Diversidade da Força de Trabalho: Discriminação e estereótipos sobre os

trabalhadores seniores

Joana Vaz Rico

Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade de Lisboa

Unidade Curricular: Desenvolvimento Estratégico de Recursos Humanos

Ano Lectivo 08/09

Resumo

A tendência demográfica para uma população envelhecida sugere a

necessidade de considerar os empregados mais velhos como uma pool

importante. Contudo, este grupo de pessoas tem sido o mais afectado com as

políticas de downsizing, o que tem resultado na sua exclusão do mercado de

trabalho. Vemos ainda que o preconceito relativo à idade é bastante

predominante na sociedade actual, estando até mais presente que o sexismo ou

o racismo no local de trabalho. Os trabalhadores mais velhos são, assim,

estereotipados em termos da sua produtividade, fiabilidade, adaptabilidade e

resistência à inovação. No entanto, vários estudos vêm comprovar que tal não

se verifica. De facto, há evidências de que os trabalhadores mais velhos são

mais fiáveis e produtivos, e são menos propensos ao turnover que os

trabalhadores mais novos.

Introdução

As mudanças que se têm feito sentir ultimamente no mundo empresarial,

visivelmente alterado pela actual conjuntura internacional de crise, exigem aos gestores

novas obrigações, novos desafios e novas tarefas de maior responsabilidade. Por outro

lado, a pressão sentida para a obtenção de melhores resultados, a crescente complexidade

do mercado de trabalho, faz com que, cada vez mais, os órgãos de gestão e administração

das empresas tenham de desenvolver competências técnicas mais apuradas, mas saibam,

por outro lado, encorajar, mobilizar e sensibilizar os seus trabalhadores no sentido de os

encaminharem a fazer face aos novos desafios, trabalhando para objectivos comuns.

A aprendizagem e o desenvolvimento têm-se tornado cada vez mais importantes

para o sucesso na carreira. O local de trabalho está a mudar rapidamente e o trabalho em si

tem sido redefinido, requerendo cada vez mais uma constante aprendizagem, ou seja, o

aprender como aprender e a aprendizagem contínua têm-se tornado a essência das

competências da carreira.

Uma organização necessita de um capital humano competente, é certo, mas precisa,

antes de mais, de um clima favorável ao desenvolvimento de uma cultura de

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responsabilidade e de partilha, que se reflicta em formas eficazes de trabalho e de decisão

e, acima de tudo, de respeito e reconhecimento pela individualidade dos colaboradores.

Respeitar e reconhecer a individualidade dos trabalhadores significa, então, aceita-

los naquilo que diferem uns dos outros.

Seria impossível alargar-me no tema sem definir previamente o conceito de

diversidade, que estará bem presente ao longo de todo o trabalho.

Existem numerosas definições para o conceito de diversidade. As mais limitadas

tendem a reflectir a lei da Igualdade de Oportunidade no Emprego e definem diversidade

em termos de raça, género, etnia, idade, nacionalidade, religião e deficiência. Definições

mais abrangentes incluem orientação sexual, valores, características de personalidade,

educação, língua, aparência física, estado civil, crenças e características de fundo como o

estatuto socioeconómico. Hayles (1996), define diversidade como “todas as formas em que

diferimos” e acrescenta que o conceito de diversidade não está limitado ao que as pessoas

normalmente pensam que é: raça, género e deficiências.

Griggs (1995) classificou diversidade em dimensões primárias e secundárias. As

dimensões primárias da diversidade são aquelas diferenças humanas que são inatas e/ou

que exercem um impacto importante na nossa socialização precoce e ao longo de toda a

nossa vida. As seis primeiras dimensões incluem idade, etnia, género, capacidades físicas,

raça, e orientação sexual. As dimensões secundárias são aquelas que podem ser

modificadas, como a localização geográfica, estado civil, crenças religiosas, rendimentos,

etc.

Tomervik (1995), diz que (1) o conceito de diversidade inclui um amplo conjunto

de diferenças na força de trabalho, que inclui a idade, deficiência, níveis de educação,

estrutura familiar, localização geográfica, raça, religião, orientação sexual, estilo e valores;

(2) os aspectos mais significativos da diversidade são como esta afecta os indivíduos e a

organização; (3) a definição de diversidade requer uma mudança da cultura dentro das

organizações, tais como no estilo de gestão, sistema de recursos humanos, filosofias e

abordagens; e (4) que tem de haver uma preocupação em mostrar o conceito de diversidade

como mais do que raça, género e igualdade de oportunidades no emprego.

Fleury (2000), define diversidade como um mix de pessoas com identidades

diferentes interagindo no mesmo grupo social, onde coexistem grupos de maioria e de

minoria. O conceito, em termos organizacionais, refere-se ao respeito e reconhecimento

pela individualidade dos colaboradores.

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Gomes et al. (2008), mais recentemente, definem então diversidade como as formas

nas quais os indivíduos diferem, quer em termos de bases pessoais, quer em termos de

características relacionadas com a organização.

Como visto, não existe uma definição definitiva que descreva totalmente o amplo

conjunto de diferenças que a diversidade inclui, a natureza evolutiva do processo que

representa, e o impacto de longo alcance que tem nos indivíduos e organizações. Contudo,

torna-se consensual que esta diversidade implica a capacidade das empresas integrarem

harmoniosamente pessoas ou grupos que tenham diferenças e que o seu grande desafio será

trabalhar com essas diferenças de maneira a que sirva os indivíduos, os grupos em que

estão inseridos e as organizações.

Tem-se assistido a um crescimento contínuo no que respeita a esta diversidade de

colaboradores no seio das organizações, não só no aspecto étnico-racial mas também

referente à cultura produzida pela mobilidade de pessoas e pela constante e crescente

globalização económica. Hoje em dia, esta globalização é marcante e determinou a

internacionalização das empresas em larga escala, assim como criou problemas específicos

resultantes da relação de várias culturas, tornando a gestão intercultural indispensável para

assegurar o sucesso destas internacionalizações. A gestão da diversidade cultural foi,

assim, uma resposta empresarial à diversificação crescente da força de trabalho e às

necessidades de competitividade. Tal implica adoptar um enfoque holístico para criar um

ambiente organizacional que possibilite a todos o pleno desenvolvimento do seu potencial

na realização dos objectivos da empresa. Não é um pacote com soluções prontas nem um

programa para resolver a questão da discriminação e do preconceito (Thomas, 2001).

A gestão da diversidade cultural significa planear e executar sistemas e práticas

organizacionais de gestão de pessoas de modo a maximizar as potenciais vantagens da

diversidade e minimizar as suas desvantagens. De entre as potenciais vantagens da gestão

da diversidade encontram-se o aumento da inteligência cultural dos colaboradores e gestão

de topo; melhoria do clima organizacional; motivação e satisfação dos colaboradores;

cultura organizacional open-minded, flexível e polivalente, adequada aos desafios da

globalização; expansão de oportunidades globais; melhoria das relações B2B; aumento de

criatividade e inovação; melhoria da comunicação interna e externa; desenvolvimento de

competências de trabalho em equipa e em rede; serviço ao cliente de maior qualidade;

redução de conflitos; e diminuição do absentismo e turnover (Cox, 1994).

Uma maior diversidade da força de trabalho aumentará a eficiência organizacional.

Apesar de estes benefícios incluírem lucro, eles vão para além de medidas financeiras:

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criatividade, flexibilidade, crescimento organizacional e individual e capacidade de uma

empresa em se ajustar rapidamente e com sucesso às mudanças do mercado (Thomas,

1996).

Em suma, o principal objectivo da gestão da diversidade cultural é administrar as

relações de trabalho, as práticas de emprego e a composição interna da força de trabalho a

fim de atrair e reter os melhores talentos de entre os chamados grupos de minoria. Isso

pode ser feito por políticas de recrutamento que incorporem os critérios relacionados à

diversidade cultural do mercado de trabalho. A não-gestão da diversidade pode conduzir a

um forte conflito intergrupal entre membros da maioria e da minoria, reduzindo os

resultados efectivos do trabalho de ambos os grupos (Cox, 1994).

Senioridade e Sua Discriminação no Trabalho

Segundo o INE, desde 1993 que, em Portugal, a população idosa excede a

população jovem. Essa realidade será ainda mais acentuada em 2050, altura em que

teremos cerca de 3 milhões de idosos (com idade superior a 60 anos). Em 2050 teremos

uma população em que 32% das pessoas serão idosas. Na União Europeia as proporções

mais elevadas acontecerão apenas na Espanha (36%) e na Itália (35%), enquanto que a

Alemanha e a Grécia terão proporções exactamente iguais à de Portugal.

A clara tendência demográfica para uma população envelhecida sugere que deveria

haver a necessidade de considerar os empregados mais velhos como uma pool valiosa.

Contudo, aqui temos o paradoxo: este grupo de pessoas tem sido o mais afectado com as

políticas de downsizing durante as ultimas duas décadas e especialmente no corrente

período de crise económica, o que tem resultado na sua exclusão do mercado de trabalho

(McIntosh, 2001).

Uma pesquisa a nível mundial levada a cabo em 2006 pela Kelly service com o

objectivo de investigar a descriminação no local de trabalho, concluiu que “a

discriminação no local de trabalho está difundida por muitos países e a idade tem-se

tornado o maior obstáculo que os trabalhadores que procuram emprego enfrentam.” Outros

estudos indicam ainda que o preconceito relativo à idade é bastante predominante na

sociedade actual (Palmore, 2001). De facto, alguns autores argumentam que esta é mais

ubíqua que o sexismo ou o racismo no local de trabalho, embora seja muito mais difícil de

detectar (Banaji, 1999). Desenvolvimentos recentes no local de trabalho levaram ao

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aumento da preocupação com o facto de o grupo de 50+ contar com mais obstáculos que os

trabalhadores mais novos quando se trata de procurar, encontrar ou mudar de emprego.

Existe alguma discussão sobre o que define um “trabalhador mais

velho”/”trabalhador sénior”. Este problema é relevante nos estudos sobre idade porque não

há uma operacionalização universal do termo, e este pode depender do contexto em estudo.

Legalmente, um trabalhador mais velho é definido como qualquer um na força de trabalho

com ou acima da idade de 40 anos, contudo, na investigação bibliográfica as definições são

muito mais variadas. Numa análise de 105 estudos que definiam o termo “trabalhador mais

velho”/”trabalhador sénior”, concluiu-se que a idade cronológica média operacionalizada

nesses estudos era de 53.4 anos (Ashbaugh & Fay citado por Maurer, Wrenn & Weiss,

2003). Deste modo, esta idade é tida como limite inferior para o referido termo, embora o

que seja considerado “velho” dependa do contexto.

Os primeiros estudos nesta área definiram a discriminação pela idade como

preconceito, expressada por crenças erróneas, estereótipos, e comportamento

discriminatório dirigido às pessoas mais velhas (Butler, 1980). Desde aí, muitas outras

formas de discriminação pela idade foram identificadas. Butler diferencia entre

discriminação maligna, caracterizando os indivíduos mais velhos como inúteis; e

discriminação benigna, uma ineficácia em lidar com os mais velhos resultante do medo e

da ansiedade associados às pessoas mais velhas.

Os estereótipos são persistentes e difíceis de mudar porque o processo de

estereotipização normalmente começa muito cedo e tem tendência a ser inconsciente.

Podem levar à exclusão social dos trabalhadores mais velhos, não só porque as pessoas

podem julga-los com base em representações inexactas mas também porque os estereótipos

podem levar a profecias auto-confimatórias quando aqueles que são objecto de estereótipos

negativos se comportam de acordo (Hilton & Van Hippel, 1996). Reduzir os estereótipos

para evitar a exclusão social e a perda de capital humano coloca severas exigências na

capacidade dos gestores para comunicar eficazmente com o seu pessoal.

Os trabalhadores mais velhos são estereotipados em termos da sua produtividade,

sua fiabilidade, adaptabilidade e frequentemente associados à resistência à inovação, em

particular, à inovação tecnológica (Henkens, 2005). Este autor concluiu ainda que a falta

de interacção e experiência directa com as pessoas mais velhas leva a crenças negativas

sobre os trabalhadores mais velhos. Isto é confirmado por Munnell, Sass & Soto (2006)

que concluíram no seu estudo que a percepção acerca da produtividade dos trabalhadores

mais velhos era influenciada pela familiaridade dos gestores em trabalhar com eles e pelo

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tamanho das organizações. Por exemplo, médias empresas valorizavam os seus

trabalhadores seniores mais do que as pequenas ou grandes empresas. De acordo com o

mesmo estudo, não existem evidências de que os trabalhadores seniores sejam menos

produtivos.

De facto, há evidências substanciais de que os trabalhadores mais velhos são mais

fiáveis e produtivos, e são menos propensos ao turnover que os trabalhadores mais novos.

Um estudo recente concluiu que uma amostra de organizações que tinham exclusivamente

trabalhadores com pelo menos 50 anos de idade, tinham lucros que eram 18% mais altos,

taxa de turnover 16% mais baixa, 40% menos absentismo, e 60% menos perda de

inventário quando comparadas com organizações semelhantes que empregavam

trabalhadores mais novos (Segrave, 2001).

A discriminação devido à idade pode ser o resultado da crença generalizada de que

a performance no trabalho diminui com a idade. Contudo, a idade cronológica não foi

encontrada como sendo um preditor válido de performance para um indivíduo específico

numa função específica. Resultados mostram a ausência de diferenças significativas entre

grupos de diferentes idades em medidas objectivas de performance no trabalho. No

entanto, os resultados indicam que os trabalhadores seniores recebem notas de

performance mais baixas quando são usadas escalas de supervisão subjectivas (Waldman

& Avolio, 1986).

Foram relatados resultados de performances mais baixos para os trabalhadores mais

velhos, apesar do facto de estes trabalhadores serem tão produtivos quanto os trabalhadores

mais novos; serem quase tão capazes de aprender; e terem altos níveis de energia,

flexibilidade e vontade de aprender (McMullin & Marshall, 2001). É bastante frequente,

por exemplo, se as pessoas mais velhas se esquecem de fazer algo, os seus erros serem

atribuidos à idade. Em contexto de trabalho, se a causa percebida dos erros for vista como

permanente e imutável, os supervisores podem ver tal performance mais severamente

quando comparando com erros que são vistos como resultados externos e temporários (ex.

ter um mau dia). Consistente com tal, trabalhadores mais velhos recebem mais

recomendações severas por fraca performance que os seus homólogos mais novos. Os

resultados sugerem que os erros de performance dos trabalhadores mais velhos têm maior

probabilidade de serem vistos como sendo um resultado de factores estáveis (ex.: traços de

personalidade, perda de memória), quando comparados com trabalhadores mais novos

(Rupp, Vodanovich & Credé, 2006).

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No entanto, Henkens (2005) argumenta que a familiaridade com os trabalhadores

seniores reduz os estereótipos negativos relativamente à sua produtividade e fiabilidade. O

tipo e a intensidade da interacção pode ser mais importante que a frequência do contacto.

Gestores que estão em contacto frequente com os seus trabalhadores mais velhos apoiam

mais a sua reforma tardia. Aparentemente, gestores que não estão familiarizados com estes

trabalhadores têm mais dificuldade em perceber o seu valor em trabalhar mais tempo na

sua organização.

A verdade sobre os trabalhadores mais velhos

A primeira verdade sobre os trabalhadores mais velhos é que eles não encaixam

num único perfil. Eles diferem de uns para os outros em aptidões, desejos e necessidades,

tal como qualquer pessoas de qualquer outro grupo etário. De uma perspectiva de

contratação, isto significa que, cuidadosamente escolhidos, os trabalhadores mais velhos

podem ocupar na organização todo o tipo de posições (Goldberg, 2000).

Num estudo conduzido em 1998 pelo National Council ond the Aging (NCOA) e

pela McDonald’s Corporation, 97% dos empregadores inquiridos afirmaram que os

trabalhadores mais velhos eram meticulosos e de confiança no exercer do seu trabalho. De

facto, os empregadores afirmaram que, em geral, os trabalhadores seniores: (a) tinham

taxas de turnover baixas; (b) eram flexíveis e abertos à mudança; (c) possuíam

competências actualizadas; (d) eram interessados em aprender novas tarefas; (e) não

tinham problemas de transporte; (f) estavam dispostos a aceitar tarefas desafiadoras; (g)

tinham taxas mais baixas de absentismo; e (h) tinham menos acidentes no trabalho.

Outro estudo conduzido pela Society for Human Resource Management (SHRM)

em conjunto com a American Association of Retired Persons (AARP) também em 1998,

confirmou a maioria dos achados do estudo anterior e adicionou mais alguns. De quase

todos os 400 profissionais de recursos humanos que foram inquiridos, (a) 77% concordou

que os trabalhadores mais velhos têm um nível mais alto de compromisso com a

organização que os trabalhadores mais novos (apenas 5% discordou); (b) 68% concluiu

que treinar trabalhadores mais velhos custa (monetariamente) menos ou o mesmo que

treinar o seus homólogos mais novos (6% discordou); (c) 57% relatou que a idade não

afecta a quantidade de tempo requerido para treinar os empregados (14% discordou); e (d)

49% relato que os trabalhadores mais velhos “agarravam” novos conceitos tão bem como

os trabalhadores mais novos (18% discordou).

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De facto, a única área em que os profissionais de Recursos Humanos expressaram

preocupação quando se trata de empregar trabalhadores mais velhos foi a tecnologia.

Outros estudos relatam que os trabalhadores seniores são “treináveis” em “competências

de alta tecnologia” e sentem-se confortáveis ao aprende-las (Hall & Mirvis citado por

McIntosh, 2001). De acordo com a American Society on Aging “os americanos 50+ adoram

tecnologia”. São o grupo de utilizadores da Internet em crescimento mais rápido e estão

bem conscientes de que as competências em computadores são necessárias para trabalhar

no século XXI. Se os trabalhadores mais velhos se sentem intimidades pela tecnologia,

talvez se deva à falta de encorajamento e oportunidade (McIntosh, 2001).

Existe igualmente a questão se os trabalhadores mais velhos são capazes de

desempenhar aqueles trabalhos que requerem força física, persistência e reflexos rápidos.

Estudos mostraram que a idade não afecta a habilidade (Carnevale & Stone citado por

McIntosh, 200). Deste modo, assim como membros de qualquer outro grupo, indivíduos

mais velhos que mantenham o seu corpo em boas condições físicas são perfeitamente

capazes de manter posições que requeiram força física, resistência ou reflexos rápidos.

Num estudo de caso da Days Inn da América, os investigadores mostraram que os

contributos dos trabalhadores mais velhos superam os seus custos para a organização.

Estes trabalhadores demitem-se muito menos o que, a logo prazo, preserva o dinheiro da

organização em custos de recrutamento e treino (McIntosh, 2001).

Conclusão

Pesquisas recentes mostraram que a discriminação relativamente aos trabalhadores

mais velhos pode ser reduzida com três categorias amplas de acções. Primeiro, as atitudes e

comportamentos dos empregados podem ser amenizados pelo esforço em sensibiliza-los

para o perigo da tendência em se deixarem inconscientemente levar em estereótipos, e em

ensinar aos empregados os mitos e as realidades sobre a senioridade. Segundo, devia ser

providenciado aos empregados mais velhos as mesmas oportunidades de participar em

programas de treino e desenvolvimento, assim como permitir que adquiram as

competências que são necessárias para permanecerem membros produtivos da organização.

Terceiro, climas de discriminação podem ser diminuídos adoptando políticas e

procedimentos que criem um ambiente de trabalho que valorize os trabalhadores mais

velhos (Braithwaite citado por Rupp, Vodanovich & Credé, 2006).

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A discriminação pela idade e o tratamento negativo que daí advém está associado a

uma menor auto-eficácia, decréscimo na performance, stress e problemas cardiovasculares

entre os trabalhadores mais velhos. A percepção da discriminação pela idade está ligada à

diminuição da satisfação no trabalho, do compromisso organizacional e do envolvimento

com o trabalho (Levy, Ashman & Dior cit. por Rupp, Vodanovich & Credé, 2006).

Como acima referido, talvez as organizações beneficiassem de práticas e

procedimentos que reduzissem a discriminação devida à idade ou minimizassem o grau no

qual estas atitudes são traduzidas em comportamentos discriminatórios. A sua

aposentadoria ou exclusão do mercado de trabalho está determinada a ter efeitos negativos

na economia (Segrave, 2001).

Vejamos, por último, onde chegaram no nosso país pessoas consideradas “mais

velhas”, e o contributo que estas dão ou deram para o seu desenvolvimento. Aníbal Cavaco

Silva, economista e político português, aos 46 anos foi eleito Primeiro Ministro e,

actualmente, aos 70 anos de idade exerce o cargo de Presidente da República; Rui Nabeiro,

fundador da Delta cafés, com 78 anos de idade é um empresário líder no sector dos cafés;

Belmiro de Azevedo, empresário português, aos 71 anos de idade controla a SONAE, um

dos maiores grupos económicos do país; Francisco Pinto Balsemão, empresário, com 72

anos de idade é presidente do Grupo Impresa e do Conselho de Administração da estação

privada Sic; António Lobo Antunes, com 67 anos de idade é um famoso escritor e

psiquiatra no nosso país, tendo recebido o Prémio Camões aos 65 anos; Manoel de

Oliveira, cineasta de excelência, aos 100 anos recebeu o Prémio Mundial do Humanismo;

José Saramago, escritor de renome com 87 anos de idade, aos 76 recebeu o Prémio Nobel

da Literatura; Maria de Belém Roseira, jurista e política portuguesa, aos 60 anos de idade

exerce funções como presidente da Assembleia-Geral da União das Misericórdias

Portuguesas; Olga Roriz, conhecida coreógrafa e bailarina, com 54 anos de idade continua

a encher os palcos; Maria de Lourdes Pintasilgo, engenheira e dirigente politica, aos 56

anos de idade foi eleita Primeira-ministra, sendo a segunda mulher da Europa a consegui-

lo. A lista é interminável.

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