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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
Por: Ismael Roger dos Santos
Orientador
Prof. Vinicius Calegari
Rio de Janeiro
2016
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
LIDERANÇA VIVIDA NA PRÁTICA
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Recursos
Humanos.
Por: Ismael Roger dos Santos
3
AGRADECIMENTOS
“Em todas estas coisas, porém, somos
mais que vencedores, por meio
daquele que nos amou.” Rm 8:37”.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta Monografia primeiramente a
Deus que me dá condições diárias de
continuar lutando e vencendo. A minha
esposa Rayana, minha mãe Angela e
todos os meus familiares e amigos que
me apoiaram, e todos os gestores que já
tive e foram fontes de inspiração.
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RESUMO
Este trabalho tem por objetivo mostrar como as constantes mudanças
organizacionais são enfrentadas pelas empresas.
Hoje em dia cresce cada vez mais a necessidade das organizações em
estar sempre atualizadas e acompanhando o ritmo acelerado da globalização.
É imprescindível um planejamento estratégico que atenda a organização como
um todo.
O estudo a seguir é uma forma de mostrar que o líder atuando com boa
atitude, pode provocar mudanças e melhorias no seu dia a dia e na vida de
seus colaboradores.
Palavras-chaves: Planejamento estratégico, Liderança, Participação,
Qualidade de vida.
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METODOLOGIA
Este trabalho utilizou-se da metodologia de pesquisa bibliográfica, onde
foram consultados autores que abordam temas ligados ao estudo em diversos
livros, material interno, bem como consulta a artigos publicados em sites da
internet, para buscar informações que pudessem enriquecer o trabalho.
Utilizando-se assim, de parte da bibliografia disponível acerca do referido
assunto.
A pesquisa dividiu-se em duas etapas. A primeira referiu-se a revisão de
literatura específica sobre o conceito e os benefícios da remuneração
estratégica nos dias atuais; na segunda, referiu-se sobre um estudo de caso
dentro de uma empresa de grande porte na área de mineração.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08 1. Conceitos Importantes 10
2. Liderando para Motivar 17
3. Liderando e motivando equipes por meio do Sistema de Liderança por Ideal 28
4. Os líderes por ideal e suas convicções 37 CONCLUSÃO 42
BIBLIOGRAFIA 41
8
Introdução
Durante algum tempo acreditou-se que os indivíduos já nasciam líderes
e, com o passar dos anos, suas fortes características acabavam por aparecer,
hoje podemos dizer que qualquer pessoa pode se tornar líder mudando a
maneira de ser. A pessoa que desempenha o papel de líder influencia o
comportamento de um ou mais liderados, essa capacidade se relaciona com a
persuasão e influência que por sua vez está intimamente ligada com a
capacidade de construir bons relacionamentos. Liderança é uma função ou
papel que as pessoas desempenham quando são responsáveis por um grupo,
ou seja, a mesma se trata de um fenômeno grupal. É de verificar-se que a
liderança é necessária em todos os tipos de organizações humanas.
Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas,
transformando-o numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e
influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribua
voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e
da organização.
A sinergia é a essência da liderança baseada em princípios, catalisa,
unifica e libera os poderes existentes dentro das pessoas. O líder deve ter
inteligência emocional evoluída a ponto de poder suportar os conflitos, filtrá-los
e traças estratégias que potencializem a sinergia da equipe. Assim, podemos
dizer que ele será capaz de sentir, entender, controlar e modificar tanto o seu
estado emocional quanto o de sua equipe de forma a manter o fluxo sinergético
de trabalho.
Com o intuito de fazer uma análise da influência nos estilos de liderança
dentro das organizações, de alguns líderes que mudaram a história buscando
identificar traços determinantes de suas personalidades, e enfim entender
como se dá esse processo, o que faz com que um indivíduo se torne líder?
Levando toda uma sociedade a identificar-se com ele e fazendo com que a
mesma seja o reflexo de suas decisões e de suas atitudes. A liderança não se
trata de uma profissão ou um emprego, mas sim de qualidade e atitudes que
faz com que uma pessoa se destaque da média da humanidade.
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A liderança é o poder nomeado ao líder. Existem vários tipos de líder em
nossas organizações por exemplos os líderes apoiadores, diretivos,
participativo, orientado para as metas ou resultados. Estes estilos podem ser
encontrados em um único líder outros possuem apenas um destes estilos. A
diferenciação de um para o outro é na forma de agir diante dos colaboradores e
quais as suas prioridades na hora de tomar uma decisão.
10
1. Conceitos Importantes
As pessoas estão inseridas em um contexto organizacional, elas atuam
em diferentes atividades, ocupando diversas posições em vários níveis
organizacionais. Muitas cuidam do trabalho de outras pessoas. Estas tidas
como líderes elas envolvem as pessoas e as organizações de forma a torná-la
produtiva e atuante no mercado cada vez mais competitivo.
1.1. Entendendo o que é Liderança
A liderança pode surgir de forma natural, quando uma pessoa se destaca no
papel de líder, sem possuir forçosamente um cargo de liderança. É um tipo de
liderança informal. Quando um líder é eleito por uma organização e passa a
assumir um cargo de autoridade, exerce uma liderança formal.
Um líder é uma pessoa que dirige ou aglutina um grupo, podendo estar inserido
no contexto de indústria, no exército, etc. Existem vários tipos de líder, que
mudam em função das características do grupo.
O líder tem a função de unir os elementos do grupo, para que juntos possam
alcançar os objetivos do grupo. A liderança está relacionada com a motivação,
porque um líder eficaz sabe como motivar os elementos do seu grupo ou
equipe.
Novas abordagens sobre o tema defendem que a liderança é um
comportamento que pode ser exercitado e aperfeiçoado. As habilidades de um
líder envolvem carisma, paciência, respeito, disciplina e, principalmente, a
capacidade de influenciar os subordinados.
1.2. Chefe, gerente e líder.
A liderança não deve ser confundida com chefia ou com gerência. Um bom
gerente ou chefe não deve ser, necessariamente, um bom líder. O líder nem
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sempre é um gerente ou chefe. Na realidade, os líderes devem estar presentes
em nível de direção, gerência e em todos os seus níveis hierárquicos, ou seja,
em todas as suas áreas de atuação. Contudo, é na gerência que reside o ponto
mais crítico da liderança. Nele, são elaborados e traduzidos os objetivos e
necessidades da empresa e transformados em metas e esquemas de trabalho
para serem implementados e realizados pelos demais níveis da hierarquia
empresarial. A gerência passa a atuar como intermediária entre os objetivos
fixados pela alta direção e os meios utilizados pelo nível operacional.
De acordo com Cusins (1994, p. 9) “[...] a gerência assume o papel de
direcionar e conjugar esforços, comunicar, liderar, motivar, avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organização".
O líder passa a maior parte do tempo convencendo as pessoas a seguirem
suas idéias. Já, o chefe não precisa agir dessa forma, ele apenas ordena os
seus subordinados a atingir os objetivos programados. O líder atua para o
progresso da equipe, já, o chefe trabalha para atingir suas aspirações. O líder
ouve com atenção as ideias dos elementos do grupo. Neste caso, o chefe faz
com que todos ouçam com atenção as suas determinações. O líder acredita no
alcance do bom trabalho, visando a motivação, já o chefe não se importa com
essa psicologia motivacional, seu interesse principal é obter lucro. O líder
aceita reclamações, procurando melhorar sempre, e o chefe é aquele que mais
se mostra descontente com os funcionários.
Mesmo com todas essas diferenças, em algumas empresas ainda se confunde
o papel do líder com o do chefe, porém liderar é um processo mais amplo.
Chefiar é, simplesmente, fazer um grupo funcionar para que seja atingido
determinado objetivo. Já liderar é a habilidade de exercer influência e ser
influenciado pelo grupo, através de um processo de relações interpessoais
adequadas à consecução de um ou mais objetivos, comuns a todos os
participantes. Mas, a cada dia que passa, essa diferença se torna mais
aparente, fato pelo qual o termo "chefe" está sendo substituído pelas
expressões: supervisor, inspetor, coordenador, entre outros.
Abaixo, seguem algumas diferenças entre visões de chefia e liderança:
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CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impõe seu ponto de vista Este aberto para sugestões
Controla as atividades Confia ao delegar funções
É paternalista (protege uns e persegue
outros)
Presta atenção em cada um dos seus
subordinados (sabe explorar as
habilidades)
É autoritário É democrático
Cria um clima negativo de segurança e
ameaça
Conquista positiva de credibilidade
através da admiração e do respeito
mútuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem
Quadro Diferença entre Chefe e líder. Fonte: IANNINI, Pedro Paulo. Chefia e liderança Fácil, 2000, p.24. Adaptada pelo autor. O líder precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez que suas atitudes
devem servir de exemplo para as pessoas que o seguem. Quando qualquer
profissional executor de atividades técnicas passa a assumir um papel de
liderança, a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estratégias
adequadas para conduzir as ações em direção aos resultados organizacionais.
Entretanto, é importante ressaltar que a condução das ações passa,
primeiramente, pela condução das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais.
Cada pessoa é um ser único, sistêmico, com personalidade, características,
habilidades, atitudes e conhecimentos, diferentes uns dos outros. Por isso, é
preciso conhecer as ferramentas de gestão de pessoas. Elas poderão auxiliar
na tomada de decisões em relação ao aproveitamento e valorização dos
13
talentos, que integram as equipes de trabalho. Uma das principais ferramentas
da gestão de pessoas é o aprendizado contínuo.
Os resultados que dizem respeito à liderança, querem sejam positivos ou
negativos, estão atrelados à aceitação das pessoas. Para que haja
possibilidade de implantar, desenvolver, conduzir e gerar uma liderança eficaz
se faz necessário o entendimento da mesma. O líder tem o papel de conduzir
os demais componentes da organização, a sucumbir às expectativas,
aprendizagens e metas.
1.3. Exemplo de Grandes Líderes e seus feitos
Grandes líderes são aqueles que conseguem agregar outras pessoas às suas
ideias, influenciam positivamente o sistema em que estão inseridos e
contribuem com o crescimento de todos a sua volta. O verdadeiro sucesso de
um líder é o legado que ele constrói durante o exercício de sua missão.
1.3.1. Bill Gates
Por volta dos seus 21 anos de idade, sagrou-se um dos mais jovens e bem-
sucedidos empreendedores. Ao lado de seu amigo e parceiro empresarial, Paul
Allen, fundou a Microsoft — a mais importante e popular empresa produtora de
software de todo o planeta. Foi um dos desbravadores no campo da criação de
um produto que subverteria o modo de vida no mundo moderno: o computador
pessoal, ou PC.
Bill Gates construiu um império ao pensar de uma forma inovadora, a ponto de
modificar completamente o estilo de vida da humanidade.
Dica de liderança: Foque em seus objetivos para se tornar um líder melhor e
exercite suas ideias diariamente. Uma sugestão é alterar sua rotina, assim
você sai do automático e aguça suas percepções sobre os detalhes, novas
alternativas e possibilidades. Lembre-se de sempre de anotar suas ideias!
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1.3.2. Walt Disney
Nasceu em 1901 e morreu 1966, antes mesmo de inaugurar seu famoso
parque. Criou uma organização que é referência mundial e tem como foco
trabalhar com excelência e ir além, conquistando resultados cada vez maiores
e melhores, com clientes satisfeitos e fidelizados, que indicam e divulgam a
marca como se estivessem ganhando algo por isso.
A Disney tem como premissa valorizar seu cliente interno, construindo uma
cultura organizacional voltada para o sucesso, com líderes de alta performance
que estimulam um ambiente colaborativo, com colaboradores engajados que
se apropriam do propósito da empresa.
Dica de liderança: Dedique-se em fortificar o senso de pertencimento de sua
equipe, valorize e ressalte a importância de cada um para o sucesso do grupo
e da empresa; alimente de forma verdadeira aautoestima e motivação de seus
liderados.
1.3.3. Nelson Mandela
Principal representante do movimento antiapartheid, Nelson Mandela foi um
guerreiro da luta pela liberdade. Para o governo sul-africano, porém, ele era um
terrorista. Passou quase três décadas na cadeia e, ainda assim, se tornou um
ícone internacional na defesa das causas humanitárias.
Dica de liderança: Preocupe-se em elevar sua equipe diante das conquistas,
pois são eles que te levam ao sucesso!
1.3.4. Steve Jobs
Falecido em 2011, foi um empresário americano responsável pela fundação da
Apple. Com sua criatividade, perfeccionismo e espírito de liderança, Jobs
agregou seus valores pessoais a seus produtos, gerando mais que
consumidores, e sim fãs da marca. Provou, então, que a cultura organizacional
é um grande aliado de competitividade de uma empresa.
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Dica de liderança: Se você deseja uma equipe forte, procure esclarecer em que
ponto a empresa está e aonde quer chegar, bem como o objetivo a ser atingido
e que irá contribuir para o crescimento de todos. Assim, você estimula a visão
sistêmica de seus colaboradores e conquista parceiros focados em resultados.
1.3.5. Martin Luther King
Martin Luther King Jr. foi um importante pastor evangélico e ativista político
norte-americano. Lutou em defesa dos direitos sociais para os negros e
mulheres, combatendo o preconceito e o racismo. Defendia a luta pacífica,
baseada no amor ao próximo, como forma de construir um mundo melhor,
fundamentado na igualdade de direitos sociais e econômicos.
Dica de liderança: Por meio da luta pela igualdade deste grande líder, é
necessário tirar a lição de que todas as pessoas possuem um potencial infinito,
independente de seu contexto.
1.3.6. Jesus Cristo
Jesus foi um líder completo, diferentemente de todos os outros líderes
humanos. O caráter singular da sua pessoa como Deus e homem proporcionou
uma perfeição a suas ações, palavras e escolhas que nunca poderão ser
plenamente imitadas por nenhum homem ou líder. Ninguém pode perguntar
aos demais como ele perguntou: “Quem dentre vós me convence de pecado?”
(Jo 8.46).
Jesus sabia perfeitamente por que veio ao mundo. Ele fala de si mesmo como
tendo “vindo” ou sido “enviado” por Deus (Mc 1.38; 10.45; Lc 12.49,51). Ele
possuía um completo conhecimento de cada momento e estágio do seu
ministério. Essa consciência se devia tanto ao relacionamento eterno com o
Pai, quando recebeu sua missão como aos próprios textos proféticos que
falavam em detalhes dessa missão. (Veja por exemplo: Jo 16.28; Lc 19.10; Jo
4.34; 10.11; Lc 9.22).
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O ministério de Jesus consistia em pregar e ensinar as boas-novas do reino (Mt
4.23), instruindo aqueles que respondiam afirmativamente à sua proclamação a
terem uma atitude de total submissão à sua própria pessoa e ensino, por ser
ele o Messias, Rei e Salvador. A nova vida ideal dos crentes consistia em viver
como cidadãos do reino, reconhecendo que o rei veio e que suas exigências
eram graciosas e revestidas de autoridade, exigindo uma resposta de fé e um
comprometimento absoluto. É possível resumir a prática ministerial de Jesus
observando suas quatro principais ênfases, que eram: a) anunciar a verdade
de Deus com autoridade aos ouvintes, mostrando que as profecias estavam
sendo cumpridas nele e pregando as Escrituras pelo método de exposição,
ilustração e aplicação com o objetivo de converter pecadores e edificar os
discípulos; b) depender do Pai em tudo, vivendo em completa submissão e vida
de oração; c) desenvolver um ministério de misericórdia paralelo ao da
pregação, em que as curas e exorcismos tinham o propósito de mostrar a sua
compaixão e a natureza singular de sua vida e obra (Mt 11.2-6; Is 35.5-6; 61.1);
d) preparar discípulos para que fossem como ele mesmo e dentre eles
selecionar um grupo para pastorear os demais (os 12 apóstolos).
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2. Liderando para Motivar
Segundo Stoner e Freeman (1982), a liderança é um tema importante devido
ao papel fundamental que os lideres representam na eficácia do grupo e da
organização.
De acordo com Chiavenato (2003), a liderança é um fenômeno tipicamente
social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas organizações. Pode-
se definir liderança também, como uma influência interpessoal exercida numa
dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a
consecução de um ou mais objetivos específicos. Os elementos que
caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a situação, o
processo de comunicação e os objetivos a alcançar.
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana,
principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é
essencial em todas as funções da Administração: o administrador precisa
conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. A
liderança pode ser visualizada sob diversos ângulos. (CHIAVENATO, 2003,
p.157)
Motta e Vasconcelos (2002) ressaltam que não é o líder quem define o grupo,
mas o grupo que atribui reconhecimento ao líder. Eles dizem ainda que esse
reconhecimento deva ser continuo enquanto ele representar as necessidades e
projeções do grupo, reconstruindo o sentido das ações do mesmo.
Maximiano (2004, p. 303) define liderança como “realização de metas por meio
da direção de colaboradores”.
Já para Hunter (2006, p.11), a liderança é definida como sendo “a habilidade
de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir
objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter”.
Bergamini (1997) lista uma série de conceitos apresentados por vários
estudiosos, nos últimos 25 anos, sem que qualquer um deles seja conclusivo.
Dois pontos, porém, perpassam todos os conceitos – é um fenômeno de grupo,
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isto é, não se fala de líder/liderança em se tratando de um indivíduo
isoladamente; e trata-se de um processo de influência dos colaboradores
exercido de forma intencional.
De forma parecida, Robbins (2002 p. 304) define “liderança como a capacidade
de influenciar um grupo em direção ao alcance dos objetivos”, ressaltando que
“nem todos os líderes são administradores, nem todos os administradores são
líderes”. E chama a atenção para o fato de que:
As organizações precisam de liderança forte e administração forte para atingir
sua eficácia ótima. No mundo dinâmico de hoje, precisamos de líderes que
desafiem o status que, criem visões de futuro e sejam capazes de inspirar os
membros da organização a querer realizar essas visões. Também precisamos
de administradores para elaborar planos detalhados, criar estruturas
organizacionais eficientes e gerenciar as operações do dia-a-dia. (ROBBINS,
2002, p.304).
2.1. Estilos de Liderança
Chiavenato (2003) enfatiza que, na prática, são utilizados três estilos de acordo
com a situação, com as pessoas e com as tarefas a serem executadas. O estilo
do líder irá depender de igual forma das características do grupo a ser liderado.
Bergamini (1997), na mesma linha, afirma que o líder deve utilizar os três
estilos de liderança, Autocrática, Democrática e Liberal de acordo com as
pessoas, com a situação e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda
cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão,
como também sugere alguns subordinados a realizar algumas tarefas.
A figura 1 demonstra como cada estilo de liderança influência na participação
dos colaboradores no processo de tomada de decisões.
19
Figura 1- Continuum de comportamentos de liderança Fonte: Sobral e Peci, 2008.
Na Liderança Autocrática ou “liderança pelo comando”, segundo Bowditch e
Buono (1999), a ênfase é centrada no líder, ou seja, ele fixa as diretrizes, sem
qualquer participação do grupo, determina as providências e as técnicas para a
execução das tarefas. O líder autocrático é conhecido como “chefe” que
supervisiona atividades de outras pessoas e que possui pessoas reportando-se
a ele. Ele acredita que a sua opinião é sempre a mais correta e que seus
subordinados são pouco merecedores de confiança. Fica nítido que a atenção
principal desse líder está voltada para as tarefas e não para as relações
humanas de seu grupo. Baseia seu poder, geralmente, no cargo que ocupa.
A Liderança Democrática caracteriza-se pela participação e envolvimento dos
colaboradores no processo de tomada de decisões, pela delegação da
autoridade e pela decisão em conjunto da forma e dos métodos de trabalho.
Esse estilo pode ser consultivo, quando o líder escuta as opiniões dos
membros organizacionais, mas toma a decisão, e participativo, quando ele
permite aos colaboradores participação no processo de tomada de decisão.
(SOBRAL e PECI, 2008).
De acordo com Sobral e Peci (2008) o Estilo Liberal, evidencia-se pela total
liberdade dada aos colaboradores para decidir e executar o trabalho da melhor
20
forma possível. Cabe ao líder somente responder as dúvidas e disponibilizar os
recursos necessários.
Bergamini (1997) ressalta ainda, que o grande desafio do líder é saber quando
aplicar determinado processo, com quem e dentro de que circunstâncias e
atividades a serem desenvolvidas.
2.2. Motivação
As empresas perceberam que, para se manter no mercado tão competitivo e
acirrado nos dias atuais, é necessário conhecer as necessidades humanas, e
assim manter uma relação sucedida com seus colaboradores. Segundo
Chiavenato (2003, p.173), “as necessidades humanas ou motivos são forças
internas que impulsionam e influenciam cada pessoa, determinando seus
pensamentos e direcionando o seu comportamento frente às diversas
situações da vida”.
De acordo com Bergamini (1997), a motivação garante grande variedade de
formas comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre os
indivíduos permite aceitar que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas
mesmas razões. É dentro dessa diversidade que se encontra a principal fonte
de informações a respeito do comportamento motivacional.
A autora completa ainda, que o indivíduo está a todo o momento em busca de
suprir suas necessidades e, uma vez alcançado seu objetivo, a atenção do
mesmo volta-se para outros objetivos ou finalidades. Dessa forma, as pessoas
já trazem dentro de si expectativas pessoais que ativam determinado tipo de
busca de objetivos. (BERGAMINI, 1997)
Robbins (2002, p. 151) define motivação “[...] como o processo responsável
pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o
alcance de uma determinada meta”. Segundo Sobral e Peci (2008, p. 207-208)
“no âmbito organizacional, a motivação poder ser definida como a
21
predisposição individual para exercer esforços que busquem o alcance de
metas organizacionais, condicionada pela capacidade de esses esforços
satisfazerem, simultaneamente, alguma necessidade individual”.
Existe uma relação de dependência entre as organizações e as pessoas, uma
vez que são elas que dirigem, controlam e fazem funcionar as empresas. Logo,
percebemos que as pessoas são peças fundamentais no desenvolvimento de
uma empresa e a motivação envolve sentimentos de realização e de
reconhecimento profissional. E esta, por sua vez, é constante, infinita, flutuante
e complexa. (BERGAMINI, 1997)
As empresas querem profissionais motivados, mas nem sempre criam
condições motivacionais suficientes para melhorar a qualidade de vida dos
seus colaboradores a trazer interesse e satisfação ao trabalho. Ou seja, as
organizações querem pessoas motivadas, mas não sabem como motivá-las,
não sabem distinguir entre o que é a causa e o efeito do comportamento
motivado. (CHIAVENATO, 2003)
Os administradores não podem considerar os empregados como meros recursos de que a organização pode dispor a seu bel-prazer. Precisam tratá-los como pessoas que impulsionam a organização, como parceiros que nela investem seu capital humano e que tem a legítima expectativa de retorno de seu investimento. (GIL, 2001, p.15)
Maslow apresentou uma teoria motivacional na qual as necessidades humanas
estão organizadas em uma hierarquia de importância, a ordem que os
indivíduos geralmente procuram satisfazê-las. Na base, estão as necessidades
mais baixas – fisiológicas – e, no topo, as necessidades mais elevadas - auto-
realização. E, conforme são satisfeitas essas necessidades, elas passam a não
mais influenciar no comportamento dos indivíduos. E, quando ocorre uma
barreira impedindo a satisfação da necessidade, o indivíduo fica frustrado e,
conseqüentemente, tem reações comportamentais. (Chiavenato, 2004)
22
Figura 2- A Figura Pirâmide das Necessidades Humanas Básicas Fonte: MASLOW, 2000.
Chiavenato (2004, p. 334), completa que os fatores motivacionais são
independentes, “o oposto da satisfação profissional não é a insatisfação, mas a
ausência de satisfação profissional”. A satisfação no cargo depende dos fatores
motivacionais, ou seja, das atividades desafiantes e estimulantes
desempenhadas pelos colaboradores. E a insatisfação depende dos fatores
higiênicos, relativos ao ambiente de trabalho, salário, supervisão, todo contexto
que envolve o cargo ocupado.
Para Spector (2002, p.198), “a motivação é um estado interior que induz uma
pessoa a assumir determinados tipos de comportamentos”. Assim, a motivação
refere-se ao desejo de adquirir ou alcançar determinado objetivo ou meta, ou
seja, motivação em seu sentido amplo resulta dos desejos das necessidades
ou vontades que o ser humano tem de alcançar algo, da insatisfação que nos
leva sempre à procura de um novo objetivo a cada realização concluída.
23
Stoner e Freeman apud Porter e Miles (1982, p.333) acreditam que “o sistema
consiste em três variáveis que afetam a motivação nas organizações, que são
as características individuais, características do trabalho, e as características
da situação do trabalho”. Portanto, explica-se que as organizações enquanto
sistemas devem avaliar as características situacionais dos colaboradores para
entender de que forma afetam a motivação no trabalho.
Para Lopes (1980), a motivação funciona de maneira circular e repetitiva, em
que o organismo humano tende a um estado de equilíbrio dinâmico. Ou seja,
quando surge uma necessidade, esse equilíbrio cede lugar a um estado de
tensão que dura até que tal necessidade seja satisfatoriamente atendida.
Na visão de Motta:
Não existem estágios predefinidos e definitivos a serem atingidos: as
necessidades variam e se alternam de acordo com as experiências do
individuo e as mudanças que ele enfrenta em sua vida. As necessidades
fundamentais vêm à tona e, uma vez satisfeitas, as necessidades mais
complexas voltam a manifestar-se. (MOTTA, 2002, p.75)
Segundo Courtis (1991), a maioria das pessoas trabalha melhor se estiverem
motivadas. Nessa vertente, torna-se imprescindível identificar os fatores que
motivam as pessoas e identificar a contribuição que tais fatores trazem para
qualidade. Com a globalização da economia, em que as mudanças são
constantes, novos métodos e novas tecnologias surgem a todo o momento, o
que exige uma gestão voltada para equipes motivadas, participativas e com o
moral elevado, para maximizar a qualidade de produtos e serviços.
2.3. Motivação e Liderança
Motivação é sinônimo de liderança. O sucesso de um líder pode depender
quase que exclusivamente de sua capacidade de motivar outras pessoas
(MARCHETTI, 1997).
A motivação é uma das principais responsabilidades gerenciais. E a sua
influência sobre seus colaboradores exige uma eficaz liderança e uma contínua
24
motivação da equipe, funcionando como um impulsionador do comportamento
humano. Logo, a administração deve buscar o que motiva o colaborador e criar
um ambiente que possibilite a satisfação individual de necessidades e objetivos
organizacionais. (CHIAVENATO, 2003)
Para Bergamini:
Talvez, o maior de todos os desafios de um líder, preocupado em tornar-se
eficaz, seja inviabilizar esse processo de degenerescência da potencial sinergia
motivacional dos seus subordinados. O ingênuo ‘chefe’ estará á procura de
regras de como motivar o novo funcionário, enquanto que o ‘líder’ eficaz estará
atento para que a riqueza contida nas necessidades de cada um não seja
drenada e se perca, talvez para sempre. A grande preocupação em conseguir
agir eficazmente desenvolverá no líder a valorização das características
individuais dos seus seguidores como um recurso por ele valorizado tendo em
vista o conforto e o ajustamento do mesmo. (BERGAMINI, 1994, p.79).
De acordo com Chiavenato (2004), os líderes devem assumir a postura que
lhes cabem, pois o sucesso e a sobrevivência da organização é
responsabilidade de um líder. Entende-se que, para ser um líder bem sucedido,
este deve ter a capacidade de comunicação, saber lidar com as relações
interpessoais e trabalhar em equipe.
Cabe ao líder fazer o diagnóstico das motivações dos subordinados, não na
intenção de mudar comportamentos, mas no sentido de que sua ação no meio
ambiente permita, tanto quanto possível, maiores oportunidades de satisfação
motivacional das pessoas. (BERGAMINI, 1994, p. 118)
Segundo Vergara (2003, p. 86), “Líderes devem mostrar-se hábeis para
conduzir processos multidisciplinares e deles participar visto que demandam
poder de abstração, análise e síntese.” Verifica-se, portanto, que os lideres são
importantes no processo da motivação, pois possuem habilidades em detectar
a variação do desempenho dos colaboradores quando estes condizem à
motivação, pelo próprio poder de apreciação que eles têm.
Para Robbins:
25
As organizações precisam de liderança forte e administração forte para atingir
sua eficácia ótima. No mundo dinâmico de hoje, precisamos de líderes que
desafiem o status que, criem visões de futuro e sejam capazes de inspirar os
membros da organização a querer realizar essas visões. (ROBBINS, 2002, p.
304).
2.4. Tornando-se um líder eficaz no século XXI
Conforme sugere COVEY (2003), o papel do líder no século XXI não é
"gerenciar a mudança", mas sim criar o próprio futuro dentro do panorama que
se está modificando em um conceito que ele determina como "liderar a
mudança". A outra característica desta época que estamos vivendo é o que
podemos denominar de "universalização da mudança", o que significa que
praticamente ninguém escapará de seus impactos. Os líderes em todos os
níveis hierárquicos precisam estar à frente da mudança e fazê-la acontecer.
Espera-se de um líder a capacidade de atuar em cenários nos quais a
convivência da ordem e do caos se faz sentir. Que possuam múltiplas
habilidades, tanto de natureza comportamental quanto técnica que, ancoradas
em valores e atitudes, lhes permita lidar adequadamente com ambigüidades.
VERGARA (1999).
Entretanto, com as mudanças globais ocorridas no ambiente empresarial, as
empresas foram forçadas a se reestruturar e a perseguir obstinadamente o que
se convencionou chamar de "excelência gerencial", neste contexto, as
habilidades requeridas dos líderes do século XXI passaram a ser: estar
próximo ao cliente (foco no cliente não no produto), deixar agir com autonomia
(empowerment), produzir através de pessoas (estimular o crescimento dos
orientados), compartilhar valores (conhecimento, redes de relacionamentos e
compaixão), ter equipe enxuta e ágil (downsizing), trabalhar com qualidade
total, aceitar as contribuições dos outros, analisando-as com vistas à sua
aplicação, tomar decisões em conjunto, não querer marcar época e perpetuar-
se com realizações fantásticas, falar na hora certa e escutar sempre, ter
objetivos claros, questionar, provocar a coesão e garantir a continuação do
grupo, quando ausente.
26
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o líder forma outros
líderes com cujos seguidores compartilham a visão, missão, objetivos, metas,
estruturas, tecnologia e estratégias. O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros,
tais como: monitorar o ambiente externo, contribuir na prestação de valores e
crenças dignificantes, ter habilidade na busca de clarificação de problemas, ser
criativo, fazer da informação sua ferramenta de trabalho, ter iniciativa,
comprometimento atitude sinérgica, ousadia, visualizar o sucesso, construir
formas de auto-aprendizado, conhecer seus pontos fortes e os fracos, ser
ouvido, reconhecer que todos de alguma forma têm alguma coisa com que
pode contribuir, visualizar a comunicação, pensar globalmente e agir
localmente, reconhecer o trabalho das pessoas, ter energia radiante e ser ético.
O líder eficaz é um incentivador dos conflitos de idéias e é também um
competente solucionador de conflitos pessoais. A sua grande habilidade neste
aspecto é que ele distingue claramente os fatos das pessoas, e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos. Peter
Druker salienta que "as pessoas eficazes não vivem voltadas para os
problemas, elas vivem voltadas para as oportunidades." Segundo KOTLER
(2002), uma característica dos lideres eficazes é que eles ficam tão envolvidos
e acreditam tão profundamente em sua visão que seu entusiasmo natural ajuda
a inspirar outras pessoas. "O líder, quando eficaz, desenvolve as seguintes
características: a capacidade de expressar-se bem de forma articulada, de falar
a respeito de suas várias visões, transmitir idéias com clareza para outros, ter
paixão, entusiasmo, firme vontade de fazer a organização prosperar e alcançar
um determinado conjunto de metas.", acrescenta. Mas na visão do
subordinado, o que faz com que o líder tenha uma liderança eficaz?
Um estudo realizado por COVEY (2002), nos EUA, com 54.000 entrevistados,
define o padrão, na visão dos liderados, de qual é a característica fundamental
do líder que deseja ser eficaz. Neste estudo aproximadamente um terço dos
entrevistados, cerca de 18.000 pessoas, identificaram a qualidade
"integridade", que pode ser entendida como: retidão, imparcialidade e inteireza
moral, como principal para à eficácia do líder e fundamental para despertar pro
27
atividade em seus seguidores. COVEY (2003) esclarece: "quando o líder é
íntegro sua liderança é mais bem aceita, pois seus princípios não mudam
independente das condições e circunstâncias externas. Este é orientado por
informações precisas, tem uma visão equilibrada dos fatos levando em conta
valores de curto e longo prazo, visa engrandecer os outros interpretam as
experiências da vida como oportunidades para aprender e ensinar, além de
estimular níveis de interdependência".
Embora haja diversas denominações sobre liderança, a sua essência é a
mesma, onde uma pessoa é seguida por outras, e esta pessoa só é eficaz pela
quantidade de seguidores e por exercer uma liderança espontânea, ou seja, é
a relação entre pessoas no qual o poder influência o seguidor a ceder com
naturalidade ou satisfação às necessidades do líder. Então líderes naturais
podem não ter o papel formal nem a autoridade da posição do líder nomeado,
mas recebem poder dos demais membros da organização devido a sua
capacidade de conseguir a realização da tarefa ou a manutenção da rede
social do grupo.
28
3. Liderando e motivando equipes por meio do Sistema
de Liderança por Ideal
Na sociedade moderna existem grupos empreendedores chamados de
organizações ou empresas. Estes grupos são formados por pessoas com
características únicas e que, quando em equipe, realizam feitos que
individualmente dificilmente seriam capazes de concretizar. O processo de
liderança é a organização e o comando dessas pessoas em busca de
resultados. Gerenciar esse processo requer capacidade analítica e emocional
para lidar com fatos, dados e indicadores, além de tomar decisões que podem
ser agradáveis ou não, tanto para o líder quanto para o liderado. Maximiano
(2011, p. 277) define liderança do seguinte modo:
liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade física ou temporal não é importante no processo. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é líder.
O conceito de Maximiano (2011, p. 277) embasa o fundamento de que um líder
pode influenciar e motivar equipes mesmo estando distante das mesmas. Nota-
se que para liderar é necessário um objetivo, porém, para se alcançar a meta,
é importante um atributo chave no processo: a motivação. É tarefa de o líder
preparar e motivar seu grupo. Para Maximiano (2011, p. 250), "no campo da
administração, pessoa motivada usualmente significa alguém que demonstra
alto grau de disposição para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer
natureza".
A arte sublime do administrador é a liderança e a mesma é alcançar resultados
por meio da motivação, mas motivar através de um ideal depende de vários
fatores, tais como: empatia, carisma, inovação e o sentimento de participação
do integrante. Motivar através de um ideal é fazer com que uma pessoa ou um
grupo de pessoas tome atitudes com base em um modo de ver, uma opinião
ou, mais precisamente, uma maneira de enxergar o mundo.
29
A liderança por ideal é um estilo de conduzir equipes por meio das convicções
e dos valores do líder. O líder por ideal é de fato um empreendedor, pois por
meio dos seus traços de personalidade é capaz de criar um ambiente de
empreendedorismo, integrando as necessidades individuais de seus
seguidores e agregando valor organizacional. Para Dolabela (2006, p. 29), o
empreendedor é o indivíduo que sonha e busca realizar o que sonhou. É uma
forma de ser e não uma maneira de agir. O líder por ideal é um condutor deste
pensamento como forma de agregar valor para a empresa, os liderados e toda
a sua cadeia produtiva.
Refletindo sobre o raciocínio de Peter Senge (2012, p. 219), pode-se afirmar
que o líder por ideal modifica os modelos mentais de seus colaboradores. Para
Senge (2012, p. 219), modelos mentais são generalizações simples ou teorias
complexas e, tanto umas quanto as outras, moldam a forma de agir do
indivíduo. Modelos mentais podem ser paradigmas ou dogmas. O líder por
ideal quebra esses modelos. Este indivíduo altera a cultura e o ambiente
organizacional inserindo os seus valores, suas convicções e seus ideais,
transformando assim, os modelos mentais dos seus seguidores, disseminando
uma cultura de participação onde o pensamento da empresa, da equipe e do
líder sejam integrados e compartilhados no propósito único do sucesso do
empreendimento.
No Sistema de Liderança por Ideal a motivação se dá pelos modelos mentais
compartilhados entre líder e liderados. Estes modelos, embasados pelos
valores e convicções do líder, auxiliam a liderança no exercício do seu papel e,
deste modo, geram valor organizacional e o comprometimento com o sucesso
do empreendimento
3.1. Administrando o Sistema de Liderança por Ideal - LIDI
O Sistema de Liderança por Ideal é inovador e passa, além do ideal a ser
seguido, por mais três fundamentos: O valor organizacional, o
30
empreendedorismo e a gestão participativa. Drucker (2005, p. 25) conceitua
inovação como:
A inovação é o instrumento específico dos
empreendedores, o meio pelo qual eles exploram
a mudança como uma oportunidade para um
negócio diferente ou um serviço diferente. Ela
pode bem ser apresentada como uma disciplina,
ser aprendida e ser praticada. Os
empreendedores precisam buscar, com propósito
deliberado, as fontes de inovação, as mudanças e
seus sintomas que indicam oportunidades para
que a inovação tenha êxito.
Inovar é uma estrutura de pensamento que facilita as mudanças, simplificando
também o ato de se adaptar ao novo momento. Segundo o raciocínio de
Drucker (2005, p. 25), pode-se afirmar que a inovação é base fundamental para
a atividade do administrador, servindo como alicerce para a sua maneira de
liderar, gerenciar e lidar com as situações de sua organização. A inovação é
um impulso para a liderança por ideal, o gestor que inova é aquele que busca
novos caminhos. No pensar de Drucker (2005, p. 39), inovação é tratada como
instrumento de criação de recursos e valor no empreendedorismo; Não
significa somente a criação de novos produtos e serviços, mas toda uma
estratégia capaz de fomentar a adaptação e a capacidade de inovar dentro de
uma empresa.
Somente um profissional é capaz de comandar este sistema de liderança
inovador: o gestor. Este indivíduo capacitado e dotado das mais variadas
habilidades tem plena competência para comandar os caminhos da liderança
por ideal. Drucker (2011, p. 20) entende que qualquer colaborador da
organização, visto como capital intelectual é considerado um gestor, e isto
ocorre se em função de:
Sua posição ou deste conhecimento, for
responsável por uma contribuição que
afeta materialmente a performance da
31
organização em obter resultados. (...) Ele
pode ser posto de lado, pode ser rebaixado
ou demitido, mas enquanto estiver na
função, estarão sob sua guarda os
objetivos, os padrões e a contribuição.
Seguindo esta análise pode-se afirmar que o gestor é o guardião dos objetivos,
dos padrões, da contribuição material e também da cultura organizacional. O
gestor procura, de maneira eficaz, motivar e direcionar os colaboradores para
que eles cumpram suas metas, mas para que isso ocorra ele depende de
características de personalidade tais como: o carisma e aempatia, e necessita
possuir autoridade e responsabilidade sobre as ações dos integrantes do seu
campo de comando. Estes traços de personalidade podem conduzir grupos ou
equipes aos objetivos planejados.
Hunter (2004, p. 26) define que "a autoridade é a habilidade de levar pessoas a
fazerem de boa vontade (grifo do autor) o que você quer por causa de sua
influência pessoal." Partindo deste raciocínio, a liderança por ideal surge
quando o gestor imbuído da autoridade e da responsabilidade pode gerar um
ambiente motivador embasado pela sua convicção. Para Fayol (2011, p. 45):
Não se concebe a autoridade sem a responsabilidade, isto é, sem sanção -
recompensa ou penalidade - que acompanha o exercício do poder. A
responsabilidade é um corolário da autoridade, sua consequência natural, sua
contrapartida indispensável. Em qualquer lugar onde se exerça a autoridade
nascerá uma responsabilidade.
Os pensamentos de Hunter (2004) e Fayol (2011) se complementam. Tanto a
autoridade quanto a responsabilidade são intrínsecas ao processo de liderar,
porém ambas não existem somente em um indivíduo, um elemento sozinho
não pode tê-las sem a presença do outro. Neste contexto, surge a empatia
como ato de se perceber em outra pessoa. O líder empático põe-se no lugar do
seu liderado e compreende suas necessidades e objetivos individuais.
32
O carisma é o dom mais importante que sustenta a empatia. Para Maximiano
(2011, p. 295), carisma significa dom divino, que causa forte impressão nos
seguidores. Ser carismático é atributo-chave no relacionamento do líder com o
seu grupo, se o comandante não impressiona seus seguidores tanto de
maneira positiva quanto negativa, ele está falhando, portanto, pode-se dizer
que só é um líder por ideal aquele que é carismático e empático com os seus
liderados.
Segundo o raciocínio de Robbins (2004, p. 41), pode-se afirmar que o líder por
ideal é um indivíduo dotado de inteligência emocional3. Este traço de
personalidade é fundamentado em uma série de capacidades, habilidades e
competências não cognitivas. A inteligência emocional é o atributo que capacita
o líder no exercício do seu papel. A liderança por ideal só gera valor
organizacional se o líder está preparado para comandar e gerenciar equipes
com ideais comprometidos com os melhores resultados empreendedores.
3.2. A gestão participativa na liderança por ideal
No Sistema de Liderança por Ideal, o gestor usa suas habilidades carismáticas
para mostrar que a equipe de trabalho é parte importante da empresa na
formação da cultura organizacional. O líder por ideal necessita de adeptos para
interligar seu pensamento de forma sistêmica ao mercado que a organização
está inserida.
O ideal do líder precisa ser a alma do ambiente organizacional, envolvendo a
cultura, os valores e as convicções nos quais os colaboradores precisam se
basear para tomar decisões. O Sistema de Liderança por Ideal só ocorre se os
valores que são praticados pela organização são fundamentados no
pensamento e no modo de viver do seu gestor, o que caracteriza as bases da
cultura organizacional. Sobral e Peci (2008, p. 73) definem cultura
organizacional como:
33
Um conjunto de significados compartilhados pelos membros da organização,
expressa e produzida por meio de histórias, rituais, lendas, símbolos,
linguagem e cerimônias. A cultura organizacional diferencia uma organização
de outra. Ela se refere à rede de concepções, normas e valores, que são
tomados por certos e que permanecem submersos à vida organizacional.
Com este conceito pode-se afirmar que os integrantes de uma empresa
precisam estar em constante ligação intelectual com a cultura organizacional e
a mesma deve ser fomentada pela liderança por ideal e embasada em sua
escala de pensamento. Todavia, o gestor necessita da participação de sua
equipe para criar e transformar em realidade a filosofia que fundamentará a
cultura da organização. Transcender o seu ideal para as atitudes que
determinarão as tarefas rotineiras e cotidianas da equipe ocorre a partir da
gestão participativa.
As empresas modernas são grupos de pessoas com competências que se
complementam e atingem objetivos tanto individuais quanto organizacionais.
Motivar colaboradores e fazê-los participar do processo de gestão é uma tarefa
desafiadora e muito recompensadora para o administrador. Para Maximiano
(2011, p. 371), “administração participativa é uma filosofia ou doutrina que
valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre a
administração das organizações”. Neste contexto, pode-se afirmar que a
administração participativa se contrapõe à alienação do trabalhador, ou seja,
não desperdiça sua capacidade intelectual. Deste modo, a participação
aumenta a qualidade das decisões e a motivação dos colaboradores dentro de
uma empresa. Maximiano (2011, p. 371) entende que:
Administrar de forma participativa consiste em compartilhar as decisões que
afetam a empresa, não apenas com funcionários, mas também com clientes ou
usuários, fornecedores e, eventualmente, distribuidores ou concessionários da
organização. A meta da administração participativa é construir uma
organização participativa em todas as suas interfaces.
34
A gestão participativa é o fator que une todos os aspectos necessários para o
Sistema de Liderança por Ideal. O líder por meio do seu carisma e empatia
insere suas convicções nos valores e nas atitudes dos seus colaboradores e os
mesmos, por meio da administração participativa, concedem o funcionamento
do sistema.
O Sistema de Liderança por Ideal - LIDI insere além dos fatores vinculados ao
comportamento do líder e liderados, a dinâmica da situação em si dentro da
organização. Não é suficiente que a estratégia corporativa esteja disseminada
na equipe de trabalho. O fator líder é decisivo quando associado à convicção
que se transforma em atitude persuasiva na busca de excelência nos
resultados. Obviamente o líder não é somente o papel exercido, que muitas
vezes exige postura ora flexível, carismática e empática, ora autocrática. Isto
significa dizer que o líder por ideal transita entre a liberdade de ação da equipe
e o projeto corporativo de inovação. O Sistema de Liderança por Ideal requer
da gestão a capacidade de comprometer e responsabilizar cada um dos
envolvidos no processo organizacional de forma participativa, conforme
sintetizado na figura 1:
35
Figura 1: Sistema de Liderança por Ideal – LIDI
O valor organizacional gerado pelo Sistema LIDI pode ser classificado em três
vertentes: valor econômico, valor social e valor cultural. Para Robbins (2004, p.
29), o desempenho e a satisfação com o trabalho tendem a serem maiores
quando os valores do trabalhador coincidem com os da empresa. Os valores
podem variar de indivíduo para indivíduo. A liderança por ideal busca integrar e
alinhar esses valores, de modo que possa desenvolver para a sua cadeia
produtiva resultados econômicos, sociais e culturais. Os líderes por ideal geram
valor social quando conseguem resultados positivos para a sociedade por meio
de valores, convicções e modelos mentais que propiciam uma visão
sustentável. Valores sustentáveis geram também eliminação de desperdícios, o
que diminui consideravelmente custos e aumenta a eficiência da produção. A
liderança por ideal gera resultados culturais quando agrega, por meio de suas
convicções, novos valores para o seu ambiente interno e externo.
A gestão participativa dentro do Sistema LIDI tem o papel fundamental de unir
os fatores que embasam este estilo de liderar. Líder e liderados se relacionam
36
pela gestão participativa, o que gera um ambiente inovador. Dentro do
processo participativo, a inovação, a equipe e o líder, formam a cultura
organizacional e criam um ambiente empreendedor capaz de gerar valor
organizacional.
Através do Sistema LIDI, o líder por ideal pode integrar seus modelos mentais
aos dos seguidores e gerar valor organizacional. O valor produzido pelo
Sistema de Liderança por Ideal agrega ao líder o pensamento sistêmico, o que
gera a capacidade de gerenciar o empreendimento em toda a sua dimensão.
37
4. Os líderes por ideal e suas convicções
Muitos líderes por ideal surgiram nas mais variadas organizações que o
homem foi criando durante sua existência. Sem desprestigiar personalidades
que marcaram a história da liderança, seja em seu aspecto carismático ou de
uso íntegro da autoridade, como forma de melhor traduzir o Sistema LIDI,
serão demonstradas as características marcantes de três líderes em especial.
Estes três empreendedores nasceram em épocas diferentes e deixaram em
suas empresas marcas que são facilmente reconhecidas, Steve Jobs, Eiji
Toyoda e Walt Disney mudaram o mundo, transcenderam suas filosofias de
vida para as suas organizações e, principalmente, transformaram o rumo e as
tendências da administração moderna.
4.1. O carisma de Steve Jobs: a convicção da Apple
A Apple foi fundada em 1976 por Steve Jobs, Ronald Wayne e Steve Wozniak
em Cupertino no estado da Califórnia. Desde então a empresa passou por
vários momentos. Jobs esteve comandando sua organização por dois
períodos, da fundação até a metade da década de 80, quando foi demitido do
seu próprio empreendimento, e de 1997 até seu falecimento em 2011.
Para demonstrar o Sistema LIDI, observa-se que Steve tinha convicções,
valores e personalidade peculiares. Era vegano4, minimalista5 e possuía um
campo de distorção da realidade6 onde fazia seus colaboradores acreditarem
que eram capazes de realizar metas tidas como impossíveis. Sob seu
comando, a Apple tornou-se referência em inovação e seus produtos estiveram
sempre a frente do seu tempo.
No campo da convicção, como gestor, Steve Jobs tinha uma obsessão: deixar
uma marca no universo, isto é, transmitir para as próximas gerações uma
mensagem, um exemplo de sucesso, uma página na história. Steve formou e
deixou seu legado não só no mercado tecnológico como também no
cinematográfico, onde fundou a Pixar7, e também revolucionou o mercado
fonográfico com o iTunes8. Jobs não se cansava de dizer para seus seguidores
que o primeiro passo para empreender é saber que se tem um tempo muito
38
curto e a existência de cada um pode ser muito pequena perto da vida de uma
organização. Steve também pregava que o principal caminho para a inovação é
nunca estar satisfeito com o resultado que já foi atingido, ou como gostava de
dizer: "mantenha-se com fome, mantenha-se tolo".
Famoso por ser um líder temperamental, Steve também era conhecido por
suas grosserias, entretanto, através de sua empatia e carisma era capaz de
auxiliar seus seguidores na criação dos produtos tecnológicos mais modernos.
Steve Jobs foi um grande líder por ideal. Ditou tendências tecnológicas, passou
suas convicções e valores para a cultura organizacional da Apple e formou
uma empresa capaz de inovar e gerar resultados.
4.2. A Toyota e o Sistema LIDI: Inovação e cultura organizacional
A Toyota foi a primeira referência da administração participativa no mundo, sua
filosofia de colaboração entre seus empregados gerou resultados e
rentabilidade que serviram de modelo para várias outras empresas. O sistema
de produção da Toyota ficou conhecido por ser simples, objetivo e
revolucionário. Maximiano (2011, p. 186) afirma que os dois princípios mais
importantes do sistema Toyota são: a eliminação de desperdícios e a
fabricação com qualidade. Este sistema, chamado de Just In Time (JIT), foi
criado por Eiji Toyoda que, dentro destes dois princípios, deixou um legado na
administração e gerenciamento da produção, servindo como base para todas
as organizações modernas. A eliminação de desperdícios foi a base da
produção enxuta, fazer mais gastando menos é o ápice da eficiência. Slack,
Chambers e Johnston (2009, p. 452) entendem que:
O princípio chave de operações enxutas é relativamente claro e fácil de
entender. Significa mover-se na direção de eliminar todos os desperdícios de
modo a desenvolver uma operação que é mais rápida, mais confiável, produz
produtos e serviços de mais alta qualidade e, acima de tudo, opera com custo
baixo. Entretanto, os meios para atingir esse estado enxuto são menos fáceis
de explicar e, algumas vezes, contra intuitivos.
39
Com este conceito pode-se afirmar que, para compreender melhor a produção
enxuta, precisa-se entender o significado do termo just in time, que é a filosofia
que sincroniza o processo enxuto. Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 452)
definem que JIT significa produzir bens e serviços exatamente no momento em
que são necessários, não antes, para que não formem estoques, e não depois,
para que seus clientes não tenham que esperar. Maximiano (2011, p. 189)
complementa este raciocínio da seguinte maneira: O princípio é estabelecer um
fluxo contínuo de materiais, sincronizado com a programação do processo
produtivo, para minimizar a necessidade de estoques. Para isso, o fornecedor
deve comprometer-se a entregar os suprimentos no momento exato.
Analisando esta estrutura de pensamentos, define-se que, para aplicar a
metodologia de produção enxuta é necessário um ambiente de participação,
isto é, a integração dos colaboradores e de toda a cadeia de suprimentos
através da gestão participativa.
O pensamento de Toyoda foi criando raízes na organização e passou a fazer
parte da cultura da empresa. Para Toyoda, era necessário fazer certo da
primeira vez, corrigir seus erros nas causas fundamentais e principalmente
racionalizar a força de trabalho. Eiji Toyoda, como um líder por ideal,
compreendia a administração participativa como princípio chave para a gestão
holística da empresa e então passou a gerenciar a estrutura organizacional de
maneira diferente. Maximiano (2011, p. 189) explica:
Para racionalizar a utilização da mão-de-obra, a Toyota agrupou os operários
em equipes, com um líder ao invés de um supervisor. As equipes receberam
um conjunto de tarefas de montagem e a missão de trabalhar coletivamente de
modo a executá-las da melhor maneira possível. O líder deveria trabalhar junto
com o grupo e coordená-lo, substituindo qualquer trabalhador que faltasse. Em
seguida, esses grupos receberam tarefas simples de manutenção de seus
40
próprios equipamentos, consertos de pequenas ferramentas e controle de
qualidade
Com este modelo, Toyoda integrou as equipes e criou uma filosofia do não
desperdício, da extrema qualidade e da melhoria contínua. Seu legado virou
fundamento para novas teorias da produção e método para concorrentes e
empresas de outros setores.
Através do Sistema LIDI, Eiji Toyoda construiu um ambiente inovador onde o
colaborador era parte importante dentro do processo sistêmico. A gestão
participativa auxiliou Eiji Toyoda na implementação de uma cultura
organizacional focada em um desenvolvimento sustentável e realizadora de
objetivos. Com este sistema, a Toyota fechou o primeiro semestre de 2012
sendo a maior montadora do mercado e segue sendo referência mundial em
qualidade e gestão.
4.3. Walt Disney: Empreendedorismo e valor organizacional
Walter Elias Disney e seu irmão Roy Disney fundaram sua empresa em 1923,
na cidade de Los Angeles na Califórnia, desde então se iniciou a história de
uma das maiores organizações que a humanidade já conheceu. A Disney é a
maior empresa de entretenimento do planeta. Walt Disney acreditava nas
crianças e no espírito infantil que vive em qualquer ser humano
independentemente de sua idade, era sonhador, criativo, curioso e altamente
focado em qualidade. Teve uma infância trabalhadora e aprendeu desde cedo
que um serviço excelente só pode ser prestado de maneira metódica e com
objetivos bem traçados. Extremamente detalhista e perfeccionista, Walt criou o
"Disney Look", maneira como os colaboradores da empresa se portam, sempre
de maneira alegre, descontraída e altamente educada.
41
Na Disney as pessoas são o maior capital e isto é uma herança do pensamento
de seu fundador. Walt Disney pregava que era impossível realizar sonhos e
metas sozinho. Com o auxílio de sua equipe fundou o maior parque de
diversões do mundo, lugar onde existe uma cultura de paz, tranquilidade,
diversão, alegria e limpeza. Para Disney lixo gerava lixo, isto é, se o cliente
encontrava um ambiente sujo ele não se importaria em sujar ainda mais.
Walt Disney foi o grande pioneiro da animação e revolucionou o cinema. Criou
personagens inesquecíveis, sendo um deles o mais conhecido de todos os
tempos, Mickey Mouse. Mickey era a personificação de Walt, era valente,
alegre, aventureiro, destemido e resoluto.
Após seu falecimento em 1966, Disney, por meio da liderança por ideal, deixou
seu legado empreendedor e o resultado é uma empresa que não parou de
crescer. Atualmente, qualquer filme que é lançado gera uma cadeia de novos
produtos que aumentam ainda mais a receita e a lucratividade da organização.
Para seguir este padrão de produção e qualidade, a Disney investe bastante
em treinamento e preparação dos seus trabalhadores. É atualmente uma das
consideradas organizações do aprendizado, termo dado às empresas que
formam seus profissionais de modo único. A Disney possui uma rede de
treinamento chamada de Universidade Disney, onde os colaboradores passam
por uma série de aulas até ficarem plenamente formados para trabalhar dentro
da empresa.
O valor organizacional materializado pelos princípios empreendedores de
Disney transcende o próprio lugar de sua existência e tempo. O estilo de
liderança por ideal de Walt Disney seguiu um ritmo empreendedor que, além de
embasar a cultura de seu empreendimento, criou uma série de seguidores por
todo o mundo e em outros mercados.
42
5. Conclusão
Este trabalho procurou apresentar o conceito da liderança vivida na prática, um
estilo de liderança que, como os outros, tem suas características próprias. A
liderança por ideal é fundamentada em quatro pilares: O valor organizacional, o
empreendedorismo, a gestão participativa e o ideal do líder. Estes quatro
pilares foram explicados neste estudo e procuram alinhar a empresa aos
valores e convicções do líder.
A liderança por ideal possui uma estrutura inovadora e, como mostraram os
exemplos dentro deste artigo, já existe e foi utilizada por grandes
empreendedores. Entretanto, só pode gerenciar este sistema um gestor
qualificado e preparado, isto é, um indivíduo capaz de integrar todos os itens
necessários do Sistema LIDI. A liderança por ideal pode ser aprendida e se
mostrou eficaz ao longo do tempo, uma vez que líderes neste estilo
construíram organizações que se tornaram referência para o mundo.
Esta pesquisa também procurou relacionar a influência e a capacidade que a
liderança por ideal tem em motivar equipes. O líder que se utiliza deste estilo
possui maiores resultados, já que compromete seus colaboradores a relacionar
suas necessidades individuais com os objetivos e a cultura da organização,
além de impulsionar toda a sua equipe através das suas convicções e valores.
Apesar de complexo, o Sistema de Liderança por Ideal pode ser aplicado em
qualquer tipo de organização e independente do seu tamanho. O líder
necessita aplicar suas opiniões, crenças e modo de agir dentro do processo de
criação da cultura organizacional, onde o mesmo definirá os valores e
compromissos que os trabalhadores deverão seguir ao tomar decisões.
43
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WOOD JR, T. & PICARELLI FILHO, V. Remuneração por habilidades e por
competências: preparando a organização para a era das empresas de
conhecimento intensivo. São Paulo: Atlas, 1999.
ZAFIRIAN, Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo:
Atlas, 2001.
45
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Conceitos Importantes 10
Entendendo o que é Liderança 10
Chefe, gerente e líder
Exemplo de Grandes Líderes e seus feitos 13
CAPÍTULO II
Liderando para Motivar 17
Estilos de Liderança 18
Motivação 20
Motivação e Liderança 23
Tornando-se um líder eficaz no século XXI 25
CAPÍTULO III
Liderando e motivando equipes por meio do Sistema de
Liderança por Ideal 28
Administrando o Sistema de Liderança por Ideal - LIDI 29
A gestão participativa na liderança por ideal 32
CAPÍTULO IV
46
Os líderes por ideal e suas convicções 37
CONCLUSÃO 42
BIBLIOGRAFIA 43
ÍNDICE 45
