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8/4/2019 dossie_geracoes

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HSM Management 74 - 200970

Dossi

agora Quatro geraes convivem

nas empresas. H muita energia em

uno disso, mas tambm muito

atrito. gerenciar o talento de seus

uncionrios nesse cenrio um

desaio permanente, como mostra

esta reportagem

de geraes


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The death o ofce politics, expe o conito com clareza:Como resultado dessa combinao, todos os acordosorganizacionais esto sendo revistos: o respeito pela

autoridade, a carga e os horrios de trabalho, o cdigode vestimenta, a tica do trabalho.H poucos anos, quando os uncionrios de mais

idade eram os chees e os executivos mais jovens aziamo que lhes mandavam azer, no se questionava o quedizia a diretoria; eram as regras. Agora, porm, as nor-mas so reescritas diariamente.

O exemplo dofeedback esclarecedor para entenderas dierenas entre as quatro geraes:

Os Y esperameedbackde todos no escritrio.A gerao X preere que no intervenham em seu

trabalho.Os boomerstendem ao ormalismo da avaliao anual.Os veteranos podem ser descritos com uma rase: Se

no h nenhuma notcia, boa notcia.Como lidar com isso? O melhor uma abordagem

dirigida, do tipo a cada um, o que lhe cabe. Para evitarconitos, a frma de consultoria Ernst & Young decidiuabrir um espao em seu site, batizado de zona defeed back. Ali, os executivos podem pedir ou dar retornoquando desejarem. A empresa tambm designou ummentor por uncionrio e capacita gerentes e supervi-sores sobre como ornecer umeedbackefcaz.

Como ocorre com ofeedback, as dierenas entregeraes esto aetando todas as dimenses da gesto:

a da comunicao, a do recrutamento, a da motivao, ada reteno de uncionrios, a que lida com a mudana.E a abordagem de gesto requerida para enrentar essedesafo deve ser ostensivamente inclusiva, que integreos sistemas de valores de todos os grupos.

A PricewaterhouseCoopers e a Ernst & Young oere-cem exemplos de como resolver os atritos por meio daintegrao da diversidade, da criao de novos papise de espaos comuns para interao e expresso dasdierenas e da reorientao das prticas de negciospara uma direo inovadora. Mesmo que a brecha entreas geraes seja cada vez maior (entre os uncionrios

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Ol, Bob! Ah, ol, Amy, tudo bem? Bem, creio que sim. Mas queria saber como

voc me v.A conversa transcorre em um elevador repleto de

executivos na sede da PricewaterhouseCoopers, emNova York. Incomodado, Bob, um dos scios da em-presa, 45 anos, no sabe bem o que responder jovemcolega de 25.

O que Amy quer de Bob uma crtica construti-va sobre seu desempenho na empresa e, sem dvida,qualquer ocasio boa para pedir tal retorno. Tpicarepresentante da gerao Y, flha de dedicados baby boomers, que lhe ensinaram que o desenvolvimentopessoal muito importante, a jovem espera que seuschees demonstrem tanto interesse por seu crescimentoprofssional como seus pais.

Amy e Bob so personagens da srie de fco criadapela PricewaterhouseCoopers para abordar os die-rentes conitos decorrentes do choque de geraesna empresa. Em sua verso da srie televisiva The Of ce, que retrata a vida dos uncionrios rustrados deum escritrio, The Firm, interpretada pelos prpriosexecutivos da frma de consultoria, ressalta o valor dainterao entre as quatro geraes que convivem naorganizao: os veteranos ou seniores (nascidosantes de 1946), os baby boomers (nascidos entre 1946e 1964), a gerao X (nascida entre 1965 e 1980) e a

gerao Y ou gerao do milnio (nascida depoisde 1980). O objetivo da srie mostrar, por meio dohumor, que toda situao de trabalho representa umaoportunidade de ensinar ou de aprender.

Abordagem dirigida e inclusivaSempre houve na empresa indivduos com die-

rentes valores, ideias e maneiras de comunicar-se e deazer as coisas. Por que, agora, isso um problema?So os atritos da convivncia. Pela primeira vez na his-tria corporativa, h quatro geraes compartilhandoo escritrio. Marilyn Moats Kennedy, autora do artigo

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mais velhos e os mais jovens, h 40 anos de dierena),no se trata somente de um problema etrio. O desafoque as organizaes enrentam a transio da em-presa do passado do uturo; do mundo corporativo

moldado pelos boomersnos anos 80 ao que ser criadopela gerao do milnio nos prximos anos.

4x4, as principais diferenasCada gerao tem dierentes expectativas em rela-

o ao trabalho e distintos sistemas de valores.A gerao Y expertno uso da tecnologia. Inuencia-

da pela web 2.0 (wikis, blogs e redes sociais), mantmortes laos com suas comunidades, que so, em geral,

virtuais. Seus membros so pragmticos e irreverentes.

Seus representantes desejam trabalhos com sentidoe ambientes propcios colaborao. Querem ter ocontrole econmico de sua vida e so determinadosna deesa do equilbrio entre a vida profssional e a

pessoal.Os que pertencem gerao X se defnem, mais quepor qualquer outra coisa, pela mdia e pela tecnologia.Querem passar mais tempo com os flhos e, por essarazo, trabalhar menos. So cticos e individualistas.

Apreciam a inormalidade e a autoridade provenientedo mrito.

Os boomersrespeitam as hierarquias, so competitivos,idealistas e ambiciosos. No veem o equilbrio entre avida pessoal e a profssional como ator decisivo.

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O i gr qi ii

g hqu uur gr ii baby--boomers, hq q r rig

xi uu gi, Grown Up Digital(. mgw-H).

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hi, r .

cu: giz - u uu igi. ai ii r rr q r- hj u hbii guiri, vv r qi, iz t. a rg: q riz r igrr g ii? o h u u- - i hi, rir , q :

Liberdade. pr rhr q jr, r rvir vi rf-

i r xrir v.Personalizao. p j, u iz, iph j bh bh.Anlise e exame minucioso. a ui b qu qub h g n. suig qui i b u i .Integridade. a hi rr-

i rgiz i.o f .Colaborao. vi i , bh qui i .Entretenimento. tbh i j.Velocidade. pri zr i g- u- g i. d r.

Inovao.b v ir ir rizr rh.

dj grgr vr, fr status quo z .

a hj, t. p i, u gui quju giz i i rh q j ri :

Repensar a autoridade. vz, r ; j, .

Ser um facilitador. orr coaching feedback.

Redesenhar a estratgia de recruta-

mento. i z.Redesenhar a estratgia de capacita-

o. c- iz.

Tirar proveito das redes sociais. nriir k. e vz i, rfir r g layout ri- h .

Redesenhar a estratgia de reteno

de talentos. gz, b uii qux .

Liberar o poder dos jovens. e-.

Em SEu ltimo livro, Don tapScott anuncia o aDvEnto DE um novo

moDElo DE nEgcio, proDuto Do choquE EntrE oS gEStorES Dig itaiS,

Da gErao y, E oS vEtEranoS

Rnoo r


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O escRitRiO ,paRa a geRaO Y, uma

camisa De fORa que limita

sua pRODutiviDaDe

Os veteranos veneram a disciplina e a cadeia de co-mando. So conservadores e esperam uma relao delongo prazo com as empresas.

Os boomerse a gerao Y so os grupos mais numero-

sos. Nos Estados Unidos, os boomerschegam a 80 milhes.A gerao Y composta por 75 milhes de pessoas ea X, por 46 milhes. Segundo um estudo do HumanCapital Forum, entre 50% e 75% dos executivos senio-res norte-americanos, no fnal de 2010, e 75 milhesde gestores, at 2015, tero se aposentado. Do total depostos de trabalho que sero desocupados, somente45 milhes sero preenchidos, conclui o estudo. Algosimilar acontece em muitos outros pases. A deduo bvia: haver mais demanda que oerta de mo deobra qualifcada. Nesse cenrio, como manter o ritmode crescimento econmico? Como aumentar a produ-tividade do setor corporativo?

O que fazer com os mais velhosEm seu livro Grown up Digital[veja quadro na pgina

72], Don Tapscott explica que uma estratgia inteli-gente e proveitosa, para no perder de vista o talentoque se aposenta, criar redes de ex-uncionrios. Ogoverno do estado da Calirnia, por exemplo, criou oBoomerang, siteque unciona como uma base de dadosdaqueles que se aposentaram e esto interessados emreingressar nos rgos estatais para cobrir as vagas demeio perodo.

Penelope Trunk, autora de Brazen Careerist: the NewRules for Success(ed. Warner Books), aconselha as organi-zaes a adotar trs medidas para no perder talentos:

Recrutar constantemente. Os mais jovens no so leaisa uma empresa, mas a um conjuntode atores que os azem sentir-se bem,da porque nunca deixam de buscarnovas oportunidades que contribuampara seu desenvolvimento pessoal.

Usar o brandingcomo estratgiade seduo. preciso alar mais dacultura corporativa e do compro-misso social e menos da descrio

de tareas.Ir ao encontro do talento. As pessoas

mais jovens esto online, e a blogosera representa o setormais comprometido desse talento. Escrever um blogdemanda tempo e dedicao e os bloggers s escrevemsobre o que lhes importa: sua carreira.

Comunicao, motivao e construo de pontesentre as geraes so, para Lynda Gratton, proessora deadministrao da London Business School, outros trselementos undamentais de toda estratgia de gesto depessoal. Por isso, sugere estimular as pessoas a comunicar--se usando todos os estilos. A motivao requer enoques

sob medida. Enquanto os bnus podem despertar ointeresse dos boomers, as geraes X e Y se inclinam aoprivilgio de ter uma agenda exvel. Os lderes tambmdevem assegurar-se de captar a memria organizacional e

transerir esse conhecimento s geraes mais jovens.

O que fazer com os mais jovensUm estudo entre empresas norte-americanas reali-

zado pela Lee Hecht Harrison, empresa de consultoriana gesto de talentos, revelou as desavenas existentesnas relaes de trabalho. Confra este exemplo: 70%dos executivos de mais idade menosprezam as habili-dades dos mais jovens, e quase 50% dos uncionriosgarantem que os jovens no valorizam as habilidadesde seus colegas mais velhos. Os empregadores noacreditam que a situao melhore, ao contrrio: maisde 60% esperam que a tenso aumente.

A gerao Y cresceu em um mundo dominado pelavelocidade e pelo imediatismo. O escritrio , para osY que o integram, uma camisa de ora que limita suaprodutividade. Empresas jovens reconhecem a impor-tncia de oerecer a sua ora de trabalho a exibili-dade e a liberdade de ao necessrias ao estmulo dacriatividade. Nos escritrios do Google, por exemplo,entre outras peculiaridades, h espaos abertos paraa interao e lugares privados de trabalho, que somontados e desmontados com rapidez, por um sistemade painis dobrveis. Os uncionrios trabalham emequipes e nos horrios que melhor lhes convm.

A Xerox no jovem como o Google (tem mais decem anos), mas considera-se uma empresa moderna.Com seu sloganeXpress yoursel, cujo alvo a gerao

do milnio, recruta graduados doMIT e da Cornell University. AnneMulcahy, CEO da companhia, dizno siteda Xerox que o sloganresumeos valores essenciais da organizao,um lugar onde os criativos prospe-ram, encontram solues originaise impulsionam sua carreira pela viaexpressa.

Os executivos mais jovens no sedeixam impressionar pelo statusnem

pela ascenso. Dirigir uma empresa no traz prestgio,se o preo a pagar viver dedicado ao trabalho. Maisuma vez, as empresas tm de adaptar-se e criar siste-mas de compensao e de benecios personalizados.Como as geraes mais jovens preerem uma cultura quemea o desempenho a uma que priorize a antiguidade,as variveis de curto prazo devem ter mais peso que asde longo prazo.

Na cadeia de restaurantes T.G.I. Fridays, o pessoaltem uma tima razo para sentir-se motivado. Oriunda


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de Nova York, a rede, que conta com 30 mil uncionriosem mais de 900 estabelecimentos de 58 pases, aprovei-tou sua presena global para desenvolver o programaPassport, que premia os melhores talentos garons,

cozinheiros ou lavadores de loua com um cargo emqualquer um de seus restaurantes do mundo. Com oPassport, a empresa no apenas recompensa o bomdesempenho, mas tambm estimula os uncionrios apermanecer nela.

Rampas de entrada e sada nas empresasForam-se os tempos em que uma sada signifcava

um trauma para a empresa, que se sentia trada, e parao uncionrio, que se sentia culpado. Hoje, os jovenssimplesmente deixam sua posio porque encontramuma oportunidade melhor, mas no descartam voltarse as condies os avorecerem. Ellen Galinsky, presi-dente e coundadora do Families and Work Institute,organizao que se dedica a investigar temas ligados aotrabalho e vida pessoal, coloca sua viso original: Asempresas tm de oerecer rampas de entrada e sada,que permitam aos uncionrios azer intervalos em suacarreira e voltar mais tarde, para o bem de todos. Osexecutivos devem poder passar da via expressa para alenta, e vice-versa, dependendo do momento e de suahistria pessoal.

A BestBuy, uma das maiores lojas de varejo na in-ternet, pegou um atalho que gerou dividendos. Em2007, o presidente da companhia, Richard Schulze,enrentou um problema de recursos humanos: os pro-fssionais mais jovens no pareciam interessados em

permanecer na empresa. A prova estava no ato deque os que recebiam salrio menor do que US$ 80 milanuais no haviam aderido ao plano de previdnciaprivada complementar oerecido ao pessoal para me-

lhorar sua utura aposentadoria. (Esse tipo de planose chama 401k. Algumas empresas tambm oerecem aseus uncionrios a contribuio de um percentual domontante que eles destinam a sua conta 401k.)

A maioria dos executivos da BestBuy pertence gerao do milnio. Schulze pensou em organizar umconcurso de vdeos, no qual os jovens pudessem pr emprtica suas habilidades artsticas e tecnolgicas paraexplicar os benecios de permanecer na empresa ata aposentadoria, o que os levaria a interessar-se peloplano. Ele no errou. Como resultado da campanha,a base de afliados mais jovens aumentou de 18% para47% em um ano.

Oerecer bom equilbrio entre a vida profssional ea pessoal um poderoso recurso para ancorar os talen-tos. De acordo com uma pesquisa realizada pela FedExcom 500 executivos de empresas norte-americanas,quase 50% deles afrmaram que, em 2009, buscaromelhorar esse equilbrio. Os uncionrios com idadeentre 18 e 34 anos consideram mais importante alcanaressa harmonia (58%) do que os que tm entre 35 e 54(46%) e os de mais de 55 (30%).

Em 2005, a Lloyds TSB, ramo virtual do LloydsBanking Group, realizou uma pesquisa similar com seusuncionrios e descobriu que, para a maioria, equilibrar

a vida profssional e a pessoal era ainda mais importanteque obter melhorias salariais. Em um esoro conjunto


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com sua equipe, o banco implantou um sistema exvel:trabalho em meio perodo, rotao de tareas, turnoscomprimidos, trabalho a distncia e at uma combina-o de todas essas opes.

Assim como a LLoyds TSB, a PricewaterhouseCoo-pers, o T.G.I. Fridays e a Ernst & Young, as empresas quese aventurarem na busca do conhecimento proundo

de sua ora de trabalho e integrarem as dierenas gesto provavelmente fcaro surpresas ao descobrirquo enriquecedora pode ser a diversidade na manu-teno de sua juventude.

A reportagem de Florencia Lauente, colaboradora de HSMManagement.

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