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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
O SECRETARIADO EXECUTIVO E SUA ATUAÇÃO COMO LÍDER
Por: Joyce Silva dos Santos
Orientador
Prof. Mario Luiz
Rio de Janeiro
2015
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
O SECRETARIADO EXECUTIVO E SUA ATUAÇÃO COMO LÍDER
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada
como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão Empresarial.
Por: Joyce Silva dos Santos
AGRADECIMENTOS
A minha família, amigos e namorado. Que
permaneceram ao meu lado me incentivando
a percorrer este caminho, por compartilhar
dúvidas e estendendo a mão amiga nos
momentos difíceis.
DEDICATÓRIA
Ao Ser Supremo, pela vida e a possibilidade de
empreender esse caminho evolutivo, por
propiciar tantas oportunidades de estudos e por
colocar em meu caminho pessoas amigas e
preciosas.
RESUMO
A liderança é um dos temas mais importantes de uma organização, devido ao
papel que os líderes representam dentro dela. Eles são responsáveis pelo ou
sucesso ou pelo fracasso de uma organização. Liderar não é uma tarefa tão simples,
ela exige paciência, disciplina, humildade, respeito e comprometimento, pois toda a
organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.
Podemos definir a liderança como um processo de dirigir e influenciar
atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo. Uma pessoa pode ser
um gestor eficaz, um bom planejador justo e organizado, e mesmo assim, não ter as
capacidades motivacionais de um líder. Ou simplesmente poderá ocorrer ao
contrário. Uma pessoa pode ser um gestor eficaz, mas em contrapartida, não ter as
habilidades necessárias de um bom líder.
Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutável, as organizações
estão valorizando cada vez mais os gestores que possuem habilidades de liderança.
Qualquer pessoa que aspire em ser um gestor eficaz deve também se conscientizar
de praticar e desenvolver suas habilidades como líder.
A liderança não deve ser confundida com direção ou gestão. Um bom
dirigente ou gestor deve ser necessariamente um bom líder. O líder nem sempre é
um gestor ou dirigente. Na realidade, os líderes devem estar presentes nos níveis de
direção, no de gestão e em todos os seus níveis hierárquicos e em todas as suas
áreas de atuação. Contudo, é na gerencia que reside o ponto mais critico da
liderança. É neste nível onde são decodificados e traduzidos os objetivos e
necessidades da empresa e transformados em metas e esquemas de trabalho pra
serem implementados e realizados pelos demais outros níveis da hierarquia
empresarial. Como a gestão transita no meio do campo, ela passar a ser
intermediária entre os objetivos fixados pela alta direção e os meios utilizados pelo
nível operacional para o seu alcance.
É através das pessoas que o gestor consegue a execução das tarefas, a alocação
dos recursos materiais e financeiros, a produção de bens ou serviços, bem como o
alcance dos objetivos organizacionais. Daí a sobrevivência e o sucesso da empresa.
Ao lidar com pessoas, a principal habilidade e ferramenta gerencial que emerge é a
liderança.
METODOLOGIA
O presente trabalho é uma pesquisa a respeito do assunto liderança dentro
da área de secretariado executivo. Optei por autores que participaram e realizaram
pesquisas sobre esses atributos, às práticas, os comportamentos, a personalidade e
as características desses líderes onde se foi obtido resultado eficazes dentro de um
ambiente organizacional em constante mudança e conflito.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO..........................................................................................................09
CAPÍTULO I - Perfil Histórico de Liderança..............................................................12
CAPÍTULO II – Liderança..........................................................................................17
CAPÍTULO III – Teorias Contemporâneas sobre Liderança......................................25
CAPÍTULO IV – Abordagens Impirativas sobre Liderança........................................33
CAPÍTULO V - Confiança: a Pedra Fundamental da Liderança................................41 CAPÍTULO VI - Espiritualidade.................................................................................51 CAPÍTULO VII – O Secretariado como Líder.............................................................58 CAPÍTULO VIII - Conclusão.......................................................................................66 BIBLIOGRAFIAS CONSULTADAS............................................................................69 FOLHA DE APROVAÇÃO.........................................................................................70
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INTRODUÇÃO
Robbins (2003), a liderança nada mais é do que a capacidade de influenciar
pessoas através ou grupo e direção ao alcance de seus objetivos. Mas como
encontrar esse líder? Como poder identificá-lo? Primeiramente é preciso mudar
conceito que muitos têm de que liderança é uma capacidade inata de cada pessoa.
Todo mundo concorda que as organizações podem e devem formar e
desenvolver novos líderes, o primeiro passo para que isto aconteça é a adoção de
ma metodologia de gestão de pessoas dentro da organização.Enquanto por um lado
o líder é estimulado a melhorar o relacionamento entre seus seguidores. Por outro
lado, ele é implacavelmente cobrado pelos resultados de curto prazo. Divido entre a
pressão por produtividade imposta pela estrutura hierárquica das organizações e a
busca pela satisfação pessoal, sua e de seus seguidores, o líder encontra-se cada
vez mais desorientado, não conseguindo agradar nem uns nem a outros.
O estudo das teorias sobre liderança tem por finalidade elucidar a natureza
singular da figura de um líder através de várias abordagens teóricas da liderança. Os
papéis dos líderes combinam as habilidades técnicas, humanas e conceituais, que
são aplicadas em diferentes graus e em diversos níveis organizacionais. As
habilidades, o conhecimento, as destrezas e a eficácia passaram a ser desejadas e
mais requeridas na figura que as organizações denominam líder no século XXI.
Devido ao grande cenário organizacional e competitivo, onde a troca de
experiências acontece de forma acelerada, cada vez mais o profissional de
secretariado executivo passa a exercer habilidades de gestores com o intuído de
responder com grande satisfação as exigências das organizações. É imprescindível
que esse profissional tenha uma visão estratégica do funcionamento geral da
empresa em que atua, para poder agir com em parceria com seu executivo e equipe,
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priorizando atividades, gerenciando informações e compreendendo os objetivos e
metas a serem alcançados e se comprometendo com a organização.
O profissional de secretariado executivo tornou-se um elemento chave na
organização, através de uma postura gerencial que condiz com as tendências do
mercado atual, englobando gestão de pessoas, comunicação interpessoal e
comportamento organizacional. Com esta nova visão administradora, somando-se à
habilidade de liderança, delegação de tarefas e capacidade de lidar com diferentes
estilos de personalidade, esta profissional é capaz de assessorar de modo eficaz,
não só seu gestor, como também a equipe com a qual trabalha. Ela tem adquirido
também uma autonomia cada vez maior, o que faz com que suas responsabilidades
se multipliquem.
Ainda, além das funções que você já conhece, os profissionais de
secretariado auxiliam, muitas vezes, a vários executivos – o que, somado ao fato de
terem ainda pessoas sob sua supervisão, requer habilidades específicas para
administrar várias tarefas e liderar. Muitas organizações já estão assimilando essa
mudança de perfil, assim como a própria profissional, que tem sentido a
necessidade de estudar cada vez mais, se aprimorando e investindo em
treinamentos gerenciais para que possam desenvolver seu potencial e realizar suas
atividades com eficácia.
Para o profissional líder, as chances de crescimento na sua carreira podem
se multiplicar. E, no caso da secretária executiva, que cumpre diversas funções, isso
pode funcionar como um patamar para seu desenvolvimento profissional: líderes são
notados. São elogiados e tornam-se cada vez mais necessários. Costumam
sobressair-se em determinados aspectos e isso pode trazer reconhecimento – o dela
própria e, claro, de seus superiores.
Tanto na área do secretariado como nas demais, o fato de exercer bem o
papel de líder só tem a contribuir positivamente para a carreira do líder e para a
empresa. Para a empresa, vale lembrar que os bons líderes são pessoas
11
agradáveis, cativantes e que motivam. Toda empresa gostaria de ter funcionários
assim, afinal, um bom relacionamento com as diversas hierarquias dentro de uma
organização é essencial. Nada melhor do que conviver com pessoas com as quais
você se relaciona bem, e que ainda por cima incentivam seus colegas a agir de uma
maneira positiva. Tais fatores consequentemente aumentam a produtividade, o que
só tem a acrescentar. Para os superiores, o fato de ter um líder em sua equipe faz
com que adquira cada vez mais confiança no mesmo, podendo delegar funções e
responsabilidades e aumentando seu tempo livre para outras atividades.
Para que você possa se tornar cada vez mais super, capriche nas suas
habilidades de liderança. Lembre-se sempre de tratar aos outros como gostaria de
ser tratada. Um sorriso e palavras agradáveis só fazem bem!
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CAPÍTULO I PERFIL HISTÓRICO DE LIDERANÇA
Seguindo o raciocínio de Topping (2002, p.19), entende-se que antes de
exercemos algum tipo de liderança tem que viabilizar de forma coerente qual estilo
de liderança que melhor se adéqua no ambiente organizacional onde estamos.
As pessoas não trabalham no vácuo, e devido a isso as questões de liderança devem ser analisadas em seu contexto próprio. Ao analisar sua própria eficácia como líder, é necessário começar a observar o contexto externo, antes mesmo de examinar seu próprio estilo de liderança. De uns tempos para cá o termo liderança situacional passou a referir-se ao modelo proposto por Ken Blanchard. Entretanto em sentido mais genérico, o conceito de liderança situacional revela que não existe essa coisa de tamanho único, apenas com base nas características de sua situação específica – abrangendo ambiente de trabalho, liderados e desafios setoriais – é possível determinar os comportamentos de liderança que o tornarão mais eficaz. TOPPING (2002, p.19).
Segundo Maxwell (2003, p.177), no modelo histórico mais conhecido, a
liderança é um território de poucos eleitos.
O autor afirma ainda que os estudiosos da liderança abandonaram a “teoria
do grande”, segundo a qual os grandes líderes nasciam líderes, não se tornavam
líderes, em princípios na década de 1900, para desenvolver uma visão mais
abrangente da liderança que levava em conta as interações entre a tarefa, o líder e o
relacionamento com os liderados.
Topping (2002, p.20) considera que hoje, os líderes esclarecidos são
participativos, encorajados e focados no desenvolvimento de seu pessoal,
entretanto, é possível que em certas situações tais práticas de liderança não sejam
as mais apropriadas, ou seja, nem sempre uma atitude vai de acordo com a situação
que ocorre.
13
O autor ressalta ainda que isso se dá ao impacto da dinâmica sociocultural
atuante na organização e no ambiente de negócios para que depois seja
determinado o melhor estilo de liderança.
A partir da teoria de Topping (2002, p.20) entendemos que uma liderança
bem exercida e sucinta é aquela que atua de acordo com a situação que lhe é
proposta.
Chatterjee (1998, p.110) considera que, o domínio de si mesmo é a
habilidade de diferenciar o que desejamos daquilo que é desejável para nós. Essa
disciplina não apenas nos permite fazer uma distinção intelectual entre dois objetos,
mas também nos fortalecer para agirmos com essa distinção e que todos os grandes
líderes, todas as organizações estáveis, todas as civilizações resistentes as agruras
do tempo fizeram essa escolha crucial no curso do seu desenvolvimento.
O autor ainda afirma que a maioria daqueles dentre nós que aspira liderança
são ágeis em imitar as características visíveis da personalidade de nossos ídolos,
seu estilo de vida , o modo como se vestem, como falam. Nós só nos esquecemos
de que líderes verdadeiros abandonam a perseguição de desejos triviais em busca
do desejável. Eles seguiram um ideal ou uma visão particular, que não era mais que
a essência de sua vida reduzida ao seu propósito essencial.
A liderança é o processo de aprimorar a nossa percepção daquilo que
aspiramos até o ultimo sentido. Embora o desejo nos leve ao sucesso, nossa busca
pelo desejável nos impulsiona a constante perfeição. Enquanto o sucesso nasce da
nossa motivação em atingir algo, a perfeição vai além da motivação palpável, até o
domínio impalpável da inspiração. A busca da perfeição começa quando o ponto de
referência da motivação é deslocado do mundo exterior para o seu interior. Neste
ponto, a tensão criativa que nos separa de nossos objetivos torna-se parte da nossa
urgência evolucionária. Nossos objetivos então integram todos os componentes do
nosso ser. Vivemos o objetivo, tornamo-nos a visão e realizamos um sonho.
Enquanto os seguidores idealizam o real, líderes realizam o Ideal.
14
Segundo Maxwell (2007, p.129), devemos pensar muito bem em qual
líder devemos seguir, porque são eles que vão determinar nosso curso. Além disso,
ele formulou seis perguntas que sempre faz a ele mesmo antes de pegar um modelo
de líder a seguir:
O meu modelo de vida merece ser seguido? Essa questão esta relacionada
com a qualidade de caráter. Vou me tornar como a pessoa que sigo e não quero
modelos com problemas de caráter.
O meu modelo de vida tem seguidores? Essa questão trata da
credibilidade. Se a pessoa não tem seguidores, ela pode não valer a pena.
Qual o principal ponto positivo que influência os outros a seguirem meu
modelo? O que esse modelo tem a me oferecer? O que é melhor nele? Também
notem que liderem fortes possuem tantos pontos fracos quanto fortes. Não quero
copiar inadvertidamente os pontos fracos
O meu modelo produz outros líderes?As respostas a essa questão vai nos
contar se essas prioridades de liderança do modelo combinam com as minhas em
relação ao desenvolvimento de novos líderes.
Os pontos fortes do meu modelo são reproduzíveis na minha vida? Se não
consigo reproduzir seus pontos fortes da minha vida, seu modelo não vai me
beneficiar. Mas não seja muito rápido para dizer que algo não é reproduzível. A
maioria das coisas é.
Se os pontos fortes do meu modelo podem ser reproduzidos na minha vida,
qual passo deve tomar para desenvolver e demonstrar esse ponto forte? Se você só
responde as perguntas e nunca implementa um plano para desenvolver esses
pontos fortes em si mesmo, só esta realizando um exercício intelectual.
Maxwell (1999, p.13), conclui que a forma como um líder trata as
circunstâncias da vida diz muito sobre seu caráter. As crises não formam
necessariamente o caráter, mas certamente os revelam. A adversidade é uma
encruzilhada que obrigada à pessoa a escolher um dos dois caminhos: o caráter ou
a concessão.
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O autor afirma que toda vez que a pessoa escolhe o caráter, torna-se mais
forte, ainda que a escolha traga consequências negativas. O desenvolvimento do
caráter esta no centro de nosso progresso não só como líderes mas também como
seres humanos.
Seguindo o raciocínio de Maxwell (2007, p.130), assim que você
compreende a lei do magnetismo, passa a vê-la em ação em quase todas as
situações: negócios, governos, esportes, educação forças armadas e muito mais. Ao
ler livro de histórias, procure as pistas dela. Um dos maiores exemplos de lei do
magnetismo pode ser encontrado entre líderes militares da Guerra Civil americana.
Quando os estados do sul se separaram havia dúvidas sobre por qual lado muitos
dos generais lutariam. Robert E. Lee era considerado o maior general do país, e o
presidente Lincon chegou a oferecer a ele o comando exército da União. Mas Lee
jamais lutaria contra Virginia, sua terra natal. Ele recusou a oferta e se juntou aos
confederados – e os melhores generais da terra o seguiram.
Caso Lee escolhesse liderar o exército da União, muitos dos outros bons
generais o seguiriam para o norte. Por conseguinte a guerra, provavelmente, teria
durado menos.
O autor afirma que isso tem um impacto inacreditável em tudo em tudo que
você faz. Que tipo de pessoa você atrai para sua organização ou departamento? Os
lideres que você deseja, tem potencial são capazes e firmes? Ou poderiam ser
melhores? A qualidade deles, no final não depende de um processo de contratação,
de um departamento de recursos humanos ou do que você considera ser a
qualidade do conjunto de candidatos. Depende de você. Você é o que você atrai.
E abordar tema liderança dentro das organizações é trata-lo de forma ampla,
para que seja exercido através do comportamento do individuo que ira exercê-la e
este por sua vez são influenciados a por diversos fatores que interferem na sua
tomada de decisão. Os liderados sempre agirão de acordo com o comando do seu
líder e as reações podem ser as mais diversas.
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A definição mais coerente para a liderança é: estar a frente de um
determinado grupo os guiando e controlando para que se atinja um objetivo comum.
Conforme as citado acima, um líder pode um líder pode exercer sua função de
diversas formas, o que deverá ser identificado é qual estilo de liderança o mesmo
deverá seguir e o qual funcionara dentro baseando-se no ambiente em que ele está.
Quando a liderança não é bem colocada, deve-se avaliar o líder, pois na
grande maioria, ou ele não esta apto para exercer a função ou não esta bem
qualificado. Uma liderança mal exercida pode gerar conflitos entre grupos no qual
refletirão no resultado final
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CAPÍTULO II LIDERANÇA
Robbins (2003, p.137) define liderança como a capacidade de influenciar um
grupo em direção ao alcance de objetivos. A origem dessa influência pode ser
formal, como a conferida por um alto cargo. Como essas posições subtendem certo
grau de autoridade, uma pessoa pode assumir um papel de liderança apenas em
função do cargo que ocupa. Nem todos os líderes são administradores, nem todos
os administradores são líderes. O fato de a organização atribuir a seus
administradores alguns direitos formais não lhes assegura a capacidade de
liderança eficaz.
Segundo Campanhã (1999, p.35) coragem e ousadia são dois segredos que devem
fazer parte da vida de todo líder. Coragem de tomar decisões difíceis e de confrontar
o erro. Ousadia de fazer coisas diferentes, por mais tradicional que seja o ambiente.
Liderança é algo complicado. Tem muitas facetas: respeito, experiência, força
emocional, habilidades pessoais, disciplina, visão, momento certo para agir,
dinamismo, já dizia Maxwell (2003, p.21).
Matos (2002, p.20) descreve a diferença entre líder administrador e
administrador líder:
• Líder administrador é aquele que:
a) trabalha criativamente com integração e coesão grupais;
b) induz a motivação espontânea, a ampla participação, ao poder decisório
compartilhado, ao planejamento estratégico coletivo, as avaliações
freqüentes e as reformulações estratégicas periódicas;
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c) é estrategista.
• Administrador Líder é o que:
a) trabalha com objetivos definidos por mais instância superior;
b) estimula a inovação e a coesão grupais;
c) faz cumprir o planejamento estratégico;
d) delega e avalia desempenhos;
e) é um tático;
Segundo Kotter (1997, p.26), liderança é um conjunto de processos que cria
organizações em primeiro lugar ou as adapta para modificar significadamente as
circunstâncias. A liderança define como deverá ser o futuro, alinha o pessoal a essa
visão e as inspira para ação apesar dos obstáculos.
Diante dessas definições depreende-se que liderança é um conjunto de
processos que, além de criar as organizações como sendo seu foco principal, faz
com que as mesmas se adéquem para influenciar positivamente no resultado da
empresa e, faz ainda, com que o líder influencie de forma voluntária a interação dos
colaboradores para que busque um bom resultado tendo como foco principal um
bom resultado dentro das organizações.
Maxwell (2003, p.11), define liderança como lei da tampa, uma vez que se
trata de algo que ajuda as pessoas a compreender o valor da liderança, ele diz ainda
que se puder compreender esse princípio, perceberá o incrível impacto que a
liderança exerce sobre todos os aspectos da vida. Sendo assim o princípio é o
seguinte: A capacidade de liderança é a tampa que determina o nível da eficácia de
uma pessoa, com isso entende-se que quanto menor a capacidade que um indivíduo
tem de liderar, mais embaixo ficará a tampa e, conseqüentemente, bloqueará seu
nível potencial, e quanto maior a liderança, maior será sua eficácia.
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O autor cita ainda um exemplo referente à lei da tampa: caso sua liderança
mereça nota oito, sua eficácia jamais será maior do que sete, caso sua liderança
receba apenas quatro, sua eficácia jamais ultrapassará a três. A partir desse
exemplo, o autor resume que sua capacidade de liderança tanto para melhor ou
mesmo para pior sempre determina sua eficácia e o impacto potencial de sua
organização.
De acordo com Maxwell (2003, p.22), a capacidade de liderar é, na verdade
um conjunto de habilidades, onde quase todas podem ser aprendidas e
aperfeiçoadas. Entretanto esse processo não ocorre da noite para o dia. Liderança é
algo que tem que ser desenvolvido dia após dia e não, somente, em um dia, é algo
que precisa ser trabalhado e principalmente praticado.
O autor descreve ainda, que somente a liderança pode motivar as ações
necessárias para alterar o comportamento de modo significativo, ou seja, somente a
liderança pode fazer a mudança acontecer, fixando suas raízes na verdadeira
cultura da organização.
Bergamini (2002, p.19), acredita que o interesse em conhecer melhor aquilo
que caracteriza o comportamento de um líder eficaz não é assim tão recente.
Mesmo em épocas distantes, a compreensão de como alguém conseguia chegar a
uma posição de destaque na condução dos demais pares sempre despertou
considerável preocupação.
Seguindo o mesmo raciocínio, Bryman (2002, p. 9), admite que atualmente a
liderança transformou-se no principal foco de atenção para uma variedade de
escritores preocupados com as organizações. Ela sempre tem sido uma área
importante de investigação entre os pesquisadores interessados nos processos
organizacionais, visto que volumosa literatura sobre o assunto testemunha isso. Mas
desde o começo dos anos oitenta, o montante de interesse parece ter crescido e
atualmente não há sinais de que essa tendência venha diminuindo.
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Diante das definições citadas acima, considera-se que liderança não parece
ser um simples exercício de especulação filosófica.
Bergamini (2002, p.20) cita ainda que chegando mais próximo da nossa era,
principalmente a partir do pós-guerra e seus efeitos no mundo todo, o homem
percebeu-se diante do desafio de descobrir, formar ou mesmo forjar líderes eficazes.
Isso se deu uma vez que, após esse período, o recrutamento e o aproveitamento da
mão-de-obra disponível assumiram dimensões críticas. A partir desse momento as
organizações se deram conta de que já não era mais possível continuar tentando
fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes opressivos e passaram a
valorizar situações nas quais pudessem utilizar ao máximo todo potencial de seus
colaboradores. Assim, perceberam a necessidade de ter bons líderes.
Soraluce (2001, p.71), diz que um sintoma da presença de um líder de efeitos
positivos para a empresa é a qualidade da equipe executiva para qual se cerca:
talento busca talento.
Com isso entende-se que uma boa equipe busca sempre alguém que venha
somar dentro da organização, ou seja, alguém que seja suficientemente capaz de
contribuir para o seu crescimento.
Bergamini (2002, p.22) diz que a manutenção dos talentos nos quadros de
pessoal de uma organização depende do espaço que um líder deixa aos que o
seguem. Esse líder faz isso não pelo exercício do poder de crueldade, mas pela
aceitação e respeito aos pontos de vista que não são os seus. Ele não somente
deixa como também incentiva aqueles que o seguem a expressar seu potencial por
meio das iniciativas que tomam.
Heifetz e Laurie (1999, p.29-30), no entanto acreditam que trabalho adaptativo
torna-se necessário quando as crenças que a organização manteve em
profundidade são desafiadoras e que quando os valores que a tornaram bem
sucedidas já são menos relevantes. Os desafios adaptativos ocorrem todos os dias
21
e a cada nível do contexto de trabalho quando as organizações se reestruturam,
desenvolvendo ou implementando estratégias para um bom desenvolvimento.
De acordo com o pensamento dos autores acima, percebe-se que assim
caracterizados, os desafios para mudar são mais frequentes do que se imagina e
permeiam todos os setores da organização.
Para Topping (2002, p.103), a capacitação do pessoal para que dê o melhor de si, é
o centro da liderança gerencial. Liderança hoje tem muito mais a ver com criar
ambiente onde as pessoas tenham condições de alcançar o sucesso do que com
apenas tomar decisões e agir por conta própria, ou seja, dificilmente você será
capaz de fazer tudo o que deve ser feito sem ajuda de alguém.
O autor ressalta ainda que o desafio de cada líder é encontrar maneiras de garantir
contínuo aprimoramento dos membros de sua equipe.
De acordo com o que foi mencionado acima, Topping (2002, p.104), cita cinco
ingredientes críticos que precisam ser considerados:
a) Criar um ambiente em que todos sejam encorajados a aprender e crescer;
b) Identificar competências prioritárias a serem desenvolvidas pelo seu
pessoal;
c) Prover menos para que se cultivem essas competências;
d) Elaborar planos de desenvolvimento individual;
e) Integrar tanto quanto possível o desenvolvimento de pessoas nas
atividades do dia-a-dia.
Com isso, entende-se que em tempo de dificuldades, se cortem as atividades
periféricas, ou ao menos, elas sejam relegadas a um segundo plano, dando assim
prioridades as que são realmente importantes e necessárias.
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Topping (2002, p.105-106) afirma que as competências devem orientar-se
para o futuro - que habilidades nossos gerentes deverão demonstrar daqui a cinco
anos, a fim de contribuir para o sucesso da empresa – uma vez que o
aprimoramento dessas competências leva algum tempo. Caso o foco se concentre
no conjunto de habilidades necessárias hoje, é possível que, em breve, elas fiquem
obsoletas, ou seja, menos importantes do que outras que deveriam ter sido previstas
no início.
No quadro seguinte, Drucker apresenta dicas para aprimorar a eficácia na
liderança:
Quadro 1: Habilidades e as melhores práticas para eficácia na liderança
Determine o que precisa ser feito;
Determine a coisa certa a fazer para o bem estar de todo o empreendimento ou a organização;
Desenvolva planos de ação que especifiquem resultados desejados, restrições prováveis, previsões
futuras, prontas para serem verificados, e implicações de como alguém deve dispensar seu tempo;
Assuma responsabilidades pelas decisões;
Assuma responsabilidades por comunicar planos de ação e dar às pessoas as informações que elas
precisam para realizar o trabalho;
Concentre-se nas oportunidades e não nos problemas. Não varra os problemas para baixo do tapete,
e trate a mudança como uma ameaça;
Dirija reuniões produtivas. Tipos diferentes de reuniões exigem formas diferentes de preparação e
resultados diferentes. Prepare-se de acordo;
Pense e diga “nós” em vez de “eu”. Considere as necessidades e oportunidades da organização
antes de pensar em suas próprias oportunidades e necessidades;
Ouça primeiro, fale por último.
Fonte: Drucker (2004).
Seguindo o mesmo raciocínio, Bergamini (2002, p.41), afirma que enquanto
são vivenciadas situações previsíveis e rotineiramente tranquilas, não se percebe a
necessidade de um líder. Tudo vai bem e não por que mudar o curso habitual das
ações.
23
Nesse momento a forma de resolver problemas é aquela que se serve de
tipos habituais de intuição que tomam por base situações já vividas e que deixaram
sua impressão na memória. Trabalhando intelectualmente de maneira lógica, as
pessoas sentem-se seguras em aproveitar experiências já vividas e aplicá-las
novamente diante de desafios menos problemáticos.
Bergamini (2002, p.42), completa ainda, dizendo que, no entanto, quando a
situação é de perigo e, portanto, de ameaça, ainda que de forma não plenamente
consciente, as pessoas passam a nutrir algum tipo de expectativa com relação ao
aparecimento de alguém que interprete o que está ocorrendo e se responsabilize por
apontar a direção a ser seguida. Em tais circunstâncias, parece que todos projetam
suas esperanças e frustrações sobre determinada pessoa que presumivelmente
possua conhecimento, competência e habilidade para resolver a dificuldade que se
instalou diante delas.
Gueus (1999, p.120 -134), entende que provas acumuladas indicam que as
empresas fracassam por que suas políticas e práticas baseiam-se
predominantemente no pensamento e na linguagem da economia. Em outras
palavras, as empresas morrem por que seus executivos se concentram
exclusivamente na produção de bens e serviços e se esquecem que sua
organização é, antes de qualquer coisa, uma comunidade de seres humanos que
trabalham em uma empresa, seja ela de que tipo for.
O autor cita ainda que os executivos se preocupam com terra, trabalho e capital, e
negligenciam o fato de que trabalho significa pessoas de verdade.
De acordo com o que foi mencionado por Gueus, entende-se que as organizações,
para que permaneçam empresas vivas, é necessário que alguém consiga fazer com
que essas pessoas evoluam harmoniosamente, exigindo que o desempenho da
competência de liderança entre em ação e cumpra com eficácia sua missão
integrada.
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Bergamini (2002, p.43), alega que o termo liderança tem sido utilizado para
caracterizar diferentes aspectos da interação humana para diferentes pessoas, a
ambiguidade do seu significado cria problemas quando se pretende caracterizar, de
maneira mais precisa a sua natureza. Assim, muitas questões se têm levantado
mesmo dentro do campo da simples especulação.
A autora menciona ainda que só a partir do século XX é que se passou a contar com
investigações verdadeiramente científicas sobre os determinantes que pudessem
ser considerados como vitais à eficácia dos líderes.
Com isso, depreende-se que a eficácia do líder, portanto, não se reduz a um esforço
isolado. Empresas consideradas como bem-sucedidas consideradas como
vencedoras, possuem verdadeiros times de bons líderes. Em tais organizações, as
maiorias das pessoas consideram-se também um seguidor naturalmente disposto a
acompanhar as diretrizes já anteriormente apresentadas por outros líderes.
25
CAPÍTULO III
TEORIAS CONTEMPORÂNEAS DE LIDERANÇA
3.1 TEORIA DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE
Uma das primeiras abordagens para explicar a liderança afirmava que os
líderes não eram produzidos, eles já nasciam líderes. Tais traços dos grandes
líderes vinham de heranças genéticas. Anos depois, pesquisadores influenciados
por escolas de pensamento comportamentalistas descartaram essa ideia, sugerindo,
ao contrário, que muitas características vinculadas à liderança efetiva podiam ser
adquiridas. A teoria dos traços no estudo da liderança tem como base as qualidades
e as características pessoais. Que procura por traços sociais, físicos, intelectuais ou
de personalidade que possam descrever os líderes e diferenciá-los dos demais.
Dubrin (2003, p. 266) afirma que os traços de um líder estão intimamente
ligados ao grau com que as pessoas o enxergam como líder. Acrescenta que para
ser eficaz um líder deve ter habilidade mental e conhecimento, pois assim poderá
prever os problemas antes que ocorram utilizando sua imaginação, criatividade e
competência técnica.
A personalidade possui traços e características relevantes para a liderança e
dependendo da situação eles poderão variar DUBRIN (2003, p.266). Abaixo o autor
explana os seis principais traços de personalidade:
a) A autoconfiança é uma característica associada à eficácia da liderança.
Um líder autoconfiante, sem exageros, influi confiança entre os membros
de sua equipe. Agindo de acordo com essa característica interna o líder
se manterá calmo mesmo diante de situações em que estará sob
pressão. Welch (apud Dubrin, 2003, p. 267), um alto executivo da GE,
disse o seguinte: “... que uma de suas responsabilidades mais
26
importantes era ajudar seus gerentes a se tornar mais autoconfiantes e,
consequentemente, melhores líderes”.
b) A confiabilidade em muitas situações contribui também para uns
comportamentos diferentes, como por exemplo, a consistência
integridade comportamental. A consistência refere-se ao fato de ser
confiável e previsível, já a integridade está focada em dizer a verdade e
não “quebrar” promessas. George (apud Dubrin, 2003, p. 267), fundadora
de uma rede varejista de móveis para casa Domain, afirma que:
“Administrar um negócio de sucesso tem muito a ver com integridade, a
ética do trabalho, tratar as pessoas de modo justo e gentil e ser honesto
em todas as suas atividades”.
c) A inteligência emocional é o elemento que mais contribui para a eficácia
da liderança. Este conceito descreve a capacidade de reconhecer os
próprios sentimentos e os dos outros, bem como a capacidade de lidar
com eles. Muitos líderes falharam devido as suas deficiências no que diz
respeito à inteligência emocional.
d) O poder e as razões de realizações estão profundamente ligados à
eficácia da liderança uma vez que uma forte razão de poder direciona o
líder a se interessar em praticar a influência sobre outros indivíduos,
podendo manifestar um comportamento rude de liderança quando a
razão de poder for muito forte.
e) O senso de bom humor é outro traço que está relacionado com a eficácia
na liderança. Se dosado na medida certa ajudará a aliviar a tensão e o
desanimo entre os membros do grupo e, muitas vezes dispersa a
hostilidade.
Wagner (1999, p. 246) acrescenta que entre as teorias que estão centradas
numa característica particular do líder, encontram-se as da liderança carismática. Tal
teoria que enfatiza a habilidade do líder de comunicar aos seguidores novas visões
de uma organização.
27
Robbins (2005, p. 259) afirma que a capacidade de prever a liderança ainda
continua muito discreta. Mesmo diante dos traços explanados anteriormente por
Dubrin. Mais tarde um novo fato surgiu quando pesquisadores começaram a
organizar os traços com base no modelo Big Five de personalidade. Este modelo
propõe que as maiorias dos vários traços identificados nas pesquisas anteriores
sobre liderança podiam ser incluídas nas dimensões básicas da personalidade que
são citadas no quadro a seguir:
Quadro 2: Dimensões Básicas de Personalidade DIMENSÕES TRAÇOS DA PERSONALIDADE Extroversão Sociável, Gregário, Afirmativo Amabilidade Receptivo, Cooperativo, Confiante Consciência Responsável, Confiável, Persistente e Organizado
Estabilidade Emocional Calmo, Autoconfiante, Seguro, Inseguro e Deprimido
Abertura para novas experiências Identifica alguém em termos de sua Imaginação, Sensibilidade, Intelectualidade
Autor: Chiavenato, 2005
Robbins (2005, p. 259) ainda explana que:
Amplas revisões da literatura sobre liderança, quando organizadas com referência no modelo Big Five, têm demonstrado que a extroverção é o traço mais importante do líder eficaz. A consciência e abertura para novas experiências também mostraram uma relação forte e consistente com a liderança, mas não tão forte quanto a extroversão. Os traços amabilidade e estabilidade emocional não parecem ser muito valiosos para indicar a liderança.
Diante do exposto, até o presente momento podemos concluir que a teoria
dos traços de personalidade é centrada nas características particulares do líder
excluindo os seguidores e a situação. Os traços realmente funcionam melhor para
prever o aparecimento da liderança do que para diferenciar entre líderes eficazes e
ineficazes.
3.2 TEORIAS COMPORTAMENTAIS
As teorias comportamentais são as que estudam a liderança em termos de
estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, pela maneira
28
pelo qual o líder orienta sua conduta. Enquanto a teoria dos traços da personalidade
se refere como o líder é, esta por sua vez, trata das formas de atuações de um líder.
3.3 TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS
Após as teorias comportamentais, veio uma tentativa de especificar as
condições sob as quais os vários estilos de liderança conduziram os melhores
resultados. O objetivo foi de tornar as explicações sobre liderança mais precisas e
científicas. Segundo esta teoria, o melhor estilo depende de fatores relacionados aos
membros do grupo e ambiente de trabalho.
Algumas abordagens para identificação de variáveis situacionais básicas
tiveram mais sucesso do que outras, recebendo amplo reconhecimento. Nesta
presente monografia foi considerado três delas: o modelo de Fielder, a teoria
situacional de Hersey e Blanchard e o modelo de meta e caminho.
3.4 A TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD
Desenvolvido por Paul Hersey e Ken Blanchard a teoria da liderança
situacional tem seu foco voltado sobre os liderados.
A liderança bem-sucedida é alcançada pela escolha do estilo adequado, que
é contingente ao nível de prontidão dos liderados. Essa prontidão ou como também
é denominada maturidade se refere à capacidade e disposição de realizar uma
determinada tarefa.
Robbins (2005, p. 266) afirma que a ênfase nos liderados, no que se refere à
eficácia da liderança, reflete a realidade de que são eles que aceitam, ou não, um
29
líder. Isso quer dizer que independente do que o líder faça, a eficácia dependerá
somente das ações de seus liderados.
Hersey e Blanchard (apud Schermerhorn, Hunt e Osborn p. 230) argumentam
que, a liderança “situacional” requer que o líder ajuste sua ênfase sobre os
comportamentos da tarefa (por exemplo, oferecendo orientação e direção) e sobre
comportamentos do relacionamento (por exemplo, oferecendo apoio
socioemocional), de acordo coma a maturidade dos liderados de desempenhar suas
tarefas.
Schermerhorn, Hunt e Osborn (p. 230) explanam que a teoria da liderança
situacional identifica quatro estilos da liderança: delegar, participar, vender e
mandar. Cada um desses estilos destaca uma combinação diferente de
comportamentos de relacionamento e tarefa, de acordo com os liderados de acordo
com os quatro níveis de maturidade.
a) Estilo de mandar: a direção fornecida enfatiza o direcionamento para a
tarefa, com pouco apoio.
b) Estilo de vender: oferece tanto direção de tarefa quanto apoio para as
pessoas que não são capazes, mas desejam assumir a responsabilidade
pela tarefa.
c) Estio de participar: os liderados capazes, mas não dispostos, precisam
de um comportamento de apoio e um pouco de direção a fim de
aumentar sua motivação.
d) Estilo de delegar: oferece pouco em termos de direção e apoio para a
tarefa em questão.
A referência para aplicar essas variáveis está associada a uma tarefa a ser
empreendida. A figura a seguir se refere a maturidade dos liderados e os níveis
alcançados por eles.
30
Segundo Ervilha (p. 93):
Se o liderado está iniciando uma tarefa da qual ainda não tem conhecimento, sua maturidade será baixa: M1. À medida que assimila a tarefa e a executa, sua maturidade será média para baixa: M2. Quando entende a tarefa e só procura o líder para algum tipo de esclarecimento, sua maturidade é média para alta: M3. Quando executa sozinho a tarefa e apresenta o resultado ao líder, sua maturidade será alta: M4.
O comportamento mais eficaz depende da capacidade e motivação dos liderados.
Em um contexto geral, a teoria da liderança situacional reconhece a importância dos
liderados e se baseia na lógica de que os líderes podem compensar as limitações
motivacionais e de capacitação de seus seguidores. No entanto, problemas com a
metodologia de pesquisa para as aplicações da teoria, ambiguidades e
inconsistências internas do modelo fizeram com que os testes para testar e
corroborar esta pesquisa foram um fracasso.
3.5 A TEORIA DO CAMINHO-OBJETIVO
Atualmente esta teoria tem umas das mais respeitadas abordagens sobre
liderança. Desenvolvida por Robert House, este modelo contingencial de liderança
extrai alguns elementos da pesquisa de da Universidade Estadual de Ohio sobre a
estrutura da iniciação e a consideração, bem como as teorias das expectativas na
motivação.
Segundo Robbins (2005, p. 268) a teoria da meta e do objetivo argumenta que é
função do líder ajudar os subordinados no alcance de suas metas, fornecendo
orientação e/ ou apoio necessário para assegurar que tais metas sejam compatíveis
com os objetivos da organização, uma vez que a motivação é essencial ao papel do
líder, a teoria enfatiza três variáveis motivacionais que os lideres podem influenciar
por seu comportamento ou estilo de decisão: valências, instrumentalidade e
expectativas.
31
Wagner (1999, p. 261) de acordo com a teoria afirma que o trabalho do líder é
manipular esse três fatores de maneiras desejáveis:
a) Os lideres precisam manipular as valências dos seguidores, identificando
ou despertando necessidades de resultados que os lideres podem
controlar.
b) Os líderes também são responsáveis pela manipulação das
instrumentalidades dos seguidores, certificando-se que o desempenho
gere resultados satisfatórios para os seguidores.
c) Os líderes precisam manipular as expectativas por meio da redução de
barreiras frustrantes do desempenho.
Wagner (1999, p. 262) ainda explana que a teria do caminho-objetivo propõe
quatro estilos de comportamento que podem permitir aos lideres manipularem os
três variáveis motivacionais citadas anteriormente: a liderança diretiva, a liderança
encorajadora/ apoiadora, a liderança participativa e a liderança orientada para a
realização.
Schermerhorn, Hunt e Osborn (p. 230) afirmam que a liderança participativa
prevê um impacto positivo sobre os subordinados quando a tarefa for ambígua; e
pode ter um efeito contrário quando as tarefas não forem claras. Quando as tarefas
estiverem sendo desempenhadas por subordinados muito autoritários ou de visão
pequena, haverá necessidade de mais liderança diretiva.
Para Robbins (2005, p. 269) a liderança encorajadora leva a um melhor
desempenho e a uma maior satisfação quando os funcionários realizam tarefas
estruturadas. Foi verificado que o líder é amistoso e acessível e demonstra
preocupação com seus subordinados.
Segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn (p. 230) a liderança participativa deve
promover a satisfação em tarefas não repetitivas que permitem o envolvimento do
ego dos subordinados. Neste caso o líder solicita e usa as sugestões dadas pelos
subordinados, mesmo assim, ainda é ele que toma as decisões.
32
Para Wagner (1999, p.262) o comportamento do líder orientado para a
realização resulta em melhoria moderada do desempenho, mas só quando os
seguidores são dedicados às metas. Ele deve fixar metas desafiando seus
subordinados e demonstrar a confiança de que eles atingirão suas metas.
Fica evidenciado que o desempenho e a satisfação do funcionário tendem a
ser positivamente influenciado quando o líder oferece qualquer coisa que falte ao
liderado ou ao ambiente de trabalho.
33
CAPÍTIULO IV
ABORDAGENS IMPIRATIVAS SOBRE LIDERANÇA
4.1 LIDERANÇA CARISMÁTICA
Os líderes carismáticos segundo House (1999, p.233) são aqueles que tem
um efeito extraordinário sobre seus seguidores graças as suas habilidades pessoais.
Esses líderes que tem necessidade de poder e estão convictos de sua eficácia e da
moralidade de suas crenças e essa convicção faz com que ele tenha a necessidade
de poder motivar aquelas pessoas que querem ser líderes. Tais características
influenciam um comportamento carismático como construção de imagem,
articulação de metas (foco em metas simples e dramáticas), demonstração de
confiança e elevação dos motivos dos seguidores.
Na teoria de Du’Brin (1998, p. 178) a visão é o ponto de partida. Seguido
desse ponto vem outra táticas para transformar um administrador em líder
carismático como por exemplo desenvolver um sonho sobre o futuro da sua unidade
e discutir com os demais, fazer uso frequente de metáforas, desenvolver metáforas,
incentivar as pessoas a sua volta, inspirar confiança e segurança, fazer as pessoas
acreditarem em sua competência tornando as suas realizações reconhecidas de um
modo educado e diplomático, fazer os outros se sentirem capaz dando-lhes
atribuições nas quais possam ser bem sucedidos e achar prazer em seu sucesso.
Ser altamente energético e orientado para as metas, de tal modo que possa
impressionar os outros com sua energia e desembaraço. É importante expressar
emoções frequentemente para assim passar a sensação de calor, alegria, felicidade
e entusiasmo. Sorrir frequentemente, mesmo estando de mau humor, um sorriso
caloroso indica uma pessoa confiante, calorosa, o que atribui para as percepções do
carisma e finalmente fazer com que todos que o encontre se sinta importante.
34
Lee (1989) já destaca a preocupação com a popularização dos líderes
carismáticos:
A liderança não é mais vista como domínio exclusivo. O surgimento de “Ghandis Corporativos” deu lugar a uma preocupação com o desenvolvimento de habilidades de liderança entre funcionários em todos es níveis de nossas organizações. Um executivo, um gerente, um supervisor, trabalhador horista todos eles podem aprender a desenvolver uma visão para o futuro (CHRIS LEE, Training, julho de 1989).
Para Robbins (2004, p.282) a influência do líder sobre seus liderados começa
quando líder cria uma visão e essa visão oferece um sentido de continuidade o que
faz com que seus liderados associem sua visão com melhorias para a organização.
O líder expõe essa visão e comunica suas expectativas e sua confiança em seus
liderados, de que eles vão conseguir alcançar suas expectativas, assim seus
liderados se enchem de confiança e auto estima. Em seguida o líder comunica um
novo sistema de valores, oferecendo um exemplo a ser seguido por seus liderados.
A teoria de Robbins (2004) facilita bastante o entendimento de como um líder pode
influenciar seus liderados e como isso é feito, seguindo a mesma linha de raciocínio
Conger (1999, p.234) desenvolveu uma teoria de liderança na qual é dividida em 4
estágios e usa como referência o status quo (estado em que se encontra).
No primeiro estágio o líder desenvolveu uma visão de mudança criada para mudar o
status quo. No segundo estágio o líder comunica a visão e motiva seus liderados a
irem além do status quo. No terceiro estágio o líder conquista confiança exibindo
suas qualidades. No quarto e último estágio o líder mostra meios de alcançar a visão
por meio de concessão de poder.“Liderança é a habilidade de levar homens a fazer
o que não querem a gostar disso” (Harry Truman apud Allan e Stephen, 2003,
p.254).
De acordo com Conger e Kamungo (1999, p.234) os líderes que conseguirem
desenvolver as cinco habilidades carismáticas farão com que seus seguidores lhe
atribuam uma liderança carismática em vez de manter o status quo. Essas
habilidades são descritas no quadro 2 denominado “O gerente Eficaz”.
35
Assim, entendemos que o líder carismático em momento algum confronta
suas ideias com as de seus liderados e sim os faz acreditar que tal ideia é o melhor
para eles ou para a organização e com isso ele consegue multiplicar seu número de
seguidores e ainda aumentar significantemente a autoestima de seus liderados, já
que a todo o momento ele deixa claro a sua confiança de eles são capazes.
Quadro 4: O Gerente Eficaz – cinco habilidades carismáticas
Fonte: Conger e Kamungo (1999).
É importante ressaltar que ao contrário do que muitos imaginam o líder
carismático nem sempre está voltado para o que é melhor para os indivíduos ou
para a organização. Robbins (2004, p.283) nos ajuda a compreender essa afirmativa
quando diz que muitos desses líderes aproveitaram do poder que adquiriram para
moldar suas empresas de modo que mais lhe fosse conveniente e frequentemente
confundiram o que era de seu interesse pessoal com os interesses da empresa. As
consequências para a empresa foi a ação de líderes que usaram
irresponsavelmente os recursos da organização em benefício próprio e executivos
que burlaram as leis e esqueceram a ética para gerar números financeiros que
inflaram temporariamente o valor das ações da empresa, permitindo aos líderes
embolsar ganhos astronômicos.
Robbins (2004, p.283) atribui isso ao fato de no fim dos anos 90 houve uma
supervalorização repentina dos líderes carismáticos onde pagavam-lhes salários
exorbitantes e benefícios que digno de um superstar, com todas essas regalias eles
teriam perdido o foco na empresa e se tornado líderes egocêntricos que não
toleravam críticas.
è Sensibilidade aos contextos mais apropriados ao carisma ênfase na avaliação crítica e detecção
de problemas;
è Capacidade de Visão – ênfase no pensamento criativo para aprender e pensar sobre mudanças
profundas;
è Comunicação – trabalho com aspectos lingüísticos orais e escritos;
è Administração da Imagem – ênfase no exemplo, aparência, linguagem corporal e habilidades
verbais;
è Concessão do poder – ênfase em comunicar expectativas de alto desempenho, melhorar a
participação nas tomadas de decisão, afrouxamento que qualquer restrição burocrática, definição de
metas significativas e estabelecimento de sistema apropriado de recompensas.
36
Muitas pessoas acham que o carisma é algo místico, quase indefinível.
Pensam que, ou se nasce com essa qualidade ou nada feito. Isso, porém, não é
verdade. Carisma dito de forma simples é a habilidade de atrair pessoas para si e
como outros traços de caráter ele pode ser desenvolvido. Maxwell (2007, p.23)
Maxwell (2007, p. 24) cita algumas características que um líder carismático de
evitar, o que ele chamava de bloqueadores de carisma, e ainda completa “se você
consegue se manter afastado dessas características, poderá desenvolver o carisma”
são elas:
a) Orgulho: ninguém deseja seguir um líder que pensa ser melhor do que os
outros;
b) Insegurança: se você não se sente bem com o que você é, os outros
também não se sentirão;
c) Instabilidade: se as pessoas nunca sabem o que esperar de você,
desistem de esperar alguma coisa;
d) Perfeccionismo; as pessoas respeitam o deseja pela excelência, mas
temem expectativas completamente irreais;
e) Ceticismo: as pessoas não querem se molhar na chuva causada por
aqueles que veem uma nuvem preta em todo lugar;
O autor ensina ainda, como desenvolver o carisma, dando as seguintes
sugestões:
a) Mude seu foco. Observe sua interação com as pessoas durante os
próximos dias. Quando conversar com os outros, determine quanto de
sua conversa se concentra em você mesmo. Ajuste a balança de modo
de se concentrar mais nos outros;
b) Faça o jogo da primeira impressão. Faça uma experiência. Na próxima
vez em que você for apresentado a alguém que não conhece, esforce-se
para causar uma boa impressão. Memorize o nome da pessoa.
Concentre-se nos interesses dela. Seja positivo. E o mais importante
trate-a como um “10”. Se puder fazer isso por um dia, será capaz de
37
fazê-lo diariamente. Isso aumentará de súbito seu carisma;
c) Compartilhe a si mesmo. Estabeleça como meta de longo prazo
compartilhar seus recursos com os outros. Pense em como você poderá
valorizara vida de cinco pessoas durante este ano.
Du’Brin (1998, p.178) propõe que os líderes empresariais carismáticos são
vistos como heróis quando conseguem recolocar uma empresa no mercado, quando
antes não teria chance alguma ou lançam um novo empreendimento. Porém este
tipo de liderança tem também um lado negro, já apresentado anteriormente por
House (1999, p.233) quando cita os líderes carismáticos negativos (dark side).
Alguns líderes carismáticos manipulam, se aproveitam das pessoas, alguns são
antiéticos e conduzem suas organizações em direção a fins ilegais e imorais. Mesmo
assim pessoas a todo momento estão dispostas a seguir seus líderes por ladeira
abaixo por caminhos ilegais, tudo por seu poder de referência.
House (1999, p.233) e seus colegas fizeram diversas outras pesquisas
relacionadas ao perfil do líder carismático e um dos aspectos interessantes desse
trabalho mostra que os líderes carismáticos negativos (dark side) estão focados em
si mesmo e salientam o poder personalizado. Um dos líderes carismáticos negativos
mais famosos da história foi Adolf Hitler, que fez com que seus liderados
acreditassem em sua visão de bem estar para seu povo conquistando sua confiança
exibindo qualidade de um homem simples e modesto, onde apelava a todo o
momento pela a emoção e evitava ao máximo a objetividade. Enquanto os
carismáticos positivos (bright side) fazem uso de um poder socializado e concedem
poder a seus liderados um exemplo de líder carismático positivo sempre citado nos
livros é Martin Luther King.
Analisando a História de King podemos concluir que ele agiu da mesma forma
a qual é descrita na teoria de influência de Robins (2004):
38
Quadro 5: Teoria de Robins x Ações de Martin Luther King
Teoria de Robins Ações de Martin Luther King
Cria uma visão
Queria a aprovação de leis de direito civil e voto para os negros, além de ser um pacifista e lutar pela igualdade dos negros perante a sociedade.
Faz com que seus liderados associem sua visão com melhorias para a organização
A visão de King era associada a direitos civis para negros o que a tantos anos era sonhado por todos
O líder expõe essa visão e comunica suas expectativas e sua confiança em seus liderados
“Eu tenho um sonho” seu mais famoso discurso foi suficiente para expor sua visão e com suas marchas expunha toda suas confiança em seus liderados.
Em seguida o líder comunica um novo sistema de valores, oferecendo um exemplo a ser seguido por seus liderados.
Marchas pacíficas, o fim dos protestos com violência e a buscarem seus direitos de forma diplomática.
4.2 LIDERANÇA TRANFORMACIONAL
Segundo Du’Brin (2003, p. 283) a liderança transformacional é a liderança
cujo líder ajuda organizações e pessoas a fazer mudanças positivas em seu modo
de conduzir suas atividades, essa liderança é o resultado dos estudos de outros
tipos de lideranças já que usa como base a liderança transformacional que entrever
direção e inspiração, e ao carisma – habilidade em lidar com os outros baseada no
charme, magnetismo e emoção. Tanto a liderança carismática quanto a
transformacional é baseada na teoria dos traços, porque o foco está nas
características pessoais do líder.
Fonte: Adaptação do autor Robins (2004)
39
Para Bass (2003, p. 235) a liderança transformacional ocorre quando os
líderes ampliam e elevam os interesses dos seus liderados, quando geram a
conscientização e a aceitação dos propósitos e da missão do grupo e quando
incentivam os liderados a olhar além do seu próprio interesse, vendo além do bem
dos demais.
A liderança transformacional de Bass (2003, p.235) tem quatro dimensões:
carisma, inspiração, estímulo intelectual e consideração individualizada. O carisma
propicia visão, senso de missão e instila orgulho, respeito e confiança do seguidor.
O estímulo intelectual promove inteligência, racionalidade e resolução cuidadosa dos
problemas. A consideração individualizada propicia a atenção pessoal, trata cada
funcionário individualmente, treina e aconselha.
Bass (2003, p.235) conclui que a liderança transformacional provavelmente é
mais intensa no nível mais alto da organização, onde há mais intensa no nível mais
alto da organização, onde há mais oportunidades de propor e comunicar uma visão.
No entanto de modo algum está restrito ao topo, pode ser encontrada em toda a
organização. Além
De acordo com Du’Brin (2003, p. 283), “o líder transformacional tem grande
nível de influência, muito mais que o líder transacional (rotineiro), conseguindo assim
motivar muito mais as pessoas a fazer o que é esperado”.
A transformação pode ocorrer de uma ou mais maneiras (Du’Brin 2003, p. 284).
a) Aumentando o nível de consciência das pessoas sobre a importância e o
valor das recompensas designadas e o modo de alcançá-las;
b) Fazendo com que as pessoas ultrapassem os interesses pessoais pelo
sucesso do trabalho em equipe e da empresa;
c) Ajudando os trabalhadores a adotar uma perspectiva ampla, de longo
alcance e forçar-se menos nas preocupações do dia-a-dia;
40
Fazendo uma rápida revisão o líder transformacional tenta fazer com que
seus liderados “vistam a camisa” da empresa, que se importe de verdade com a
imagem e desenvolvimento da organização a qual ele representa. Deixando claro
que a organização depende dele para alcançar suas metas e conseguir vitórias, por
exemplo, o funcionário está exausto e precisa de apoio, nesse caso o líder
transformacional pode dizer: “eu sei que você gostaria de mais trabalhadores de
apoio, mas se não cortarmos as despesas, ficaremos fora do negócio”. Assim o
trabalhador abre mão de seus benefícios pelo bem da organização, sem ser
obrigado, e sim porque compreendeu a situação da organização e que não estão lhe
dando seu tão desejado benefício, etc por mero capricho e sim por necessidade.
41
CAPÍTULO V CONFIANÇA: A PEDRA FUNDAMENTAL DA LIDERANÇA
A confiança ou a falta dela é uma questão cada vez mais importante nas
organizações hoje em dia. Nesta seção, definimos o que é confiança e oferecemos
algumas orientações para ajudar na construção da credibilidade e da confiança.
De acordo com Robbins (2005, p. 276) a confiança é “uma expectativa positiva
de que a outra pessoa não irá agir de maneira oportunista, seja por palavras, ações
ou decisões”. A maioria de nós considera muito difícil, se não impossível, confiar em
alguém imediatamente, quando não sabemos nada sobre a pessoa. Em situações
extremas no caso de uma total ignorância sobre a pessoa, podemos apostar nela,
mais não confiar. A medida que conhecemos alguém e o relacionamento
amadurece, começamos a acreditar na nossa capacidade de formar uma
expectativa positiva.
É importante mencionar as características que, segundo Robbins (2005, p. 276)
constitui uma boa liderança:
Você precisa acreditar que a pessoa possui as habilidades e capacidades necessárias para realizar aquilo que esta prometendo. A consistência esta relacionada à segurança, previsibilidade e capacidade de julgamento que uma pessoa demonstra em situações. As inconsistências entre as palavras e as ações reduzem a confiança. Esta dimensão é particularmente relevante para os executivos. Nada é observado mais rapidamente do que uma discrepância entre aquilo que os executivos pregam e aquilo que eles esperam que seus associados pratiquem.
Sendo assim podemos afirmar que a lealdade é a disposição de proteger e
defender outra pessoa.
Maxwell (2003, p. 50) afirma que “a história de sucesso e fracassos de um
líder faz uma grande diferença em sua credibilidade”. Seu pessoal sabe quando
você comete erros. A verdadeira pergunta é se você ira admiti-los. Em caso
42
afirmativo, muitas vezes logo reconquistará a confiança do pessoal. Aprendemos de
imediato que quando o assunto é liderança, não dá para cortar caminho,
independentemente do tempo em que foi líder do seu pessoal.
Há quatro qualidades que um líder deve exibir para criar confiança:
competência, comunicação e caráter. As pessoas perdoarão eventuais erros com
base na habilidade, principalmente se puderem ver que você ainda esta crescendo
com um líder. Entretanto, não confiarão em alguém que apresenta deslizes de
caráter. Nesta área até os lapsos ocasionais são fatais. Todos os líderes eficientes
conhecem essa verdade. “A liderança é uma forte combinação de estratégia e
caráter. Entretanto se você tiver que ficar sem ele, fique sem a estratégia”. (general
H. NORMMAN SCHWARZKOPF, 1991, apud MAXWELL, 2003, P.50).
De certa forma o autor pretende advertir que a forma de estratégica de uma
liderança, o caráter e a credibilidade andam sempre de mão dadas. E que seria mais
favorável a um líder ficar sem a estratégia de liderar naquele momento do que ter
falhas e deslizes no seu caráter o que resulta na falta de confiabilidade dentro de
uma organização.
Sem força interior não se consegue ganhar o respeito essencial para que a
liderança seja duradoura. De que modo os líderes ganham respeito? Tomando
decisões acertadas, admitindo erros e colocando o que é o melhor para aqueles que
seguem e para a organização acima dos seus compromissos pessoais.
Nos últimos anos temos assistido ao surgimento de conceitos de management, que
pretendem fazer as organizações funcionarem de modo mais eficiente e adequado
ás demandas criadas por um mercado e modelo com propostas promissoras, como
qualidade total, gestão por competências, gestão emocional, gestão por valores e
outras, em contínua transformação.
43
De acordo com Bennis e Nanus (1988, p.128) “O acumulo de confiança é a
medida de legitimidade da liderança”, ou seja, ela de nenhuma maneira poderá ser
comprada ou forçada, e sim conquistada. A confiança é o ingrediente básico de
todas as organizações, é nada mais do que a lubrificação que mantêm a
organização e é um conceito tão misterioso e tão difícil de compreender quanto à
liderança igualmente importante. O que podemos dizer com certeza é que se a
confiança tem de ser gerada é preciso haver personalidade, capacidade de prever o
comportamento do outro. Outro modo de dizer isso é que a organização em que não
há confiança lembra o pesadelo ambíguo, onde não há certeza de nada, onde não
se pode confiar em pessoa alguma ou até mesmo desconsiderá-la responsável por
prestar conta de alguma coisa. A capacidade de prever os resultados com alta
probabilidade de sucesso gera e mantêm a confiança.
Não é de hoje que se estuda a relação entre a confiança e o desempenho das
organizações. Navarro (2003, p.83) deixa claro que a “confiança é um elemento
integrante de todas as companhias que temos estudado e nas quais as
transparências de conhecimento e aprendizagem organizacional estão na base de
suas capacidades estratégicas”. Seguindo a mesma linha de raciocínio da autora é
importante deixar claro que ao falar de confiança ela não se refere à aceitação das
decisões superiores por parte dos funcionários, que é o que vivemos em algumas
empresas. A confiança tratada aqui é um sentimento gerado quando a verdade é
dita e promessas são cumpridas. É bem verdade que quando se aceita uma
promessa deve-se assumir que ela pode ou não se concretizar, logo, a confiança
implica certo risco e traz consigo alguma incerteza, pressupondo uma entrega
voluntária e consciente do grau de vulnerabilidade que este disposto a assumir.
Assim, entendemos que a confiança não é algo, portanto que surge de forma
natural e espontânea, mais do desejo de conhecer e compreender o outro para
saber se é digno de confiança. Tão pouco é algo que se possa pedir ou exigir, mais
que se inspira.
44
Essa confiança é conhecida como um fenômeno emocional que predispõe as
pessoas a se integrar e se abrir para trocas, o que fomenta a cooperação e a
transparência do saber. Para a autora ela nada mais é do que encorajar essas
pessoas a dizerem o que pensam e a experimentarem sem receio de serem
punidos, o que vai favorecer inovação, a quebra de barreiras defensivas e a
colaboração para o bom andamento da organização.
É importante destacar que para Bennis e Nanus (1988, p.129) nos ambientes
organizacionais da espécie que vimos discutindo, a confiança entre líderes e
seguidores, não pode existir sem duas condições:
a) A visão do líder quando a organização precisa ser clara, atraente e
viável. Tendemos a confiar nos líderes que criam estas visões, já que a
visão representa o contexto para crenças partilhadas em um propósito
organizacional comum.
b) As posições do líder precisam ser claras. Tendemos a confiar nos
líderes quando sabemos que sua posição em relação à organização e
como se posicionam em relação ao ambiente.
Concluímos então que a confiança pode ser a chave para navegar através da
complexidade e incerteza dos novos cenários organizacionais.
Na vida organizada os líderes anseiam por confiança. Muitos gostam de dizer
que dariam seu braço direito por elas. Frequentemente sentem-se frustrados com o
mistério que cercam a confiança e suas origens. Assim, parece haver pouca
confiança nas organizações, e ela desaparece mesmo quando pensamos que esta
firmemente estabelecida. De Pree (1998, p.120) afirma que “os seguidores também
buscam a confiança e querem muito acreditar e confiar em seus líderes para fazer o
que eles lhe dizem. Para serem eficazes e produtivos, os seguidores precisam ser
capazes de confiar e merecer confiança”. Com isso os seguidores terão uma
intuição mais confiável em relação à confiança e seus efeitos saudáveis que a que
muitos líderes lhe atribuem. Quando a confiança permeia o grupo, grandes coisas
45
são possíveis e uma delas é a verdadeira oportunidade de alcançar nosso potencial.
A confiança nas organizações é fundamental para uma boa comunicação, um bom
relacionamento, e tudo isso depende muito dela. Quando as coisas se complicam, a
confiança fornece energia aos geradores até que o problema seja resolvido.
Contudo apesar de toda a confiança que existe em nosso mundo, ela não é o
resultado inevitável da organização das pessoas em grupos. Os líderes aprendem
rapidamente que os seguidores estabelecem padrões que devem ser satisfeitos para
que possam conceder a confiança. E, para o autor esta confiança tem seus valores.
O despertar dela acorre em nossas famílias, nossas escolas e nossa equipe.
Quando falamos sobre liderança, podemos compreendê-la a de partir
diferentes óticas. (NETO, 2004) Explica que um bom exemplo é “a hierarquia que ela
representa. Outra forma é sua flexibilidade situacional, elegendo convenientemente
um tipo de liderança para cada necessidade”. Mais o estilo de liderança que o autor
pretende avaliar, sobre tudo as suas bases filosóficas é a Moral.
Na verdade o que temos em mente quando estudamos esse tipo de liderança,
é a moral que permeia conduzindo as relações humanas que nelas estão presentes.
Essa discussão é em antiga, mais o que levaremos em conta é a representação que
a moral tem perante os membros de um grupo e sua conduta adotada por aqueles
que simbolizam a liderança para seus pares.
“Os membros de um grupo percebem como é o líder com que há uma
convivência. A sua conduta revela, em boa parte, a sua moral" (NETO, 2004). Tal
condição pode viabilizar ou não a coesão grupal. Nestes termos, é importante
lembrarmos as transparências com que cada atitude do líder aparece no seu meio.
Basicamente tudo é captado pelos liderados, além de levado em conta nas suas
avaliações pessoais e profissionais (execução de tarefas, empatia, etc.).
Resumindo, nas relações humanas, onde haja um modelo de liderança que
atua com profundidade, a base é a confiança. Encontramos motivos e
46
desenvolvimento pessoal e profissional com comprometimento.
Quando as pessoas se mobilizam por estas razões, mais grupo e menos ego,
o resultado das atividades mostram-se diferentes, não apenas pelo êxito ou não
resultante, mas principalmente pela forma em como se processou a construção
saudável de qualquer execução de trabalho.
O que acontece quando as pessoas não confiam uma nas outras? Elas
ignoram, disfarçam e distorcem fatos, ideias, conclusões e os sentimentos que, em
sua opinião, aumentam a vulnerabilidade aos outros. É fatal que aumente a
probabilidade de mal – entendidos e interpretações errôneas. Para Kouzes e Posner
(1991, p. 142) “quando você não confia em alguém, resiste a deixar que esta pessoa
o influencie”, ou seja, você suspeita dela e não se mostra em nenhum momento
receptivo às suas propostas e metas, às sugestões para atingir essas metas e à
definição de critérios e métodos para avaliação dos progressos. Quando nos
defrontamos com um comportamento de pouca confiança da parte de outras
pessoas, em geral passamos a hesitar em lhes revelar informações e a rejeitar suas
tentativas de nos influenciar. Segundo os autores isso somente reforça a pouca
confiança de quem o originou. Ao menos que haja mudanças de comportamento, o
relacionamento como diz Kouzes e Posner (1991, p. 142) “se estabiliza num nível
baixo de confiança”. Em todo comportamento quando se tem a falta de confiança à
probabilidade de problemas subjacentes passarem despercebidos, ou serem
evitados, de soluções inadequadas serem difíceis de identificar, e dos esforços para
a solução conjunta de problemas se deteriorarem.
A confiança e a participação organizacionais na tomada de decisão também estão
ligadas. “A confiança tem mostrado ser o previsor mais significativo da satisfação
dos indivíduos com sua organização” (DRISCOLL J.W,1978, apud KOUZES e
POSNER, 1991, p. 144). Independente do nível de participação de uma pessoa na
tomada de decisão e do ajuste entre os níveis de participação, desejada e real, as
pessoas que tem mais confiança nos líderes organizacionais são as mais satisfeitas
com seu nível de participação.
47
“Uma das bases mais fundamentais para ser percebido como digno de confiança é a
previsibilidade. Esta se refere ao grau de confiança que as pessoas têm, em suas
expectativas a respeito do comportamento ou das intenções de outra pessoa”. (M.T
E MYERS, 1982, apud KOUZES e POSNER, 1991, p. 149). Quando as pessoas tem
pouca confiança a respeito de como você irá se comportar em certas circunstâncias,
elas podem ter esperança mais não confiança. Então faça sempre aquilo que diz
que vai fazer. Isso pode ser tão simples como chegar no horário em uma reunião.
Fazer aquilo que você diz que vai fazer também amplia o senso de reciprocidade,
necessário para encorajar os outros a aumentar sua vulnerabilidade com você. Ser
digno de confiança promove o comportamento confiante das outras pessoas.
Existem outras maneiras de demonstrar sua confiança nos outros. Uma delas
é a abertura e a auto exposição. Quando você deixa os outros saberem coisas ao
seu respeito e torna-se vulnerável contando-lhes sobre suas próprias incertezas e
dúvidas, é mais provável que eles sejam abertos a você. Kouzes e Posner (1991, p.
154) afirmam que “essa abertura é fundamental para a confiança”. Podemos criar
um relacionamento de confiança mostrando as pessoas que dependemos delas
tanto quanto elas dependem de nós e que nosso sucesso depende delas.
5.1 CONFIANÇA E LIDERANÇA
A sensibilidade interpessoal do líder apoia-se fortemente nas suas habilidades
em perceber e diagnosticar os diferentes anseios e expectativas motivacionais dos
seguidores. Assim sendo, estas condições de oferecer a ele um referencial do que é
possível fazer com meio de satisfazer principalmente suas necessidades de auto-
estima e de auto-realização. Bergamini (2002, p. 46) afirma que “O líder assume o
seguidor como uma pessoa integral e promove assim uma relação de mútua
realização”. É por esse tipo de via de mão dupla que o líder transformacional
consegue com que o seguidor se comprometa com a visão organizacional já
existente ou pretendida, tendo assim, recursos para mobilizar esforços no sentido de
mantê-la ou atingi-las. As metas organizacionais adquirem sentido e passam a ser
propostas como uma forma ou uma via preferencial para que se consiga,
48
concomitantemente, atingir também as metas pessoais dos seguidores.
Segundo Bergamini (2002, p. 55) “Há fortes evidências que líderes bem
sucedidos não estão preocupados em mudar comportamentos, seu principal desafio
é favorecer que a individualidade dos seus seguidores venha à tona e se concretize
definitivamente”. Esse respeito que tem os líderes pela individualidade daqueles que
o cercam promove o desenvolvimento do potencial integral de cada um e leva a
consequente auto realização do grupo que com ele trabalha.
Sherman (2000, p.141) deixa claro que:
A maioria dos esforços empresariais para impor valores e transformar o comportamento organizacional acaba em decepção, ou fracasso, muitas vezes com consequênciada indevida confiança na força. O hábito de pautar-se no poder e na coerção para efetuar mudanças é uma deficiência comum a líderes ineficazes no mundo inteiro.
De certa forma o autor pretende advertir que os seguidores só se sentem
desejosos de seguir a direção que lhe és apontada e não aquela que lhe impõem.
Assim, considera-se que a eficácia em liderança é mais facilmente obtida quando
não se trata de um esforço isolado. Uma empresa bem sucedida, considerada como
vencedora possuem verdadeiros times de bons líderes. Nessas organizações a
maioria das pessoas consideram também seguidoras, naturalmente dispostas a
acompanhar em diretrizes já anteriormente delineadas por outros líderes. A
confiança da liderança constitui um tema muito trabalhado na atualidade e parece
representar um importante diferencial de eficácia no desempenho desse papel.
Sherman (2000, p. 141) ressalta ainda que quando o líder desfruta da
confiança, aquele que os seguem estão dispostos a despender um pouco mais do
seu tempo, talento, energia, criatividade e apoio. Em tais circunstâncias, os
seguidores por iniciativa própria, estão prontos a deixar de lado seus interesses
pessoais para se engajarem sem defesas aos objetivos proposto por seus líderes.
Conseguir esta confiança e mantê-la por um certo tempo, dará ao líder grande
alavancagem.
49
Um dos trabalhos mais completos sobre o tema da confiança desenvolvido
por Kouzes e Posner (1993, p. 56) propõe que “a ameaça, o poder, a disposição e o
dinheiro não ganham compromisso, mas submissão”. Não é simples construir a
confiança, mais perdê-la é muito fácil, basta apenas que as ações de um líder não
estejam acompanhando o seu discurso. Sendo assim:
A reconstrução da confiança perdida irá requerer atenção diária. Os líderes terão que nutrir os seus relacionamentos com os subordinados. Terão que mostrar às pessoas todos os dias que se importa com elas. Deverão ter tempo para agir consciente e consistentemente. Suas ações devem falar mais alto do que suas palavras. Afinal a liderança existe somente nos olhos dos subordinados.
Caso o líder consiga atingir essa confiança requerida, terá a possibilidade até
de levar os seus seguidores a transcenderem seus interesses pessoas em favor da
missão do grupo ou da organização á qual pertencem. Isto parece exigir sem dúvida
que o líder possua elevado grau de competência de natureza interpessoal.
Munror (1999, p. 34) afirma que a “integridade é à base da confiança, que é
um produto da liderança. É uma qualidade que não pode ser adquirida ela tem que
ser ganha”. O líder como o autor menciona, são indivíduos cuja personalidade tem
sido testada, provada e reconhecida como leais e confiáveis. A confiança é um
produto de caráter e da competência, isto é, você é o que você pode fazer. E para
que você se torne um líder eficaz, você deve conquistar o respeito e a confiança de
todos.
No período contemporâneo o desafio do líder é interagir equipes buscando o
que há de melhor nas pessoas, fortalecendo-as profissionalmente baseada na
missão, visão e cultura organizacional da empresa buscando a melhoria continua
com times de alto desempenho. Segundo Chiavenato (2004, p. 10)“As pessoas
podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização depende da
maneira como elas são tratadas”. A empresa para obter sucesso deve possuir
líderes qualificados e atualizados na questão de gestão de pessoas, pois quando um
líder perde confiança doa colaboradores quem sai perdendo é a empresa, pois com
a insatisfação as pessoas produzem menos . Elas devem ser tatadas como fonte de
sucesso e como elemento básico para a eficácia organizacional.
50
Os líderes que constroem relacionamentos de confiança em sua equipe
sentem-se a vontade com seus grupos. Para Kouzes e Posner (1991, p. 143) “estão
dispostos a considerar pontos de vista alternativos e a utilizar a perícia e a
habilidade de outras pessoas”. Também se dispõem a deixar que os outros exerçam
influência sobre suas decisões. Sem a confiança, os gerentes costumam adotar uma
postura autoprotetora. São diretos e mantêm as rédeas curta sobre seus
subordinados.
A delegação é fundamentalmente um sistema de confiança. Você demonstra
sua confiança em alguém quando realmente delega autoridade a esta pessoa. Todo
líder deve ter um sistema estabelecido de delegação. A confiança também se
desenvolve quando as pessoas se sentem seguras e protegidas. Quando suas
idéias e pensamentos são derrubados, não leva muito para você perceber que o
clima não é seguro, nem favorável.
Kouzes e Posner (1991, p.150) deixam claro que:
Ha outra coisa que você pode fazer para criar um clima de confiança: seja aberto a respeito dos seus próprios erros e vulnerabilidades. Os líderes relutam em admitir erros por medo de perderem seu poder de influenciar. A admissão é vista como sinal de fraqueza. Porém a experiência mostra que deixar os outros saberem que você é humano é uma das melhores maneiras de aumentar a credibilidade.
As pessoas tendem a desconfiar daqueles que afirmam ser infalíveis. Ou
autor não sugere que revelamos todas as nossas falhas aos nossos constituintes,
mais sim recomenda fortemente que admitimos nossos erros e façamos com que os
outros saibam que somos acessíveis. Os líderes sempre acham que vale a pena
assumir o risco. Semear a confiança nas pessoas cria campos de colaboração
necessários à realização de coisas extraordinárias nas organizações.
51
CAPÍTULO VI
ESPIRITUALIDADE
O papel do Secretário Executivo é de grande importância nas organizações e
tem contribuído muito para o sucesso empresarial, a profissão vem crescendo a
cada ano. O comprometimento, comportamento ético, boa inter-relação pessoal,
aliadas a uma incrível competência para realizar suas atividades, é de grande
importância ao próprio desenvolvimento das organizações e suporte básico para o
sucesso de inúmeras atividades e ações, isso, sem perder o humor, e gerenciar com
sucesso imprevistos que lhe surgirem, a espiritualidade dentro da organização é
uma vertente da psicologia positiva e do comportamento organizacional positivo; em
organizações espiritualmente ricas, os indivíduos colocam as “energias” e forças ao
serviço da organização e do auto-desenvolvimento.
Para isto, não bastam mais simples rudimentos. É preciso uma preparação,
ao mesmo tempo árdua e carinhosa, capaz de valorizar ainda mais o seu papel.
6.1 ÉTICA DENTRO DA PROFISSÃO
Segundo SÁ (1927, p. 16), são muitas as questões que irão exigir do
profissional Secretário Executivo, a distinção entre o bem e o mal. O estudo
doutrinário a respeito do motivo que leva a produzir a conduta é um específico
intelectual; buscar conhecer o que promove a satisfação, prazer ou felicidade é,
nessa forma de entender a questão, mais que analisar o bem como uma coisa
isolada ou ideal, simplesmente.
Para SÁ (1927, p. 17), não é, pois a coisa em si, mas como se pode
consegui-la, quais os caminhos que à mesma conduzem que se torna o embrião do
que se busca conhecer como verdadeiro, ou, pelo menos lógico. O bem passa a ser
52
uma decorrência do móvel da conduta, ou ainda, o que se consegue através de
seguir-se tal ou qual direção.
A ética teoriza sobre as condutas, estudando as concepções que dão suporte
à moral. Ética, portanto, é a ciência do dever, da obrigatoriedade, a qual rege a
conduta humana. Como afirma SÁ (1927, p.16): “o que a ética estuda, pois é a ação
que, comandada pelo cérebro, é observável e variável, representando a conduta
humana”.
A ética perpassa todos os campos da sociedade; a família é considerada o
ponto de partida e sobrevivência de uma sociedade eticamente alicerçada, é onde
iniciamos a aprendizagem emocional, como nos sentir em relação a nós mesmos e
como os outros irão reagir a nossos sentimentos, aprendemos como interpretar e
manifestar nossas expectativas e temores. É no seio familiar que o indivíduo tem
seus primeiros e mais importantes contatos com os valores morais que vão norteá-lo
para toda a vida. GOLEMAN (1995, p.204).
A educação é considerada a mola propulsora da ética na sociedade, porque
trabalha diretamente com a matéria- prima de valor estimável: a informação. O ato
de educar são valores humanos, como afirma SÁ (1998, p. 101).
Quando deduzimos que a ética é a ciência da moral, como afirma Vasquez,
citado por Passos (2004, p. 23): “a ética é a ciência que estuda o comportamento
moral dos homens na sociedade”
Os pensadores da época entenderam por Ética a ação virtuosa, desde que
esta resultasse do consenso de todos, ou seja, fosse aceita como tal.
A ética, como um estudo visando apresentar o que se deve buscar para que
se sinta e se pratique o bem, hoje acolhida de forma relevante, também foi a forma
de entender do pensamento da Idade Clássica, inclusive como veículo para o prazer
ou felicidade, mas, no decorrer do tempo, arrefeceu-se na Idade Média,para, depois,
tomar nova força quando do Renascimento. SÁ (1927, p. 18).
53
6. 2 ESPIRITUALIDADE: CONDUTA NA PROFISSÃO DE SECRETÁRIO
Thomas Hobbes emitiu suas opiniões filosóficas com convicção suficiente
para que se pudesse avaliar sua forma de entender a conduta: ”O medo da
opressão predispõe os homens para antecipar-se, procurando ajuda na associação,
pois não há outrora maneira de assegurar a vida e a liberdade” (THOMAS
HOBBES,1679, apud SÁ, 2010, p. 205)
Todavia, não aceita ele apenas a união como um fator que conduz a proteção
e conservação da existência, mas, sobretudo, dentro dela, o respeito que entre si
devem guardar os seres, tutelados por um Poder que torne possível tal condição.
Escreveu, sobre a questão, o seguinte: “os homens não tiram prazer algum da
companhia uns dos outros ( e sim, pelo contrário, enorme desprazer), quando não
existe um poder capaz de manter a todos em respeito”.
Para SÁ (1927, p. 96) se uma pessoa mantém sigilo sobre o que outra a ela
revelou, segue tal conduta quase por um intuito natural de vontade, mas, se não o
faz, recebe, intimamente, repreensões de sua consciência, sentindo certo peso que
não pode explicar, mas que pode perceber, além da condenação de quem foi
prejudicado e de terceiros que possam observar nesse ato uma qualificação para
quem o pratica.
Sá (1927, p.97) destaca que:
A ética, como conduta, é transcendental, quase intuitiva, a partir das bases educacionais comuns, mas aperfeiçoa-se, quanto à complexidade dos deveres, pelos códigos, pelas leis, pelo consenso nas comunidades, aceitos e criados especialmente para tal fim.
O que parece existir em nós como algo natural, pela força dos costumes,
pode consubstanciar-se, e, quase sempre isto ocorre, em regulamentos e leis, como
ações de ordem impositiva. Sá (1927, p. 97).
54
O Secretário Executivo, por ter seu código de ética profissional,
regulamentado em 7 de julho de 1989, Lei nº 7.377 pelo então presidente Sarney;
também, tem sua responsabilidade em guardar sigilo e reforçar a necessidade
primordial de um comportamento ético por parte dos profissionais de Secretario
Executivo.
Passos (2004, p.23), esclarece que, para alguns autores, a moral, enquanto
norma de conduta refere-se às situações particulares e quotidianas, não chegando à
superação desse nível.
Dentro da profissão de Secretário Executivo, se adotar uma conduta sadia do
ser, consigo mesmo e com nosso ambiente, nos habilita ao sucesso.
Segundo Sá (1927, p. 139), entre os muitos estudiosos da questão, Alexis
Carrel conseguiu sintetizar sobre as relações ambientais, seus pontos de vista, em
princípios aptos para a felicidade, todos de índole ética.
6.3 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL DENTRO DA ESPIRITUALIDADE
A Inteligência Emocional é também uma competência indispensável, desde
que há, proveito na competência social e emocional em seu comportamento dentro e
fora da organização e em sua capacidade de aprender a controlar as emoções.
Goleman (1995, p. 298).
O autor cita algumas características de Inteligência Emocional:
• Autoconsciência Emocional
a) Melhora no relacionamento e designação das próprias emoções
55
b) Maior capacidade de entender as causas dos sentimentos
c) Diferenciar sentimentos e atos
• Controle de Emoções
a) Melhor tolerância à frustração e controle de raiva
b) Maior capacidade de expressar adequadamente a raiva, sem brigar
c) Menos comportamento agressivo ou autodestrutivo
• Canalizar Produtivamente as Emoções
a) Maior comunicabilidade
b) Maior capacidade de se concentrar na tarefa imediata e prestar atenção
c) Menor impulsividade; mais autocontrole.
• Empatia: Ler Emoções
a) Maior capacidade de adotar a perspectiva do outro
b) Melhor empatia e sensibilidade em relação aos sentimentos dos outros
c) Melhor no ouvir os outros
• Lidar com Relacionamentos
a) Maior capacidade de analisar e compreender relacionamentos
b) Melhor na solução de conflitos e negociação de desacordos
c) Melhor na solução de problemas em relacionamentos
Segundo Goleman (1995,p. 299), não apenas os secretários com problemas,
mas todos os secretários podem lucrar com essas aptidões; são uma vacinação
para toda a vida.
56
As ações desencadeadas pela mente emocional carregam uma forte
sensação de certeza, que é um subproduto de um tipo de comportamento bastante
simplificado, de encarar determinadas coisas que, para a mente racional, são
intrigantes. “Quando a poeira assenta, ou mesmo durante a reação, ao pensarmos:”
por que fiz isso?”– este é o sinal de que a mente racional percebeu o que aconteceu,
mas não com a agilidade da mente emocional. A mente emocional é capaz de captar
rapidamente uma emoção (ele está furioso comigo: ele está mentindo; isso está
fazendo ele ficar triste) e, assim, de forma fulminante, dizer do que nos acautelar,
em quem confiar, quem está com problemas ela é o nosso radar para o perigo; se
nós (ou nossos ancestrais) fôssemos aguardar que a mente racional tomasse uma
decisão, é possível não só que houvéssemos cometidos erros – também teríamos
desaparecido como espécie. Por outro lado, esse modo de percepção tem suas
desvantagens – as impressões e julgamentos intuitivos, feitos num estalar de
dedos,podem ser equivocados e dirigidos ao alvo errado.
Para Sá (2010, p. 117), a emoção é um sentimento que advém de estado
biológico e psicológico e que pode motivar o primeiro impulso para a ação.
Em seu sentido mais literal, o Oxford English Dictionary define emoção como
“qualquer agitação ou perturbação da mente, sentimento, paixão; qualquer estado
mental veemente ou excitado”. Há centenas de emoções, juntamente com suas
combinações, variações, mutações e matizes. Na verdade, existem mais sutilezas
de emoções do que as palavras que temos para defini-las. Goleman (1995, p. 303).
Inteligência Emocional é, também, uma competência indispensável ao
secretário executivo. Hoje, além de lidar com o seu superior direto, arquivos,
papeladas e agendas, o secretário precisa ter capacidade para tomar decisões
administrar, ter conhecimentos técnicos específicos e conhecimentos de funções
gerenciais, trabalhar com a cultura organizacional. Portanto, com tudo isso, é exigido
do secretário executivo autoconhecimento, motivação, empatia habilidade social e
controle das emoções.
57
De acordo com Goleman, (1999, p. 338) “Salovey e Mayer definiram a
inteligência emocional em termos de serem capazes de monitorar e regular os
sentimentos próprios e os de outras pessoas, e de utilizarem os sentimentos para
guiar o pensamento e a ação”.
De acordo com Santos (2000, p. 99), a Inteligência Emocional permite o
controle reflexivo das emoções para promover o crescimento emocional e
intelectual. A pessoa com Inteligência Emocional desenvolvida se mantém aberta a
seus sentimentos, agradáveis ou desagradáveis, podendo se envolver com eles
através da reflexão ou se distanciar deles, quando necessário, desviando a atenção
para outros objetos de pensamento.
Para Weisinger (1997, P. 193), as emoções desempenham um papel
importante no local de trabalho, com tudo devemos usá-la de maneira inteligente – o
que vem a ser, simplesmente, aquilo que definimos por Inteligência Emocional: fazer
com que as emoções trabalhem em nosso benefício, usando-as para orientar nosso
comportamento e raciocínio, de maneira a obter melhores resultados. “A boa notícia
é que a Inteligência Emocional pode ser nutrida, desenvolvida e ampliada – não se
trata de uma característica impossível de adquirir.” Goleman (1995, p. 56).
Segundo Goleman (1995, p.56), a empatia é o ato de colocar-se no lugar do
outro, querer saber o que outra pessoa sente, sem precisar ter que nos dizer. Pois,
mesmo que as pessoas não digam o que sentem, podemos interpretar através de
suas expressões, sejam elas por gestos e por muitos sinais não verbais. Dentro da
espiritualidade profissional, a pessoa otimista consegue vê determinadas situações
não muito agradáveis dentro da organização como, por exemplo, injustiças, como
algo passageiro. Ser otimista tem muito a ver com o sucesso profissional e pessoal.
A inteligência emocional, de acordo com Goleman (1995, p.58), pode ser aprendida.
Se o profissional é um pessimista, não precisa continuar assim, porque poderá
aprender a pensar de forma otimista, melhorando a sua qualidade de vida.
58
CAPÍTULO VII
O SECRETÁRIO COMO LÍDER
A área de secretariado esta conhecendo um novo profissional, o secretário
líder, que é capaz de tomar decisões, de exercer liderança na organização, de
planejar ações para alcance dos objetivos, de controlar e organizar seu ambiente de
trabalho. Este profissional não trabalha somente para o executivo, pois na qualidade
de líder, ele passa a trabalhar também para a organização.
É preciso que um Líder adote a perspectiva de conhecer, ouvir e prestar
atenção à opinião e à experiência dos outros; é necessário ampliar os horizontes
mentais participando, lendo e conversando não só assuntos diretamente
relacionados ao trabalho, mas também outros temas que despertam a curiosidade
do indivíduo. Motta (2000, p.207) conclui que é preciso, ainda, saber avaliar a
própria experiência, para retirar dela ensinamentos tão ou mais preciosos do que os
aprendidos nos textos e na experiência alheia.
As organizações estão mudando constantemente, isso é devido às novas
exigências impostas por elas. Os secretários executivos devem desempenhar essas
funções que antes não eram atribuídas a eles. Neste contexto o profissional de
Secretariado Executivo pode ser considerado como um líder? Por quê?
7.1 - A FUNÇÃO DELIDERANÇA PARA O SECRETÁRIO EXECUTIVO
A profissão do Secretário requer noções de liderança. Muitos deles são
responsáveis por mensageiros, copeiros, assistentes, auxiliadores entre outros. Para
liderar com sucesso, até mesmo em pequenos grupos, é necessário saber o que
significa liderança. Não devemos jamais confundir liderança com autoritarismo, Todo
ser humano tem capacidade de liderar, mais o que diferencia um bom líder dos
59
demais é a sua capacidade saber convencer os indecisos e inspirar seus
seguidores.
Ching (2006, p. 88) ressalta que:
Um bom líder age de acordo com as necessidades de cada público e tem de fazer as coisas acontecerem de maneira rápida eficiente, ou seja, transformando em ato tudo aquilo que ele se propõe. Grandes líderes devem encontrar o equilíbrio entre comandar e deixar que outros tomem decisões.
Concluímos que para isso devemos nos preocupar em criar grupos de
profissionais leais garantindo a confiança e interagindo também com profissionais de
outras áreas.
As funções de um secretário não se resumem no perfeito desempenho e suas
tarefas. Sua posição proporciona-lhe certa liderança, e ela deverá atrair mediante
esforço de participação, simpatia e cordialidade, a cooperação espontânea do grupo.
Em algumas organizações, o secretário exerce funções em que tem obrigação de
controlar certos comportamentos relacionados com as tarefas atribuídas a
funcionários que estão sob sua responsabilidade.
“Ordens diretivas, pedidos, procedimentos funcionam como mensagens de mando
de controle onde visam coagir a liberdade do subordinado de exercitar seu próprio
julgamento a respeito dos parâmetros desua tarefa especificado por essas
mensagens” (Lee Thayer 1979, apud Medeiros e Hernandes, 1995, p. 94). Qualquer
instrução que se transmite aos subordinados deve ser compreensível para o
subordinado. Só será valida se for possível executar aquilo que a instrução termina.
Um funcionário aceitará uma comunicação como autorizada apenas quando
entender a comunicação, acreditar que não é incoerente com as metas da
organização, considerar que é compatível com seu interesse pessoal, for capaz de
agir de acordo com ela.
60
Qualquer ordem, determinada por quem quer que seja, deve descrever
apenas as ações mínimas indispensáveis. Daí evitarem-se justificativas
desnecessárias. Para obter sucesso ao apresentar alguma ordem, é preciso
especificar o começo e o fim das ações que devem ser empreendidas. Jamais
deverá haver dúvidas sobre o que fazer quem deve fazer e a que circunstâncias e
comportamento ela se aplica. Para Medeiros e Hernandes (1995, p.95) “o excesso
de obsequiosidade nem sempre é o melhor meio de dar ordens”. Quando em uma
circunstância você tiver de transmitir alguma orientação ou ordem, lembre-se de que
é necessário conhecer completamente o trabalho que deve ser executado, deve-se
confiar o trabalho ao funcionário certo na hora mais adequada possível, a ordem
deve ser clara. Certifique-se de que as ordens foram atendidas e, quando
necessário, faça demonstrações sobre como devem ser realizadas as tarefas. Evite
o excesso de ordens, de atitudes presunçosas, de quem manda pelo gosto de
mandar. E lembre-se: o prazo pra que o trabalho seja feito deve ser determinado
com equilíbrio, com justiça.
7. 2 PRIMEIROS DESAFIOS PROFISSIONAIS A ENFRENTAR A NOVA LÍDER
A profissão de secretária requer noções de liderança. Muitas secretárias são
responsáveis por mensageiros, copeiros, assistentes, auxiliares, entre outros. Para
liderar com sucesso, até mesmo em pequeno grupo, é necessário saber o que
significa liderança. É o que menciona Ching (2006, p.117).
A
autora diz ainda que não devemos jamais confundir liderança com autoritarismo.
Todo ser humano é capaz de liderar, mas o que difere um bom líder dos demais é a
capacidade de saber convencer os indecisos e inspirar os seguidores. Um bom líder
age de acordo com as necessidades de cada público e tem de fazer as coisas
acontecerem de maneira rápida e eficiente, transformando em ato tudo aquilo a que
se propõe.
61
Com isso entende-se que grandes líderes devem encontrar o equilíbrio entre
comandar e deixar que os outros também tomem decisões. Para isso, devem ter a
preocupação de criar grupos profissionais leais, garantindo de tal forma a confiança.
Ribeiro (1988, p.80), acredita que no sentido profissional, pode-se dizer que a
secretária é a cópia do chefe. Ele diz isso, deixando bem claro que não pretende
despersonalizar o profissional de secretariado ao fazer essa afirmação. Ao contrário
a secretária deve ter uma personalidade forte e bem estruturada para se fazer
competente.
O autor diz ainda que o chefe para executar o seu trabalho de liderança, precisa
tarefas contribuídas, que são supervisionadas pela secretária, a qual assume, por
sua vez, competências que lhe são próprias, racionalizando, assim o trabalho de
toda a organização.
Para Heller (2000, p.20), o modo de como você lidera é determinado para o sucesso
de sua equipe. Mais do que controlar ou fiscalizar, o verdadeiro líder tem o desafio
de inspirar pessoas e implementar projetos.
Seguindo a mesma linha de raciocínio, Ching (2006, p.118) afirma que um
verdadeiro líder deve ter conhecimento de que sempre estará cercado por três tipos
de pessoas:
a) Aquelas que realmente darão suporte ao seu sucesso;
b) Aquelas que estarão a seu favor, mas permanecerão como meras
espectadoras;
c) Aquelas que querem vê-lo falhar, para se beneficiar da sua queda.
De acordo com que foi mencionado pela autora, entende-se que o profissional de
secretariado executivo já enfrenta vários desafios para assumir esse novo papel, e,
além disso, ele tem que está atento e saber detectar cada uma dessas pessoas para
62
não correr o risco de cair em armadilhas.
Tem que aprender ainda a usar os inimigos e a desconfiar dos amigos. Para
isso, esse profissional tem que saber identificar o ponto fraco de cada um, quando
descobri-lo, trabalhá-lo, separadamente e, assim conseguirá tirar proveito de cada
indivíduo.
Ching (2006, p.120) acredita que, a chave da liderança requer capacidade de
julgar quem é mais capaz de favorecer seus interesses, toda via, como todos
possuem um lado defensivo, é sensato não revelar a intenção dos seus atos, pois,
assim não poderão se preparar para defesa.
A autora ressalta ainda, que vale lembrar que não é somente você que está
analisando a personalidade daqueles ao seu redor. Eles também estão a
analisando, diga sempre menos do que o necessário. Agindo assim, será mais difícil
demonstrar o lado obscuro de sua personalidade.
Heller (2000, p.20) crer que conduzir um grupo de pessoas é um desafio
estimulante. Por isso, aprenda a conhecer quem trabalha com você. Crie um
ambiente agradável para todos e estabeleça objetivos capazes de estimular seus
colaboradores.
Segundo Matos (1988, p.81) a função da secretária pressupõe capacidade de
liderança, uma vez que esse profissional deve ter desembaraço, iniciativa, influência
psicológica sobre o grupo, além de bom relacionamento, condições imprescindíveis
para que o desempenho organizacional seja eficiente, tanto no que se refere ao
trabalho do chefe, quanto aos colegas.
“Pessoas que atingem certo cargo dentro da empresa, mesmo que não
queiram, acabam chamando a atenção por sua atuação e, com isso, atraem espírito
de inveja”. CHING (2006, p.12).
63
E é exatamente isso que acontece em muitas organizações. O profissional de
secretariado executivo vem crescendo muito profissionalmente e moralmente, hoje
esse profissional não se priva apenas em atender telefones, anotar recado e servir
cafezinhos, pelo contrário, com sua eficiência e conhecimento, ele vem ganhando
seu destaque na empresa e conquistando assim seu merecido espaço. Por esse
motivo existem pessoas que se incomodam com o seu sucesso e acabam querendo
prejudicá-lo.
Segundo Ching (2006 p.123) a inveja e o ciúme, nos dias de hoje, podem não
matar, mas ferem a alma e nos deixam, mesmo por pouco tempo, incapacitados.
Para lhe dar com esse mal, devemos está preparados e conhecer nossos inimigos.
Não devemos subestimar ninguém e, por mais que a pessoa possa parecer
confiável, não devemos confiar plenamente em ninguém.
A autora cita abaixo algumas formas para saber identificar os invejosos em
potencial:
a) Geralmente são pessoas amargas no trabalho;
b) Suas careiras são colocadas em segundo plano;
c) Há uma grande queda na produtividade;
d) São isentas de boas idéias;
e) São pessoas angustiadas e ansiosas;
f) São imaturas e inseguras;
g) Ficam o tempo todo rasgando elogios a todo mundo.
Outro desafio bem comum que envolve o profissional de secretariado
executivo é o de se adaptar com a mudança, afinal, ele passou de um mero
atendente de telefone, para um líder, onde seu gestor deposita sua confiança para
ele responder por questões que antes nem passavam por suas mãos. Em geral, nos
sentimos ameaçados com as mudanças, contudo, devemos ser flexíveis, e
entendermos que isso tudo é um sinal de força e não de fraqueza.
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Guimarães (1999, p.297) acredita que, o aperfeiçoamento profissional, hoje
em dia, ainda está voltado para o treinamento inicial da secretária em suas tarefas
básicas, mas as tendências indicam que um treinamento mais abrangente deve ser
capaz de transformar uma secretária executiva em uma assistente de diretoria.
O autor observa ainda que o convívio em uma sala ao lado do poder, dentro
de uma grande organização, faz com que a secretária seja exposta a um nível de
informação que outros escalões da estrutura talvez não disponham de imediato, ou
que nunca venham a obtê-lo. Com isso além de melhores salários o secretário
executivo, tem um novo desafio, cobrar dele mesmo, mais autonomia e desenvoltura
ao lidar com os negócios da empresa.
É claro que isso é muito gratificante para esse profissional, mas é
imprescindível está sempre se reciclando, buscando novos conhecimentos, novos
aprendizados, esse é um dos primeiros desafios que o secretário executivo tem a
enfrentar para mostrar ao seu gestor que tem realmente capacidade de administrar a
empresa ao seu lado.
Segundo Guimarães (1999, p.331), o novo conceito de valorização
profissional ensina que somos nós, e não a empresa, os profissionais de nossas
carreiras.
Connor (2008, p.166) afirma que liderança não é título, nem concessão. A liderança
é conquistada. Líderes eficazes estão mais preocupados com o sucesso da
organização do que com a própria notoriedade ou fama. O autor acredita que um
dos principais desafios de um bom profissional é o de liderar.
A seguir Connor (2008, p.152) cita cinco conseqüências que uma má liderança
venha causar:
a) Uma falta de direção comunicada contribui para baixos desempenhos e
produtividade do funcionário;
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b) A falta de direção clara aumenta a probabilidade de desperdício de
recursos corporativos;
c) A falta de direção focada acrescenta um elemento negativo à cultura
corporativa, principalmente a síndrome do “aqui vamos nós outra vez”;
d) A falta de direção firme acrescenta uma grande dose de incerteza às
atitudes de funcionários, cuja função principal é conduzir a organização
para onde está determinada;
e) A falta de direção confiante é um sinal para funcionários, para o mercado
e seus concorrentes de que você está vulnerável e incerto quanto aos
seus objetivos e estratégias.
O profissional de secretariado executivo tem inúmeros desafios pela frente,
mas é de suma importância que ele perceba que para se ter um bom desempenho
dentro da organização, é necessário que ele possua alguns atributos como, por
exemplo: Ser ousado, ter visão clara, muita flexibilidade, rápido tempo de resposta e
coragem.
Segundo Medeiros e Hernandes (1999, p.221) a função da secretária exige
ainda muita discrição. O executivo espera desempenho satisfatório, por isso é
necessário que esse profissional tenha rigoroso controle de qualidade de todo seu
trabalho.
Mattos (1988, p.81), segue o raciocínio do autor dizendo que saber assumir e
distribuir racionalmente as outras, de modo a facilitar o fluxo de trabalho, é a
manifestação de discernimento e verdadeira liderança.
O que se conclui é que o bom profissional, o profissional de secretariado
executivo competente tem que está disposto a resolver qualquer situação, se foi
solicitado para tal função, é por que é capaz, portanto, os desafios a enfrentar são
apenas consequências do que ele mesmo buscou. Esse profissional demorou muito
para assumir esse papel de líder, e, com eficácia, competência e perseverança ele
será capaz de enfrentar qualquer obstáculo.
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CAPÍTULO VIII
CONCLUSÃO
Diante de tudo que foi abordado neste trabalho acadêmico, pode-se concluir
que o mercado de trabalho necessita, urgentemente, de líderes verdadeiros, com
pulso firme, experiência profissional como gestor, assistente e até mesmo como
empreendedor.
As organizações buscam ainda o conhecimento desses profissionais e a
aptidão para exercerem a função de secretário, que não se baseia somente em
atender telefone e anotar recados, muito pelo ao contrário, esse profissional estar
em um patamar muito elevado, onde ele se torna o braço direito de seu executivo,
assumindo assim obrigações que lhe são atribuídas, e até mesmo responsabilidades
de delegar tarefas a seus subordinados.
O profissional de secretariado executivo supre as exigências do mercado de
trabalho, sua formação é compatível e suficiente para um bom desenvolvimento
dentro das organizações.
À medida que esse profissional desenvolva as qualidades de liderança, deve-
se perceber que existe um intenso investimento no futuro.
Algumas pessoas já nascem com essa característica de liderança, não são
todas, outras, porém precisam ser desenvolvidas, lapidadas e instruídas a ampliar
seu potencial e conhecimento para assim poder consolidar seus objetivos dentro das
organizações.
O trabalho mostra ainda que uma boa liderança faz com que as empresas
tenham sucesso no mercado de trabalho, quando o líder tem a capacidade de
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delegar e instruir seus seguidores com eficiência, a empresa se torna bem sucedida.
A principal função do secretário executivo é fazer exatamente isso, delegar
tarefas a seus subordinados, e instruí-los a fazer de forma apropriada o que lhe foi
passado, com isso esse profissional assume ainda a responsabilidade de fiscalizar
ou mesmo controlar o que lhe foi pedido.
O bom profissional de secretariado executivo deve desenvolver integralmente
seu potencial. À medida que fizer isso tem como objetivo fazer com que os outros
desenvolvam o potencial deles também. Com isso o secretário executivo mostra
tudo o que pode ser, e ajuda os outros a serem tudo o que podem ser. Uma troca
justa, já que esse profissional tem que ter o conhecimento de como é importante
entender o comportamento do ser humano que trabalha ao seu lado.
Ser humilde, atencioso e não diferenciar o atendimento entre uma pessoa e
outra, pelo cargo, é imprescindível para o sucesso do secretário executivo dentro
das organizações.
De acordo com toda essa mudança, o que se percebe é que o secretário
executivo desempenha a função de líder, com o qual este trabalho visa compreender
o papel deste profissional no ambiente organizacional.
Podemos dizer ainda que a forma de liderar depende também das diversas
variáveis do ambiente interno e externo da organização. E, além disso, a forma de
liderar está ligada a diversos fatores (cultura, estratégia da organização e o
relacionamento com os liderados).
Em resumo, o segredo de um verdadeiro líder, de ter habilidades para
desempenhar todos os papéis direcionados a ele, é a confiança e a integridade de
lidar com diversos tipos de situação, procurando sempre resolve-los da melhor
maneira possível.
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O que concluímos nesse trabalho acadêmico é que o valor e a importância do
secretário executivo vêm mudando constantemente, e para melhor, com isso cabe a
esse profissional se especializar, adquirir mais conhecimento e compreender a real
importância que ele tem dentro da organização, afinal ele não é mais um mero
espectador, e sim parte do sucesso da empresa.
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O SECRETARIADO EXECUTIVO E SUA ATUAÇÃO COMO LÍDER.
Relatório final, apresentado a AVM Faculdade Integrada como parte das exigências para a obtenção do título de Pós em Gestão Empresarial.
Rio de Janeiro, 08 de Agosto de 2015.
PROFESSOR ORIENTADOR
________________________________________ Prof. MARIO LUIZ
