incubadoras de Empresas, destinam-se a promover o

surgimento e consolidação de empresas. Para tanto procura disponibilizar aos interessados em

participar desses programas (empreendedores), as condições necessárias e suficientes para que

se possa obter êxito. Nessa linha de ações interage com os diversos atores envolvidos com

este grande processo (stakeholders) buscando maximizar resultados, minimizando custos.

2.3 O QUE É UM PLANO DE NEGÓCIOS

Precedem a concretização da elaboração de um “Plano de Negócios”, algumas questões

importantes. Tais questões, dizem respeito à essência do negócio, como: a capacidade do

empreendedor, as especificidades do mercado e, por fim, a forma de se conseguir

financiamento.

30

Cláudia Pavani7, no seu livro, procura definir logo de início o que de fato vem a ser um Plano

de Negócios.

O que é um Plano de Negócios?. O Plano de Negócios, ou Business Plan, é um documento especial, único e vivo que deve refletir a realidade, as perspectivas e a estratégia da empresa, respondendo ao leitor as perguntas:

Quem sou? O que faço? Como faço? Por que faço? O que quero, em particular, de você (leitor)? Para onde vou?

Seguindo esta linha de raciocínio Pavani8 enumera outros questionamentos que se fazem

presentes em sua obra:

1) Que tipo de negócio você tem? 2) Qual o propósito de seu negócio? E qual a razão para começá-lo? 3) Qual é o seu produto ou serviço? Você é capaz de listar três benefícios oferecidos somente pelo seu produto/serviço? 4) Como o seu produto se diferencia dos oferecidos por seus concorrentes? 5) O que levou você a desenvolver o seu produto? 6) Quais as três principais objeções para se comprar seu produto/serviço agora? Quando seu produto estará disponível? 7) Quem são seus clientes alvo? E os seus concorrentes? 8) Como se situa o preço de seu produto em relação ao da concorrência? Você faz alguma promoção? 9) Quais são os seus planos para publicidade e promoções? 10) Como você planeja financiar o crescimento da sua empresa? Você tem equipe de gerentes necessária para alcançar suas metas?”

Segundo a autora, o Plano de Negócios deve abordar em seu conteúdo, as mudanças no

ambiente econômico, do mercado, nos aspectos tecnológicos e, por fim, as mudanças internas

ocorridas na empresa. Para tanto, este instrumento deve ser dinâmico e verossímil, de forma a

atender as seguintes contingências:

• A equipe que se responsabilizará pela elaboração e acompanhamento do

empreendimento, deve estar afinada com a visão e missão da empresa.

• Os dados e variáveis concernentes à empresa, devem estar bem organizados.

• A comunicação entre os integrantes do projeto (sócios, principais gerentes, etc),

devem refletir o mais próximo da realidade. Isto é, a informação deve ser um

instrumento eficiente de comunicação entre todas as partes envolvidas.

7 PAVANI, C. DEUTSCHER, J.A. LOPES, S.M. Plano de Negócios, Rio deJaneiro: Lexikon Editorial, 1997, .p. 11. 8 ibidem, p. 20 e 21

31

• O fato de se organizar uma equipe voltada para o projeto de elaboração e execução do

Plano de Negócio, deve ser incisivo para que o grupo tenha por princípio, levar a

termo o compromisso assumido. O comprometimento da equipe é de extrema

importância para o êxito almejado.

• Deve existir um instrumento de avaliação gerencial eficaz, que continuadamente

acompanhe, avalie e controle as fases previamente planejadas. Além disso, deve-se ter

bem formatado, qual instrumento será utilizado na captação de recursos humanos,

financeiros e de parcerias.

2.3.1 A Importância da elaboração do Plano de Negócios

Dornelas9, ao citar a pesquisa realizada pelo SEBRAE, aponta que o alto índice de

mortalidade das Micro e Pequenas empresas (MPE) no Brasil, nos primeiros anos de sua

existência, não é uma característica de nossa economia. Esta realidade se repete em outros

países. Nos EUA – maior economia do mundo - também se observam números semelhantes

ao caso brasileiro.

Ainda segundo Dornelas, cabe neste particular uma indagação: “...qual seria o principal

motivo para o péssimo desempenho de empresas criadas na economia mais ativa e

convidativa ao surgimento de novos negócios em todo o mundo?”

O autor transcreve em sua obra, na pesquisa realizada pelo SBA (Small Business

Administration), órgão do governo americano que presta auxílio as MPE’s, os resultados da

pesquisa (vide Quadro 1).

Essa agência de administração de pequenos negócios detectou que apenas 2% das falências

decretadas possuem causas desconhecidas. As demais causas (98%), são agrupadas em falha

ou falta de planejamento adequado do negócio.

9 DORNELAS, Jose Carlos Assis. Empreendedorismo. São Paulo: Editora Campus, 2001,. p. 16.

32

O caso de falência das empresas brasileiras, embora não identificado por essa pesquisa, situa-

se relativamente dentro destas causas de fracassos. Tais causas podem ser desmembradas

como demonstrado a seguir:

Causa Percentual de ocorrência

Incompetência gerencial 45%

Inexperiência no ramo 9%

Inexperiência em gerenciamento 18%

Expertize desbalanceada 20%

Negligência nos negócios 3%

Fraudes 2%

Desastres 1%

TOTAL 98% Quadro 1 - Causas de fracassos das start-ups americanas Fonte: SBA – 1998.

Ao se tornarem conhecidas estas causas de fracasso, Dornelas formula, a partir do quadro

abaixo o seguinte argumento: “...como se precaver dessas armadilhas e aumentar a eficiência

na administração do negócio?”

Falta de experiência Atitudes erradas

Falta de dinheiro Localização errada

Expansão inexplicada

Gerenciamento de inventário impróprio

Excesso de capital em ativos fixos

Difícil obtenção de crédito

Usar grande parte dos recursos do dono

Quadro 2 – Maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas Fonte: Bangs, 1998.

De fato, segundo Dornelas:

33

...não existem fórmulas mágicas para isso. O que se aconselha para os empreendedores é a capacitação gerencial contínua, a aplicação dos conceitos teóricos para que adquiram a experiência necessária, e a disciplina no planejamento periódico das ações que devem ser implementadas na empresa. Resumindo, existe uma importante ação que somente o próprio empreendedor pode e deve fazer pelo seu empreendimento: planejar, planejar e planejar4.

Aumenta a convicção de que a elaboração e a execução do Plano de Negócios auxiliam

efetivamente na superação dessas causas de insucesso empresarial, além do que propiciam um

melhor desempenho nas empresas e/ou negócios que não se encontram em crises.. Neste

sentido Claudia Pavani destaca que o Plano de Negócios:

...possibilita a diminuição da probabilidade de morte precoce das empresas, uma vez que partes dos riscos e situações operacionais adversas serão previstas no seu processo de elaboração, assim como a elaboração de planos de contingência. Os planejamentos de marketing, operacional, de crescimento etc., estarão refletidos no plano financeiro da empresa, permitindo a visualização dos recursos financeiros necessários à sua execução e possibilitando o planejamento da sua captação5.

Um dos aspectos mais importantes e, por conseguinte, um valioso aprendizado, na elaboração

do Plano de Negócios, é o confronto com a realidade dos mercados. Via de regra, quando o

futuro empresário quer montar uma empresa ou quando o empresário já estabelecido pretende

ampliar seu empreendimento, e tem a idéia de fazê-lo, não visualiza pontualmente todos os

fatores que poderão influenciar no seu negócio.

Durante a fase da elaboração do Plano de Negócios, forçosamente o empreendedor adquirirá

um conhecimento mais abrangente do nicho de mercado que irá atuar. Pavani10 assegura com

veemência, que algumas questões deverão estar sempre presentes em sua mente, como

relacionadas a seguir Quais são os objetivos perseguidos?, Quem é de fato o meu cliente?;

Quem são os meus concorrentes? Quais os preços hoje praticados e como poderei baixá-los

para o meu negócio ter êxito? Quais estratégias usarei para chegar aos meus objetivos?

Ainda com respeito à elaboração do Plano de Negócios, Dornelas destaca:

O cuidado a ser tomado é o de escrever um Plano de Negócios com todo o conteúdo que se aplica, a um Plano de Negócios e que não contenha números recheados de entusiasmo ou fora da realidade. Nesse caso, pior que não planejar é fazê-lo erroneamente e, pior ainda, conscientemente. (DORNELAS, p. 94)

4 Ibidem, p. 93 5PAVANI, C. DEUTSCHER, J.A. LOPES, S.M. Plano de Negócios. Rio de Janeiro: Lexikon Editorial, 1997 , p. 24 e 25.

34

Como pode ser observado, o autor têm a preocupação de expor a idéia de que, quando se

propõe a redigir um “Plano de Negócios” o empreendedor e seus colaboradores devem

possuir objetivos claros e eficazes conforme a situação se configura, e desse modo, alcançar

êxito no planejamento.

Outro aspecto importante destacado por Dornelas, que envolve o “Plano de Negócios”, é o

direcionamento previamente estabelecido, acerca de para qual público ele será encaminhado.

Dentre estes públicos, o autor destacou o que entendeu serem os mais importantes, são eles:

sócios potenciais, parceiros, bancos, investidores, gerentes, fornecedores etc, todos que de

uma forma ou de outra participam ou participarão direta ou indiretamente do seu negócio.

2.3.2 Estrutura do Plano de Negócios

2.3.2.1 Modelo Sugerido para um Plano de Negócios

Das várias escolas de pesquisadores que produzem trabalhos sobre empreendedorismo,

encontradas principalmente nos EUA e na EUROPA, surgem também vários e vários modelos

mais ou menos rebuscados sobre a formatação de um “Plano de Negócios”. Para o

desenvolvimento desta dissertação seguiremos a orientação da escola seguida pelo Doutor

José Carlos de Assis Dornelas. Professor formado em Engenharia pela USP, com Mestrado e

Doutorado também por aquela Universidade. Dornelas lecionou como professor visitante no

Babson College, considerado um dos melhores centros de empreendedorismo dos EUA e do

mundo.

Em sua larga experiência na elaboração de “Planos de Negócios”, devido sua condição de

consultor de empresas nesta área e os conhecimentos que adquiriu a aprimorou durante sua

permanência naquele conceituado Núcleo, Dornelas se tornou uma referência nesta área. No

que diz respeito à confecção de um “Plano de Negócios” propriamente dito Dornelas

enfaqtiza:

...não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um plano de negócios, pois cada negócios tem particularidades e semelhanças, sendo impossível definir um

35

modelo padrão de negócios que seja universal e aplicado a qualquer negócio. Um empresa de serviços é diferente de uma empresa que fabrica produtos ou bens de consumo, por exemplo. Estas seções são organizadas de forma a manter uma seqüência lógica que permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa é organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira6

O autor cita em sua obra quatro propostas de estruturas. Dentre estas, adotar-se-á como

modelo a estrutura apresentada a seguir. Esta estrutura é, segundo o próprio Dornelas, mais

apropriada para pequenas empresas em geral, o que se ajusta convenientemente às

características inerentes às empresas incubadas.

Vale ressaltar ainda, que cada uma das partes e seções presentes no Plano de Negócios, deve

primar pela objetividade sem, contudo, perder a essência e os aspectos mais relevantes a ela

relacionados.

A seguir, apresentar-se-á um dos modelos de estrutura de “Plano de Negócios” sugerido por

Dornelas (2001, p. ): 1. Capa. 2. Sumário. 3. Sumário Executivo Estendido 3.1. Declaração de Visão 3.2. Declaração de Missão 3.3. Propósitos Gerais e Específicos do Negócio, Objetivos e Metas. 3.4. Estratégia de Marketing 3.5. Processo de Produção 3.6. Equipe Gerencial 3.7. Investimentos e Retornos Financeiros 4. Produtos e Serviços 4.1. Descrição dos Produtos (características e benefícios) 4.2. Previsão de Lançamento de Novos Produtos e Serviços 5. Análise da Indústria 5.1. Análise do Setor 5.2. Definição do Nicho de Mercado 5.3. Análise da Concorrência 5.4. Diferenciais Competitivos 6. Plano de Marketing 6.1. Estratégia de Marketing (preço, produto, praça, promoção) 6.2. Canais de Venda e Distribuição 6.3. Projeção de Vendas 7. Plano Operacional 7.1. Análise das Instalações 7.2. Equipamentos e Máquinas Necessárias 7.3. Funcionários e Insumos Necessários 7.4. Processo de Produção 7.5. Terceirização 8. Estrutura da Empresa 8.1. Estrutura Organizacional 8.2. Assessorias Externas (jurídica, contábil etc.)

6 DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo. São Paulo: Editora Campus, 2001, p.99.

36

8.3. Equipe de Gestão 9. Plano Financeiro 9.1. Balanço Patrimonial 9.2. Demonstrativo de Resultados 9.3. Fluxo de Caixa 10. Anexos”

2.3.2.2 Detalhamento dos itens de um Plano de Negócios

Nesta seção, será detalhada com mais profundidade cada uma das partes constitutivas da

estrutura de plano de negócios sugerida na seção anterior.

1 – Capa. A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do plano de negócios, pois é a primeira parte que é visualizada por quem lê o plano de negócios, devendo portanto ser feita de maneira limpa e com as informações necessárias e pertinentes. 2 – Sumário. O sumário deve conter o título de cada seção do plano de negócios e a página respectiva onde se encontra, bem como os principais assuntos relacionados em cada seção. Isto facilita ao leitor do plano de negócios encontrar rapidamente o que lhe interessa. Qualquer editor de textos permite a confecção automática de sumários e tabelas de conteúdo apresentáveis. 3 – Sumário Executivo. O Sumário Executivo é a principal seção do plano de negócios. O Sumário Executivo fará o leitor decidir se continuará ou não a ler o plano de negócios. Portanto, deve ser escrito com muita atenção e revisado várias vezes, além de conter uma síntese das principais informações que constam no plano de negócios. Deve ainda ser dirigido ao público-alvo do plano de negócios em relação ao leitor (por exemplo, requisição de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O Sumário Executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano para ser elaborada (DORNELAS, 2001, p. ). O Sumário Executivo Estendido comporta ainda as seguintes subseções: 3.1 – Visão - é o que o empresário/empreendedor visualiza como será o futuro para o seu setor, segmento ou para o mundo de uma forma mais ampla. 3.2 – Missão - a missão da empresa é como ele, enquanto empresário/empreendedor se projeta naquela visão de mundo e qual é o papel que sua empressa exercerá na visão estabelecida. 3.3 – Objetivos e Metas - Os objetivos devem ser construídos a partir da: definição do conjunto de objetivos estratégicos em função do perfil do empresário, do segmento em que a empresa se encontra e da estrutura da empresa.... Já as metas são objetivos (...) transformados em metas quantitativas e temporárias. (PAVANI, 1997, p.) 3.4 – Estratégia de Marketing - Deve-se mostrar como a empresa pretende vender seu produto/serviço e conquistar seus clientes, mantendo o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço, política de preços, principais clientes, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade, bem como projeções de vendas. (DORNELAS, 2001, p. ). 3.5 – Processo de produção - É importante definir qual o método que será utilizado, qual(ais) a(s) matéria prima(s) que servirão de insumos básicos, ou qual(ais) serviços serão ofertados e em que condições (PAVANI, 1997, p.).

37

3.6 – Equipe gerencial - Faz-se necessário, elaborar uma descrição dos níveis de sua empresa (...). O perfil dos gerentes deve combinar habilidades nas áreas técnica e gerencial. A equipe de gerentes deve estar formada de tal maneira que sirva como suporte e força das áreas chaves envolvidas com os objetivos e metas...) 3.7 – Investimentos e retornos financeiros - A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações planejadas para a empresa e as comprovações através das projeções futuras (quanto necessita de capital, quando e com que propósito) de sucesso do negócio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizontes de pelo menos três anos (PAVANI, 1997, p.). 4 – Produtos e Serviços - ...é destinada aos produtos e serviços da empresa: como são produzidos, quais são os recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores tecnológicos envolvidos, o processo de pesquisa e desenvolvimento, os principais clientes atuais, se a empresa detém marca e/ou patente de algum produtos etc. Nesta seção pode ser incluída, quando esta informação encontre-se disponível, uma visão do nível de satisfação dos clientes com os produtos e serviços da empresa. Este feedback é bastante importante, porque costuma oferecer não apenas uma visão do nível de qualidade percebida nos produtos e serviços, mas também guiar futuros investimentos da empresa em novos desenvolvimentos e processos de produção (DORNELAS, 2001, p. ). 5 – Análise da Indústria - Segundo Dornelas (2001, p. ) esta seção deve ser divida nos seguintes tópicos: 5.1 – Análise do Setor - Deve ser feito um breve histórico desse mercado nos últimos anos e a análises das tendências da indústria para os próximos anos. 5.2 – Definição do Nicho de Mercado - Para que se possa definir o nicho de mercado, segundo Dornelas (2001, p. ), ...o empreendedor deve procurar mostrar como este mercado está segmentado, as tendências do setor e de seu segmento específico, as tendências de consumo.... 5.3 – Análise da Concorrência - Dornelas (2001, p. ) enfatiza que ...conhecer a concorrência é dever de qualquer empreendedor que queira competir e vencer no mercado. A importância de uma análise criteriosa fica evidente quando a empresa precisa estabelecer uma estratégia de marketing... 5.4 – Diferenciais competitivos - Sobre esse quesito, Dornelas traz à tona as seguintes idéias “...conhecer quais alternativas de produtos/serviços existem no mercado onde sua empresa atua...” faz com que spossa ser observado nuances de produtos/serviços ainda não explorados; e “... ao identificar os principais pontos fracos de seus competidores, o empreendedor deve saber explorá-los para proporcionar melhores resultados para sua empresa.” Isso significa dizer estar atento a um nicho específico de mercado e, a partir deste diagnóstico, promover diferenciais competitivos. 6 – Plano de Marketing - O Plano de Marketing é a maneira estruturada de uma empresa ofertar seus produtos no mercado. Neste plano devem estar contemplados os quatro elementos fundamentais do marketing: 1. produto, 2. praça, 3. promoção e 4. preço (PAVANI, 1997, p.). 7 – Plano Operacional - “No Plano Operacional, devem constar quais as ações que a empresa procederá para estabelecer seu sistema produtivo, e como será executado/realizado seu processo de produção. Deve indicar ainda: 1) Qual(is) o(s) impacto(s) que as ações poderão provocar nos parâmetros da avaliação de produção da empresa; 2) Se existirão impactos ambientais, e 3) As informações operacionais e previstas de tempo de desenvolvimento do produto ou serviço; da rotatividade do inventário entre outras informações relevantes (DORNELAS, 2001, p. ). 8 – Estrutura da Empresa - Neste tópico, segundo Pavani (1997, p. ), devem ser apresentados os seguintes pontos: I) – Histórico: No histórico devem ser apresentados: 1. Evolução da empresa desde a sua fundação até o presente momento, pontuando os eventos de maior importância. 2. Curriculum Vitae dos empresários e executivos-chave. 3. Evolução dos produtos até o momento atual. 4. Evolução do faturamento 5. Três últimos balanços e demonstrativos de faturamento devem ser apresentados em anexo.

38

II) – Descrição Legal: A descrição legal da empresa deve conter o seguinte: 1. Nome da empresa. 2. Tipo de empresa: Pequena ou média empresa, sociedade anônima, companhia limitada etc. 3. Localização da empresa 4. Setor ao qual ela pertence 5. Segmento em que opera. III) – A Equipe Gerencial: A partir do organograma da empresa, devem ser citados quais os membros que ocuparão os cargos de Presidente, Gerente de Marketing, Diretor Financeiro, entre outros. Fazer a descrição sumária de atribuições de cada profissional é indispensável. IV) – Parcerias e alianças estratégicas: Demonstrar claramente, quais são e quais poderão ser, seus parceiros e suas respectivas alianças estratégicas, buscando reforçar a capacidade de desenvolvimento do produto/serviço. Demonstrar ainda como poderá a empresa ter acesso a novas tecnologias, a novos mercados, novos canais de distribuição, novos fornecedores e clientes. V) Consultoria e Assessorias: Citar se a empresa conta com alguma assessoria ou consultoria interna. Ou, se não possuir, como poderá obter os serviços citados. 9 – O Plano Financeiro. A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações planejadas para a empresa e as comprovações, através de projeções futuras (quanto necessita de capital, quando e com que propósito) de sucesso do negócio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, três anos; balanço patrimonial; análise do ponto de equilíbrio; necessidades de investimento; demonstrativos de resultados; análise de indicadores financeiros do negócio, como faturamento previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre o investimento inicial (payback); taxa interna de retorno(TIR) entre outros (DORNELAS, 2001, p. ). 10. Anexos - ...Esta seção deve conter informações adicionais julgadas relevantes para o melhor entendimento do plano de negócios. Por isso, não tem limite de páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que não se pode esquecer de incluir é a relação dos curriculum vitae dos sócios e dirigentes da empresa. Pode-se anexar ainda informações como fotos de produtos, plantas da localização, roteiros e resultados completos das pesquisas de mercado que foram realizadas, material de divulgação do negocio, folders, catálogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc. (DORNELAS, 2001, p. ).

2.3.3 Capítulos essenciais em um “Plano de Negócios”

2.3.3.1 Análise Estratégica

Uma análise estratégica, segundo Dornelas,

...deve incluir um misto de racionalidade e subjetividade, seguindo um processo básico, que pode ajudar o empreendedor a entender a situação atual do seu negócio e quais as melhores alternativas, ou meios para atingir os objetivos e metas estipulados. Em sua composição básica o planejamento estratégico deve iniciar (...) pela definição da visão e missão da empresa, passando por uma análise de ambiente

39

externo (oportunidades e ameaças) e interna (forças e fraquezas), e pela definição de objetivos e metas, para então chegar às estratégias que serão adotadas7

Ainda segundo, Dornelas, “os objetivos são os anseios de ordem macro, aqueles que a

empresa define de forma a cumprir sua missão de negócio, em busca de sua visão”8.

Há por vezes uma ligeira confusão conceitual entre objetivos e metas. Daí, vale ressaltar uma

explicação relevante, sobre a distinção entre os dois conceitos:

• Objetivos são intenções macro da empresa, bem como aponta qual deve ser o

caminho a seguir para atingir tal intenção. Devem ser definidos com poucas palavras e

frases curtas.

• As metas por sua vez são as ações pontuais, específicas e mensuráveis, que

contribuem para atingir os objetivos traçados. Devem ser definidas e baseadas nos

números que se pretende alcançar e em qual intervalo de tempo. Como por exemplo:

fabricar 10.000 unidades de um determinado produto em 1 ano.

Para que possa haver uma análise estratégica sintonizada com o mercado, deve-se construí-la

de forma também organizada obedecendo as seguintes etapas:

A formulação da estratégia – Enquanto os objetivos e metas indicam “O que” a

empresa irá fazer, a estratégia aponta “Como” a empresa pretende executar seus

objetivos e metas. As estratégias podem variar, de acordo com a conjuntura do

momento. Podem ser estratégia de ataque, de defesa e de desenvolvimento. A

primeira, visa aumentar a participação da empresa, no mercado conquistando novos

clientes. A segunda estratégia visa a manutenção dos clientes existentes, melhorando

a qualidade dos produtos e serviços. A terceira visa oferecer novas opções aos clientes

atuais, desenvolvendo novos produtos ou encontrando novas utilidades para os

mesmos produtos.

A implementação – É de fato a fase de implantação do negócio, da fábrica, da

montagem do projeto. A execução desta fase deve levar em consideração todas as

prerrogativas anteriores. O correto desempenho dos parâmetros alinhados no Plano de

Negócios, permitirá demonstrar, na prática, se as projeções encontravam-se factíveis.

O feedback e os controles - Nesta etapa final do processo, são verificados todos os

procedimentos adotados, levantadas todas as premissas e medidos todos os índices

7 DORNELAS, Jose Carlos Assis. Empreendedorismo. São Paulo: Editora Campus, 2001, p.154. 8ibidem, p.158.

40

alcançados. Relatórios de controle de produção, pesquisas internas e externas da

empresa, e as outras formas de controle: contábeis, administrativos, financeiros, etc.;

são essenciais nesta fase. O feedback pode propiciar um leve realinhamento ou uma

abrupta correção de rumos do negócio. Isso dependerá, sobretudo, dos resultados que

foram alcançados e de que forma o negócio pode ser melhorado. A seguir, pode ser

verificado um processo de planejamento estratégico do negócio, facilitando a análise11

(Figura 1).

11 DORNELAS, Jose Carlos Assis. Empreendedorismo. São Paulo: Editora Campus, 2001 p.154

41

Figura 1 – Processo de Planejamento Estratégico do Negócio Fonte: Elaborado pelo autor

Declaração de

visão e missão

do negócio

Análise do

ambiente

externo

(oportunidades e

ameaças)

Análise do

ambiente

interno (forças e

fraquezas)

Formulaçã

o de

objetivos e

metas

Formulaçã

o de

estratégia

Implement

ação

Feedback e controle

42

Quanto ao conhecimento que o empreendedor deve ter sobre seu negócio e sua empresa,

Dornelas (2001, p. 155) enfatiza que: “...o plano de negócios deve mostrar que o

empreendedor conhece sua empresa internamente...”

Precisa expor ainda, com clareza, como ele deve agir para conseguir superar os fatores

externos, sobre os quais não conseguem agir diretamente. Por isso a utilização da matriz

SWOT é amplamente difundida. A análise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities,

threats – forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) é uma ferramenta bastante eficaz para

demonstrar qual é de fato o cenário atual e qual deverá ser o cenário futuro. É comumente

construída a partir de um retângulo, dividido em quatro partes, como mostra o quadro

exemplo dado por Dornelas a seguir:

Análise Interna Forças Fraquezas

• Liderança de mercado no segmento de listas impressas, contando com uma grande carteira de anunciantes e uma invejável força de vendas.

• Confiabilidade nas informações prestadas e facilidade de acesso

• Estar presente na mídia do futuro (Internet).

• Possibilidade de aumento de faturamento pela venda de links, banners e patrocínio no site da lista.

• Parceria com forte grupo americano, mercado no qual a Internet já faz parte do cotidiano do Cidadão comum.

• A falta de conhecimento por parte do internauta da existência da Lista Telefônica na Internet.

• Dificuldades provocadas pelo fato de não ser o primeiro a disponibilizar a lista para grandes centros como São Paulo e Rio de Janeiro.

• Impossibilidade de estabelecimento de barreiras a novos ingressantes.

Análise Externa Oportunidades Ameaças

• Crescimento vertiginoso do número de usuários.

• Criação e regulamentação de meios para a compra/venda de produtos na Internet com a segurança necessária às transações.

• Aumento exponencial no número de terminais telefônicos, principalmente após a privatização do setor, devido à livre concorrência.

• Aumento do interesse das empresas pela divulgação na Internet.

• O serviço da Lista na Internet poderá vir a ser oferecido pelas próprias operadoras telefônicas (ou suas parceiras), que não só detêm o banco de dados mais atualizado, como também possuem o know-how do setor. Isto se agrava pela privatização do setor da telefonia.

• O retorno para os anunciantes não atender às expectativas, provocando a fuga desta mídia e o descrédito.

Quadro 3 – Matriz SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) Fonte: Dornelas, 2001

43

2.3.3.2 Plano de Marketing

Na atualidade, as organizações precisam manter contato assíduo com seus mercados

consumidores e fornecedores. Com vistas a suprimir problemas de resultado, faz-se

necessário promover um amplo estudo de Marketing na empresa. Havendo a necessidade da

manutenção da qualidade e da melhoria nos produtos e serviços, são verificadas as

necessidades dos clientes, dos consumidores (atuais e futuros), dos seus fornecedores e,

também, procurando entender o que os concorrentes estão fazendo ou aquilo que pretendem

a fazer.

O Marketing manifesta a sua importância neste cenário como uma das ferramentas mais

úteis de análise dos mercados. Sua eficácia diminui consideravelmente as falhas de mercado

e evita erros futuros. No Plano de Marketing devem figurar os quatro pontos fundamentais

do marketing. São eles: Produto, Praça (ou Ponto de venda), Promoção e Preço.

2.3.3.2.1 O que é Marketing?

Giacomazzi conceitua Marketing como: “O processo de planejamento de ações para a

conquista e manutenção de clientes, atendendo e satisfazendo suas necessidades e desejos

individuais e organizacionais com a obtenção de um relacionamento contínuo”.12Segundo,

Philip Kotler,13 Marketing compreende as atividades de uma organização, voltada para

facilitar as realizações de troca com o seu mercado. Tal afirmação tem por objetivo

conquistar novos clientes e manter os atuais satisfeitos, com lucratividade, ética e

responsabilidade. Através do marketing a empresa pode divulgar e demonstrar seus

produtos, sua qualidade e, principalmente, o lançamento de um novo produto.

O Departamento de Marketing tem a responsabilidade de assistir de perto a todas as

necessidades dos fornecedores, intermediários, concorrentes e consumidores, pois com um

12 GIACOMAZZI, Eduardo. Apostila Work Shop de Planejamento de Marketing. Rio de Janeiro, 2002. 13 KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Atlas, 1998.

44

trabalho de marketing bem feito, podem aparecer grandes oportunidades para a

alavancagem da empresa. Segundo Bulgacov:

O objetivo do Marketing é conquistar e manter clientes e também fazer com que os atuais compradores prefiram fazer negócios com você e não com seus concorrentes. Por isso, também se pode conceituá-lo como um trabalho de busca de consumidores, em seguida, de estimulação deles para comprar os produtos/serviços da empresa9.

O Marketing é conceituado em três dimensões: Dimensão Funcional, Dimensão

Administrativa e Dimensão Filosófica, a seguir discriminada:

• A Dimensão Funcional é uma atividade executada na empresa que visa atender às

necessidades dos consumidores, satisfazendo os desejos dos mesmos e aos objetivos

econômicos da empresa, ofertando produtos e serviços.

• A Dimensão Administrativa consiste em um processo gerencial, baseado no

planejamento, na análise, controle e implementação de efetuar trocas desejadas,

conseguindo alcançar o objetivo da empresa.

• A Dimensão Filosófica, diz respeito ao estabelecimento de uma atitude, de uma

filosofia, da explicação e da mudança do modo de pensar, que se faz necessário.

Esta dimensão busca orientar o cliente tendo por base o Marketing integrado (4 Ps), gerando

a satisfação a longo prazo, o bem-estar do consumidor, de maneira a se atingir as metas da

organização.

2.3.3.2.2 Análise das Oportunidades de Marketing

Nesta parte, o empreendedor deve permanecer atento e analisar as oportunidades que estão

surgindo no mercado. Deve ainda redobrar seus contatos com os fornecedores, com os

intermediários e seus consumidores sem deixar de observar seus concorrentes; pois pode

surgir um nicho de mercado ainda não ocupado e oferecer muitas oportunidades.

9 BULGACOV, Sergio. (Org.) Manual de Gestão Empresarial. São Paulo:Atlas, 1999, p. .

45

2.3.3.2.3 Análise do Ambiente de Marketing

A empresa estará sempre influenciada por seus fornecedores; pelos seus consumidores; por

forças externas e internas, como a economia mundial e nacional; pela política, pelos “altos e

baixos” do mercado financeiro, etc. Esses são os intervenientes, que direcionam as ações

mercadológicas.

Neste cenário as empresas convivem diariamente com os seus concorrentes, empenhados

em melhorar os níveis competitivos do mercado, e o público alvo. Este público, o qual não

compram da empresa, têm influência na percepção dos clientes, em relação à organização.

Dentre os componentes que influenciam o planejamento de Marketing destacam-se: os

clientes, os fornecedores, os intermediários e os concorrentes. Definiremos a seguir o papel

e a importância de cada um desses atores no que se refere ao planejamento de marketing da

empresa:

Os clientes. São eles que consomem os produtos ou serviços ofertados. Aos clientes

devem ser dispensados tratamentos especiais, pois sem eles a mesma não subsistiripa.

Não basta fabricar um produto, colocá-lo no mercado e esperar que o mesmo seja

somente comercializado. É de extrema importância obter deles um feed back (retorno).

Medir o grau de satisfação do cliente com o produto ou serviço ofertado é extremamente

importante. A conquista de um novo cliente é, via de regra, mais fácil do que a

reconquista de um cliente não atendido satisfatoriamente. Portanto, no que se refere ao

relacionamento com os mesmos, duas preocupações devem estar sempre constantes:

conquistar novos clientes, dada a necessidade de expansão/ampliação do negócio e

buscar manter uma fidelidade com os clientes, através do bom atendimento e da

qualidade dos produtos/serviços ofertados.

Os fornecedores. Especial atenção deve ser dada aos fornecedores da empresa, pois eles

fornecem os insumos, que propicia a empresa poder realizar a transformação desse

insumos e disponibilizá-los no mercado. Os fornecedores também são responsáveis por

manter o padrão de qualidade do produto, de forma a não ser alterado o resultado final

do processo.

Os intermediários. Estes assumem papel relevante nos negócios da empresa. O conjunto

formado por estes importantes agentes geram múltiplos canais de distribuição e

disseminação dos produtos/serviços ofertados. Seja na posição de clientes atacadistas,

46

seja na posição de representante comercial, estes atores são fundamentais para que se

atinjam as metas traçadas pela empresa.

Os concorrentes. Com estes são disputadas as fatias de mercado. Eles, devem ser

identificados da forma mais ampla possível. Em um segundo momento devem ser

compreendidos quais são seus objetivos e estratégias. É primordial que sejam

conhecidos os pontos fortes e fracos da(s) empresa(s) concorrente(s), pois através dessas

informações pode-se explorar dados para um melhor desempenho e, por outro lado,

utilizar esses dados como precaução de algo que possa vir a prejudicar o desempenho da

empresa. É importante avaliar os padrões de relações dos concorrentes, para saber como

eles se comportam, e como a empresa se posiciona em relação a eles com maior

segurança, de forma a agir corretamente.

2.3.3.2.4 Análise dos Mercados Consumidores

Para que se possa fazer uma boa análise do mercado consumidor é necessário responder as

seguintes perguntas: Quem constitui o mercado? (Pessoas ou instituições); O que o mercado

compra? (Produtos e Serviços); Por que o mercado compra? (Motivações); Quem participa

da compra? (Participantes); Como o mercado compra?(Procedimentos e operações); Quando

o mercado compra?(Ocasiões); Onde o mercado compra? (Pontos-de-venda).

As respostas a estes questionamentos levam a elaboração de um Plano de Marketing mais

eficaz. O empreendedor (empresário) ao conhecer melhor o mercado em que atua ou que vai

atuar passa a entender de forma mais profunda, por que os consumidores compram

determinadas mercadorias em detrimento de outras. O mesmo acontece com relação aos

serviços. Por que os consumidores procuram determinados serviços e não buscam outros?

Entender a forma pela qual o mercado compra é, portanto, essencial para um bom

planejamento de Marketing, porém, essas formas (procedimentos e operações) variam de

acordo com a conjuntura econômica/ financeira do momento.

O Comportamento do consumidor deve ser avaliado não só por fatores

econômicos/financeiros, mas também pelo seu estilo, classe social, idade e perfil. Além

47

deste, outro fator de extrema importância para a análise do mercado é a motivação do

consumidor. Essa motivação pode se dar por ocasiões específicas, como:

• Em épocas festivas, como por exemplo: Natal, Ano Novo, Dia das Crianças, etc;

• Promoções: queima de estoques de verão; por superprodução de insumos básicos e

outras motivações e específicas de determinado mercado.

Como se conclui, o estudo da análise dos mercados é de vital importância para o

planejamento de Marketing.

2.3.3.2.5 O Comportamento do Comprador

Segundo Sergio Bulgacov15, para que se entenda melhor o comportamento do comprador,

faz-se necessário conhecer melhor o processo de compra e quais são os fatores que

influenciam na sua decisão, conforme quadro a seguir.

Figura 2 – Fatores que influenciam na decisão de compra Fonte: Bulgacov, 1999

Como mostra no primeiro quadro, o consumidor está sempre exposto a diversos estímulos

externos, seja da própria empresa, em seu ambiente econômico, tecnológico, político,

cultural; seja por concorrentes da organização, com seu composto de Marketing, etc.

15 Ibidem, p. 156

Estímulos Externos Mente do Consumidor Decisões de Compra

Marketing Produto Preço Praça Promoção

Ambiente Econômico Tecnológico Político Cultural

Características do comprador Cultural Social Pessoal Psicológica

Processo de Decisão Problema Busca Avaliação Decisão Resultados

Escolha do -Produto -Marca -Revendedor -Quantidade

48

2.3.3.2.6 O Processo de Compra

Entender o processo de compra auxilia muito ao empreendedor quando este busca traçar seu

plano de marketing. O quadro a seguir, demonstra, quais os caminhos que os consumidores

percorrem em todo o processo da compra.

“Reconhecimento do problema

⇓ Busca de Informações

⇓ Avaliação de Alternativas

⇓ Decisão de Compra

⇓ Comportamento pós-compra”

Figura 3 – Processo de compra Fonte: Bulgacov, 1999.

2.3.3.2.7 Seleção de Mercados

A composição central da estratégia de marketing é a tríade SAP (Segmentação, Alvo e

Posicionamento). Esta ferramenta tem sido utilizada com certa eficácia ao longo da

trajetória do planejamento de marketing. Sua principal missão é fazer com que os

vendedores ou proprietários de uma empresa, adotem uma estratégia voltada para o

mercado. Conforme, Sergio Bulgacov10, o quadro a seguir demonstra as três etapas

principais:

Figura 4 – Processo de seleção de mercado Fonte: Bulgacov, 1999.

10ibidem.

Segmentação 1. Identificar as

variáveis de segmentação e segmentar o mercado

2. Desenvolver perfis dos segmentos resultantes

Alvo de Mercado 3. Avaliar a atratividade de cada segmento. 4. Selecionar o (s) segmento(s)-alvo

Posicionamento 5. Identificar os possíveis conceitos de posicionamento para cada segmento-alvo 6. Selecionar desenvolver e assinalar o conceito de posicionamento escolhido

49

2.3.3.2.8 Segmentação de Mercado

A segmentação de mercado passa inicialmente por uma análise macro do setor ora estudado.

A partir desse estudo preliminar, deve ser analisado, particularmente, o segmento de

mercado que a empresa irá focar.

Segundo Sérgio Bulgacov18: “Um mercado é formado por compradores que diferem entre si

em um ou mais aspectos. Eles podem se diferenciar em seus desejos, recursos, localização

geográfica, atitudes e práticas de compra”.

São vários os critérios adotados para a segmentação de um mercado. Estudando cada caso,

podem ser identificados quais são os melhores, dados esta ou aquela situação. Apesar desse

leque variado de critérios, serão demonstradas a seguir duas das principais abordagens,

conforme os critérios de Sergio Bulgacov19, apresentado no quadro abaixo:

Figura 5 – Processo de segmentação de mercado Fonte: Bulgacov, 1999

18 Ibidem, p. 159. 19 Ibidem, p. 160.

Características do

Consumidor

Geográficas

Demográficas

Psicográficas

Respostas do

Consumidor

Ocasiões

Benefícios

Uso

Atitudes

50

2.3.3.2.9 Característica do Consumidor

Para efeito de um melhor diagnóstico do consumidor, esta abordagem se subdivide em três

segmentos:

• A Segmentação Geográfica: Diz respeito à divisão da região em bairros, municípios,

regiões, estados e países.

• A Segmentação Demográfica: Diz respeito as variáveis estatísticas de uma população,

como por exemplo: renda, idade, sexo, nível de escolaridade, religião, tamanho da família e

outras variáveis.

• A Segmentação Psicográfica: Diz respeito à divisão dos grupos segundo suas classes

sociais, seus estilos de vida ou nas características de personalidades.

2.3.3.2.10 Respostas do Consumidor

Esta segmentação é também chamada comportamental, e sua base para divisão por grupos

de consumidores diz respeito ao conhecimento, atitudes, usos ou respostas referentes aos

produtos.

Além destes múltiplos critérios de segmentação de mercado que devem ser considerados

para a elaboração de um bom Plano de Marketing, existem outras características que devem

ser levadas em consideração para a obtenção de um plano de marketing eficaz. Para que

uma segmentação seja razoável, coerente e passível de implementação, o segmento de

mercado-alvo deve possuir as características a seguir:

• Mensurabilidade – Isto significa dizer, que deve ter seu tamanho mensurado.

• Substancialidade – Isto significa dizer que o segmento de mercado deve possuir

capacidade em gerar fluxo de caixa. Deve ser satisfatório às expectativas da empresa.

• Acessibilidade – Isto significa dizer que é necessário existir meios que possam

ativar o mercado, a partir das ferramentas de marketing.

• Operacionabilidade – Isto significa dizer que a empresa deve ser capaz de

desenvolver a oferta de seu produto/serviço, no mercado de sua atuação.

51

2.3.3.2.11 Desenvolvendo a estratégia de Marketing

No que se refere ao desenvolvimento das estratégias de marketing, podem ser destacadas

duas posições concomitantes:

1. A estratégia de diferenciação – Esta estratégia leva obrigatoriamente aos

implementadores do Plano de Marketing a conhecer o que o seu cliente potencial

valoriza num produto ou serviço. Num segundo momento, quando se tem conhecimento

das preferências dos clientes, utilizam-se algumas ferramentas que buscam diferenciar a

empresa de seus concorrentes, como apresentado pelo quadro a seguir:

1-Diferenciação do produto

-Características

-Desempenho

-Adequação

-Durabilidade

-Confiabilidade

-Facilidade de concerto

2-Diferenciação de serviços

-Entrega

-Instalação

-Treinamento ao cliente

-Consultoria

-Assistência técnica

3-Diferenciação por meio dos funcionários

-Competência

-Cortesia

-Credibilidade

-Confiabilidade

-Responsabilidade

-Comunicação

4-Diferenciação por meio da imagem

-Símbolo

-Mídias

-Atmosfera (meio ambiente)

-Eventos

Figura 6 – Formas de diferenciação Fonte: adaptado pelo autor de Bulgacov, 1999.

Uma vez identificados quais os aspectos de diferenciação que a empresa possui em relação à

concorrência, a fase de inserção no mercado pretendido.

2. A estratégia de posicionamento – Esta estratégia tem por finalidade lançar no mercado o

slogan da empresa. Na prática, é nesta fase do posicionamento que a empresa, a partir da

52

diferenciação escolhida, concentra todas as suas forças para consolidar-se no mercado,

como ela quer ser reconhecida.

Sergio Bulgacov20 define o posicionamento como: “o ato de projetar a oferta da empresa de

forma que ela ocupe um lugar distinto e valorizado nas mentes dos clientes-alvo”.

Ao diagnosticar diferenciação e posicionamento, o agente responsável pelo planejamento de

marketing deve tomar muito cuidado no momento de repassar para o público-alvo qual

informação é de fato relevante. Utilizar-se de todas as diferenças existentes entre a empresa

e seus concorrentes pode causar uma confusão na mente do consumidor.Mesmo em um

dado produto/serviço, os especialistas recomendam que não se deve estabelecer diferenças

em todos os atributos. O efeito dessa medida, caso seja tomada, pode ser negativo para o

negócio da empresa, pois gera um alto grau de desconfiança nos clientes. Em razão disso, é

necessário escolher dentre as várias diferenças (ou diferenciações), qual delas será utilizada.

Isto posto, seleciona-se o posicionamento a partir de critérios previamente aprovados,

segundo uma certa prioridade, quais sejam:

A importância do produto/serviço junto aos clientes-alvo.

Aspectos distintos em relação à concorrência.

Superioridade do produto/serviço em relação às demais soluções ofertadas no

mercado.

Facilidade de comunicação junto aos clientes-alvo.

Provimento antecipado às necessidades dos clientes-alvo

Rápida disponibilidade dos produtos/serviços ofertados junto aos clientes-alvo.

Grau do retorno de investimento para a empresa (rentabilidade).

2.3.3.2.12 Ciclo de vida de um produto

Os produtos e serviços ofertados sofrem ao longo de sua vida útil, muitas alterações. Essas

alterações são e deverão sempre ser decorrente do fluxo e refluxo dos mercados. Assim

como os seres humanos, as empresas e conseqüentemente seus produtos/serviços possuem

ciclo de vida diferenciado. Os seres humanos passam pelas fases da infância, adolescência,

20 Ibidem, p.167.

53

maturidade e velhice. As empresas, ou melhor, seus produtos/serviços passam pelas fases de

introdução do produto/serviço, crescimento, maturidade e declínio.

Em virtude dos produtos/serviços encontrarem-se numa dessas fases, a estratégia de

marketing deve adequar-se às características dos produtos/serviços ofertados. O ciclo de

vida do produto é basicamente um instrumento que busca reconhecer os distintos estágios

dos produtos, e conseqüentemente maximizar o volume de vendas, de acordo com a fase

que o produto se encontra. Segundo Sergio Bulgacov21, a Figura abaixo representa este

ciclo:

Figura 7 – Ciclo de vida do produto Fonte: Pavani, 1997.

2.3.3.2.13 Composto de Marketing

O Composto de Marketing é conhecido através dos 4Ps (quatro pês): produto, preço, praça

(pontos de venda) e propaganda. As estratégias de marketing estão envoltas no composto de

Marketing para atingir os seus objetivos, através dos meios e métodos que a empresa

utilizará para conseguir melhores resultados sobre os competidores. Essas estratégias podem

21 Ibidem, p.168.

Vendas

Tempo

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

54

ser também específicas de cada empresa, fornecendo maiores alternativas para que o cliente

possa fazer a melhor escolha. A seguir serão expostos cada um destes componentes:

Produto. Por definição, produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para sua

apreciação, aquisição, uso ou consumo, e que pode satisfazer um desejo ou uma

necessidade. Esta definição inclui objetos físicos, serviços, lugares, organizações e

idéias. Produto pode ser também definido como um complexo de atributos palpáveis e

impalpáveis, inclusive embalagem, cor, preço, prestígio de revendedor, atendimento e

assistência prestados pelo fabricante e pelo revendedor os quais o comprador pode

interpretar como satisfação de seus anseios e necessidades. Em suma, produto é aquilo

que uma empresa manipula, transforma e oferta para um dado mercado.

Preço. A empresa ao determinar um preço para sua mercadoria, tem que avaliar vários

fatores como: os custos de fabricação, margem de lucro desejada, os preços dos

concorrentes e a reação dos consumidores ao preço que se pretende determinar.A

estratégia de preço que a empresa determina para um produto interfere diretamente no

mercado, pois a empresa tem que observar a necessidade dos consumidores, para que ela

possa oferecer um serviço mais adequado. Verifica-se facilmente a existência de

consumidores que visam um melhor preço. Devido a esta situação a empresa precisa

fazer uma estratégia para colocar o produto com o preço mais competitivo possível no

mercado.Em contrapartida, se o consumidor visar mais a qualidade, o fator preço não

será o principal incentivador para as vendas, pois quanto maior a qualidade, maior será o

preço, de um modo geral. Quando o produto é lançado no mercado pela primeira vez,

mesmo que seja de boa qualidade, é necessário que o preço do produto seja estabelecido

abaixo do valor de mercado, na expectativa de adquirir mais clientes e que esses,

divulguem o mesmo.

Praça. Os pontos de venda, também conhecidos como canais de distribuição, são os

responsáveis por disponibilizarem os produtos até os consumidores.A empresa pode

vender seus produtos direta ou indiretamente ao consumidor final. Na venda direta o

consumidor fica frente a frente com o vendedor. A venda indireta é aquela em que o

consumidor não tem contato com o vendedor diretamente. Neste caso, a empresa usa

uma forma intermediária, através de telemarketing, internet, mala direta, catálogo.

Promoção. O composto promocional tem a função de proporcionar valores satisfatórios

ao produto, deixando os clientes realizados. A promoção de vendas conta com algumas

ferramentas de incentivo ao consumo, objetivando que o cliente compre com mais

freqüência e em grandes quantidades, diminuindo o estoque da empresa, renovando-o e

55

atraindo dinheiro para o caixa. Existem algumas opções de promoções de vendas para os

clientes, são elas: amostra grátis; descontos; degustação; prêmios; desfiles; brindes;

material de pontos-de-venda e cartão de cliente especial. Na promoção de vendas é

utilizado o merchandising, para divulgar todos os produtos que a empresa vende, os

preços, os canais de distribuição e os aspectos ligados à propaganda, à publicidade, à

venda pessoal e às promoções que ela realiza.O merchandising também cuida do cenário

harmônico, por exemplo, se o preço é alto, os pontos-de-venda devem ser sofisticados,

agradáveis, e os vendedores devem ser bem treinados e a propaganda também deverá ser

sofisticada.

2.3.3.3 Plano Financeiro

O Planejamento Financeiro é um aspecto importante para o funcionamento e sustentação da empresa, pois fornece roteiros para dirigir, coordenar e controlar suas ações na consecução de seus objetivos22.

Para melhor entendimento, esses roteiros podem ser divididos em dois aspectos-chave.

Planejamento de caixa;

Planejamento de lucro.

O primeiro, tem por função elaborar o orçamento de caixa da empresa. O segundo, projeta o

lucro dos demonstrativos financeiros através de premissas.

Segundo Dornelas:

A parte financeira é, para muitos empreendedores, a mais difícil do Plano de Negócios. Isto porque ela deve refletir em números, tudo o que foi escrito até então nas outras seções do plano, incluindo investimento, gastos com marketing, despesas com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e variáveis, projeção de vendas e análise de rentabilidade do negócio11.

A parte financeira deve merecer atenção especial. O empreendedor, via de regra, identifica

esta fase como uma das mais difíceis de executar. Devido à necessidade de realizar cálculos

financeiros e portanto utilizar-se de alguns conhecimentos específicos de matemática,

22 GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. São Paulo: Editora Harbra,1997 – 7° Edição p.588. 11 DORNELAS, op.cit.., p.162.

56

inclusive matemática financeira, essa etapa aponta para a necessidade de se recorrer a uma

assessoria contábil e financeira..

A viabilidade de um novo negócio e mesmo a manutenção do empreendimento já maduro

dependem diretamente das metas e premissas financeiras adotadas. Quanto mais próximas

da realidade estas se encontrarem, mais chance de sucesso terá o empreendimento. As

expectativas de faturamento devem levar em consideração tanto os aspectos financeiros,

quanto os aspectos econômicos. O lucro esperado, razão de ser da empresa, virá em

decorrência do confronto do resultado entre as receitas e as despesas.

Uma das melhores maneiras de se acompanhar o desenvolvimento do Plano Financeiro,

pode ser dividi-lo nas seguintes seções:

Investimentos iniciais;

Balanço Patrimonial;

Demonstrações de resultado;

Fluxo de caixa;

Ponto de equilíbrio;

Análise de investimento;

Para que se tenha uma visão global dos futuros ganhos, dos investimentos e dos custos

necessários, devem ser projetados o Balanço Patrimonial e as Demonstrações de Resultado,

num horizonte de três anos. O Fluxo de Caixa por sua vez deve compreender estimativas

mensais, durante o intervalo de tempo equivalente a 36 meses. Para que seja feita uma

análise e um acompanhamento do desempenho dos negócios, é necessário ainda buscar o

Break-Even Point (ponto de equilíbrio) e os indicadores econômicos/financeiros (Anexo A -

Quadro dos Indicadores Financeiros).

Devido à economia estar tão sensível aos fluxos de mercado, principalmente nesta última

década, os Administradores Financeiros procuram fazer com que a empresa consiga obter

lucros através de dois recursos: físicos e financeiros. Por isso, é necessário o

acompanhamento assíduo nas finanças, proporcionando melhor desempenho na tomada de

decisão.

57

2.3.3.3.1 Investimentos Iniciais

Apenas boas idéias não bastam para a efetivação de um bom negócio. A competência

administrativa, gerencial e financeira dos empreendedores, embora desejável, não é

condição suficiente para o sucesso do empreendimento. Ao iniciar um negócio é

extremamente importante fazer uma previsão de quanto será gasto inicialmente. Para manter

uma empresa e iniciar suas atividades, ou até mesmo para iniciar uma nova linha de produto

ou serviços numa empresa já estabelecida, é necessário reservar uma quantia em recursos

financeiros. Esse quantum deve ser suficiente para o tempo mínimo de retorno das vendas.

Encontrar o chamado capital inicial da empresa, ou mesmo conseguir financiamento para

uma nova linha de produção é, notadamente, difícil nos dias atuais. Os recursos financeiros

que estão à disposição para novos investimentos no mercado, estão cada vez mais escassos e

precisam de sólidos argumentos para adquiri-los. Nesse sentido, a boa redação e

transparência de um “Plano de Negócios”, torna o caminho mais próximo.

2.3.3.3.2 O Balanço Patrimonial

O Balanço Patrimonial tem por finalidade apresentar uma posição financeira da empresa em

determinado momento, normalmente no fim do ano ou em um momento prefixado. Este é

constituído em duas colunas, a do lado direito, denominada Passivo e Patrimônio Liquido e

a coluna da esquerda, denominada: Ativo. Vale ressaltar, que o Balanço Patrimonial é uma

peça contábil fundamental e obrigatória para as empresas.

ATIVO = PASSIVO + PATRIMONIO LÍQUIDO Figura 8 – Estrutura do ativo, do passivo e do patrimônio líquido Fonte: adaptado pelo autor de Bulgacov, 1999.

ATIVO – São todos os bens e direitos que a empresa tem, representando benefícios no presente e no futuro. Pode ser

citado como exemplo a seguir:

58

Bens: Dinheiro, veículos, instalações, máquinas, terrenos, estoques, ferramentas, etc.

Direitos: Títulos de crédito, depósitos em contas bancárias, ações, títulos a receber, duplicatas a receber, etc.

PASSIVO – São todas as exigibilidades e obrigações que a empresa tem que cumprir.

PATRIMÔNIO LÍQUIDO – É a diferença entre o Ativo e o Passivo, em determinado momento. Sempre é alterado quando

a empresa obtém lucro ou prejuízo durante o período. Também pode ser alterado quando os sócios decidirem fazer algum

investimento na empresa.

PASSIVO • Circulante: são obrigações exigíveis

que serão liquidadas no próprio exercício social.

• Exigível no longo prazo: obrigações

liquidadas com prazo superior a um ano.

ATIVO • Circulante: são contas que estão

constantemente em giro, sendo que a conversão do dinheiro será, no máximo, no próprio exercício social.

• Realizável no longo prazo: bens e direitos

que se transformarão em dinheiro no próximo exercício.

• Permanente: são bens e direitos que não se

destinam à venda e têm vida útil; no caso dos bens, vida longa.

PATRIMÔNIO LÍQUIDO

• São os recursos dos proprietários aplicados na empresa.

Quadro 4 – Resumo do Balanço Patrimonial Fonte: adaptado pelo autor de Bulgacov, 1999

2.3.3.3.3 Demonstração de Resultado (D.R.E.)

A Demonstração do Resultado é um resumo do exercício que será apurado no período de

um ano, confrontando-se as contas de receitas e de despesa. Desse confronto, torna-se

possível verificar se ocorreram lucros ou prejuízos. Em cada final de período as despesas e

receitas são transferidas para a demonstração do resultado do exercício seguinte, e no

próximo ano, deve-se fazer a apuração das receitas e despesas começando do zero, isolando

assim os resultados de um ano e de outro. Idêntico ao que ocorre com o Balanço

Patrimonial, a D.R.E. também é peça fundamental e obrigatória para as empresas.

59

Quadro 5 – Organização de um Demonstrativo de Resultado Fonte: Dornelas, 2001.

Observar sempre que a DRE, deverá trabalhar com premissas de receitas e despesas, uma

vez que este negócio está se iniciando e não há de fato uma empresa constituída, ou um

projeto já implementado.

RECEITA DE VENDAS (-) Custos dos produtos vendidos

LUCRO BRUTO (-) Despesas operacionais

(-) Despesas com vendas (-) Gerais e administrativas

(-) Depreciação

LUCRO OPERACIONAL

(-) Despesa de juros

LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA (-) Imposto de renda LUCRO LÍQUIDO

40.500,00

25.000,00

15.500,00

5.500,00 1.500,00 2.000,00 2.000,00

4.500,00

700,00

3.800,00

1.045,00

2.755,00 Quadro 6 – Exemplo de Quadro de Demonstração de Resultado Fonte: Dornelas, 2001

Item Explicação Receita Bruta → Total Geral das Vendas (-) deduções → Impostos, devoluções e abatimentos (=) Receita Líquida (-) Custos do Período → Gastos referentes à produção e à

comercialização ou aos serviços prestados (=) Lucro Bruto (-) Despesas → Gastos necessários para que a atividade

seja desenvolvida (atividades administrativas, de vendas e financeiras)

(=) Lucro Operacional (+/-) Receita/Despesa não operacional → Não proveniente das operações (=)Lucro antes do Imposto de Renda (-) Imposto de Renda (=) Lucro Líquido

60

2.3.3.3.4 Fluxo de Caixa

O Fluxo de Caixa vem a ser uma ferramenta utilizada para manter um eficaz controle

financeiro. É através do fluxo de caixa que o empreendedor controla todas as entradas e

saídas de recursos financeiros da empresa. Ele delimita um horizonte de curto e médio

prazos.

Toda empresa precisa ter o seu fluxo de caixa bem elaborado,evitando assim problemas

futuros de liquidez (capital de giro) e de financiamento Tendo um fluxo de caixa eficiente,

o empresário pode utilizar estratégias para que o seu negócio seja bem gerenciado, podendo

ser tomadas decisões que vão interferir no cotidiano e no futuro da empresa, possibilitando

com isso, a obtenção de grandes realizações.

Segue abaixo um exemplo de um Demonstrativo de Fluxo de Caixa.

20.000 25.000 35.000 42.500 50.000

150.000 Figura 9 - Esquema de um fluxo de caixa Fonte: Adaptado pelo autor

A estrutura do Fluxo de caixa é composta por:

Receitas: valor das vendas recebidas. São representadas pelos valores cujas setas

estão apontadas para cima

Despesas: valor das despesas a serem pagas. São representadas pelos valores cujas

setas estão apontadas para baixo

Vendas: volume monetário do faturamento.

Custos e despesas variáveis: custos que variam na mesma proporção das variações,

ocorridas no volume de produção ou em outra medida de atividade.

61

Custos e despesas fixos: valores que se mantêm inalterados independentemente das

variações da atividade ou das vendas.

Pode ser verificado a seguir, um formulário do Demonstrativo do Fluxo de Caixa mensal.

jan fev mar abr jun jul ago set out nov dez TOTAL RECEBIMENTOS Receitas à vista Receitas a prazo Faturamento (vendas) PAGAMENTOS

Custo/Desp. Variáveis Compras à vista Compras a prazo Frete Comissão Impostos Variáveis Terceirização Custos Fixos Salários Encargos sociais Aluguel Água E. elétrica Telefone Desp. Contador Desp. Bancárias/Juros/CPMF Pró-labore Investimentos Impostos fixos Outras despesas Custo Total SALDO DE CAIXA Quadro 7 – Fluxo de Caixa Mensal Fonte: Dornelas, 2001

62

2.3.3.3.5 Ponto de Equilíbrio

É importante demonstrar também, como e quando uma empresa deve chegar ao ponto de

equilíbrio. Por definição24, o “Break-Even Point, (ponto de equilíbrio) representa o nível de

vendas no qual a receita iguala a soma dos custos fixos mais os custos variáveis, ou seja, no

qual o lucro é zero”. Por conseguinte, as vendas incorridas acima desse nível passam a

resultar num lucro real e as realizadas abaixo desse ponto, representam prejuízo para a

empresa. Encontrar este ponto é de grande utilidade para o empreendedor e para seus

investidores e financiadores. Ele possibilita ao empresário delimitar a partir de que

momento, o negócio de fato gera lucro. Por esta razão, fica evidente que a ferramenta

gerencial em questão é de extrema importância para a análise e acompanhamento do

negócio. A equação abaixo fornece o valor do ponto de equilíbrio.

PE = (Custos Fixos Totais/Margem de Contribuição) x Receita Onde Margem de Contribuição = Receita – Custos Variáveis Então: Custo fixo PE = ____________________________________ 1 – (custo variável/receita total) Quadro 8 – Fórmula do Ponto de Equilíbrio Fonte: Dornelas, 2001

A seguir pode ser verificado um exemplo prático25

Uma empresa possui um total mensal de custos fixos de $ 80.000,00, um custo variável

unitário de $ 9,70 e um preço de venda unitário de $20,00.

O ponto de equilíbrio representa a quantidade Q vendida mensalmente tal que:

Receita de vendas = custo fixo + total custo variável

Ou seja,

Q x 20,00 = 80.000,00 + (Q x 9,70)

24 SALIM, Cezar Simões e outros. Plano de Negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001 p.114 25 ibidem

63

Resultando

Q = 7.767 unidades vendidas mensalmente. Isto significa que, se a empresa vender

mensalmente 7.767 unidades, estará em seu ponto de equilíbrio entre despesas e receitas

e terá atingido o break-even point. Quadro 9 - Ponto de equilíbrio econômico-financeiro (break-even point) Fonte: Salim, 2001.

2.3.3.3.6 Análise de investimento

A Análise de Investimento é mais uma etapa fundamental para medir o desempenho dos

negócios. As aplicações das técnicas de análise de investimento permanecem associadas ao

processo de geração de indicadores. Esses por sua vez, medem ao mesmo tempo, a situação

financeira da empresa, sua capacidade de crescimento e de honrar seus compromissos à

curto, médio e longo prazos. Segundo Dornelas26 os indicadores são comumente divididos

em 04 (quatro) categorias:

Indicadores de liquidez

Indicadores de atividade

Indicadores de lucratividade

Indicadores de endividamento

Os indicadores de liquidez têm por finalidade, demonstrar se a empresa tem capacidade em

saldar suas dívidas, isto é, o quanto existe no ativo circulante da empresa, que possa cobrir o

passivo circulante.

• Capital Circulante Líquido = Ativo Circulante – Passivo Circulante.

• Liquidez Corrente = Ativo Circulante / Passivo Circulante.

• Liquidez Seca = (Ativo Circulante – Estoques) / Passivo Circulante.

Os indicadores de atividade são medidos a partir do giro de estoque e do ativo total. Estes

indicadores são muito úteis para medir em quanto tempo os estoques (ativos) geram vendas.

O giro do estoque evidencia o tempo de renovação dos estoques. O giro do ativo mede a

eficiência da empresa em movimentar seus ativos para gerar vendas.

26 DORNELAS, op.cit., p.170

64

• Giro do estoque = Custos das Mercadorias / Estoques

• Giro do Ativo Total = Vendas / Ativo Total

Os indicadores de lucratividade demonstram, ou melhor, buscam demonstrar aos

investidores da empresa, o quanto ela é atrativa, isto é, o quanto de retorno é capaz de gerar.

• Margem Bruta = Lucro Bruto / Vendas

• Margem Operacional = Lucro Operacional / Vendas

• Margem Líquida = Lucro Líquido / Vendas

• ROI = Lucro Líquido / Ativo Total

Os indicadores de endividamento demonstram por sua vez, o grau de endividamento que a

empresa possui, isto é, o quanto do ativo é financiado pelo capital de terceiros.

• Participação de Terceiros = Passivo Total / Ativo Total

• Relação do Passivo Exigível sobre o Patrimônio Líquido = Exigível / Patrimônio

Líquido

Segundo os autores Souza e Clemente27, outra forma de dividir em tópicos as distintas

categorias de indicadores é mostrada a seguir:

Indicadores associados à rentabilidade

Indicadores associados ao risco

Na primeira categoria são encontrados: o Valor Presente Líquido (VPL); o Valor Presente

Líquido Anualisado (VPLa); a Taxa de Mínima Atratividade (TMA); o Índice

Benefício/Custo (IBC) e o Retorno sobre o Investimento Adicionado (ROIA).

Na segunda categoria são encontrados a Taxa Interna de Retorno (TIR), o Período de

Recuperação do Investimento (Pay-back) e o ponto de Fisher.

27 SOUZA, A CLEMENTE A . Decisões Financeiras e Análise de Investimento. São Paulo: Atlas, 2001. p.94

65

3 METODOLOGIA CIENTÍFICA

3.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Neste capítulo será apresentada a metodologia científica que embasou a pesquisa, cujo

tema trata-se da elaboração de um Plano de Negócios e a sua validade e eficácia como

ferramenta de sucesso empresarial em empresas incubadas. O detalhamento da metodologia

dar-se-á da seguinte forma: fases da pesquisa, tipos de pesquisa existentes, tipos de

pesquisas utilizadas, população e amostra, coleta de dados, tratamento e análise dos dados e

limitações do método.

3.2 FASES DA PESQUISA

A figura 9 busca demonstrar a seqüência adotada para o desenvolvimento da pesquisa. Nas

fases iniciais buscou-se situar para os leitores quais os aspectos mais relevantes do processo

de incubação de empresas; seu referencial histórico, conceitos e tipos de incubadoras.

Foram também levantados os dados e as informações a respeito do tema principal que é o

“Plano de Negócios” e por fim a Metodologia Científica. O objetivo principal desta fase

teve por finalidade embasar as discussões que adviriam, a posteriori, e visavam à elaboração

e o desenrolar da estrutura de análise da pesquisa. A revisão bibliográfica realizada

propiciou um melhor desenvolvimento das fases subseqüentes da pesquisa em tela.

66

Figura 10 - Fases da Pesquisa Fonte: Elaborado pelo autor

TEMA: “PLANO DE NEGÓCIOS: ELABORAÇÃO, EXECUÇÃO E CONTROLE – COMO FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO DAS EMPRESAS INCUBADAS"

METODOLOGIA CIENTÍFICA

PESQUISA BIBLIOGRÁFICA

ELABORAÇÃO DE ESTRUTURA DA ANÁLISE DA PESQUISA

APLICAÇÃO DA ESTRUTURA DA ANÁLISE DA PESQUISA

ANÁLISE DA EFICÁCIA DO “PLANO DE NEGÓCIOS” JUNTO AS EMPRESAS INCUBADAS, TENDO EM VISTA AS FASES DE ELABORAÇÃO, EXECUÇÃO E CONTROLE DO MESMO

CONCLUSÕES

SUGESTÕES

67

3.3 TIPOS DE PESQUISA EXISTENTES

Preliminarmente, é necessário conceituar o que é uma pesquisa e posteriormente elencar

algumas de suas características. Pesquisa, segundo Gil28 “...é o processo formal e sistemático

de desenvolvimento do método científico, sendo o objetivo fundamental da pesquisa

descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos.” A

definição trazida ao público por Ferreira29 é “...Investigação e estudo, minuciosos e

sistemáticos, com o fim de descobrir fatos relativos a um campo de conhecimento.”

Existem ainda outros autores que classificam e conceituam pesquisa de formas distintas. De

uma forma geral a pesquisa pode ser classificada em dois grandes grupos:

I) Quanto aos fins

a) Exploratórias: Pesquisas realizadas em área na qual há pouco conhecimento

consolidado.

b) Descritivas: Pesquisas que expõem características de determinada população

ou fenômeno.

c) Explicativas: Pesquisas que visam esclarecer quais fatores contribuem, de

uma forma ou de outra, para a ocorrência de determinado fenômeno.

d) Metodológicas: Estudos que se referem a instrumentos de captação ou

manipulação da realidade.

e) Aplicadas: Tem por finalidade diagnosticar um problema específico e

pontual. Possui objetivo pragmático.

f) Investigação intervencionista: Esta pesquisa tem por objetivo interferir na

realidade para modificá-la.

II) Quanto aos meios

a) Pesquisa de campo: investigação empírica realizada no local onde ocorre ou

ocorreu o fenômeno. Pode incluir entrevistas, questionários, testes e

observação participativa.

b) Laboratório: Pesquisa cuja experiência principal é realizada em local

circunscrito e apropriado para tal finalidade (laboratórios).

c) Documental: Pesquisa levada a efeito através de consulta aos documentos

conservados em órgãos públicos e privados.

28 GIL, Antonio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. São Paulo: Atlas, 1999. 29 FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Miniaurélio Século XXI. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2000.

68

d) Bibliográfica: Pesquisa sistematizada e desenvolvida tendo por base material

publicado em livros, jornais, revistas, jornais e redes eletrônicas (internet),

pode ser estudada e desenvolvida a partir de fontes primárias ou secundárias.

e) Experimental: Espécie de investigação no qual o pesquisador manipula e

controla variáveis independentes e observa as variações e resultados que tal

manipulação e controle produzem sobre as variáveis dependentes.

f) Investigação ex post facto: Espécie de investigação (pesquisa) que é realizada

quando o pesquisador não pode controlar ou manipular variáveis. Se

distingue da pesquisa experimental.

g) Participativa: Esta pesquisa não se esgota na figura do pesquisador. Tomam

parte pessoas implicadas no problema. A fronteira pesquisador/pesquisado é

tênue.

h) Pesquisa-ação: Pesquisa cujo desenrolar supõe intervenção participativa na

realidade social. Quanto aos fins esta pesquisa é também intervencionista.

i) Estudo de caso: Pesquisa cujo foco principal está circunscrito a uma ou

poucas unidades a serem pesquisadas (pessoas, famílias, produto, empresa,

órgão público, comunidade ou país).

Uma pesquisa pode, ao mesmo tempo, possuir características diversas entre as acima

descritas, isto é, pode combinar alguns desses tipos. Obviamente, esta combinação precisa

ser não-conflitiva, como por exemplo a pesquisa ex post facto e a pesquisa experimental. Na

primeira, o pesquisador não pode controlar ou manipular as variáveis; na segunda, o

pesquisador além de manipular e controlar os dados, passa a observar as variações que tal

manipulação e controle impactam nas demais variáveis (variáveis dependentes).

3.4 TIPOS DE PESQUISAS UTILIZADAS

A pesquisa ora apresentada levou em consideração os critérios estabelecidos por Silvia

Vergara30 e obedece aos seguintes tipos anteriormente relatados:

30 VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo, 3ª ed., 2000.

69

Trata-se principalmente de um Estudo de Caso, pois seu foco principal está circunscrito a

um número limitado de unidades a serem pesquisadas, notadamente às micro e pequenas

empresas residentes nas Incubadoras fluminenses anteriormente citadas.Trata-se também de

uma Pesquisa Aplicada, pois tem por objetivo diagnosticar um problema específico e

pontual – a elaboração e a conseqüente execução e controle de um Plano de Negócios.

Possui ainda quatro outras tipologias:

• A de Investigação Explicativa, quando se propõe a esclarecer se, de fato, o sucesso das

empresas incubadas está ou não atrelado a elaboração e correta execução e controle do

Plano de Negócios;

• Pesquisa de campo, pelo fato da realização de entrevistas e questionário direcionados

aos empreendedores;

• Pesquisa-ação, pela intenção de se realizar uma intervenção no quadro atual; e

• Pesquisa Bibliográfica, uma vez que foram realizadas pesquisas embasadas em livros,

revistas especializadas, jornais e outros documentos.

3.5 POPULAÇÃO E AMOSTRA DA PESQUISA

Foi realizada uma pesquisa qualitativa, tendo por base duas empresas de cada uma das

Incubadoras da UFF, UFRJ, IPF/UERJ-Friburgo, UFRRJ, PUC/RJ, CEFET/RJ e

SERRASOFT. A amostra desejada se constitui, fundamentalmente, dos questionários e do

resultado das entrevistas realizadas. O critério adotado para a escolha de tais empresas

deveu-se em boa parte ao “grau de maturidade” no processo de incubação. Isto significa

dizer que foram selecionadas, dentre o universo das empresas incubadas, nas diversas

incubadoras citadas, aquelas empresas que se posicionavam num estágio mais avançado de

sua vida produtiva. O tempo decorrido no processo de incubação serviria como termo de

comparação entre o planejado, quando por ocasião de suas participações no processo de

seleção e ingresso em dada incubadora, e o que foi de fato executado e/ou revisado com o

desenrolar do processo.

70

3.6 COLETA DE DADOS

Os dados foram coletados a partir dos questionários estruturados respondidos pelos

responsáveis pelas empresas (Anexo 3). De posse das respostas fornecidas pelos

empreendedores, foi permitido e devidamente acordado pelas partes uma entrevista com

cada um dos respondentes. Além disso, foram aproveitadas as observações e vivências do

pesquisador, originadas de sua experiência no ambiente de incubação de empresas. Foram

utilizadas informações cujas fontes consultadas tiveram origem em sítios da Internet,

matérias jornalísticas, anais de congressos e outras publicações sobre o tema.

3.7 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS

Após coletados, os dados foram tratados da seguinte forma:

• As questões objetivas foram tabuladas e transformadas em gráficos explicativos.

• As questões discursivas foram analisadas, uma a uma, e de forma resumida tecido

alguns comentários.

• Nas questões objetivas quando se entendeu ser possível, também foram tecidos alguns

comentários.

O questionário utilizado foi composto de questões objetivas e discursivas. Algumas destas

questões podem ser justificadas se for de interesse e anuência do entrevistado.

Os objetivos que nortearam a organização deste instrumento de pesquisa foram:

• Verificar quais os principais problemas encontrados na elaboração dos planos de

negócios;

• Conhecer como os empresários/empreendedores encaram a exigência de apresentarem

planos de negócios para que possam participar dos processos seletivos;

• Verificar o relacionamento dos empresários/empreendedores com os integrantes das

Incubadoras a que pertencem, no que diz respeito aos aconselhamentos e da necessidade

de se formatar um plano de negócios;

71

• Investigar se há necessidade, para o empresário/empreendedor, de um curso ou

programa que o auxilie na elaboração do plano de negócios para ser apresentado na

seleção dos projetos candidatos à incubação. Investigar, adicionalmente, se há também

necessidade de auxílio na formatação do PN e no monitoramento e controle das fases

programadas no referido plano.

3.8 LIMITAÇÃO DO MÉTODO

Não foi possível, nem tampouco fazia parte do escopo deste trabalho, expandir o universo

da pesquisa para outras regiões ou estados brasileiros. De igual modo não foi estudado casos

de empresas ligadas a outros tipos de Incubadoras, isto é, as empresas ingressas em

incubadoras culturais, mistas e de cooperativas. A logística para a realização de pesquisa

para além da região circunscrita no presente estudo (Grande Rio e Região Serrana do

Estado), tornaria mais oneroso o trabalho a ser desenvolvido. O estado do Rio de Janeiro é

um exemplo bastante significativo quando se trata do programa de incubadoras disseminado

no Brasil. Por essa razão, mesmo entre as incubadoras destacadas, foram selecionadas

apenas duas empresas de cada uma delas.

72

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 INTRODUÇÃO

O objetivo principal deste capítulo é apresentar os resultados e a análise da pesquisa

realizada. A apresentação dos resultados, bem como a análise dos mesmos, serão

acompanhados dos conceitos teóricos referenciados nos capítulos anteriores. A análise dos

resultados seguirá fielmente as respostas contidas no questionário, respeitando o que de fato

os empreendedores (empresários) opinaram no instrumento de coleta de dados. A partir da

extração daquelas informações, serão traçados contrapontos com os conceitos já citados.

Nesse caso, a técnica adotada é a seguinte: Para cada questão argüida aos empresários, e

transcritas para este capítulo, serão elaboradas tabelas e/ou gráficos de maneira que se possa

com mais visibilidade consolidar os dados colhidos. O passo seguinte da análise será, à luz

da teoria, dos conceitos citados e das respostas fornecidas, a elucidação em breves

comentários a respeito daquele ponto específico.

4.2 TRATAMENTO DAS RESPOSTAS

Questão 1) “Como o(a) senhor(a) tomou conhecimento da existência da Incubadora?”

Tabela 1 – Resultado da questão 1 Alternativas Percentuais de incidência Trabalho(ei)/estudo(ei) na Instituição mantenedora

50 %

Através da imprensa escrita (jornal, revista etc)

16,7%

Através da imprensa radiodifusiva (rádio, televisão)

0

Através da rede mundial de computadores (internet/intranet)

8,3%

Outros meios 25% Fonte: Elaborado pelo autor

73

Gráfico 1 – Resultado da Questão 1. Fonte: Elaborado pelo autor.

O propósito desta pergunta inicial serviu tão somente para que se pudesse ingressar junto

aos empresários entrevistados a pesquisa em si. O que se observou de uma forma geral

nestas respostas é que metade dos entrevistados – 50% -, já conhecia a incubadora por fazer

parte ou ter sido integrante do público interno da mantenedora, isto é, funcionários, alunos,

ex-funcionários e ex-alunos. Duas conclusões podem ser retiradas dessa situação: 1) A

divulgação interna encontra-se razoavelmente bem estabelecida; 2) A divulgação externa,

tendo por base as demais alternativas, necessita ser ampliada. Conhecer um programa de

incubação e por conseguinte, uma Incubadora de Empresas, vem a facilitar de todas as

maneiras o acesso dos empreendedores, e de seus negócios, ao mercado. (Ver item 2.2.2.3

Vantagens para os empreendedores)

Questão 2) “O que almejou alcançar em se candidatando ao ingresso na Incubadora?”

Tabela 2 – Resultado da questão 2

Grau de importância Alternativas

Alto

Médio

Baixo

Estrutura física 2 6 2 Estrutura física/funcional 4 6 1 Parceria institucional 6 4 1 Apoio logístico e de gestão 6 2 2 Não tinha muita expectativa 0 0 1 Outras 2 0 0 Fonte: Elaborado pelo autor

Percentuais de incidênciaTrabalho(ei)/estudo(ei)na Instituiçãomantenedora

Através da imprensaescrita (jornal, revistaetc)

Através da imprensaradiodifusiva (rádio,televisão)

Através da rede mundialde computadores(internet/intranet)

Outros meios

74

Sim Não

S1

Gráfico 2 – Resultado da questão 2. Fonte: Elaborado pelo autor

Ainda nos reportando às vantagens para o empreendedor (vide página 16), os resultados

dessa questão não causam muita estranheza. Suas respostas apontam para o que de fato mais

interessa aos empreendedores ao buscarem as incubadoras. Esta constatação está

devidamente identificada pela incidência muito acentuada em médio e alto grau das

alternativas: estrutura física-funcional, parceria institucional e apoio logístico e de gestão.

Questão 3) “Sua empresa ingressou na Incubadora por meio de Edital de Seleção?”

S i m 1 0 0 %N ã o 0 %

Gráfico 3 – Resultado da questão 3 Fonte: Elaborado pelo autor

De forma unânime, em se tratando da amostra coletada, todos responderam que suas

empresas ingressaram na Incubadora por meio de processo seletivo (edital de seleção). Essa

informação torna-se relevante, pois demonstra que as Incubadoras fluminenses, tendo por

ponto de apoio as estudadas, prezam pela prática do processo seletivo. O que parece ser um

filtro importante de qualidade dos projetos. O Brand Name (vide item 2.2.2.3 Funções de

uma incubadora) da instituição mantenedora deve ser preservado em todos os sentidos.

Manter em níveis elevados a confiabilidade e a sustentabilidade dos parceiros envolvidos,

faz parte do processo de ingresso na incubadora.

01234567

Est

rutu

ra fí

sica

Par

ceria

inst

ituci

onal

Não

tinh

am

uita

expe

ctat

iva

Grau de importância AltoGrau de importância MédioGrau de importância Baixo

75

Questão 4) “Em caso afirmativo, como percebeu, na época, as condições requeridas pela

Incubadora no Edital de Seleção?”


Quanto à percepção das condições requeridas pela Incubadora, dentre os respondentes, 55%

alegaram ter sido plenamente satisfatórias enquanto que 45% alegaram ser parcialmente

satisfatórias. O ensinamento que se pode extrair dessa questão é a seguir exposto: mesmo

tendo critérios rigorosos, os editais de seleção são, via de regra, bem aceitos pelos futuros

empresários. A razão para que essa satisfação seja bem compreendida e aceita, guarda

relação com o seguinte raciocínio: uma vez selecionadas, as empresas que tiveram êxito no

processo seletivo obtêm a segurança de que são potencialmente capazes em implementar o

projeto selecionado.

Questão 5) “A apresentação de um “Plano de Negócios” foi condição obrigatória para

candidatar-se no processo seletivo?”

Plenamente sat isfatória 55Parcialmente satisfatória 45Não satisfatória 0Desnecessária 0

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Plenamentesat is fató ria

Parcialmentesat is fató ria

Não satis fató ria Desnecessária

76


Também unânime, a apresentação de um “Plano de Negócios” é praticamente condição

obrigatória em todas as incubadoras estudadas. Essa prática adotada pelas incubadoras

segue uma orientação das Redes Estaduais de Incubadoras e Parques e da própria

ANPROTEC.A apresentação de um “Plano de Negócios” faz com que os futuros

empresários incubados, se disciplinem e se abtuem com a idéia de que necessitam aprender

e/ou praticar mais quanto à elaboração de tal documento. O aprendizado obrigatório, nesse

sentido, auxilia o empreendedor a refletir mais sobre o seu negócio (Capítulo 2, citações de

Dornelas e de Pavani)

Questão 6) “No Edital de Seleção da Incubadora existia um roteiro para a elaboração de um

Plano de Negócios?”


Sim 72,72%

Não 27,28%

Sim Não

S1

S i m 1 0 0 %N ã o 0 %

Sim

Não

77

Este questionamento visava constatar com o entrevistado a existência ou não de um roteiro

ou modelo de “Plano de Negócios” cedido ou mesmo sugerido pela Incubadora, de forma a

auxiliá-lo na empreitada de elaborar um. Via de regra as incubadoras disponibilizam, no

corpo dos editais ou em seus anexos, um roteiro que facilita, para os novos empreendedores,

a elaboração do Plano de Negócios. Apesar dessa conduta ser uma prática entre as

incubadoras, em torno de 27% dos empresários incubados desconheciam a existência de um

roteiro ou modelo proposto. A orientação que Dornelas dá quando por ocasião da

elaboração do “Plano de Negócios” é de extrema importância “...planejar,

planejar,planejar.” (vide item 2.3.1).

Questão 7) “Antes de se candidatar a um processo de incubação, o(a) senhor(a) já havia

elaborado um Plano de Negócio?”

Sim 44,45%Não 55,55%


A importância de se formular esta pergunta baseia-se principalmente na seguinte questão:

Na maioria das vezes os empreendedores são indivíduos altamente capazes, rápidos e

práticos, e por isso entendem não haver necessidade de escrever num documento para ele

sem muita expressão, quais são seus ideais de negócio. È de grande valia se escrever um

“Plano de Negócios”, principalmente para o empreendedor que pretende iniciar um negócio.

Se este negócio tiver características de inovação tecnológica e por conseguinte de risco

acentuado, muito mais ainda o é. (vide item 2.3.1). Confirmando nossas impressões iniciais,

Sim

Não

78

mais da metade dos entrevistados, jamais havia elaborado qualquer Plano de Negócios.

Alguns sequer conheciam esse instrumento, antes de se candidatarem ao processo de

incubação. O que aponta para a necessidade de se massificar um pouco mais o

conhecimento deste importante tema.

Questão 8) “Encontrou dificuldade ao buscar bibliografia específica sobre Plano de

Negócios?”

Sim 55,55%

Não 44,55%


Em que pese a relativa bibliografia disponibilizada na INTERNET, ocorreu nessa questão,

um ligeiro predomínio do grupo que alegou dificuldade em encontrar bibliografia. Essa

dificuldade se deu em parte pelo desconhecimento de fato dos entrevistados, em buscar as

fontes bibliográficas. Por outro lado, boa parte das fontes acessíveis na internet, tem por

origem outras culturas e nações, o que implica em dizer, estarem escritas em línguas

estrangeiras, fator de dificuldade para muitos. Até mesmo aí nesta questão deve ser

relembrado o papel indispensável das Incubadoras como fator de auxílio e sustentação.

Destacar-se-á algumas dessas importantes contribuições e conseqüentes efeitos dessas

ações: A consultoria que pode ser disponibilizada; o acesso às bibliotecas das mantenedoras;

eventualmente um laboratório de informática e outros serviços (vide pág.14). Quanto às

respostas promovidas pelos entrevistados, foi observado que do grupo que alegou não ter

tido dificuldade, todos já haviam elaborado pelo menos um Plano de Negócios. Do outro

grupo, foi observado que seus integrantes não conheciam a ferramenta “Plano de Negócios”,

o que dirá a bibliografia.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

Sim Não

79

Questão 9) “A Incubadora a qual o(a) senhor(a) se candidatou, auxiliou de alguma forma, a

confecção/elaboração do Plano de negócios?”

Sim 63,64%Não 36,36%


Conforme demonstrou o gráfico, aproximadamente 64% dos entrevistados responderam

positivamente a esta questão. Aqui houve uma nítida separação entre as incubadoras melhor

estruturadas e as menos favorecidas. As primeiras, mais consolidadas, podem proporcionar

melhores condições aos seus clientes, mesmo quando ainda são candidatos ao processo de

incubação. As incubadoras de menor envergadura, mesmo quando ofertam seus préstimos

aos empresários, não possuem estrutura e condições de fazê-lo de forma a, inclusive,

auxiliá-los na elaboração do “Plano de Negócios”. De qualquer sorte está presente aí a

prestação de serviço de consultoria, atribuição e função precípua de uma Incubadora (vide

2.2.2.3 e seguintes)

Questão 10) “Se o auxiliou, foi de que maneira(s)? Pode-se indicar mais de uma

alternativa.”


a) Promoção de curso de Gestão empresarial e de Plano de Negócios. 41,66% b) Oficina de acompanhamento das fases do Plano 16,67% c) Indicação de bibliografia 16,67% d) Indicação de consultoria externa à Incubadora 0% e) Elaboração do PN em conjunto com os membros da Incubadora. 16,67% f) Outras (especifique) 8,33% Fonte: Elaborado pelo autor

Sim

Não

80


Dentre as alternativas disponibilizadas, a observou-se que a alternativa ‘a’ obteve a maior

pontuação. Isto retrata a importância de se ministrar cursos de gestão empresarial e de

planos de negócios. Embora de singular relevância, essa prática ainda não se encontra

consolidada entre todas as incubadoras. È de fato uma condição necessária, mas ainda não é

suficiente. Observa-se também que a “Indicação de consultoria externa” nem foi

mencionada; enquanto que a alternativa “Outros” obteve 8,33%. Um dos empresários

ressaltou que a Incubadora a qual pertencia sua empresa, orientou uma empresa Jr. da

própria mantenedora para auxiliá-lo na elaboração do “Plano de Negócios”. As demais

alternativas permaneceram com médias equânimes. (vide 2.2.2.3 e seguintes).

Questão 11) “Como percebe a estrutura sugerida pela Incubadora para a elaboração do



Alternativas a) Plenamente sat isfatória 10%b) Satisfatória 60%c) Parcialmente sat isfatória 20%d) Não satisfatória 0e) Inadequada 0f) Não havia estrutura sugerida 10%

Fonte: Elaborado pelo autor

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%

a) Promoção decurso de Gestãoempresarial e de

Plano de Negócios.

b) Oficina deacompanhamento

das fases do Plano

c) Indicação debibliografia

d) Indicação deconsultoria externa à

Incubadora

e) Elaboração do PNem conjunto com os

membros daIncubadora.

f) Outras(especifique)

81


De modo a auxiliar os empreendedores/empresários, as gerências das incubadoras propõem

modelos de “Planos de Negócios” aos candidatos. Essa medida busca promover um certo

padrão aos projetos que são elaborados durante o processo seletivo. Além do caráter de

incentivar, em sua primeira construção, a padronização dos “Planos de Negócios”, tal

orientação facilita o trabalho dos comitês de seleção, responsáveis pela aprovação dos

projetos em ingressar na incubadora..

O que se observou neste questionamento é que ocorreu uma boa aceitação pelo público alvo

das alternativas: “Satisfatória” e “Parcialmente satisfatória”.

Questão 12) “Em relação às suas expectativas quanto ao desenvolvimento dos produtos,

serviços ou processos que se encontravam no Plano de Negócios, como qualifica a infra-

estrutura que foi disponibilizada pela incubadora?”


a) Plenamente satisfatória 18,18%b) Satisfatória 27,27%c) Parcialmente satisfatória 36,37%d) Não satisfatória 18,18%e) Inadequada 0%Fonte: Elaborado pelo autor

a) Plenamentesatisfatória

b) Satisfatória

c) Parcialmentesatisfatória

d) Nãosatisfatória

e) Inadequada

82

Gráfico 12 – Resultado da questão 12


A expectativa inicial do empreendedor/empresário guarda estreita relação com as vantagens

ofertadas pela Incubadora, durante o período de seleção e da incubação propriamente dita

(vide item 2.2.3). Com o passar do tempo, verifica-se, por várias vezes, que há uma

assimetria entre as vantagens/condições que a Incubadora oferece e diz oferecer, frente a

real necessidade da empresa incubada. Aí também se encontra problemas do Mercado como

por exemplo, da “oferta e demanda”. Nem sempre o que a incubadora oferta é a prioritária

demanda das empresas. Essa constatação explica a homogeneidade de opiniões nesse ponto

específico.

Questão 13) “Assinale em grau de importância quais foram as maiores dificuldades que o

Senhor (a) encontrou na elaboração do Plano de Negócios.”


Grau de importância Alternativas

Alto

Médio

Baixo

Não conhecia o método (dinâmica ou instrumento).

2 3 5

Distinguir corretamente suas partes integrantes.

1 4 5

Estimar valores financeiros como custos de produção, ponto de equilíbrio e preço de venda.

6 2 4

Pesquisar tecnologias similares para compará-las.

0 3 7

Estimar de forma mais realista possível o mercado.

6 4 2

Identificar quais os clientes potenciais.

3 3 4

Identificar quais os concorrentes.

4 2 4

Discriminar visão, missão, objetivos e metas.

0 6 3


0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

a) Plenamentesatisfatória

b) Satisfatória c) Parcialmentesatisfatória

d) Não satisfatória e) Inadequada

83


Destaca-se nesta questão, em grau bem elevado, segundo o posicionamento dos

empreendedores, as alternativas: “Estimar valores financeiros como custos de produção,

ponto de equilíbrio e preço de venda”, “Estimar de forma mais realista possível o mercado”

e “Identificar quais os concorrentes”. Em grau médio, destacam-se as alternativas:

“Distinguir corretamente suas partes integrantes”, “Estimar de forma mais realista possível

o mercado” e “Discriminar visão, missão, objetivos e metas”.

A incidência concentrada das alternativas acima citadas parece ter origem, em boa parte -

50%-, no fato de que considerável contingente de empreendedores procederem do meio

acadêmico e não do mercado propriamente dito (questão 01 deste questionário). O “Plano

de Negócios” é um projeto de características empresarias. Não pode ser elaborado a partir

tão somente de premissas acadêmicas/conceituais. A construção da análise estratégica,

utilizando os instrumentos devidos, como por exemplo a análise SWOT, deve estar

sintonizada com a situação real dos mercados (vide item 2.3.1 “...o cuidado a ser tomado é o

de escrever um plano de negócios...que não contenham números fora da realidade...”. A

falta parcial de uma visão mais aprofundada do mercado explica em parte o porquê dessas

dificuldades.

O fato de não conhecer o método – primeira alternativa – ao que parece, não causou grande

dificuldade, no decorrer do período de elaboração do “Plano de Negócios”. Isto significa

dizer em última instância, que basta popularizar mais esse conhecimento, por meio de

treinamentos, oficinas, seminários e cursos regulares e de extensão, que a suposta

dificuldade se desfaz.

02468

Não conhecia ométodo (dinâmicaou instrumento).

Distinguircorretamente suaspartes integrantes.

Estimar valoresfinanceiros como

custos de produção,ponto de equilíbrio e

preço de venda.

Pesquisartecnologias similares

para compará-las.

Estimar de formamais realista

possível o mercado.

Identificar quais osclientes potenciais.

Identificar quais osconcorrentes.

Discriminar visão,missão, objetivos e

metas.

Grau de importância Alto Grau de importância Médio Grau de importância Baixo

84

Sim

Não

Questão 14) “Após ser aprovado no processo seletivo buscou em algum momento rever o


Sim 72,72%Não 27,28%


Ao contrário das impressões iniciais, que apontavam para o fato de que os autores dos

“Planos de Negócios” não os revisavam, a resposta dos empreendedores rumou para um

caminho inesperado. Dentre o grupo de respondentes, 72,72% afirmou que reviu o “Plano

de Negócios”. Não se pode conceber de fato, que um “Plano de Negócios” encontre-se

desatualizado. Cláudia Pavani (pág. 18 e seguintes) aponta para o dinamismo que deve

existir na elaboração e constante revisão do planejamento. O Mercado é bastante volátil.

Muda, às vezes drasticamente, conforme a conjuntura local, nacional e mundial. A

globalização dos mercados faz com que os negócios tornem-se cada vez mais específicos,

impondo mudanças radicais nos seus mecanismos. Os nichos de mercados surgem a todo

momento. As inovações tecnológicas avançam sobre as barreiras até então estabelecidas.

Questão 15) “Se afirmativo, em qual das partes?”


Plano Financeiro 13,33% Plano de Marketing 20% Análise Estratégica 20% Mercado e Competidores 23,33% Produtos e Serviços 20% Outros (especificar) 3,34%


85


Nesse ponto da avaliação faz-se necessário grifar algumas observações relevantes. O gráfico

nos demonstra que a alternativa “Mercado e Competidores” surgiu como o item de maior

incidência. Seguido de perto das alternativas “Produtos e Serviços”, “Análise Estratégica” e

“Plano de Marketing”.

A explicação mais razoável quanto à maior incidência desses itens grifados, em se tratando

da atualização/revisão de um “Plano de Negócios”, parece ser a seguinte: Grande parcela

dos candidatos a empresários crê que, devido às suas experiências anteriores no ramo de

negócio que atuam, conheçam bem tanto o mercado, quanto seus competidores atuais e

potenciais. Acreditam ainda que o seu produto/serviço ou novo processo, comparado com o

que é ofertado no mercado, é inigualável e original, e que, portanto, dado esta circunstância

de “exclusividade” não vão sofrer concorrência.

Partindo desse raciocínio, transportam para seu “Plano de Negócios” essas equivocadas

premissas.

Após um intervalo de tempo, quando estabelecem de fato o negócio, esses empresários

passam forçosamente por um período de constatação de que, além de não conhecerem o

mercado da forma como imaginavam, existem fortes concorrentes e produtos substitutos tão

bons quantos os que ofertam. Constatam ainda, em muitas ocasiões, que seus

produtos/serviços ou novos processos podem não estar bem adequados ao que o mercado

demanda, e que os mesmos podem não ser tão interessantes e inovadores conforme

estimavam.

PlanoFinanceiro

Plano deMarketing

AnáliseEstratégica

Mercado eCompetidores

Produtos eServiços

Outros(especif icar)

86

Questão 16) “Quais foram as maiores dificuldades encontradas na execução do Plano de

Negócios?”

Cada entrevistado enfatizou em sua resposta aquilo que mais lhe criou dificuldade. Para que

não houvesse repetição de um mesmo aspecto, foram selecionados alguns trechos das

respostas coletadas. São eles:

“... diferenças na resposta do mercado.”

“Demanda obriga a rever produto, custos e planejamento estratégico.”

“Buscar clientes”

“Gestão administrativa (boa prática)”

“Atingir volume de vendas planejado”

“Falta de informação”

“Não ter elaborado uma boa pesquisa de mercado”

“...envolvimento com o dia-a-dia da empresa”

A conclusão que se chega, no computo geral das respostas, é que todos estes fatores

alegados, são aspectos diversos do próprio Mercado.

Questão 17) “A incubadora através de sua equipe de gerência monitorou o desenvolvimento

de seu planejamento?”

Sim 36,36%Não 63,64%


No acordo firmado entre a Incubadora e a empresa incubada, necessariamente devem existir

algumas condições que não podem ser negligenciadas. Esse monitoramento é uma dessas

condições. Torna-se vital para o sucesso do empreendimento, e para o(s) recém-

Sim

Não

87

empresário(s), que existam mecanismos de controle por parte da Incubadora. Pereira, E.G.

(pág.15) destaca que as “...incubadoras devem trazer resultados positivos para todos os

envolvidos no processo...”. Nesse sentido o primeiro cliente (stakeholders) a ser atendido

deve ser o empresário incubado. Aplicar um modelo de gestão que satisfaça os mínimos

requisitos das empresas incubadas, estabelecendo indicadores de desempenho torna-se vital

para tal intento.

Questão 18) “O Senhor (a) sentiu necessidade de um melhor acompanhamento e/ou controle

pela gerência (Direção) da incubadora do seu desempenho durante o tempo que permaneceu

incubado? Justifique sua resposta.”

Sim 82%Não 18%


Permanecem coerentes com a questão anterior os números aqui alcançados. Conforme

demonstrado pelo gráfico, 82% (oitenta e dois por cento) dos entrevistados responderam que

sentiram a necessidade de um acompanhamento mais efetivo e próximo por parte dos

gestores da Incubadora (vide questão 17). Uma primeira e salutar conseqüência dessa

aproximação com as empresas pode ser um diagnóstico mais acurado do desenvolvimento

do negócio. Muitas vezes o produto/serviço ou processo desenvolvido conceitualmente é

bom, entretanto, o foco da empresa está mal direcionado. Essas medidas, se bem

implementadas, podem evitar fracassos de bons projetos.

Questão 19) “Sentiu necessidade de novos cursos ou treinamentos, principalmente no que

diz respeito ao planejamento de seu negócio (“Plano de Negócios” e suas partes

componentes). Justifique sua resposta.”

Sim

Não

88


A grande maioria dos entrevistados (82%) confirmou a necessidade constante de se

propiciar novos cursos, treinamentos etc. Afinal, a instabilidade no mundo dos negócios,

principalmente nos tempos atuais encontra-se cada dia mais acentuada. Dornelas afirma “...o

que se aconselha para os empreendedores é a capacitação gerencial contínua, a aplicação

dos conceitos teóricos para que adquiram a experiência necessária...”. A cada momento

surge um produto novo, uma nova tecnologia, uma ferramenta de gestão mais apropriada

para o negócio em que se atua. Enfim, as mudanças no cenário local, nacional e mundial

acontecem de forma simultânea e constantemente. Some-se a essas instáveis situações de

mercado, com os compromissos inadiáveis dos empresários.

Questão 20) “As dificuldades encontradas na sua área de atuação (negócio), foram

minimizadas pela atuação da capacidade instalada de conhecimento da instituição

mantenedora? Justifique sua resposta."

Sim 45%Não 55%


Sim 82%Não 18%

Sim

Não

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Sim Não

89

Dentre as condições imprescindíveis já citadas na questão 17, deve ser ressaltada aqui mais

uma delas. Essa condição, também essencial é a transferência do conhecimento. De pouco

proveito terá uma estrutura de Incubadora de empresa, com salas, telefone, auditório etc., se

o conhecimento não fluir convenientemente entre a mantenedora, via incubadora, e a

empresa incubada. Reportando-nos novamente a Pereira,E.G. (pág.15), quando destaca que

“...as incubadoras devem trazer resultados positivos para todos os envolvidos no

processo...”, deve-se ter claro que esta transferência é um dos fatores mais importantes do

processo de incubação. Observamos aqui que menos da metade (45%) respondeu de forma

afirmativa, ou seja, que houve transmissão de conhecimento da mantenedora/incubadora

para a empresa incubada. A maioria relativa (55%), respondeu que de fato não ocorreu esta

transferência, isto é, não houve a interação desejada entre as empresas e as incubadoras.

Vale ressaltar ainda que as Incubadoras objetos desta pesquisa encontram-se atreladas em

sua maioria com grandes Universidades fluminenses..

Questão 21) “O Plano de Negócios que hoje vigora é coerente com o que a empresa atua no

momento? Justifique sua resposta.”

Sim 27%Não 73%


Em qualquer planejamento deve haver sempre um plano de contingência Pavani (1997, p.

21) destaca que o “Plano de Negócios” proporciona “...a diminuição da probabilidade de

morte precoce das empresas, uma vez que partes dos riscos e situações operacionais

adversas serão previstas no seu processo de elaboração, assim como a elaboração de planos

de contingência...”. Mudanças no rumo podem ser admitidas, desde que embasadas em fatos

0%

20%

40%

60%

80%

Sim Não

90

observados no mercado. Nos tempos atuais, devido à globalização, os cenários mudam

abruptamente. O mercado reage imediatamente às injunções impostas. As empresas

necessariamente precisam adaptar-se a nova realidade do mercado. Demandas e ofertas

sofrem alterações. Clientes mudam suas expectativas de compras; fornecedores também

reagem ao novo estado das transações vigentes. Daí, conseqüentemente o “Plano de

Negócios” deve corrigir suas metas, focar mais num determinado ponto e menos noutro.

Enfim, adaptar-se aos novos cenários.

A mudança no planejamento deve partir, no caso das empresas incubadas, de um esforço

conjunto entre a Incubadora e a empresa incubada. O apoio logístico e de gestão ofertado

pela Incubadora às suas empresas torna-se fator crítico do sucesso ou do fracasso. Essa

também é uma daquelas condições imprescindíveis que foram citadas. Não é de se causar

espanto o fato de que 73% dos empresários entrevistados tenham, no decorrer de seu

período de incubação, revisto seu “Plano de Negócios”.

91

5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES

5.1 CONCLUSÕES

A multiplicidade e a riqueza de detalhes que envolvem o tema, nos remete, antes mesmo de

se passar para a fase conclusiva dessa dissertação, a tecer alguns breves e pontuais

comentários. Esses apontamentos preliminares guardam respeito a um aspecto da pesquisa

que se tornou vital para o bom desfecho do trabalho.

Após o levantamento bibliográfico, seguiu-se a pesquisa de campo de campo junto às

empresas incubadas (questionários e entrevistas) e foi neste ponto que a pesquisa ganhou

ares de importância até então não estimado. Por dever de ofício, participo cotidianamente no

ambiente de uma Incubadora de Empresas. A bem da verdade, coordeno a Incubadora de

Empresas de Base Tecnológica da Universidade Federal Fluminense (IEBTUFF). As

primeiras impressões que me passavam a respeito do universo que envolvia as empresas

incubadas na UFF, não foram integralmente confirmadas.

Muito mais importante do um mero preenchimento de questionário por parte dos

empreendedores, foi a interação que pôde ser realizada logo após este preenchimento, entre

o entrevistado e o entrevistador. Por melhor que seja a estrutura de um questionário, que

prime pela organização, pela objetividade e pela isenção; nada substitui o contato pessoal.

Colher a informação junto aos agentes primários (empreendedores), elementos principais do

objeto desta pesquisa é de significativa validade. No relacionamento pessoal

entrevistador/entrevistado, as impressões acerca de um aspecto ou outro referente ao “Plano

de Negócios”, ou até mesmo sobre a atuação mais ou menos atuante dos membros

integrantes da Incubadora, tornam-se extremamente preciosas. Por certo, a experiência

vivenciada pelo autor desta dissertação (entrevistador), devido ao fato de o mesmo também

pertencer a este meio, foi um ponto positivo, facilitando ainda mais o desfecho desta

pesquisa.

92

Durante o desenvolvimento da pesquisa em si, pôde-se verificar alguns importantes aspectos

merecedores de apontamentos:

• O sucesso, ou mesmo o fracasso do empreendimento, de uma empresa incubada,

não deve ser recaído só sobre a direção da empresa;

• Em qualquer processo de incubação de empresas, há sempre um

compartilhamento de interesses e obrigações, o que acarreta um conjunto de

diretrizes, ações, atividades e projetos comuns. A administração desses interesses

e obrigações por suas próprias naturezas devem ser efetivados por ambos, isto é,

pela Incubadora e pelas empresas;

• De outro modo, não pode ser repassado à Incubadora todo o ônus de um suposto

ou conhecido fracasso de uma empresa;

• Há certamente entre as ações internas do circuito, aquelas que só dependem da

decisão da própria empresa, e que o empreendedor não pode se furtar a tomá-la.

• Quanto ao processo de incubação como um todo, o que se observa com relativa

nitidez é que o sucesso da empresa reflete na imagem da Incubadora. O fracasso,

idem.

Daí, sucessos e fracassos nas empresas incubadas, podem e devem ser avaliados para além

da ferramenta “Plano de Negócios”.

O que se pôde observar nas entrevistas que se seguiram ao preenchimento dos questionários

é que, alguns entrevistados já conheciam em maior ou menor grau a ferramenta “Plano de

Negócios”, enquanto que outros nem suspeitavam de sua existência.

Apesar dessa constatação, o conhecimento ou não da ferramenta, não foi determinante para

um melhor desempenho, tanto na elaboração quanto na execução e controle do

planejamento, por parte daqueles que já a conheciam, em contraposição daqueles que não a

conheciam. Nem tampouco foi mais oneroso para a Incubadora fazer com o que todos,

principalmente aqueles que não conheciam o instrumento, apresentassem seus respectivos

“Plano de Negócios”.

93

Em número razoável de casos, ocorreram resistências por parte dos empreendedores, em

aceitar de pronto o aconselhamento da equipe da Incubadora a redirecionarem parte ou no

todo o foco principal de seu “Plano de Negócios”.

Pelos relatos que fizeram, alguns dos respondentes, já devidamente instalados (residentes)

nas Incubadoras visitadas, foram taxativos: “...não vou mudar meu plano...se eles aprovaram

assim não tenho motivos para ajustá-lo”. Por outro lado, alguns dos empreendedores,

atenderam prontamente ao diagnóstico realizado pela Incubadora ou pelos consultores

contratados, identificando falhas no planejamento, e promoveram alterações significativas

em seus “Planos de Negócios”.

A conclusão que se obtém quanto às questões levantadas é a seguir exposta. A experiência

demonstrou que o “Plano de Negócios” é sim um fator critico de sucesso das empresas

incubadas. Principalmente quando se observou nas questões respondidas, que os

empreendedores não elaboraram de forma contundente, precisa e realista, as premissas em

seus planejamentos (Plano de Negócios). Entretanto, para que se possa validar

cientificamente esta sentença, alguns esclarecimentos se fazem necessários.

Analisando mais detalhadamente quanto ao impacto da correta elaboração, execução e

controle do “Plano de Negócios” sobre o desempenho da empresa incubada, temos a

enumerar as seguintes conclusões:

• A ferramenta em si; seu ordenamento, seus capítulos e partes, bem como suas

exigências, não criam por assim dizer, obstáculos ao sucesso de um

empreendimento;

• A pesquisa bibliográfica, realizada através dos livros, jornais e revistas, apontam em

direção da constatação de que o “Plano de Negócios” é uma ferramenta poderosa

para se alcançar sucesso;

• A qualidade e a maior ou menor precisão dos dados e informações coletadas pelos

empreendedores, aliado aos seus próprios conhecimentos do nicho de mercado

influenciam no desdobramento das fases do novo empreendimento;

• As mudanças no cenário global, regional e local dos mercados; incluindo-se aí as

conjunturas políticas, econômicas e sociais, além do aparato legal vigente, impactam

diretamente no sucesso ou fracasso de um empreendimento;

94

• As condições inerentes à infra-estrutura física/funcional e a capacitação da equipe

da Incubadora, aliado ao comprometimento da Administração Superior da

Mantenedora, são também fatores que determinam o sucesso de uma empresa

incubada; e finalmente

• O comprometimento e os esforços que os integrantes do novo empreendimento

(equipe gerencial da empresa), dedicam ao projeto do negócio a ser desenvolvido é

fator preponderante para o sucesso do empreendimento.

Das conclusões e observações anteriormente citadas, permanece forte a convicção de que

organizar informações e inseri-las num “Plano de Negócios”, faz com que os

empreendedores visualizem e apreendam nessa visão global, quais variáveis e aspectos

poderão auxiliá-los e quais variáveis e aspectos poderão criar entraves nos seus propósitos.

A prática cada vez mais intensa dessa interação do empreendedor com o mercado, torna o

caminho mais estável. Observar melhor o mercado em que vai ingressar, e suas diversas

inter-relações, pode refletir diretamente no êxito do negócio. Por outro lado, não seguir

essas regras básicas, pode ser fatal para as pretensões almejadas pelo empreendimento.

Sucesso nos empreendimentos, assim como os insucessos não podem ser atribuídos a fatores

de sorte ou azar. Em muitas situações de falência, o negócio é bom, o gerenciamento não!

5.2 SUGESTÕES

Por certo a presente pesquisa não se esgota neste trabalho. Promover diagnósticos quanto

aos entraves que influenciam nos fluxos de negócios, por si só não resolve o problema. Há

que se ter medidas mais contundentes para que se possa enfrentar a grande lacuna existente

entre o empreendedorismo por necessidade e o empreendedorismo por oportunidade. Nessa

linha de raciocínio entendemos ser urgente promovermos mudanças na cultura

empreendedora da população brasileira. O resultado deste trabalho e de outros que estão por

vir, cujo enfoque se assemelhem a este, devem ser amplamente divulgados.

Dessa forma, acredita-se que os empreendedores possam ter mais acesso às informações tão

relevantes às suas pretensões de futuros empresários. Ainda no que diz respeito aos

resultados deste trabalho, cremos que a os apontamentos e sugestões desta pesquisa possam

95

também ser aproveitadas, e aplicadas em outras incubadoras situadas em outras regiões

deste país. O que seria uma pequena, porém importante contribuição, para as empresas

incubadas e para as próprias incubadoras atingirem suas metas de sucesso.

A disseminação de cursos em vários níveis educacionais, que trate desse tema, também é

desejável em todo território nacional. Estes cursos poderiam ser lecionados na rede de

ensino público e privado, pelas escolas ligadas as entidades de classe, pelas associações ou

pelas cooperativas espalhadas em nosso país.

Quanto às Universidades, verdadeiros celeiros de potenciais empreendedores, cujas

capacidades técnicas são inquestionáveis, deveriam se posicionar de forma mais arrojada

nesta grande empreitada. A criação de cadeiras versando sobre empreendedorismo, longe de

ser uma bandeira árdua levantada por alguns abnegados professores, deveria figurar nas

grades curriculares, como cadeiras regulares de todos os cursos de graduação universitária.

Mesmo nas cadeiras já existentes, este tema deveria, de alguma maneira, ser colocado em

evidência. Essas medidas, se implementadas, já figurariam como um bom começo.

Num segundo momento, ainda nos reportando às Universidades, três medidas importantes

poderiam constar na agenda universitária:

1) Dependendo do desempenho, do estágio alcançado e da demanda por

mais especializações, poder-se-iam criar cursos de pós-graduação,

cuja ênfase girasse em torno dos temas de empreendedorismo, das

inovações tecnológicas, do registro de marcas e de patentes, enfim de

toda uma grade de matérias afins;

2) Que as Universidades, principalmente àquelas que já possuem uma

incubadora de empresas, regularizassem e apoiassem com mais vigor,

as relações hoje existentes de Grupos de Trabalhos que discorrem

sobre estes temas, incorporando-os de fato a sua estrutura maior. No

caso particular da UFF essas medidas poderiam ser entendidas como a

incorporação definitiva da IEBTUFF (Incubadora de Empresas de

Base Tecnológica da UFF) como parte integrante da estrutura

universitária, não mais figurando apenas como um projeto sem

maiores apelos acadêmicos. Idem com o fortalecimento institucional

do ETCo (Escritório de Transferência do Conhecimento); do NEICT

96

(Núcleo de Estudos sobre Inovações, Conhecimentos e Trabalho); o

apoio incondicional à criação do Instituto de Tecnologias Avançadas

(UFFTec) e a devida atenção, manutenção, regularização e apoio a

tantos outros grupos e laboratórios existentes nesta Universidade, e

3) Que as lideranças universitárias e seus pares que possuem

representatividade no Conselho Universitário, se sentassem à mesa

para discutir com seriedade e discernimento os efeitos, à meu ver

salutares, da aprovação aguardada para breve, do projeto de lei que

estabelece medidas de incentivo à inovação e à pesquisa científica e

tecnológica – Projeto de Lei de Inovação-.

Fica portanto registrado neste trabalho, nossas singelas impressões a respeito desse tema de

grande envergadura, mas que por motivos ainda não claramente identificados, permanecem

desconhecidos pelos empreendedores em quase sua totalidade.

97

REFERÊNCIAS

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VERGARA, S.C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 3º ed, 2000.

100

APÊNDICE

101

APÊNDICE A - Questionário UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE CENTRO TECNOLÓGICO MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO

INSTRUÇÃO: (Leia com atenção antes de responder).

Prezado(a) Senhor(a):

Este instrumento é parte integrante do projeto de dissertação de mestrado que versa

sobre o plano de negócios e sua influência no sucesso das empresas. Tal projeto tem por

objetivo conhecer a opinião dos sócios dirigentes atuantes nas empresas incubadas nas

Incubadoras da UFF, da UFRJ, da UFrRJ, da UERJ Friburgo, da PUC/RJ, da CEFET

(Maracanã) e da FUNPAT a respeito do tema e de suas implicações. Com isso, esperamos

obter informações que poderão subsidiar o diagnóstico e, conseqüentemente, poder

encaminhar soluções que possam ser utilizadas pelas próprias empresas estudadas e pelas

outras candidatas ao processo de incubação. Esperamos, assim, oferecer aos empresários

incubados e aos futuros empreendedores, informações importantes acerca da elaboração do

Plano de Negócios, bem como de sua execução e controle, viabilizando, desse modo, um

roteiro mais eficaz de aumentar as chances de sucesso nos empreendimentos.

Por favor, não assine o questionário. Identifique apenas qual a Empresa em estudo e

a qual Incubadora pertence.

Nas folhas seguintes, o senhor (a senhora) encontrará uma série de itens, seguida de

alternativas, das quais uma deverá ser escolhida e assinalada com um X. Algumas respostas

deverão ser dadas por extenso. Outras comportarão mais de uma resposta, conforme

indicação.

Antes de devolver o material, por favor, verifique suas respostas.

Se tiver algum comentário a fazer, utilize a folha em branco, anexa.

Os objetivos abaixo nortearam a organização deste instrumento de pesquisa:

• Verificar quais os principais problemas encontrados na elaboração dos planos de

negócios;

• Conhecer como os empresários/empreendedores encaram a exigência de apresentarem

planos de negócios para que possam participar dos processos seletivos;

102

• Verificar o relacionamento dos empresários/empreendedores com os integrantes das

Incubadoras a que pertencem, no que diz respeito aos aconselhamentos da necessidade

de se formatar um plano de negócios;

• Investigar se há necessidade, para o empresário/empreendedor, de um curso ou

programa que o auxilie na elaboração do plano de negócios para ser apresentado na

seleção dos projetos candidatos à incubação. Investigar, adicionalmente, se há também

necessidade de auxílio na formatação do PN e no monitoramento e controle das fases

programadas no referido plano.

•

1. Como o(a) senhor(a) tomou conhecimento da existência da Incubadora?

a) Trabalho(ei)/estudo(ei) na Instituição Mantenedora

b) Através da imprensa escrita (jornal, revista)

c) Através da imprensa radiodifusiva (rádio, televisão)

d) Através da Internet/Intranet

e) Outros meios

2. O que almejou alcançar em se candidatando ao ingresso na Incubadora?

(1) Alto (2) Médio (3) Baixo

( ) Estrutura física

( ) Estrutura física/funcional

( ) Parceria institucional

( ) Apoio logístico e de gestão

( ) Não tinha muita clareza quanto às minhas expectativas

( ) Outras. Especifique________________________

3. A sua empresa ingressou na Incubadora por meio de Edital de Seleção?

a) Sim b) Não

4. Em caso afirmativo, como percebeu, na época, as condições requeridas pela Incubadora

no Edital de Seleção?

103

a) Plenamente satisfatória

b) Parcialmente satisfatória

c) Não satisfatória

d) Desnecessária

5. A apresentação de um “Plano de Negócios” foi condição obrigatória para candidatar-se

no processo seletivo?

a) Sim b) Não

6. No Edital de Seleção da Incubadora existia um roteiro para a elaboração de um Plano de

Negócios?

a) Sim b) Não

7. Antes de se candidatar a um processo de incubação, o(a) senhor(a) já havia elaborado

um Plano de Negócio?

a) Sim b) Não

8. Encontrou dificuldade ao buscar bibliografia específica sobre Plano de Negócios?

a) Sim b) Não

9. A Incubadora a qual o(a) senhor(a) se candidatou, auxiliou de alguma forma, a

confecção/elaboração do Plano de negócios?

a) Sim b) Não

10. Se o auxiliou, foi de que maneira(s)? Pode ser indicada mais de uma alternativa.

a) Promoção de curso de Gestão empresarial e de Plano de Negócios.

b) Oficina de acompanhamento das fases do Plano

c) Indicação de bibliografia

d) Indicação de consultoria externa à Incubadora

e) Elaboração do PN em conjunto com os membros da Incubadora.

f) Outras (especifique)

11. Como percebe a estrutura sugerida pela Incubadora para a elaboração do Plano de

Negócios.

104


b) Satisfatória

c) Parcialmente satisfatória

d) Não satisfatória

e) Inadequada

f) Não havia estrutura sugerida

12. Em relação às suas expectativas quanto ao desenvolvimento dos produtos, serviços ou

processos que se encontravam no Plano de Negócios, como qualifica a infra-estrutura

que foi disponibilizada pela incubadora?


b) Satisfatória

c) Parcialmente satisfatória

d) Não satisfatória

e) Inadequada

13. Assinale, para cada tópico abaixo, o grau dificuldade que o Senhor (a) encontrou na

elaboração do Plano de Negócios.

1. alto 2. médio 3. baixo

( ) Não conhecia o método (dinâmica ou instrumento).

( ) Distinguir corretamente suas partes integrantes.

( ) Estimar valores financeiros como custos de produção, ponto de equilíbrio e preço de

venda.

( ) Pesquisar tecnologias similares para compará-las.

( ) Estimar de forma mais realista possível o mercado.

( ) Identificar quais os clientes potenciais.

( ) Identificar quais os concorrentes.

( ) Discriminar visão, missão, objetivos e metas.

14. Após ser aprovado no processo seletivo buscou em algum momento rever o Plano de

Negócios?

a) Sim b) Não

15. Se afirmativo, em qual das partes?

a) Plano Financeiro.

b) Plano de Marketing.

c) Análise Estratégica.

d) Mercado e Competidores.

e) Produtos e Serviços.

f) Outros (especificar).

16. Quais foram as maiores dificuldades encontradas na execução do Plano de Negócios?

105

17. A incubadora através de sua equipe de gerência monitorou o desenvolvimento de seu

planejamento?

18. O Senhor (a) sentiu necessidade de um melhor acompanhamento e/ou controle pela

gerência (Direção) da incubadora do seu desempenho durante o tempo que permaneceu

incubado? Justifique sua resposta.

a) Sim b) Não

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

19. Sentiu necessidade de novos cursos ou treinamentos, principalmente no que diz respeito

ao planejamento de seu negócio (Plano de Negócios e suas partes componentes).

Justifique sua resposta.

a) Sim b) Não

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

20. As dificuldades encontradas na sua área de atuação (negócio), foram minimizadas pela

atuação da capacidade instalada de conhecimento da instituição mantenedora? Justifique

sua resposta.

a) Sim

b) Não

106

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

______________________________________________________________

21. O Plano de Negócios que hoje vigora é coerente com o que a empresa atua no momento?

Justifique sua resposta.

a) Sim b) Não

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

______________________________________________________________

Nome da empresa:

Incubadora a que está vinculada:

Obrigado.

107

ANEXOS

108

ANEXO A – Quadro dos Indicadores Financeiros VPL Valor Presente Líquido: É a concentração de todos os valores de um fluxo de caixa,

descontados para a data presente (zero), utilizando-se como taxa de desconto a TMA.

Representa em valores monetários de hoje, a diferença entre os recebimentos e os pagamentos

de todo o projeto. Quando o VPL é positivo significa que os investimentos iniciais foram

recuperados. Significa também que as parcelas dos investimentos que teriam sidos aplicadas

em outra taxa ou projeto, seriam menores do que as que de fato retornaram. O valor do VPL

precisa ser suficiente para cobrir os riscos do projeto e atrair o investidor.

VPLa Valor Presente Líquido Anualizado: Tem o mesmo significado do VPL, porém,

Interpretado por ano. Em resumo, é o excesso de caixa por período. É um indicador muito

utilizado para analisar projetos com horizontes de planejamento longos ou com diferentes

horizontes de planejamento.

TMA Taxa de Mínima Atratividade: É a melhor taxa de atratividade no mercado, com baixo grau

de risco, disponível para aplicação do capital em análise. Na realidade, existirão sempre ao

menos duas decisões de investimento para serem avaliadas: investir no projeto ou na TMA. A

TMA pode ser representada pela TR (Taxa Referencial), pela TJLP (Taxa de Juros de Longo

Prazo) e pela SELIC (Taxa do Sistema Especial de Liquidação e Custódia).

IBC Índice Benefício/Custo: Representa para todo o horizonte de planejamento(N), o ganho por

unidade de capital investido no projeto após expurgado o efeito da TMA.

ROIA Retorno Sobre Investimento Adicionado: Representa a melhor estimativa de rentabilidade,

já expurgado o efeito da TMA do projeto em análise.

TIR Taxa Interna de Retorno: Ë a taxa que anula o Valor Presente Líquido de um fluxo de

caixa. Representa um limite para a variabilidade da TMA. O risco do projeto aumenta na

medida em que a TMA se aproxima da TIR. A TIR também pode ser vista como uma

estimativa do limite superior da rentabilidade do projeto.

Pay-back Período de Recuperação do investimento: Representa o tempo necessário para que os

benefícios do projeto recuperem o valor investido. Pode ser interpretado como uma medida

de risco do projeto. Projetos, cujos Pay-back se aproximem do final de sua vida econômica,

apresentam alto grau de risco.

FISHER Ponto de Fisher: É a taxa que torna o investidor indiferente entre duas alternativas de

investimentos. No processo de comparação entre duas alternativas de investimentos, o Ponto

de Fisher é utilizado para verificar a robustez de uma decisão já tomada. Também representa

um novo limite para a variabilidade da TMA. Pode ser interpretado como uma medida de

risco para a decisão já tomada.

Fonte: Souza, 2001.

109

ANEXO B – Fórmulas adotadas I) Valor Presente Líquido

Onde: VPL = Valor Presente Líquido

Cf0 = Investimento Inicial

CFJ = Parcela da receita

TMA = Taxa de Mínima Atratividade

II) Valor Presente Líquido Anualizado

Onde: VPLa = Valor Presente Líquido Anualizado

i = Taxa de juros

n = tempo decorrido

III) Índice Benefício/Custo

IV) Taxa Interna de Retorno

IV)- Taxa Interna de Retorno

VPL = -CF0 + ΣCFj/ 1+ TMA > 0

VPLa = VPL * (1 + i)n - 1 i * (1+i) n

IBC = Valor Presente do Fluxo de Benefício Valor Presente do Fluxo de investimento

TIR ⇒ VPL = Σn [ CFj ] = Zero j=0 (1 + i) j

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