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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

IAVM

O VALOR DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA

UMA ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL DE PEQUENO

PORTE

Por: Daniele Palhaes de Oliveira

Orientador

Prof. Antônio Medina

Rio de Janeiro

2016

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

IAVM

O VALOR DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA

UMA ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL DE PEQUENO

PORTE

Apresentação de monografia A Vez do Mestre – Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em MBA em Gestão Empresarial.

Por: Daniele Palhaes de Oliveira

3

AGRADECIMENTOS

A Deus por ter me dado forças para superar os desafios

apresentados durante a minha trajetória profissional e pessoal.

À minha família que me apoiou desde o início desta jornada,

incentivando a minha evolução e estando presente em todos os

momentos.

4

DEDICATÓRIA

Ao meu marido por estar sempre presente em minha vida,

apoiando-me e incentivando-me a buscar sempre o melhor.

Aos meus filhos, fontes da minha inspiração.

5

RESUMO

O trabalho tem como objetivo apoiar as empresas de pequeno porte

no desenvolvimento de um planejamento estratégico sólido, estabelecendo

ações e métodos, pautados em estudos sobre o tema, que permitam a

evolução de seus negócios, favorecendo, com isso, a eficácia da

empreendimento.

Diante das incertezas do mercado, da crise econômica e da

competição acirrada entre as empresas, o desenvolvimento de um

planejamento estratégico poderá contribuir no processo decisório e na

estruturação dos objetivos, das metas a serem superadas.

Todo empresário/administrador tem que decidir para traçar o futuro

da organização. Por isso, é importante que ele conheça os recursos

acadêmicos que facilitarão essa tomada de decisão.

Com planejamento as chances de sucesso aumentam, pois o

empreendedor sairá do achismo, do impulso, tendo fundamentos para construir

sua trajetória.

Ao compreender que o planejamento é eficaz na gestão empresarial,

o empreendedor terá uma diversas de ferramentas de apoio na elaboração do

plano de negócio, permitindo a ele uma administração sólida em busca da

sobrevivência e do sucesso da organização.

O estudo busca expandir o conhecimento sobre planejamento e

formas de aplicação em uma organização empresarial.

6

METODOLOGIA

A metodologia utilizada destina-se a apoiar o empreendedor na

elaboração de um planejamento que permita construir métodos e ações para

alcance de objetivos empresarias.

Para escolha do tema foi considerado as razões profissionais e

também o gosto pelo assunto, bem como a necessidade de aprofundamento

que permitisse a elaboração de um planejamento que construa uma visão clara

da organização, projetando-a para o futuro.

O estudo foi desenvolvido por meio de pesquisas bibliográficas,

considerando pensamento de autores conceituados, e pesquisas na WEB.

7

ÍNDICE DE FIGURAS 41

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I – FORMAS DE PLANEJAMENTO 10

1.Definição de Planejamento 10

2.Tipos de Planejamento 11

2.1. Planejamento Estratégico 12

2.1.1. Missão 13

2.1.2. Visão 13

2.1.3. Valores 14

2.1.4. Exemplos de Missão, Visão e Valores 14

2.1.5. Negócio – Conceito Estreito x Conceito Amplo 16

2.1.6. Microambiente e Microambiente 17

2.2. Planejamento Tático 18

2.3. Planejamento Operacional 19

CAPÍTULO II – FERRAMENTAS DE GESTÃO 21

1.Análise de SWOT 21

2.Cinco Forças de Porter 23

2.1.Vantagem Competitiva 23

3.Plano Canvas 24

4.Plano de Ação 5W2H 26

5.PDCA 27

6.Benchmarking 29

7.Balanced Scorecard 30

CAPÍTULO III - PLANEJANDO PARA O SUCESSO DO

EMPREENDIMENTO 32

1.Cenário Econômico 32

2.A Chave para o Sucesso 34

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA 38

ÍNDICE 39

8

INTRODUÇÃO

O trabalho foi desenvolvido com o propósito de apresentar às

empresas de pequeno porte os métodos disponíveis para a elaboração de um

planejamento estratégico, subsidiando-as na tomada de decisão e favorecendo

o alcance de resultados satisfatórios.

O estudo objetiva despertar nos pequenos empreendedores o

interesse para o desenvolvimento de um planejamento estratégico, tendo-o

como um facilitador, um aliado, na gestão do empreendimento.

Nesta linha aprendizado será apresentado as formas de

planejamento e suas ferramentas.

Planejar faz parte do ser humano. Mesmo que intuitivamente, o

homem estabelece alguma forma de planejamento para antecipar-se aos fatos

e para garantir a sobrevivência. Seguindo esta linha de raciocínio, pode-se

afirmar que o ato de planejar, de organizar as ideias, está intrínseco evolução

da espécie.

Este estudo pretende conscientizar o empreendedor que o

planejamento contribui para manutenção e longevidade da organização, pois

permite o desenvolvimento de ações de forma articulada e ordenada,

favorecendo a perenidade do empreendimento e a gestão do negócio.

Com o acompanhamento sistemático das ações é possível realizar

ajustes no processo produtivo, corrigindo os desvio que afetarão de alguma

forma a instituição.

Um bom planejamento requer dedicação e esforço. E quando

elaborado com qualidade, favorece a conquista dos objetivos traçados.

Implantar as ações pode, por muitas vezes, para o empreendedor

torna-se complicado. Para tanto, faz-se necessário avaliar a aplicabilidade das

estratégias, antes de colocá-las em prática, evitando desperdícios e falhas nos

processos. Quanto melhor o plano estratégico, melhor será sua execução e,

consequentemente, melhor o resultado.

9

Para o crescimento de um negócio, um dos primeiros passos é o

desenvolvimento de um bom planejamento que propicie a eficácia da

organização.

Outro ponto relevante é a visão de futuro do negócio, pois este

diagnóstico norteará as ações a serem implantadas e definirá os recursos a

serem aplicados.

É importante destacar que não existe fórmula ideal ou receita de

bolo para promover um negócio, mas o desenvolvimento de ações

estruturadas, alinhadas à visão de futuro da empresa, aumentam as chances

do negócio se desenvolver rumo ao sucesso.

O diagnóstico dos objetivos de curto, médio e longo prazo facilita no

estabelecimento das diretrizes, já que aumenta o foco das ações e elimina

esforços desnecessários.

É evidente que o planejamento não elimina os risco, mas possibilita

a organização lidar e, até mesmo, corrigir o problema, evitando consequências

danosas.

Tendo a empresa a visão clara de seus objetivos, com metas

estimulantes e coerentes, compondo um sólido planejamento estratégico, as

chances de sobrevivência no mercado competitivo aumentam

consideravelmente.

O trabalho irá demonstrar que planejamento é fundamental para as

organizações.

10

CAPÍTULO I

FORMAS DE PLANEJAMENTO

1. Definição de Planejamento

Considerando que as empresas possuem os níveis de decisão, de

administração e de operação, pode-se definir que planejamento é um processo

que objetiva alcançar determinada situação.

O planejamento é um aliado, ou seja, é uma valorosa ferramenta de

administração e gestão, pois possibilita as organizações traçarem planos em

busca de resultados.

A palavra planejamento tem como significado o ato de planejar, de

criar planos para se chegar a um determinado objetivo.

De acordo com o dicionário Michaelis, planejamento significa:

(...)Ato de projetar um trabalho, serviço ou mais complexo empreendimento. 3 Determinação dos objetivos ou metas de um empreendimento, como também da coordenação de meios e recursos para atingi-los; planificação de serviços. 4 Dependência de uma indústria ou repartição pública, com o encargo de planejar serviços. (Michaelis, 28/10/2015, http://michaelis.uol.com.br)

Já o conceito definido pelo Wikipédia, enfatiza que:

(...)planejamento estratégico é um processo gerencial que se refere à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.(site wikipédia; 28/10/2015; https://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estrat%C3%A9gico

Segundo Peter Drucker (1981), a necessidade de se planejar fica

evidente quando o administrador precisa viver sempre no presente e no futuro.

Kotler (2000) diz que o planejamento dá forma ao negócio,

possibilitando o lucro e o crescimento da organização empresarial.

11

Para Antônio César Maximiano, o planejamento tem a seguinte

definição:

(...) é a ferramenta para administrar as relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo de tomar decisões. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento. (MAXIMINIANO, 2004, p.138)

Já para Archimedes Baccaro, planejamento:

(...) o planejamento implica fundamentalmente em traçar o futuro e alcançá-lo. A essência do planejamento consiste em ver as oportunidades e problemas do futuro e explorá-los ou combatê-los. (BACCARO,1986, p.140)

Chiavenato (2004) diz que o planejamento constitui a primeira das

funções dos administrativas. Planejar significa interpretar a missão

organizacional e estabelecer objetivos, com máxima eficácia e eficiência.

Considerando estes conceitos, pode-se afirmar que planejamento é

fundamental para a sobrevivência de um empreendimento, pois é um

direcionador, ou seja, é um processo de alinhamento das estratégias para o

alcance dos resultados.

Diante destas argumentações, entende-se que sem planejamento

não há sobrevivência. É preciso planejar para almejar crescimento e lucro.

2.Tipos de Planejamento

Há três conceitos importante de planejamento empresarial: o

estratégico, o tático e o operacional. Cada um deles cumpre um papel

importante na escala hierárquica de uma organização.

Estas formas de planejamento devem atuar de forma integrada na

instituição empresarial, formando uma conexão que formará o alicerce da

organização rumo aos objetivos estratégicos.

A seguir, representamos na pirâmide as formas de planejamento e

os níveis hierárquicos:

Figura 1: gráfico de Níveis

Assim, pode

áreas da empresa, send

• Nível i

• Nível i

• Nível d

2.1 Planejam

É no planeja

empresa. Neste nível d

prazo que são estrutur

cercam a organização.

Este é um pr

a tomada de decisã

estratégias.

O planejame

direção a ser seguida p

Fonte: criado por Daniele Palhaesíveis Hierárquicos

podemos entender que o planejamento en

, sendo segmentando conforme os níveis de d

Nível institucional – abrange o planejamento

Nível intermediário – abrange o planejamento t

Nível da base - abrange o planejamento opera

nejamento Estratégico

lanejamento estratégico que se estrutura a vis

ível de planejamento são definidas as estra

truturadas após análise dos fatores internos

ação.

um processo permanente e contínuo, que vis

ecisão e disponibilizar recursos para im

ejamento estratégico é estabelecido para d

uida pela empresa em busca dos seus objetivo

Planejamento

Estratégico

Planejamento

Tático

Planejamento

Operacional

12

lhaes

to envolve todas as

is de decisão:

estratégico

ento tático

operacional

a visão de futuro da

estratégias de longo

ernos e externos que

ue visa a racionalizar

ra implantação das

ara definir a melhor

bjetivos.

13

As áreas envolvidas neste nível são as mais elevadas da empresa,

aquelas ocupadas pela direção.

Com esta técnica gerencial é possível identificar oportunidades e

ameaças que afetam de alguma forma o negócio do empreendedor.

É importante destacar que o planejamento estratégico fixa a

natureza da organização, ou seja, é nele que se estabelece a missão, visão e

valores da instituição.

2.1.1 Missão

É a razão de existir da empresa. Em linhas gerais, a missão deve

descrever o ponto de atuação da organização. É necessário clareza, evitando

problemas de entendimento e, consequentemente, perda do foco da razão

principal.

É comum que no decorrer do ciclo de vida da organização, ocorra

mudança de posicionamento e direção da instituição. Ao perceber esta

mudança, a organização precisa ajustar, ou até mesmo, reformular, a sua

missão de forma a não se perder dos objetivos.

A missão alicerça a construção dos objetivos, indicadores e meta.

Ela deve conter o benefício gerado pela empresa ao seu público alvo.

Enfim, uma missão bem definida é aquela compreendida por todos.

2.1.2 Visão

O conceito de visão é diferente da missão. A visão identifica as

aspirações da organização, ou seja, apresenta onde se quer chegar,

descrevendo a posição que se pretende alcançar, é uma construção a longo

prazo.

Seu objetivo é criar um clima de envolvimento e comprometimento

com o futuro. Ao definir onde se quer chegar, permite a organização ajustar

suas estratégias e seguir em busca do posicionamento desejado.

14

A visão se baseia na realidade da empresa, mas busca inspiração

em uma realidade futura, estabelecendo uma meta ambiciosa e desafiadora na

evolução da organização.

Então, um visão bem construída considera a realidade atual da

empresa, projetando-a para o futuro.

2.1.3 Valores

Podemos dizer que os valores de uma organização compõem a sua

identidade estratégica, pois neles estão embutidos o comportamento e a

interação com o ambiente interno e externo.

Os valores podem ser traduzidos como um conjunto de normas,

crenças e princípios, funcionando como o “coração” da cultura organizacional,

estabelecendo, assim, padrões a serem alcançados.

Os valores correspondem ao que é importante na instituição, sendo,

portanto, os princípios que servem de guia no dia a dia.

Na práticas, devem estar alinhados à missão e à visão, favorecendo

o comportamento ético da organização.

2.1.4 Exemplos de Missão, Visão e Valores

Na tabela a seguir, visualizaremos alguns exemplos de missão,

visão e valores estabelecidos por organizações de diferentes ramos de

negócio, com tradição no mercado consumidor.

15

Fonte: criado por Daniele Palhaes Figura 2: Exemplos de Missão, Visão e Valores

Empresa Missão Visão Valores

Correios

Fornecer soluções

acessíveis e confiáveis

para conectar pessoas,

instituições e negócios, no

Brasil e no Mundo.

Ser uma empresa de Classe

Mundial.

Ética, meritocracia, respeito

às pessoas, compromisso

com o cliente e

sustentabilidade.

Fiat

Desenvolver, produzir e

comercializar carros e

serviços que as pessoas

prefiram comprar e tenham

orgulho de possuir,

garantido a criação de valor

e a sustentabilidade do

negócio.

Estar entre os principais players

do mercado e ser referência de

excelência em produtos e

serviços.

Satisfação do Cliente;

valorização e respeito às

pessoas; atuar como parte

integrante do grupo Fiat;

responsabilidade social e

respeito ao meio ambiente.

Kopenhagen

Fabricar produtos de

altíssima qualidade,

preservando seu sabor

com sofisticação e

originalidade

Ser um grupo competitivo que

atue de forma abrangente no

segmento alimentício, através de

um portifólio de produtos com

qualidade, representado por

marcas fortes, com

características e propostas únicas

Liderança interativa; trabalho

em equipe; proatividade;

qualidade; ética e respeito.

Avon

Nossa missão é ser:

Líder global em beleza;

A marca de escolha das

mulheres;

A líder em vendas diretas;

O melhor lugar para se

trabalhar;

A maior fundação para

mulheres;

A empresa mais admirada.

Ser a companhia que melhor

atende e satisfaz as

necessidades de produtos,

serviços e auto realização das

mulheres no mundo todo.

Confiança; respeito; crença;

humildade e integridade.

16

Fonte: criado por Daniele Palhaes Figura 3: Exemplos de Conceitos Estreito e Amplo

2.1.5 Negócio – Conceito Estreito x Conceito Amplo

Além da missão, visão e valores, o posicionamento estratégico

abrange também o conceito do negócio.

Definidos estes conceitos, oficialmente é estabelecida a visão

corporativa da instituição.

O que é então o negócio da empresa? Pode-se dizer que é a

essência da organização, é aquilo que é produzido e entregue aos seus

clientes. Para tanto, o conceito do negócio deve ser modelado de forma ampla

e estreita, permitindo o seu desenvolvimento no segmento de atuação.

Cabe aqui um alerta. É importante ter cuidados neste conceitos, de

forma a não restringir demais o negócio da organização, impedindo o seu

desenvolvimento, mas também deverá haver cautela para não se construir uma

definição tão ampla, perdendo o foco da empresa e direcionando-a para áreas

que dificilmente terá sucesso.

Então, o conceito estreito do negócio refere-se a visão tradicional, ou

seja, o seu produto/serviço, já o conceito amplo abrange a visão estratégica, ou

seja, o seu benefício.

Abaixo, exemplos de conceitos amplo e estreito:

Empresa Conceito Estreito Conceito Amplo

Kopenhagen Chocolates Presentes

Avon Cosméticos Beleza

IBM Serviços de TI Soluções em TI

Correios Serviços de entrega Soluções que aproximam

Nike Tênis Atitude

Harley-Davidson Motocicletas Estilo de vida

C&A Roupas e Acessórios Moda

17

Fonte: criado por Daniele Palhaes

Figura 4: Escopo de Ambientes de Negócio

2.1.6 Macroambiente e Microambiente

Segundo Kotler (1998), o macroambiente e o microambiente afetam

a capacidade de administração de uma empresa, influenciando o seu

posicionamento no mercado alvo.

O microambiente é formado por tudo aquilo que é próximo a

empresa, determinando a capacidade de atendimento ao cliente, já o

macroambiente é formado por forças sociais que interferem no microambiente.

É importante entender que ambos influem no comportamento da

organização, oferecendo oportunidades e ameaças ao negócio.

O macroambiente é composto pelos variáveis: social, político/legal,

cultural, tecnológica, demográfica, ambiental e econômica. O microambiente é

formado pela empresa, pelos fornecedores, clientes, acionistas e os

concorrentes.

Abaixo, ilustração contendo o funcionamento destes ambientes:

Macroambiente

Microambiente

Concorrente

Empresa Variáveis Legais

Variáveis tecnológicas

Variáveis sociais

Clientes

Variáveis culturais

Acionistas

Variáveis demográficas Variáveis

ecológicas Fornecedore

Variáveis ambientais

Variáveis econômicas

18

2.2 Planejamento Tático

O Wikipédia define planejamento tático como:

(...) é o planejamento realizado no nível intermediário da organização e ocupa-se, entre outra coisas, com a alocação de recursos. Integra a estrutura organizacional para fazer frente aos desafios estratégicos, desdobrando os objetivos institucionais em objetos departamentais. (WIKIPEDIA, https://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_t%C3%A1tico, 25/11/2015)

Conforme Oliveira, planejamento significa:

(...) planejamento tático tem como objetivo determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, das estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico. (OLIVEIRA, 2006, p.48)

É importante dizer que o planejamento tático integra a estrutura da

organização, fazendo frente aos desafios estabelecidos pelo planejamento

estratégico.

Este tipo de planejamento não é longa duração, por isso foca nos

objetivos de médio prazo, sendo é desenvolvido pelos níveis intermediários,

aqueles definidos como gerencial e departamental.

Sua finalidade é a utilização eficiente dos recursos aplicados na

execução dos objetivos a serem alcançados.

As principais caraterísticas deste nível de planejamento são:

• Processo contínuo e permanente;

• Aproxima o nível estratégico do operacional;

• Possui uma abrangência mais limitada, sendo executado é

médio prazo;

• Produz plano de ação, direcionados aos objetivos

estratégicos;

• Orienta o planejamento operacional.

No planejamento tático tem-se menor nível de incertezas, pois a

análise do ambiente interno e externo já foi visto pelo nível estratégico. Com

isso as decisões ocorrem de forma direcionada, diminuindo o impacto nos

19

processos, aumentando as chances de resultados positivos, mesmo que seja

necessária uma revisão das ações implementadas.

Algumas questões são respondidas no planejamento tático, como:

• O que fazer?

• Vale a pena fazer?

• Quem vai fazer?

• Funciona?

• Como fazer?

• Quando fazer?

O planejamento tático traduz para a realidade o planejamento

estratégico, de forma que a base operacional possa executar.

2.3 Planejamento Operacional

O planejamento operacional é a formalização dos objetivos da

organização. Ele é elaborado pelos níveis inferiores da empresa, focado no dia

a dia, permitindo, assim, a execução dos processos.

Sua finalidade é desdobrar o plano tático em planos operacionais

para cada tarefa a ser executada, objetivando alcance das metas.

É no planejamento operacional que está a maior parte dos

colaboradores. Este grupo é composto na sua maioria por funcionários que não

tomam decisão, ficando na execução das tarefas operacionais.

Vale destacar, também, que o planejamento operacional é iniciado

com a identificação das atividades que serão executadas para o alcance dos

objetivos.

Por ser a última etapa do planejamento, é um plano mais detalhado,

permitindo a execução das tarefas, sendo aplicado em curto prazo.

Maximiano (2004) diz que o processo de planejamento operacional é

composto pelas etapas de identificação e análise dos objetivos; elaboração de

cronogramas e orçamentos; e, identificação e avaliação de riscos.

O planejamento operacional é cercado de questões como:

• O que fazer?

20

• Quem vai fazer?

• Qual o prazo esperado?

• Quais ferramentas utilizar?

• Quais recursos necessários?

• Quanto vai custar?

• Quais alternativas?

Portanto, este processo permite a definição de métodos, de recursos

e de sistemas a serem aplicados, objetivando o alcance dos objetivos

organizacionais.

21

CAPÍTULO II

FERRAMENTAS DE GESTÃO

Neste capítulo será apresentado algumas ferramentas que

contribuirão para o desenvolvimento de um planejamento empresarial. Cada

uma delas com sua especificidade e sua forma de aplicação, mas todas

funcionando como um direcionador rumo aos objetivos almejados.

As ferramentas de gestão têm se tornado corriqueiras no cotidiano

empresarial. Elas ajudam na gestão do negócio, facilitando a aplicação das

estratégias que buscam a superação dos desafios.

1. Análise SWOT

A ferramenta SWOT é utilizada para avaliar os ambientes interno e

externo de uma organização, objetivando a formulação das estratégias de

negócio para o alcance dos objetivos frente a um mercado competitivo.

Seu termo é composto pelas palavras Strengths (forças),

Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).

No Brasil é comum a substituição deste termo pela sigla FOFA, que representa

o termo traduzido para nossa língua.

Com a análise SWOT é possível identificar os pontos fortes e fracos

da organização, bem como as oportunidades e ameaças as quais ela está

exposta.

A característica desta ferramenta é conhecer e analisar os

ambientes interno e externo. O primeiro refere-se a própria organização, já o

segundo refere-se ao mercado, as situações externas que influenciam de

alguma maneira no desempenho da instituição.

22

Fonte: criado por Daniele Palhaes

Fonte: criado por Daniele Palhaes

Figura 5: Matriz SWOT

Figura 6: Matriz SWOT – Perguntas a serem respondidas

No ambiente interno é analisado as forças e fraquezas e no

ambiente externo destaca-se as oportunidades e ameaças.

Abaixo, a matriz SWOT:

Ambiente Interno

Forças

• São as vantagens da

organização, seu que ela faz

bem

Fraquezas

• São os pontos fracos que

interferem no andamento do

negócio

Ambiente Externo

Oportunidades

• Forças externas que

influenciam positivamente a

empresa

Ameaças

• Forças externas que

prejudicam a organização

Para entender melhor como identificar estes elementos, o

empreendedor deve buscar respostas para seguintes perguntas, representadas

no quadro a seguir:

Ambiente Interno

Forças

• O que você faz bem?

• Qual o seu diferencial?

Fraquezas

• O que você pode melhorar?

• Onde você tem menos

recursos?

Ambiente Externo

Oportunidades

• O que você pode identificar

como oportunidade?

• Que tendências você pode

Ameaças

• O que pode te prejudicar?

• O que de seu concorrente está

fazendo de melhor?

23

usar a seu favor?

Com este recurso é possível identificar pontos chaves que

influenciam e interferem no negócio, permitindo que o empreendedor

estabeleça estratégias de atuação, de forma a otimizar seu desempenho.

2. Cinco Forças de Porter

Criado em 1970, por Michael Porter, o modelo considerou cinco

forças competitivas para analisar concorrência entre as empresas. São elas:

• Rivalidade entre os concorrentes;

• Poder de negociação com os clientes;

• Poder de negociação com os fornecedores;

• Ameaça de entrada de novos concorrentes;

• Ameaça de produtos substitutos;

Esta ferramenta permite que o empresário tenha uma visão

abrangente da concorrência, dos fornecedores e dos clientes, possibilitando

definir estratégias para um melhor posicionamento no mercado.

Michael Porter diz também que:

(...) todas as cinco forças em conjunto determinam a intensidade concorrência na indústria, bem como a rentabilidade, sendo que a força ou as forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação estratégica (PORTER, 2004,p.6).

2.1 Vantagem Competitiva

Permite a organização diferenciar-se de outra por apresentar melhor

valor ao seu cliente, tendo com isso uma vantagem em relação ao seu

concorrente.

Para ser efetiva, a vantagem competitiva precisa ser única, difícil de

imitar e sustentável.

24

Fonte: criado por Daniele Palhaes

Figura 7: Representação das 5 Forças de Porter

Porter (1985) diz que para uma empresa tornar-se competitiva é

preciso desenvolver ações estratégicas que possibilitem sua permanência e

ascensão no mercado.

A ilustração, abaixo, representa as 5 Forças de Porter:

3. Plano Canvas

O Business Model Canvas, conhecido por Plano Canvas, é uma

ferramenta estratégica de gerenciamento, cujo seu diferencial é ser um único

gráfico, dividido em 9 blocos, que apresenta todos os aspectos que uma

empresa deve priorizar.

Este modelo é um mapa visual que permite a organização se

orientar, já que terá estampado nele as estratégias a serem aplicadas.

Quanto maior a força do concorrente, menor é a atratividade do negócio

Ameaça de Novos Entrantes

Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos

Poder de Barganha dos Fornecedores

Poder de Barganha dos Clientes

Competição por uma posição entre

os concorrentes existentes no setor

25

Fonte: criado por Daniele Palhaes Figura 8: Quadro Resumo dos Blocos de Canvas

Destacamos alguns benefícios que tornam este plano uma

adequada ferramenta de gestão para o empreendedor:

• Otimiza a visualização das estratégias;

• Sintetiza e explica o que de fato interessa para a organização;

• Prático, simples e lúdico.

Os noves blocos são divididos da seguinte forma:

Bloco O que deve ser descrito no bloco?

Segmento de Clientes Público- alvo

Proposta de Valor Razão que justifica a existência da empresa

Forma de Relacionamento Formas de relacionamento/interação com o cliente

Canais Os meios de contato com cliente

Fonte de Receita Descreve a maneira como a organização ganha

dinheiro

Principais Atividades As atividades necessárias para entregar a proposta de

valor ao cliente.

Recursos Chaves Os recursos necessários para entregar a proposta de

valor.

Parceiros Principais fornecedores e parceiros que fazem o modelo de negócio funcionar

Custos Os principais custos da empresa que formam sua

proposta de valor

26

Fonte: Empreendedor.com Figura 9: Mapa de Canvas

O mapa de Canvas é representado, conforme ilustração:

• Canvas: ferramenta estratégica de gerenciamento, criada por Alexander

Ostervalder. Contou com a colaboração de diversos executivos

(pesquisa). É um Plano de Negócios simplificado e pode anteceder o

plano maior. Bastante utilizado para start-ups. O seu diferencial é ser um

único gráfico(tela) dividida em 9 blocos que, de forma integrada e visual,

4. Plano de Ação 5W2H

Esta ferramenta tem com finalidade planejar e distribuir afazeres,

pois explora as principais questões que envolvem o processo a ser trabalho,

garantindo um visão controlada e planejada a ação a ser implementada.

A expressão 5W2H é uma referência as palavras “What” (o quê),

“When” (quando), “Who” (quem), “Where” (onde) e “Why” (por quê), enquanto

“2H” inclui “How” (como) e “How Much” (quanto custa).

A vantagem da aplicação deste plano é a obtenção objetiva e clara

das ações que irão compor o planejamento, permitindo um fácil entendimento

das metas a serem atingidas.

27

Fonte: por Daniele Palhaes

Fonte: criado por Daniele Palhaes

Figura 10: Quadro Resumo 5W2H

Figura 11: Modelo de Plano de Ação

O quadro orienta na elaboração do plano de ação.

Perguntas a serem respondidas

What O que será feito?

Why Porque fazer?

Where Onde será feito?

Who Quem irá fazer?

When Quando fazer?

How Como fazer?

How Much Quanto Custa?

A seguir, representamos o modelo do 5W2H:

Plano de Ação – 5W2H

Meta:

Período:

O que Porque Onde Quem Quando Como Quanto

5. PDCA

Também chamado de Ciclo de Deming ou Ciclo de Shewhart tem

como objetivo promover a melhoria contínua dos processos, por meio de

quatros ciclos: planejar (plan), fazer(do), checar (check) e agir (act).

Esse método de interação promove uma movimentação contínua

dos processos, permitindo ajustes quando necessário, controle e aprendizado,

de forma a promover melhoria do processo.

28

Fonte: criado por Daniele Palhaes

Figura 12: Mapa do PDCA

O PDCA possibilita um controle eficaz e confiável das atividades,

possibilitando padronização nas informações. Suas etapas são constituídas da

seguinte forma:

• Planejar: é o primeiro passo do ciclo, onde é estabelecido um

plano tendo como bases as diretrizes da empresa;

• Fazer: é o segundo passo do ciclo que consiste no

treinamento e na execução das ações estabelecidas no

planejamento.

• Checar: é o terceiro passo do ciclo que consiste na

verificação dos resultados.

• Agir: é o último passo do ciclo que é a aplicação das ações

corretivas.

Após aplicadas todas as fazes, deve-se aplicar um novo ciclo do

PDCA de forma a melhorar cada vez mais o sistema e os métodos de trabalho.

Modelo de Mapa do PDCA:

Ação: Corretiva

Preventiva Melhoria

Checar: Metas x Resultados

Definir Meta

Definir Método

Coleta

r Dados

Executar

Treinar

A P

D C

29

Fonte: criado por Daniele Palhaes Figura 13: Tipos de Benchmarking

6. Benchmarking

Tem como objetivo melhorar os processos de uma organização,

sendo considerado um importante instrumento de gestão. O benchmarking

consiste em aprender com outras empresas. Este processo busca apreender,

incorporar o que as outras empresas tem de melhor, gerando melhoria no

processos e nos métodos da empresa que examinou a outra.

A palavra vem do inglês e significa comparação, aferimento. Esta

comparação é uma prática comum entre as organizações que buscam

melhorar seus processos.

Pode-se dizer, então, que esta ferramenta traduz-se num processo

através do qual se observa, aprende e melhora, podendo ser aplicado em

qualquer área da empresa.

Há quatro tipos de Benchmarking, são eles:

Competitivo Voltado para as atividades

específicas praticadas pelas

empresas concorrentes

Genérico Focado em ações mais fáceis, cuja o

acesso às informações torna-se

facilitado pelas empresas

pesquisadas, que geralmente não

são concorrentes

Funcional Direcionado a uma função específica,

praticado por empresas do mesmo

porte

Interno Focado no interior da organização,

onde os setores comparam-se uns

com os outros

30

7. Balanced Scorecard

É uma ferramenta de planejamento estratégico onde se tem de

forma clara e definida as metas e as estratégias da empresa, possibilitando a

medição do desempenho empresarial por meio de indicadores quantificáveis e

verificáveis.

É um método balanceado de causa/efeito, tendo quatro indicadores

de avaliação: financeiro, clientes, processos internos, aprendizado e

crescimento.

Desenvolvida por Kaplan e Norton, professores da Harvard Business

School (HBS), na década de 90, o BSC é considerada uma metodologia de

gestão e medição de desempenho, permitindo a integração entre diferentes

objetivos e segmentos na busca de sinergia.

Para Kaplan e Norton (2004) o BSC tem como função traduzir a

estratégia da empresa na forma de medidas de desempenho que possam ser

usados tanto para um sistema de controle quanto para um sistema de gestão

estratégica.

Ainda conforme Kaplan e Norton

(...) com o Balanced Scorecard, os executivos corporativos eram capazes como suas unidades de negócio criavam valor para os clientes atuais e futuros. Ao mesmo tempo em que mantinham o interesse pelo desempenho financeiro, o Balanced Scorecard revelava com clareza os vetores do desempenho superior e de longo prazo em termos competitivos e de criação de valor (KAPLAN e NORTON, 2004, p.34)

Alguns passos são bem definidos neste método, no qual

destacamos: definição de estratégia empresarial, gerenciamento do negócio,

gerenciamento da qualidade.

Quanto às quatro perspectivas prevista no BSC, destacamos:

• Perspectiva Cliente: avalia a capacidade de gestão de

clientes no segmento mercado.

• Perspectiva Processos Internos: identifica os processos

críticos para a realização dos objetivos estratégicos, além de

31

Figura 14: Mapa BSC

permitir a identificação de novos caminhos para melhorar a

performance da empresa diante dos clientes e acionistas.

• Perspectiva Financeiro: os objetivos financeiros devem estar

vinculados à estratégia da empresa, de forma a possibilitar

maior rentabilidade para o capital investido.

• Perspectiva Aprendizado e Crescimento: favorece o

desenvolvimento dos objetivos, por meio do aprendizado e

crescimento da organização.

Modelo de configuração de mapa estratégico BSC.

Perspectiva Objetivo

FinanceiroReduzir Custos / Aumentar Lucratividade / Aumentar

vendas

Cliente Cumprir prazos / Satisfação do Cliente

Processos InternosProdutividade / Ciclo de Desenvolvimento / Precisão /

Qualidade

Crescimento / Aprendizado

Capacitação / Recursos / Novos Serviços/Produtos / Novas Tecnologias

Fonte: quadro criado por Daniele Palhaes

32

CAPÍTULO III

PLANEJANDO PARA O SUCESSO DO

EMPREENDIMENTO

1. Cenário Econômico

Diante da crise na economia brasileira, o empreendedor precisa ser

ágil, eficiente e ter sua “carta na manga”, ou seja, precisa ter estabelecido um

bom planejamento estratégico para apoiá-lo frente à instabilidade econômica

que o país enfrenta.

As perspectiva para os próximos anos apontam uma retração

econômica. Contudo, a crise poderá ser menos sentida nas pequenas

empresas, por terem estruturas e quadro de empregados reduzidos.

Segundo publicação no G1, o Brasil:

(...) está passando por uma crise econômica, mas ela não é sentida da mesma forma em todas as empresas. Nas pequenas e médias, por exemplo, o impacto dos problemas econômicos é menor. (G1, 08/01/2015, http://g1.globo.com/jornal-nacional/noticia/2015/08/crise-economica-e-menos-sentida-em-pequenas-empresas.html)

Sobre a situação das pequenas empresas, Luiz Barreto, presidente

do Sebrae, explica:

(...) a pequena empresa não é uma ilha, ela sente também. Mas ela sente menos do que a grande e a média. É que a pequena empresa é mais enxuta, tem menos empregados (G1, 08/01/2015, http://g1.globo.com/jornal-nacional/noticia/2015/08/crise-economica-e-menos-sentida-em-pequenas-empresas.html)

Para Alberto Valle, colunista do Empreendedor Web:

Para os empreendedores, a melhor recomendação é que se preparem para tempos ainda mais difíceis. Não estou falando de desespero e desânimo, pois ao contrário do que muita gente imagina, momentos de crise podem ser épocas de grandes oportunidades de negócios (Empreendedor Web, 08/01/2016, http://www.empreendedoresweb.com.br/crise-economica-de-2016)

33

Sobre a configuração das MPEs em 2015, as figuras abaixo,

mostram a participação de MPE no mercado, bem quantidade de pequenas

empresas abertas, verso a quantidade de MPE fechadas, revelando que este

segmento é uma realidade latente e promissora.

A figura 15 apresenta a participação dos pequenos empresas por

setor de serviço:

Já a imagem, a seguir, apresenta o volume de MPE em relação aos

empresas ao total de empresas ativas em 2015.

Fonte: Empresômetro

Fonte: Empresômetro Figura 16: Empresas Ativas

Figura 15: MPEs por Setor

34

Figura17: MPEs fechadas

Fonte: Empresômetro

A Figura 3 destaca o volume de MPEs que encerraram suas

atividades, ou seja, apenas 5% das MPEs ativas em 2015 enceram suas

atividades:

Para Castor Belmiro as pequenas e médias são:

(...) a regra no universo produtivo brasileiro. Das empresas nacionais, 99,2% se enquadram nessas categorias e 14 milhões de pessoas trabalham nelas. Na gigantesca economia informal, elas são maioria absoluta. (BELMIRO,2009, pag.1)

Tudo isso mostra que o empresário precisa planejar, acompanhar e

inovar.

Elaborar um bom planejamento, com estratégias eficazes, favorece

o controle do negócio e, como consequência, o caminho para um futuro de

sucesso. Na conjuntura atual, o empresário tem que ter o mapeamento do seu

negócio, alinhado às estratégias que busquem os objetivos estabelecidos para

a evolução do seu empreendimento.

Os dados acima comprovam que este é segmento de grande

relevância na economia nacional. Portanto, vale a pena investir.

2. A Chave do Sucesso

Planejamento é a chave para o sucesso, pois ajuda os gestores a

identificar, corrigir e até mesmo a lidar com as não conformidades, evitando

grandes problemas organizacionais, que inviabilizem o negócio.

O planejamento não elimina os riscos, mas permite que o

empreendedor conheça o seu negócio, possibilitando uma administração mais

saudável.

35

O empresário que se dedicar na construção do planejamento da sua

organização conseguirá identificar o que realmente tem valor, eliminando

práticas desnecessárias e, até mesmo, prejudiciais. O planejamento

possibilitará o gestor otimizar recursos, quando se planeja é possível visualizar

cada área da empresa, detectando pontos vulneráveis, que precisam ser

corrigidos ou eliminados.

O planejamento estratégico permite a definição clara de metas e das

estratégicas, bem como a medição do desempenho e o engajamento da

equipe, que passa a entender o seu papel dento da organização.

Alinhado as ferramentas de gestão, ele constrói o futuro da

organização que, bem alicerçada, é conduzida ao sucesso.

36

CONCLUSÃO

A finalidade do estudo foi de sensibilizar o pequeno empreendedor

sobre o valor do planejamento para o seu empreendimento.

Ao dedicar-se na construção do planejamento da organização, o

empresário terá uma visão mais completa do seu negócio, favorecendo a

tomada de decisão e a adoção de estratégias que permitam a manutenção e a

evolução da empresa.

A elaboração de estratégias bem sucedidas e bem executadas

podem amenizar o risco de fechamento das portas do estabelecimento e ser a

garantia de boas perspectivas. Portanto, saber tirar proveito destas ferramentas

de apoio pode ser o diferencial para a empresário se sobressair no mercado

que está inserido.

A essência deste trabalho foi de destacar a importância do

planejamento como um fio condutor para uma boa gestão empresarial.

Sua conceituação, apresentada de forma simples, possibilita um

entendimento mais claro do seu valor como um método útil e necessário no

desempenho organizacional.

Em paralelo, e sempre como apoio na elaboração do planejamento,

foram apresentadas algumas ferramentas para auxiliarem na execução dos

objetivos estabelecidos, independentes do tamanho a organização.

Mais que uma método de administração empresarial, o planejamento

estratégico deve ser visto pelo empresário como um instrumento dinâmico, que

contém decisões antecipadas sobre linhas de atuação em busca da

sobrevivência e sucesso do empreendimento.

O estudo buscou expandir o conhecimento, apresentando as

técnicas planejamento e formas de aplicação em uma organização empresarial,

sempre dando foco de que planejar é a chave para o sucesso.

Com a globalização e com a frenética necessidade de consumo do

mundo capitalista, é preciso se preparar para conquistar um espaço no

mercado competitivo e predador, onde só tem chance quem é bom, ou seja,

quem satisfaz seu cliente e gera lucro com isso.

37

Por isso, investir em planejamento é preparar-se para “batalha”, é

construir linhas de ataque para garantir o futuro e o estabelecimento do

negócio.

Por fim, espera-se que este trabalho contribua para uma linha

decisória na formação do planejamento empresarial para o pequeno

empreendedor, permitindo, assim, ter as rédeas da situação ao articular

estratégias que otimizem o tempo, os recursos e os processos.

38

BIBLIOGRAFIA

BACCARO, Archimedes. Introdução Geral à Administração, São Paulo: Vozes, 1986.

CASTOR, Belmiro F. de Jobim. Estratégia Para Pequena e Média empresa, São Paulo: Atlas, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos, São Paulo: Campus, 2004.

DRUCKER, Peter. O Gerente Eficaz. 9º Ed., Rio de Janeiro: Zahar, 1981.

JOHN, Kotter. Acelere. Tenha Agilidade Estratégica Num Mundo em Constante Transformação; São Paulo: HSM do Brasil, 2000.

KAPLAN, Robert. NORTON, David. A Estratégia em Ação, São Paulo: Campus, 2004.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle, 5ª Ed., São Paulo: Atlas,1998.

KOTLER, Philip. Marketing Essencial. 2ª Ed., São Paulo: Pearson, 2000.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Fundamentos da Administração, São Paulo: Altas 2004.

MÜLLER, Claudio José. Planejamento Estratégico, Indicadores e Processos, São Paulo: Atlas, 2014.

OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico, 22ª Ed., São Paulo: Atlas 2006.

PORTER, Michael. Vantagem Competitiva, 7ª Ed., São Paulo: Elsevier, 2004.

39

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTOS 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I – FORMAS DE PLANEJAMENTO 10

1. Definição de Planejamento 10

2. Tipos de Planejamento 11

2.1 Planejamento Estratégico 12

2.1.1 Missão 13

2.1.2 Visão 13

2.1.3 Valores 14

2.1.4 Exemplos de Missão, Visão e Valores 14

2.1.5 Negócio – Conceito Estreito x Conceito Amplo 16

2.1.6 Macroambiente e Microambiente 17

2.2 Planejamento Tático 18

2.3 Planejamento Operacional 19

CAPÍTULO II – FERRAMENTAS DE GESTÃO 21

1. Análise de SWOT 21

2. Cinco Forças de Porter 23

2.1 Vantagem Competitiva 23

3. Plano Canvas 24

4. Plano de Ação W2H 26

5. PDCA 27

40

6. Benchmarking 29

7. Balanced Scorecard 30

CAPÍTULO III – PLANEJANDO PARA O SUCESSO DO

EMPREENDIMENTO 32

1. Cenário Econômico 32

2. A Chave para o Sucesso 34

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA 38

ÍNDICE 39

ÍNDICE DE FIGURAS 41

41

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Gráfico de Níveis Hierárquicos 12

Figura 2: Exemplos de Missão, Visão e Valores 15

Figura 3: Exemplos de Conceitos Estreito e Amplo 16

Figura 4: Escopo de Ambientes de Negócio 17

Figura 5: Matriz SWOT 22

Figura 6: Matriz SWOT – Perguntas a serem respondidas 22

Figura 7: Representação das 5 Forças de Porter 24

Figura 8: Quadro Resumo dos Blocos de Canvas 25

Figura 9: Mapa de Canvas 26

Figura 10: Quadro Resumo 5W2H 27

Figura 11: Modelo de Plano de Ação 27

Figura 12: Mapa do PDCA 28

Figura 13: Tipos de Benchmarking 29

Figura 14: Mapa BSC 31

Figura 15: MPEs por Setor

33

Figura 16: Empresas Ativas 33

Figura17: MPEs fechadas

34