UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

ENDOMARKETING: O desafio das empresas para reter seus

talentos

Cleide Corrêa Fernandes Nunes de Sant’Anna

Orientador

Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro

2014

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

ENDOMARKETING: O desafio das empresas para reter seus

talentos

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Marketing

Por:. Cleide Corrêa Fernandes Nunes de Sant’Anna

3

AGRADECIMENTOS

Aos professores pelo conhecimento

transmitido e a minha família pela

compreensão e paciência durante a

confecção desse trabalho.

4

DEDICATÓRIA

Dedico a meu marido e meu filho.

5

RESUMO

A busca pela melhor equipe, pelos melhores funcionários, é uma eterna

luta nas organizações. Montar a equipe certa, com funcionários motivados e

que vistam a camisa da empresa está cada dia mais difícil. Reter esses

profissionais, então, quase que impossível. O mundo globalizado e com tantas

oportunidades, faz com que os funcionários sigam numa eterna busca por

melhores salários e melhores benefícios.

O objetivo da monografia é analisar como o endomarketing pode

colaborar no desafio das empresas de reter seus talentos. Discutir a

importância da união entre os departamentos de Marketing e Recursos

Humanos, com políticas de treinamento e desenvolvimento de pessoal e de

bons benefícios.

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METODOLOGIA

A metodologia foi desenvolvida através da pesquisa bibliográfica de

diferentes autores, de consulta à artigos, monografias e revistas sobre o tema.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Definições no Marketing 10

CAPÍTULO II - Os Talentos no Recursos Humanos 22

CAPÍTULO III – A relação Endomarketing e Talentos 26

CONCLUSÃO 34

BIBLIOGRAFIA 35

ÍNDICE 36

ÍNDICE DE FIGURAS 38

FOLHA DE AVALIAÇÃO 39

8

INTRODUÇÃO

Com a globalização surge uma nova economia, a chamada Era do

Conhecimento, cujas fontes e riqueza são o conhecimento e a informação.

Na Era do Conhecimento tão importante quanto ter um talento é

mantê-lo na empresa. Na guerra da concorrência, as organizações de sucesso

serão aquelas que propiciarem o crescimento pessoal para atrair os melhores

e mais brilhantes profissionais. O capital intelectual é considerado muitas

vezes mais valioso do que os ativos físicos ou financeiros de uma organização.

Segundo STEWART (1998, p.XIII):

“O Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos

em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem

competitiva.”

Por isso, administrar o talento tornou-se a mais importante e a mais

desafiadora tarefa das organizações, porque profissionais altamente

qualificados que deixam de fazer parte da equipe em busca de outros

trabalhos, transformam-se em perda para as organizações.

A retenção de talentos é uma realidade e um grande desafio para as

organizações. Esta realidade faz com que os gestores tenham a necessidade

de criar e/ou implementar ferramentas de gestão que permitam propiciar

condições favoráveis ao ambiente organizacional, buscando satisfazer tanto as

necessidades, objetivos e expectativas dos profissionais, quanto melhorar a

eficácia dos serviços prestados pelas organizações.

Este desafio é muito maior e mais grave, nas pequenas empresas, por

não terem tantos benefícios e não poderem oferecer ótimos benefícios para

9

reterem seus talentos. Precisam manter políticas e criar ações para motivar e

administrar os funcionários, a fim de que estes sejam leais à organização.

Conquistar a lealdade e o comprometimento dos funcionários é muito

importante para a pequena empresa.

Para reter os talentos, as organizações terão que se preparar para lidar

de forma diferente com seus funcionários, será preciso, em alguns casos,

promover mudanças de paradigmas e da cultura organizacional. Criar um

ambiente de trabalho que permita uma maior flexibilidade, crescimento e

desenvolvimento do seu pessoal, é um ponto importante. Manter os

funcionários informados sobre a política de retenção de talentos da

organização, a base de uma empresa é uma excelente comunicação interna.

A partir do momento em que a organização tem consciência que o

talento profissional é uma peça-chave para alcançar o sucesso, deverá

encontrar práticas para retenção dos talentos que melhor se adequar à sua

realidade. Não existe uma ferramenta melhor do que a outra, e sim práticas

com características diferentes, umas mais eficientes e outras mais inovadoras

etc.

Existem várias ferramentas no mercado para manter os funcionários

motivados e retê-los na organização. Algumas ferramentas que podem ser

usadas são: comunicação interna eficiente, melhor política de salários,

treinamento e desenvolvimento profissional, ambiente de trabalho bom e que

permita aos funcionários certa autonomia, crescimento pessoal e profissional,

entre outras.

10

CAPÍTULO I

Definições no Marketing

Antes de iniciarmos nossa pesquisa precisamos entender o que é e o

que faz o Profissional de Marketing.

O Profissional de Marketing é responsável por traçar e executar as

estratégias para alcançar os objetivos que a empresa deseja atingir. Sejam a

lealdade dos clientes à marca, garantir a boa imagem do produto, sem

esquecer da lucratividade.

É muito importante que tenhamos em mente que para atingir todos

esses objetivos, o Profissional de Marketing precisa planejar e administrar

muito bem seu staff, sua equipe. Por isso, precisa ter um programa de

treinamento muito bem estruturado para que consiga reter todas as pessoas

chaves de sua equipe, aquelas que fazem à diferença em uma negociação.

1.1 – Marketing de Relacionamento

Uma das coisas mais valiosa para a empresa é o relacionamento dela

com seus clientes, empregados, fornecedores, distribuidores. Esses

relacionamentos geralmente valem mais do que os ativos físicos da empresa.

Um bom relacionamento pode determinar o futuro do negócio.

Conforme Philip Kotler e Armstrong (1998, p.397), marketing de

relacionamento significa criar, manter e acentuar sólidos relacionamentos com

os clientes e outros públicos. Cada vez mais o marketing vem transferindo o

foco das transações individuais para a construção de relacionamento que

contem valor e redes de oferta de valor. O marketing de relacionamento está

11

mais voltado para o longo prazo. Sua meta é oferecer valor de longo prazo aos

clientes, na medida do sucesso e dar-lhes satisfação em longo prazo.

O Marketing de Relacionamento busca aumentar a lealdade dos

clientes através da formação de um relacionamento sólido e duradouro. Outro

desafio para a empresa é reativar aqueles clientes que ficaram para traz,

inativos seja por razões de insatisfação ou por falta de atenção da empresa.

Como diz McKENNA (1997, p. 16), o marketing enfatiza a

sensibilidade, a flexibilidade e elasticidade. A sensibilidade vem da existência

de diversos modos e canais através dos quais as empresas podem fazer uma

leitura do ambiente, obter um feedback dos consumidores em tempo real. A

flexibilidade vem da criação de uma estrutura organizacional e estilo

operacional que permitem aproveitar as oportunidades oferecidas pelo

feedback. E a elasticidade permite aprender com os erros, escutar e responder

de acordo com a demanda.

Para construir relacionamentos duradouros com os clientes, a

organização deve primar por certos princípios. Segundo William e Wood (1997)

os principais são:

- os relacionamentos devem se basear em uma comunicação aberta: a

organização deve ouvir o que os outros parceiros têm a dizer, ou seja, a

organização deve prestar atenção nos clientes, empregados e fornecedores;

- os relacionamentos são construídos com base na confiança: a organização

deve conquistar a confiança dos clientes, cumprindo sempre o prometido. A

medida que cumpre o que se promete, a empresa demonstra que é digna de

confiança;

- os relacionamentos são forçados quando as partes mantêm contato: quanto

mais a organização está em contato com os clientes, mais se torna apta a

identificar suas necessidades e desejos e dar as respostas mais adequadas

para satisfazê-los;

12

- os relacionamentos dependem de confiança, honestidade e comportamento

ético: os grupos de interesses querem confiar na organização. Qualquer indício

de que ela não está sendo honesta com seus empregados, clientes, irá

enfraquecer e até romper o relacionamento.

Drucker (1999) elegeu algumas regras fundamentais para a utilização

do marketing de relacionamento na busca por vantagem competitiva:

- O relacionamento com o cliente é de responsabilidade da empresa. Qualquer

reclamação ou conflito por parte do cliente é provocado por uma falha

empresarial;

- A empresa deve perguntar-se constantemente o que pode ser feito para

facilitar e melhorar a vida de seus clientes.

Complementando o que diz Drucker, Kanter (2001) acrescenta os

aspectos abaixo no relacionamento com o cliente:

- Conhecer profundamente o cliente;

- Tornar o cliente conhecido por todos os funcionários da empresa;

- Transformar o cliente sócio de um clube exclusivo, ou seja, proporcionar

atividades e disponibilizar recursos que só os clientes da empresa têm acesso.

Para obter sucesso e ter um bom marketing de relacionamento é muito

importante o feedback do cliente referente à qualidade os produtos ou serviços

prestados, para que mudanças possam ser realizadas e que tenham uma

melhoria contínua.

1.2 – Endomarketing

13

“Endo” vem do grego e quer dizer “ação interior ou movimento para

dentro”, sendo assim, Endomarketing quer dizer “Marketing para dentro”.

1.2.1 – Definição

É um conjunto de processos, projetos ou veículos de comunicação

integrada que permite a venda, a consolidação de uma nova imagem para

dentro da empresa. O indivíduo deve voluntariamente se comprometer com a

organização, relacionando seus objetivos individuais com os objetivos

organizacionais. Em outras palavras, pode ser entendido como um processo

de gerenciamento de marketing interno para explorar principalmente a

qualidade, a motivação e a informação como principais variáveis pelas quais se

constrói a participação de todos os departamentos, colaboradores em forma de

fornecedores e clientes internos.

Podemos dizer que os empregados constituem o primeiro mercado para

as organizações. Se os produtos e/ou serviços forem bem compreendidos e

aceitos pelo seu público interno, a vantagem de atingir e ser bem sucedido

com o público externo aumenta consideravelmente.

Segundo Severino SILVA (2005), o endomarketing está relacionado à

ideia da garantia do serviço. Havendo a compreensão e a pré-disposição entre

os empregados de cumprir, de maneira adequada, o prometido ao cliente.

Caso não haja uma certeza do cumprimento, esse instrumento de competição,

pode se transformar em um fracasso total.

O endomarketing pode ser visto como um instrumento certo para o

desenvolvimento dos negócios. A promoção de palestras, fóruns, painéis e

debates dão cada vez mais relevância ao contexto representado pelo ambiente

interno das empresas. Mobilizar e atrair o engajamento para a importância do

relacionamento de parceria entre os departamentos da empresa, orientados e

focados para os resultados da empresa.

14

Utilizando recursos do endomarketing, são realizadas verdadeiras

campanhas promocionais para vender aos funcionários produtos como a

própria imagem da empresa, programas de saúde e segurança e planos de

benefícios.

Podemos dizer que o principal benefício do endomarketing é o

fortalecimento e a construção de relacionamentos, compartilhando os objetivos

da empresa e fortalecendo estas relações, inserindo a noção de que todos são

clientes de todos também dentro das empresas.

1.2.2 – Alguns dos Fundamentos do endomarketing

Enfoque: Tratar o funcionário como cliente. Os bens e os serviços

criados pela organização precisam ser vendidos para os clientes internos antes

de irem para o mercado externo;

Finalidade: Realizar ações de marketing voltadas para o público interno

das empresas, com a finalidade de promover os valores destinados a servir o

cliente;

Função: Integrar a noção de cliente nos processos internos da empresa

para propiciar melhorias substanciais na qualidade de produtos e serviços.

Atrair e reter o cliente interno com a função de obter resultados eficientes para

a empresa;

Premissas: Clientes só podem ser conquistados e retidos com um

serviço de excelência. Excelência de serviços para os clientes e gerenciamento

de recursos humanos significam envolver e comprometer os colaboradores

com os objetivos e as decisões da organização;

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Atitude proativa: Procurar o cliente interno para obter feedback em

relação ao serviço que está sendo prestado.

Para Severino SILVA (2005), um bom programa de endomarketing,

objetiva trabalhar as seguintes atividades:

- Melhoria da comunicação interna;

- Democratização da distribuição da informação;

- Análise e, se necessário, melhoria do clima organizacional;

- Criação de estímulos para um processo de motivação dos empregados;

- Avaliação de desempenho;

- Estímulo à fomentação de ideias;

- Descentralização das decisões;

- Criação de uma cultura organizacional, voltada para o usuário do produto ou

serviço.

1.2.3 – Comunicação Interna

“A comunicação interna permitirá que o funcionário seja bem informado

e que a organização antecipe respostas para suas expectativas. Isso ajudará a

administrar conflitos e a buscar soluções preventivas” (KOTLER, 1998, p. 129).

A comunicação interna é a base para qualquer processo bem sucedido

de comunicação dentro de uma empresa. É preciso que a empresa tenha a

percepção de que a comunicação interna tem uma função estratégica para a

geração de resultados.

“Os sistemas de endomarketing consistem num conjunto de processos,

projetos ou veículos de comunicação integrada que permite a venda, a

consolidação de uma nova imagem para dentro da empresa.” (CERQUEIRA,

1994, p.97)

16

É por meio da comunicação interna que as empresas têm a

possibilidade de receber feedbacks sobre como estão o ambiente interno e

seus relacionamentos. A utilização dos canais de comunicação e a aceitação

dos veículos e campanhas internas refletem de imediato o grau de

comprometimento com os objetivos da organização.

Figura 1: Comunicação

O processo de comunicação tem equivalência com as seguintes

atividades empresariais, como mencionado por Alexandre CASAS (2012,

p.379):

• Emissor: é o responsável pela comunicação da empresa, pode ser o

diretor de marketing ou o próprio dono da empresa. Geralmente, as

comunicações são assinadas pelas empresas (marca, slogan etc);

• Codificação: corresponde ao material elaborado para comunicação

com o público-alvo, geralmente apresentações de vendas, comerciais,

displays e release;

• Mensagem: é enviada pelos veículos usados pela empresa, tais como

vendedores, canais de relações públicas, canais de TV etc;

• Decodificação: é a interpretação dos receptores da mensagem, como

consumidores, intermediários e público em geral;

• Receptores: são aqueles que recebem a mensagem para que sejam

estimulados ao consumo. São os elementos mais importantes no

processo de comunicação;

• Feedback: é constituído por comentários dos clientes, relatórios de

vendas, pesquisa de mercado e diferenças na fatia de mercado.

Emissor Receptor Codificação Decodificação

Mensagem

Feedback

Meio

17

Uma comunicação eficaz é fundamental para a criação da consciência

da marca, visando estabelecer uma imagem positiva, baseada em sua

identidade corporativa, representada por seus produtos, serviços, soluções e

benefícios oferecidos.

A comunicação interna, com o uso do endomarketing, possibilita a

personalização e integralização da mensagem, para cada receptor dentro da

empresa.

A mensagem, além de atrair a atenção, deve manter o interesse do

receptor, mediante uma linguagem dirigida para cada audiência-alvo, buscando

despertar o desejo de compra do produto ou serviço. É preciso lembrar que a

eficácia da mensagem depende tanto da estrutura quanto do seu conteúdo e

formato. É fundamental, também, definir a utilização da ambiguidade de

estímulos ou argumentações bilaterais, de acordo com a ordem hierárquica de

interesses do público.

1.3 – Motivação

Motivação é o empenho de aumentar ou manter tão alto quanto possível

a capacidade de um indivíduo, a fim de que este possa alcançar excelência na

execução das atividades das quais dependam o sucesso ou o fracasso da

organização a que pertence. (HECKHAUSEN, 1967, p.32).

18

Motivação deriva da palavra latina movere, que significa mover. Não

pode-se falar em motivação sem lembrar da Teoria das Necessidades

Humanas de Abraham Maslow:

Figura 2: Pirâmide das Necessidades

Necessidades fisiológicas (fome, sede): são aquelas que

relacionam-se com o ser humano. São as mais importantes: necessidades de

manter-se vivo, de respirar, de comer, de descansar, beber, dormir etc.;

Necessidades de segurança (proteção): são aquelas que estão

vinculadas com as necessidades de sentir-se seguro: sem perigo, com

segurança;

Necessidades sociais (relacionar-se): são necessidades de manter

relações humanas com harmonia: sentir-se parte de um grupo, ser membro de

um clube;

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Necessidades de estima (reconhecimento): existem dois tipos: o

reconhecimento das nossas capacidades por nós mesmos e o reconhecimento

dos outros. Em geral é a necessidade de sentir-se digno, respeitado por si e

pelos outros, com prestígio e reconhecimento, poder orgulho etc. Incluem-se

também as necessidades de auto-estima;

Necessidades de auto-realização (auto-desenvolvimento):

orientada para o desenvolvimento integral da potencialidade individual, essa

visa atender a mais alta aspiração do ser humano, ser ele mesmo dentro do

grupo e podendo usufruir de toda a potencialidade da qual é capaz.

Todas as pessoas têm necessidades, cada uma delas tem

peculiaridades e intensidades. Isso faz com que elas sempre estejam tentando

satisfazer essas necessidades. Enquanto perdura a satisfação, perdura a

motivação. Ao satisfazer a necessidade, acaba a motivação. No mesmo

instante, contudo nasce uma nova necessidade e, por via de consequência

uma nova força motriz impele o indivíduo a novamente buscar outra satisfação.

MARRAS (2002, p. 34)

Baseando-se no que diz MARRAS, a motivação está sempre em um

processo continuo. A medida que uma necessidade se satisfaz

automaticamente acionamos uma próxima necessidade.

Ao mesmo tempo que a motivação nos move, o contrário também

acontece. Segundo Brum (1994) a desmotivação para o trabalho é comum nas

pessoas, mas quando recorrente, é necessário um exame detalhado de suas

causas, que podem estar ligadas a:

· Salário inadequado;

· Falta de informação sobre a empresa e seus processos;

· Desconhecimento quanto à própria performance no trabalho;

· Desapontamento pela perda de uma promoção;

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· Inexistência de condições necessárias para a execução de determinada

tarefa;

· Acúmulo de tarefas;

· Aumento do número de tarefas.

Infelizmente, em muitas organizações é muito comum encontrarmos

pessoas que não possuem nem um pouco de motivação pelo que fazem.

Essas pessoas não nutrem, portanto, nenhuma satisfação ou realização

pessoal gerada por aquilo que fazem em seu trabalho. O empregado, então,

passa a olhar sua atividade como um meio de ganhar dinheiro e sentir-se feliz

e satisfeito fora do trabalho, em sua vida pessoal. É nesse momento, que o

trabalho deixa de ser um meio referencial de autoestima e valorização pessoal,

passando a ser uma fonte de sofrimento.

A empresa que não percebe e não olha para esse funcionário, com

certeza está comprometendo o seu desempenho organizacional, está

perdendo oportunidades de crescer.

Para um direcionamento mais adequado sobre motivação na vida

organizacional, é essencial a tomada de consciência a seu respeito, a exemplo

de conhecer cada colaborador e as suas reais aspirações, condição crucial e

possível a partir do relacionamento existente entre o líder e o seguidor. Um dos

principais papéis da liderança é conhecer os seus seguidores por meio da

convivência mais aprofundada. No entanto, vimos em muitas organizações a

distância entre aqueles que deveriam ser mais próximos. Como o líder poderá

avaliar e retirar o melhor de cada funcionário se não conhecê-lo? Como poderá

direcioná-lo ao melhor treinamento? Assim, os subordinados estarão sempre

insatisfeitos e desmotivados.

Motivar pessoas não é uma tarefa muito simples, precisa-se ter em

mente que as pessoas se motivam quando obtêm resultados. Precisamos

21

capacitar as pessoas com competências que as façam transformar seu esforço

em resultados positivos.

Quando os funcionários estão motivados pelo seu trabalho, planejam

melhor suas tarefas, lidam melhor com contratempos do dia a dia, estão mais

receptivos aos clientes e administram melhor as frustações que podem vir a

ocorrer.

Alguns fatores que podem proporcionar a motivação dos funcionários:

Tarefas claras: as pessoas gostam de trabalhar em organizações que

estabelecem claramente o que se espera delas em termos de resultados;

Necessidade de realização: é uma característica adquirida pelo

indivíduo, que, por alguma razão, estabelece como objetivos para vencer na

vida, alcançar os mais altos degraus do sucesso;

Remuneração com incentivos: este é um fator motivacional mais forte

que o salário propriamente dito, pois cria uma forte ligação entre recompensa e

esforço despendido;

Boa administração: é aquela que utiliza critérios adequados de

recompensa e exerce liderança, pois fixa metas, estabelece critérios de

avaliação, possui empatia, demonstra conhecimento.

22

CAPÍTULO II

Os Talentos no Recursos Humanos

O que significa Talento? Segundo o dicionário, Talento significa:

“Indivíduo engenhoso, de habilidade ou capacidade incomuns”.

O termo Talento refere-se, com frequência, à pessoa que traz em sua

bagagem um conjunto privilegiado de competências, isto é, conhecimentos,

habilidades e atitudes, que a diferencia de outras.

O diferencial de uma empresa hoje, com certeza, são seus funcionários,

seus talentos. O primeiro passo da empresa está no Departamento de

Recursos Humanos, selecionando as pessoas certas para o trabalho certo. A

expressão captação e seleção de talentos pode levar à ideia enganosa de que

basta atrair pessoas excepcionais para que elas deem retorno para a

organização. E isso não funciona, pois talento, é um conjunto de competências

individuais, da cultura da organização e práticas de gestão que valorizem o ser

humano.

Quando selecionamos pessoas talentosas, estamos trazendo para a

empresa competências individuais, que se forem bem aproveitadas se

transformarão em talentos organizacionais. Muitas empresas possuem em

seus quadros verdadeiros talentos ocultos, que ainda não foram descobertos.

Por isso, após a contratação, cabe ao líder observar as competências de cada

um e distribuir adequadamente as funções entre os empregados da empresa.

Ao não criarem oportunidades para esses funcionários, não serão agregados

valores à missão e aos objetivos da empresa. E, com o passar do tempo,

essas pessoas, se permanecerem, podem tornar-se desmotivadas,

descomprometidas e frustradas. Sabemos que essa não é uma tarefa muito

23

simples, mas um bom líder consegue identificar e redirecionar cada

funcionário.

A partir do momento em que a empresa consegue identificar seus

Talentos, cabe a ela criar benefícios, recompensas e uma política de retenção

dessas “preciosidades”, pois esses funcionários farão toda a diferença na

venda de um produto, serviço etc. Assim, a retenção e o desenvolvimento de

profissionais talentosos devem ser preocupações constantes das organizações

que possuem uma filosofia voltada para os talentos.

2.1 – Como construir um talento

Cada empresa possui a sua estratégia de desenvolvimento de talentos,

algumas preferem realizar um processo seletivo bem criterioso para a escolha

de seus profissionais, e após a sua contratação é traçado um plano de

carreira, onde aos poucos o talento é desenvolvido, podendo chegar ao topo.

Um ponto muito importante na construção de um talento, é o feedback

constante que os líderes deverão passar aos profissionais. Informar os pontos

positivos e negativos em sua conduta ou desempenho, cujo objetivo será

reorientar ou estimular comportamentos. Não fornecer o feedback é o mesmo

que tirar a possibilidade de melhoria e aprendizado de um indivíduo.

Cada empresa, portanto, tem um modelo a ser estabelecido para o

desenvolvimento e a gestão do talento, mas podemos concluir que alguns

pontos são comuns a todos, como a identificação de características a serem

melhoradas, o constante feedback, crer que todos nós temos capacidades a

serem desenvolvidas e sempre acreditar no potencial humano.

2.2 – A importância de ter um banco de talentos

24

É fundamental que a empresa conheça sua força de trabalho

disponível, identificando os pontos de excelência e insuficiência de cada

funcionário. Conhecer e saber como e de que maneira pode alocar seus

funcionários.

A alta produtividade obriga as empresas que querem sobreviver com

algum diferencial a maximizar a capacidade produtiva e a buscar resultados

por meio do desempenho de suas equipes.

O banco de talentos permite que a empresa conheça o potencial de

cada funcionário, servindo como base para a tomada de decisões e alocações

de funcionários. Permite a indicação do treinamento certo para cada

funcionário.

Quando a empresa monta uma equipe identificando o potencial de

cada funcionário e o realocando na atividade certa, ela amplia as

possibilidades de alcançar os resultados pretendidos em um prazo menor e

com menos esforço.

Ter um banco de talentos possibilita a empresa:

- Preencher as vagas internas existentes, com as pessoas certas;

- Criar horizontes profissionais compatíveis com a capacidade de

desenvolvimento das pessoas, promovendo maior qualidade e produtividade;

- Adotar medidas que favoreçam a motivação;

- Remanejar funcionários que não estão adequados ao cargo que ocupam ou à

função que exercem;

- Ampliar o espaço de autonomia das pessoas;

- Criar uma prospecção de carreira para os funcionários;

- Ampliar o domínio das competências;

- Aumentar o rendimento e a produtividade;

- Melhorar o potencial humano;

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- Criar uma maior integração entre as funções e dos setores.

O processo de identificação de potenciais e talentos é fundamental para

que a empresa possa realinhar suas estruturas de pessoal. Todos acabam

ganhando. Os funcionários ganham por conseguirem planejar o seu

autodesenvolvimento por meio do conhecimento das suas potencialidades e

dificuldades. As empresas ganham por que têm a certeza de que a

responsabilidade pelo desenvolvimento profissional é uma questão de

parceria. Ambos têm de ser esforçar e criar condições para o sucesso dessa

parceria.

26

CAPÍTULO III

A Relação Endomarketing e Talentos

Segundo Kotler (2004, p. 49), os empregados produzem mais quando

são bem escolhidos, treinados, motivados e respeitados. Isso não ocorre em

uma empresa que simplesmente contrata aos montes, dá aos empregados

pouco ou nenhum treinamento, pouca autonomia decisória e ainda vive

criticando o seu trabalho. Esses empregados têm grande possibilidade de se

tornarem sabotadores dentro da empresa. Não é recomendável contratar

empregados antes que a administração superior tenha definido claramente os

valores, visão, missão, posicionamento e público alvo da empresa. Só então se

deve sair em busca das pessoas certas para treiná-las apropriadamente e lhes

delegar responsabilidades sabendo que elas “viverão a marca da empresa”.

As organizações precisam se conscientizarem que os departamentos

sozinhos não conseguem vender nenhum produto ou serviço. É preciso que os

departamentos se comuniquem. Cuidar da imagem composta da empresa é

requisito indispensável para o êxito de qualquer organização. Essa parceria

entre o Marketing e os Recursos Humanos, pode render muitos frutos para a

empresa.

Aprendendo no dia-a-dia que cada funcionário é, em momentos

diferentes, fornecedor e cliente de outro colega, a organização consegue

exercitar esse conceito internamente até atingir o comprador de seu produto ou

serviço. A empresa pode se transformar em um laboratório de qualidade e

produtividade.

3.1 - Benefícios

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O grande benefício da relação Endomarketing e Retenção de Talentos é

que, quando a empresa leva em consideração seu cliente interno, ela sabe que

precisa mantê-lo motivado, treinado e com foco na empresa.

E quanto mais a organização conhece o que motiva seus empregados,

melhor será a criação de programas internos de benefícios que satisfaçam às

suas necessidades. A partir daí, eles podem se concentrar em atender às

necessidades dos clientes externos.

As empresas precisam descobrir uma maneira de conhecer seus

funcionários, seja através de pesquisas regulares, ou criação de outras

técnicas que ajudem a descobrir o que seus empregados desejam e esperam

da empresa. É muito importante essa troca de informação e a transparência no

relacionamento entre as partes, empresa e empregados, precisam saber o que

um espera do outro.

Conhecendo os seus funcionários, as empregas poderão criar alguns

programas que poderão contribuir na melhoria e retenção dos talentos, entre

eles podemos destacar:

3.1.1 - Treinamento e desenvolvimento

Outro ponto importante, é manter seus funcionários treinados. As

empresas podem obter sólida vantagem competitiva com uma equipe de

profissionais bem treinados e motivados. Em uma era em que os concorrentes

podem derrubar uma empresa em um instante, ter profissionais capacitados e

satisfeitos pode fazer a diferença.

O ideal em qualquer empresa é melhorar o desempenho de seus

funcionários através do treinamento, além de otimizar o investimento, o mesmo

permite a formação de uma equipe mais coesa, que desenvolva seu trabalho

de acordo com as orientações recebidas pela administração.

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Consequentemente, aumenta os lucros e o faturamento e diminui a

rotatividade.

Em Administração de Marketing (1992), Philip Kotler afirma o “Marketing

interno é a tarefa de contratações acertadas, treinamento e motivação de

funcionários hábeis que desejam atender bem os clientes” (1994:37). Ou seja,

para Kotler, o marketing interno traduz-se em uma boa forma de captação e

treinamento de empregados que tenham contato com o público externo.

Um profissional bem treinado é aquele que consegue reunir as

características:

- Competência: possui as habilidades e conhecimento necessários;

- Credibilidade;

- Confiabilidade: realiza o serviço de maneira consistente e cuidadosa;

- Capacidade de resposta: responde às exigências e aos problemas dos

clientes com rapidez;

- Boa comunicação: esforça-se para compreender o cliente e se expressa com

clareza.

Segundo LAS CASAS (2012) os objetivos do treinamento são:

- Melhorar o relacionamento com os clientes;

- Motivar a equipe;

- Aumentar a produtividade e as vendas;

- Melhorar o uso do tempo;

- Reduzir os custos.

Eu acrescentaria a esses objetivos, que com um programa de

treinamento bem estruturado podemos:

- Aumentar o conhecimento referente aos produtos e/ou serviços da empresa;

- Melhorar a integração entre as áreas da empresa;

- Implantar canais de divulgação eficazes com atualizações periódicas das

informações.

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Com esses objetivos bem definidos, precisa-se elaborar o plano de

treinamento da equipe. É muito importante que ao final do treinamento, esse

funcionário seja acompanhado, orientado. Que o mesmo receba o feedback da

empresa e que a empresa receba o feedback do funcionário, para saber se o

treinamento foi bem aproveitado, se foi correto, se dará um retorno à empresa.

O treinamento é o processo dinâmico pelo qual o indivíduo assimila

novos conhecimentos, habilidades e atitudes.

Figura 3: Processo de treinamento

Para Chiavenato (1999) a área de treinamento e desenvolvimento

possibilita desenvolver competências, disseminar a cultura e a filosofia

organizacional e ainda, apresenta como objetivos, os seguintes:

- preparar as pessoas para a execução de tarefas peculiares à sua

organização;

- mudar as atitudes das pessoas;

- desenvolver novas habilidades, conceitos, entre outros;

- transmissão de informações;

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- desenvolvimento de conceitos;

- aumento da produtividade;

- melhorar a comunicação;

- diminuir o retrabalho;

- melhorar o relacionamento interpessoal;

- preparar as pessoas e a organização no que diz respeito à substituição e à

movimentação de pessoas.

3.1.2 – Plano de Carreira

Podemos definir plano de carreira como sendo o instrumento que

possibilita a oferta de oportunidades de crescimento profissional e pessoal aos

empregados, através das trajetórias de carreira estabelecidas pela

organização, de forma a atender as suas necessidades. O estabelecimento do

plano de carreira é fundamentado pela Administração de Cargos e Salários,

Avaliação de Desempenho e Avaliação de Potencial das pessoas.

O Plano de Carreira está relacionado com os objetivos profissionais do

indivíduo e suas aspirações pessoais de carreira.

“Sob este enfoque, Plano de Carreira compreende o planejamento da

carreira do indivíduo, a partir de uma formação profissional básica, geralmente

identificada com uma “vocação profissional”. Definido este plano, o profissional

procurará realiza-lo através de seu trabalho na organização.” Maria Lucena

(1995)

Alguns funcionários planejam sua carreira, mas nem sempre condiz com

o que a empresa planeja para ele. Muitas empresas não têm interesse na

estabilidade e permanência de seus funcionários. Quando a empresa está

focada no seu crescimento, e no bom relacionamento entre funcionários,

empresa e clientes, ela se preocupa em propor um planejamento de

treinamento e desenvolvimento profissional de seus funcionários. Ela cria um

31

plano de carreira e o divulga na empresa para que todos tenham conhecimento

e possam de planejar e criar uma carreira bem sucedida na empresa.

Pontes (1998) afirma que o desenvolvimento profissional dos

empregados é o escopo principal de um plano de carreira. Afirma ainda, que a

maioria dos empregados deseja crescer profissionalmente, mas nem todos

conhecem o plano de carreira oferecido pela empresa. Muitas vezes faltam

informações sobre o plano e os funcionários não se preparam devidamente.

Carvalho e Nascimento (1997:234-235) dizem que a ascensão de

funcionários capazes e motivados é uma feliz combinação de seu trabalho

profissional com a disposição das empresas em investir na "prata da casa".

Graças ao plano de carreira, a organização abre caminho a seus funcionários

mais qualificados em direção ao topo da hierarquia.

O plano de carreira apresenta algumas vantagens para as empresas,

como:

- atender as necessidades internas de preenchimento de vagas (recrutamento

interno);

- motivar os empregados na busca de maior conhecimento (instruções ou

treinamento);

- desenvolvimento dos empregados;

- integrar empregado-empresa provocando maior motivação e produtividade, e

por consequência diminuindo o turn-over;

- encorajar os empregados na exploração de suas capacidades potenciais.

3.1.3 – Liderança

Vergana (2203, p.74) diz, “... a liderança é a capacidade de exercer

influência sobre indivíduos e grupos. ... nem todo chefe é líder que nem todo

líder é chefe ... há pessoas que, a despeito de ocuparem cargos de chefes não

exercem liderança. O máximo que conseguem é se fazerem obedecidas por

coação, ou por interesse particular das pessoas a quem chefiam.”

32

É muito simples identificar o chefe do líder, o chefe manda “vá” e o líder

participa “vamos”. Existem pessoas que são líderes natos, e as vezes nem

ocupam cargo de chefia. Mas, por ser um dom natural influenciam as pessoas

a sua volta.

O líder deve ser capaz de conquistar respeito para si próprio como

pessoa e para a visão em si. Os liderados devem estar convictos de que o líder

presta bons serviços, de que é um líder servidor. A boa liderança funciona

quando os liderados estão comprometidos. O bom líder é aquele que ouve

seus liderados.

Algumas diferenças entre o Chefe e o Líder:

Chefe Líder

Administra recursos humanos Lidera pessoas

Tem todo o poder Tem competências

Conflitos são aborrecidos Conflitos são lições

Crises são riscos Crises são oportunidades

Tem subordinados e chefes Tem parceiros

“As lideranças precisam conhecer suas equipes, suas necessidades e

expectativas pessoais porque elas na verdade inspiram e criam motivação. Em

geral, as pessoas sentem-se importantes pelo grau de informações que

recebem. Assim, o marketing interno deve ser visto como uma estratégia de

gestão decisiva e determinante para a organização.” (BRUM, 2005

Hoje, nas empresas, esperava-se uma liderança que procure entender e

acelerar o processo de aprendizado organizacional, permitindo e incentivando

o pensamento e a ação integradora em todos os níveis. Sai o chefe que

assegura o cumprimento de metas quantitativas de produção, entra o condutor

de pessoas, capaz de tirar delas o melhor, em benefício delas próprias, na

33

medida em que realizam seus potenciais, e da organização com que

colaboram.

“Os novos papéis da liderança exigem novas habilidades: a capacidade

de construir uma visão compartilhada, de trazer à superfície e questionar os

modelos mentais vigentes e de incentivar padrões mais sistêmicos de

pensamento. Em suma, nas organizações que aprendem e que buscam

integrar seus colaboradores, os líderes são responsáveis por construir

organizações nas quais as pessoas possam estar continuamente expandindo

sua capacidade de criar seu futuro – isto é, os líderes são responsáveis pelo

aprendizado.” (Senge, 1997, p.345).

CONCLUSÃO

De acordo com Albrecht (1994) “se os empregados não estão

convencidos da qualidade dos serviços prestados por sua empresa e da

importância de seus papéis nesta prestação, não há nada na terra que os torne

dispostos a vendê-la para seus clientes”.

Com a concorrência acirrada no mercado de hoje, as empresas

precisam escolher bem seus funcionários e principalmente criar meios para

mantê-los na empresa. Precisa fazer com que esses funcionários “vistam a

camisa da empresa” e acreditem nela acima de qualquer coisa. Pois, o

funcionário que compra a ideia da empresa, a vende de maneira simples e

convincente.

34

Esses funcionários precisam se sentir valorizados pela empresa, e a

empresa precisa se conscientizar que o seu primeiro cliente são seus

funcionários. E um dos objetivos do endomarketing é reconhecer os

colaboradores como clientes internos e proporcionar um ambiente motivador

para atrair e reter seus talentos.

Os departamentos de Marketing e de Recursos Humanos podem,

juntos, proporcionar a empresa um resultado mais que positivo. Podem

escolher e reter os talentos que se destacam na empresa. E proporcionar a

eles treinamento e um sistema de avaliação que o permita crescer na

empresa, e criar um plano de carreira. Um funcionário motivado, atenderá

melhor seu cliente externo, proporcionando à empresa um resultado mais que

satisfatório.

Resumindo, a relação entre Marketing e Recursos Humanos é uma

união perfeita e que só pode trazer benefícios. A empresa que conseguir unir

esses dois departamentos de maneira correta, terá sucesso garantido dentro e

fora da dela.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ALMEIDA, Walnice. Captação e Seleção de Talentos – Repensando a Teoria e

a Prática, São Paulo: Editora Atlas, 2004

BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre Endomarketing – Um ciclo de

entrevistas. São Paulo: Makron Books, 1995.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações – 4ª Edição, São

Paulo: Editora Atlas, 2006

BISPO, Anselmo Lino. Venda orientada por Marketing. Brasília: Editora Senac,

2008.

KOTLER, P. Administração de Marketing – Análise, Planejamento,

Implementação e Controle – 5ª Edição, São Paulo: Editora Atlas, 1998

McKENNA, Regis, Marketing de Relacionamento – 25ª Edição, Rio de Janeiro:

Editora Elsevier, 1997

RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de Pessoas, São Paulo: Editora Saraiva,

2006

STEWART, Thomas A. Capital Intelectual – A Nova Vantagem Competitiva das

Empresas – 14ª Edição, Rio de Janeiro: Editora Campus, 1998

SILVA, Severino Francisco da, Marketing de Serviços, Maceió: EDUFAL, 2005

VENETIANER, Tom. Mantendo os Talentos da sua Empresa/Harvard Business

School Press: Tradução. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2007

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

Definições no Marketing 10

1.1 – Marketing de Relacionamento 10

1.2 – Endomarketing 13

1.2.1 – Definição 13

1.2.2 – Alguns dos Fundamentos do Endomarketing 14

1.2.3 – Comunicação Interna 15

1.3 – Motivação 18

CAPÍTULO II

Os Talentos no Recursos Humanos 22

2.1 – Como construir um Talento 23

2.2 – A importância de ter um Banco de Talentos 24

CAPÍTULO III

A Relação Endomarketing e Talentos 26

3.1 – Benefícios 27

3.1.1 – Treinamento e Desenvolvimento 27

3.1.2 – Plano de Carreira 30

3.1.3 – Liderança 32

CONCLUSÃO 34

37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 35

ÍNDICE 36

ÍNDICE DE FIGURAS 38

38

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 - Comunicação 16

Figura 2 - Pirâmide das Necessidades 18

Figura 3 - Processo de treinamento 29