UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTÃO DE PESSOAS: A IMPORTÂNCIA DA RETENÇÃO DE

TALENTOS

Por: Erica Santos Ribeiro da Costa

Orientador

Prof. Vinicius Calegari

Rio de Janeiro

2015

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTÃO DE PESSOAS: A IMPORTÂNCIA DA RETENÇÃO DE

TALENTOS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada

como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Recursos Humanos.

Por: Erica Costa

3

AGRADECIMENTOS

A Deus por me guiar e me abençoar a

cada segundo deste e de tantos desafios

vividos e ao meu marido, Erik Costa, por

estar sempre a meu lado em todos esses

desafios.

4

DEDICATÓRIA

..... Ao meu marido Erik Costa pelo amor e

dedicação.

5

RESUMO

O presente trabalho apresenta como tema a relevância para as empresas de

reter talentos para manter-se no mercado atual, cenário este de competitividade e

resultados eficazes. Foi definido como objetivo geral identificar os aspectos

determinantes para a retenção de talentos. A pesquisa de revisão bibliográfica, de

natureza qualitativa, tendo como palavras-chave: Gestão de pessoas; retenção de

talentos; gestão estratégicas, como critério publicações na Língua Portuguesa, no

período de 2001 à 2010. Conclui-se que, as empresas no cenário atual para se

manterem no mercado reconhecem a importância de atrair e reter talentos e

percebem que para reter talentos devem valorizar o capital humano, oferecer além

da remuneração do mercado de trabalho, benefícios para o investimento pessoal e

profissional e que este investimento traz benefícios tanto para a empresa como para

os colaboradores.

PALAVRAS-CHAVE: Gestão de Pessoas. Retenção de talentos.Recrutamento e

seleção.

6

METODOLOGIA

Através de uma revisão bibliográfica, investigou-se as práticas em Gestão de

Pessoas mais aplicadas na retenção de talentos no contexto organizacional. Para

tal, considerando o cenário atual, da competitividade e consequentemente, de

resultados eficazes para se manter no mercado.

A metodologia utilizada para revisão bibliográfica é de pesquisa de natureza

qualitativa, que, de acordo com Gil (2002), visa descobrir respostas do tema

proposto, empregando-se os conhecimentos científicos já publicados. Sendo a

pesquisa qualitativa estudo formal e sistemático de desenvolvimento do método

científico. Para tal, utilizou-se as palavras-chave: Gestão de pessoas; retenção de

talentos; gestão estratégicas, tendo como base, publicações na Língua Portuguesa,

no período de 2001 à 2010.

.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Gestão de pessoas 10

CAPÍTULO II - Desenvolvimento do capital humano 25

CAPÍTULO III - Recrutamento e seleção de pessoas 31

CONCLUSÃO 46

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 48

ÍNDICE 51

FOLHA DE AVALIAÇÃO 52

8

INTRODUÇÃO

Ao se falar em gestão de pessoas, nem sempre teve como o cenário atual,

no investimento do capital humano. Houve-se tempos em que o setor era descrito

como Departamento Pessoal, resumindo-se as documentações referentes a vida

funcional, a empresa visava somente lucros e resultados e não existia o

entendimento que tal resultado provem também dos colaboradores, da satisfação

pessoal que revela os talentos e os detém na organização.

No contexto organizacional atual já não cabe mais essa forma de gerir, a

Gestão de Pessoas tem como foco seus colaboradores, sendo compreendido que

quando investe-se no bem-estar do capital humano é benéfico tanto para a

organização como para o colaborador, que satisfeito, entrosado com os mesmos

objetivos da organização fica muito mais produtivo e empenhado em suas tarefas.

A Gestão de Pessoas é uma das formas mais eficientes de produção. Esta

nova forma de gerir funciona como retenção de talentos e atração de novos, em

vista que uma boa política de Gestão de Pessoas com aplicação de uma plena

gestão de benefícios e remuneração estratégica torna a organização altamente

competitiva no mercado de trabalho, atraindo talentos para a mesma e retendo os

existentes.

A Gestão de Pessoas no cenário atual visualiza uma forma de administrar o

bem-estar de seus colaboradores, com competência e habilidades, tendo como

fatores o conceito de qualidade de vida no trabalho, produtividade, perfil, práticas e

valores e competência na gestão.

Com vista disso, lançam-se os seguintes questionamentos: Qual a

importância de talentos na empresa e como reter talentos?

Para atingir os objetivos propostos que envolveram a pesquisa, conceituar

Gestão de Pessoas, apontar as principais abordagens sobre práticas na Gestão de

Pessoas na retenção de talentos, apresentar a importância da retenção de talentos

para o crescimento e modernização da empresa, destacar a valorização do capital

intelectual na era do conhecimento, enfim, justificando que a valorização das

pessoas na organização é um diferencial de competência no cenário atual, sendo

9

que a Gestão de Pessoas deve ter como característica a participação, capacitação,

envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização, o

capital humano.

A relevância para as empresas de reter talentos para manter-se no mercado

atual, em vista do cenário atual, de competitividade que exige resultados eficazes.

Assim, a empresa depende do colaborador para o sucesso, sendo fundamental a

valorização de seus profissionais, de modo a reter aquele que apresentam as

competências necessárias para atuar e se destacar nesse cenário.

.

10

CAPÍTULO I

GESTÃO DE PESSOAS

...Deus é maior que todos os obstáculos.

A gestão das pessoas ou do capital intelectual, de acordo com Boas e

Andrade (2009) é a principal forma de evoluir o valor das empresas, visto que a

grande dificuldade do momento em relação às organizações é mensurar seus ativos

intangíveis.

Castro (2011) compreende que o capital intelectual atualmente envolve a

sociedade do conhecimento e consequente valorização do conhecimento como

recurso econômico.

Para Tanure et al., (2007), o capital humano é necessário a uma

organização, pois ela é a fonte de inovação e renovação Quanto maior for a

qualidade do seu capital humano, maior tenderá a ser a eficácia da empresa frente

aos seus clientes e concorrentes.

Boas e Andrade (2009) vai além, considera que o capital intelectual alia as

competências individuais ao conhecimento coletivo, interligado para o

desenvolvimento da organização. Diferentemente de outros recursos, o Capital

Intelectual apresenta dificuldades de quantificar, medir ou classificar o seu valor,

sendo um desafio para a gestão do conhecimento.

Portanto, para Boas e Andrade (2009), o capital intelectual é um conjunto de

habilidades aplicadas dos membros de uma empresa com a finalidade de trazer

vantagem competitiva materializada com bons relacionamentos com clientes e no

desenvolvimento de novos produtos e tecnologia.

Nesta perspectiva, Castro contempla:

“Organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas expandem

continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente

desejam, onde se estimulam padrões de pensamento novos e abrangentes,

a aspiração coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem

continuamente a aprender juntas” (CASTRO, 2011, p.2).

11

O que podemos entender na afirmativa de Castro (2011) é que a

preocupação com atitudes, habilidades e conhecimento dos colaboradores cria um

clima de valorização que contribui para o sucesso da organização e aumenta o nível

de satisfação das pessoas, o que contempla a gestão estratégica de pessoas.

Não se pode falar em intelectual ou capital humano, segundo Drucker

(2006), sem que se inclua a gestão de desenvolvimento de lideranças, pela sua

relevância na criação de meios de produção duráveis na organização, desenvolvidos

pela equipe.

Neste entendimento, para Drucker (2006), o líder deve ser um facilitador,

para que as relações entre os colaboradores ocorram em harmonia e dentro dos

princípios e missão da organização. Pois um bom líder sabe qual desafio pode ser

dado para o seu liderado, conforme suas competências a serem adquiridas e

existentes.

Abordando a questão de gestão de pessoas ou gestão estratégica de

pessoas, Alvarenga Neto (2008, p.56) conceitua como: “[...] mobilização, a

orientação, o direcionamento e administração do fator humano no ambiente

organizacional”.

Tanure et al., (2007, p.37) revelam que: “Um novo modelo se apresenta,

onde a gestão de pessoas dá lugar à gestão com pessoas e se refere a uma visão

inovadora para vencer os desafios da administração de recursos humanos”.

Ou seja, a gestão de pessoas não deve limitar-se apenas a recrutar

profissionais, deve também orientá-los e treiná-los, cultivando o desejo de fazer o

melhor a cada dia em prol da organização.

Chiavenato afirma que:

“A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias atividades integradas,

como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento,

seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação de desempenho,

remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais,

segurança, saúde e bem-estar” (CHIAVENATO, 2009, p.13).

Sendo então, para Chiavenato (2009), a gestão de pessoas, conjunto

integrado de processos dinâmicos e interativos. Para tal, é necessário enfatizar:

12

“Nas organizações, o conhecimento está embutido em documentos, rotinas,

processos, práticas e normas organizacionais. O conhecimento conduz à

ação no desenvolvimento de novos produtos ou serviços, na tomada de

decisões acertadas e relação aos clientes, na formulação de estratégias

para enfrentar os concorrentes, na logística a ser adotada” (CHIAVENATO,

2009, p.122).

Neste viés, de acordo com Chiavenato (2009), para a gestão de pessoas,

cada administrador, seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor deve

desempenhar as quatro funções administrativas que constituem o processo

administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar.

Chiavenato (2009) apresenta seis processos básicos de gestão de pessoas:

Fluxograma 1: Os seis processos de Gestão de Pessoas

Fonte: Chiavenato (2009. p. 14)

GESTÃO DE PESSOAS

Processos de

agregar pessoas

Processos de aplicar pessoas

Processos de

recompensar pessoas

Processos de

desenvolver pessoas

Processos de manter pessoas

Processos de

monitorar pessoas

Recrutamento e seleção

Modelagem do trabalho;

Avaliação do desempenho

Remuneração Benefícios e incentivos

Treinamento Desenvolvimento Aprendizagem

Higiene e segurança Qualidade de vida Relações com Sindicatos

Banco de dados Sistema de informações gerenciais

13

Esse novo estilo de gestão, de acordo com Chiavenato (2009) aponta para a

formação de uma cultura empresarial de competência e resultado, mudanças nas

práticas de gestão.

Tanure et al., (2007) comentam que os fatores que influenciam o

desempenho e a eficácia da organização incluem não apenas as habilidades e

competências individuais ou os métodos e processos de trabalho, mas também o

funcionamento global da organização como um sistema integrado de partes

interdependentes e interagentes.

Aprofundando o tratamento da questão, Boas e Andrade (2009) consideram

que a gestão de pessoas é um viés que está sendo incorporado dentro das

organizações, com uma visão ampliada de competência aplicada ao

desenvolvimento do potencial humano.

Boas e Andrade (2009, p.5) definem que a: “A Gestão de Pessoas é

representada pelas organizações e pelas pessoas. Sem organizações e sem

pessoas não haveria Gestão de Pessoas”.

Para tal, na consideração de Boas e Andrade (2009) é que a administração

de gestão de pessoas deve ajudar cada administrador a desempenhar todas essas

funções, porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas através das pessoas que

formam sua equipe. É com sua equipe de subordinados que o administrador executa

as tarefas e alcança metas e objetivos.

Resende (2003) afirma que o aparecimento de uma nova dinâmica

empresarial, caracterizada por várias e contínuas mudanças pela necessidade de

respostas cada vez mais rápidas para garantir a sobrevivência da organização,

causa um impacto significativo nesse estilo de gestão e em seus colaboradores, com

que as organizações esperam construir nesses novos tempos.

Para a fidelização e o bem-estar do trabalhador, segundo Chiavenato

(2009), o Recurso Humano é essencial para que uma empresa cresça de forma

sustentável e retenha seus talentos, montando um planejamento para também

orientar os colaboradores na busca de um resultado esperado.

Como afirma Castro (2011), a função e as práticas de Recursos Humanos

derivam da difusão e do desenvolvimento do humanismo nas organizações e a

empresa deve empenhar as suas necessidades as necessidades dos colaboradores.

14

De acordo com Paschini (2006), a ênfase à implementação de novos

sistemas de gestão, no qual o ser humano passa a ser o foco principal na

administração das organizações. Sendo capazes de transformar estratégias em

ação, de gerenciar processos de forma inteligente, de maximizar o compromisso e a

colaboração do funcionário e de criar condições para uma mudança consistente.

A gestão de pessoas deve ter como característica a participação,

capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma

organização, o capital humano. Boas e Andrade (2009, p.58) definem gestão de

pessoas como sendo: “[...] um conjunto de políticas e práticas definidas de uma

organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no

ambiente trabalho”.

A preocupação com a dimensão humana e a valorização das pessoas tem

sido cada vez mais, intensificada e tem adquirido relevância estratégica no ambiente

empresarial. Nas palavras de Chiavenato:

“[...] falar de gestão de pessoas é falar de gente, de mentalidade, de

vitalidade, ação e proação. A Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais

tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. Não apenas

nos seus aspectos tangíveis e concretos como principalmente nos aspectos

conceituais e intangíveis. A Gestão de pessoas tem sido a responsável pela

excelência das organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital

intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano

em plena Era da informação” (CHIAVENATO, 2009, p.5).

Nesse panorama de transformações, surge a importância das pessoas como

diferencial competitivo e as principais mudanças na forma de gerenciá-las,

autodesenvolvimento, benefícios, na tendência atual, envolvendo fatores como

concepção do funcionário, pessoa talentosa; carreira e progresso, uma avaliação

aberta e coletiva e uma gestão de recursos humanos descentralizada, repartida

pelos setores empresariais.

Bauer (2008) destaca que a descentralização da gestão de pessoas e a

importância do autodesenvolvimento do colaborador através de contínuo

aprendizado, o foco está nos resultados e não nas atividades tradicionais da área.

15

Alvarenga Neto (2008) considera que saber lidar com as novas informações,

estar comprometido com o autodesenvolvimento e com a constante captação de

técnicas, sendo a base de uma empresa que valoriza o aprendizado, das empresas

que aprendem.

Sendo um processo de mudanças com a perspectiva da identidade, de onde

vêm as transformações mais profundas. Nesta perspectiva, Chiavenato comenta:

“A valorização das pessoas na organização é de importância fundamental,

pois cada vez mais elas são vistas como um diferencial de competência das

empresas, para que se sintam valorizadas as mesmas necessitam de

direcionamento para realizar suas funções com mais eficiência, eficácia e

efetividade” (CHIAVENATO, 2009, p.22).

Porém, nas organizações, existem muitos profissionais onde o talento está

oculto, apenas esperando uma oportunidade para se mostrar, mas que talvez não

tenha surgido pela falta de oportunidade na empresa.

Quanto a competência, Dutra (2006) diz que, quando uma empresa contrata

profissionais novos, busca sempre agregar aos seus quadros de colaboradores

pessoas talentosas que possam trazer novas competências, habilidades e atitudes.

Igualmente, Boas e Andrade (2009) comentam que a forma de comprometer

as pessoas é ter uma gestão mais direcionada, de modo que se estabeleça maior

intensidade nas interações relativas ao processo decisório, permitindo que se sintam

parte na gestão, participando da definição das políticas, das estratégias, da

concepção dos projetos e não só executando-os; fornecendo um espaço significativo

para o exercício da criatividade e incentivando a busca contínua por desafios.

Abarcando a posição de Boas e Andrade (2009), mas adicionando outras

características, Castro (2011) comenta que, nesse sentido, a organização que

aprende, promove as ações que permeiam a vida organizacional, não só no que

tange ao desenvolvimento do próprio negócio, sendo esta responsabilidade de

todos, como também o desenvolvimento das pessoas, tais como: comunicação e

colaboração; solução de problemas, conhecimento, desenvolvimento de liderança,

está baseada na mudança, onde há espaço para inovação.

16

Drucker (2006) enfatiza que a comunicação deve fluir em todas as direções,

evidenciando a colaboração da equipe, uma vez que permite implementar soluções

criativas aos problemas, gerando novas ideias e checando resultados.

Quanto ao desempenho na área de gestão de pessoas, Araújo Filho cita:

“[...] é importante tanto para o público interno como para o público externo à

organização, que visa identificar o alinhamento das ações da área à

estratégia do negócio, uma vez que medidas de desempenho são

indicadoras de eficácia na validação do processo estratégico. Porém, o

desempenho não está sendo medido, deve ser gerenciado” (ARAÚJO

FILHO, 2007, p.36).

Neste contexto, Araújo Filho (2007) sintetiza a importância de se colocar em

prática na Gestão de Pessoas, ações de valorização do profissional, de uma melhor

qualidade de vida no trabalhão, ao invés de oferecer apenas um salário mais alto em

relação às concorrentes.

Cabe ressaltar a importância das empresas se adaptarem a um novo

ambiente de trabalho, o que para Araújo Filho (2007) está inserido na combinação

de gerações, na inovação, tendo em vista as novas tecnologias e formas de

comunicação, que estão em constante mudança, caso contrário, as empresas

correm o risco de perder excelentes colaboradores e clientes.

O desenvolvimento de talentos e competências é de importância vital para a

organização, que, segundo Castro (2011, p.03): “[...] fundamenta seus valores e

princípios, permitindo o alinhamento entre objetivos, valores individuais e

organizacionais, fortalecendo a identidade cultural da organização”. A identidade

cultural da organização engloba a história, os valores e missão. É a essência da

organização e a retenção de talentos representa um crescimento e modernização da

organização e de seu clima organizacional.

Desta forma, para Castro (2011), as empresas que buscam reter os talentos-

chave precisam criar um ambiente de trabalho que permita mais flexibilidade,

crescimento e desenvolvimento pessoal. Neste sentido, vale destacar as iniciativas

empreendedoras.

17

1.1 Iniciativas empreendedoras

As organizações precisam se capacitar para enfrentar e aproveitar os novos

desafios e oportunidades. Araújo Filho (2007, p.38) revela que, “Para que esse

processo aconteça com a agilidade necessária, as capacidades de antecipação,

adaptação e inovação passam a ser atribuições de todas as áreas e pessoas de

uma instituição”.

Diante desse cenário, torna-se imperativo atrair, reter e potencializar

indivíduos com espírito e iniciativas empreendedoras. Gramingna comenta que:

“Ações específicas e efetivas devem ser executadas e algumas questões

passam a ter grande relevância para o sucesso do empreendedorismo

corporativo, como por exemplo, identificar internamente e no mercado,

indivíduos com potencial empreendedor; desenvolver atitudes

empreendedoras e aproveitar ao máximo esse potencial dos talentos;

oferecer condições ideais para reter e desenvolver empreendedores”

(GRAMINGNA, 2007, p.45).

Entende-se então, nas considerações apresentadas por Gramingna (2007)

que, para que iniciativas empreendedoras aconteçam é necessário que exista a

interação entre indivíduos com atitudes empreendedoras e um ambiente

organizacional favorável.

Da mesma forma, Venetianer (2007) considera que, identificar e mobilizar os

talentos adequadamente são apenas o inicio desse processo. Ações para o

desenvolvimento dos potenciais empreendedores é o primeiro passo. Ademais, é

necessário conceder autonomia, suporte gerencial e recursos para que os

empreendedores possam entrar em ação.

As empresas precisam buscar desenvolver os fatores que são

imprescindíveis para se prosperar nesse atual modelo econômico. Segundo

Gramingna (2007), qualquer modelo a ser adotado deverá, necessariamente,

enfatizar a busca por talentos empreendedores e um ambiente organizacional

favorável à inovação.

18

Araújo Filho (2007, p.39) diz: “As características empreendedoras individuais

podem ser mapeadas e desenvolvidas. Entretanto, o ambiente organizacional deve

fortalecer a presença dos fatores que favorecem iniciativas empreendedoras”.

Dessa forma, segundo Araújo Filho (2007), as competências são formadas a

partir de recursos e as estratégias são elaboradas a partir de grupos de recursos. A

implantação da estratégia gera novas configurações de recursos e novas

competências que, por usa vez, irão influenciar novamente a formulação de

estratégia.

Tendo em vista uma mudança nas organizações, envolvendo a era do

conhecimento, vale destacar a concepção de Dutra (2006, p.31), com relação a

gestão do conhecimento: “[...] a gestão do conhecimento é feita por meio do capital

intelectual, que é dividido em capital estrutural, capital do relacionamento e capital

humano”.

Diante das colocações apresentadas por Dutra (2006), justifica-se que,

sendo o conhecimento um tempo maior que as informações que o indivíduo possui,

uma vez que ter conhecimento, dominar um assunto é diferente do que possuir

informações sobre ele implica então, nas habilidades e competências necessárias do

profissional, no conhecimento a respeito do produto que oferece e utilizar seus

conhecimentos para ter destaque no mercado.

Nesta perspectiva, a competência é uma característica subjacente a uma

pessoa que pode ser relacionada com desempenho superior na realização de uma

tarefa ou em determinada situação. O que Tanure et al., (2007) destaque que

diferencia, assim, competência da tríade aptidões/habilidades/conhecimentos.

Já Gramingna define:

“Elas são consequências da experiência e constituem saberes articulados,

integrados entre elas e, de alguma forma, automatizados, na medida em

que a pessoa competente mobiliza este saber no momento oportuno, sem

ter necessidade de consultar regras básicas nem de perguntar sobre as

indicações de tal ou qual conduta” (GRAMINGNA, 2007, p.48).

Sendo para Gramingna (2007), competência um conjunto de qualificações

permitindo ao indivíduo um desempenho superior em situação de trabalho.

19

Dentro dessa perspectiva, entende-se competência como um conceito que

engloba o autodesenvolvimento, práticas voltadas ao ambiente externo da empresa

e autorrealização. Venetianer (2007) assegura que a gestão de competências

permite o contínuo aperfeiçoamento dos conhecimentos, habilidades e atitudes de

cada colaborador, alinhando isto aos requisitos de suas funções, dentro do processo

da empresa. Levando em conta o fator humano, que permeia todas as atividades

organizacionais.

Com relação a Gestão do Conhecimento, segundo Drucker (2006), é um

processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação,

disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a

excelência organizacional.

Alvarenga Neto (2008) afirma que, as atividades da Gestão do

Conhecimento é um recurso produtivo indispensável a todo empreendedor. Deve ser

entendida como o conjunto de atividades voltadas para promoção do conhecimento

organizacional, possibilitando que as organizações e seus colaboradores sempre

utilizem as melhores informações e os melhores conhecimentos disponíveis, a fim de

alcançar os objetivos organizacionais e maximizar a competitividade, ou seja, é uma

estratégia articulada desenvolvendo competências na ação.

Abarcando a posição de Alvarenga Neto (2008), mas adicionando outras

características, Bauer (2008), considera que a Gestão de Conhecimento inclui gerir

as competências, a motivação, criatividade, posturas e atitudes, educação e todas

as outras questões organizacionais para a realização do trabalho, por exemplo, uso

das melhores habilidades de cada profissional, reconhecimento, estímulo ao

desenvolvimento, sintonia com a missão da Empresa, compromisso com a

qualidade, espaço aberto ao crescimento e aprendizado.

Quanto à motivação, segundo Resende (2003, p. 3): “[...] é uma força que

ativa o comportamento humano, o que faz o ser humano mover-se, ativando o

comportamento, são seus sonhos e desejos, materializados em projetos e metas”.

Sendo então a motivação um conjunto de fatores psicológicos de ordem fisiológica,

intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um

individuo.

20

Para Mayo (2003), a inovação é um empreendimento, e como tal, demanda

ser inspirada, protegida, nutrida com autonomia e recursos como: tempo, pessoas e

capital.

Nas palavras de Alvarenga Neto (2008), a definição de empreendedor

evoluiu com o passar do tempo, devido às mudanças ocorridas na área econômica

mundial tornando-se mais complexa.

Em síntese, as definições de empreendedorismo por Alvarenga Neto (2008)

destacam características que incluem iniciativa, organização, mecanismos com

intenção de transformar recursos e situações para proveito prático e aceitação do

risco ou o fracasso. Ou seja, o empreendedor deve combinar recursos e materiais

para tornar seu valor maior do que antes.

Segundo Araújo Filho (2007) as oportunidades de empreender podem ser

encontradas em todos os lugares e das mais variadas formas, sendo necessário o

desenvolvimento de duas habilidades essenciais: a primeira é a predisposição para

a pesquisa de campo, que é a característica que contempla a observação

sistemática como um todo, a segunda característica requerida para o empreendedor

de sucesso é ter a possibilidade de manipular as informações obtidas e encaixá-las

no cenário do negócio.

Para Alvarenga Neto (2008), o empreendedor é aquele que introduz

mudanças, inovações e uma nova ordem. Para alguns homens de negócios, um

empreendedor pode ser um aliado, uma fonte de suprimento, um cliente ou alguém

que cria riqueza para outros, assim como encontrar melhores maneiras de utilizar

recursos, reduzir desperdício e produzir empregos que outros ficarão satisfeitos em

conseguir.

Os empreendedores para Alvarenga Neto (2008) não apenas definem

situações, mas também imaginam visões sobre o que desejam alcançar. Sua tarefa

principal parece ser a de imaginar e definir o que querem fazer e, quase sempre,

como irão fazê-lo.

Bauer (2008) acrescenta que, os empreendedores estabelecem uma visão e

objetivos e identificam os recursos para torná-los realidade. A chave é iniciar as

mudanças. Para tal, o padrão de trabalho implica imaginação e criatividade, definem

tarefas e funções que criem uma estrutura de trabalho centrado na criação de

processos resultantes de uma visão diferenciada do meio.

21

É em face das atuais mudanças desse ambiente global, que segundo Bauer

(2008), diversas empresas estão se deparando com o aumento da competição, o

que tem forçado a busca por vantagens competitivas, com colaboradores criativos,

inovadores para atender o mercado.

Nas palavras de Boas e Andrade (2009), a globalização contribui para que

as organizações em geral criem estratégias para manter e atrair clientes em

potencial que podem colaborar com o crescimento e o desenvolvimento dessas.

De acordo com Resende (2003), em qualquer ambiente que se viva ou se

trabalhe, as pessoas sempre se sobressaem ou se destacam por suas competências

e habilidades, reveladas no seu comportamento, manifestação ou atuação. Assim,

normalmente essas pessoas são mais realizadoras, empreendedoras, mais voltadas

para alcançar objetivos e obter resultados.

1.2 O talento nas organizações

O mercado está em constante competitividade, e, segundo Lacombe (2005),

as organizações tem percebido cada vez mais a necessidade de reter seus talentos,

porém não basta conhecer apenas a necessidade, é importante compreender de

uma forma bem ampla o que eles são, quem são e de que forma contribuem para o

sucesso da organização.

Conforme Almeida (2004, p. 16), “[...] talento refere-se a pessoas que trazem

em sua bagagem um conjunto privilegiado de competências, conhecimentos,

habilidades e atitudes, que a diferencia de outras”.

Definir talentos de uma pessoa para Almeida (2004) reflete nos dons, nas

habilidades, no conhecimento, na experiência, na inteligência, no discernimento, nas

atitudes, no caráter, nos impulsos inatos e na capacidade de aprender e

desenvolver-se.

Apresentando um argumento mais abrangente, Lacombe (2005) diz que o

termo talento é utilizado nas organizações para se referir a uma habilidade

específica em um domínio da atividade humana.

Contribuindo as considerações, Venetianer (2007) revela que, em pessoas

jovens, o talento encontra-se em estado incipiente, ao passo que, no adulto, após

22

anos de treinamento, se traduz em uma competência. Frequentemente é vinculado a

uma habilidade inata ou adquirida.

Para Gramigna (2007), as organizações devem valorizar o potencial do

colaborador, de forma a promover um ambiente favorável à multiplicação do

conhecimento, para que se revele em talento e, quando identificado, ser reconhecido

e incentivado a crescer.

Num paralelo entre desempenho e experiência, segundo Paschini (2006), o

talento é aquele indivíduo que empenha seu cérebro e seu coração na arte de

aprimorar a sua obra e, com isso, aperfeiçoar a si mesmo. Sendo então, fator

interno, onde o indivíduo que não se contenta com a estagnação e está em

constante processo de desenvolvimento, como profissional e como pessoa.

Dutra (2006, p.3) evidencia que: “Em qualquer ambiente, as pessoas sempre

se sobressaem ou se destacam por suas competências e habilidades, reveladas no

seu comportamento, manifestação ou atuação”.

São as pessoas que dão vida, razão e ação para as organizações. Segundo

Chiavenato (2009) o talento nas organizações são as pessoas que pensam,

interpretam, avaliam, raciocinam, decidem, agem, conduzem a organização nesta

nova era onde o conhecimento se tornou o recurso mais importante: uma riqueza

intangível, invisível, mas fundamental para o sucesso.

Considerando que são as pessoas que criam novos produtos e serviços,

visualizam a concorrência, melhoram os processos internos e encantam os clientes,

Almeida (2004) argumenta que remuneração atrelada a desempenho, foco em

qualidade de vida, ambientes de trabalho saudáveis, programas de desenvolvimento

e até mesmo universidades corporativas são investimento na gestão de pessoas, na

atualidade, para empresas que queira reter seus talentos.

Lacombe (2005, p. 144), afirma que: “[...] um dos fatores que mais desmotiva

um profissional é considerar-se injustiçado em sua remuneração, pois ela afeta não

só o seu nível material, mas também o bem-estar psicológico das pessoas”. Ou seja,

pessoas de bom nível, capazes de atuar como equipes constituem imenso

patrimônio para qualquer empresa.

Para conseguir boa eficiência, de acordo com Gramigna (2007), faz-se

necessário uma boa administração dos sistemas de remuneração, instrumento

indispensável para reter bons profissionais e motivá-los a trabalhar em equipe.

23

Segundo Venetianer (2007, p.47): “As pessoas com seus talentos que fazem

a empresa respirar, andar, sobreviver em meio ao mundo competitivo de hoje. São

os talentos nas organizações que trazem existência e sentido aos negócios”.

Gramigna (2007, p.33) revela: “A grande riqueza das organizações está nos

seus talentos, pois neles podem estar os futuros sucessores para cargos de maior

responsabilidade”. Ou seja, talentos que fazem nascerem produtos do nada, criam

estratégias em meio à guerra, talentos que inovam e tem a visão do que a

organização precisa para sobreviver, talentos que trazem muito de si e de suas

vivências, de seu conhecimento intelectual para as organizações transformando-as

em verdadeiros sucessos.

Gerir talento humano é uma variável, um indicador para o sucesso das

organizações. De acordo com Chiavenato, (2009), ter pessoas não significa

necessariamente ter talentos. Para ter talento, a pessoa precisa possuir algum

diferencial que a valorize.

Castro pontua que desenvolver pessoas é:

“[...] antes de tudo, reconhecer o potencial das pessoas, ver o talento que

estas possuem. É ensinar, treinar, desenvolver sem medo de perder este

profissional, sabendo que se bem estruturado o desenvolvimento de

pessoas a organização sem sombra de dúvida alcançará o sucesso

organizacional” (CASTRO, 2011, p.2).

Deste modo, para Castro (2011), o talento é sim muito importante para a

organização e é dele que vêm as concretizações, realizações, conquistas no meio

corporativo, uma vez que o talento na organização é a chave para o sucesso

organizacional. Destaca ainda que:

“O reconhecimento do talento humano não é só um diferencial em uma

organização, mas sim a conquista do sucesso da organização, tornando

necessária a mudança de conceitos, compreendendo que o colaborador

deve ser um parceiro, reconhecido como potencial para a organização,

criando um sentimento de pertencimento para praticar e difundir os valores

organizacionais” (CASTRO, 2011, p.2).

24

Sendo então, pra Castro (2011), o reconhecimento de talentos relevante

para as organizações, pois, beneficia a mesma em relação a sua lucratividade e se

aplicada de maneira correta, transforma colaboradores e demonstra como é

importante seu trabalho dentro da organização. Sendo importante identificar quem é

o talento na organização, investir neste capital humano, e consequentemente,

levarão o empreendedor a torna-se um empresa de grande porte e competitiva.

Drucker (2006) considera que manter as pessoas, cabe à gestão de

pessoas, avaliar o ambiente de trabalho e transformá-lo em um espaço satisfatório

para as atividades dos seus colaboradores, principalmente quando se trata de

pessoas-chave, talentosas.

Neste mesmo viés, Almeida (2004, p.22) concorda que: “O conjunto de

preceitos, políticas administrativas, valores e crenças dão forma ao modo geral e

único de como as pessoas agem interagem em uma organização”, desta forma,

colaborando para o estabelecimento de uma cultura organizacional.

Drucker (2006, p.35) completa dizendo que: “Quando o trabalhador é

motivado e capacitado tende a ter maiores índices de desempenho, o que resulta

em aumento de produtividade para a empresa como um todo”. Uma vez que, as

pessoas ao ingressar o sistema organizacional produtivo buscam satisfazer tanto

suas necessidades de pertencer a um grupo social, quanto de auto-realização.

Sendo fundamental para Drucker (2006), que as empresas tenham cuidados

voltados para a criação de novos estímulos de aperfeiçoamento e o crescimento de

seus trabalhadores como forma de garantir um constante desenvolvimento e

aperfeiçoamento.

Os dados teóricos apresentados pelos autores supracitados indiciam que o

investimento em pessoas gera um comprometimento da força de trabalho com a

organização, sendo uma das estratégias mais utilizada e que influencia diretamente

a retenção de talentos.

25

CAPÍTULO II

DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO

...O Senhor é meu pastor e nada me faltará.

O mercado atual para manter colaboradores satisfeitos deve investir no

desenvolvimento do capital humano, tendo uma preocupação no modo de conduzir o

relacionamento humano, investir nos treinamentos das relações interpessoais, de

forma que os colaboradores possam expressar seus sentimentos, evitando conflitos

e insatisfações.

Moscovici (2005) enfatiza que o relacionamento interpessoal é importante,

pois envolve a relação de pessoas que pertencem ao mesmo grupo com o mesmo

objetivo, onde deve priorizar alguns elementos dentre eles saber ouvir, falar e

respeitar os outros. Tais posturas fortalecem os vínculos, permitindo que as pessoas

entrem em contato uma com as outras, trocando informações, conhecimentos e

ajuda para completar sua tarefa.

Podemos inserir também para a valorização do capital humano, o trabalho

em equipe, mudando de foco gerencial, como se percebe na afirmação de Pontes:

“As equipes configuram-se como as ferramentas mais indicadas para que

haja a potencialização e execução do conhecimento através da

disseminação de idéias e trabalho em grupo. Não mais se acredita no

conhecimento isolado dos indivíduos. A nova cultura organizacional oferece

espaço para que o conhecimento seja compartilhado em prol do

desenvolvimento” (PONTES, 2010, p.28).

O desenvolvimento do trabalho baseado em equipes, segundo os autores

citados acima, tem seus motivos baseados nas vantagens, tais como aumento da

produtividade, melhora na comunicação, realização de tarefas em equipes, o que

traduz em possibilidades de tomadas de decisões eficientes, com maior grau de

qualidade.

26

De acordo com Pontes (2010), trabalhar em equipe traz às pessoas alegria e

motivação para o alcance de metas, bem como interesse em fazer carreira na

empresa.

Chiavenato (2009) enfatiza que o clima organizacional reflete o modo como

as pessoas interagem umas com as outras, podendo ser agradável, receptivo,

caloroso, e envolvente ou desagradável, agressivo, frio e alienante. Sendo refletido

pelo resultado pessoal de cada membro, dependendo desta forma, como a empresa

investe no capital humano sendo refletido pelo ambiente, que reflete o grau de

satisfação.

De acordo com Chiavenato (2009, p. 173) “[...] as pessoas constituem o

capital humano da organização [...] com talentos e competências capazes de

agregar valor à organização e torná-la mais ágil e competitiva”. A valorização das

pessoas na organização é de importância fundamental, pois cada vez mais elas são

vistas como um diferencial de competência das empresas, para que se sintam

valorizadas as mesmas necessitam de direcionamento para realizar suas funções

com mais eficiência, eficácia e efetividade.

Neste viés, seguindo a linha de pensamento de Chiavenato (2009), Lacombe

(2005) considera que a satisfação ou não vai depende de vários fatores, como por

exemplo, horário de trabalho, remuneração, motivação, identificação com a

empresa, à colaboração entre as pessoas, cultura da empresa, ambiente de trabalho

entre outras. O autor observa que o clima organizacional é a qualidade ou

propriedade do ambiente organizacional percebida ou experimentada pelos

participantes da empresa e que influencia o seu comportamento.

Da mesma forma, Lacombe (2005, p.236) diz: “o clima organizacional reflete

o grau de satisfação do pessoal com o ambiente interno e a qualidade do ambiente

de trabalho percebida pelas pessoas da empresa”.

Desta forma, o gestor deve sempre analisar o clima buscando todas as

informações possíveis que possam estar influenciando o resultado dos

colaboradores, tais como insatisfação, dúvidas, insegurança e sugestões. Com

esses dados o gestor pode fazer um planejamento de melhoria na satisfação do

colaborador, valorizando o capital humano.

27

2.1 Retenção de talentos

No mercado atual, onde a competitividade é imensa e para consolidar no

mercado, com a fidelização dos clientes externos, a preocupação das organizações

está fundada na questão de como atrair e reter talento, para que sua empresa tenha

um diferencial, colaboradores empreendedores, com autonomia, com atitudes e

ideias inovadoras.

Chiavenato (2009, p.53) observa que: “Talento, é preciso saber atrair,

aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso para as

organizações.”

Dutra (2006, p.67) informa que: “A origem da palavra talento vem do grego

tálantos e passa pelo latim talentum e deixou de significar dinheiro para ser aptidão

natural ou habilidade adquirida, inteligência excepcional”. Talento então está

associado a algo valioso, usado para denominar pessoas que se destacam por

alguma habilidade marcante, pessoas que possuem a percepção de realizar algo

cada vez melhor.

Castro (2011) destaca que o talento na empresa implementa soluções

diferenciadas. Sendo a atração retenção de talentos o desafio do setor Gestão de

Pessoas na empresa. A atração é manifestada em cima dos benefícios que a

empresa pode oferecer e a retenção depende do cumprimento dessas promessas,

levando o colaborador a permanecer ou não na empresa, sendo o desafio da Gestão

de Pessoas atrair, desenvolver e reter o talento.

De acordo com Chiavenato (2009, p. 19) “[...] a organização viável, do ponto

de vista de recursos humanos, é aquela que não apenas capta e aplica seus

recursos humanos adequadamente, mas também os mantém na organização.” Logo,

é realmente necessário que a empresa invista também na retenção de talentos.

Diante desta situação, a empresa deve observar e valorização o capital

humano, investindo em seus colaboradores. Dutra (2006) observa que cabe a

empresa oferecer o suporte mínimo necessário para que seus colaboradores

possam usar seus talentos, suas habilidades e conhecimentos em prol de melhores

resultados, contribuindo para um crescimento e desenvolvimento pessoal e

profissional.

28

Da mesma forma, Chiavenato (2009) reforça que, para que o colaborador se

sinta motivado a trabalhar na empresa e queira permanecer na mesma, existem

fatores consistentes a esse respeito, tais como estilos de administração que moldam

a gestão de pessoas; as relações interpessoais entre a organização e seus

colaboradores, programas de assistência ao empregado e a tendência dos objetivos

da organização com os objetivos individuais dos colaboradores.

Almeida diz também que (2004 p. 17), “[...] muitos talentos tornam-se

candidatos passivos, isto é, mesmo empregados, estão sempre antenados para

captar novas oportunidades”. Nas organizações, não existem processos, políticas de

trabalho que auxiliam no desenvolvimento da mesma, sem que tenha um talento

humano trabalhando nela.

Dutra (2006) enfatiza a importância de evitar o aumento da rotatividade

dentro da empresa, já que quando a instituição perde um talento para o mercado,

perde também capital humano, além de todo o tempo e os recursos que foram

investidos nesse colaborador, o qual leva consigo a experiência profissional

adquirida durante o seu período de atuação dentro da organização.

Nesta perspectiva, ainda em Chiavenato (2009), a estratégia do setor de

Recursos Humanos deve convergir diretamente com a forma de organização,

avaliando as competências, reconhecimento, remuneração e valorizando seu capital

humano, na missão de reter talentos.

Araújo Filho (2007) enfatiza que, treinar e desenvolver seus colaboradores, a

empresa consegue profissionais com autoestima elevada, com vontade de

apreender para melhores condições em sua carreira profissional. Pois o que motiva

a valorização profissional que a empresa oferece. Sendo necessário proporcionar

oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional e condições satisfatórias

de trabalho em todos os sentidos.

Treinamento para Chiavenato (2009) pode referir-se a diversos significados,

tais como troca de conhecimentos, desenvolvimento de habilidades, entre outros. O

treinamento sendo aplicado a curto prazo, aplicado de maneira sistemática e

organizado, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos específicos

relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização e habilidade em

função de objetivos definidos, não desenvolve habilidades, mas oferece a

oportunidade de novos conhecimentos.

29

Lacombe (2005) destaca que o treinamento pode ser utilizado para gerar um

aumento do conhecimento de um empregado, para que o mesmo possa

desempenhar melhor, determinadas tarefas ou trabalho. Treinamento e

desenvolvimento humano, não devem ser encarados pela empresa como gastos,

mas sim como investimento no capital humano, o qual trará retorno para a própria

instituição.

Araújo Filho (2007) considera necessário salientar a importância do

treinamento, não somente para os jovens talentos das empresas, mas para os

colaboradores da organização como um todo, sempre levando-se em consideração

as necessidades reais de cada colaborador, buscando qualificar cada integrante da

equipe, de modo a aprimorar os pontos que devem ser desenvolvidos, e fortalecer

ainda mais os pontos fortes de cada profissional.

Ponte (2010) considera que aliado a um bom trabalho em equipe com

resultados positivos, o treinamento e o desenvolvimento também ajudam a manter

pessoas nas empresas. Empresas que treinam, comunicam, através de atitudes aos

seus colaboradores de que se importa com eles e com a qualidade de seus

profissionais.

O comprometimento com a organização e a identificação com a filosofia de

trabalho da empresa, também são fatores que contribuem para a permanência das

pessoas na instituição, como diz Almeida:

“Um acordo equilibrado que pondere os interesses de ambos, indivíduo e

organização, é o cerne de qualquer estratégia bem-sucedida de retenção de

pessoal. O equilíbrio reforça não só o envolvimento no trabalho, como

também esta outra contribuição, que é o comprometimento com a empresa.

É necessário comprometimento e envolvimento para unir as pessoas à

empresa e manter o interesse delas em investir no seu capital humano sem

restrições” (ALMEIDA, 2004, p.19).

Nessa busca pela permanência dos profissionais na instituição, Almeida

(2004) destaca como compensação a administração de salários, planos de

benefícios sociais, fundamentais para o êxito da política de manutenção de talentos.

Com relação a avaliação de desempenho, de acordo com Lacombe (2005, p.

23) “[...] a avaliação de desempenho exerce um papel importante na influência sobre

30

a motivação dos trabalhadores”. Com o processo de avaliação, a empresa consegue

verificar como o colaborador está desempenhando sua função, bem como

acompanhar as mudanças de comportamento e desenvolvimento.

Neste sentido, Lacombe (2005) destaca que as políticas e práticas de

Gestão de Recursos Humanos voltadas à retenção de talentos baseiam-se no

recrutamento e seleção, plano de cargos e salários, remuneração e benefícios.

31

CAPÍTULO III

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS

...Tudo posso naquele que me fortalece.

É fundamental uma empresa ter bons colaboradores ao seu lado, a fim de

ter maiores desempenhos para alcançar melhores resultados na organização. O

recrutamento e seleção de pessoas são formas estratégicas, para alcançar os

melhores funcionários disponíveis no mercado, são nelas que são identificados os

talentos e a retenção dos mesmos.

Dessa maneira a empresa precisa ter técnicas atrativas para alcançar esse

objetivo. O funcionário procura pela organização que melhor lhe atender as

expectativas desejadas.

A Empresa precisa ter seu pessoal de Recursos Humanos bem contratados,

a fim de avaliar a necessidade da vaga a ser preenchida na empresa, para

selecionar o melhor candidato a ocupá-la, com o mercado dinâmico e com muita

concorrência, a empresa precisa reter talentos.

É, de acordo com Carvalho e Nascimento (2011), através do processo de

recrutamento e seleção, que as organizações estão percebendo a importância das

pessoas que a compõem, não como meros funcionários, mas como parceiros.

Uma organização depende da satisfação de seus clientes, para isso precisa

da colaboração de seus funcionários para alcançar essa meta, pois quando o cliente

está satisfeito com os serviços e bens de uma empresa, seus resultados são

maiores. Por isso a necessidade de fazer de maneira eficiente o recrutamento e

seleção. França (2009, p.87) comenta:

“O administrador de Recursos Humanos está sempre envolvido com

pessoas, o que exige conhecimento sobre o que se refere à empresa e suas

políticas, empatia e comprometimento para fazer com que os funcionários

se sintam parte essencial no processo de crescimento da empresa”.

32

Sendo esta uma das mais ricas ferramentas de gestão de pessoas nas

organizações, pois o lado humano deve ser valorizado neste processo, que envolve

encontrar pessoas que se enquadram na visão da empresa. Quando bem

administrado, este processo traz benefícios tanto para o empregador quanto para o

candidato a ser admitido. São nesses processos que são identificados os candidatos

que melhor se enquadram ao cargo e a empresa. Esses processos se bem

aplicados atuam na diminuição do índice de rotatividade. Em vista de que

selecionando um candidato que mais se adeque as políticas e perfil da empresa é

menos provável um futuro desligamento por parte da empresa.

De acordo com Chiavenato (2009), o recrutamento consiste na procura e

atração de candidatos para uma determinada função e a seleção na escolha e

tomada de decisão do candidato que ocupará o cargo disponível.

O processo do recrutamento de acordo com Carvalho e Nascimento (2011),

deve ter um planejamento eficaz, claro, objetivo e atrativo, para que possa atrair o

capital intelectual, os talentos para o processo seletivo. Com relação as pessoas que

fazem parte da vida produtiva das organizações, Carvalho e Nascimento (2011,

p.49) comentam:

“Elas constituem o principio essencial de sua dinâmica confere dão vida,

inovam criam, recriam contextos e situações e situações que ordenam a

levar a organização a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e

diferenciada com clientes, outras organizações e no ambiente de negócios

em geral”.

Ou seja, o recrutamento e seleção de pessoas envolvem prover a

organização pessoas que tenham competências necessárias para assumir a função.

Para que o tal seja eficaz deve-se previamente junto a alta direção realizar o

planejamento começando com o orçamento disponível, a descrição de cargo para

que haja ciência do cargo necessário e devidas atribuições e competências, as

ferramentas de recrutamento e de seleção que serão utilizadas no processo.

Com relação a concepção de competência, é válido afirmar que, de acordo

com Pereira (2008), envolve desempenho e resultado. Compreende a competência

como processo em construção, ou seja, através da aprendizagem articulam-se

33

conhecimentos, habilidades e formas de atuar com potencial para atingir

desempenhos cada vez melhor.

Reforçando a ideia de Pereira (2008), Ratto (2008) comenta que,

competência aproxima-se além da aprendizagem, à mudança que ocorrem na

dinâmica organizacional, devido ao mercado competitivo, onde não há espaço para

atividades que primam pela repetição.

Abrindo um espaço, o mundo está em constante mudança e as

organizações e profissionais tem a necessidade de adaptar-se, assim como na teoria

evolucionista fundamentada nas ideias do naturalista inglês Charles Robert Darwin,

na qual são propostos mecanismos baseados na seleção natural, para explicar a

origem, a transformação e a perpetuação das espécies ao longo do tempo. As

organizações e profissionais que não se adaptarem ao novo ambiente irão sofrer a

seleção natural e perderão seu espaço. Há na sociedade organizacional a

necessidade de atualização constante de suas competências, processos,

aprendizagem e estratégias.

Nos dias atuais, os profissionais precisam estar em constante movimento e

desenvolvendo competências que garantam sua relevância profissional. Algumas

competências que são indispensáveis para o profissional deste tempo são

conhecimento tecnológico e de novas tendências, aprendizado contínuo,

relacionamento interpessoal, visão global, automotivação, equilíbrio emocional e

inovação.

O funcionário de Recurso Humano tem que conhecer além das

necessidades da vaga, as políticas e valores da empresa, para contratar o candidato

ideal. Pereira (2008) considera que o Recurso Humano está ligado diretamente a

todos os setores da organização, dos operários aos líderes, gerenciando talento,

conhecimento, e capital humano disponível. Dessa forma dependendo de como as

pessoas são tratadas, elas podem trazer sucesso ou prejuízo para a organização.

Por isso, as pessoas são peças chaves para a empresa.

Chiavenato (2009, p.110) argumenta que:

“Os desafios que se apresentam para as organizações é, pois, manter-se

competitiva no seu mercado de atuação, conciliando interesses, adotando

uma postura de aprendizagem continua, respeitando as diferenças”.

34

Assim, a gestão de pessoas tem que saber o objetivo definido sobre o que

deseja do futuro da organização. Para tal, é necessário traçar um planejamento

estratégico, contando com a participação de todos os funcionários, pois uma

empresa é muito mais forte quando se trabalha em equipe.

3.1 Recrutamento

As pessoas estão sempre à procura das melhores organizações, da mesma

forma como as organizações desejam atrair os melhores candidatos para serem

colaboradores.

Chiavenato (2009, p.166) define assim:

“O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de

recursos humanos das organizações. Consiste na pesquisa e intervenção

sobre as fontes capazes de fornecer á organização número suficiente de

pessoas necessárias à consecução dos seus objetivos imediatos de atrair

candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da

organização”.

Existem muitas maneiras que uma empresa pode fazer para recrutar

pessoas a uma vaga, visando sempre um candidato com talento e competência, a

fim de suprir as necessidades da empresa, alcançam do assim o sucesso

organizacional.

A empresa precisa atrair o maior número de pessoas possíveis, para que

consiga um bom processo de seleção posteriormente. O recrutamento então, é o

processo de identificação e atração de candidatos, no qual, entre estes, deverão ser

escolhidos alguns para que, posteriormente, sejam contratados para o emprego.

França (2009) considera que o profissional de Recursos Humanos tem que

estar capacitado, de forma a procurar fontes de recrutamento, uma vez que bem

definido as necessidades da vaga, tem que escolher quais métodos de recrutamento

serão usados para o tipo de candidato desejado.

35

Existem diversas maneiras de recrutar externamente bons candidatos,

através de anúncios em jornais, rádio, revistas, redes sociais, sites da empresa,

divulgação nas faculdades, agências de recrutamento, cartazes na porta da

empresa. Para o recrutamento interno, divulgações por cartazes em murais, grupos

de redes sociais da empresa, boca a boca entre os funcionários da organização.

O recrutamento exige muito planejamento para alcançar a excelência. O

profissional de Recursos Humanos precisa conhecer bem as necessidades internas

da empresa, fazer uma pesquisa de mercado, e definir adequadamente as técnicas

de recrutamento a utilizar.

A empresa procura atingir diversos tipos de candidatos, desde que seja do

perfil definido para o preenchimento da vaga. Seja o candidato desempregado, a

procura ou não de um emprego, e os candidatos empregados podendo ser até

mesmo os da própria organização. Dessa maneira, temos o recrutamento externo e

o recrutamento interno.

O recrutamento externo visa atrair candidatos fora da organização, com

intuito de agregar novos talentos. O recrutamento interno procura candidatos dentro

da própria empresa. A empresa deve definir bem qual desses métodos se enquadra

melhor no perfil do cargo.

O recrutamento inicia a partir da requisição de pessoal e termina após a

primeira entrevista de triagem. Chiavenato (2009) faz referência a três fases no

planejamento do recrutamento: Pesquisa Interna/Planejamento de Recursos

Humanos; Pesquisa Externa de Mercado; Técnicas de Recrutamento.

Ainda referenciando Chiavenato (2009), define que a pesquisa externa de

mercado, àquela direcionada na busca de candidatos, de acordo com os interesses

específicos da empresa.

A seleção do candidato, como definida por Chiavenato (2009) é feita após a

pesquisa interna e externa, utilizando como critério, àquele potencialmente

qualificado para ocupar o cargo. A pesquisa interna compreende os candidatos da

empresa e a externa, os candidatos disponíveis no mercado de trabalho.

Ainda referindo-se as técnicas de recrutamento, destaca-se Pereira (2008,

p.32) que considera: “Métodos através dos quais a organização aborda e divulga a

existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes mais adequadas de

recursos humanos que proporcionem candidatos para o processo seletivo”. A

36

Gestão de recursos Humanos irá decidir pelo processo que melhor se adequar a sua

realidade.

Evidencia nos dias atuais, mediante ao mercado competitivo, com uma

rotativa de informações, a qual exige eficácia, no processo de recrutamento e

seleção, trazer para a empresa os melhores talentos e, no caso da seleção interna,

incentivar o colaborador, com a valorização profissional e oportunidade de

crescimento, para melhores resultados.

Diante das considerações, a ação de recrutar e selecionar pessoas estão

associados na busca de talentos, de pessoas empreendedoras e de planejamento

estratégico, uma vez que é justamente na escolha que os processos podem se

diferenciar, neste enfoque, no recrutamento interno e externo.

É importante enfatizar que a ação de recrutar e selecionar pessoas estão

associados na busca de talentos, de pessoas empreendedoras e de planejamento

estratégico, uma vez que é justamente na escolha que os processos podem se

diferenciar, neste enfoque, no recrutamento interno e externo.

3.1.1 Recrutamento interno

O recrutamento interno é quando a empresa procura candidatos sendo seus

próprios funcionários, através de promoção ou transferência. Aproveitando o capital

humano interno, também visto como fonte de motivação e retenção dos profissionais

dentro da organização.

“É uma maneira mais prática e rápida que a empresa pode usar, com a

intenção de recrutar os próprios funcionários da organização, pois essa

prática possui menores custos para a organização, visto que os funcionários

já são conhecidos, não precisam passar por exames médicos, e outros tipos

de exames, que no recrutamento externo são exigidos” (FRANÇA, 2009,

p.33).

Os funcionários que são recrutados para a vaga disponível, de acordo com

França (2009), são os de maiores competência e com o bom desempenho dentro da

organização, visando sempre a necessidade do cargo.

37

Nas palavras de Chiavenato (2009, p.114), “O recrutamento interno atua

sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização, promovê-los ou

transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras”.

Sendo o recrutamento interno, o remanejamento de cargos e funções dentro

da própria empresa. A empresa fazendo o recrutamento interno almeja reduzir os

custos, aproveitando o potencial dos seus colaboradores. Mantendo assim uma

equipe motivada, com melhores desempenhos, para que a organização se destaque

no mercado.

As empresas estão observando que os esforços dos funcionários, fazem

diferença no resultado organizacional, assim, tem investidos mais no capital humano

dentro da organização, do que trabalho com maquinas.

Para Chiavenato (2009), como já mencionado anteriormente, a valorização

do capital humano, da competência, do empreendedorismo do colaborador é

importante, mas também deve as empresas devem observar não apenas as

experiências e competências do colaborador, deve avaliar o espírito de equipe,

equilíbrio emocional, a comunicação, ou seja, como o colaborador age mediante a

equipe. Se suas ideias são compartilhadas e se aceita idéias de outros

colaboradores. A relação interpessoal deve ser valorizada.

Quadro1- Vantagens e desvantagem do recrutamento interno.

Vantagens Desvantagens

- È mais econômico para a empresa;

- O processo é mais rápido;

- Motivação para os funcionários;

- O funcionário já é conhecido

dentro da organização;

- Maior desempenho dos colaboradores;

- Ideal para a situação de estabilidade e

pouca mudança ambiental.

- Conflito de interesses entre os

funcionários;

- Falta de inovações, novas ideias e

criatividade;

- Conserva a cultura organizacional da

Empresa;

- Funciona como um sistema fechado de

reciclagem contínua.

Fonte: Chiavenato (2009, p. 114)

38

O recrutamento interno proporciona maior economia financeira da

organização, e também grande avanços na carreira dos colaboradores, agregando

qualidade na mão de obra aprimorando produto e serviço.

Visto que existem vantagens e desvantagem do recrutamento interno, a

empresa tem que analisar, e decidir se é viável utilizar esse processo. Já que é uma

forma rápida e com baixo custo financeiro para a organização, é uma ferramenta

para manter a motivação dos funcionários. Mas cria uma barreira para entrar novas

experiências e boas ideias no ambiente organizacional.

3.1.2 Recrutamento externo

Quando a empresa procura por candidatos para preencher um cargo, no

ambiente fora da organização, chamamos de recrutamento externo. Onde o objetivo

é enriquecer o quadro de funcionário da empresa, com pessoas que possuem

talento e novas ideias. O desejo é recrutar muitos candidatos, para ter excelência no

processo de seleção, onde visa suprir as necessidades da vaga em aberto.

As organizações visam candidatos fora da empresa, sejam eles empregados

em outra organização ou apenas pessoas disponíveis no mercado. A fim de atrair

novos colaboradores, que ajudem a empresa a estar sempre à frente no mercado.

Quadro 2- Vantagens e desvantagens do recrutamento externo. Vantagens Desvantagem

- Novas experiências e boas ideias;

- Renova os recursos humanos da

Organização;

- Funcionários com muita energia;

- Renova a cultura organizacional e a enriquece

com novas aspirações;

- Indicado para enriquecer mais intensas e

rapidamente o capital intelectual.

- Alto custo financeiro;

- É um processo mais demorado em

comparação ao recrutamento interno;

- Maior insegurança para a empresa;

- Desmotivação dos atuais funcionários;

- Reduz a fidelidade dos funcionários

que já atuam na empresa.

- Dificuldade de adaptação do novo

funcionário com o ambiente organizacional;

Fonte: Chiavenato (2009, p. 114)

39

Assim, a organização deve analisar se é vantajoso o processo de

recrutamento externo, pois exige altos custos financeiros da empresa e é um

processo oneroso, com pouca segurança. Por isso a preocupação de avaliar bem a

necessidade do cargo disponível, para melhor escolher o recurso a ser utilizado. Não

podendo deixar de lado as vantagens desse método, se for de necessidade do

cargo, a empresa terá novos talentos e habilidades, que pode trazer diversos

benefícios, potencializando os resultados da organização.

3.2 Seleção

A seleção é a escolha dos candidatos mais adequada para organização,

dentre os candidatos recrutados, por meio de vários instrumentos de análise

avaliação e comparação de dados. Segundo França (2009), a seleção integra o

processo de agregar valor que funciona após a escolha das técnicas de

recrutamento que melhor atendam as necessidades organizacionais vividas no

momento parte para o processo de seleção que é a escolha do profissional certo

para ocupar o cargo certo.

Marras (2011, p.65) conceitua assim: “A seleção de pessoas é uma atividade

que tem por finalidade escolher, candidatos a emprego recebidos pelo setor de

recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa”.

Chiavenato (2009) pondera que a seleção busca entre os candidatos

recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando

manter ou aumentar a eficiência e desempenho de pessoal, bem como a eficácia da

organização. Defende ainda que o objetivo da seleção é solucionar dois problemas

críticos: adequação do homem ao cargo e eficiência do homem no cargo.

A necessidade de coletar informações sobre o cargo ajuda o processo de

seleção e cinco maneiras de levantamento de informações sobre o cargo é citada

por Chiavenato (2009, p.120): “Descrição e análise do cargo; Técnicas dos

incidentes críticos; Requisição de pessoal; Análise do cargo no mercado e Hipóteses

de trabalho”.

Da mesma forma, Bohlander et al., (2009, p.95) consideram que a seleção é:

“[...] um método continuo, a quantidade de etapas de seleção e suas sequencias irão

40

modificar, não somente como organização, mas também com o tipo e o nível de

cargos a serem preenchidos”.

Vale acrescentar a eficiência, a qual reside em fazer corretamente as coisas,

tais como: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos que sejam válidos

e preciosos, dotar a seleção de rapidez e agilidade, contar com um mínimo de

custos operacionais, envolver as gerências e suas equipes no processo de escolher

candidatos.

Para Marras (2011, p.65): “A seleção de pessoas tem por finalidade

escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de

recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa”.

Acrescentando mais informações referentes ao processo de seleção,

Guimarães e Arieira (2005, p.57) comentam:

“Todo processo de seleção é único e dever ser entendido como uma

ferramenta de marketing interno e externo que a empresa pode utilizar a seu

favor, dependendo da maneira como é realizado. Ele não termina com a

contratação do profissional, pois o mesmo precisa ser apresentado,

integrado e acompanhado nos seus primeiros dias ou meses na empresa”.

Neste viés, a gestão de pessoas é forma de aplicar os princípios básicos da

administração nas pessoas, pois são estas que definem e conduzem a existência de

qualquer organização. Guimarães e Arieira (2005, p.86) destacam ainda que:

“O profissional responsável pela realização da seleção é a pessoa mais

adequada a identificar os instrumentos a serem utilizados, tais como

entrevistas individuais, testes psicológicos, dinâmicas de grupo, etc. e ainda

testes de habilidades cognitivas, testes de desempenho e integridade e

técnicas de simulação”.

Após a comparação realizada entre especificações de cargo e

características oferecidas pelos candidatos, para Guimarães e Arieira (2005) pode

acontecer de vários destes apresentarem condições próximas ou equivalentes para

a indicação do cargo disponibilizado pela empresa.

41

Sendo necessário então, como pontuado por Guimarães e Arieira (2005),

aplicação de vários outros procedimentos para a classificação apenas de um

candidato, se baseando nos seguintes passos: entrevistas, provas de conhecimento,

testes psicológicos; técnicas vivenciais; avaliação de saúde.

Neste enfoque, as técnicas de seleção permitem um rastreamento das

características pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento.

Por isso a importância da condução do processo de seleção, que visa escolher a

pessoa mais adequada aos requisitos da vaga.

3.3 Plano de cargos e salários

O plano de cargos e salários é um planejamento onde se traça metas e

possibilita o desenvolvimento dos colaboradores na empresa. Dutra (2006)

considera importante a participação dos colaboradores neste processo, de forma

que viabilize as metas dos profissionais com os objetivos da empresa.

Gramingna (2007) pondera que, para reter os talentos na empresa, a mesma

deve abarcar com as oportunidades de carreira. O plano de carreira deve ser

atualizado ao longo do tempo, para atender as perspectivas de seus colaboradores,

de seu crescimento profissional.

O colaborador, em sua atividade laboral visa buscar papéis que lhe

interessam profissionalmente, buscar sua identidade na organização. Segundo

Araújo Filho (2007, p.45): “Identidade é se sentir melhor com tal pessoa ou tal grupo

de amizades, possuir identidade com uma organização é gostar de sua missão, de

seus valores, de considerá-la importante para a comunidade e para o país”.

Dutra (2006) considera que o planejamento e desenvolvimento de carreira,

evita que os colaboradores sintam-se desinformados e desvalorizados de forma a

procurar outras opções, sendo preciso feedback constante, valorizar os

colaboradores, fazendo com que percebam as oportunidades existentes na

empresa, de forma a evitar que se sintam motivados a buscar oportunidades fora da

empresa, ocorrendo a perda dos talentos para o mercado de trabalho.

Segundo Pontes (2010, p. 32) “A administração de cargos e salários é a

parte da administração de recursos humanos que lida com as recompensas

42

materiais pelo trabalho das pessoas”. Sua importância está na possibilidade da

estruturação de tarefas e responsabilidades que corresponderão a cada cargo, por

meio da atribuição de valores justos e coerentes, deixando claro o caminho a ser

traçado, as perspectivas e as possibilidades que o colaborador tem na empresa.

Gramingna (2007) considera que o Plano de cargos e salários é uma peça

muito importante na manutenção dos recursos humanos das empresas, pois estas

precisam proporcionar um ambiente de motivação e produtividade, fazendo brotar

expectativas de crescimento profissional e eliminando as contradições e distorções

que possam desequilibrar a remuneração.

Para Pontes (2010) o Plano de cargos e salários deve ser implantado com a

colaboração das gerências da organização já que estas lidam diretamente com os

colaboradores, sendo responsáveis pela sua motivação e produção. A Gestão de

Recursos Humanos receberá mais apoio durante a elaboração do programa, fato

que fornece uma maior certeza de que o plano será condizente com a necessidade

organizacional, como descreve:

“A eficiência de um sistema de avaliação de cargos e administração de

salários repousa no desenvolvimento aprimorado da descrição e

especificação de cargos. As descrições e especificações de cargos

fornecem o alicerce firme para a avaliação dos cargos, da qual resultará a

fixação de salários internamente coerentes” (PONTES, 2010, p.45)

Primeiramente deve-se estabelecer qual o objetivo que se pretende atingir, o

número de bandas salariais, a metodologia a ser utilizada, as etapas e o tempo de

execução.

Desta forma, para montar um plano de carreira, é necessário ter claro o que

se pretende atingir dentro da empresa em um prazo estabelecido, sendo necessário

que se avalie, também, quais as experiências e o grau de responsabilidade que se

pretende ter a curto, médio e longo prazo para que ambos possam crescer juntos.

43

3.4 Remuneração

Para Hipólito (2002), mais do que o poder de compra ou o padrão de vida

que o salário ou outras formas de recompensa podem proporcionar, a remuneração

para o colaborador está atrelada a um valor simbólico, que representa seu valor para

a empresa.

Da mesma forma que Hipólito, em Dutra (2006), a remuneração é a

valorização das pessoas pela empresa, e essas recompensas atendem expectativas

e necessidades pessoais, tais como econômicas, crescimento pessoal e profissional,

segurança, projeção social, reconhecimento, possibilidade de expressar-se por seu

trabalho. Por isso o autor considera que a remuneração deve estar próxima daquilo

que a empresa valoriza e quer estimular em seus profissionais, de modo a incentivar

comportamentos e ações que agreguem valor, gerando equilíbrio entre estrutura

compensatória e resultados obtidos pela empresa.

Para Marras (2011), investir nas políticas de remuneração é algo que

influência a permanência ou a saída dos colaboradores, pois as pessoas possuem

um estilo de vida e, manter-se na empresa irá depender da proposta salarial.

Pontes (2010) caracteriza que o salário é uma comprovação clara da

valorização que a organização dá ao seu colaborador e que se vier associado ao

plano de carreiras poderá se tornar não propriamente um fator de remuneração, mas

sim a base que ajudará a criar a motivação.

Com relação à pesquisa de salário para que a empresa não esteja fora do

mercado do trabalho, Marras (2011, p. 111) destaca: “É o instrumento gerencial que

possibilita conhecer, através da coleta e da tabulação estatística de dados, as

práticas e os valores salariais médios praticados num determinado mercado”. Sendo

relevante esta pesquisa para que a empresa possa acompanhar o posicionamento

dos salários no mercado e assim manter a organização competitiva e mais atrativa.

A política de salários é destacada por Marras (2011) como um dos aspectos

mais importantes da filosofia de uma empresa. O nível de salários é o elemento

essencial na posição competitiva da empresa no mercado de trabalho, como nas

relações da organização com seus próprios colaboradores.

Pontes (2010) argumenta que cada empresa tem uma área de atuação e um

perfil de profissionais. Diante disso, é necessário que a política de remuneração da

44

empresa esteja alinhada com as necessidades e pretensões dos colaboradores, a

fim de que ambos estabeleçam uma relação profissional duradoura.

Além da remuneração, Marras (2011) revela que algumas empresas utilizam

uma política de compensação agregadas a remuneração, uma forma de retribuir os

esforços dos colaboradores.

Nas palavras de Marras (2011), a compensação define o nível de

importância de uma pessoa para sua organização. A compensação é uma das

ferramentas que pode reter os talentos, já que aborda o aspecto financeiro, o qual é

um forte atrativo para os colaboradores. Entretanto, a permanência dos funcionários

na organização não se restringe apenas à remuneração salarial, mas vai além disso,

abrangendo também bens intangíveis, como condições de trabalho, perspectiva

profissional, relacionamento interpessoal com a equipe de atuação, entre outros.

3.5 Benefícios

Além da remuneração salarial, é importante também que as empresas

tenham uma visão ampla, a qual aborde inclusive as políticas de benefícios, a fim de

que estes benefícios complementem a remuneração do colaborador e caracterize

mais um fator de retenção de talentos. Para Marras (2011, p.137) “Denomina-se

benefício o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização como

complemento ao sistema de salários”.

De acordo com Marras (2011) os benefícios oferecidos pelas organizações

podem ser divididos em dois tipos, os benefícios compulsórios e os espontâneos. Os

compulsórios são aqueles que a organização oferece aos seus colaboradores para

atender as exigências da lei ou de convenções coletivas, são eles o complemento de

auxílio-doença, 13° salário, salário-família, férias, salário maternidade, dentre outros.

Os espontâneos são aqueles oferecidos por vontade própria da empresa querendo

atender as necessidades dos colaboradores ou então para tornar sua remuneração

mais atraente frente ao mercado, são eles o seguro de vida, assistência médica,

transporte, cesta básica, assistência odontológica, dentre outros.

No caso da política de benefícios não ser bem orientada, pode provocar no

colaborador um efeito de que não está recebendo um benefício, mas sim, como uma

45

substituição do aumento, deixando de ser visto como benefício. Chiavenato (2009, p.

99) também discorre sobre a importância dos planos de benefícios sociais para a

organização e para os colaboradores “O salário pago em relação ao cargo ocupado

constitui somente uma parcela do pacote de compensações que as organizações

costumam oferecer a seus empregados”. Neste caso, existe a compensação, que

pode ser feita de muitas outras formas, além do pagamento de salário, sendo este,

parte da remuneração total.

Chiavenato (2009) e Marras (2009) pontuaram que os serviços e benefícios

sociais constituem custos para que a empresa, de forma a manter seus

colaboradores, sendo uma remuneração indireta. Já a remuneração direta, que é o

salário, este é proporcional ao cargo ocupado. Assim, investir em planos de

benefícios sociais é mais um fator de extrema importância na busca da retenção de

talentos.

46

CONCLUSÃO

A gestão de pessoas tem que saber o objetivo definido sobre o que deseja

do futuro da organização, assim é necessário traçar um planejamento estratégico,

contando com a participação de todos os funcionários, pois uma empresa é muito

mais forte quando se trabalha em equipe.

Evidencia nos dias atuais, mediante ao mercado competitivo, a qual exige

eficácia, a Gestão de Pessoas deve traçar junto com o a empresa o perfil do

candidato para que, no processo de recrutamento e seleção, possa trazer para a

empresa os melhores talentos e, no caso da seleção interna, incentivar o

colaborador, com a valorização profissional e oportunidade de crescimento, para

melhores resultados.

Diante das considerações, a ação de recrutar e selecionar pessoas estão

associados na busca de talentos, de pessoas empreendedoras e com um

planejamento estratégico, é possível atrair e reter talentos

O fato de atrair talentos não significa somente o ato de importar talentos de

fora da organização, mas também o de desenvolver ou descobrir os talentos que

existem na empresa, além de desenvolver treinamento para conhecimentos técnicos

necessários para a função. O investimento no capital humano é uma estratégia que

a empresa busca no sentido de valorizar seus colaboradores, com oportunidade de

crescimento profissional e pessoal.

No cenário atual, é importante que a empresa possua uma boa política

permanente para reter talentos. Criando um ambiente na quais pessoas gostem de

trabalhar e no qual as pessoas trabalhem bem, um ambiente de trabalho que ajude a

enriquecer a vida dos colaboradores.

Sendo observado no decorrer da pesquisa de revisão bibliográfica que reter

talentos significa para a empresa uma visão global de seus colaboradores, de

oferecer além da remuneração do mercado de trabalho, benefícios, bem como a

participação dos objetivos da empresa. Os colaboradores devem ter uma

participação ativa, devem sentir-se valorizados e parceiros no contexto

organizacional.

Diante do exposto, espera-se ter contribuído sobre a importância do

investimento no capital humano para que empresas possam reter seus talentos e

47

apontamos a importância para novas pesquisas acadêmicas que possam gerar

levantamentos que poderão resultar em mudanças através de estratégias e ações

visando o crescimento e o desenvolvimento das pessoas, determinantes para a

retenção de talentos.

48

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XAVIER, R.. Gestão de Pessoas na Prática: Os desafios a as soluções. São Paulo:

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51

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

GESTÃO DE PESSOAS 10

1.1 – Iniciativas empreendedoras 17

1.2 – O talento nas organizações 21

CAPÍTULO II

DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO 25

2.1 – Retenção de talentos 27

CAPÍTULO III

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS 31

3.1 – Recrutamento 34

3.1.1 – Recrutamento interno 36

3.1.2 – Recrutamento externo 38

3.2 – Seleção 39

3.3 – Plano de Cargos e Salários 41

3.4 – Remuneração 43

3.5 – Benefícios 44

CONCLUSÃO 46

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 48

ÍNDICE 44

52

.