e métodos - .:: QUALITTERT · Projetos de OSM e a competitividade 219 219 | A evolução da OSM na gestão empresarial 221 | A busca permanente da competitividade 222 | Pesquisa

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Fundação Biblioteca NacionalISBN 978-85-387-2963-1

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br


Organização, Sistemas e Métodos

Cícero MarquesÉrico Oda

Edição revisada

IESDE Brasil S.A.Curitiba

2012Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

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© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTESINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

M316o Marques, Cícero Organização, sistemas e métodos / Cícero Marques, Érico Oda. - [1.ed., rev. e atual.]. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012. 246p. : 24 cm Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-2963-1 1. Administração da produção. 2. Planejamento da produção. 3. Controle de produ-ção. I. Desenvolvimento organizacional. II. Título.

12-4932. CDD: 658.406 CDU: 005.332.3

12.07.12 27.07.12 037413

Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.

IESDE Brasil S.A.Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba – PR 0800 708 88 88 – www.iesde.com.br

Todos os direitos reservados.


Mestre em Administração pela Universida-de Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Pós-graduado em Engenharia da Produção pela UFSC. Especialista em Sistemas de Informação pelo Centro Universitário Franciscano (UNIFAE). Bacharel em Administração pela UNIFAE. Gradu-ado em Engenharia Civil pela UFPR. Professor universitário e consultor empresarial.

Érico Oda

Cícero MarquesMestre em Engenharia da Produção pela

Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Especialista em Marketing Empresarial pela Uni-versidade Federal do Paraná (UFPR). Especialista em Processamento de Dados pelas Faculdades SPEI. Bacharel em Administração pela Fadeps. Professor universitário e consultor empresarial.


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Sistemas 13

13 | Uma breve evolução das teorias administrativas

15 | A Teoria Geral dos Sistemas

18 | Principais teorias envolvidas com o enfoque sistêmico

18 | Conceito de sistema

19 | Hierarquia de sistemas

20 | Componentes de um sistema

21 | Considerações básicas sobre sistemas

22 | Hierarquia de Boulding

23 | Classificação dos sistemas

23 | Fundamentos relevantes

24 | Perspectiva Funcionalista de Talcott Parsons

25 | Sistemas organizacionais

25 | Organização como um sistema

26 | Características das organizações como sistemas abertos

27 | Na prática

Organização e mudança organizacional 37

37 | Organização

39 | Organização: evolução histórica

46 | Teorias contemporâneas

50 | Desenvolvimento Organizacional

52 | Mudança

53 | Desenvolvimento

Estrutura organizacional 63

63 | Organização formal e informal

64 | Dimensões organizacionais

65 | Modelos organizacionais

71 | Estrutura organizacional

72 | Níveis hierárquicos

73 | Representação gráfica das estruturas organizacionais


Arranjo físico e Ergonomia 85

85 | Arranjo físico: definição e objetivos

89 | Tipos e características de arranjo físico

93 | Estudo e dimensionamento de processos

96 | Ergonomia

97 | Fatores ambientais

100 | Medicina e segurança no trabalho

102 | Métodos e técnicas para projetar arranjos físicos

Ferramentas da organização 113

113 | Métodos para organizar

116 | Comunicações formais

120 | Formulários

125 | Manuais administrativos

129 | Codificação

Processos, conceitos e fundamentos 135

135 | Processos: definição e conceito

136 | Mapeamento e análise de processos

140 | Gestão por processos

141 | Estruturas X Processos

144 | Reengenharia


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Gestão de processos e de fluxos de informações 153

154 | Gestão de processos

156 | Sistemas de informações e a tomada de decisões

160 | Sistemas de gestão de processos de negócios – BPMS

162 | Intranets

162 | Sistemas de Workflow

163 | Gestão Eletrônica de Documentos (GED)

163 | Sistemas de gestão do conhecimento

164 | Sistemas de Apoio à Decisão (SADs ou BI – Business Intelligence)

165 | Integração de processos interorganizacionais (B2B)

165 | Integração de processos de pagamento

166 | CRM – Customers Relationship Management

Produtividade, qualidade e métricas 173

173 | Produtividade

174 | Qualidade

176 | Métricas

181 | Outras formas de avaliação de desempenho

184 | Elicitação ou Diagnose

Estratégias e tecnologias 195

195 | Estratégias empresariais

199 | Estratégias de serviços

200 | Estratégias de manufatura

201 | Ciclo de vida das organizações e empresas

203 | O declínio organizacional

204 | Tamanho e porte das empresas

205 | Relações interorganizacionais

208 | Tecnologias empresariais


Projetos de OSM e a competitividade 219

219 | A evolução da OSM na gestão empresarial

221 | A busca permanente da competitividade

222 | Pesquisa operacional

223 | O marketing e o planejamento estratégico

224 | A qualidade total e a análise de valor

226 | A reengenharia e o redesenho de processos

226 | O downsizing e a terceirização

228 | O benchmarking e a aprendizagem organizacional

229 | A organização virtual e a economia da internet

230 | O novo analista de OSM

Referências 239



Apresentação Organização, S

istemas e M

étodosA OS&M, Organização, Sistemas e Métodos é uma das áreas básicas da administração que tem como papel proporcionar às organizações as melhores formas e práticas para otimizar seu desempenho, modelagem organizacional, estu-dar os fluxos operacionais, a distribuição física dos recursos, recomendar regras de conduta e ação para normalizar os procedimentos.

Sua origem remonta à necessidade de gerenciar as primeiras estruturas organizacionais como os exércitos. Recebeu grande impulso e contribui-ção através das teorias científica, clássica e buro-crática da administração e, com grande aplica-ção com a utilização intensiva de computadores e sistemas informacionais nas organizações.Este livro composto por dez capítulos apresenta uma visão ampla do que é OS&M e suas princi-pais aplicações:

Sistemas – apresenta o que vem a ser um sistema, os fundamentos de siste-mas e da teoria geral de sistemas, suas classificações e aplicações de sistemas administrativos.

Organização e mudança organizacio-nal – organização, conceitos gerais do que é organização, as teorias organiza-cionais, a evolução histórica e as teorias pós-modernas da administração como contingência e aplicações em projetos organizacionais.

Estrutura Organizacional – estruturas for-mais e informais das organizações, tipos de estruturas e suas aplicações, níveis


Organização, S

istemas e M

étodoshierárquicos, processos e mecanismos de departamentalização, centralização e des-centralização, poder e autoridade, delega-ção de responsabilidades, adequação das estruturas às operações e necessidades das organizações.

Arranjo Físico e Ergonomia – princípios e fundamentos da distribuição física dos espa-ços nas organizações, tipos e características. Estudo e dimensionamento de processos nas organizações. Ergonomia: conceitos e fun-damentos, fatores físicos, como iluminação, temperatura, umidade, ventilação, medicina e segurança do trabalho entre outros.

Ferramentas da Organização – aborda a co-municação interna, formulários, rotinas e inovações, processos de identificação e dese-nho de formulários, formulários digitais. Ma-nuais: conceitos, fundamentos e aplicações, vantagens e desvantagens de uso, estrutura de um manual, elaboração, distribuição e manutenção de manual.

Processos: conceitos e fundamentos – análi-se e mapeamentos dos processos. Estrutura organizacional X processos organizacionais, estruturas matriciais, gestão por processos e reengenharia.

Gestão de Processos e de Fluxos de Infor-mações – fluxo de trabalho X fluxos de informações. Balanceamento da produ-ção, processos de tomada de decisões e os sistemas de informação. Workflow de processos. Indicadores de desempenho operacional.


Organização, S

istemas e M

étodos

Produtividade, Qualidade e Métricas – conceitos básicos de produtividade e qualidade aplicados a OS&M, métricas e indicadores de desempenho que podem ser adotados, uso de ferramentas de con-trole e avaliação contemporâneas como o BSC, PNQ e outras. Elicitação: concei-tos e processos para o levantamento de dados no desenvolvimento de projetos e sistemas.

Estratégias e Tecnologias – Apresentação de alguns modelos de estratégias em-presariais. Relações interorganizacionais, processos de integrações externas como o supply-chain management, terceiriza-ção, tecnologia de produto, tecnologia de processo e tecnologias aplicadas à gestão.

Projetos de OS&M e Competitividade – competitividade empresarial, inovação de produtos e processos, kaizen: melho-ria contínua. Novos modelos e técnicas de gestão, redes de relacionamento e a organização virtual.

Esperamos que este livro seja de efetiva con-tribuição a todos que buscam o aumento da eficiência e eficácia das organizações, através do uso das ferramentas de Organização, Sis-temas e Métodos aplicados às organizações contemporâneas.



Sistemas

As mudanças em curso não envolvem apenas o conjunto de habilidades que uma empresa precisa no momento, pois estas também mudam.

Alvin Toffler

A Teoria Geral de Sistemas, sem dúvida o grande marco da ciência, pro-porcionou aos estudiosos um caminho para tratar de forma complexa as re-alidades complexas. Assim, o pensamento sistêmico é observar o todo como um processo, que é composto por partes independentes que interagem na busca de objetivos comuns. A evolução, o desenvolvimento e as aplicações da Teoria Geral de Sistemas nas organizações serão vistos a seguir.

Uma breve evolução das teorias administrativasOs principais fundamentos de Organização, Sistemas e Métodos são deri-

vados das pioneiras teorias da administração, que buscavam dispor aos ges-tores teorias e ferramentas para melhor gerir em organizações.

A Teoria Científica surgiu nos Estados Unidos no final do século XIX, cujo termo é derivado de uma era que despertou para o desenvolvimento das ciências e influenciada pelos precursores da administração que eram enge-nheiros. A fase inicial da Teoria Científica debruçou sobre as atividades das pessoas no local de trabalho. Através de observações, percepções, entrevis-tas e estudos definiram-se alguns importantes princípios como: a divisão do trabalho e a especialização dos operários. A continuidade das pesquisas identificou outros fatores relacionados ao ambiente de trabalho como ilumi-nação, ventilação, tempos e movimentos, na busca da melhoria do desem-penho e aumento da produtividade e lucratividade. Os grandes expoentes dessa escola foram Frederick Taylor e Henry Ford.

Com a preocupação de aprimorar as operações internas surge a Teoria Clássica na França. Assemelha-se a segunda fase à Teoria Científica por iden-tificar de forma similar a necessidade da divisão do trabalho, a especialização

13Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

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Sistemas

do operário e o consequente aumento da produtividade, Fayol contribuiu com a visão gestão das empresas por inteiro, sob a ótica da alta direção e proporcionou um conjunto de contribuições para aprimorar a gestão e as estruturas organizacionais.

Paralelamente, outras correntes do pensamento administrativo emergi-ram a partir de conceitos, ideias e constatações de que as pessoas produzem mais nas funções para as quais têm maior aptidão e profissionais treinados produzem mais e sem erros. Outro fator percebido nas jornadas de trabalho e em pesquisas foi o relacionamento dos funcionários entre eles e a organi-zação, identificando a formação de grupos informais, aqueles que surgem espontaneamente e certamente influenciam a produtividade nas organiza-ções. As teorias das relações humanas evoluem associando outros conceitos como cultura organizacional e outras.

Na Alemanha, sociólogos como Max Weber, observando as significativas mudanças nas estruturas sociais, políticas e de poder a partir de divisões e fusões de territórios, alterando a geopolítica europeia, o surgimento de novos países – associados à queda de alguns reinos, principados e o cres-cimento dos parlamentos – fortalece o conceito de democracia. Com isso, surge a preocupação em estudar a questão da gestão de países e governos, associada à expansão das cidades e à oferta de serviços públicos e à neces-sidade em implantar a infraestrutura suficiente para suportar as demandas dos cidadãos. O modelo proposto para administrar uma entidade pública, que deve ter uma visão de longo prazo, deve ser composto por estruturas, processo, cargos e funções impessoais, independentes de quem é o man-datário máximo e quem está ocupando cada cargo. Esta clara definição de cargos, funções e procedimentos de forma rígida gerou os fundamentos da Escola Burocrática. Os membros dessa escola entenderam que essa era a forma mais adequada para a troca de poder entre pessoas diferentes e, por vezes de diferentes correntes de pensamento.

Essas e outras escolas do pensamento administrativo, associadas à evo-lução do pensamento, das ciências, da tecnologia e ao comportamento das pessoas, passaram a exigir novas formas de visualizar, pensar e gerir organi-zações em um ambiente complexo, que resultou no pensamento sistêmico gerando a Escola Sistêmica da Administração.


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Sistemas

A Teoria Geral dos SistemasNo início do século XX, os estudiosos de diversas áreas buscavam ansiosa-

mente um modelo que permitisse a compreensão de problemas complexos em ambientes complexos. E o que é a complexidade?

De acordo com o pensamento sistêmico, tudo é complexo. Qualquer situação tem inúmeras causas e produz inúmeros efeitos. A complexidade indica o grande número de problemas e variáveis presentes em uma situa-ção. Para Maximiano (2002, p. 354) é a condição normal que as organizações e os administradores devem enfrentar. Quanto maior o número de proble-mas e variáveis mais complexa será a solução.

Problemas e situações complexas são aquelas que possuem muitas causas e variáveis. Em nosso dia a dia parecem ser situações simples, quando na verdade não conseguimos perceber todo conjunto de elementos ou as diferentes consequências resultantes de determinadas ações.

Um dos precursores da Teoria Geral dos Sistemas foi Friedrich Hegel que formulou as seguintes declarações relativas à natureza de sistemas.

O todo é maior que a soma das partes.

O todo define a natureza das partes.

As partes não podem ser entendidas estudando o todo.

As partes são dinamicamente relacionadas ou interdependentes.

Ludwig von Bertalanffy, biólogo alemão, um dos pesquisadores que par-ticiparam do desenvolvimento da teoria dos sistemas a partir de diversos outros estudos e autores, bem como foi o grande pensador e propagador da TGS – Teoria Geral dos Sistemas ou teoria sistêmica.

A teoria sistêmica surge a partir de observações em seres vivos, suas es-truturas e funções, e contribuiu para integrar correntes de pensamento an-tagônicos como a escola científica e das relações humanas por meio de um modelo que busca visualizar a organização como um todo, ou seja; estrutu-ras, máquinas e pessoas.

Bertalanffy relata em seu livro que quando iniciou suas pesquisas por volta de 1930 a Biologia debatia-se em uma séria controvérsia: modelo me-canicista ou vitalista ?


16

Sistemas

Mecanicista é o método de estudo de organismos vivos em partes e pro-cessos parciais: um organismo como um conjunto de células, a célula como um grupo de coloides e moléculas orgânicas. Não havia a preocupação da organização, regulação dos organismos como um todo.

O vitalismo por sua vez, tentava explicar pela ação dos fatores anímicos, crença que atribui alma às plantas, objetos e fenômenos da natureza. Por-tanto não havia estudos e métodos que visualizassem os organismos como um todo, estudava-se apenas parte de seres vivos ou a “alma” destes. O enfo-que sistêmico tornou-se a melhor forma de estudar e compreender os orga-nismos e as relações entre as diversas espécies existentes.

A abordagem mecanicista deixava de responder a inquietantes questões sobre como o todo atuava surgindo a filosofia do mecanicismo orgânico, que associava o organismo e suas partes, gerando a concepção organísmica de Claude Bernard na França. Como essa inquietação acontecia em todo o mundo, ideias semelhantes estavam evoluindo em diversos países com dife-rentes origens e pesquisadores.

Apresentada em algumas revistas e congressos científicos, após a Segun-da Guerra Mundial a Teoria Geral dos Sistemas foi vista com desconfiança por parte da comunidade científica, presunçosa para alguns e trivial para outros.

Em 1953, Bertalanffy recebeu correspondência do economista inglês Kenneth Boulding comentando ter concluído tese semelhante, partindo da Economia e das Ciências Sociais e não da Biologia e chamou de Teoria Empí-rica Geral aderindo em seguida ao termo Teoria Geral de Sistemas.

A partir das trocas de correspondência e reuniões foi criada, durante a reu-nião anual da Associação Americana para o Progresso da Ciência, em 1954, a Sociedade da Teoria Geral dos Sistemas no Stanford Center for Advanced Study por meio do Behavioral Sciences. Os fundadores foram Ludwig von Bertalanffy, Kenneth Boulding, Ralph Gerard e Anatol Rapoport. Em 1956, com o ingresso de James Grier Miller, foi transformada em AAAS – American Association for Advanced of Science (Associação Americana para o Avanço da Ciência), mais tarde passou a chamar-se Sociedade de Pesquisa Geral de Sistemas, que teve os seguintes propósitos: pesquisar conceitos, leis e mo-delos em várias áreas e segmentos e disseminar as informações; estimular a criação de modelos teóricos nos campos onde não existiam; reduzir a dupli-cação do esforço teórico mediante a intensificação da comunicação entre seus membros e especialistas.


17

Sistemas

Em 1988, essa associação passou a ser chamada de ISSS – International Society for the Systems Sciences (Sociedade Internacional da Ciência dos Sistemas) que atua até hoje, inclusive com convenções anuais ininterruptas desde 1956.

Dessa forma, a Teoria Geral de Sistemas passou a ser aplicada em diversas áreas do conhecimento derivando um conjunto de novas tendências:

Na matemática enunciando os sistemas em geral e as subclasses.

A computação como forma de modelar ou definir sistemas para com-putadores e processamento de dados.

A teoria dos conjuntos, as propriedades gerais dos sistemas abertos e fechados tratados como axiomas.

A teoria dos compartimentos que considerava que um sistema pode ser composto por subunidades, inicialmente de grande dificuldade de projetar, solucionada pelas teorias dos conjuntos e dos gráficos.

A teoria dos gráficos elaborou estruturas relacionais representadas em um espaço topocológico, na matemática associa-se à álgebra das matri-zes contendo subsistemas, associando-se à teoria dos sistemas abertos.

A teoria das redes ligada à teoria dos conjuntos, dos gráficos e outras tendo como exemplo as redes nervosas.

A cibernética é uma teoria dos sistemas de controle baseada na co-municação, a troca de informação entre o sistema com o ambiente e a parte interna do sistema e a realimentação do processo.

Fundamentalmente a proposta da Teoria Geral dos Sistemas era estabele-cer uma plataforma de pensamento científico no qual conhecimentos dife-rentes pudessem ser integrados. Outra importante contribuição foi integrar as diversas áreas do conhecimento humano à noção de sistemas, sobre ou supersistemas e subsistemas, ou seja, permite pensar em diversos níveis ao mesmo tempo.

Assim o conceito holístico proposto inicialmente por Hegel: o todo repre-senta mais do que a soma das partes, demonstra a ideia de que um conjunto de elementos interligados formam um todo que possui identidade e carac-terísticas próprias que não são encontradas na soma dos elementos que o compõe.


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Sistemas

Principais teorias envolvidas com o enfoque sistêmico

Algumas teorias que contribuíram e estabeleceram sinergia com a Teoria Geral dos Sistemas, conforme Maximiano (2002, p. 363):

Gestalt (Teoria da forma) – segundo o psicólogo alemão Max Wertheimer a definiu em 1924 como: há todos ou totalidades, cujo comportamento não é determinado por seus elementos individuais. Ao contrário, as partes-processo é que são determinadas pela nature-za intrínseca do todo. A teoria da Gestalt espera poder definir a natu-reza desses todos.

Principais fundamentos: o todo é maior que a soma das partes. As pro-priedades das partes são definidas pelo todo a que pertencem.

Cibernética – o matemático norte-americano Norberet Wiener que participou de projetos de mísseis inteligentes e autocontrolados, na dé-cada de 1940, inspirou-se no modelo de autocontrole dos seres vivos.

Principais fundamentos: a informação é a base do controle dos siste-mas; o autocontrole de um sistema depende de informações sobre seu objetivo e sobre seu próprio desempenho.

Conceito de sistemaObservando o desenvolvimento da Teoria Geral de Sistemas o conceito

de sistema surge sob o prisma de cada autor em função da área básica de atuação, como observa-se a seguir:

Sistema é um conjunto de elementos interativos e relacionados cada um ao seu ambiente de modo a formar um todo (SILVA, 2001, p. 352).

Sistema é um todo complexo ou organizado; é um conjunto de partes ou elementos que formam um todo unitário ou complexo (MAXIMIA-NO, 2002, p. 356).

Sistema é qualquer entidade conceitual ou física, composta de partes inter-relacionadas interatuantes ou interdependentes (HANIKA, 1974, p. 18).

Ao conceito de Hanika, Caravantes (2006, p. 147) acrescentou: dotada de um objetivo.


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Sistemas

Sem a pretensão de criar nenhum conceito novo, buscando nos anterio-res pode-se conceituar sistema como:

Sistema é algo composto por um conjunto de componentes independentes que interagem entre si e têm um objetivo comum.

Para Art Kleiner (1997, p. 84), sistema é um todo percebido, cujos ele-mentos mantêm-se juntos porque afetam continuamente uns aos outros ao longo do tempo, e atuam para um propósito comum. A palavra deriva do verbo grego sinustánai, que originalmente significava “fazer ficar juntos”.

Analisando este e os demais conceitos inferem-se alguns princípios básicos de sistema. Um ser humano, por exemplo, é composto por diversos subsis-temas (partes) como os diversos sistemas: respiratório, circulatório e outros, compostos por órgãos, como pulmão, coração, que são compostos por tecidos, estes por células, e assim por diante. Fica clara a necessidade de utilizar o con-ceito de subsistemas a cada nível decomposto, também a questão de ser um conjunto de elementos. Relacionam entre si, interagem, trocam informações e matérias. Possuem um objetivo comum: manter o ser vivo em plenitude.

Hierarquia de sistemasHierarquia é o conceito de dividir um problema grande e complexo (siste-

ma) em problemas menores (subsistemas).

Subsistema: é um sistema integrado a outro sistema maior.

Supersistema: é um sistema que integra diversos subsistemas e sistemas.

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Sobre ou supersistema

Sistema

Subsistema

Figura 1 – Hierarquia dos sistemas.


20

Sistemas

Componentes de um sistemaTodo sistema é composto por partes que interagem entre si para atingir

um objetivo comum. Os sistemas em sua grande maioria são abertos, trocam recursos com o ambiente. Para melhor compreender o processo dos siste-mas a figura 2 permite melhor compreensão, e, a seguir a apresentação de cada parte do sistema.

Objetivos

Entradas Saídas

Retroalimentação

Cont

role

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aval

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Processo de transformação

Figura 2 – Componentes de um sistema (senso comum).

Entrada (input): composto pelos elementos que irão permitir o siste-ma operar, como energia, matérias-primas e outros.

Processamento ou transformação (throughput): são os processos de conversão dos insumos nos resultados do sistema. Todos os siste-mas têm metas a atingir, transformar entradas em saídas.

Saídas (outputs): é o produto resultante do processo de transforma-ção cujo foco principal é o objetivo do sistema.

Retroalimentação (feedback): é a informação sobre todos os aspectos que envolvem o sistema, entradas, transformação e saída, com o objeti-vo de avaliar o desempenho e aprimorar permanentemente o processo.

Entropia: é a tendência que os organismos têm para a desagrega-ção. Os sistemas fechados tendem à força da entropia, que cresce até parar o sistema inteiro. Já no sistema aberto a entropia pode ser interrom-pida transformando-se em entropia negativa ou homeostase.


21

Sistemas

Homeostase: é antagônica à entropia. Nos organismos humanos por exemplo, quando há algo que tenda a interromper o sistema, uma doença, o organismo reage com o objetivo de retornar o sistema a normalidade, produz anticorpos e outros elementos corretivos para tal ocorrência.

Monitoramento e controle: são processos utilizados para medir e avaliar o desempenho do sistema ou um componente do mesmo.

Equifinalidade: os objetivos podem ser atingidos utilizando diferen-tes entradas e diferentes métodos e estratégias de transformação.

Ambiente

Sistema

Objetivos

Funções

Atividades

Recursos

Possui

Alcançados por meio de

Desempenhadas por meio de

Consomem

Fazem parte de

Funcionam através de

Compostos por

(CA

RAVA

NTE

S, 2

006,

p. 1

54)

Processos

Subsistemas

Figura 3 – Estrutura de um sistema.

Observando a figura 3 pode-se melhor compreender a estrutura, os ele-mentos e os processos que compõem um sistema.

Considerações básicas sobre sistemasO pesquisador West Churchman propôs cinco considerações básicas

sobre o pensamento sistêmico:


22

Sistemas

Os objetivos do sistema – as metas para as quais o sistema foi consti-tuído e a busca destas é o objetivo do sistema.

O ambiente do sistema – constituído por tudo, é externo ao sistema.

Os recursos do sistema – são todos os meios disponibilizados para que o sistema desempenhe suas atividades e atinja as metas propostas. São recursos internos, como pessoas, equipamentos, monetários e outros.

Os componentes do sistema – são todas as atividades (processos) que agem para atingir os objetivos.

A administração do sistema – envolve basicamente o planejamento e o controle.

Hierarquia de BouldingKenneth Boulding descreveu a hierarquia dos sistemas composta por

nove níveis, do mais elementar ao mais complexo.

Sistemas estáticos: estruturas estáticas como mapas da terra ou do sistema solar. Em uma organização seria um organograma.

Sistemas dinâmicos: são sistemas simples com movimentos mecâni-cos predeterminados, como engrenagens, alavancas e outros.

Sistemas cibernéticos simples: mecanismos que regulam ou equili-bram o sistema através de elementos que interagem e comunicam-se entre si. Caso do termostato que aciona a geladeira quando a tempe-ratura eleva-se acima de determinada temperatura definida.

Sistema aberto: segundo Boulding é quando percebe-se a diferença entre os seres vivos e os não vivos, como exemplo a célula.

Vida vegetal: observa-se a divisão de trabalho entre as células de uma semente.

Reino animal: órgãos receptores com grande capacidade sensorial, olhos, ouvidos, com um cérebro que capta informações a partir de um sistema nervoso.

Ser humano: é o ser mais elevado do reino animal. Além de um orga-nismo mais complexo, capacidade de raciocínio, fala, possui memória e outros elementos.


23

Sistemas

Organização social: a unidade deixa de ser o indivíduo e passa a um grupo de pessoas e os papéis são desempenhados por meio de cada indivíduo.

Sistemas transcendentais: são aqueles irreconhecíveis e possuem estrutura e relacionamento sistemáticos.

Classificação dos sistemasOs sistemas podem ser classificados de diversas formas:

Quanto à constituição

Concreto ou físico – produtos, objetos, bens reais.

Abstrato – ideias, conceitos, planos.

Quanto à natureza

Sistemas abertos – pessoas, grupos de pessoas, organizações, ou-tros. Os sistemas abertos agem como organismos vivos, interagem com o ambiente, se expandem ou se retraem.

Sistemas fechados – basicamente são experimentais, como uma máquina que não interage com o ambiente. Exigem também que as variáveis sejam conhecidas, controláveis ou previsíveis.

Fundamentos relevantesConceitos importantes para a clara visualização e definição de um sistema:

Limites – é a definição das fronteiras de um sistema, internas e externas.

Interfaces – a forma pelas quais os subsistemas se relacionam entre si.

Pontos de vista – todo sistema pode ser entendido ou observado por diferentes pontos de vista. A teoria dos sistemas considera que confor-me o ponto de vista, um sistema pode ser influenciado.

Nível de abordagem – todo sistema tem um nível de detalhe, asse-gurar que o nível de detalhe utilizado é condizente com o propósito do sistema.


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Sistemas

Perspectiva Funcionalista de Talcott ParsonsTalcott Edgar Frederick Parsons, é um sociólogo que teve grande influ-

ência nas décadas de 1950 e 1960 nos Estados Unidos. Preocupado com a discussão entre a teoria e a prática, criou modelos conceituais por meio dos quadros de referência descritivos para ordenar a realidade e sistematizou a teoria da ação social.

A ação humana sempre apresenta as características de um sistema.Talcott Parsons criou a sigla LIGA – Latência (Latency), Integração (Integration), Defi-nir e Atingir objetivos (Goal attainment) e Adaptação (Adaptation). Represen-ta o modelo parsoniano e as funções básicas definidas para cada sistema:

Latência – a forma que o sistema sustenta e transmite os valores e a cultura da organização.

Integração – a forma de assegurar a coordenação entre as pessoas.

Definir e atingir objetivos – metas, meios e processos.

Adaptação – ajuste à realidade da organização e seu ambiente.

Adaptação às estruturas

Objetivos G

IntegraçãoLatência:

valores e cultura

(MO

TTA

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SCO

NCE

LOS,

200

2, p

. 176

)Figura 4 – Modelo Parsoniano.

Dessa forma, a Teoria Geral dos Sistemas proporcionou à comunidade científica uma importante contribuição na forma e método de se estudar sistemas complexos, inserindo mais variáveis até então estudadas como o ambiente onde se situa esse sistema e a interação entre as partes na busca em atingir um objetivo comum.

A representação clássica da teoria dos sistemas é a entrada, processa-mento e saída de materiais e informações, com a existência de um sistema de avaliação que permite o permanente aprimoramento deste.


25

Sistemas

Sistemas organizacionaisA aplicação dos fundamentos e conceitos da teoria geral dos sistemas

na gestão de empresas evolui a partir das publicações de Bertalanffy e da criação da sociedade da Teoria Geral dos Sistemas, principalmente com a uti-lização de novos recursos pelas organizações e o aumento da complexidade do ambiente onde estão inseridas.

As organizações atuavam em ambientes estáveis onde era possível prever o futuro com pequeno risco de erro, entretanto, após a década de 1950, final da Segunda Guerra Mundial, a reconstrução da Europa e do Japão, novos e grandes competidores mundiais emergiram, tornando o ambiente menos previsível e cada vez mais instável, ampliando consideravelmente o risco dos negócios, pelo fato de existir muitos concorrentes.

As organizações reagem ao ambiente em que estão inseridas, as em-presas têm como fundamento perpetuarem-se, reagem como organismos, tendo, dessa forma, seis funções primárias, com relação entre si, que são:

Reação ao ambiente – adaptações às mudanças do ambiente assim como fornecedores, consumidores, empregados, mercados.

Suprimento das partes – a necessidade de suprir as organizações com insumos necessários ao seu pleno desempenho, abastecendo as partes com recursos financeiros ou informações sobre compras, pro-dução, vendas.

Regeneração das partes – quando alguma parte da organização adoece, assim como um organismo vivo, precisa ser tratada.

Organização como um sistemaÉ um sistema, constituído por partes ou subsistemas que podem ser seus

departamentos e funções. São sistemas abertos e é parte integrante do pro-cesso administrativo. Significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações entre eles.

A organização como um sistema deve ser pensada como partes que inte-ragem entre si em busca de atingir metas comuns, dessa forma é importante compreender que é composta por dois subsistemas, o social e o técnico.


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Sistemas

Além de ser um sistema aberto, as organizações passam a ser vistas como um sistema sociotécnico estruturado, proposto por Trist e outros so-ciólogos do Instituto Tavistock de Londres, identificando três subsistemas importantes:

Subsistema técnico – compreende tarefas a serem realizadas e os equipamentos, ferramentas e técnicas a serem utilizadas.

Subsistema social – é formado pelas pessoas e a relação entre as pes-soas que irão executar as tarefas.

Subsistema da estrutura organizacional – um subsistema com me-nor representatividade que os anteriores, porém é dependente dos demais e dos objetivos a serem alcançados.

técnico

social

feedback

saídasentradas (CA

RAVA

NTE

S, 2

006,

p. 1

53)

Figura 5 – Inter-relacionamento subsistemas no contexto organizacional.

Características das organizações como sistemas abertos

O comportamento organizacional é probabilístico e não determinístico. Como sistemas abertos são afetados por mudanças ambientais, o comporta-mento humano e do ambiente são complexos e de difícil previsão.

Objetivamente, organização vem a ser um sistema social com partes in-dependentes e inter-relacionadas, com um objetivo definido.

As organizações estão inseridas em um ambiente, com permanentes mudanças. Membros ultrapassam os limites do ambiente externo, influen-


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Sistemas

ciam a estrutura social e cultural e podem ser simultaneamente membros de diversos grupos.

As organizações tendem à homeostasia ou adaptabilidade, que vem a ser a tendência em permanecerem estáticas ou estabelecerem equilíbrio na mu-dança do sistema ou interações com o ambiente.

Morfogênese é a capacidade de modificar estruturas por meio da com-paração entre os resultados desejados e obtidos com a detecção de erros, propondo correções e ajustes para modificar a situação atual.

Resiliência é a capacidade de um sistema superar distúrbios de origem externa, determinando o grau de vulnerabilidade de um sistema a pressões externas.

Na práticaAs principais aplicações em sistemas administrativos estão ligadas ao

uso do enfoque sistêmico, pensar na organização como um todo, e não por partes como departamentos, unidades, seções etc.

Como pensar a organização para executar tarefas?

Da mesma forma, compreender o fluxo de atividades e processos, não tarefas isoladas. Para compreender um processo necessita-se observá--lo integralmente desde o início até sua conclusão, imaginar os pro-cessos fluindo através de departamentos e unidades.

Mas os fluxos são complexos envolvendo diversas atividades e pessoas, como fazer?

Por esse motivo é que os pesquisadores do pensamento sistêmico propuseram a utilização de subsistemas. Dessa forma, visualize um ní-vel macro considerando o ambiente, as entradas, os processamentos de forma genérica, a saída, com permanente avaliação com o objetivo de rever o processo.

Para cada subsistema realize o mesmo, podendo criar diversos níveis de subsistemas. O interessante é que para cada pessoa o seu sistema é aquele em que se encontra, onde sempre haverá um sobre ou super-sistema acima e outros subsistemas abaixo de seu sistema.


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Muitas aplicações e técnicas de gestão contemporâneas, surgidas depois da Teoria Geral dos Sistemas incorporaram seus fundamentos, dessa forma diversas aplicações como a qualidade total, reengenharia, mudança organi-zacional, abordagem contingencial, entre outras, sempre tentam visualizar o todo e as inter-relações e influências.

Ampliando seus conhecimentos

Para melhor compreender o pensamento sistêmico recomenda-se a leitura do livro O Mundo é Plano: uma breve história do século XXI, de Thomas Fried-man, da Editora Objetiva, 2005. Um interessante texto, de fácil leitura, que discorre e tenta desmistificar o novo mundo, permitindo compreender o am-biente global que se descortina. Traduz complexos problemas econômicos e de política externa, expondo como se deu o achatamento do mundo na aurora do século XXI; seu significado para países, empresas, comunidades e indivíduos; e como governos e sociedades podem e devem se adaptar.

Inovação já!Ok, é preciso cortar custos. Mas não dá para aumentar as receitas

oferecendo a mesma coisa de sempre aos mesmos clientes

(HAMEL, 2003)*

O senso comum diz que devemos voltar ao básico, que é preciso cortar custos. Acontece que o senso comum está com os dias contados. O futuro pertence aos inovadores, que fazem do pensamento ousado parte do dia a dia dos negócios. No fim de 2002, fomos inundados por uma onda de más notícias: receitas magras, atitudes corporativas lamentáveis, mercado acioná-rio em queda livre. Não havia executivo que não se perguntasse: o que falta acontecer? Como poderemos seguir adiante? O que esse cenário econômico perverso nos ensina é que nunca o sucesso de ontem teve tão pouca impor-tância quanto no presente.

Competir hoje é um exercício de verdade para todo executivo. A primeira palavra de ordem nos negócios é admitir que o longo período de prosperida-de dos anos 90 nada mais foi que uma aberração que só acontece uma vez a cada século. As forças por trás dos bons tempos, que vão de cortes de custos

* Gary Hamel é fundador da Strategos e autor de Liderando a Revolução (editora Campus).


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a práticas contábeis inflacionadas, se esgotaram. Daqui para a frente, a única arma à disposição é a inovação radical e sistêmica. Inovar o tempo todo – esse é o imperativo inescapável que hoje se coloca diante de qualquer empresa.

Muitos executivos me perguntam com frequência: “Sei que é preciso inovar, mas por que já? Estou tentando equilibrar as contas do próximo trimestre. A hora é de voltar ao básico”. Não tenho nada contra voltar ao básico. Toda empresa tem de fazer as receitas crescer e cortar custos. No entanto, a maior parte das companhias hoje não conseguirá fazer crescer o bolo de receitas se continuar oferecendo a mesma coisa de sempre aos mesmos clientes de longa data pelos mesmos canais desgastados e pelas mesmas técnicas surradas.

É impossível fazer crescer as receitas de maneira significativa – a menos que se ofereçam novos produtos e serviços aos clientes. É o caso, por exem-plo, da DoCoMo, empresa japonesa que desenvolveu um telefone móvel com acesso à internet. Esse serviço atraiu cerca de 30 milhões de clientes em 30 meses. O mesmo se aplica à elevação dos preços. A maior parte das empre-sas apenas sonha com o aumento real de preços. Por outro lado, a Starbucks cobra 3,50 dólares por uma xícara de cafe latte (um café com leite um pouco mais sofisticado). A rede conseguiu oferecer opções ao café sem graça dos americanos. Transformou a ida ao café da esquina em uma experiência mar-cante para o cliente. Não é impossível cobrar das pessoas um preço alto pelas coisas das quais elas gostam – contudo, é preciso que haja uma proposta de valor realmente nova para reverter anos de erosão nas margens de lucro.

Quando se fala em inovação, cortar custos talvez seja o desafio mais ter-rível de todos. A maior parte das empresas chegou a um estágio em que as estratégias tradicionais de redução de custos acabaram por reduzir seus re-tornos. Nesse caso, a exemplo de muitos outros, precisamos de uma menta-lidade radicalmente avançada. São três as empresas que souberam enfrentar com sucesso a atual recessão: Dell, Southwest Airlines e Walmart. Cada uma delas trouxe uma inovação radical à estrutura tradicional de custos da indús-tria. É preciso que fique claro: as empresas estão certas em se preocupar com a eficiência. O problema é que falta a elas criatividade para pensar o processo da eficiência. Muitos executivos engasgam com a palavra “radical”. Para eles, “radical” é um termo que traz consigo um risco alto demais, projetos mal for-mulados e repletos de especulações. Pela minha definição, porém, uma ideia radical é aquela que satisfaz um ou mais dos seguintes critérios:


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1. Mudar as expectativas dos clientes

Não faz muito tempo, o PC era a coisa mais feia que tínhamos em casa. A Apple transformou então aquela monstruosidade no primeiro iMac – uma obra de arte cujo frescor mudou as expectativas dos clientes. A Apple ainda é secundária na indústria do computador, mas o que garante a sobrevivência da empresa é a inovação constante de seu produto.

2. Alterar a base da concorrência

O senso comum diz que ou as pessoas vão às compras no Walmart ou no Saks Fifth Avenue – o que tornaria mais complicada a situação financeira das empresas médias. A Kohl mostrou então que a sabedoria convencional estava errada. O número de lojas da empresa é 50% menor que o da Sears, e um terço apenas do número de lojas da J.C. Penney. No entanto, seu valor de mercado é maior do que a desses dois concorrentes com dois séculos de história. Qual foi a ideia radical da Kohl? Repensar o conceito de loja de departamentos. A empresa abriu pontos de design atraente. As vitrines da loja também são or-ganizadas de modo que o cliente entre e saia rapidamente. R. Lawrence Mont-gomery, CEO da Kohl, observa: “Nossa filosofia consiste em fazer com que os clientes passem pouco tempo dentro da loja, porém comprem mais”.

3. Mudar a economia da indústria

Com a adoção do sistema de viagem ponto a ponto, a Southwest Airlines mantém seus aviões no ar durante duas ou três horas a mais que a maior parte das outras empresas aéreas, utilizando assim de forma mais eficiente o seu capital. A Southwest tem agora um valor de mercado superior ao das cinco grandes linhas aéreas reunidas. (É claro que a empresa precisa ficar de olho na JetBlue Airways, que oferece preços baixos e serviços mais que razoáveis.)

Inovação ou perpetuação?

Quando Ken Kutaragi, inventor do PlayStation, o negócio mais rentável da Sony, começou a sonhar com o negócio de videogame e a ver nele uma oportunidade para a Sony, teve pouco respaldo dentro da empresa. Apesar da resistência interna, ele conseguiu vender um chip de som da Sony para a Nintendo, que o instalou em um console de jogos. Por fim, conquistou o pa-trocínio de um alto executivo para desenvolver o PlayStation: o chefe da Sony Music no Japão, cuja esperança era de que o PlayStation, com sua plataforma


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de CD, pudesse se tornar outro dispositivo que os consumidores utilizariam para tocar CDs de música.

O sucesso do PlayStation ocorreu apesar do sistema, não por causa dele. A maior parte das pessoas cujas inovações radicais fizeram grande sucesso venceu apesar da oposição do sistema dominante nas empresas. O que con-sidero notável e preocupante ao mesmo tempo é que tão poucos executivos pareçam achar esse estado de coisas igualmente notável e preocupante. Eles parecem dispostos a aceitar que suas organizações foram idealizadas para pri-vilegiar sempre a perpetuação, e não a inovação. Controle, hierarquia, eficiên-cia, qualidade – herdamos essas virtudes da era industrial. Contudo, em um mundo descontínuo, o peso da perpetuação tem de ser reavaliado.

Em diversas empresas, inovar de verdade nos negócios é a exceção. A ino-vação sobrevive em um gueto, cercada de toda segurança pela pesquisa e pelo desenvolvimento, onde não haja risco de que infecte o restante da or-ganização. Todavia, isolá-la em um canto da empresa é o mesmo que limitar seu potencial de criar o futuro. A questão mais importante do nosso tempo consiste em descobrir um modo de criar empresas em que a inovação seja radical e sistêmica a um só tempo.

O primeiro passo é admitir que muitas empresas se opõem sistemicamen-te à inovação. Na maior parte das organizações, introduzir variações na pro-dução, na qualidade e no orçamento costuma deixar em maus lençóis o autor das mudanças. Ouço executivos discorrerem sobre as virtudes da padroniza-ção. Contudo, padronização perfeita e morte são a mesma coisa. A variedade é a chave.

Uma segunda crença sistêmica que gera hostilidade quando se fala em inovação é a ideia de que a mudança começa de cima. O nó que estrangula a inovação fica quase sempre no topo da hierarquia. Uma empresa treinada para olhar para o alto em busca de pistas sobre o caminho a seguir mais adian-te é uma organização em que a maioria das pessoas renunciou à responsabi-lidade de inovar.

Uma terceira crença fatal é a ideia de que a empresa detém o modelo mais bem-acabado de fazer negócios em seu setor. Quando as pessoas deixam de desafiar de modo positivo a definição de modelo de negócios da empresa no dia a dia, é sinal de que a deterioração já começou. A Coca-Cola, por exemplo, chegou atrasada a algumas das mais importantes tendências no setor de be-


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bidas nos últimos 20 anos. A empresa demorou a produzir sabores frutados (a Snapple chegou primeiro), bebidas esportivas (em que a Gatorade foi pio-neira), água de grife (a Nestlé é a número 1 no mundo nesse setor), além de bebidas do tipo New Age (a Coca-Cola ainda está tentando alcançar a Red Bull nesse mercado).

Nova visão de mundo

A visão inovadora não é produto da mente brilhante de um indivíduo. A inovação acontece quando olhamos para o mundo através de lentes ligeira-mente diferentes, em que predominam algumas perspectivas:

1. Desafiar os dogmas

Seja a Dell questionando a necessidade de gente para vender os seus PCs, ou a Southwest questionando a necessidade de um sistema que concentra pousos e decolagens com conexões nos principais aeroportos, ou a Body Shop questionando a necessidade de top models magras para vender seus produ-tos – todas essas empresas mudaram crenças estabelecidas e todo mundo aceitou muito bem. Quando a maior parte das pessoas pensa no futuro, toma como fato 98% da ortodoxia industrial. Isso significa que, antes de começar, já limitaram seu potencial de inovação em cerca de 2% do “espaço” de manobra disponível. Preste atenção nas situações em que você diz a si mesmo ou a seus clientes: “Ou isso, ou aquilo”. Há 20 anos, a indústria automotiva america-na dizia que qualidade era incompatível com preço baixo. A Toyota ofereceu ambas as coisas. A indústria aérea americana oferecia duas opções: passa-gens baratas ou a mais completa satisfação do cliente. A Southwest oferece as duas coisas. Sempre que você ouvir a palavrinha “ou”, aí estará um convite à inovação.

2. Viver o drama do cliente

Nunca ninguém disse que gostaria de ter os serviços de uma eBay, de uma Starbucks, ou que gostaria de baixar música da internet. Contudo, de algum modo, era exatamente isso o que nós, clientes, queríamos. Os inovadores ra-dicais nutrem uma empatia profunda pela frustração humana porque ela lhes permite enxergar além das necessidades efetivamente articuladas.


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3. Ver a empresa como um conjunto de ativos e competências

A base real do crescimento e da inovação está nos ativos de uma empresa (sua marca, as relações que mantém com os clientes, sua base de usuários) e em suas competências (habilidades e ideias que as pessoas têm na cabeça). Pense no mundo como se fosse um Lego gigante, onde diversas competên-cias e ativos, de diferentes empresas, se completam de tal modo que é pos-sível juntá-los às habilidades e aos ativos já existentes em sua empresa. Um exemplo de quem fez isso foi a Relógios Swatch.

Quando a Swatch começou a apanhar dos concorrentes japoneses, perce-beu que não poderia ganhar deles tentando ser uma Seiko. Nicholas G. Hayek, ex-consultor responsável pelo desenvolvimento do conceito da marca Swatch, combinou a perícia de fazer relógios dos suíços com o design de moda italiano e juntou a eles o talento da engenharia plástica tomada da Lego para produzir relógios completamente diferentes dos modelos eletrônicos de múltiplos re-cursos feitos por Casio, Citizen e Seiko. Para escapar da miopia de seu modelo atual de negócios, comece a pensar em sua empresa como um conjunto de ativos tangíveis e intangíveis. Então, pergunte a si mesmo: “Que possibilida-des eu tenho de produzir um ajuste radical em um modelo desgastado?”

A sabedoria dos mercados

Muitos negócios são como a antiga União Soviética: há uma hierarquia dis-farçada por trás de um processo bastante razoável de “alocação de recursos”. Quando surge uma ideia, ela tem de percorrer um caminho conflituoso em que depara com vários níveis de ceticismo até que alguém lá em cima decide finalmente se investirá nela ou não. O critério comumente adotado para ava-liar o potencial de uma ideia é o do lucro, ou melhor, as chances que ela tem de gerar 90% de lucro. Quantas ideias, no início, têm todo esse potencial de lucratividade?

A Royal Dutch/Shell adota um processo chamado Game Changer. Tudo co-meçou na divisão de exploração e produção. O chefe de pesquisa e desenvol-vimento queria canalizar 10% de seu orçamento para projetos que tivessem o potencial de mexer significativamente no sistema. Mas como desenvolver


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projetos e financiá-los em uma cultura famosa por seu conservadorismo? Ini-cialmente, a Shell reuniu um pequeno grupo de pessoas do escalão médio, reconhecidamente criativas e capazes de utilizar outros recursos técnicos da empresa para avaliar ideias.

Esses indivíduos encarregados de “virar o jogo” submeteram os projetos com mais chances de sucesso a uma primeira rodada de discussões. As ideias que surgiram nesse primeiro estágio foram enviadas ao “laboratório de ino-vações”, onde duplas de funcionários ajudavam umas às outras a melhorar e a refinar as novas ideias. Os projetos aprovados passavam para outro está-gio denominado “laboratório de ação”. O objetivo era começar a redesenhar um experimento que permitisse à Shell explorar a ideia em um cenário real, porém de risco controlado. As perguntas tornavam-se cada vez mais preci-sas: de que tipo de suporte técnico a ideia precisaria? De que modo a Shell poderia construir um protótipo de baixo custo? A primeira etapa do projeto recebeu um financiamento de 10 000 a 50 000 dólares. À medida que a ideia fosse progredindo, receberia mais fundos.

A virada de jogo começou em uma divisão. Hoje, espalhou-se por toda a empresa. Sempre que um possível inovador pede ao grupo responsável pelos projetos de virada um montante inicial para o financiamento de sua ideia, obtém da equipe a promessa de uma resposta em cinco dias. Talvez o mais importante de tudo seja o fato de que a maior parte das ideias que surgem não tem a ver com novos negócios, e sim com soluções que permitem que-brar as regras existentes na empresa.

Revolução/evolução

Os CEOs começarão a se dar conta de que, sem inovação radical, o declínio é inevitável. Não é difícil desanimar: as barreiras à inovação estão por toda parte. Contudo, o que me deixa esperançoso é saber que há 150 anos não existia a grande empresa como hoje a temos. A grande empresa industrial é produto da imaginação humana. Nós a inventamos. Por isso também pode-mos reinventá-la. Não faço pouco do fato de que a grande empresa indus-trial é a mais importante invenção humana dos últimos 100 anos. Todavia, ao construir essas empresas e colher os ganhos em eficiência que elas geram, acabamos arrumando um fardo para nós mesmos.


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Atividades de aplicação1. Escolha uma organização qualquer e procure descrevê-la de forma a

visualizar o seu todo, o que faz, quem são seus clientes, qual o seu porte, funcionários, tecnologia e outros.

2. Na organização escolhida identifique seus limites e o ambiente que a cerca.

3. Descreva os principais processos que executa.

4. Identifique os mecanismos de avaliação e realimentação (feedback) utilizados.

Gabarito1. Por exemplo: empresa XYZ, fabricante de sabão em pó, com 110 fun-

cionários, sabão Limpa Bem, popular, produção de 1 000 unidades/hora, distribui no Nordeste do Brasil.

2. Limites: fornecedores de matérias-primas, embalagens, energia, distri-buidores.

3. Os principais processos: aquisição, armazenagem de matérias-prima e embalagens, transformação, secagem, embalagem, armazenamento, preparo do pedido e expedição.

4. Controle de qualidade dos produtos que recebe, avaliação do produto em processo, controle de qualidade do produto final, avaliação de 10 itens por lote.



Organização e mudança organizacional

Quem percebe os primeiros sinais de descontinuidade no ambiente e cria rapidamente uma nova estratégia para se adaptar é mais bem-sucedido.

David Nadler e Michel Tushman

Este capítulo apresenta uma visão geral da organização, conceitos e fun-damentos, a evolução da gestão organizacional associada a evolução da so-ciedade humana, as escolas da administração pós-sistêmica, de forma sinté-tica, com ênfase na Teoria Contingencial.

Organização Dispor de recursos materiais, humanos e tecnológicos da empresa, de

maneira harmônica, de modo que o conjunto formado seja capaz de realizar um trabalho integrado, eficiente e eficaz, apresentando boa produtividade e boa qualidade, a baixos custos e com mínimo de riscos e de esforço humano (CHINELATO FILHO, 2001).

As organizações são grupos sociais deliberadamente orientados para a realização de objetivos, que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos e serviços (MAXIMIANO, 2004, p. 27).

ConceitosBasicamente organização vem a ser um conjunto de pessoas que compar-

tilham recursos para realizar tarefas, de forma individual ou em grupos, com um objetivo comum. Pode-se perceber que é uma visão ampla e se aplica a todas as atividades humanas desde o início dos tempos.

As sociedades humanas em todas as suas matizes sempre se moldaram e se adequaram por meio de estruturas organizadas para garantir sua perpe-tuação e seu progresso. Pode-se constatar isso desde os grupos primitivos até as sociedades mais evoluídas, todas elas se preocuparam em criar meca-nismos e regras de convívio.


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Para bem compreender a extensão e amplitude do que vem a ser organi-zação é importante ampliar contatos com outros termos, iniciando por dois muito utilizados que merecem ser discutidos: eficiência e eficácia.

Para Peter Drucker (1975) eficiência é fazer certo as coisas e eficácia é fazer as coisas certas, complementando: os resultados dependem de “fazer certo as coisas certas”. Assim:

Eficiência – fazer certo as coisas, fazer as coisas corretamente, preo-cupação com os recursos, ênfase nos métodos e procedimentos, se-guir as regras e manuais. A organização que atinge seus objetivos. Realizar as tarefas de maneira certa, com o mínimo de esforço e em-pregando a menor quantidade de recursos possível.

Eficácia – fazer as coisas certas. Ênfase nos objetivos e resultados, atin-gir metas, agregar valor e riqueza à organização. A organização que utiliza de forma produtiva seus recursos. Está mais ligada ao desempe-nho, comparando objetivos e resultados. Eficácia é o grau ou o percen-tual de atingimento das metas.

Com o objetivo de estabelecer uma visão homogênea dos conceitos acima segue o conceito de alguns outros termos utilizados:

Método – busca a economia de esforço, tempo, movimento, através da simplificação do trabalho, gerando, consequentemente, aumento da pro-dutividade e redução nos custos e despesas. Função: obter a eficiência e a eficácia da estrutura administrativa, através da aplicação de certas técni-cas científicas de redução de tempo, esforços e custos.

Recursos – representam todos os meios colocados à disposição da or-ganização e necessários à realização das suas atividades. Basicamente são: recursos humanos, os recursos materiais ou físicos, recursos tec-nológicos, os recursos financeiros, entre outros.

Objetivos – representam as metas ou resultados organizacionais a se-rem atingidos em um determinado prazo.

Ambiente – representa todos os elementos ou fatores externos que podem influenciar uma organização, de forma direta ou indireta, como economia, questão político-legal, concorrência, sociocultural, entre outros.


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Organização: evolução históricaA evolução histórica da organização, como método e conceito, possui

diversas fases. Inicialmente, a mais registrada e conhecida é a relativa à es-truturação, divisão de tarefas e à organização das ações militares, que estão ligadas a vitórias e conquistas de diferentes povos em diferentes épocas. Porém, não foi somente nos exércitos que a organização se manifestou: no antigo Egito, entre 1878 e 1842 a.C., por meio de uma sistematização de ações que possibilitou a Senuseret III (da XII dinastia de faraós, citado pelos gregos antigos como Sésostris) apresentar um projeto com detalhes exatos, com desenhos em que uma pesada estátua seria transportada, descreven-do antecipadamente os meios e as operações necessárias para garantir uma adequada execução.

Na construção das muralhas da China foi implantado um sistema de orga-nização, a Constituição da Dinastia Chow (1100 a.C.), com oito regulamentos para governar. O primeiro: a organização do Estado; o segundo: as funções do governo do Estado; o terceiro: as relações internas no Estado; o quarto: tratava sobre os procedimentos que o Estado deveria adotar para ser eficien-te; o quinto: as formalidades para que o governo do Estado seja permanente; o sexto: o sistema de controle; o sétimo: refere-se às punições para que o governo do Estado pudesse ser corrigido e o oitavo referia-se às contas do Estado e suas verificações.

As regras de administração pública de Confúcio, baseadas em sua filoso-fia de mérito com base no conhecimento fundamentava a ideia de que a ca-pacidade e a excelência moral habilitavam as pessoas a serem líderes. Assim, para atuar na administração pública era necessário ter mérito, com exceção dos cargos da família do imperador da China que teve diversos seguidores, entre eles Mencius ou Meng-Tzu, defensor da democracia e da meritocracia, que dizia que o povo é o elemento mais importante da nação, preocupando--se em profissionalizar a administração pública.

No século V a.C., um período de grande desenvolvimento do conheci-mento humano, diversos filósofos gregos proporcionaram uma nova visão sobre a gestão pública como a democracia, estratégia, igualdade de todos perante a lei, ética, planejamento urbano, universalidade na administração, método e fundamentos de qualidade. Sócrates pensou a administração como habilidade pessoal associada ao conhecimento e experiência. Platão em A República propõe uma forma democrática de gestão de uma nação.


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Aristóteles, seu seguidor, escreveu A Política que tratou sobre o Estado, em que distinguem as diferentes formas de gestão pública: monarquia ou go-verno de um só, a aristocracia ou governo da elite e democracia ou governo do povo, salientando que as três formas poderiam se deteriorar. A síntese das principais contribuições da Grécia e seus pensadores foi:

Democracia – nas cidades-estado gregas a administração democráti-ca foi implantada pelo legislador Sólon, em que a participação direta do povo se dava através de representantes eleitos chamadas assem-bleia.

Ética – na discussão sobre problemas na gestão de governo, a res-ponsabilidade dos políticos, a gestão de acordo com o interesse dos cidadãos.

Método – a forma de procurar o verdadeiro conhecimento sobre a natureza do Universo e do ser humano por meio de pesquisa siste-mática. Filósofos gregos pensaram o entendimento da realidade que começa quando se faz uma pergunta e se percebe a necessidade de generalizar, assim como Platão propunha que o verdadeiro conheci-mento originava-se da discussão conceitual por meio das ideias e não das experiências. Para Aristóteles o estudo da realidade para explicar fenômenos da natureza era conhecido por empirismo. Dessa forma a partir destes métodos antagônicos é que a ciência contemporânea os utiliza no estudo das organizações: o estudo sistemático das tarefas e o entendimento que a técnica é uma aplicação particular de um prin-cípio geral.

Estratégia – o encadeamento de meios lógicos, adequando recursos para atingir determinados objetivos.

Qualidade – a permanente busca do melhor em todos os campos de atuação.

Outro importante capítulo na história da organização foi o Império Romano que agregou inúmeros conceitos de administração pública basea-dos em três princípios: dividir para governar, novas colônias e construir estradas.

A divisão dos povos vencidos pelos exércitos romanos seguia um pla-no em que favorecia uns povos em detrimento de outros, fomentando


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as rivalidades e impedindo que esses povos se unissem contra Roma. O imperador Diocleciano em 284 d.C. dividiu o Império Romano em quatro regiões que eram constituídas de treze dioceses, administradas por vigários, constituídas por 101 províncias geridas por governado-res. Dessa forma os governadores das províncias não teriam condições de desafiar o poder central.

Colônias para expandir os territórios romanos, abastecer o império e difundir a cultura, pois eram administradas segundo os padrões de Roma, que mais tarde formaram diversos países europeus.

Estradas para assegurar a comunicação e o transporte em seus domí-nios. Além de estradas construíram sistemas de infraestrutura como cidades, aquedutos, redes de esgotos, portos e outros.

Principais contribuições do Império Romano na organização de nações:

Sistema de gestão, poder central controlando o império e descentrali-zado para questões locais nas províncias.

Estabelecimento de diversos níveis hierárquicos: imperador, cônsules, magistrados, senadores, vigários, governadores e outros.

Autoridade formal e regras de convivência definidas em lei.

Planejamento e controle das finanças públicas.

Sistema de comunicação por meio de grande rede de estradas.

Administração de projetos de engenharia para a construção de obras.

Exército profissional, com rígido código disciplinar, plano de carreira.

Instituição da propriedade privada através da criação de empresas pri-vadas como sociedades onde havia sócios portadores de ações, ge-renciadas por assembleias. Apesar de grande participação do império, o direito romano conferiu à propriedade privada identidade formal e ao proprietário direitos que não podiam ser desrespeitados.

Certamente estes devem ser os principais fundamentos que permitiram ao Império Romano ter um território compreendido entre a Grã-Bretanha, a Síria, norte da África e parte da Europa, com mais de 50 milhões de habitan-tes por 12 séculos, entre VIII a.C. a IV d.C.


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Utilizando conceitos e fundamentos de organização do Império Romano e anteriores a ele, surgiram estruturas organizacionais formais, como a Igreja Católica Romana que é considerada a instituição formal mais antiga em atu-ação atualmente. Os exércitos são também grandes exemplos de estruturas de administração, pois atravessaram séculos e, apesar das profundas mu-danças na sociedade e tecnologia, continuam atuantes e eficientes, influen-ciando o pensamento da administração como um todo.

Com a queda de Roma surge o período medieval com a formação de muitos feudos e reinos, em que a busca por mais territórios provocou inúmeras guer-ras e batalhas. Com o objetivo de proteger a cidade foi criado o arsenal de Veneza em 1436, que no século XVI tornou-se a maior instalação industrial do mundo, empregando quase duas mil pessoas, com triplo propósito: fabricar e montar galeras de guerra, armas e equipamentos; armazenar materiais e equipamentos e fazer reparos e reequipar embarcações. Para operacionalizar essa indústria foram aprimorados e desenvolvidos inúmeros procedimentos como: estrutura de armazenamento, linha de montagem de galeras, gestão do trabalho das pessoas, padronização de peças e equipamentos, controle contábil, controle de estoques, controle de custos, entre outros.

Outra grande evolução aconteceu após a difusão do Discurso do Método ou Discurso sobre o Método para bem conduzir a razão na busca da ver-dade dentro da ciência (Discours de la méthode pour bien conduire sa raison, et chercher la verité dans les sciences). Um tratado publicado em francês em Leiden em 1637, do matemático e filósofo René Descartes (1596-1650), o Discurso propõe um modelo quase matemático para conduzir o pensamen-to humano, uma vez que a matemática tem por característica a certeza, a ausência de dúvidas, que definiu um rigor do raciocínio científico, chamado de pensamento cartesiano baseado nas quatro regras:

Evidência – não aceitar nenhum fato como verdadeiro enquanto não for reconhecido como tal pela evidência.

Análise – dividir cada uma das dificuldades em tantas partes quantas possíveis para melhor resolvê-las.

Síntese – na elaboração dos pensamentos, avançar sempre em degraus, do mais simples ao mais complexo, do conhecido ao desconhecido.

Controle – estabelecer enumerações completas e gerais quanto pos-sível, para que se tenha a certeza de nada omitir.


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Esse discurso foi o orientador para o desenvolvimento científico que emergiu a partir do século XVIII, fundamentos que foram utilizados para rea-lizar estudos da estruturação das organizações, das tarefas e a divisão do tra-balho que seriam desenvolvidos no início do século XX. É de René Descartes o pensamento: Cogito, ergo sum: “Penso, logo existo”.

O desenvolvimento e a disseminação do conhecimento por meio dos im-pressos, novos inventos foram desenvolvidos como a máquina a vapor de James Watt em 1776, possibilitando o desenvolvimento de máquinas indus-triais, equipamentos de transporte como veículos, trens e navios com maior velocidade, o crescimento das cidades e o incremento do processo de indus-trialização, com o uso de teares a metalurgia e os processos de produção de bens foram ampliados e em maior velocidade, surgindo o que se chamou de sociedade industrial, com a produção em série. Dessa forma a sociedade fica cada vez mais complexa e as organizações necessitam de propostas cada vez mais inovadoras e sofisticadas para fazer frente ao aumento das dificuldades e o número de produtos e operações além da presença e ameaça da concor-rência. O início da era industrial ocorreu em duas fases distintas:

A primeira entre 1780 e 1860 iniciada pelo uso do carvão como ener-gia, o ferro como principal matéria-prima, uma evolução do artesana-to para produção em escala maior.

A segunda fase entre 1860 e 1914, inicia-se pelo incremento de novas fontes energéticas como a eletricidade, derivados do petróleo, de-sencadeando um grande conjunto de novos serviços, como a telefo-nia e a luz elétrica, proporcionando o surgimento de novos produtos, como o automóvel, o rádio e um grande número de bens que foram inventados e oferecidos para consumo, o surgimento de grandes em-presas. O sistema capitalista evoluiu com a emissão de ações, surgin-do as bolsas de valores.

A história recente da gestão inicia com a Revolução Industrial. Por ter sido implantada por matemáticos e engenheiros tem uma visão técnica, quanti-tativa e impessoal das tarefas e do trabalho, buscando cada vez mais melho-res resultados. O início do processo de capitalização das empresas, ao final da Primeira Guerra Mundial os Estados Unidos eram responsáveis por quase 50% da produção mundial, estabeleceu um novo estilo de vida, o american way of life, caracterizado pelo hábito de consumo de eletrodomésticos, auto-móveis e outros produtos industrializados.


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Após o encerramento da guerra os países europeus, principalmente França, Inglaterra e Alemanha, se reorganizaram e voltaram a produzir em grande escala, enquanto os Estados Unidos ampliavam sua produção indus-trial. Essa superprodução provocou um grande desequilíbrio entre a oferta e a procura de bens gerando uma grande crise.

No dia 29 de outubro de 1929, a Bolsa de Valores de Nova York presenciou uma violenta queda no valor das ações das maiores empresas norte ameri-canas. O crack da Bolsa de Valores de Nova York obrigou a redução da pro-dução e a demissão de 15 milhões de trabalhadores, o que abalou o mundo inteiro.

O economista inglês John Keynes sugeriu que os Estados Unidos, no go-verno Roosevelt, adotassem um conjunto de medidas, o New Deal, em que as principais ações foram:

controle governamental dos preços de diversos produtos industriais e agrícolas;

concessão de empréstimos aos produtores rurais;

realização de um grande programa de obras públicas;

criação de um seguro-desemprego;

recuperação industrial através de empréstimos para gerar empregos e consequentemente aumento do consumo, gerando mais empre-gos e consumo.

Como visto, a dinâmica do mercado passou a ser cada vez mais trans-formadora, competitiva e principalmente veloz, exigindo a cada momento ajustes e mudanças permanentes. A economia se globalizou e hoje com a evolução das comunicações, seja por telefonia fixa ou móvel, televisão digi-tal, internet pode estar em qualquer lugar a qualquer tempo. Na prática sig-nifica que uma empresa pode comercializar em qualquer lugar do mundo, assim como seus clientes podem sofrer assédio de qualquer concorrente a qualquer momento.

A evolução da administração e suas especialidades ao longo do século XX, assimilam as necessidades e transformações pelas quais a sociedade passa. Inicialmente buscava-se teorias gerais de administração que atendessem


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questões ligadas às empresas. Assim tivemos a Teoria Científica de Frederick Winslow Taylor com ênfase nas tarefas, a Teoria Clássica de Henry Fayol com ênfase na estrutura, que tratavam as ações empresariais de forma impessoal e quase matemática. Já a Teoria Burocrática de Max Weber procurou modelar a gestão pública, a impessoalidade, a necessidade de documentar e registrar tudo, pois na administração de governos se administra para outrem e um cargo ou função deixavam de ser pessoais para ser uma atividade em favor do cidadão. Outro grupo de estudiosos estava preocupado em pesquisar as pessoas no trabalho. Mary Parker Follet foi uma pioneira nesses estudos, comprovados posteriormente pela experiência de Hawthorne conduzida por Elton Mayo. Dessa forma foi possível perceber a existência de uma or-ganização informal dentro das organizações formais, derivando a teoria das Relações Humanas ou Comportamental.

Os pesquisadores publicaram seus trabalhos e pesquisas, mas a estrutu-ração das escolas depende de quem as analisa e propõe uma denominação em função de temas ou aspectos centrais, portanto é comum encontrar dife-rentes classificações ou denominações das teorias da administração. O que quase todos os estudiosos das escolas concordam é com as escolas iniciais, Clássica e Científica e a Contingencial.

O número de empresas cresce, a quantidade de estudiosos cresceu, o in-tercâmbio entre países é acelerado, as empresas exigem métodos e técnicas de gestão e organização que atendam a essas demandas.

Essa acentuada evolução das teorias gerais da administração propõe atu-almente o uso de técnicas voltadas à situação em que se encontra uma orga-nização. Assim, o que será utilizado dependerá da circunstância em que se encontra a organização.

A síntese da evolução das teorias e escolas da administração pode ser vi-sualizada na figura 1. Importante registrar que a nomenclatura adotada para cada escola do pensamento administrativo pode variar de um pesquisador para outro. Essas classificações são definidas com base em determinados cri-térios estabelecidos em cada estudo. O importante é o conteúdo e a contri-buição de cada teoria e não a nomenclatura ou forma de classificação.

A seguir serão apresentadas as escolas pós-sistêmicas que são as contem-porâneas e os novos modelos de organização.


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(CH

IAVE

NAT

O, 2

006,

p. 2

64)

Administração Científica

Teoria de

SistemasTeorias

Contemporâneas

Tarefa e tecnologia

Estrutura formal

Estrutura informal

Sistema social

Demandas ambientais

Objetivos organizacionais

Forças

comportamentais

Processo

decisorial

Equilíbrio

organização-

-ambiente

Teoria Clássica

Teoria das Relações Humanas

Teoria da Burocracia

Teoria Estruturalista

Teoria Neoclássica

Teoria Comportamental

Teoria Matemática

Cibernética e Teoria Geral de Sistemas

Figura 1 – Formação do pensamento contemporâneo da Administração.

Teorias contemporâneasA partir do conceito de que contingência vem a ser algo incerto ou inde-

terminado, alguns autores contemporâneos espelharam-se na ideia de que os mercados estão cada vez mais dinâmicos e integrados, ficando cada vez menos previsíveis. Com isso, não é possível optar por uma teoria que atenda plenamente uma organização o tempo todo nas mais diversas circunstâncias.

Dessa forma, o objeto de estudo da teoria contingencial passou a oferecer aos gestores a ideia de que a cada diferente situação deve-se optar por teo-rias administrativas e ferramentas gerenciais mais adequadas a cada situação. E mais, os fatores e aspectos internos não apenas devem ser observados, mas as-sociados aos aspectos externos às organizações, pois o ambiente externo está em permanente mutação e é a ele que as organizações devem ajustar-se.

A Teoria da Contingência estabelece que situações diferentes exigem prá-ticas diferentes, apregoando o uso das teorias tradicionais, comportamen-tais e de sistemas separadamente ou combinadas, para resolver problemas das organizações (SILVA, 2001, p. 365).


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A abordagem contingencial salienta que não se atinge a eficácia orga-nizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única que seja a melhor para organizar no sentido de se alcançarem objetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente de trabalho também variado (CHIAVENATO, 1983).

A Teoria Contingencial nasceu a partir da necessidade de alternativas de gestão para um universo cada vez mais complexo das organizações, pois todas as teorias anteriores propunham soluções gerais, focadas em deter-minado prisma.

Muitos estudos e pesquisas nesse sentido foram desenvolvidos, vários influenciados por pesquisas realizadas na Inglaterra pela socióloga Joan Woodward, com publicações em 1956, que apresentaram as primeiras aná-lises sobre o efeito da tecnologia nas organizações, cujo estudo foi com-plementado em 1970 com uma visão mais ampla e o uso mais intensivo de computadores nas organizações. Evoluindo nesse conceito, Charles Perrow observou as dimensões da tecnologia aplicadas às organizações. Diversos outros autores começaram a preocupar-se com fatores externos e as cons-tantes mutações desse ambiente e seus efeitos nas organizações. Outros au-tores, como Emery e Trist do Instituto Tavistock da Inglaterra, evoluíram na pesquisa sobre os ambientes e propuseram a classificação dos ambientes externos em função de sua tipologia: ambientes plácidos, plácidos/conglo-merado, perturbado/reativo e turbulento.

A Teoria Contingencial é derivada da Teoria Sistêmica e parte de uma visão de um mundo mais competitivo, onde seus princípios são: não há uma forma melhor de organizar e uma forma de organizar não será igualmente eficaz em todas as situações.

Os principais pesquisadores da Teoria Contingencial são:

Burns e Stalker, pesquisadores ingleses, desenvolveram suas pesqui-sas na Inglaterra e na Escócia nos anos 60 e procuraram identificar os efeitos do ambiente externo sobre o padrão de práticas gerenciais. Ini-cialmente, classificaram cinco tipos de ambientes que variavam de es-tável a menos previsível. Definiram as organizações em dois sistemas opostos de prática e estrutura administrativa: sistema mecanicista e o sistema orgânico:


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Sistema mecanicista – propõe que o funcionamento da organi-zação deva ser tal qual uma máquina, para atingir os objetivos de maneira eficaz, uma visão muito próxima da teoria clássica da Ad-ministração. As estruturas mecanicistas são aquelas mais burocráti-cas – por meio de regras e regulamentos formais e escritos, basea-das na hierarquia e no comando; portanto, decisões centralizadas, próprias para atuar em ambientes estáveis. A representação gráfica desse modelo é o organograma tradicional ou piramidal.

Sistema orgânico – baseado num ambiente mutável, instável, exi-ge uma estrutura organizacional mais flexível, adaptável aos desa-fios do ambiente externo. Autoridade democrática e baseada em conhecimento, decisões descentralizadas, baseadas em pessoas e comunicações informais que possibilitam maior interação e veloci-dade, adequada a ambientes dinâmicos e mutáveis.

Lawrence e Lorsch, professores de Harvard, realizaram pesquisas no final da década de 1960, observando as estruturas de organizações complexas e as condições ambientais em que essas estruturas atua-vam, onde buscavam a resposta para a seguinte questão: “o que a orga-nização realiza para fazer frente com as diversas condições ambientais, econômicas e de mercado?”. Dessa forma, compararam empresas con-correntes em diversos segmentos da economia e analisaram diversos aspectos. Os aspectos analisados foram: diferenciação e integração.

Diferenciação – buscava descrever as diferenças de orientação en-tre os administradores em diversos departamentos com relação às metas dos gerentes, tempo e aspectos gerenciais que estão envolvi-dos com decisões imediatas em horizontes de médio e longo prazos, relações interpessoais que vêm a ser a preocupação com a tarefa ou a preocupação com o relacionamento com as pessoas e a formalida-de da estrutura organizacional, projeto mecânico ou orgânico.

Integração – buscava descrever o estado de colaboração existente entre os diversos departamentos com o objetivo de alcançar uni-dade para fazer frente às demandas do ambiente. Na prática, é o nível de cooperação e coordenação entre os departamentos en-volvidos em tarefas interdependentes. A pesquisa identificou que departamentos diferentes possuíam diferentes formas e estruturas em função de suas tarefas e de ferramentas para coordenar seus esforços na obtenção de melhores resultados.


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Ao final do estudo, concluíram que, entre as empresas pesquisadas, as duas de maior sucesso foram aquelas com maior grau de integração e, coincidentemente, as mais diferenciadas.

Paul Lawrence e Jay Lorsch descreveram o ambiente como não po-dendo ser conceituado como tudo o que está fora da organização, mas identificaram três sub-ambientes que chamaram de funções es-senciais:

mercado – função marketing;

técnico-econômico – função produção;

científico – função pesquisa de desenvolvimento.

Identificaram que quanto mais incerto o ambiente maior será o grau de diferenciação entre as empresas; as com melhores resultados são aquelas com maior grau de integração, aquelas que garantem que to-das as sub-unidades contribuam para alcançar os objetivos comuns.

Eles desenvolveram um modelo chamado cadeia causal, em que ob-servaram o seguinte:

Exigências ambientais

Desempenho econômico

Adequação da estrutura para

agir no ambiente

Cadeia causal de Lawrence e Lorsch.

Alfred Chandler, professor de Harvard, desenvolveu uma pesquisa sobre a evolução das grandes empresas norte-americanas, cuja tese central era que a estrutura da organização segue a estratégia geren-cial. Relacionou as mudanças estruturais das organizações com a es-tratégia de negócios.

A conclusão da pesquisa é que a estrutura organizacional das grandes empresas norte-americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica, ou seja, diferentes condições de ambiente exigiam estruturas diferentes.

Suas principais conclusões foram que, em ambientes constantes, pou-cas iniciativas empreendedoras seriam adotadas, enquanto situações


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em que tecnologia, mercados e fornecedores mudam rapidamente exigem ações e atitudes contingenciais, com estruturas mais ágeis e flexíveis.

Desenvolvimento OrganizacionalCom a dificuldade de operacionalizar os conceitos de diversas teorias da

administração com diferentes abordagens e ênfases, alguns pesquisadores buscaram desenvolver ferramentas que promovessem a mudança e a flexi-bilidade organizacionais, derivando no que chamou de teoria do Desenvol-vimento Organizacional.

Os pesquisadores do Desenvolvimento Organizacional (DO), a partir de diversos estudos, propuseram que a estrutura organizacional deve ser dinâ-mica em função das condições que caracterizam o meio em que opera. Para melhor conhecer e gerenciar o desenvolvimento organizacional, foi necessá-rio estudar outros elementos que interferem na operação das organizações, como é o caso da cultura e do clima organizacionais, que além de se preocu-parem com as estruturas preocupam-se com as pessoas e suas atitudes.

O estudo do Desenvolvimento Organizacional preocupa-se em fazer com que uma organização evolua integralmente, associando a estrutura, as pes-soas e as condições dos ambientes onde estão inseridos.

Cultura organizacionalCultura é o conjunto de hábitos, valores e crenças que as comunidades

e grupos sociais desenvolvem e transmitem a novos integrantes e gerações de integrantes. Vem a ser o estilo de ação e trabalho que cada organização desenvolve em seus colaboradores. A cultura organizacional é baseada nas crenças, valores, tradições e hábitos, de forma aceita e estável nas interações e relacionamentos entre os colaboradores da organização.

Como o mercado está em permanente evolução, exigindo novos produ-tos e serviços, há a necessidade da evolução do conhecimento para respon-der a essas alterações. Assim, a cultura organizacional também deve evoluir, não deve ser estática, é necessário que se ajuste a essa nova realidade.

Os autores do DO consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização. A única maneira viável de mudar


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uma organização é mudar sua cultura, ou seja, os métodos com os quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver, é importante haver renovação e revitalização; assim, torna-se necessário mudar a cultura organizacional.

Clima organizacionalO clima organizacional é constituído principalmente pelo meio interno; é

a atmosfera psicológica de uma organização. Conforme identificado por di-versos autores da escola contingencial, o ambiente externo é aquele no qual está inserida a organização e que, porém, reflete-se nas posturas e atitudes das pessoas que nela atuam.

Diversos pesquisadores comprovaram que não somente as habilidades e competências pessoais devem ser observadas mas principalmente também a forma pela qual as organizações agem internamente, como as relações hu-manas e a satisfação das necessidades pessoais são atendidas, podendo-se proporcionar um ambiente que possa ser benéfico, estimulante e desafiador, denominado positivo, ou gerar um ambiente hostil, desagregador, denomi-nado negativo.

O grande desafio dos gestores contemporâneos é a forma pela qual o clima é percebido pelas pessoas que compõem uma organização, pois pes-soas diferentes terão diferentes percepções de um mesmo aspecto ou fato.

Como as organizações são sistemas complexos, os ambientes são dife-rentes para cada caso, cada organização terá sua própria cultura e seu clima organizacional. Em muitas delas, o nível de turbulência externa ou a falta de preocupação com estes fatores pela forma de gestão podem gerar sérios transtornos. Essas questões passaram a ser pauta de preocupação de pesqui-sadores que propõem que uma organização, para ampliar a sua condição de inovação e participação, deve considerar os seguintes elementos:

Adaptabilidade – a forma pela qual a organização responde às novas exigências do ambientes externo mutante. Quanto mais receptivo e flexível para atender a novas exigências, melhor compreendem-se e assimilam-se as mudanças;

Identidade e integração – as pessoas que compõem a organização devem estar todas voltadas a agir em conjunto, valorizar as culturas


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e atitudes do passado, assimilar as mudanças necessárias e buscar a unidade e que todos estejam comprometidos com os objetivos da organização;

Integração – as pessoas que compõem a organização.

MudançaA palavra mais citada e comentada atualmente é mudança. Os ambien-

tes, os mercados estão se transformando e se alterando a cada momento; o mundo é uma permanente mudança e a um ritmo cada vez mais acentuado. Essas mudanças são provocadas pela inserção de novas tecnologias, novos processos, novas aplicações e usos. Os produtos têm seu ciclo de vida cada vez mais curto, exigindo das organizações maiores investimentos em pes-quisas e processos. Dessa forma, a mudança é algo que se tem como certo em qualquer organização e ambiente, provocados principalmente por:

Conhecimento – com o desenvolvimento dos computadores, a am-pliação da capacidade de armazenamento e a velocidade de processa-mento estão proporcionando novas inferências e, como consequência; maiores exigências sobre as administrações, provocando alterações nas formas pelas quais as pessoas se relacionam. Tomemos como exemplo a inserção do telefone celular e a internet: eles alteraram as formas de relacionamento e comunicação entre as pessoas, provoca-ram mudanças na forma de agir e atuar e geraram novos negócios e oportunidades. O conhecimento hoje é certamente a matéria-prima mais valiosa no mundo.

Globalização – como citou Marshal McLuhan, o mundo tornou-se uma aldeia global, um grande mercado; quem imaginaria que a China, um expoente do comunismo no mundo, seria o país que está se tornando a grande fábrica global, produzindo bens para indústrias capitalistas? Ou que a Índia se tornaria um grande fornecedor mundial de software?

Responsabilidade social e ambiental – a escassez de recursos, como a falta de alimentos, é cada vez maior; a necessidade de integrar pes-soas e processos deve orientar as pessoas e as organizações para uma nova visão do mundo, na qual compreender e acatar as diferenças, integrar povos e agir como uma verdadeira aldeia global deve ser a tônica das organizações.


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DesenvolvimentoToda organização tem como tendência natural crescer e desenvolver, ou

seja, se nada acontecer, uma instituição, na pior das hipóteses, deve ficar no tamanho em que se encontra, porém sabe-se que isso não ocorre, pois há diversos fatores internos e externos que competem para que a organização se altere. Há autores que classificam esses fatores em:

Fatores endógenos – que compreendem todos os fatores internos de uma organização, como as estruturas, a cultura, o comportamento das pessoas, as comunicações e os processos operacionais.

Fatores exógenos – são os fatores externos das organizações, com-postos pelo mercado, pela economia, pela sociedade, pelas religiões, pelas questões ecológicas e outras que possuem forte influência nas oportunidades e ameaças às organizações.

Se as organizações passarem a adotar parâmetros da estrutura orgânica, terão maior capacidade de se adaptar aos desafios e questões que se alteram permanentemente, serão mais eficientes e competitivas. Há uma ideia de que as organizações mais flexíveis e preparadas para adaptar-se a novas mu-danças, principalmente para fatores nem sempre previsíveis, serão aquelas com maior capacidade de perpetuar-se.

Para melhor compreender e preparar as organizações a fazerem frente a esses novos desafios, diversos pesquisadores desenvolveram estudos sobre os processos de mudanças e identificaram os seguintes tipos destas:

Mudança evolucionária – é uma forma de mudança lenta e gradual, seguindo o curso das coisas, muito comum em ambientes estáveis, quase sem reações, pois todos evoluem quase na mesma velocidade.

Mudança revolucionária – é uma forma de mudança radical, difere das tradicionais, traz consigo ações e reações violentas. Normalmente é causada pelo uso de novas tecnologias e pelo ingresso em novos mercados. Exigem profundas e substanciais mudanças internas, por vezes com reações também violentas.

Desenvolvimento sistemático – é um processo de mudança plane-jado e inserido na cultura organizacional, em que todos estão perma-nentemente preocupados em aprimorar e evoluir; assim, cria-se um modelo de gestão em que a preocupação da mudança é constante.


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Dessa forma, há poucas reações, pois a atitude de todos é a participa-ção e a visualização das melhorias contínuas. Parece ser esse o modelo adotado pelas organizações que se perpetuam ao longo do tempo, mesmo que tenham que ingressar em novos mercados e segmentos de negócio.

Além dessas tendências da gestão contemporâneas, diversas outras téc-nicas e métodos foram desenvolvidos voltados a atender determinadas ne-cessidades, como o TQM (Método da Qualidade Total), Reengenharia, Bench-marking, Gestão por Projetos, Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual, empresas virtuais e outras.

Concluindo o capítulo é interessante lembrar o pensamento de Peter Drucker (1975, p. 426), quando comenta que o elemento-chave em uma em-presa de negócios é o gestor, que desempenha um papel central ao reunir recursos dispersos e criar produtos. O gestor é o elemento dinâmico e inspi-rador em todo o negócio. Sem sua liderança, os recursos de produção per-manecem recursos e nunca se tornam produção.

A professora Rosabeth Moss Kanter (1984) comenta que as empresas com-petitivas do futuro serão aquelas que reúnem cinco características funda-mentais, que chamou de 5 Fs: Fast (rápidas, ágeis), Focused (focadas), Flexible (flexíveis), Friendly (amigáveis com colaboradores, clientes e fornecedores) e Fun (divertidas, clima alegre, sadio). Independentemente dos recursos que as instituições possuem de seus colaboradores é fundamental identificar um objetivo e criar condições para atingi-lo, organizando a empresa de forma a ser mais eficiente e eficaz.


Para compreender como as mudanças ambientais afetam as empresas é interessante ler o livro A Empresa Flexível, de Alvin Toffler, publicado pela edi-tora Record. O livro apresenta um relatório proposto para a maior corporação particular do mundo, a AT&T American Telephone & Telegraph Company, or-ganização conhecida por Bell System, para enfrentar a maior crise desde sua fundação, quando a alteração da legislação norte-americana obrigou a maior empresa de telefonia do mundo a ser fracionada em empresas regionais.


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Gigante, mas invisível(COPPOLA, 2007)

A chinesa Li & Fung é o caso mais emblemático da nova era nos negócios. Atende a encomendas de grandes redes e coordena 10 mil fornecedores – embora você não a conheça.

No início dos anos 70, Victor Fung era um professor iniciante na Harvard Business School e seu irmão William pensava no que fazer da vida, depois de completar o MBA na mesma escola. Ambos gostavam do estilo de vida ame-ricano e não tinham planos de retornar para Hong Kong, onde moravam seus pais. Seus projetos mudaram com um telefonema da mãe implorando para que ajudassem o patriarca Fung Hon-chu, já sexagenário, a tocar o negócio da família – a Li & Fung, então uma trading exportadora de roupas, brinquedos baratos e flores de plástico, fundada em 1906. Com a bagagem de anos de estudo nos Estados Unidos, eles impuseram algumas condições. Queriam que a gestão da Li & Fung fosse profissionalizada. A empresa era, até então, um cabide de emprego para os parentes. Queriam também que seu capital fosse aberto. Mais do que a necessidade de levantar fundos, os irmãos Fung deseja-vam trazer a governança e a responsabilidade corporativa. Era uma mudança e tanto para um negócio então de 66 anos. O pai cedeu à pressão dos filhos. Afastou os agregados, implantou a meritocracia e, em 1973, ofereceu ações da companhia na Bolsa de Hong Kong. A atual Li & Fung tem muito pouco em comum com a empresa que os irmãos encontraram no início da década de 70, e que se limitava ao papel de intermediária de vendas entre fabricantes locais e varejistas europeus e americanos. Aos poucos, os dois irmãos implantaram um novo modelo de negócio que a colocou na vanguarda da globalização e a transformou em objeto de estudo nas escolas de negócios da elite mundial. O que fizeram os Fung? Depois de dotar a empresa com práticas modernas de gestão aprendidas em Harvard, perceberam que a expansão do mercado global abriria imensas possibilidades de crescimento. Passaram a comercia-lizar produtos de outros países asiáticos. Mas ainda não estavam satisfeitos. A partir dos anos 80, descobriram que podiam entregar encomendas com custos e preços mais baratos e mais velozmente se dividissem a sua produção em várias etapas, cada uma sob responsabilidade de um fabricante, mesmo que estivessem baseados em países muitos distantes. Criaram assim uma rede de fornecedores que ampliou os limites do comércio global.


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O modelo inovador da Li & Fung baseia-se em uma sofisticada inteligência organizacional. Se um cliente encomenda a produção de 100 mil calças de certo modelo e com determinadas cores, a companhia escolhe uma empresa para fornecer o fio, outra para tecê-lo e uma terceira para fazer o tingimento. Diferentes fornecedores são encarregados da produção de zíperes e botões. O corte, a costura e o acabamento são confiados a outras indústrias. São, no total, mais de 10 mil fornecedores distribuídos em 40 países. O mais impressionante é que, se o mesmo pedido for repetido pouco depois, a Li & Fung fará uma nova seleção de fornecedores. Seus executivos se orgulham de nunca repetir a cadeia de produção. Além disso, estimulam a interação entre os parceiros, para que encontrem a melhor solução para cada item da encomenda. A empresa construiu uma rede de in-formação aberta aos fornecedores. Também cuida da distribuição e de todas as etapas da logística. “A Li & Fung consegue orquestrar essa rede complexa e fle-xível porque detalha as especificações de cada item a ser produzido por parceiro e deixa a decisão de como executar a tarefa por conta de cada um”, afirmam os consultores americanos John Hagel e John Seely Brown, num estudo em que analisam o sucesso da empresa. “Ao definir a cor de um produto, por exem-plo, não diz como produzir essa cor.”

Redes globaisComo a colaboração pode fazer a diferença

Quem sabe trabalhar com uma ampla rede de parceiros leva vantagem na economia global. As empresas precisam descobrir, a cada instante, quem oferece custos baixos, prazos curtos e soluções inovadoras. Nessa nova era, uma roupa, um brinquedo ou um equipamento eletrônico são resultado da ação conjunta de vários fornecedores, muitas vezes espalhados por vários continentes. Na vanguarda desse conceito estão as empresas que adotam uma estratégia de negócios flexível e ágil. As companhias asiáticas largaram na frente.

Montagem inteligente. Essa calça Levi Strauss teve a sua fabricação repartida entre parceiros da Li & Fung es-palhados por vários países. Um produziu o tecido, ou-tro cuidou do corte e um terceiro ficou responsável pelo tingimento.


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Fábrica sem fumaça

A melhor definição da Li & Fung provém de seus controladores. Trata-se de uma fábrica sem fumaça. Mas é também uma fábrica sem nome. Os clientes que vão às lojas comprar as suas roupas, embaladas em grifes conhecidas, nunca ouviram falar da companhia dos irmãos Fung e, portanto, não têm a menor ideia de sua estratégica importância. A Li & Fung foi responsável por 4% dos volumes de roupas importados pelos Estados Unidos no ano passado – o mercado americano consome 70% das exportações da Li & Fung, seguido pela Europa, com 18%. É possível que, mesmo que continue a agir nos bas-tidores do comércio mundial, a Li & Fung comece a ficar mais conhecida do público comum. Seu desempenho atinge cifras estratosféricas. Suas vendas globais saltaram de US$ 3,2 bilhões em 2000 para US$ 8,7 bilhões no ano pas-sado. O lucro atingiu US$ 2,3 bilhões. Hoje a empresa cuida da produção de roupas da Levi Strauss, dos tênis da Reebok, de equipamentos da Canon e de brinquedos da Disney. A rede americana Walmart é um de seus 350 clientes. A companhia já tem 70 escritórios no mundo – o Brasil ainda está fora dessa geografia, apesar de redes de varejo, como a Riachuelo, trabalharem com a companhia chinesa. Com a Li & Fung ganhando projeção mundial, seus con-troladores passaram a ter visibilidade na mídia, apesar de avessos a entrevis-tas. No ano passado a revista Forbes os colocou entre os dez homens mais ricos da China, com uma fortuna avaliada em US$ 4,3 bilhões cada um. Victor, de 61 anos, é o chairman do grupo e William, de 58, diretor de administração.

Os trunfos da Li & Fung

A estrutura flexível da Li & Fung possibilita que a companhia obtenha van-tagens especialmente no mercado de roupas, de onde provém o grosso de sua receita. A empresa consegue fazer os pedidos aos fornecedores num pe-ríodo muito próximo ao das vendas ao consumidor final, o que diminui os riscos de que seja surpreendida por uma mudança brusca nos humores da moda, por exemplo. O resultado é uma melhora na gestão de estoque dos varejistas e menos encalhe. Agilidade é hoje uma das qualidades mais admira-das no mercado da moda. A Zara, fabricante de roupas espanhola, cresceu nos últimos 20 anos mundialmente por colocar peças nas suas prateleiras quinze-nalmente, em vez de respeitar a tradição do setor de lançar coleções apenas a cada primavera, verão, outono e inverno. São nulas as chances de seu cliente encontrar velharias nas lojas.


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A flexibilidade da Li & Fung reduz também a vul-nerabilidade aos mercados nacionais. Logo depois do atentado de 11 de setembro, em Nova York, por exemplo, a companhia transferiu a produção de países como o Paquistão, que passaram a viver um ambiente político conturbado, para regiões onde a rotina das fá-bricas não sofresse ameaças de paradas.

A complexa linha de montagem da Li & Fung fun-ciona graças a sua estrutura descentralizada. A com-panhia foi dividida em cerca de 150 unidades que operam como empresas independentes, cada uma responsável por um grupo de clientes e por cada um de seus pedidos. Os executivos que as comandam, poderosos dentro de seus pequenos universos, são chamados na empresa de “os pequenos John Waynes”. “O que une a coisa toda são dois fatores que levamos muito em consideração. Nosso sistema de tecnologia da informação e nosso controle financeiro são total-mente centralizados. Com esses elementos, podemos

descentralizar todo o resto”, escreveu Victor Fung num artigo para a revista Focus, da consultoria Egon.

O cachorro globalizadoOnde o brinquedo Topper the Trick Terrier,

encomendado pela Li & Fung, foi produzido

Olhos de plástico: Shenzhen, China

Parte elétrica: Dongguan, China

Tecido de microfibra para a pele: Coreia

Embalagem: Hong Kong

Alto-falante: Dongguan, China

Chips: Taiwan

Corpo de plástico: Malásia

Victor Fung. Professor da Harvard Business School, foi convocado pela família nos anos 70 para tocar, com o irmão William, a Li & Fung em Hong Kong. A dupla profissionali-zou a empresa, abriu seu capital e criou um novo modelo de negó-cio. Chairman do gru-po, está entre os dez mais ricos da China.

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Programação do reconhecimento de voz: Taiwan

Motor para mover as pernas: Shaoguan, China

Parâmetros para o reconhecimento de voz: São Francisco

Pernas de plástico: Taiwan

Transistores: Shenzhen, China

Muitos apontavam a internet como uma ameaça à Li & Fung, mas a empre-sa soube usar a rede para alavancar seus negócios.

Uma das proezas da Li & Fung nos seus 101 anos de existência, desde que foi fundada na cidade de Guangzhou, é a capacidade de se reinventar à medida que o mundo muda à sua volta. Quando, em 1949, os comunistas tomaram o poder na China, a empresa se instalou em Hong Kong e passou a vender os produtos feitos pelos empresários chineses exilados na ilha. Déca-das depois, o país se abriu para o Ocidente e a companhia voltou a negociar com fornecedores do continente. Um de seus maiores desafios aconteceu em meados dos anos 90, com o surgimento da internet. Alguns analistas previam que a criação de um mercado virtual planetário acabaria com os intermediários. Lojistas poderiam comprar os seus produtos diretamente dos fornecedores. O que era uma ameaça virou uma alavanca para o cresci-mento da empresa. A internet facilitou e barateou a comunicação com a sua rede de fornecedores. Por que, com as novas tecnologias, os clientes da Li & Fung não a dispensam e fazem seus pedidos diretamente aos fornecedores? “Apesar de todos os avanços tecnológicos, não dá para dispensar os serviços de quem conhece os fornecedores de perto e cobra pela qualidade de seus produtos”, afirma Manoel de Andrade e Silva Reis, professor de logística da Escola de Administração de Empresas da Fundação Getulio Vargas. “O su-cesso da Li & Fung se deve muito à confiança que ela conquistou entre seus clientes europeus e americanos”, diz.

O modelo baseado em redes globais ignora as fronteiras nacionais. Na visão do professor Silva Reis, a Li & Fung ainda não trabalha com fornecedores brasileiros porque o país e seus vizinhos, apesar da mão de obra barata, ainda não se abriram para as possibilidades do comércio mundial. “Somos muito fechados”, afirma. “É um problema cultural que ainda levará um tempo para ser resolvido.”


60


Atividades de aplicaçãoDe forma geral, as empresas, governos, igrejas, escolas, ONGs e outros

necessitam criar e manter uma estrutura organizacional que as permita realizar suas atividades. Para contribuir para a fixação deste capítulo, escolha uma organização qualquer, procure imaginá-la e responda:

1. Qual a finalidade dessa organização?

2. O que compõe o ambiente externo?

3. Que tipo de organização é essa em função de sua estrutura? Comente.


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Gabarito1. Para uma escola, ensino; uma indústria, produzir bens; comércio, ofe-

recer produtos aos clientes.

2. Os consumidores, quantidade e poder aquisitivo, concorrentes, legis-lação, licença de governos, outros.

3. Mecanicista ou orgânica. Mecanicista se for formal, estruturada, as co-municações de forma vertical, da direção para a execução e vice-versa.

Orgânica se for flexível, permite a comunicação horizontal, pessoas de mesmo nível, inovadora.



Estrutura organizacional

As mudanças terão impacto sobre as empresas, que deverão ficar atentas às transações internacionais e alianças temporárias, enfatizar a velocidade

e reavaliar o modelo empresarial usado.

C. K. Prahalad

Este capítulo trata especificamente da estrutura de uma organização formal, as dimensões organizacionais, as estruturas e modelos que podem ser adotados pelas organizações. Configurações segundo os pesquisadores: Mintzberg, Handy, Peters e Waterman e Morgan. Apresenta a estrutura e de-senho organizacional, departamentalização, tipos de departamentalização e organogramas.

Organização formal e informalOrganização vem a ser uma entidade composta por pessoas para atingir

determinados objetivos, projetada como um conjunto de sistemas de ativi-dades estruturadas e coordenadas e interagindo com o ambiente externo.

Dessa forma percebe-se que a estrutura de uma organização deve estar voltada a atender às operações internas para que possa atingir seus objeti-vos utilizando da melhor forma possível os recursos disponíveis.

Com a evolução do estudo e comportamento das pessoas no ambiente de trabalho e de relacionamento, compreendeu-se que há em todas as insti-tuições dois tipos de organização:

Organização formal – é a organização propriamente dita, estabele-cida por meio de normas, organogramas, regras de conduta e ênfase nas autoridades e responsabilidades e que define um líder formal.

Organização informal – é a organização que surge da interação so-cial entre as pessoas, podendo ser de um setor, departamento ou toda a instituição. Se desenvolve espontaneamente, não há regras prees-tabelecidas, a autoridade e liderança surge de maneira natural, e não está sujeita a controles.


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Dimensões organizacionaisSegundo Daft (1999, p. 10) as organizações possuem duas dimensões bá-

sicas, a dimensão estrutural e a dimensão contextual.

Dimensão estruturalSão todos os elementos internos que possibilitam a determinação da es-

trutura formal de uma organização, compostos por:

Formalização – documentação com a descrição dos cargos, regula-mentos, manuais e outros.

Especialização – é o grau com que as tarefas são divididas nos dife-rentes cargos.

Padronização – a forma com que as atividades similares devem ser executadas de maneira uniforme e descritas detalhadamente.

Hierarquia de autoridade – deve haver a especificação de quem obedece a quem, o escopo de cada gerência e área envolvida.

Complexidade – refere-se ao número de partes ou subsistemas da or-ganização, podendo ser medida em três dimensões: vertical, horizontal e espacial. A complexidade vertical mede o número de níveis da orga-nização. A horizontal, o número de cargos ou departamentos que exis-tem a cada nível. A espacial é o número de localizações geográficas.

Centralização – refere-se aos níveis hierárquicos que têm autorida-de para tomar decisão. Quando as decisões são concentradas no nível mais elevado, chama-se centralizada. Quando há delegação de deci-são a outros níveis inferiores chama-se descentralizada.

Profissionalismo – refere-se ao nível de escolaridade e treinamento dos colaboradores. O profissionalismo será elevado se exigir longo pe-ríodo de treinamento. É medido pelo tempo de qualificação formal e de treinamento necessário para ocupar um cargo.

Os graus do pessoal – é a distribuição das pessoas nas diversas fun-ções e departamentos, inclui o grau administrativo, assessoria profis-sional e outros.


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Dimensão contextual Dimensão – é a magnitude da organização em número de pessoas

alocadas nos diversos departamentos e funções e sua medição pode ser através de produtividade e velocidade.

Tecnologia organizacional – inclui todas as tecnologias necessárias para transformar as entradas em saídas de produtos e serviços.

Ambiente – contempla todos os elementos que interferem nos pro-cessos, operações e destinos da organização além de seus limites.

Metas e estratégia – definem os propósitos e o que distingue a orga-nização de suas concorrentes.

Cultura – é o conjunto de crenças, valores, conhecimentos e normas compartilhadas por todos em uma organização.

Modelos organizacionaisModelo vem a ser uma representação ou interpretação de uma realidade.

No caso das organizações é a forma pela qual se estabelece uma estrutura organizacional para atingir seus desafios e objetivos.

Para desenvolver modelos organizacionais é necessário estudar e conhe-cer alguns importantes elementos, conforme observa-se na figura 1:

Estrutura e processos informais

Pessoal

TrabalhoEstratégia

Produto

Nível do sistema

Nível da unidade/

grupo

Nível individual

Insumo

Ambiente

Recursos

História

Disposições organizacionais

formais

(NA

DLE

R et

al.,

199

4, p

. 43)

Figura 1 – Componentes de um modelo organizacional.


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Organizações mecanicistas e orgânicasCom o objetivo de melhor pesquisar e compreender as organizações, di-

versos autores buscaram estabelecer modelos observando critérios especí-ficos. Um dos modelos pioneiros foi o identificado por Burns e Stalker que buscaram identificar o padrão das práticas internas e como as instituições relacionam-se com o ambiente externo. Identificaram dois modelos básicos com as seguintes características:

Quadro 1 – Organizações mecanicistas e orgânicas

Diferenças entre organizações mecânicas e orgânicasOrganizações mecanicistas Organizações orgânicas

- Ênfase exclusivamente individual e nos car-gos da organização.- Relacionamento do tipo autoridade – obedi-ência.- Rígida adesão à delegação e à responsabili-dade dividida.- Rígida divisão do trabalho e supervisão hie-rárquica.- Tomada de decisões centralizada.- Controle rigidamente centralizado.- Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade.

- Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos.- Confiança e crença recíprocas.- Interdependência e responsabilidade compar-tilhada.- Participação e responsabilidade multigrupal.- Tomada de decisões descentralizada.- Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle.- Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas.

(CH

IAVE

NAT

O, 2

000,

p. 4

44)

Outros autores da chamada Escola Contingencial também contribuí-ram para uma visão mais clara do que vem a ser organização mecânica e orgânica:

Quadro 2 – Enfoques mecanísticos e orgânicos segundo alguns autores

(CA

RAVA

NTE

S et

al.,

200

6, p

. 172

)Autores Enfoques mecanísticos Enfoques orgânicos

Emery e Trist Ambiente simples, sem mudança. Ambiente turbulento, inter-relacionado.

Burns e Stalker Apropriadas a condições estáveis, previsíveis.

Apropriadas em situações instáveis, mudanças rápidas.

Lawrence e Lorsch Mudanças tecnológicas em taxas mais lentas associadas a organiza-ções muito estruturadas.

Situações menos previsíveis exigem organizações menos estruturadas e coordenações especiais.

Joan Woodward Associadas com tecnologias de produção em massa.

Associadas à produção em pequenos lotes e às grandes operações do pro-cesso contínuo tendem a ser mais es-truturadas.


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Configurações das organizações segundo Mintzberg

Henry Mintzberg, estudioso de estratégia e gestão de negócios, propôs modelagens baseadas em configurações, que vem a ser a parte das organi-zações que são mais importantes, e identificou sete configurações das orga-nizações conforme o quadro a seguir:

Quadro 3 – Configurações organizacionais de Mintzberg

Tipo de organização

Parte mais importante

Característica Exemplos

Empresarial Cúpula estratégica Centralização das decisões na figura de um executivo ou empreendedor.

Indústria de pequeno por-te, lojas.

Máquina Tecnoestrutura Energia produzida por técni-cos especializados e geren-tes.

Grandes indústrias, com-panhias aéreas.

Profissional Núcleo operacional

Controle exercido por espe-cialistas independentes.

Hospitais, escolas, consul-torias.

Diversificada Linha média Gerentes de gerentes admi-nistram unidades de negó-cio.

Corporações com muitas e diferentes unidades de negócios.

Inovadora ou adhocracia

Pessoal da pesquisa e desenvolvimento

Ênfase na busca de conheci-mentos para lidar com am-biente dinâmico. Ênfase no pessoal.

Indústria petroquímica.

Missionária Ideologia Controle das pessoas por meio de crenças e símbolos.

Empresas japonesas, Mc Donald’s.

Política Sem ênfase Conflito e mudança. Empresas em processo de fusão ou incorporação.

(MAX

IMIA

NO

, 200

2, p

. 443

)

Organizações segundo Charles HandyCharles Handy apresenta diversas reflexões sobre as organizações e

as mudanças, identificando que entramos em uma fase de mudanças des-contínuas, exigindo novas organizações e novas pessoas, novas qualifica-ções e padrões de carreira. No livro Compreendendo as Organizações Handy classificou as organizações em quatro tipos e as denominou baseado em atributos de deuses da mitologia grega, que são:


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Zeus – o líder dos deuses gregos é líder forte, que tem e sabe usar o poder. Nas organizações, apesar de haver departamentos, todas as linhas de decisão desembocam no líder. Este tipo de organização é muito semelhante ao tipo empresarial de Mintzberg. A grande virtu-de é a agilidade e velocidade de decisão, que depende de um único decisor. Como desvantagem é que a qualidade das decisões depende exclusivamente do chefe e eventualmente de seus assessores diretos.

Apolo – deus da ordem e das regras, a cultura dos papéis, funções e departamentos bem delineados e estruturados. Muitas grandes em-presas adotam a cultura de Apolo pela estabilidade e previsibilidade de suas ações e lidam com o futuro baseadas no passado.

Athena – deusa do conhecimento e da sabedoria, a cultura da tarefa, que significa administrar e resolver problemas. Segue um conjunto de procedimentos: define o problema, aloca recursos para resolvê-lo. É a organização estruturada em rede, basicamente por meio de estrutu-ras matriciais (que serão apresentadas mais adiante neste capítulo). Assemelha-se ao modelo orgânico de Burns e Stalker e o adhocrático ou inovador de Mintzberg.

Dionísio – deus do vinho, da música e do prazer. Na estrutura organi-zacional está associado à cultura existencial, quando a organização é estruturada para possibilitar a realização de objetivos pessoais, como é o caso de clínicas para médicos e dentistas, escritórios para advoga-dos e contadores. Os profissionais são a razão de existir dessas orga-nizações, portanto são democráticas, quase sem controle, sem chefia. Como consequência para sua gestão requer consenso e para conse-gui-lo há necessidade de muitas negociações.

Handy apresenta em seu livro A Era da Irracionalidade uma reflexão sobre a evolução e tendências das organizações. Aquelas com base no trabalho in-tensivo e tendem a desaparecer e serão substituídas por outras, com base no conhecimento e criatividade. Essas organizações serão menores, mais flexí-veis e com poucos níveis hierárquicos. Identificou três tipos de organizações que dominarão o futuro:

Organização folha de trevo – com três partes distintas interligadas. Um grupo constituído por especialistas e formam o cérebro e o comando da organização. O segundo grupo é formado por profissionais contratados para desenvolver o trabalho em casa ou em outras organizações, são


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controlados por tarefas e podem não ser exclusivos. O terceiro grupo é composto por trabalhadores flexíveis, temporários e casuais. Esse mo-delo tende a ser aplicado em organizações de grande porte.

Organização federal – é definida como um conjunto de organizações individuais aliadas sob uma mesma identidade, criando um centro fe-deral com o objetivo de criar cenários e ideias para o futuro, onde os especialistas terão a liberdade para testá-las e aplicá-las. Para Handy esse deverá ser um dos modelos dominantes no futuro.

Organização triplo I – o triplo I vem a ser Inteligência, Informação e Ideias, em que especialistas focados em suas competências centrais usarão a inteligência para analisar informações e gerar ideias para no-vos produtos e serviços. Certamente poderão ser organizações que irão prestar serviços às demais, serão altamente flexíveis, sabem atuar em ambientes muito instáveis e dinâmicos.

Organizações excelentes segundo Peters e Waterman

Thomas Peters e Robert Waterman Jr., em seu livro In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies, apud Tachizawa. (2001, p. 126) resultado de uma pesquisa realizada nas empresas excelentes dos Estados Unidos, extraíram oito atributos que caracterizam as empresas de sucesso:

Inclinação para a ação – independentemente do modelo organizacio-nal estas organizações se ajustam para atender a novas situações.

Proximidade do cliente – colocam o cliente em primeiro lugar.

Autonomia e espírito de empresa – essas empresas utilizam a refe-rência de campeões, de produto, executivo campeão, padrinho (líder mais idoso que se torna modelo, referência), baseadas em sistemas de comunicação informais e muito intensos.

Produtividade por meio de pessoas – respeito aos funcionários que são tratados como parceiros e estimulados promovem a produtivida-de e qualidade nos processos.

Criação de valores – despertar a visão de todos para a geração de valo-res que sejam percebidos pelo mercado, ser os melhores, dar atenção a detalhes, qualidade superior, importância do crescimento.


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Manter-se no ramo de negócio que domina.

Administrar de forma simples e pequena – manter a estrutura da em-presa o menos complexa possível. Em função desse item é que emer-giram os modelos matriciais de estrutura organizacional.

Ser simultaneamente rígida e flexível – devem ter estruturas operacio-nais achatadas (poucos níveis hierárquicos), inovadoras, dotadas de espírito de empresa com sistemas de retribuição aos que colaboram. Permitindo manter uma estrutura de grande porte (rígida) e flexível para se adequar às novas demandas que surgirem.

As organizações segundo MorganGareth Morgan em seu livro Imagens da Organização procura compreen-

der e analisar as organizações como metáforas. Considera que as organiza-ções são fenômenos complexos e paradoxais e podem ser entendidos de oito diferentes maneiras:

Organizações como máquinas – muito semelhante ao modelo me-canicista de Burns e Stalker.

Organizações como organismos (seres vivos) – semelhante ao mo-delo orgânico de Burns e Stalker.

Organizações como cérebros – ressalta a importância do conheci-mento, informação, inteligência e aprendizagem para manter as orga-nizações adequadas a novos cenários e desafios.

Organizações como culturas – local onde residem ideias, valores, normas, crenças que sustentam a organização como estrutura social-mente constituída.

Organizações como sistemas políticos – A política focaliza diferen-tes interesses, conflitos e busca pelo poder, assim busca a conciliação desses diferentes pontos de vista.

Organização como prisão psíquica – as organizações acabam apri-sionando as ideias e pensamentos das pessoas através de uma dimen-são inconsciente.

Organização como um fluxo e transformação – as organizações se tornam sistemas autopropulsores baseados no retorno contínuo de suas atividades.


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Organizações como instrumento de dominação – as organizações utilizam os recursos disponíveis para atingir seus objetivos, pessoas, comunidades e outras.

Dessa forma pode-se perceber que diversos pesquisadores estão envolvi-dos em identificar as diferentes formas de estruturar uma organização, com a preocupação de como deve ser uma estrutura organizacional para fazer frente aos desafios que serão encontrados no futuro.

Estrutura organizacionalEstrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades,

autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa (OLIVEIRA, 2002, p. 90).

Elaborar uma estrutura organizacional é estabelecer um conjunto de res-ponsabilidades, processo de comunicação, autoridade e outros das diversas unidades que compõem uma instituição.

Método para implantação de uma estrutura organizacional

Para se moldar uma estrutura organizacional, deve-se identificar o modelo organizacional mais indicado, baseado nos produtos e serviços a serem ofe-recidos ao mercado, estratégia corporativa, pessoas, especialização, forma de gestão, forma de controle, princípios de inovação, entre outros.

Peter Drucker (1962, p. 24) identificou fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional das organizações:

a natureza dos objetivos estabelecidos;

as atividades exigidas para atingir os objetivos;

a sequência das ações necessárias para executar a produção de bens e serviços;

as funções administrativas a desempenhar;

as limitações estabelecidas pela capacidade das pessoas e da tecnolo-gia e recursos utilizados;


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as necessidades dos executivos e funcionários;

o tamanho da organização.

Componentes da estrutura organizacionalAs estruturas organizacionais são compostas por três componentes, se-

gundo Drucker (1962, v. 2, p. 11): sistema de responsabilidade, sistema de autoridade e sistema de comunicações.

Sistema de responsabilidade

Responsabilidade é a obrigação de alguém em realizar algo para ou-trem. O sistema de responsabilidade é a distribuição das obrigações através dos componentes de uma organização:

departamentalização;

linha assessoria;

especialização do trabalho.

Sistema de autoridade

amplitude administrativa e controle;

níveis hierárquicos;

delegação de poderes;

centralização ou descentralização.

Sistema de comunicações

O que, como, quando, de quem, para quem, comunicar.

Para desenvolver esses sistemas é necessário realizar as análises das ati-vidades, do processo decisório e das relações e comunicações entre pessoas e departamentos.

Níveis hierárquicosAs organizações podem ser estruturadas em três grandes níveis, em função

da responsabilidade, poder de decisão e habilidades necessárias dos ocupan-tes dos cargos. Hierarquicamente a organização pode ser estruturada em:


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Nível estratégico ou direção – visualiza a organização como um todo. Estão alocados os cargos de presidência e direção, que devem ter visão estratégica ou pensar a empresa para o futuro, voltado ao longo prazo.

Nível tático ou gerencial – são os componentes da organização res-ponsáveis pelos departamentos da organização. Foco voltado ao mé-dio prazo. Gerentes.

Nível operacional – é o nível em que ocorrem as operações da organi-zação, focaliza cada tarefa, atividade ou operação. Voltado à execução de tarefas, curto prazo, chefias de unidades.

Representação gráfica das estruturas organizacionais

As estruturas organizacionais são descritas e representadas graficamen-te por meio dos organogramas. Há outras formas de representação gráfica como o funcionograma e o fluxograma.

Tipos de departamentalizaçãoÉ o agrupamento das atividades e recursos em unidades organizacionais

de acordo com critérios de homogeneidade. Tipos de departamentalização são as formas pelas quais se distribui os componentes da organização.

Departamentalização por quantidade de subordinados

É o agrupamento de uma quantidade de pessoas que podem execu-tar suas tarefas sob a supervisão de um superior. Normalmente se utilizam alguns instrumentos como o apresentado por Graicunas (1937) na teoria sobre o controle por meio do relacionamento nas organizações, no qual ele indica que, enquanto o número de subordinados aumenta em progressão aritmética, o número de relações decorrentes, cresce em progressão geomé-trica. Essa teoria tenta explicar a teoria do alcance, que vem a ser qual a quan-tidade ideal de subordinados para cada chefia com o objetivo de manter a eficiência administrativa. Para estabelecer esse número ideal depende-se de diversas variáveis a serem observadas como posição na hierarquia, capacida-de profissional dos subordinados, natureza do trabalho a ser desenvolvido, entre outros.


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A departamentalização por quantidade é mais utilizada em organiza-ções que empregam muitas pessoas, principalmente na área operacional.

Departamentalização funcional ou divisão de trabalho

As atividades são agrupadas em razão das funções executadas na organi-zação. É o critério mais utilizado pelas instituições de forma geral, pois possi-bilita aplicar a especialização de cada área ou departamento e é aplicável em vários níveis hierárquicos. Como exemplo tem-se departamento Financeiro, de Recursos Humanos, Marketing, Produção, Logística e outros. A nomen-clatura a ser utilizada em cada departamento é definida por parte de cada organização.

Departamentalização territorial ou geográfica

É uma forma de departamentalização utilizada por empresas que atuam em diversas regiões geográficas distintas, que podem ser bairros em uma cidade, cidades em um estado, estados em um país ou território ou países. Tem como principal objetivo apresentar como a organização está distribuída espacialmente.

Departamentalização por produtos ou serviços

No caso de grandes corporações ou instituições que atuam em segmen-tos claramente diferenciados essa forma de departamentalização é bastan-te utilizada, pois permite dividir claramente quais são as estruturas de cada área ou negócio. Assim uma organização, normalmente industrial, que atua em vários segmentos como um banco comercial no Brasil, poderia ser de-partamentalizada da seguinte forma: conta corrente pessoas físicas, conta corrente pessoas jurídicas, poupança, cartões de crédito, financiamentos, se-guros, corretagem de títulos e valores mobiliários e outros.

Departamentalização por clientes

É uma forma de adequar a organização para atender especificidades de clientes, que poderão necessitar de informações específicas e um grupo fun-


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cional preparado para isso. Num hipermercado, por exemplo, tem-se diver-sos departamentos: eletroeletrônicos, automóveis, panificadora, açougue, peixaria, bebidas alcoólicas, bebidas não alcoólicas, cosméticos, material de limpeza, moda masculina, feminina, infantil e outros.

Departamentalização por processo

As unidades são definidas em função de processos que executam sendo comum esse tipo de departamentalização em indústrias. É utilizada pois valoriza a especialização de cada área. Em uma indústria automotiva pode-remos ter as seguintes unidades: preparação, estamparia, pré-montagem, montagem, painel, e outras.

Departamentalização por projetos

Quando se tem um projeto de grande porte que necessite ter diversos subprojetos ou projetos isolados, para facilitar o gerenciamento é interes-sante que cada um destes seja departamentalizado, pois isso facilita o con-trole e o desenvolvimento do mesmo. No caso da construção de uma obra civil teremos: projeto, fundação, estrutura, alvenaria, elétrica, hidráulica, ce-râmica e outras.

A departamentalização pode ser utilizada de acordo com o processo que melhor se adeque à organização. Pode-se inclusive, utilizar um modelo de departamentalização misto, adotando mais de uma forma para estruturar a organização, funcional e projetos, por exemplo.

OrganogramaÉ a representação gráfica de uma estrutura organizacional e sua

departamentalização.

Para representar graficamente pode-se utilizar uma representação hori-zontal ou vertical. Horizontal é a representação que parte da direita para a esquerda, os níveis mais elevados à esquerda, enquanto que a vertical (mais utilizada) representa os níveis mais elevados em cima e os demais abaixo.


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Figura 2 – Organograma Horizontal. Figura 3 – Organograma Vertical.

Tradicional ou linear

Tipo de organograma também conhecido por linear, militar ou piramidal, lembra uma pirâmide, possui as seguintes características: direção única, a chefia é fonte de autoridade, cada subordinado recebe ordens de um único chefe, tem como característica ser simples e de fácil compreensão. Há diver-sas formas de representação desse tipo de organograma.

Figura 4 – Modelo de organograma tradicional.

Conselhode Acionsitas

DiretorPresidente

Divisão de vendas

Divisão de produtos

Seção de apoio

Seção de fabricação

Seção de vendedores

Seção de entregas

Linha ou staff

É uma representação gráfica semelhante à tradicional, porém contempla as funções de assessoria e outras que não têm ascendência sobre as demais, mas dão assistência direta ao nível imediatamente superior desta. De forma geral as atividades de linha e assessoria não tem funções de comando e são ativida-des de aconselhamento, análise, estudo e outras que possibilitem liberar suas chefias imediatas, para que estas possam melhor desempenhar suas tarefas.


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Presidência

Assessoria Jurídica

Diretoria de Recursos HumanosDiretoria de QualidadeDiretoria de Produção

Diretoria de Montagem

Diretoria de Recrutamento Diretoria de Seleção

Assessoria de Comunicação

Figura 5 – Modelo de organograma assessoria.

Matricial

É uma representação gráfica que apresenta diversas unidades inter-rela-cionadas, que combina funções com estruturas com base em projetos, filiais e outros. Tem como principal característica ser multidimensional. Muitas or-ganizações já estão atuando em uma visão sistêmica, porém não a repre-sentam graficamente dessa forma. Se observar como opera uma rede de farmácias ou supermercados nota-se que o responsável pelo financeiro da loja se relaciona com o gerente da loja bem como o diretor financeiro da organização, o mesmo ocorre com as demais áreas como Suprimentos, Re-cursos Humanos, Marketing.

Figura 6 – Modelo de organograma matricial.

Presidência

Diretoria de Projetos Diretoria de Produção Diretoria de QualidadeDiretoria de

Recursos Humanos

Projeto A

Projeto B


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CircularÉ a forma de representação gráfica de uma organização que demonstra

essencialmente o principal objetivo da organização que normalmente é o cliente ou um alvo específico, ao qual todos devem estar focados e que fica ao centro tendo as demais unidades ao redor.

Depto. Financeiro

Depto. Custos

Depto. Montagem

Depto. Fundição

Depto. Matéria-prima

Depto. Compras

Diretor suprimentos

Presidente

Depto. Contábil

Depto. Pessoal

Diretor

industrial

Dire

tor

adm

inis

trat

ivo Depto.

Acabamento

Figura 7 – Modelo de organograma circular.

Para escolher o modelo organizacional mais adequado, assim como sua representação gráfica é importante observar qual o objetivo da instituição ou área que está realizando essa representação, os níveis hierárquicos, as ati-vidades e relações entre essas unidades, o perfil das pessoas que nela atuam, com o objetivo de possibilitar que uma organização se torne mais competi-tiva e possibilite sua perpetuação.


Para possibilitar uma visão mais ampla sobre estrutura organizacional e suas perspectivas, recomendo a leitura do livro de A Empresa Viva, de Árie de Geus (1999). Esse livro apresenta, com um texto muito agradável, relatos sobre uma pesquisa realizada sobre empresas centenárias, contrastando com a taxa de mortalidade infantil de empresas em todo o mundo. A partir da inquieta-


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ção inicial sobre os motivos que possibilitam empresas durarem séculos e por que um conjunto de empresas recém-criadas nem completam um ano. O livro discorre de maneira atraente sobre quais aspectos são vitais para uma organi-zação se perpetuar ao longo de décadas.

O desafio de lidar com vários chefesA administração matricial ganha força nas

multinacionais e tira o sossego dos executivos

(DINIZ, 2005)

A rotina profissional do uruguaio Desmond Rowan, presidente da Master-Card no Brasil desde 1996, está passando por uma transformação. Até recen-temente, ele era o bambambã absoluto da empresa no país, com autonomia para tomar qualquer decisão sobre os negócios e a equipe de funcionários. Quase duas dezenas de executivos respondiam somente para ele. Hoje Rowan tem apenas dois subordinados diretos. Os demais vice-presidentes e direto-res locais da MasterCard têm outros chefes, em Miami – e “prestam contas” a Rowan. Algumas contratações e projetos podem ser aprovados por ele. Outros dependem dos chefes internacionais. O resultado é que Rowan agora passa pelo menos 25% do tempo em telefonemas com seus pares, é copiado em centenas de e-mails e viaja muito mais. Tudo decorrência da gestão matricial que a MasterCard adotou há três anos.

Modelos como o da MasterCard estão se tornando cada vez mais comuns nas companhias multinacionais instaladas no Brasil e já começam a aparecer, adaptados, em empresas nacionais. Com o surgimento da lei Sarbanes-Oxley, que exige das companhias americanas um controle muito mais rígido de suas operações, essas empresas tendem a concentrar o comando na matriz, mudando de forma drástica a estrutura e o dia a dia das subsidiárias. Sistemas de gestão por processo e as estruturas mais enxutas também agravam o fenômeno. “O próprio movimento de globalização tende a fortalecer esse modelo”, afirma Betania Tanure, especialista em comportamento organizacional e professora da Fundação Dom Cabral. “Estamos em plena onda da gestão matricial.” O aspecto mais visível dessa onda é a proliferação de chefes nas empresas. Em algumas companhias, os gerentes têm não um, nem dois, mas três chefes – um local, outro na matriz e um terceiro especialista em algum outro canto do mundo.


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man

ager

onl

ine

Geraldo Carbone. Presidente do BankBoston. As áreas de ne-gócios se reportam a ele. As de suporte, à matriz “A estrutura matricial só funciona quando o presidente local tem o poder de controlar a área de negócios”.

Desmond Rowan. Presidente da MasterCard. De 20 executivos, apenas dois respondem diretamente para ele. “É preciso ter jogo de cintura. Não dá para comprar briga com a matriz sem-pre que você discorda de algo”.

Fernando Terni. Presidente da Nokia. Os executivos no Brasil não se reportam a ele, mas à matriz. “A estrutura matricial tira sua responsabilidade sobre as coisas rotineiras. No dia a dia, isso pode ser maravilhoso”.

Revi

sta

Infr

a.

Sandra Ralston. Presidente da Jones Lang LaSalle. Precisa apro-var projetos com dois chefes um no Brasil e outro fora. “Depen-dendo do assunto, é preciso pedir autorização ao bispo. É um processo massacrante”.

Ficar no meio do jogo-da-velha da estrutura matricial pode tornar a vida de qualquer executivo um inferno. “Dependendo do assunto, você precisa provar o sexo dos anjos e pedir autorização até para o bispo”, diz Sandra Ralston, presidente da subsidiária brasileira da consultoria imobiliária Jones Lang LaSalle, com sede em Chicago. No cargo desde 2002, Sandra diz que a interferência da matriz vem crescendo. Um de seus piores episódios acon-teceu quando ela recebeu a ordem de fechar o escritório da empresa no Rio de Janeiro. Como não concordava com a decisão, Sandra partiu para a argumentação. Foram quatro meses de negociações com dois chefes ame-ricanos e um chefe mexicano. Ela precisou refazer seu plano de negócios e demitir alguns funcionários, mas conseguiu manter o escritório. “É preciso gastar muita energia numa situação como essa”, diz. “O lema da matriz é: somos globais e respeitamos a cultura de vocês, mas queremos saber de tudo o que está acontecendo aí. É massacrante.”


81


Retrabalho, jogos de empurra-empurra e conflitos culturais são comuns em organizações matriciais. O resultado é que processos antes corriqueiros ficam muito mais lentos. E aí não é só o executivo que sofre – a empresa também. O italiano Michele Polesel, diretor de marketing da Reckitt Benckiser no Brasil, precisa seguir um ritual sempre que chega a hora de aprovar uma campanha de algum produto global. Primeiro ele passa um resumo da campanha para seu chefe local. Depois, para o chefe que fica em Buenos Aires. O passo se-guinte é enviar a um responsável pelo produto na matriz, em Londres.

“O primeiro tem um palpite e pede algumas alterações”, diz Polesel. “Você faz. O segundo pede outras coisas e você muda novamente. O terceiro pede para acrescentar aquilo que o primeiro tirou... O resultado final é bom, de qua-lidade, mas o processo é muito cansativo.” Campanhas locais da Reckitt, se-gundo ele, são definidas em uma semana. As globais não saem em menos de um mês. Decisões sobre orçamentos, investimentos e a avaliação dos resulta-dos também são mais complexas no sistema matricial. “Há momentos em que o executivo se mata para fechar um negócio global, mas a receita é computa-da em outro país e ele continua sendo avaliado pelo que fez aqui”, diz Sandra, da Jones LaSalle. “Isso nem sempre é transparente.”

Estruturas matriciais têm, sim, vantagens. O envolvimento de mais pessoas numa decisão pode reduzir os riscos de erros. Outros pontos positivos são o intercâmbio com outras culturas e o acesso a recursos e práticas da matriz. “O mais gostoso da gestão matricial é que as coisas rotineiras saem da sua mesa”, diz Fernando Terni, presidente da subsidiária brasileira da Nokia. “Com isso, não preciso me concentrar em detalhes e posso olhar mais o todo. É maravilhoso.” Terni tem dois subordinados diretos: a secretária e o motorista. Os outros executivos da Nokia no Brasil têm chefes internacionais. Ele, que sempre trabalhou em estruturas matriciais, diz que o mais importante para fazer o modelo dar certo é ter muito jogo de cintura. “Você é uma opinião entre várias e algumas vezes tem de concordar sem concordar.”

Executivos em companhias com comando cruzado precisam de sensibilida-de para saber quando criar caso com decisões que vêm de fora e quando calar. “Há momentos em que não adianta levantar a bandeira e contestar”, diz Rowan, da MasterCard. No segundo semestre de 2004, o escritório central da empresa determinou que o departamento de marketing no Brasil seria dividido em duas áreas. Rowan, que não via por que fazer a divisão, decidiu não comprar briga.


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Mas, quando a matriz determinou que a área de operações e tecnologia deixa-ria de ter um líder local, ele criou seu repertório de argumentos e foi convencer o chefe. “Era uma decisão que comprometeria o negócio”, diz.

Para Geraldo Carbone, presidente do BankBoston no Brasil, há apenas duas maneiras de fazer o modelo matricial funcionar: com chefes na matriz que en-tendam os diversos mercados ou dando autonomia ao presidente local para que cuide das áreas de negócios. No BankBoston, ele é responsável por essas áreas, e os departamentos de apoio – recursos humanos, finanças e auditoria – respondem para o Bank of America. “Tudo é diferente – os clientes, o merca-do, o sistema bancário”, diz Carbone. “Não dá para resolver lá o que fazer aqui.” Terni, da Nokia, diz que o dia a dia fica mais fácil quando o presidente local estabelece um bom relacionamento com os chefes de seus executivos. “Não é porque seus funcionários respondem para outros que você deixa de ficar atento ao dia a dia deles”, diz. “Isso ajuda, inclusive, a identificar as pessoas que usam a matriz para fazer jogos.”

Em estruturas matriciais, é comum o presidente local deixar de ser o homem do comando para assumir um papel de articulador. “Há executivos que conse-guem fazer um excelente meio-de-campo, mantendo uma boa imagem fora e sua influência aqui”, diz Betania, da Dom Cabral. Outros, segundo ela, sofrem com a responsabilidade diluída. “Muitos tendem a procurar por empresas na-cionais, onde é possível concentrar mais poder.” Para Carbone, do BankBoston, a voz do presidente local precisa valer sempre, ainda que haja outros chefes envolvidos. “Para que o sistema funcione bem, o funcionário precisa enxergar o Carbone antes de enxergar a matriz”, diz ele.

Os dois lados da Gestão MatricialAs vantagens e desvantagens do modelo, segundo os executivos

O lado bom...

- Como mais pessoas participam das decisões, o risco de erros pode ser menor.- Os executivos da subsidiária têm a oportunidade de conhecer a cultura de outro país.- Existe a possibilidade de aprender com mais de um chefe.- É possível ter acesso aos recursos e às práticas da matriz.

...e o ruim

- Como mais pessoas participam das decisões, as aprovações são mais lentas e os projetos atrasam.- É necessário lidar com chefes que têm culturas, ideias e personalidade diferentes.- Mais poder na matriz significa menos poder para o presidente local.- A subsidiária tende a ficar à margem de decisões importantes.


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Atividades de aplicaçãoPara avaliar o que foi apresentado neste capítulo, faça uma visita na or-

ganização em que trabalha ou que tenha acesso e identifique as seguintes questões:

1. Essa organização é mecanicista ou orgânica?

2. Quantos e quais os níveis que compõem essa organização?

3. Qual o modelo de estrutura organizacional é o mais adequado?

4. Respondidas essas questões verifique se essa organização possui um organograma e identifique se o modelo que você propôs é o que está representado graficamente.

Gabarito1. Responder essa questão com base no quadro 1 desse capítulo.

2. Direção, gerentes, chefes etc.

3. Forma de departamentalização geográfica, funcional e sua represen-tação gráfica – tipo de organograma.

4. Não se preocupe se o organograma que está representando a empre-sa não for igual ao seu, como algumas empresas atuam em ambientes muito competitivos, nem sempre conseguem atualizar suas represen-tações gráficas. Outro detalhe importante: o desenho de estrutura ma-tricial não é fácil de representar.



Arranjo físico e Ergonomia

O que nós somos é o que fazemos, e o que fazemos é o que o ambiente nos faz fazer.

John Watson

O tipo de trabalho de uma pessoa deve ditar as decisões sobre o espaço. A forma deve acompanhar a função.

Nick MacPhee, gerente-geral de serviços corporativos da unidade da Microsoft em Redmond, Washington

A estratégia corporativa tem como objetivo permanente o aumento da competitividade da organização em seu mercado de atuação.

Os aspectos físicos da empresa, desde a localização geográfica, a disposi-ção lógica de processos, com definição do posicionamento relativo das pes-soas, dos equipamentos e dos recursos envolvidos, até o projeto detalhado de cada um dos postos de trabalho são de fundamental importância para seu bom desempenho.

Em organizações cujos processos produtivos dependam de fluxos físicos de pessoas, materiais e recursos, com processos inter-relacionados, uma das preocupações centrais é a disposição física das atividades envolvidas nesses processos. A forma e os locais em que a recepção, transporte, processamen-to e armazenagem desses recursos são executados determinam uma maior eficiência no uso dos recursos e uma maior eficácia da organização como um todo.

Arranjo físico: definição e objetivos O arranjo físico de uma empresa é a distribuição otimizada do espaço

físico disponível, mediante a disposição lógica de seus processos segundo as suas sequências de execução, com os espaços necessários para o bom desempenho de suas atividades, buscando a minimização dos fluxos físicos dos materiais e pessoas, e proporcionando o espaço necessário para as fun-ções de apoio. Também é designado de layout ou leiaute.


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Segundo Slack (2002, p. 200)

“o arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com o posicionamento físico dos recursos de transformação [...], decidindo onde colocar todas as suas instalações, máquinas e pessoal de produção [...] e determina a forma e aparência da operação produtiva [...] com a maneira como os recursos transformados – material, informação e clientes – fluem pela operação.”

Essa definição pode ser estendida a empresas industriais e de serviços, abrangendo todas as operações e processos de uma empresa, tanto para as tarefas dos processos produtivos, como das atividades comerciais, adminis-trativas e de apoio.

Objetivos gerais do arranjo físicoOs objetivos gerais de um bom arranjo físico são (CORRÊA, 2004, p. 407):

acomodar todos os processos da empresa dentro do espaço físico dis-ponível, mediante um dimensionamento técnico e uma correta análi-se de prioridades e de custo X benefício;

distribuir os processos e suas atividades e tarefas segundo a lógica se-quencial para a execução correta e segura dos mesmos;

racionalização, otimização e melhoria do uso do espaço, prevendo a minimização de distâncias e de tempos de deslocamentos e mudan-ças (setups) de operações, se for o caso;

otimizar os fluxos de materiais e pessoas, minimizando e/ou eliminan-do as operações e os fluxos secundários e/ou desnecessários;

garantir instalações para a acomodação adequada dos colaboradores, tais como banheiros, vestiários, enfermarias, refeitórios e outras ativi-dades de apoio;

boa sinalização (informação) e segurança, com demarcações das áreas de circulação e com isolamento de operações perigosas;

prever os fatores físico-ambientais e a utilização de princípios de Ergo-nomia, para a maior produtividade, segurança e conforto dos opera-dores e trabalhadores;

permitir a transmissão e acesso a dados e informações para a supervi-são e controle dos trabalhos, facilitando a gestão e coordenação;


87


possibilitar à empresa atingir os objetivos com o menor investimento de capital em instalações e espaços necessários.

Além dos objetivos gerais, têm-se os objetivos mais específicos de um bom arranjo físico para áreas de manufatura de produtos tangíveis, de comercialização, de prestação de serviços e atividades de escritório de uma empresa.

Objetivos de arranjos físicos para operação de manufatura

Os arranjos físicos das operações de manufatura devem suprir às necessi-dades espaciais inerentes aos equipamentos e postos de trabalho, compos-tos de processos de transformação e de fluxos físicos de insumos e materiais tangíveis, levando-se em consideração os espaços, nas dimensões horizon-tais e verticais, bem como das atividades e circulação de pessoas, buscando os seguintes objetivos:

proporcionar condições físicas para uma elevada utilização e produ-tividade da mão de obra, das máquinas e de recursos produtivos em geral;

prover espaços para a correta operação de máquinas e equipamentos de produção, reduzindo o custo de manuseio físico de materiais;

minimizar/eliminar distâncias, fluxos e os tempos improdutivos, otimi-zando os ciclos de produção;

possibilitar flexibilidade de alterações de volume de produção e de variedades de produtos a fabricar;

permitir facilidade e acesso para a correta manutenção de máquinas e equipamentos;

disponibilizar espaços adequados para a carga e descarga, rápida, se-gura e eficiente, de veículos de transporte;

comportar áreas de recepção e desembalagem de insumos e compo-nentes, e de embalagens e expedição de produtos finais;

prever áreas adequadas para estoques de insumos, matéria-prima, pro-dutos semiacabados e produtos finais, com espaços e dispositivos de acomodação necessários para um bom armazenamento e controle.


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Objetivos de arranjos físicos para a comercialização e serviços

Os processos e operações de comercialização e de serviços normalmente contam com o envolvimento direto e, em muito dos casos, da própria pre-sença física de clientes nas instalações da empresa.

Nesse caso o ambiente onde será feito o atendimento do cliente tem re-flexos diretos na imagem que o mesmo fará da empresa, de seus produtos e serviços e, consequentemente, com impacto direto no desempenho comer-cial da organização.

O arranjo físico deve contemplar, prioritariamente, os ambientes de acesso, atendimento e circulação, com objetividade, presteza e comodidade, de maneira a proporcionar uma experiência positiva do cliente nas depen-dências da empresa.

São objetivos do arranjo físico de empresas de comercialização de produ-tos, prestação de serviços e ambientes de escritórios de modo geral:

proporcionar ambiente agradável para clientes, de fácil acesso, com conforto e conveniência para o bom atendimento deles;

permitir uma exposição atraente das mercadorias, prevendo o seu ma-nuseio e demonstração, bem como a sua prova por parte do cliente, se for o caso;

estabelecer uma lógica de circulação adequada visando um roteiro correto para o cliente e redução de distância e tempo de locomoção do pessoal próprio;

proporcionar uma fácil reposição e rotação de estoques para os pro-dutos que estão expostos, com os armazenados no estoque central;

possibilitar o isolamento e segurança das áreas de trabalho que ne-cessitem de privacidade e/ou condições ambientais específicas, tais como provadores, caixas, estoques, ambientes refrigerados etc.;

promover a correta e necessária comunicação e integração entre as pessoas de diferentes áreas de trabalho;

espelhar e reforçar a estrutura organizacional da empresa.


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Tipos e características de arranjo físico Existem quatro tipos básicos de arranjo físico:

Posicional

Por produto ou de linha

Por processo ou funcional

Por células ou processo especializado

Pode ser utilizada uma combinação dessas para a conformação de arran-jos físicos mistos.

Arranjo físico posicionalO arranjo físico posicional é aplicado quando o produto a ser confeccio-

nado ou o objeto ou pessoa que está recebendo os serviços permanece em uma posição fixa, enquanto os recursos, insumos e pessoas que executam as atividades se dirigem até o mesmo.

Esse tipo de arranjo é encontrado quando não é possível o deslocamen-to do produto, seja pelas suas características ou pelo seu grande porte, tais como estradas, pontes, edificações, navios, aviões, ou quando não é conve-niente o deslocamento do objeto de serviços, tais como clientes de restau-rantes à la carte, pacientes em unidades de terapia intensiva de hospitais, cliente de atelier de alta costura, manutenção de computadores de grande porte etc.

São de baixa eficiência pela necessidade de mobilização de equipamen-tos e recursos junto do produto ou do sujeito do serviço, mas possuem uma extrema possibilidade de customização e de personalização. São utilizados para produtos únicos, serviços de características específicas/especiais, em produção de baixa quantidade e alta qualidade.

Arranjo físico por processo ou funcionalO arranjo físico por processo (job shop) ou funcional é organizado em

setores ou “centros de trabalho” especializados, que reúnem as máquinas, equipamentos e profissionais necessários ao trabalho a ser efetuado. Os pro-


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dutos fluem entre esses setores de acordo com a necessidade daquele pro-cesso em suas fabricações e no seu roteiro de fabricação.

Como exemplos, em uma indústria metalúrgica existem os setores de fundição, usinagem, pintura, soldagem etc.; em um hospital têm-se o centro cirúrgico, setor de radiografia, setor pediátrico, unidades de terapia intensiva etc.; em uma cozinha industrial encontram-se a bancada de preparação de alimentos, setores de cozimento com fogões, assadores com fornos, setor de conservação refrigerados com freezers, câmaras frias etc.

São layouts que permitem uma grande variedade de processos e de pro-dutos, e complexos pelas inúmeras possibilidades de combinações de tarefas em diferentes produtos. Devido à essa flexibilidade, possibilitam personali-zações e diversificações nos produtos e serviços oferecidos, pela combina-ção dos trabalhos dos diferentes setores.

Como exemplo, pode-se citar o arranjo físico de um supermercado, em que os produtos são alocados em áreas determinadas, em uma sequência determinada que favoreça o fluxo das pessoas e estimule a venda das mer-cadorias ao consumidor.

Figura 1 – Exemplo de layout de supermercado – por processos.

Peixaria

Supermercado

Açougue

Bebi

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Queijos e frios Padaria

Caixas

Caixas

Caixas

X Y

(CO

RRÊA

; CO

RRÊA

, 200

4, p

. 409

)


91


Arranjo físico celularÉ considerado uma combinação intermediária dos arranjos físico por pro-

cesso e por produto, onde os recursos e máquinas são agrupados em células e funcionam de uma forma bastante semelhante a um setor do arranjo físico por processo, (job shop) e o fluxo de materiais e peças se dá de modo similar a um layout por produto, em escala reduzida, fluindo como em uma linha de produção.

Cada célula contém um grupo de atividades suficientes para processar uma etapa inteira, eliminando a ineficiência do arranjo puro por processo mediante um fluxo curto e ágil de linha de produção, pela sequenciação de tarefas comuns a “famílias” de produtos.

Como exemplos, pode-se citar uma loja de departamentos, que é divi-dida em células de roupas masculinas, femininas, artigos esportivos, com expositores, vendedores e provadores; ou um restaurante onde se encontre bufê de entradas, outro de pratos principais e um terceiro de sobremesas.

Arranjo físico por produto ou em linhaUtilizados quando há uma grande padronização do produto e são reque-

ridos grandes volumes de produção, tais como em linhas de montagens de veículos, aparelhos eletrodomésticos, eletrônicos etc., ou de produtos de produção contínua como a das indústrias petroquímicas, de aço, celulose, bebidas etc; restaurante “bandejão”.

São arranjos físicos de baixa flexibilidade, pela rigidez da sequência pre-estabelecida das operações componentes do(s) processo(s), mas de grande eficiência no uso de recursos, extraindo destes a máxima produtividade, pois são projetados com balanceamentos de capacidade produtiva de cada etapa de produção, com fluxos, distâncias e tempos rigorosamente dimensionados.

Atualmente, pela exigência de mercado e devido à evolução das tecno-logias envolvidas nos processos, podem admitir uma variabilidade limitada de opções determinadas, tais como a mudança de acabamentos (pintura, rodas, revestimentos de veículos), e de variantes (ramificações) de uma linha de produção central (duas e quatro portas, carros especiais de polícia, am-bulâncias etc.).


92


(SLA

CK, 2

002,

p. 2

11)

Gril

l

Figura 2 – Complexo de restaurantes com os quatro tipos básicos de arranjos físicos.


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Como ilustração dos quatro tipos de arranjo físico (figura 1, em Slack, 2002, p. 210-211) tem-se um complexo de restaurantes servidos por uma cozinha.

Um restaurante tradicional arranjado segundo o layout posicional, em que o cliente fica em sua mesa, enquanto a entrada, prato principal e sobre-mesas lhe são servidos; a cozinha é organizada conforme um arranjo físico por processo em que os pratos percorrerão os processos conforme suas ne-cessidades e características; um restaurante do tipo buffet, com arranjo físico do tipo celular, com cada célula contendo os recursos para o cliente se servir de entrada, prato principal e sobremesas; e um restaurante “bandejão”, em que se verifica um arranjo físico em linha ou por produto (prato por quilo), em que todos os clientes percorrem a mesma sequência de processos.

Arranjos físicos mistosPara o aproveitamento máximo das vantagens de cada um dos tipos de

arranjo físico (produtividade, flexibilidade) e amenizar as suas desvantagens (ineficiência, lentidão), cada empresa deverá analisar os seus processos e adotar a melhor solução possível para cada um de seus processos.

Essas condições normalmente resultam em arranjos físicos mistos e combinados. Muitas empresas são organizadas em departamentos (arran-jo por processo) e os fluxos se dão como em linhas de produção (arranjo por produto). Exemplo: em um hospital, tem-se o arranjo por produto na recepção, cadastramento, pré-atendimento dos pacientes e seu encami-nhamento; o arranjo físico posicional nos pacientes internados em quartos, sendo examinados, alimentados e medicados sem se deslocar; o layout por processo, quando esse paciente se desloca para a sala de radiologia e cirur-gia; e arranjo celular no laboratório de análises clínicas e em unidades de terapia intensiva.

Estudo e dimensionamento de processosPara a melhor conformação do arranjo físico das suas atividades, com

a escolha correta da distribuição espacial das mesmas, os processos em-presariais devem ser analisados, dimensionados e projetados para a sua melhor execução, com os atributos físicos necessários e prioritários a cada tipo, tais como:


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alto volume de produção, para ganhos em produtividade e economia de escala;

agilidade de manufatura, com prazos reduzidos de entrega;

flexibilidade e mobilidade de tarefas, para obter alto poder de variabi-lidade e de personalização de produtos e serviços;

capacidade de expansão das atividades;

segurança, para atividades perigosas e/ou que exijam privacidade, com proteções e isolamentos físicos, e recursos de restrições de acessos.

Tipos básicos de processos de manufaturaHá uma relação direta do arranjo físico com os tipos de processos de ma-

nufatura e/ou de prestação de serviços da empresa.

Conforme o tipo de produto, sua especificação, sua escala/ volume de produção, sua variabilidade e personalização, tem-se os seguintes tipos de processos de manufatura (SLACK, 2002, p. 129-132):

Por projeto – produtos de alta variedade e personalização, muitas ve-zes únicos, normalmente com prazos longos e início e fim bem deter-minados. Exemplo: construção de obras, navios, produção de filmes, edição de livro.

Por encomenda ou jobbing – compartilham os recursos com outros produtos, com tarefas similares para confeccioná-los, mas diferencia-dos pelas especificações, com baixo grau de repetições. Exemplo: in-dústria gráfica, alfaiates e ateliers de alta costura.

Em lote ou batelada – em escala maior do que por encomenda, mas com variação de especificações a cada lote de produtos, utilizado nor-malmente para produtos organizados em “famílias”. Exemplo: indústria de vestuários e calçados, panificadoras, área de acabamento na fabrica-ção de veículos.

Em massa – produção em alto volume e escala de produção de pouca variabilidade de produtos, com alta padronização e repetitividade de tarefas. Exemplo: área de montagem mecânica de veículos, indústria de eletrodomésticos (geladeiras, TVs), engarrafadoras de bebidas.


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Produção contínua – produção de grande volume, com pouquíssi-ma variação e normalmente de fluxo ininterrupto. Exemplos: centrais elétricas e hidroelétricas, indústrias petroquímicas, celulose e papel, siderúrgicas.

Projeto

Baixo Volume de produção Alto

Alta

Variedade

Baixa

Jobbing

Em massa

Contínua

Lotes ou bateladas

(SLA

CK, 2

002,

p. 1

29)

Figura 3 – Tipos de processos em operação de manufatura.

Tipos básicos de processo de prestação de serviçosSimilarmente aos processos de manufatura, para processos de prestação

de serviços, pode-se ter os seguintes tipos, a depender das características de variedades e de volumes de atendimentos a clientes:

Serviços profissionais – em serviços individualizados, de alto conta-to em que o cliente permanece um tempo considerável no processo, com alta personalização e especificidade em cada um dos serviços, com mais ênfase em “como” o serviços é prestado do que em “o quê” é fornecido. Exemplos: advogados, arquitetos, cirurgiões, consultorias, auditorias.

Lojas de serviços – em serviços com certo grau de padronização, mas com possibilidades de variações, limitadas a determinadas opções.


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Exemplos: lojas de shoppings, restaurantes à la carte, hotéis, agentes de viagens.

Serviços de massa – com alto volume de atendimentos, contatos limi-tados e automatizados com clientes, mais voltados aos “produtos” do que aos “processos”, com rígidas padronizações na prestação dos servi-ços. Exemplos: empresas de telecomunicações, empresas de transporte de passageiros de massa (metrôs, trens, ônibus), serviços de supermer-cados, emissoras de rádio e televisão.

Figura 4 – Tipos de processos em operação de serviços.

Serviços profissionais

Baixo Volume de produção Alto

Alta

Variedade

Baixa

(SLA

CK, 2

001,

p. 1

31)

Lojas de serviços

Serviços de massa

Os arranjos físicos devem atender a melhor forma de distribuição geográ-fica e espacial para o atendimento aos requisitos de cada tipo de processo.

ErgonomiaA Ergonomia, palavra originária dos termos grego ergon (trabalho) e

nomos (legislação, normas), é a ciência que procura configurar, projetar e adaptar o trabalho ao homem, mediante a compreensão das interações do ser humano com os demais elementos de um sistema de trabalho. Também designada como o estudo dos fatores humanos no trabalho, consiste na apli-cação de teorias, princípios, dados e métodos para a concepção de produtos


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e sistemas de trabalho visando, de forma integrada, a saúde, a segurança e o bem-estar do indivíduo, bem como a produtividade dos indivíduos e a eficácia dos sistemas.

Os estudos ergonômicos contribuem para o planejamento, projeto e a avaliação de tarefas e postos de trabalho, além dos próprios produtos, am-bientes e sistemas de modo a torná-los compatíveis com as necessidades, habilidades e limitações das pessoas.

Segundo Martins e Laugeni, (2006, p 103 a 108) nesses estudos deverão ser levados em consideração os seguintes aspectos no projeto dos postos de trabalho:

antropométricos (antropos=homem; metria=medidas), para o uso correto do corpo humano dentro de suas características dimensionais, como a estatura, posturas do trabalho em pé, sentado, alcance dos membros, com as dimensões de alcance ótimo e máximo de seus mo-vimentos e deslocamentos;

físicos, tais como móveis, máquinas e ferramentas, para a correta aco-modação e movimentação do trabalhador (balcões, cadeiras, ban-quetas) e de máquinas e ferramentas necessárias (botões, alavancas e controles), com o fácil acesso aos recursos (componentes, insumos) de trabalho, bem como dos acionadores das máquinas necessárias ao trabalho;

ambientais, tais como a correta iluminação, acústica, temperatura, umi-dade, ventilação, circulação etc. do local de trabalho.

Fatores ambientais O controle e o condicionamento de fatores físicos do ambiente de tra-

balho contribuem para um maior e melhor desempenho das pessoas no trabalho, interferindo no conforto e na concentração que determinam as ca-racterísticas comportamentais, psicossociais e motivacionais adotadas pelo trabalhador frente às atividades a desempenhar.

A desconsideração da existência e do tratamento correto de fatores físicos inadequados, que levem à fadiga, redução de desempenho ou estresse do trabalhador, em determinados tipos de trabalhos, tais como a falta de segu-rança, periculosidade, insalubridade etc. podem até inviabilizar a execução


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de tarefas e, consequentemente, inviabilizar a empresa. Exemplos: hospitais, empresas de segurança patrimonial, indústrias químicas, de explosivos etc.

IluminaçãoA visão humana é considerada o sentido mais importante na recepção

de informações, pois a maioria das percepções ocorrem através dos olhos. A maioria dos trabalhos do homem exige muito da visão e pode-se inferir que parte da fadiga relativa ao trabalho passe pela sobrecarga dos olhos. A seguir é apresentada uma tabela com os níveis de iluminância para interio-res, conforme Normas Técnicas Brasileiras.

Tabela 1 – Níveis de iluminância para interiores

Ambiente ou trabalho LuxSala de espera 100

Garagem, residência, restaurante 150

Depósito, indústria (comum) 200

Sala de aula 300

Lojas, laboratórios, escritórios 500

Sala de desenho (alta precisão) 1 000

Serviços de alta precisão 2 000

(BRA

SIL

– N

orm

a N

BR 5

413)

Acústica Ruídos no ambiente de trabalho afetam o desempenho do trabalhador e

prejudicam a concentração em trabalhos mentais e a produção em trabalhos físicos, podendo, em níveis mais altos e constantes (acima de 80 decibéis), provocar danos ao aparelho auditivo humano.

A acústica é a ciência relacionada com o estudo e controle do nível de ruído em um ambiente. O nível de ruído aceitável para efeito de conforto está definido pela norma técnica NBR 10.152, preconizando os níveis acei-táveis e adequados a cada tipo de ambiente. Segue uma tabela com valores de níveis de ruídos (em decibéis) aceitáveis em alguns ambientes, em que o valor inferior da faixa de decibéis representa o nível sonoro para conforto, enquanto que o valor superior significa a nível sonoro máximo aceitável para a respectiva finalidade.


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Tabela 2 – Níveis de ruídos aceitáveis em decibéis

(BRA

SIL

– N

orm

a N

BR 1

0.15

2)

Locais e ambientes Decibéis (dB)Hospitais

Apartamentos, enfermarias, berçários 35 - 45

Centros cirúrgicos 40 - 50

Laboratórios, áreas para uso do público 40 - 50

Serviços 45 - 55

Hotéis

Apartamentos 35 - 45

Restaurantes, salas de estar 40 - 50

Portaria, recepção, circulação 45 - 55

Escolas

Bibliotecas, salas de música, salas de desenho 35 - 45

Salas de aula, laboratórios 40 - 50

Circulação 45 - 55

Residências

Dormitórios 35 - 45

Salas de estar 40 - 50

Temperatura, umidade e ventilação A norma reguladora NR 17 do Ministério do Trabalho e Emprego indica a

temperatura ideal do ambiente de trabalho entre 20ºC e 23ºC (graus Celsius); a umidade relativa do ar não inferior a 40 (quarenta) por cento; a velocidade do ar não superior a 0,75m/s.

Martins e Laugeni (2006, p. 105) recomendam uma temperatura ambien-te entre 20ºC e 24ºC, umidade relativa do ar entre 40% e 60%, ruídos até o máximo de 80dB, e iluminação a partir de um mínimo de 300lux, 400 a 600lux para trabalhos normais e de 1 000 a 2 000lux para trabalhos de preci-são. Um nível de iluminamento acima de 2 000 pode ocasionar fadiga visual, não apresentando mais vantagens para o trabalhador.

CoresA utilização de cores no ambiente de trabalho pode interferir no compor-

tamento e no desempenho dos indivíduos no trabalho. De acordo com Iida


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(2005, p. 269) um planejamento adequado do uso de cores no ambiente de trabalho, aplicando-se cores claras em grandes superfícies, com contrastes adequados para identificar os diversos objetos, associado a um planejamen-to adequado de iluminação, tem resultado em economia de até 30% no con-sumo de energia e aumentos de produtividade que chegam a 80% ou 90%.

Segundo Battistela (2003) para cada ambiente, a cor tem uma influên-cia no comportamento das pessoas, sendo utilizadas de acordo com esta função:

Branco – serve para criar uma atmosfera tranquila, porém, torna-se monótono e hostil, levando à dispersão. É aconselhável a composição com outras cores.

Preto – significa escuridão e depressão. Expressa um sentimento universal de agressividade, sinalizando sensações de distância e iso-lamento.

Vermelho – serve para ambientes que requeiram um clima de excita-ção. Em exageros pode estimular reações agressivas e irritantes.

Laranja – deve ser usada em áreas de lazer, corredores, halls de entrada.

Amarelo – é uma cor alegre. Portanto, é indicada para todos os am-bientes em que o objetivo é comunicação e reflexão.

Verde – é a cor que menos fadiga a vista, pois é o equilíbrio entre o calor e o movimento do amarelo e a estática e a frieza do azul. Estimula o silêncio e pode ajudar a amenizar o estresse.

Azul – pode ser usado em grandes superfícies sem se tornar cansativo. Porém, deve-se equilibrar harmoniosamente com outras cores para evitar um clima de tristeza e monotonia.

Medicina e segurança no trabalhoDentre os direitos fundamentais do homem e, por decorrência, do traba-

lhador, está o usufruto de uma vida saudável, com qualidade e livre de ame-aças à sua integridade física, inclusive dos problemas e doenças decorrentes do trabalho.


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Essa preocupação relativa a problemas de saúde ocupacional teve início na Revolução Industrial, com a aplicação de mão de obra intensiva nas ativi-dades industriais, acentuando-se no decorrer do século XX.

No Tratado de Versalhes em 1919, a Organização Internacional do Traba-lho (OIT), objetivando uniformizar as questões trabalhistas, minimizando as condições subumanas do trabalho e o desenvolvimento econômico, adota seis convenções destinadas à proteção da saúde e à integridade física dos trabalhadores: a limitação da jornada, a proteção à maternidade, o trabalho noturno para mulheres, a idade mínima para admissão de crianças e o traba-lho noturno para menores.

Com a criação da Organização Mundial da Saúde (OMS), em 1948, esta-belece-se o conceito de que a “saúde é o completo bem-estar físico, mental e social, e não somente a ausência de afecções ou enfermidades” e que “o gozo do grau máximo de saúde que se pode alcançar é um dos direitos fun-damentais de todo ser humano.”

Em 1949, a Inglaterra pesquisa a Ergonomia, que objetiva adequar o meio ambiente de trabalho ao homem, deslocando o foco dos problemas da saúde do trabalhador dos efeitos para as causas.

No Brasil, a Constituição de 1988 garante a redução dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de normas de saúde, higiene e segurança. Regulamen-ta ações e introduz uma nova mentalidade para o pleno direito que todos devem ter ao trabalho com saúde e protegido de riscos ou das condições perigosas e insalubres que ponham em risco a vida, a saúde física e mental do trabalhador.

Os problemas referentes à segurança, à saúde, ao meio ambiente e à qua-lidade de vida no trabalho vêm ganhando importância no governo, nas en-tidades empresariais, nas centrais sindicais e na sociedade como um todo, com a conjunção de esforços de todos na conscientização e na aplicação de programas de saúde e segurança no trabalho, abordando problemas labo-rais modernos como lesões (LER) por esforços repetitivos, neuroses e estres-se do trabalho.

Trabalhador qualificado e saudável, executando o trabalho de forma segura e tranquila, representa produtividade no mercado globalizado.


102


Métodos e técnicas para projetar arranjos físicos

Para a elaboração de arranjos físicos ou layouts de espaços podem ser aplicados diversos métodos e técnicas, com ferramentas de dimensiona-mento, fluxogramas e relacionamentos entre atividades componentes dos processos, com a representação gráfica dos mesmos, mostrados nos exem-plos abaixo.

(CO

RRÊA

; CO

RRÊA

, 200

4, p

. 411

)

E

O

I

A

A

E

O

A

EI

Programação de materiais

Embalagem

Supervisor de materiais

Recebimento e despacho

Armazém

Figura 5 – Diagrama de relacionamento entre atividades de um centro de distribuição.

O diagrama de relacionamento de atividades ou funções (figura 5) expli-cita a interação física entre as mesmas, o que definirá a necessidade de maior ou menor proximidade entre as respectivas áreas.

Utilizando-se os critérios de Muther, (apud CORRÊA e CORRÊA, 2004, p. 410), que convencionou para a classificação da necessidade ou não da proximidade:

A Proximidade absolutamente necessária, valor 4

E Proximidade especialmente necessária, valor 3

I Proximidade importante, valor 2

O Proximidade regular, valor 1

U Proximidade não importante, valor 0

X Proximidade indesejável, valor –1


103


Outra técnica bastante utilizada para a definição de arranjos físicos é o flu-xograma, que representa graficamente os fluxos físicos de materiais e pesso-as, e fluxos lógicos de dados e informações, como representado na Figura 6.

Início

S

S

S

S

S

S

N

N

N

N

N

N

Cliente chega e faz pedido

Espera longa

Cliente coloca pedido

Cliente espera pedido

Espera longa?

Pedido chega

Pedido correto?

Espera outra?

Continua esperando?

Venda perdida

Fim Venda perdida

Continua esperando

Venda perdida

(CO

RRÊA

; CO

RRÊA

, 200

4, p

. 343

)

Figura 6 – Fluxograma simplificado de uma pizzaria.


104



Para saber mais sobre o assunto ler o Capítulo 6 – “Arranjo Físico e Fluxo”, p. 200 a 239 do livro Administração de Produção, de Nigel Slack, Stuart Chambers e Robert Johnston, 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

Relação com clientes (ROSE, 2008)

O empresário tem que focar seu negócio no cliente, pois sem ele, não existe empresa. Tem que cuidar do seu público de forma extremamente profissional, pois no mundo de competitividade em que vivemos o espaço para amadores será cada vez mais reduzido e, Sua Majestade, O Cliente, será cada vez mais disputado, e mais privilegiado neste contexto. O empresário sempre terá que aprimorar os recursos/ferramentas para atraí-lo, encantá-lo e mantê-lo.

É importante que este se capacite constantemente para aumentar, e me-lhorar, o grau de conhecimento da atividade, visite feiras do setor, ou ainda lojas que estão aplicando novos conceitos de exploração do negócio, para possibilitar outras alternativas criativas de atuação. Conhecer a concorrência, principalmente, aquela que está obtendo sucesso, se torna condição sine qua non para manter, e perpetuar o negócio.

Baseado na estrutura funcional, um diferencial positivo, sobre todos os aspectos, é o atendimento ao cliente, que merece menção especial. É esse quesito que estabelece o contato direto com a clientela, sendo o responsável pela sua volta e sua fidelidade. Um cliente satisfeito é a ferramenta de mar-keting mais eficiente para atrair outros novos. Não existem meios mecânicos que possam substituir o sorriso e a solicitude de um atendente, sua presteza ao servir, seu conhecimento técnico de orientação. Bem como, seu bom senso na ajuda e decisão de uma compra – quando não se tratar de medicamentos éticos –, seu discernimento na distinção dos vários tipos de consumidores, co-locando sempre em evidência a educação e a disposição de entendê-lo, para poder melhor atendê-lo.

Simplesmente vender não é mais o suficiente. É preciso informar as contra-indicações, fórmulas, efeitos colaterais, prazos de validade. Isso é prestação de serviço, agregado à venda.


105


Relacionaremos a seguir algumas ações que devem ser incorporadas à em-presa, porém advindas do empresário:

Padrões de qualidade e conformidade – o estabelecimento de padrões de qualidade e conformidade para todas as ações, seja nos produtos ou nos serviços, passará a ser um referencial positivo da empresa no seu relaciona-mento com os:

clientes;

concorrentes;

fornecedores;

órgãos públicos;

funcionários.

Padrões de qualidade e conformidade devem ser preservados e melhora-dos, sendo objetivos básicos e permanentes da empresa, buscando o aper-feiçoamento constante dos processos e dos materiais aplicados, definindo a identidade da empresa e o estilo de negócio. Padrão fundamental é a quali-dade no atendimento ao cliente, que deverá ser ágil e rápido, com cortesia, gentileza e simpatia.

Criatividade em relacionamento – a criatividade em relacionamento deve resultar em ações para manter os clientes. Mantê-los é o mesmo que buscar a sua fidelização, que exigirá uma relação transparente e comprometi-da com eles, conforme os padrões de ética, moral e bons modos, obtida prin-cipalmente pela qualidade no atendimento e dos produtos.

A capacitação dos empresários, o treinamento dos funcionários é funda-mental para que uma filosofia de trabalho e padronização de atendimento seja mantida.

Formas usualmente aplicadas para manter os clientes:

serviços de entregas com pagamento mensal;

atendimento personalizado;

telemarketing de pós-vendas;

divulgação do aniversário dos clientes em luminoso interno;


106


etiquetas e embalagens com logomarca e telefone da loja etc.;

prazos para pagamentos (cheques pré-datados, cartão de crédito etc.);

sacolas com logomarca/propaganda da loja;

mala direta comunicando promoções;

mensagem ou um pequeno brinde parabenizando o cliente pelo seu aniversário.

Mix de produtos – uma farmácia que tenha, em média, 2,5 mil itens na área de venda, terá, segundo pesquisa, 500 itens que devem ter “preços per-cebidos” e 2 mil sem percepção de preço. Por mix de produtos entende-se variedade de linha, e não variedade de marca. Para cada linha ter, no máximo, 4 marcas:

uma top (cara);

duas medianas;

e uma barata.

Obs.: deve-se considerar sempre o público-alvo e a região em que se situa a loja.

Uniformidade de linha de produtos – a manutenção das marcas ofereci-das ao consumidor nas prateleiras da loja fideliza o cliente.

Merchandising – conjunto de processos, ou atividades, destinados a valo-rizar os produtos e serviços aos olhos do cliente, aumentando a possibilidade da tomada de decisão para a efetivação da compra. Em resumo, significa ter produto no lugar, no tempo e na quantidade certa, agregando valor e técnicas de exposição, objetivando estimular a compra por impulso.

O “merchandising” deve proporcionar:

máximo de vendas possível;

reduzir custos ao máximo;

diminuir riscos.


107


Os benefícios proporcionados com a aplicação das técnicas de “merchan-dising” resultam em:

melhoria na imagem da empresa;

segurança na decisão de compra;

aumento do faturamento;

aumento da rentabilidade;

otimização da administração de estoques;

parceria e alianças com fornecedores;

satisfação de clientes internos e externos, entre outros.

Para atingir os objetivos de “merchandising”, devem ser utilizados, com in-teligência, os recursos disponíveis, como:

decoração;

iluminação;

ambiente;

expositores;

gôndolas;

espaços diversos;

visualização etc.

Paralelo ao atendimento personalizado, no sentido de causar boa im-pressão e bem-estar ao cliente, tem um conjunto de fatores agregados, de suma importância, para o sucesso do negócio que é: arranjo físico (layout), visual e iluminação.

Pois, pouco adiantará a farmácia estar com um bom estoque, se a sua atra-tividade de vendas, baseado no conforto físico do seu público, não estiver condizente com as exigências desse público específico, já que o apelo visual do estabelecimento é poderosa peça de atração para o acesso do cliente.


108


Layout (arranjo físico) – é a disposição física dos vários itens que com-põem a planta da loja, da organização dos equipamentos, móveis e até dos acessórios da farmácia, objetivando o conforto dos clientes e a praticidade da operação. A organização inteligente e criativa é fundamental para o melhor aproveitamento do ponto de venda, gerando aumento no faturamento e con-tribuindo para a satisfação da clientela. O layout deve proporcionar:

facilidade na circulação dos clientes;

boa visão da loja, de suas seções e áreas;

mobiliário não deve ocupar mais de 40% do espaço;

possibilitar variações conforme a época do ano;

portas e fachadas amplas;

lógica entre áreas da loja (área de vendas, de serviços etc.).

Iluminação: esta deve:

aumentar as características sensoriais do consumidor;

valorizar as cores, as formas;

transmitir segurança, transparência.

Obs.: luzes incidentes são usadas para destacar os produtos e lançamentos.

A competência é entendida como os atributos pessoais de cada um, po-dendo ser expandida/evoluída através de capacitação, seja por meio de cursos, treinamentos, ou leituras. Sendo um aprendizado contínuo ou, ainda, agregando vivência e experiência. Contudo, a aplicação, no tempo certo, está diretamente relacionada à sensibilidade do empresário, e percepção das opor-tunidades de negócios. Nada mais é do que oferecer os produtos ou serviços conforme a natureza do negócio, em termos de quantidade, qualidade, preço, praticidade e agilidade, satisfazendo as necessidades do cliente.

Ética e moral – as regras de conduta do empresário, e da empresa, devem ser coerentes com os padrões de moral e ética, fazendo parte da cultura dela. Por exemplo, se o padrão moral e ético do empresário for o de enganar os clientes, que atitude se pode esperar de seus funcionários, perante os mesmos clientes, ou perante o próprio empresário?


109


Todos da empresa deverão seguir os padrões definidos como base no rela-cionamento com os clientes, fornecedores, concorrentes, com os órgãos pú-blicos e principalmente na relação entre empresário X funcionários.

O empresário deve adotar uma postura clara e firme em todas as ações, e orientar a todos da empresa sobre os valores éticos e morais que deverão ser seguidos, de acordo com a cultura, particularidades locais, padrões correntes da ética e moral nas relações da empresa.

Não misturar preferências pessoais com o negócio, de forma ostensiva e até provocativa, como: por partidos políticos; por clubes de futebol; por reli-gião; por crendices e superstições; por cores; por fragrâncias e odores; precon-ceitos de todos os níveis; a não ser que, excluindo dos preconceitos, essas par-ticularidades sejam um diferencial para exploração do negócio, pois a pessoa jurídica não pode ser influenciada negativamente pela pessoa física, isto é, pelo próprio empresário.

A preocupação para facilitar o acesso e a circulação de deficientes físicos ao estabelecimento, denota no empresário o respeito e a solidariedade com esse consumidor.

Necessidade dos clientes – para identificar o que o cliente quer, o empre-sário deve adotar cinco atitudes:

1) Perguntar – pesquisa junto a, no mínimo, dez clientes por semana. Essa é a maneira menos nobre de saber o que o cliente deseja, pois, na maioria das vezes, nem ele mesmo sabe o que quer. Identifique entre os seus clientes aqueles que têm o perfil de formadores de opinião, bem como aqueles que demonstram possuir as necessi-dades semelhantes ao perfil base de sua clientela.

2) Observar – verificando, em pontos estratégicos dentro da loja, a postura dos clientes, e também, como é reação deles perante os serviços e produtos.

3) Vivenciar – fazendo o papel do cliente pelo menos uma vez por bimestre, ou seja, o empresário deve fazer compras na sua própria loja. Isso ajudará a perceber quais são as dificuldades dos clientes. É interessante também o empresário fazer compras nos concor-rentes, avaliando seu potencial.


110


4) Pesquisar – procurar, no mercado, pesquisas atualizadas com o perfil de consumidores de farmácias e drogarias. Ter informações com as tendências do segmento farmácias e drogarias, bem como dos consumidores, é importante também. Identificar no mercado novos produtos, embalagens e tecnologia para o segmento de far-mácias e drogarias.

5) Promover – evidenciar a preocupação com os clientes portado-res de doenças crônicas como diabetes, hipertensão, bronquite, asma, colesterol etc., promovendo dias ou semanas específicos, nos quais, com criatividade e com parcerias saudáveis e compe-tentes, poderá privilegiar aqueles que são os clientes mais assídu-os da farmácia, não esquecendo, nunca, de manter um cadastro atualizado desse público. Promoções do tipo “pague 2 e leve 3”, premiações, brindes, formas de pagamento facilitadas, sorteios, pontuações por volume de compras, descontos, cartões de crédito etc., são boas estratégias. Além desses temas, outros, como Sema-na (ou dia) da Maquiagem, da Depilação, do Bronzeamento, dos Cabelos, dos Cuidados com as Mãos, com os Pés, etc., sempre em parceria com profissionais idôneos e capacitados. Outros assuntos que poderão ser abordados, que têm pertinência com o tema rela-cionamento/gestão:

preços;

segurança;

treinamento;

higiene e limpeza;

segurança;

legislação (*);

dicas de arranjo físico.

(*) trabalhista, sanitária, ambiental, tributária, Código de Defesa do Consumidor.


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Atividades de aplicação1. Desenhe uma sala retangular de 10m de frente e 20m de profundi-

dade e projete o arranjo físico de uma loja de roupas, com vitrines, balcões de atendimento de clientes, provadores, prateleiras para pro-dutos, área de estoques, caixa e pacotes e circulação de pessoas.

2. Escolha uma empresa a que tenha acesso, observe e classifique o seu arranjo físico como posicional, funcional, por produto e/ou celular. Justifique.

3. Observe nas instalações de uma organização ou empresa qualquer al-gum problema de arranjo físico. Justifique.

Gabarito1. Desenho do arranjo físico de uma loja.

2. Depende da empresa escolhida. Exemplo: uma obra de construção ci-vil = posicional ; restaurante (vide figura 2 desse capítulo).

3. Opções – erro de dimensionamento de tamanho da sala de espera do hospital X é pequeno para o número de atendimentos. Falta de espaço para fila de clientes nas filas dos caixas do supermercado Y – ou falta de caixas. Estrangulamento da circulação da loja Z, devido à má dispo-sição dos móveis e balcões etc.



Ferramentas da organização

As instituições existem para atingir algum objetivo específico. Para as empresas esse objetivo é o desempenho econômico. Dentro da empresa, o administrador tem três

responsabilidades: atingir o desempenho econômico; tornar o trabalho produtivo de modo que o desempenho seja atingido mais facilmente; gerenciar os impactos que a empresa,

como organização, tem em seu ambiente.

Peter Drucker

Este capítulo trata sobre métodos e sistemáticas organizacionais, proces-sos de comunicação formais e documentos que proporcionam condições para que as instituições instruam, informem e orientem a todos sobre quais procedimentos devem ser adotados para que os fluxos e processos de traba-lho sigam um trâmite normal e possam ser medidos e avaliados, e apresenta duas importantes ferramentas de apoio: os formulários e os manuais.

Métodos para organizarQuando se comenta sobre organização e métodos, associam a um con-

junto de regras, normas de conduta, formulários, manuais, ou seja, burocra-cia, coisas emperradas, antigas, obsoletas, muitas vezes pensa-se pelo lado negativo. Mas é conveniente lembrar que sem uma sistematização de ativi-dades não é possível fazer com que uma organização realize suas atividades de forma produtiva, otimizando seus recursos para atingir objetivos.

A OSM tem origem na Escola Burocrática de Max Weber, evoluindo com diversas contribuições e é um modelo de organização racional e abrangente, capaz de lidar com todos os setores e variáveis da entidade, segundo Chine-lato Filho (2001, p. 23).

O modelo burocrático é composto principalmente pela previsibilidade e racionalidade. A definição e aplicação de normas sobre as diversas unidades da organização asseguram que as tarefas serão realizadas dentro de padrões e seguirão fluxos e trâmites em que sempre se poderá conhecer a sequência. São racionais e legais (normas baixadas por quem tem direito, estabeleci-


114


mento de padrões e disciplina), lembrando que é aplicável principalmente nas organizações mecanicistas, e possui as seguintes características:

ênfase à divisão de trabalho em que cada um conhece sua função, li-mites, poder, direitos e deveres;

ênfase na departamentalização;

considera funções especializadas e distintas;

impessoalidade nos cargos e funções;

busca da produtividade máxima;

estabelece critérios de seleção, avaliação e profissionalização com ên-fase no mérito;

fixação dos cargos, objetivos e atividades em função das necessidades da organização.

Método O termo método tem como significado um procedimento organizado

que conduz a um resultado, modo de agir, de proceder, com regularidade e coerência na ação, segundo o dicionário Aurélio.

Ao longo do tempo, estudiosos e pesquisadores das organizações se preo-cuparam em desenvolver técnicas e ferramentas, ou seja, métodos para agili-zar e padronizar as atividades globais e individuais exercidas. Assim surgiram diversas ferramentas como os gráficos organizacionais que passaram a ter importância reconhecida pelos gestores. Os gráficos organizacionais propor-cionaram rápida visualização e interpretação de uma organização, setor ou atividade por todos.

A utilização de gráficos nas organizações possibilitam obter informações precisas e completas rapidamente e são classificados em duas categorias: os de informação e os de organização. Os de informação são aqueles utilizados para representar resultados de operações e podem ser globais ou setoriais, tendo as seguintes visualizações:


115


Gráfico de barras vertical30

Sequência 1

Sequência 2

Sequência 3

Sequência 4

Sequência 5

Sequência 6

25

20

15

10

5

01

0

1

5 10 15 2520 30

Gráfico de barras

Sequência 6

Sequência 5

Sequência 4

Sequência 3

Sequência 2

Sequência 1

Gráfico de linhas40353025201510

50

1 2 3 4 5 6

Sequência 1

Sequência 2

Sequência 3

Sequência 1

Sequência 2

Sequência 3

Sequência 4

Sequência 5

Gráfico pizza ou setores

Figura 1 – Gráficos de informação.

Os gráficos organizacionais são aqueles que representam a estrutura e/ou a operação da instituição em seu todo ou em parte. São eles o organogra-ma, o fluxograma e o funcionograma.


116


Na figura 2 pode-se identificar um conjunto de variáveis e relações que ocorrem nas organizações.

Normas ÓrgãosPessoal

Tarefas Ambiente

Conh

ecim

ento

Padronização

Hierar

quia

Recompensas

Impessoalidade

AjustamentoSeleção

Critérios

Direito

s

Regras

Deveres Departamenta-

lização

EspecializaçãoProfissionalização

Produtiv

idade

Supervisão Objetivos

Avaliação

Previsi

bilidade de

com

portam

ento

Mérito

Disciplina

Poderes

Divisão de trabalho

Redução de custos

Redução de esforços

(CH

INEL

ATO

FIL

HO

, 200

1, p

. 24)

Figura 2 – Variáveis dos sistemas organizacionais

Comunicações formaisPara que uma organização realize suas atividades otimizando os recursos

e atinja os resultados da melhor forma possível é necessário informar, ins-truir e difundir as pessoas envolvidas nas diferentes tarefas orientando para que todas as tarefas, fluxos e outros sigam os trâmites corretos e nos prazos determinados.

Instrumentos executivos de comunicaçãoAs comunicações formais têm como função principal instituir, informar,

regulamentar e instruir as pessoas para que executem ou adotem determi-nadas rotinas em suas atividades. Em função da finalidade são classificados em: normativas, decisórias e complementares.

Instrumentos normativos

São aqueles que estabelecem diretrizes gerais para o desenvolvimento das funções da organização: estruturação, disciplina de forma organizada, forma padronizada da execução de tarefas. São constituídos por:


117


Regulamento – ato administrativo interno de competência da alta administração que trata sobre as políticas que devem comandar os demais instrumentos e comunicação, atendendo de forma global a or-ganização.

Regimento interno – ato administrativo interno de competência da alta administração, que descreve a finalidade da organização, os diver-sos órgãos que a compõem, as atividades, as atribuições do pessoal e chefias, e os assuntos correlatos.

Diretriz – ato administrativo interno, de competência da alta adminis-tração, que define linhas gerais de ação para as funções subordinadas, orientando quanto às características que devem ser observadas na elaboração dos demais instrumentos administrativos.

Norma – ato administrativo interno de competência do segundo es-calão da administração, objetiva estabelecer princípios orientadores para a execução das funções/atividades afetas1 ao seu órgão.

Instrução ou instrução normativa – ato de ordenamento adminis-trativo interno, emitido pela diretoria a seus delegados, destinado a detalhar diretrizes e procedimentos administrativos, regulamenta-ção de matérias especificadas anteriormente e orientar os servidores no desempenho de suas funções, com o objetivo de manter um pa-drão de serviços em todos os níveis hierárquicos.

Rotina – ato administrativo interno, de competência de qualquer che-fia que objetiva descrever fluxos de tarefas ou estabelecer sequência de procedimentos. As rotinas mais complexas podem ser acompanha-das de um fluxograma.

Instrumentos decisórios

São aqueles que expressam decisões tomadas pelos responsáveis, de qual-quer nível , segundo suas competências. São constituídos por:

Deliberação – ato administrativo interno, de competência da direto-ria ou colegiado, colocando em vigor decisões tomadas pela alta ad-ministração, normalmente assinada pelo presidente da organização.

Portaria – ato administrativo interno, emitido pela alta administração ou pelos seus delegados para constituir comissões, grupos de traba-

1 Termo utilizado em Di-reito que significa “relacio-nadas”, “relativas”.


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lho, designar pessoas para exercer cargos, aplicar sanções discipli-nares, definir atribuições e critérios para trabalhos e fixar lotação de servidores.

Resolução – ato administrativo interno, emitido pelo presidente da or-ganização, normalmente com aprovação dos colegiados e tem como principal objetivo fixar políticas em geral.

Decisão – ato administrativo interno, de competência de respon-sáveis setoriais, inclusive assessorias e órgãos regionais, para apro-vação de instrumentos normativos de sua responsabilidade, bem como execução de outras atividades como delegação de atribuições, criação de grupos de trabalho, transferências de pessoas, dentro de sua área de responsabilidade.

Determinação – ato administrativo interno, de competência de respon-sáveis do 3.º nível hierárquico, para execução de atividades, delegação de atribuição e outros dentro de suas áreas de responsabilidade.

Ordem – ato administrativo interno, de competência de responsáveis do 4.º nível hierárquico, para execução de atividades, delegação de atribuição e outros dentro de suas áreas de responsabilidade.

Instrumentos complementares

São aqueles utilizados para a apresentação ordenada de informações adi-cionais necessárias para a correta interpretação e plena utilização dos instru-mentos normativos e decisórios.

É de competência da alta administração e/ou dos seus delegados propor todas as informações ou normas complementares aos instrumentos ante-riores, podendo ser catálogos, quadros (pessoal, funções), tabelas (com di-versas funções), listas ou relações de fornecedores e outras publicações com caráter informativo ou normativo.

Na figura 3 pode-se perceber a aplicação e importância das comunicações formais para as organizações, pois permite a total integração entre as diferen-tes áreas, com fornecedores e clientes, composta pelos seguintes elementos:


119


Informação – conteúdo que trafega de uma unidade para outra ou é registrado ou arquivado.

Trabalho – atividade ou sequência de atividades que devem ser exe-cutadas por pessoas para atingirem os objetivos organizacionais.

Pessoal – pessoas que desenvolvem um conjunto de atividades inter-ligadas a outras na execução de um procedimento ou processo.

Tecnologia – técnicas e/ou equipamentos utilizados para estabelecer a troca de informações entre pessoas e áreas da organização com o objetivo de executar parte ou uma tarefa.

(NA

DLE

R, 1

984,

p. 1

03)

Informação Pessoal

TecnologiaTrabalho

Comunicação como recurso da

eficiência organizacional

Figura 3 – Sistema de comunicação empresarial.

Assim, a comunicação organizacional utiliza diversas ferramentas para possibilitar que os processos internos funcionem corretamente. Importante, para aqueles que pensam que utilizar essas ferramentas é coisa do passa-do. Não há possibilidade de desenvolver qualquer sistema de informação (informática) sem que haja uma análise dos procedimentos, estruturação e manualização dos processos. Equipamentos, brinquedos e muitos outros utensílios que são utilizados em casa, todos possuem manuais e outros me-canismos de comunicação para que o uso atinja seus objetivos.

Além dos gráficos organizacionais existem outras ferramentas de comu-nicação que possibilitam otimizar as instituições, entre elas destacam-se as comunicações formais, padrões, manuais, formulários entre outros.


120


PadronizaçãoSegundo Dutton (1965, p. 93), padronização é o estabelecimento, por

uma autoridade e/ou pelo consenso comum, de uma quantidade, quali-dade, modelo ou método como unidade de medida ou exemplo que deve ser seguido.

A padronização é uma forma de medida, por exemplo, quando se adota o sistema métrico decimal. No caso do Brasil, é muito mais simples e seguro chegar a uma loja e solicitar uma cortina com x metros de altura e y metros de largura, do que dizer k palmos de altura e p palmos de largura. Portanto, os padrões são as plataformas essenciais para que se definam unidades para serem utilizadas universalmente pelas organizações. Perceba que quando se utilizam distintos padrões para medir o mesmo item há necessidade de criar tabelas de conversão, por exemplo, nas unidades de medida da temperatu-ra, graus Celsius e Fahrenheit.

Assim percebe-se a importância na adoção de padrões, que devem ser adotados em função das atividades e os ambientes onde as organizações estão inseridas, com o objetivo de facilitar a comunicação entre a instituição e seus clientes e fornecedores. Note como é complexo comprar roupas e cal-çados em países, como o Brasil, que não possuem padrões claros e definidos, muitas vezes obrigando o consumidor a experimentar alguns tamanhos, pois cada fabricante adota padrão próprio.

Utilizando a racionalidade que deve orientar as organizações é muito importante observar que pequenos detalhes padronizados podem evitar transtornos no futuro.

FormuláriosDos instrumentos de comunicação e transmissão de informações inter-

nas o formulário tem grande importância.

É o instrumento de base que recebe uma informação, seja ela constante e/ou variável, para seu armazenamento, recuperação, leitura e interpretação por qualquer meio ou forma, considerando uma série de regras preestabele-cidas tanto para sua estrutura, forma, conteúdo ou apresentação, sejam elas rígidas ou flexíveis.


121


Os formulários não são o fim de um órgão ou processo, e sim um meio para organizar e transmitir informações.

Objetivos dos formuláriosOs formulários têm como principais objetivos:

uniformizar procedimentos de registro e manutenção de informações;

oficializar e legalizar os atos, fatos e procedimentos empresariais;

reduzir custos e esforços no manuseio e troca de dados e informações;

facilitar as operações e processos produtivos;

simplificar os controles das operações por unidades ou toda a organi-zação;

determinar os dados que devem ser registrados e armazenados;

evitar a redundância (repetição) de dados e informações;

definir critérios para emissão e utilização de relatórios com base nos dados existentes para disponibilizar informações consistentes para a tomada de decisões;

proporcionar um fluxo de informações racional, adequado, exato e dinâmico.

Há forte tendência em se criar um formulário para cada ação ou atividade, assim corre-se o risco de uma organização manter uma quantidade exage-rada de formulários em suas operações, sempre que uma nova operação ou atividade seja agregada ao processo da organização.

Para analisar um formulário antes de sua utilização é importante identifi-car se a existência do mesmo é justificada, assim deve-se verificar:

utilidade do formulário;

uniformização de procedimentos para registro e manutenção de dados;

oficializar e legalizar os atos, fatos e procedimentos organizacionais;


122


formato e forma de preenchimento (papel, computador);

condições e facilidade de preenchimento (compreensão por quem preenche);

forma de armazenamento, para papel: pastas, arquivos, para compu-tadores: arquivos, banco de dados, cópia de segurança (back-up);

reduz o custo e o esforço de produção associado ao fluxo de infor-mações;

proporciona um fluxo de informações racional, adequado e dinâmico;

facilita os controles sobre as operações das áreas e da organização;

agiliza o processamento eletrônico de dados;

define quais dados devem ou não ser registrados e se devem ou não ser armazenados;

estabelece padrões para o relacionamento entre os dados existentes e as formas alternativas de sintetização ou consolidação das informa-ções disponíveis;

eliminação ou redução da redundância, repetição de dados em diver-sos arquivos;

permite o controle e avaliação do uso e conteúdo.

Por isso, é importante rever e avaliar os formulários permanente-mente, observando os seguintes detalhes que facilitem seu manuseio e preenchimento:

rápida identificação do formulário;

condições e facilidades para preenchimento;

possui espaço para adição das informações necessárias;

os espaços permitem que os dados sejam inseridos de forma completa;

o tamanho do papel utilizado nos formulários é padronizado (facilita o


123


arquivamento, o manuseio e reduz estoque de papel em branco para aqueles impressos via computador);

se for utilizar cópia necessita papel carbono ou papel autocopiativo;

numeração sequencial quando necessário (para efeito de controle e/ou sequenciamento).

Formulários eletrônicosCom o uso cada vez mais intensivo dos computadores e da internet há

grande tendência no uso de formulários diretamente nos computadores, re-duzindo o tempo de preenchimento, eliminando a necessidade de digitar ou inserir os dados nos sistemas e banco de dados. Com isso se obtém maior agilidade, redução do volume de papel, maior facilidade em encontrar ar-quivos controles, condições de trocar dados de diferentes bases ou arquivos, e há a possibilidade de gerar diferentes tipos de arquivos de segurança e outros.

Quando se inicia o processo para a criação de um formulário é necessário sempre identificar a real necessidade do mesmo, se é possível aglutinar di-versos procedimentos de coleta de informações em um mesmo formulário, que tipo de uso da informação ocorrerá após sua existência e os procedi-mentos necessários para o armazenamento e confiabilidade de sua guarda, evitando que registros inclusos em arquivos sejam acessados por pessoas que tenham delegação para tal. É importante identificar questões de sigilo, quais informações podem ser de acesso público ou restrito.

Como medida de segurança adicional, no caso dos computadores, deve- -se manter senhas de acesso e identificação do computador que se conectou ao arquivo, bem como as alterações de registros que ocorrerem. Algumas organizações, por segurança, mantêm os registros de arquivos alterados em arquivo temporário, em prazo definido para cada situação, para que possa ser recuperado em caso de alteração incorreta.

Na figura 4 segue um modelo de um formulário que possibilita avaliar os mais diferentes tipos de formulários.


124


Identificação da empresa

Identificação do emitente

Área/Filial

Código do formulário

Nome do formulário

Descrição dos objetivos do formulário

Frequência de emissão

Diária Semanal Quinzenal Mensal Anual Outro

LEVANTAMENTO DE FORMULÁRIO

Preenchimento Reprodução Uso Outros dados

Datilografia

Manual

Computador

Uso exclusivo

Mimeógrafo

Offset

Computador

Gráfica

Interno

Externo

Misto

Uso exclusivo

N.º de vias:

Consumo médio:

Estoque anual:

Custo médio:

Emissão Aprovação

Nome e assinatura

Data Nome e assinatura

Data

Destino da(s) via(s)?

1.º) 4.º)

2.º) 5.º)

3.º) 6.º)

Tipo de arquivo Tempo de arquivamento

Observações complementares:

A partir de quais dados ocorre o seu preenchimento?

(BA

LLES

TERO

S-A

LVA

REZ,

200

0, p

. 281

)

Deve ser anexado um modelo em branco e um preenchido, ambos inutilizados.

Figura 4 – Levantamento de formulário.


125


Manuais administrativosManual vem a ser todo conjunto escrito de normas, procedimentos, fun-

ções, atividades, políticas, instruções e orientações e o modo pelo qual tare-fas e atividades devem ser seguidas, executadas e cumpridas por todos os envolvidos diretamente com uma organização.

Tipos de manuaisDentro das organizações existem diversos tipos de manuais conforme

sua aplicação. Os manuais administrativos mais utilizados são:

Manual de políticas e diretrizes – aquele que apresenta e esclarece aos executivos e à alta administração os objetivos, modo de agir da organização, as diretrizes e políticas que devem orientá-la. Deve ser utilizado como parâmetro para tomada de decisão.

Manual de organização – aquele que orienta como as diversas áreas e os níveis hierárquicos de uma organização devem ser ou estar dis-postos, as relações formais entre eles, deveres e responsabilidades de cada unidade organizacional e suas respectivas chefias.

Manual de normas e procedimentos – aquele que orienta e determi-na como certas tarefas e procedimentos devem ser executados.

Manual de operação – aquele que dá instruções e define rotinas e procedimentos para certos serviços.

Manual de instruções especializadas – aquele que dá uma orienta-ção objetiva para a execução de uma atividade, utilização de equipa-mento ou ações que devem ser realizadas em uma atividade ou situa-ção específicas.

Manual de formulários – instrui e orienta a aplicação e o correto preen-chimento de formulário.

Manual do empregado – aquele que informa e orienta aos colabo-radores seus direitos e obrigações, normas de conduta e outros. Tem como finalidade possibilitar treinamento e capacitação para a execu-ção de suas atividades.


126


Vantagens no uso de manuaisOs manuais administrativos são aplicáveis principalmente para aquelas

organizações que necessitam que suas atividades operacionais e o trâmite de informações e materiais sejam constantes e permanentes. Os principais benefícios que os manuais proporcionam às organizações são:

fonte de orientação e informação sobre a organização e suas atividades;

facilita a implantação e efetivação de normas, procedimentos e fun-ções administrativas;

determina critérios, terminologias e padrões a serem utilizados;

proporciona sincronia, adequação e continuidade nas normas e pro-cedimentos adotados pelas várias unidades da organização;

estabelece as relações interpessoais e organizacionais;

evita duplicidade de ações, conflitos e espaços ou atividades sem es-pecificação de responsáveis;

reduz a probabilidade de conflitos quando estabelece o que, quando e como deve ser executada cada tarefa ou ação na organização;

por ser instrumento de consulta permanente, deve estar acessível a todos o tempo todo.

Desvantagens no uso de manuaisOs manuais podem ser limitadores para algumas organizações como um

todo ou parcialmente, quando estabelecem um conjunto de normas para todo tipo de atividade, restringindo inovações e a criatividade. Portanto devem sempre estar voltados para a aplicação em atividades que exijam rigor formal, questões financeiras, contratos e outros. As principais desvan-tagens que o uso dos manuais proporciona às organizações são:

estar permanentemente atualizados, exigindo revisão e manutenções periódicas;

indicar como e quando as ações devem ser executadas torna áreas ou organizações menos flexíveis;


127


quando muito sintéticos, tornam-se pouco úteis e, quando muito de-talhados, correm o risco de se tornarem obsoletos diante de quaisquer mudanças pequenas.

Elaboração de manuais administrativosPara que um manual administrativo seja aplicável deve ser escrito de

maneira simples, clara, concisa, compreensível por todos, lembrando que as organizações em seus diversos níveis possuem pessoas de diferentes forma-ções e culturas.

Para cada tipo de manual há uma especificação diferente, o nível hierár-quico de quem será o responsável pela elaboração, os objetivos a serem atin-gidos pelo manual e outros.

De forma genérica, a elaboração de manuais deve seguir os seguintes passos:

Definição e planejamento – define-se a estrutura do manual. Que tipo de manual está sendo elaborado, a sua finalidade, os responsáveis pela execução, realiza-se planejamento para definir prazos, identifica-ção inicial de quantas e quais as seções o comporão, e outras defini-ções gerais.

Comunicação sobre a confecção do manual – divulgação formal in-terna comunicando que um manual estará sendo desenvolvido, quais os objetivos e finalidades bem como serão realizadas visitas e entre-vistas aos setores ou às áreas envolvidas para colher informações rele-vantes para serem incluídas no manual.

Escolha das unidades que serão visitadas – em função dos objeti-vos do manual devem ser escolhidas as unidades diretamente envolvi-das, iniciando-se da que possui maior amplitude para as mais focadas, informando seus responsáveis com antecedência.

Levantamento das atividades ou funções – estabelecer inicialmen-te um questionário para observação e entrevistas, preferencialmente com questões abertas, aquelas em que o entrevistado responde de forma ampla e completa. Estabelecer a sequência de entrevistas, o tempo necessário para elas e outros detalhes.


128


Tabulação e entrelaçamento das atividades – realizadas as entrevis-tas, devem ser tabuladas e estabelecer um fluxograma envolvendo as respostas dos entrevistados, dirimir eventuais dúvidas e descrever os passos e procedimentos necessários.

Consolidação – concluídas, analisadas, conferidas as atividades de-vem ser inseridas no manual.

Redação do manual – utilizam linguagem simples, clara, direta, de fácil compreensão, recursos gráficos, se possível, quando do uso de formulários, equipamentos ou outros. Utilizar imagens, acrescentar sumário e índice remissivo facilitam encontrar o que se busca.

Aprovação – essa fase é compreendida por duas etapas. Uma refere--se a um teste em que usuários (preferencialmente sem conhecer a rotina ou assunto em que o manual esteja sendo aplicado) por meio da leitura do manual seguirão as estapas e as atividades propostas e atingirão seus objetivos. A segunda etapa refere-se à aprovação das unidades-objeto do manual, é preciso haver algum responsável pela sua aprovação. É interessante realizar revisões por terceiros, pois sem-pre surgem boas contribuições.

Documentação – a forma pela qual o manual será disponibilizado aos usuários: impresso, arquivo em computador ou outro.

Divulgação e utilização – depois de concluído o manual, deve ser distribuído a todos uma circular informando a partir de quando o pre-sente manual deve ser utilizado e outros detalhes.

É possível que apesar de todos os cuidados e revisões surjam alterações. Lembrar que os manuais não têm a pretensão de serem documentos de-finitivos assim independentemente do momento ou época em que foram desenvolvidos e distribuídos, deve-se projetar revisões permanentemente.

Estrutura dos manuaisOs manuais, de forma geral, devem conter uma estrutura que possibilite

a fácil e plena identificação de sua finalidade. Sua estrutura deve conter:

apresentação;

sumário;


129


instruções de uso;

conteúdo básico;

glossário (termos técnicos);

bibliografia (se for o caso);

índice remissivo.

CodificaçãoFormulários, manuais e documentos e outros podem ser codificados para

facilitar seu manuseio, classificação e arquivamento. Dessa forma possibili-tam agilizar as operações internas.

Existem diversas formas para se codificar documentos, manuais, formulá-rios e outros. As mais usuais são:

Nomes completos – codificação dos departamentos, unidades, seto-res, formulários e outros, utilizando os nomes completos dessas uni-dades.

Siglas – a codificação utilizando siglas, que devem ser padronizadas em três ou mais letras, visando simplificar e agilizar as operações, man-tendo uma ligação mnemônica mais fácil de identificar e de lembrar.

Cores – codificar áreas ou departamentos utilizando diferentes cores. É recomendável utilizar quando a quantidade de áreas for pequena.

Símbolos – codificação pouco comum, utilizada quando se trata de grandes corporações empresariais e as logomarcas das empresas são os símbolos utilizados.

Composto ou misto – codificação que utiliza dois ou mais processos de codificação, cores e siglas, cores para países, siglas para departa-mentos, por exemplo.

Neste capítulo foi possível observar algumas ferramentas utilizadas pelas organizações com o objetivo de estabelecer métodos e padronização para otimizar o gerenciamento e a sincronização das atividades exercidas pelas instituições, bem como agilizar as operações e facilitar o controle das atividades.


130



O uso da informação por meio de recursos de processamento de dados promoveu uma grande revolução nas organizações, mas para que possa ofe-recer os resultados esperados necessita de um projeto de estruturação orga-nizacional bem definido, assim recomendo a leitura do capítulo 12 – “Projeto da Organização com Sistemas de Informação”, do livro Sistemas de Informação Gerenciais, de Kenneth e Jane Laudon, 5.ª edição, da editora Pearson.

Sistemas de organização na Arquitetura de Informação

(LOUREIRO, 2007)

Nesta etapa você vai ter uma preocupação especial em organizar a infor-mação. Aqui você define regras de classificação e ordenação e cria categorias para todo o conteúdo do site. Não se esqueça que, se “content is king”, você deve solicitar a presença da majestade antes de começar essa etapa. É muito comum o cliente entregar o conteúdo só na etapa de criação do layout e dessa forma, seu trabalho de arquiteto vai por água abaixo. Não se esqueça também que, hoje, conteúdo é som, vídeo, texto, imagem é tudo aquilo que informa ao usuário sobre o projeto. Dificuldades de organizar a informação:

Ambiguidade – os sistemas de organização se baseiam na linguagem humana, que é naturalmente ambígua. Liquidificador está em “eletrodomés-ticos” ou “eletroportáteis”? Aparelho de DVD está em “DVD” ou “eletrônicos”?

Heterogeneidade – o conteúdo disponibilizado na web é altamente he-terogêneo. Num mesmo site você pode ter conteúdo dos mais diversos tipos (vídeos, sons, textos e imagens) e em diversos formatos (jpg, gif, mp3, avi). Já dá para imaginar o trabalho que um arquiteto de informação tem para fazer um sistema de organização de um site como o Globo.com.

Diferenças de perspectiva – você, como arquiteto, deve entender que cada usuário tem uma perspectiva diferente do projeto. Evite usar suas pers-pectivas pessoais no projeto, pois isso pode influenciar na organização da informação.


131


Políticas internas – é muito comum acessarmos sites de montadoras e não encontrarmos o preço do veículo. Isso acontece porque quem comercia-liza o carro são as concessionárias. Dependendo do período, existem descon-tos diferentes e o ideal é que o consumidor só tenha essa informação indo à loja ou entrando em contato por telefone. Sites de instituições de ensino também usam essa estratégia. Já reparou que no site do Infnet dificilmente você encontra o preço de um curso ou formação?

Estéticas – embora seja difícil, você precisa adequar forma ao conteúdo. Ter uma boa estética é importante, porém a estética não deve prevalecer sobre a organização e compreensão da informação.

Esquema de organização da informação – esquemas de organização são formas de se criar categorias a partir do significado dos conteúdos a serem classificados. Existem dois tipos de esquema de organização, o exato e o ambíguo.

Exato – o esquema exato divide a informação em categorias bem defi-nidas e é indicado quando o usuário sabe o que está procurando. Exem-plo (escolhendo um curso): onde você procuraria o site do Infnet que tem a formação webdesign? Normalmente vai tentar digitar a url <www.infnet.com.br> na barra de endereço, ou vai buscar no Google “Instituto Infnet and formação webdesign”.

Ambíguo – este divide a informação em categorias subjetivas e é indicado quando o usuário não sabe o que está procurando. Exemplo (escolhendo um curso): onde você procuraria um curso que ensine a fazer sites?

Vai acessar o Google e digitar várias palavras-chave relacionadas a cursos na área de Web como: “Construção de home page”, “construção de website”, “curso de web”. Repare que nem mesmo o usuário sabe explicar ao buscador o que ele quer.

Esquemas ambíguos

Assunto: divide a informação em diferentes tipos, diferentes modelos ou diferentes perguntas a serem respondidas. Exemplo: páginas amarelas, edito-rias do jornal, supermercado.


132


Tarefa: organiza a informação em conjuntos de ações. Muito usado em software transacionais. Raramente utilizado sozinho na web. Exemplo: menu de aplicativos do Windows (editar, exibir, formatar).

Público-alvo: indicado quando se deseja customizar o conteúdo para dife-rentes públicos-alvos. Exemplo: lojas de departamento (classificam seus pro-dutos em masculino, feminino ou infantil). Parte da classificação do site das Lojas Renner é por público-alvo.

Metáfora: utilizada para orientar o usuário em algo novo baseando-se em algo que lhe é familiar. Normalmente, limita a organização. Exemplo: desktop de um computador (utiliza a metáfora de uma mesa de escritório). Outro bom exemplo era um antigo site da Southwest Airlines que tinha como layout o desenho de um balcão de check-in da empresa. A agência 100% Design tem um ótimo exemplo de metáfora.

Híbrido: reúne dois ou mais esquemas anteriores. Normalmente, causa confusão ao usuário.

Esquemas exatos

Alfabeto: indicado para grandes conjuntos de informação e públicos muito diversificados. Exemplo: dicionários, enciclopédias, listas telefônicas. Veja o exemplo das Bibliotecas Brasileiras na Internet.

Tempo: indicado para mostrar a ordem cronológica de eventos. Exemplo: livros de História, guias de TV, arquivos de notícias.

Localização: compara informações vindas de diferentes locais. Exemplo: previsão do tempo, pesquisa política, atlas de anatomia.

Sequência: organiza itens por ordem de grandeza. Indicado para conferir valor ou peso à informação. Exemplo: lista de preços, top songs.

Faced Classification: além das formas de classificação acima, temos também o faced classification. Esse método classifica o mesmo conjunto de informações em diferentes esquemas (classificação facetada ou multidimen-sional). Se você visitar o site do Instituto Infnet, vai reparar que pode navegar por tempo (calendário dos cursos), por assunto ou público-alvo (formação Webmaster, Webdesign, Oracle ou Flash Designer), por tarefa (Estude Sempre)


133


e em sites de universidades; você também poderia classificar por localização. O site da ESPM navega por Rio e São Paulo, onde também navega por assunto, público-alvo, por tempo ou por tarefa.

Atividades de aplicaçãoEscolha uma empresa ou organização que possua e utilize as ferramentas

organizacionais manuais e formulários e execute o seguinte:

1. Dentro do possível, colete de dois a cinco formulários de diversas áre-as e analise-os. Como produto final, comente se é adequado ou não e, no caso de não ser adequado, quais melhorias pode propor para a organização.

2. Peça licença para ter acesso a um manual, de qualquer um dos tipos citados no texto, e faça uma análise dele. Ao final, faça uma análise e comente abordando os pontos positivos e o que deve ser aprimorado.

3. Com base nas análises que desenvolveu nas etapas anteriores, que tipo de codificação foi adotada? Faça uma análise crítica, com comen-tários sobre o assunto.

Gabarito1. A análise poderá utilizar os seguintes critérios: facilidade de preenchi-

mento, os campos permitem que os dados sejam inseridos por com-pleto, se atingem ou não seus objetivos. O processo de preenchimen-to é diretamente no computador ou é digitado posteriormente. Se for possível, verifique se os mesmos dados são coletados em diferentes formulários.

2. Observando sua estrutura (sumário, conteúdo, índice remissivo etc.), lendo parte do mesmo, verifique a redação se é simples, de fácil com-preensão e se houver alguma atividade descrita, procure executar parte da mesma e compare com quem a executa normalmente, para observar se é utilizado.

3. Siglas, cores, símbolos, nomes completos, misto ou outros.



Processos, conceitos e fundamentos

Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo

empresarial. Da mesma forma, não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou um serviço.

Gonçalves, 2000

No universo empresarial e organizacional, a ideia de processo não é nova e tem raízes na engenharia de produção industrial e no estudo dos sistemas produtivos e administrativos. A visão da empresa por meio de seus proces-sos é a forma mais apropriada para analisar a sua estrutura, garantindo a sua eficácia pela busca da viabilização, integração e otimização operacional de todas as suas atividades essenciais.

Processos: definição e conceitoSegundo Aurélio, no Dicionário da Língua Portuguesa (2004), o verbete

“processo” é originário do latim processu e tem como significado a “maneira pela qual se realiza uma operação, segundo determinadas normas; método, técnica”, ou uma “sequência de estados de um sistema que se transforma; evolução”.

Para o contexto organizacional e, de acordo com o alinhamento ne-cessário as três forças vigentes no cenário empresarial atual – clientes, concorrência e mudança – Hammer e Champy (1994, p. 24 e 41) definem processo como um conjunto de atividades integradas, realizadas median-te diversas opções de caminhos lógicos possíveis, de forma flexível e ágil, com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tenha valor para um ou mais clientes.

Maximiano (2006, p. 322) define processo como “a maneira como os com-ponentes de um sistema se relacionam para criar uma sequência de opera-ções ou procedimentos que produzem resultados esperados”.

Pode-se deduzir, então, que processos empresariais são conjuntos ordena-


136


dos de operações e atividades interligadas, que utilizam recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros, realizando resultados objetivos para a satisfação de necessidades de clientes internos e externos à organização.

A administração moderna utiliza o conceito e a análise dos processos na visão sistêmica das organizações, preconizando que as empresas são siste-mas que transformam recursos básicos em bens, produtos e serviços.

Para efeito de estudo, planejamento e operação, as empresas podem ser decompostas em seus diversos subsistemas e processos integrados, cada qual recebendo entradas, processando-as para produzir as saídas para o pró-ximo processo ou para o cliente final.

Mapeamento e análise de processosEm termos de conteúdo e relevância, em uma determinada empresa po-

de-se constatar a existência de três grandes grupos, tipos e modelos de pro-cessos. Existem os processos fundamentais, vinculados ao negócio central da organização, os de apoio administrativo para suporte à atividade central, e os gerenciais, de direcionamento, comando e avaliação do conjunto de processos que compõem a empresa.

Os processos fundamentais que são os componentes da atividade-fim da organização, elaborando e/ou prestando o produto e/ou serviço que a empresa se propõe a entregar ao cliente/mercado.

Os processos de apoio administrativo são os demais processos opera-cionais da empresa, necessários ao suporte e abastecimento de condi-ções e recursos às atividades centrais, para que estas consigam perfa-zer o seu trabalho.

Os processos gerenciais são os referentes à tomada de decisões no planejamento, direcionamento e acompanhamento da realização dos processos fundamentais e dos de apoio, para assegurar a via-bilidade e o desenvolvimento da organização em seu mercado de atuação. De acordo com o nível de tomada de decisão e de respon-sabilização dos mesmos dentro da empresa, os processos gerenciais podem ser classificados como estratégicos, quando se referem aos objetivos gerais da empresa; táticos, na definição e busca de metas


137


concretas a realizar; e operacionais, para as decisões na execução das operações e atividades.

De acordo com o objetivo da organização, o resultado pretendido pode ser um produto, fabricado a partir de processos de transformação e agre-gação de recursos materiais (exemplo: bicicleta, brinquedo); pode ser um serviço prestado com a utilização de competências e/ou especializações específicas (exemplo: cabeleireiro, consultoria, serviços jurídicos); ou pode ser a combinação de ambos, com a entrega de um produto acrescido de serviços agregados a ele. Exemplos: automóvel com seguro e garantia; com-putadores com sistemas implantados, com treinamentos, garantias e assis-tência técnica; equipamentos sofisticados com treinamentos de operação dos mesmos.

Tipos e classificação de processos Os processos se diferenciam de acordo com suas características e fina-

lidades, atreladas às funções organizacionais componentes da empresa, podendo haver processos responsabilizados a uma única função (exemplo: função materiais – controle de estoques) e os que permeiam e dividem a sua efetivação às diversas funções envolvidas (exemplo: faturamento – vin-culado às funções de vendas, produção, financeiro), mas todos atuando de forma integrada às demais funções da organização (exemplo: estoques são movimentados pela produção e abastecidos por compras, que depende do financeiro), e voltados ao atendimento de necessidades de clientes internos e externos.

De acordo com a sua constituição, os fluxos dos processos podem ser fí-sicos (materiais) ou lógicos (informações) e, dentro do organograma formal da empresa, podem se desenvolver no sentido vertical, quando transitam dentro das linhas de comando hierárquico; ou no sentido horizontal, quando as sequências das suas atividades se desenvolvem com o envolvimento e a integração das diversas áreas e pessoas da empresa.

Com essas tipificações e suas respectivas características, podemos esta-belecer o quadro 1 a seguir, compondo os principais processos e fluxos de trabalhos de uma empresa:


138


Quadro 1 – Tipos de processos empresariais

Tipo Natureza Características e finalidades

Conteúdo dofluxo e

orientaçãoestrutural

(GO

NÇA

LVES

, 200

0. A

dapt

ado.

)

Processos do negócio

Manufaturas – industriais

Transformação de matéria-prima em produtos

Fluxo físicosentido horizontal

Fluxos lineares e sequenciais de ativi-dades discretas

Métodos e técnicas padronizadas

Início e fim claros das atividades

Mensuração de desempenho simples

Serviços e informações

Prestação de serviços diretos ao con-sumidor

Fluxo lógicosentido horizontal

Fluxo lógico múltiplos de atividades e de informações concorrentes

Normas e regras de procedimentos

Início e fim parametrizáveis e flexíveis

Mensuração de desempenho complexa

Comerciais ou de negociação

Marketing institucionalFluxo lógicosentido vertical e horizontal

Divulgação de produtos

Formação de preços

Parcerias estratégicas

Processos de apoio administrativo

Logísticos

Transportes multimodais Fluxo físicosentido horizontal

Armazenamento

Comunicação

Financeiros

Faturamento e recebíveis

Fluxo lógicosentido horizontal

Compras e exigíveis

Disponibilidade – origem e destino

Registros e controles

Recursos Humanos

Recrutamento e seleçãoFluxo lógicosentido vertical e horizontal

Treinamento e desenvolvimento

Controles e avaliações

Retenção e manutenção


139


Processos gerenciais: estratégicos, táticos e operacionais

Planejamento e controle

Formulação de objetivos estratégicos Fluxo lógicosentido vertical e horizontal

Estabelecimento de metas setoriais

Orçamento empresarial

Direcionamento

Comando de processos produtivosFluxo lógicosentido vertical

Comando de processos administrativos

Coordenação de projetos específicos

Monitoramento

Controle de objetivos e metasFluxo lógicosentido vertical e horizontal

Controles orçamentários

Redirecionamentos estratégicos

Mensuração de desempenho

Os fluxos de trabalho são tipos explícitos de processos empresariais roti-neiros, em que as atividades são realizadas em uma sequência clara e especí-fica, e de forma interdependente e integrada, com técnicas e métodos espe-cificados, repetindo-se em ciclos predeterminados. Podem ser constituídos de fluxos e processos de componentes tangíveis e concretos, como também de elementos imateriais, lógicos, tais como os fluxos de dados e informações para o processo de tomada de decisões.

Além desses processos explícitos existem ainda os que não têm início e fim claros, cujos fluxos não são bem definidos, ou a periodicidade não é preestabelecida. Alguns desses processos podem ter impactos estratégicos maiores que os demais na própria sobrevivência da empresa, como aqueles referentes ao planejamento estratégico, os ligados a um projeto de reestru-turação empresarial, à implantação de um novo sistema de gestão, os vin-culados ao desenvolvimento e pesquisa. Normalmente esses processos têm um tratamento específico e sua designação passa a ser “projetos”.

Requisitos dos processosDe forma geral todos os processos e projetos devem atender aos requi-

sitos de:

Eficiência – promover a otimização das atividades e o uso dos recur-sos e do tempo.


140


Eficácia – assegurar o alcance dos objetivos, na especificação, prazo e custos.

Efetividade – executados da melhor forma a obter os melhores resul-tados possíveis.

Flexibilidade – adaptável às condições ambientais de execução e às alterações de necessidades do cliente e da organização.

O atendimento a esses requisitos dos processos é o objetivo permanente do desenvolvimento organizacional, em busca da excelência e de bons re-sultados que garantam a perenização da empresa.

Os processos explícitos devem ser desenvolvidos e operados com uma formalização de normas de procedimentos que estabelecem o “o quê”, “como” e “quando” executar, e de estruturas, que definem “quem”, “quanto” e “onde” os processos deverão ser executados.

Os projetos deverão ser objeto de um planejamento prévio detalhado, com o estudo das opções de ações e direcionamentos, de acordo com cená-rios possíveis na sua realização.

Gestão por processosConforme definição anterior, processo é um conjunto de tarefas inter-rela-

cionadas que adicionam valor ao produto ou serviço destinado a um cliente. Um processo pode ser subdividido em tantos subprocessos quanto possíveis até o menor nível necessário para a sua operação e controle.

O desenvolvimento e a execução correta dos processos são essenciais para o bom desempenho da empresa, nos seus objetivos estratégicos de geração de valor e de lucratividade, e para o fornecimento de produtos e serviços conforme desejados pelo seu cliente, no prazo acordado e a um preço justo.

O Business Process Management (BPM), ou a Gestão dos Processos de Negócios consiste em empregar o cuidado permanente à maneira e forma como as atividades são executadas, controlando e avaliando os seus resulta-dos e melhorando-as continuamente.


141


A gestão por processos em uma empresa visa:

ter as decisões baseadas nas necessidades dos clientes finais dos processos;

concentrar o foco no que realmente interessa: o trabalho a realizar e seus resultados;

atribuir simplicidade e agilidade às atividades;

estabelecer o trabalho em equipe, com a minimização do individu-alismo;

proporcionar flexibilidade organizacional, para adaptações a mudanças;

obter um estilo descentralizado de gestão com a cooperação e comu-nicação direta;

exigir novas habilidades, maior autonomia e compartilhamento de responsabilidade;

permitir a gestão mediante indicadores de desempenho;

facilitar a gestão do conhecimento organizacional e a gestão de com-petências;

mudar da visão particionada por função para a visão integrada da or-ganização.

Estruturas X ProcessosNo aspecto organizacional, o principal desafio do administrador é a defi-

nição do equilíbrio entre as estruturas e recursos disponíveis em relação aos processos a executar, combinando a motivação e criatividade das pessoas com as regras e normas formais, e encontrar o ponto ideal entre os limites da burocracia excessiva e o caos da informalidade. A quantidade ideal de regras e normas em uma organização é a que favorece a iniciativa e a inovação, ga-rantindo ao mesmo tempo um processo de produção e trabalho ordenado (GONÇALVES, 2000).

As estruturas de uma organização são representadas sob a forma de or-ganogramas, manuais e normas de procedimentos e de responsabilidades,


142


níveis hierárquicos ou setores de divisão de trabalho, junto com os recur-sos materiais (prédios, equipamentos etc.). As estruturas proporcionam a orientação necessária para o posicionamento profissional das pessoas que trabalham na organização, para o desenvolvimento de suas expectativas e habilidades.

Os processos são indispensáveis para a existência das estruturas e estas não têm sentido se não servirem a algum processo. Entre a estrutura e o processo existe uma relação direta e inalienável: as estruturas favorecem ou dificultam os processos, enquanto que os processos propiciam dinamismo às estruturas de uma organização.

A estrutura hierárquica tradicionalAs estruturas tradicionais são resultantes de arranjos que se desenvolvem

de forma vertical, sob comandos hierárquicos com divisões funcionais, onde se agregam grupos distintos de profissionais que executam tarefas seme-lhantes e utilizam competências e habilidades similares, e voltados a obje-tivos e produtos específicos. Exemplo: departamentos de Marketing, Produ-ção, Financeiro e Assistência Técnica das divisões de uma fábrica de veículos e motores estacionários.

Conselhos acionistas

Presidência

Divisão de automóveis

Divisão de motocicletas

Div. motores estacionários

Ass

istê

ncia

técn

ica

Ass

istê

ncia

técn

ica

Ass

istê

ncia

técn

ica

Fina

ncei

ro

Fina

ncei

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Fina

ncei

ro

Prod

ução

Prod

ução

Prod

ução

Mar

ketin

g

Mar

ketin

g

Mar

ketin

g

Figura 1 – Organograma divisional e funcional.


143


A estrutura matricialNa concepção moderna das estruturas organizacionais, a utilização dos

conceitos de processos, produtos e/ou projetos traz uma dimensão horizon-tal que complementa a dimensão vertical do arranjo hierárquico tradicional, resultando na estrutura matricial das empresas atuais (DAFT, 2002, p. 93).

Na estrutura matricial, profissionais dos diferentes departamentos fun-cionais atuam em grupos multifuncionais (equipes) de profissionais res-ponsáveis pela realização de projetos, produtos e/ou processos desde o seu início, operação até a entrega final do produto/serviço, de forma otimizada e eficiente, garantindo sua qualidade e pontualidade com flexibilidade para alterar e adaptar os resultados às expectativas dos clientes.

Em relação às estruturas tradicionais, devido ao envolvimento direto e à autonomia de decisões das equipes e apesar de uma maior complexidade de gestão, a estrutura matricial propicia as seguintes vantagens:

melhora a qualidade de execução das tarefas, com o controle pelo próprio operador;

utiliza melhor os recursos necessários e existentes, com eficiência e menor custo;

melhora a qualidade do produto final, pela responsabilização direta da equipe;

aumenta a agilidade e flexibilidade de respostas a demandas;

amplia a motivação dos envolvidos pelo trabalho em equipe;

incentiva a capacidade de inovação e de melhoria permanentes.


144


Presidência

Clie

ntes

inte

rnos

e e

xter

nos

Profi

ssio

nais

do

depa

rtam

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Profi

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Profi

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nais

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depa

rtam

ento

Profi

ssio

nais

do

depa

rtam

ento

FinançasProduçãoEngenhariaMarketing

Projeto A

Projeto X

Processo: Logística de entrega

(DA

FT, 2

002,

p. 9

5. A

dapt

ado.

)

Figura 2 – Estrutura matricial genérica.

Reengenharia

A visão matricial da organização observou uma abordagem mais incisiva e radical quando da proposição da reengenharia das organizações, com a visão sistêmica dos processos, visando suas automatizações com a utilização de tecnologias da informação.

De acordo com Hammer e Champy (1994, p. 21-35), a reengenharia é a implementação de mudanças radicais com o redesenho de todos os proces-sos de trabalho, visando melhorar de forma drástica a atuação da empresa, em todos os seus aspectos, proporcionando eficiência e eficácia de desem-penho em custos, qualidade, atendimento e velocidade.

A reengenharia propõe abandonar a visão segmentada e departamenta-lizada de estruturas rígidas derivadas das primeiras premissas de divisão e especialização do trabalho dos primórdios da Administração Científica, pre-conizadas pelas técnicas tradicionais de O&M – Organização e Métodos.

Está focada essencialmente na revisão dos processos de grande ampli-tude, dentro de uma empresa, principalmente nos processos críticos e fun-damentais do negócio, que atravessam as diversas áreas funcionais, com usos intensivos de tecnologias e, dessa forma, uma ação de reengenharia não pode ser implementada a partir de decisão da base ou pela hierarquia


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intermediária de uma empresa. Tem de ser patrocinada pela decisão de sua cúpula e tem de ser suportada com convicção.

O grande obstáculo para a implementação de ações de reengenharia é a resistência à mudança das pessoas e, consequentemente, das empresas como um todo. Mas pressionadas pela necessidade de sobrevivência e de evolução dentro do novo cenário composto de clientes exigentes e concor-rência acirrada, exigindo qualidade com redução de custos e prazos, as orga-nizações se veem obrigadas a adequar sua atuação aos níveis de agilidade, produtividade e qualidade requeridos pelo mercado.

A ação de reengenharia é obrigatória quando uma empresa utiliza tecno-logias e metodologias ultrapassadas em comparação com as que são utiliza-das pela concorrência.

A reengenharia é uma mudança organizacional radical e como tal deve ser utilizada somente quando indicada, podendo não ser o remédio adequa-do para resolver problemas de uma determinada empresa. Na maior parte dos casos em que uma empresa enfrenta problemas, estes normalmente são de nível estratégico e não operacional. Antes de qualquer estudo ou proje-to de reengenharia é absolutamente essencial que uma empresa tenha as suas estratégias bem definidas, e que estas apontem a necessidade da re-engenharia. Com esse cuidado, os investimentos de recursos e tempo serão direcionados para desenvolver e melhorar somente os processos relevantes e estratégicos da empresa.

Algumas das características da reengenharia (anos 1980) são comuns e herdadas das ações de melhoria contínua (anos 1940) propostas pela escola da qualidade:

têm foco nos processos centrais do negócio da empresa;

colocam ênfase na satisfação dos clientes;

utilizam processos e indicadores de medida de eficácia e eficiência;

privilegiam trabalho de equipe;

delegam tomadas de decisão aos níveis mais operacionais da empresa;

modificam os princípios, valores e as crenças empresariais;

necessitam patrocínio e suporte dos níveis mais altos da empresa.


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Automação de processos – de O&M para OSMA construção de um novo contexto organizacional, com a aplicação in-

tensiva de TI (Tecnologias da Informação) na execução automatizada e inte-grada dos processos, de forma sistêmica e substituindo as abordagens tra-dicionais de tarefas manuais e procedimentais, visando menor custo, com maior qualidade, agilidade e escala. Esse contexto alterou a designação tra-dicional da função O&M (Organização e Métodos) para OSM (Organização, Sistemas e Métodos).

Segundo Pessôa e Storch (In: LAURINDO; ROTONDARO, 2006, p. 190-218) a partir da década de 1980, quando teve início a disseminação e democrati-zação do uso da informática e das telecomunicações nas empresas, possibi-litou-se a execução de processos operacionais por sistemas informatizados. Exemplo: controles automáticos de estoques, cálculos de folha de pagamen-tos, contabilidade eletrônica online, operações bancárias em caixas eletrôni-cos, homebanking.

Inicialmente as aplicações operacionais de TI nas diferentes áreas funcio-nais eram técnicas, isoladas e estanques, pelas próprias limitações das tecno-logias envolvidas. Com o grande avanço tecnológico de TI, com o aumento do poder de processamento e da capacidade de armazenamento dos mi-crocomputadores e da capacidade de transmissão de informações das tele-comunicações, as aplicações tornaram-se integradas, amigáveis (ambiente gráfico), ágeis e seguras.

Essas integrações e facilidades de operação viabilizaram as soluções de ERP (Enterprise Resources Planning) que são grandes sistemas integrados que automatizam a grande maioria das atividades administrativas rotineiras de uma empresa, executando tarefas, processando e armazenando dados de forma automática. Esses sistemas são projetados e construídos a partir da análise dos processos operacionais envolvidos e suas integrações, possi-bilitando o fornecimento de informações gerenciais ágeis para tomada de decisões. Exemplo: integração de vendas, cadastro de clientes, emissão do faturamento, baixa em estoque, geração de contas a receber, lançamentos em contabilidade, com cálculo de impostos em livros fiscais; informações ge-renciais de produtos mais vendidos, melhores clientes etc.

O acompanhamento eletrônico de fluxos de serviços – WorkFlow – subs-tituiu plenamente os formulários e seus fluxos físicos, nos processos admi-nistrativos e controles burocráticos, de comunicações interdepartamentais


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da empresa, e até mesmo interempresariais, em cadeias de valor compos-tas por diferentes empresas. Exemplo: protocolos eletrônicos, pedidos de compra e notas fiscais eletrônicas, pagamentos por transferência eletrônica de fundos.

Além das tarefas administrativas, as TIs também automatizam as ativida-des ligadas diretamente à produção, mediante a programação numérica de equipamentos robotizados e utilização de modelagens matemáticas, que executam as tarefas produtivas com velocidade, precisão, técnica e quali-dade muito superiores à sua realização manual. Devido à grande oferta e possibilidades das tecnologias de informação, a automação produtiva atual quase só depende de estudo da viabilidade econômica. Exemplo: robôs em linha de produção automatizadas, tornos CNC (Comando Numérico Com-putadorizado), sistemas de cálculo de rotas para transportadoras, modelos estatísticos de cálculo de capacidades de atendimento de clientes etc.

Recentemente, a partir de meados dos anos 1990, o progresso obser-vado nas telecomunicações com significativos e progressivos aumentos da capacidade e de ferramentas e plataformas de transmissão de dados e informações, tais como a internet, tecnologias de transmissão sem fio (WiFi, WiMax), multimídia (voz, imagem e vídeos) e a telefonia celular (3.ª geração), possibilita a exploração de novas fronteiras para aplicações empresariais. Exemplo: comércio eletrônico, celular banking, vídeo strea-ming, VoIP (telefonia pela internet) etc.

Processos críticosEm todo conjunto de processos de uma empresa existirão os definidos

como processos críticos. Normalmente são os vinculados diretamente à atividade-fim da organização, ao negócio central da empresa, tais como o processo de fabricação e o de atendimento ao cliente.

Também são críticos todos os processos que envolvam a satisfação do cliente final com os produtos e serviços da empresa, e que interfiram no de-sempenho e/ou determinem o seu sucesso dentro do mercado de atuação, como os processos de venda, negociação, entrega, assistência pós-venda e cobrança junto aos clientes.

Esses processos devem ser analisados, estruturados, otimizados e im-plementados com a maior atenção e cuidado, assegurando que todos os


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detalhes sejam especificados, principalmente os percebidos pelo cliente e os que determinam uma performance superior em qualidade, custo e prazo dos produtos e serviços da empresa.

Nos casos de interação direta com os clientes, a utilização de ferramen-tas informatizadas, além dos requisitos de agilidade, precisão e segurança, também deverá primar pela fácil acessibilidade, simplicidade de operação e comodidade.


Para saber mais sobre processos e conceitos básicos ler o capítulo 10 – “Escolhas Tecnológicas para o Gerenciamento por Processos”, de Marcelo Schneck de Paula Pessôa e Sérgio Storch, no livro Gestão Integrada de Processos e da Tecnologia da Informação, de Fernando Laurindo e Roberto Rotondaro (coord.) São Paulo: Atlas, 2006.

Case Banco Itaú: melhoria contínua de processos críticos

O maior desafio, após implantar um sistema de gestão com base nos cri-térios de excelência, é gerenciá-lo de forma adequada para se garantir a con-tinuidade da organização, com proatividade, refinamento e inovação. Para o superintendente de qualidade e excelência em gestão do Itaú e diretor finan-ceiro da Fundação Nacional da Qualidade, Mauro Condé, o primeiro desafio é desmistificar a complexidade dos Critérios. “O Modelo de Excelência do PNQ® pode ser aplicado em qualquer empresa, pois independe do seu porte e ramo de atuação.

“A grande vantagem do PNQ é poder comparar o modelo de uma empresa com o modelo de uma empresa Classe Mundial, ou seja, de referência”.

Atuando no Itaú desde o início de 2004, Condé iniciou a implantação dos Critérios da FNQ aplicando em uma divisão da instituição, como piloto, co-meçando efetivamente em abril. “Em outubro, já tínhamos rodado 100% do


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ciclo, um tempo recorde para uma empresa como o Itaú”, informa. “A estratégia de qualidade do Banco Itaú é focar no cliente, por meio da melhoria contínua de processos críticos apontados e priorizados pelos mesmos”, revela Condé.

Gestão de processos

Para a definição da estratégia de abordagem para a gestão de processos da empresa foram definidos quais os produtos e processos críticos mais geram insatisfações ou frustrações para os clientes. A partir disso, através de indica-dores de desempenho, passou-se a medir a performance desses processos críticos versus a expectativa dos clientes. “Também foram analisados os gaps entre as expectativas e a performance atual para descobrirmos as causas raízes destas insatisfações e frustrações para, então, se controlar a performance pós- -melhoria dos processos, garantindo o grau máximo de qualidade para os clien-tes”, explica.

De forma sintética, a metodologia aplicada englobou cinco aspectos prin-cipais: a definição dos processos que geram insatisfação/frustração; a medi-ção de sua performance versus expectativas dos clientes; a análise das causas raízes; a implementação das melhorias definitivas; e, por fim, o controle e monitoramento para que a performance seja assegurada. Segundo Mauro Condé, a metodologia aplicada está focada na variação da insatisfação dos clientes, melhorando a média de satisfação. Também aponta os problemas e as soluções simultaneamente, reduz o tempo médio de desenvolvimento de um projeto e permite entendimento de qualquer problema real tendo a estatística como tradutora entre a questão e a solução.

“Declaramos guerra à variação em todos os processos críticos e identificamos os elos mais fracos (gargalos e restrições) para combatermos estas variações”, diz Condé. Conforme ele, “foram utilizadas todas as ferramentas de qualidade com-patíveis para eliminar as causas raízes destas variações para se obter a melhoria da média, promovendo melhorias radicais nos processos, sem custos e investi-mentos adicionais”.

“Nunca podemos deixar o ‘poor performance’ virar desculpa. Atingir uma performance diferenciada perante nossos clientes, requer atuar na linha de valor percebido por ele”, conclui.


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Atividades de aplicação1. Escolha uma empresa de seu conhecimento, explicite os produtos e

serviços que a mesma fornece ao cliente/mercado.

2. Utilizando as informações dessa mesma empresa, explicite os princi-pais processos envolvidos para a concretização de seus produtos e/ou serviços.

3. Identifique as possíveis automações de processos da empresa com o uso de tecnologias da informação.


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Gabarito1. Opções – supermercados (produto/serviços): venda em massa de di-

versas mercadorias a preços competitivos. Clínica médica: consultas para diagnóstico e tratamento, receitas de medicamentos e/ou enca-minhamento para tratamento especializado ou hospital.

2. Opções – supermercados: compra de mercadoria dos fabricantes, re-cepção, exposição e reposição de mercadorias em prateleiras, iden-tificação dos itens e quantidades, vendas nos caixas, recebimento em dinheiro, cheque e/ou cartões, empacotamento e entrega. Clí-nica médica: marcação de horários de consultas, recepção, espera, atendimento, especificação do diagnóstico e tratamento, receitas de medicamentos, marcação de retorno e/ou encaminhamento para es-pecialista, preenchimento de prontuário, recebimento por convênio, cheque ou dinheiro.

3. Opções – supermercados: reconhecimento automático de itens por etiquetas eletrônicas, reposições automática de estoques diretamen-te pelos fabricantes, vendas e entregas por internet etc. Clínicas: mar-cação de horários de consultas por internet, diagnósticos e receitas idem, encaminhamento e retorno marcados pela internet, recebimen-tos por cartões de débito e crédito.



Gestão de processos e de fluxos de informações

O grande problema empresarial é que estamos caminhando para o século XXI com empresas projetadas no século XIX para funcionarem bem no século XX.

Hammer e Champy (1994, p. 20)

Até o final do século XIX a produção de bens e a prestação de serviços eram executadas de forma artesanal e individual, com base em conheci-mentos empíricos. Esses conhecimentos eram transmitidos de geração em geração, através da observação dos aprendizes, na prática dos mestres, nos processos e formas de executá-los, desde obtenção das matérias-primas e recursos básicos, até a concretização e entrega do produto final.

Fruto da Revolução Industrial, a administração científica de Frederick Taylor possibilitou a produção de bens em grande escala para atender um mercado crescente de consumidores, mediante a análise e divisão do traba-lho, decompondo processos complexos em tarefas e atividades singulares, otimizando as suas efetivações pela especialização do trabalhador, estabele-cendo padrões e métodos de execução dos trabalhos.

A visão da especialização do trabalho e a aglutinação das atividades afins foram as premissas que orientaram a organização e estruturação funcional das empresas do século XX, gerando as estruturas verticais e hierárquicas segmentadas em departamento e setores, que passaram a ser responsabi-lizados por atividades e na execução de trabalhos especializados de cada etapa do processo produtivo.

A evolução das ciências e a disseminação das informações, aliadas ao mer-cado consumidor cada vez mais exigente e crescente, tornaram os produtos e serviços cada vez mais sofisticados e diversificados. A gestão segmentada da empresa composta de departamentos especializados dificultava o aten-dimento ágil dos anseios dos consumidores, ávidos de inovações e produtos com qualidade.

Nesse novo contexto, as empresas modernas se viram obrigadas a rever e reformular suas posturas e estruturas rígidas e hierárquicas, de forma a possibilitar uma visão geral sobre os seus processos fundamentais, para a


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realização de seus trabalhos de maneira competitiva. Isso alterou o seu foco, antes sobre atividades específicas e especializadas, para uma visão holística sobre o processo integrado de todas as tarefas necessárias à entrega de seus produtos e serviços, com qualidade, de forma flexível, com rapidez e produ-tividade. Para a gestão ágil e segura desses processos necessita-se de um bom fluxo de informações.

Gestão de processos O BPM (Business Process Management) ou a gestão por processos de ne-

gócios teve um destaque efetivo, como metodologia de administração, com a reengenharia recomendada no final dos anos 1980, que preconizava a re-formulação estrutural geral das organizações, com a intensificação de uso de tecnologias.

Com a premissa de modernização, Hammer e Champy (1994, p. 22) re-comendaram uma revisão completa das estruturas empresariais, mediante uma “mudança fundamental, com uma reestruturação radical dos processos empresariais, visando alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade”. Segundo os autores essa mudança radical deve ser implementada promovendo o retorno das decisões produtivas aos próprios trabalhadores, apoiados por sistemas de informações e mecanismos de gestão desenvolvidos com as novas Tecnolo-gias de Informação (TIs).

Pode-se, então, definir a gestão por processos como a sistemática de funcionamento de uma empresa com o foco na sequência de atividades que fazem os produtos e serviços chegarem aos clientes, com qualidade, pontualidade e a custos competitivos. (LAURINDO; ROTONDARO, 2006, p. 2)

A gestão por processos de negócios difere da gestão tradicional por fun-ções em pelo menos três pontos:

visa resultados finais destinados ao ambiente externo à organização, normalmente direcionados ao cliente final;

os recursos humanos e materiais são preparados e agrupados para produzir um trabalho completo;

as informações fluem dentro dos próprios processos, de forma trans-versal à estrutura funcional hierárquica tradicional.


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Objetivos da gestão por processos Uma estrutura organizacional baseada em fluxos de trabalho da empresa

retrata o seu funcionamento do ponto de vista dos processos de negócios fundamentais e é a forma mais lógica e eficaz de desenho organizacional, muito diferente dos que conhecemos tradicionalmente.

Resultante dessa reforma conceitual é uma estrutura matricial formada pelas estruturas funcionais tradicionais e pelos processos, promovendo co-nexões e fluxos de trabalhos, transpassando as diversas áreas e setores da empresa, concentrando os diversos recursos necessários e essenciais para as operações dos processos empresariais nas próprias atividades que os com-põem. Essa nova estrutura somada à redistribuição de atribuições e poderes aos responsáveis pelos processos, levam a novos modelos organizacionais em rede, ágeis, flexíveis e com foco nos resultados a serem entregues aos clientes finais (DAFT, 2002, p. 93-94).

Os objetivos primordiais dessa revisão de modelo organizacional, para gestão por processos, são (GONÇALVES, 2000):

aperfeiçoar os processos dinâmicos da empresa, rotinas organizacio-nais e a coordenação das atividades, com ênfase na qualidade e pro-dutividade;

diminuir o ciclo de produção e de prestação de serviços, tendo como objetivo a satisfação dos clientes;

aumentar a flexibilidade organizacional e a capacidade permanente de se ajustar rapidamente a novos contextos;

propiciar maior eficácia e eficiência às atividades e aos processos em-presariais e reduzir os custos de coordenação e transação no funciona-mento da empresa.

As metas empresariais, antes definidas de forma fragmentada para as di-versas áreas funcionais da empresa, passam a ser estabelecidas e mensura-das pelos resultados obtidos pelo conjunto dos processos integrados, res-ponsáveis pelos produtos e serviços finais da organização.


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Fluxo de trabalho X Fluxo de informações Segundo Laurindo (2006, p. 69) a utilização das TIs, como ferramenta cen-

tral da gestão empresarial atual, evoluiu desde as primeiras aplicações com abrangência e recursos limitados dos primeiros sistemas, para o novo papel de fontes de criação de novas estratégias de negócios, novas estruturas or-ganizacionais e de novas formas de relacionamento entre empresas e entre empresas e seus consumidores.

As TIs são as ferramentas que viabilizam e dão suporte à integração dos processos, pelas suas características de precisão e velocidade, apoiando e até efetuando as tarefas administrativas de supervisão e comando dos pro-cessos de manufatura e de prestação de serviços.

Os sistemas informatizados conectam os processos, desde o planeja-mento de mercado, integrando a função vendas com a produção, mediante ordens de fabricação; a função produção com suprimentos para aquisição de insumos; vendas e suprimentos com o financeiro, para geração e controle de receitas e desembolsos; vendas, produção e financeiro com recursos hu-manos para monitoração de desempenho; e todas com a contabilidade.

Os fluxos dos processos de trabalho são refletidos nos próprios sistemas informatizados de gestão, pois estes se encarregam dos fluxos automáticos de informações, que acionam e alimentam as atividades componentes dos fluxos de trabalho.

Sistemas de informações e a tomada de decisões

A utilização das Tecnologias de Informação (TIs) no ambiente empresarial iniciou-se na década de 1950, após a Segunda Guerra Mundial, quando os grandes computadores, utilizados no conflito para cálculos de fins bélicos e militares, passam a ser utilizados em tarefas que exigiam grandes volumes e alta velocidade de processamentos, principalmente na contabilidade e folha de pagamento.

A acelerada evolução e barateamento dessas tecnologias possibilitaram a crescente aplicação das mesmas pelas empresas, com os computadores se encarregando da execução desde tarefas isoladas até a integração total de todos os processos empresariais. Nesse cenário surgiram os SIGs – Sistemas


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de Informações Gerenciais, atualmente conhecidos também como Sistemas ERPs – Enterprise Resources Planning.

SIGs – Sistemas de Informações GerenciaisOs Sistemas de Informações Gerenciais (SIGs) modernos abrangem toda a

estrutura organizacional de uma empresa, com o apoio à execução de cada uma das suas operações e transações básicas, e integrando os fluxos de tra-balho dos seus processos fundamentais, desde o seu início até o seu encerra-mento, mediante o encadeamento e a disponibilização de dados e informa-ções para a execução da atividade seguinte (O´BRIEN, 2004, p. 53-57).

Os SIGs, então, são ferramentas informatizadas de Gestão Empresarial que tem por objetivo o apoio e a operacionalização automática de ativida-des e tarefas das diversas áreas de uma organização, bem como processar os dados das operações para a obtenção de informações gerenciais a utilizar na sua estrutura decisória.

Propiciam o fluxo eletrônico das informações entre as diversas funções e processos da empresa, evitando o retrabalho e otimizando o uso dos recur-sos operacionais e administrativos, com agilidade, precisão e segurança, e disponibilizam aos gestores o conhecimento dos contextos e variáveis en-volvidas nos processos de tomada de decisões, para a maximização da pro-babilidade de sucesso das ações empresariais.

Projeto lógico de SIGsO sistema de informação gerencial ideal de uma empresa deve ser re-

sultante da análise detalhada de todos os seus processos de negócios es-senciais, com especificações dos requisitos necessários ao atendimento das funcionalidades e facilidades operacionais, das informações que o mesmo deve fornecer aos decisores, e de diferenciais que as TIs possam propiciar à empresa frente à concorrência. Essa análise resulta no que se denomina de Projeto Lógico de SIG, que retrata o funcionamento dinâmico da organi-zação com a explicitação formal de seus processos e de suas necessidades de informações.

Então a especificação de um sistema e da aplicação de TIs em uma em-presa deve abranger e contemplar as exigências dos três níveis empresariais (O´BRIEN, 2004, p. 23-25):


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Operacional, transacional – visando à eficiência para a execução au-tomática, correta, ágil e segura das atividades e rotinas a informatizar, zelando pela facilidade e simplicidade nas suas execuções, mas sem transigir quanto à sua precisão, qualidade e abrangência. Exemplo: caixas eletrônicos para bancos; códigos de barras em supermercados.

Tático, gerencial – buscando a eficácia das decisões gerenciais, as-segurando que o sistema fornecerá informações ágeis, precisas e su-ficientes para garantir que as decisões tomadas proporcionem o al-cance real dos objetivos e resultados esperados. Exemplo: relatório de desempenho de vendas.

Estratégico – propiciar a efetividade da empresa em seu negócio, com a implementação das Tecnologias de Informações nos pontos essenciais de atuação da empresa em seu mercado, com diferenciais que promo-vam a sua competitividade no mercado. Exemplo: uso da internet em integrações com fornecedores e clientes e treinamentos informatizados.

A prioridade do SIG de uma organização deve se concentrar nas funcio-nalidades essenciais, que se referem aos processos e às operações envolvi-das na atividade-fim da empresa, seja ela a manufatura de produtos e/ou prestação de serviços e/ou na comercialização dos mesmos junto aos seus clientes, com a integração com todas as atividades dos demais processos administrativos de apoio.

A definição da forma como esses processos deverão ser informatizados e executados depende do ramo de atuação da empresa, seu produto/serviço e seu porte/volume de operação.

Contudo, essa priorização das atividades-fim não deve levar a empresa a descuidar da informatização integrada dos demais processos das atividades--meio, imprescindíveis à sua atuação, tais como:

Financeiros – processos integrados de geração dos recebíveis e exi-gíveis (contas a receber e a pagar), controle de fluxo de caixa e das disponibilidades (saldos) de recursos financeiros.

Suprimentos – processos e atividades de compras de insumos ma-teriais e serviços, controle de estoques de materiais, da logística de armazenamento e movimentação dos mesmos.


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Gestão de recursos humanos – processos de recrutamento, de desenvolvimento, de avaliação e controle e de benefícios e manuten-ção dos seus profissionais.

Contabilidade – processos necessários aos registros de operações e apuração de resultados, tais como a contabilidade gerencial, de cus-tos, registros fiscais e o controle de ativos imobilizados.

Integrações internas e externasAlém da automatização de execução das atividades e dos processos in-

ternos, os sistemas informatizados devem atender todos os fluxos internos e externos de dados e informações para agilizar e alimentar as transações efe-tuadas entre as diferentes áreas internas da empresa, minimizando o fluxo de papéis, e nos processos entre a empresa e seus clientes e fornecedores.

A grande maioria das instituições governamentais e financeiras disponi-biliza às empresas mecanismos de troca eletrônica de arquivos para facilitar as integrações com usuários ou oferece formas de integrações diretas com os seus sistemas. Por exemplo: as integrações para cálculos e recolhimento de impostos dos órgãos governamentais, os mecanismos online de débitos automáticos, os cartões de crédito, os serviços integrados de cobranças e recebimentos dos bancos.

A integração com clientes e fornecedores também deve ser viabiliza-da, bastando que haja interesses comuns e vantagens para ambos, com troca eletrônica de documentos, tais como orçamentos, pedidos, notas fiscais eletrônicas etc., com uma abordagem que prioriza os processos e suas integrações.

Indicadores de desempenho e a tomada de decisões

Os dados quantitativos, temporais e financeiros referentes ao desem-penho das atividades empresariais, nos diversos processos e nas diferentes áreas da organização, podem e são automaticamente gerados e armazena-dos pelos sistemas de informações, formando um banco de dados valioso sobre as operações da empresa. Dados sobre os resultados parciais e finais


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dos processos, os desempenhos de recursos humanos, materiais e tecnoló-gicos, os volumes e valores de transações de produtos, clientes e fornecedo-res são a base de conhecimento para fundamentar as tomadas de decisões operacionais, gerenciais e estratégicas da organização.

A tomada de decisão é a atividade central da administração e, consequen-temente, é a competência mais exigida de um gestor, normalmente exercida para direcionar as ações futuras da organização, voltada a alcançar determi-nado objetivo (LAUDON; LAUDON, 2004, p. 86-89).

O processo de tomar uma decisão exige do administrador a reunião de todas as informações possíveis dos contextos, dos fatos e dos elementos en-volvidos, bem como sobre as consequências decorrentes da escolha das di-versas opções disponíveis, avaliando e decidindo qual a melhor das opções, frente aos resultados finais desejados. Para maximizar a probabilidade de acerto da decisão, deverão ser consideradas a abrangência (amplitude), se-veridade (criticidade das consequências) e prioridade (tempo disponível) da decisão a ser tomada, que determinarão a quantidade e a qualidade das in-formações necessárias, o que pode demandar mais ou menos tempo para a obtenção das mesmas.

Devido à essa quantidade, qualidade e prazo para obtenção das infor-mações, a partir das quais o administrador poderá construir o conhecimen-to que o permitirá tomar a melhor decisão, é imprescindível a utilização de Sistema de Informação Gerencial, que permite adquirir e armazenar dados, para tratá-los e fornecer informações pertinentes à decisão a tomar.

Sistemas de gestão de processos de negócios – BPMS

Além dos sistemas de informações gerenciais estruturados, que atendem os processos empresariais rotineiros e padronizados, as Tecnologias de Infor-mação também auxiliam e apoiam as empresas e seus gestores em todas as tarefas e atividades que envolvam operações com utilização e troca de infor-mações e dados. Esse apoio se dá mediante o uso de diferentes ferramentas de TI e de suas integrações e combinações.

De acordo com Gonçalves (2000) o processo produtivo de um produ-to industrial genérico pode custar cerca de 10% do valor do produto, e os


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processos que dão suporte aos processos produtivos e/ou prestam servi-ços relacionados aos produtos podem ser responsáveis por mais de 50% do custo dos produtos.

As empresas efetuam cada vez mais processos ligados à prestação de serviços, inclusive agregando valor aos produtos tangíveis que fabrica, tais como serviços de garantia e assistência técnica, o que confere uma impor-tância crescente quanto ao processo de execução dessas atividades intangí-veis e os seus processos gerenciais.

Entender como funcionam esses processos e como eles devem ser ge-renciados para a obtenção do resultado máximo passa a ser algo crítico para todas as organizações. A visão horizontal por processos em uma empresa possibilita identificar e analisar as interfaces entre as funções, em que o tra-balho que está sendo realizado e as informações relativas a ele são transfe-ridas de uma etapa produtiva para a seguinte. A maioria dos erros e a perda de tempo ocorrem nessas interfaces e são responsáveis pela maior parte da diferença entre o tempo total de ciclo e a somatória dos tempos efetivos de execução de cada uma das atividades produtivas.

Os sistemas de gestão de processos de negócios (BPMS – Business Process Management System) são ferramentas orientadas para o mapeamento dos processos de negócio, com o desenho de fluxos automáticos de informações e de formulários eletrônicos, para o monitoramento e registro das atividades, de forma a garantir a efetiva execução dos processos da organização.

São uma evolução dos primeiros sistemas de workflow (fluxo de trabalho), inicialmente destinados à execução eletrônica de tarefas administrativas e burocráticas, mas atualmente agregando facilidades e funcionalidades inte-gradas com os recursos dos ERPs – Enterprise Resources Planning, os sistemas integrados de gestão empresarial.

Essa integração possibilita a interoperabilidade das atividades de proces-sos de negócio com as atividades administrativas e burocráticas, de forma direta (online) e flexível, eliminando documentos e formulários em papel, mi-nimizando os fluxos e arquivos físicos, além da dificuldade de acesso a eles, que passa a ser feito por meios eletrônicos.


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IntranetsAs intranets são as redes de informações internas da empresa, utilizando-se dos protocolos e facilidades de navegação da internet, mas com conteúdos exclusivos da organização, para uso e alimentação pelos componentes da mesma, como uma versão privada da própria internet. (TURBAN et al., 2003, p. 228-229 e O´BRIEN, 2004, p.173)

Pode oferecer facilidades como:

pesquisas de conteúdos (search);

correio eletrônico corporativo (e-mails);

serviços de contato e conversação interna instantânea (chats);

agendas corporativas e individuais;

listas compartilhadas de telefones e dados de pessoas, clientes e for-necedores;

notícias de negócios, indicadores financeiros;

murais eletrônicos e serviços de dúvidas mais frequentes (Faqs);

serviços de atendimentos automáticos de consumidores (SAC) etc.

As intranets ainda podem exercer o papel de plataforma de acesso e ope-ração para sistemas e serviços eletrônicos mais abrangentes da organização, tais como os sistemas de Gestão do Conhecimento (KM – Knowledge Mana-gement), sistemas GED (Gestão Eletrônica de Documentos) da organização, do próprio workflow corporativo, e de Sistema de Apoio à Decisão (BI – Busi-ness Intelligence).

Sistemas de WorkflowOs sistemas de automação e gestão de fluxo de trabalho, designados de

workflow, são orientados para distribuir as tarefas a pessoas e equipes res-ponsáveis pelas suas execuções e controles. São compostos por mecanismos de encaminhamentos eletrônicos de serviços a serem feitos, com instruções e recursos para apoiar a sua execução, com controles efetuados mediante “caixas de entrada” e de “saída” em cada etapa componente do processo. Pela possibilidade de ligações eletrônicas (links) há documentos a serem consul-tados e informações compartilhadas a serem acessadas, isso evita a prolifera-ção de arquivos paralelos e cópias desnecessárias (LAURINDO; ROTONDARO, 2006, p. 205).


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Possibilita a tramitação e fluxo simultâneo a usuários diferentes, reduzin-do o ciclo de processos compostos de atividades de fluxos paralelos e inde-pendentes, bem como registra automaticamente os tempos e recursos utili-zados para a execução das tarefas componentes do processo, o que permite o seu monitoramento, gerenciamento e otimizações.

Gestão Eletrônica de Documentos (GED)Com o aumento e disseminação da importância dos conhecimentos

empresariais, criou-se a necessidade de organização, guarda e acesso dos elementos de suporte ao conhecimento acumulado. Na maioria dos casos, essas informações e conhecimentos estão contidos em meios físicos como textos, imagens, voz, vídeos etc.

Para que esses conhecimentos e informações sejam úteis à empresa, prin-cipalmente nos processos empresariais de tomada de decisões, é imprescin-dível possibilitar o seu acesso facilitado, mediante mecanismos de busca que proporcionem a sua recuperação precisa e em tempo hábil.

Segundo Laurindo e Rotondaro (2006, p. 208), os sistemas de Gestão Ele-trônica de Documentos foram concebidos justamente para atender a essa necessidade. São sistemas que estabelecem a categorização de documentos e de conteúdos por meio de vocabulário e de palavras-chave para pesquisas eletrônicas. Possuem também mecanismos de controle de múltiplas versões de documentos, bem como para o seu armazenamento seguro e estrutura-do em pastas, com proteções e controle de acessos aos mesmos. Normal-mente são gerenciados com a utilização de “metadados”, que vêm a ser os “dados sobre os dados”, que vem a ser uma indexação multidimensional e “hiperlinkada”.

São conhecidos também como sistemas de ECM (Enterprise Content Ma-nagement”) – Gestão de Conteúdos Empresariais.

Sistemas de gestão do conhecimentoO conhecimento acumulado por uma empresa, relativo aos seus produ-

tos, serviços e processos constitui atualmente o seu patrimônio mais valioso. É o know-how da organização, que representa a razão e o foco de sua exis-tência e, face às novas exigências de um mercado dinâmico e competitivo,


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está em constante evolução e desenvolvimento quanto às suas especifica-ções e padrões, em projetos e descritivos.

O conjunto de dados e informações que forma esse todo de conhecimen-tos essenciais, em diversas versões e respectivas especificações, somados a informações essenciais e temporais sobre os seus clientes, fornecedores, insu-mos, equipamentos, funcionários, parceiros e demais entidades envolvidas, juntamente com os registros das transações e dos desempenhos da empresa e de suas partes, formam um banco de dados significativo e crescente.

Para serem úteis, esses dados e informações necessitam de mecanismos de atualização e de acessos fáceis e dinâmicos, mediante utilização de sis-temas de gestão do conhecimento, que permitem a correta alimentação, processamento, armazenamento e recuperação desses conhecimentos, com privacidade, segurança e agilidade, constituindo a base para o desenvolvi-mento e aprendizagem organizacional permanente (LAUDON; LAUDON, 2004, p. 324).

São sistemas formados por Datawarehouse, “armazém” ou o conjunto dos dados empresariais, contidos em um sistema gerenciador de banco de dados (SGBD) e com ferramentas de software para a alimentação, gerenciamento e busca (search) seletiva das informações desejadas. Devem também utilizar a Gestão Eletrônica de Documentos (GEDs) de diferentes origens e formatos.

Sistemas de Apoio à Decisão (SADs ou BI – Business Intelligence)

Os SAD (Sistemas de Apoio à Decisão) ou sistemas de Inteligência do Ne-gócio (BI – Business Intelligence) são ferramentas de software que contem-plam os níveis gerencial e estratégico de uma organização.

São sistemas com mecanismos que auxiliam na análise de situações complexas de decisão, apresentando opções de solução e de comporta-mento de variáveis em diferentes cenários. Permitem simulações e visões prévias de resultados de decisões estratégicas, com recursos que propi-ciam agilidade e maior segurança no tratamento e solução de problemas do ambiente empresarial.

Normalmente se utilizam de sistemas de gestão do conhecimento com sistemas de gerenciamento de banco de dados, sistemas de gerenciamento


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eletrônico de documentos, e de conjunto flexível de ferramentas de software de operação amigável para o usuário.

As interfaces normalmente são gráficas, em forma de tabelas, gráficos ou em forma de um painel de controle (dashboards), que permitem uma visão instantânea e dinâmica das variáveis e de informações importantes para a decisão a ser tomada.

Integração de processos interorganizacionais (B2B)

A expressão B2B (Business to Business) retrata a nova forma de interação eletrônica entre as empresas que realizam transações, concretizando-as me-diante trocas online e automáticas de dados e informações, agilizando as ta-refas envolvidas de ambas as partes.

Essa conexão se realiza com o envio eletrônico de solicitações, cotações, orçamentos, pedidos, notas fiscais entre os sistemas das empresas, conec-tando-os com EDI (Eletronic Data Interchange) ou troca eletrônica de dados como nas conexões de arquivos bancários, ou mesmo de forma direta, com uma das empresas operando terminais dos sistemas de outra, como se dá no comércio eletrônico da internet.

Essa configuração economiza tempo e custos nas duas pontas conecta-das, eliminando trabalhos de emissão, controle e envio de documentos por parte do remetente, e de recepção, controle e digitação de dados por parte dos destinatários, além de reduzir de forma drástica a ocorrência de erros. É utilizada intensivamente nos mecanismos de arrecadação de impostos dos governos, tais como a declaração de imposto de renda pessoa jurídica, apuração e recolhimento de ICMS (Imposto de Circulação de Mercadoria e Serviços) etc.

Integração de processos de pagamentoAtualmente, devido ao grande volume e padronização das operações

financeiras comumente realizadas pelos bancos, estes só viabilizam suas atividades com a utilização intensiva de TIs, ao ponto dos sistemas, com-putadores e redes de telecomunicações se constituírem na “espinha dorsal” dessas organizações.


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Esse contexto proporcionou também a extensão dessas facilidades aos usuários dessas instituições, tanto empresas como indivíduos, disponi-bilizando uma estrutura de equipamentos e sistemas para a realização de transações financeiras de pagamentos e recebimentos eletrônicos, de forma precisa e instantânea, com a utilização de cobranças eletrônicas, caixas auto-máticos, home banking, TEF (Troca Eletrônica de Fundos), cartões de débitos e de crédito etc.

No Brasil essas operações e transações são padronizadas e normatizadas nas suas formas e meios por uma regulamentação supraorganizacional de-nominada SPB (Sistema de Pagamentos Brasileiros), regida pela Febraban (Federação Brasileira de Bancos).

CRM – Customers Relationship ManagementDevido ao acirramento da concorrência de mercado, as ações de marke-

ting das empresas evoluíram desde as antigas técnicas de tratamento em massa dos consumidores, passando pelo marketing de segmentos e de nichos de mercado, para a abordagem individualizada do relacionamento com cada cliente.

A implantação desse tratamento mercadológico refinado, individuali-zado por cliente, com o armazenamento e uso dos seus dados, seu perfil e comportamento, e das transações efetivadas com os mesmos, só é possível com a utilização de ferramentas poderosas de TIs, devido ao grande volume de informações e da necessidade de seu tratamento rápido e preciso.

As ferramentas destinadas a essa tarefa são designadas de CRM (Cus-tomers Relationship Management) ou de Gestão de Relacionamentos com Clientes/Consumidores, que disponibilizam recursos para que a empresa possa estabelecer e manter a fidelidade de seus clientes.


Para saber mais sobre gestão por processos e fluxo de informação, ler o livro Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da con-corrência e das grandes mudanças da gerência, de Michael Hammer e James Champy, Rio de Janeiro, editora: Campus, 1994.


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A TI pode ser mais eficienteSadia faz SLA interno

(PAVANI, 2006)

A Sadia tem cem projetos de TI previstos para realizar este ano. Eles vão concorrer por recursos e aprovação com outras centenas de iniciativas das demais unidades da companhia, que serão dados pela diretoria de Projetos Estratégicos. “Cada projeto é prioritário do ponto de vista de quem o subme-te. Mas se há integração entre as áreas, os benefícios se revertem para toda a companhia”, diz Marcos Caldas, CIO da Sadia. Caldas cita como exemplo de visão integrada o sistema de CRM, que nasceu de duas demandas distintas, uma vinda da área de TI e a outra do departamento de vendas. Feito o cruza-mento dos projetos, houve redução de esforços e investimentos.

Para reforçar a visão de TI integrada ao negócio, Caldas explica que são estabelecidos acordos de SLA junto às áreas usuárias, alinhados com os indi-cadores corporativos de performance, qualidade e custo. “É como se a TI fosse uma prestadora de serviço dentro da própria empresa”, afirma Caldas. A Sadia faz uma reunião mensal de avaliação dos projetos e usa as ferramentas de con-trole dos indicadores estratégicos incluídas no pacote de gestão da SAP, como os módulos BSC (Balanced Scorecard), BW (Business Information Warehouse) e Dashboard. O cumprimento dos projetos conforme os indicadores corporati-vos reflete-se diretamente no bônus dos executivos. “Isso faz com que os dois lados trabalhem pelo sucesso do projeto”, afirma Caldas.

A equipe de TI da Sadia é composta de 50 pessoas, mais 130 terceiriza-dos da HP e da Accenture. Tanto o outsourcing quanto as atividades opera-cionais da equipe interna estão com seus processos automatizados, segundo Caldas. O próximo passo será uma revisão das atividades de arquitetura de sistemas, segurança da informação, governança de TI e compliance com a lei Sarbanes-Oxley. “Estamos caminhando no sentido de criar um portfólio de TI”, diz Caldas.

Vale do Rio Doce quer BPM estratégico

Uma das missões corporativas da Companhia Vale do Rio Doce, a maior produtora de minério de ferro do mundo, é a busca pela excelência em todas as suas atividades. No que se refere à TI, que tem orçamento de 214 milhões


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para este ano, a missão é traduzida numa visão clara de processos. “No lugar de atender às demandas das áreas usuárias, desenhamos os processos com elas, o que permite olhar a empresa como um todo”, diz Adriana Peixoto Fer-reira, CIO da Vale. O time de TI, que soma 700 funcionários, entre internos e terceirizados, trabalha para o core business da Vale, que é mineração e logís-tica. Assim, a TI dá apoio ao crescimento da companhia, que no ano passado teve lucro de 10,4 bilhões de reais.

Os processos da empresa serão monitorados por BPM, previsto para rodar no segundo semestre. “A ferramenta de gestão de processos será a base para uma nova arquitetura empresarial, em busca da excelência”, diz Adriana. Para atingir esse objetivo, está em curso uma revisão dos processos, levando em conta a situação atual e a futura, conforme os indicadores da organização. A escolha do pacote será pelo que melhor combinar os critérios de monitoração e a integração com as necessidades da Vale. “De toda forma, será um BPM com foco em negócios, para ser usado nas reuniões de estratégia”, afirma Adriana.

Bradesco olha para os próximos 20 anos

A eficiência de gestão de TI é uma preocupação do Bradesco, que formu-lou um plano com duração de seis anos e investimento de 1,2 bilhão de reais, chamado TI Melhorias. A meta é que até 2009 o Bradesco atinja o estado da arte em tecnologia para os próximos 20 anos. “Existe muito legado ainda, de uma arquitetura de tecnologia que começou há 40 anos. Precisamos de uma nova arquitetura”, diz Laércio Albino Cezar, vice-presidente de TI do Bradesco.

Para criar essa nova arquitetura, o TI Melhorias foi dividido em cinco blocos: processos, aplicações, ambientes operacionais, infraestrutura e tecnologia base, que inclui o sistema bancário e as redes de comunicação. Todos passa-ram por um diagnóstico de gaps e oportunidades, feito em conjunto com a empresa CPM. O levantamento inicial gerou 26 projetos, vários dos quais em prática e sob a responsabilidade de um gestor. Todos os envolvidos, desde o presidente até os gestores de negócio têm conhecimento dos projetos, deba-tidos mensal ou bimestralmente. O TI Melhorias segue de modo independen-te do orçamento anual de TI, de 1,5 bilhão de reais para 2006, e tem equipe própria de 130 pessoas. Podem ainda ser convocados profissionais de outras áreas, até 800 participantes. Isso sem contar os parceiros de outsourcing, con-sultorias e fábricas de software. Até o momento, foram consumidos 300 mi-lhões de reais, e mais 250 milhões estão previstos para este ano. Há projetos


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de monitoramento de ambiente operacional, regras de acesso, governança, metodologias e métricas. O que o Bradesco busca é um modelo de catálogo de TI, de forma que qualquer alteração ocorra simultaneamente para todas as necessidades de negócios. Um exemplo é o novo sistema de canal das agên-cias, pelo qual uma modificação nos caixas eletrônicos será refletida no inter-net banking, no Fone Fácil e nas agências.

Em infraestrutura está em curso um projeto de consolidação e centraliza-ção de servidores, começando pelos 1 400 que fazem a retaguarda de opera-ções nas agências. Também está previsto ganho de espaço físico com servi-dores blade, de menor porte. Há ainda planos para a construção de um novo site de processamento de dados, com 10 mil metros quadrados, que abrigará equipamentos zero quilômetro com disponibilidade total. “Fomos buscar o que há de melhor no mundo”, diz Cezar. A migração está prevista para 2007. A infraestrutura atual é monitorada de um centro operacional de TI, na sede do banco, que fica na Cidade de Deus, em Osasco (São Paulo), numa sala de 300 metros quadrados, com 144 posições e telões de 67 polegadas. Haverá ainda outro centro operacional, em Alphaville, na Grande São Paulo.

Sopa de letras

BPM (Business Process Management): automação de processos de negócio.

BSM (Business Service Management): pacote que promete automa-ção, otimização e proatividade de processos.

EPM (Enterprise Performance Management): o mesmo que BSM, com outro nome.

SLA (Service Level Agreement): nível de serviços contratados.

SOA (Service Oriented Architeture): arquitetura de sistemas voltados a serviços.

RDM (Requirements Definition and Management): gestão dos reque-rimentos de software.

CMDB (Configuration Management Database): gerenciamento de configuração do banco de dados.


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Automação passo a passo

Algumas premissas para a implantação de BPM:

Conheça o negócio – o primeiro passo é ter clareza sobre os pro-cessos de negócio e quais podem ser automatizados.

Escolha uma ferramenta – defina os requerimentos do software, que deverá estar alinhado com as métricas corporativas.

Teste antes de usar – projeto piloto ou prova de conceito são de grande importância para aplicativos de negócio.

Dê atenção ao usuário – a mudança é grande. Os processos não estão mais na cabeça do usuário e sim na ferramenta. Cuide da gestão de mudança.

Evite amarras – o uso de componentes proprietários pode atrapa-lhar a integração de sistemas.

Saiba se está na hora de integrar processos

Quem é o dono do processo? É preciso atribuir responsabilidades a cada atividade.

Quais os indicadores utilizados e em quais etapas? Esse ques-tionamento leva a uma metodologia de gestão de processos.

É usada a mesma ferramenta desde a concepção até a cobran-ça? Só falando a mesma língua, áreas diferentes podem traçar os mesmos objetivos.

Atividades de aplicação1. Escolha e descreva um processo qualquer de trabalho, com todos os

seus detalhes e especificações, separando as etapas para a sua exe-cução, os recursos utilizados e seu objetivo final. Pode ser até uma receita culinária.


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2. Identifique as integrações externas do processo descrito na questão anterior, com processos que o precedem e os que se seguem após a realização do mesmo.

3. Observe os processos de uma organização ou empresa qualquer lis-tando-os e descrevendo as suas integrações.

Gabarito1. Descrição de um processo qualquer, com seus passos, detalhes, recur-

sos necessários e resultados finais.

2. Depende do processo escolhido. Exemplo: se for a receita de um bolo, as etapas anteriores poderão ser a aquisição dos ingredientes, consul-tas ao livro de receitas, o preparo do ambiente e equipamentos (for-mas, forno), e as posteriores poderão ser servi-lo aos consumidores, vendê-lo etc.

3. Opções – restaurante à la carte: anotação de reserva de mesas; recep-ção do cliente e encaminhamento à mesa; entregar o menu, fornecer informações dos pratos e tomar os pedidos de bebidas e dos pratos desejados pelo cliente; encaminhar o pedido à cozinha; encaminhar o pedido de bebidas ao barman; levar as bebidas à mesa; buscar os pratos prontos na cozinha e servi-los ao cliente; atender as solicita-ções diversas do cliente (mais bebidas, temperos, sobremesa); espe-rar o cliente terminar a refeição; encaminhar a solicitação de fechar a conta ao caixa e encaminhá-la ao cliente; quitar a conta do cliente no caixa (dinheiro, cartão de débito ou crédito, cheque); despedir-se do cliente.



Produtividade, qualidade e métricas

As empresas dependerão da proximidade de seus mercados e da resposta rápida às necessidades dos clientes para concorrer no futuro.

Mohamed Zairi

Este capítulo aborda algumas importantes ferramentas de avaliação de desempenho de organizações, iniciando por definir produtividade, concei-tos e fundamentos gerais de qualidade total nas organizações, os principais modelos de avaliação de desempenho organizacional adotados no Brasil, Balanced Scorecard (BSC) e critérios da excelência na gestão do PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade) além de técnicas de levantamento de dados, elicita-ção ou diagnose para desenvolver um projeto, processo ou sistema.

Produtividade Vem a ser um critério de avaliação da eficiência de um processo, de uma

organização ou sistema. É a relação entre os recursos utilizados e os resulta-dos obtidos.

Resulta da avaliação do volume de utilização de recursos necessários para obter os resultados desejados, muitas vezes definida pelo custo de unidade produzida, unidades produzidas por empregado e outras.

Produção obtida

Recursos utilizadosProdutividade =

Figura 1 – Produtividade.

Para tal, cada processo ou sistema deve ter um índice de produtividade, que vem a ser a quantidade de produtos ou serviços que cada unidade ope-racional realiza. É importante perceber que produtividade é um índice de performance comparativo, entre duas organizações, dois departamentos, duas unidades que realizam as mesmas tarefas com recursos semelhantes.


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A produtividade aumenta quando se processam mais produtos/serviços por unidade de tempo, menor consumo de mesma produção, assim, é im-portante para que se possa aumentar a produtividade e estabelecer metas a serem atingidas. Dessa forma, quanto melhores ou mais representativos os resultados, maior será a produtividade de uma área, unidade ou sistema.

A produtividade pode ser avaliada por fatores isolados ou por fatores múl-tiplos. Fator isolado é quando se analisa apenas uma variável, quando diver-sas variáveis são avaliadas ou comparadas simultaneamente são múltiplas.

O importante é manter a produtividade o mais elevada possível, mas sem oferecer risco na qualidade dos produtos e serviços oferecidos.

QualidadeUm das definições clássicas da qualidade vem a ser: adequação ao uso, de

Juran, que fundamentou o que se chamou de qualidade total. No conceito descrito entende-se que qualidade é característica de um produto ou serviço que atende totalmente o consumidor. O termo total refere-se aos elementos que garantem a plena utilização do produto ou serviço, em conformidade com o que necessita o consumidor, segundo Paladini (1997, p. 17).

Para adequar uma organização, é necessário ajustar os serviços internos, que são todas as atividades necessárias para receber, processar, entregar as solicitações dos clientes e acompanhar essas atividades.

Ao analisar os serviços, os administradores devem entender exatamen-te todas as etapas que estão envolvidas no processo. Os níveis de ativida-de e seus custos associados estão refletidos no preço e, com menor grau, na qualidade do produto. Assim, é importante identificar o nível de serviço oferecido.

Para buscar a satisfação dos consumidores, é preciso determinar o grau de exigência do mercado-alvo em termos de processamento dos pedidos e a menor perda na execução dos serviços.

Administrar o nível de serviço seria complexo se trabalhasse apenas com as variáveis controláveis, todavia uma empresa que deseja sucesso precisa estar pronta para superar problemas eventuais, para isso será importante monitoramento dos resultados que está alcançando nos serviços ofertados.


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Identificar as necessidades de serviços dos clientesÉ importante verificar que os consumidores diferem muito quanto à ne-

cessidade de serviços. Em uma análise geral a pesquisa é uma ótima ferra-menta para descobrir padrões de serviços solicitados por diferentes grupos de consumidores.

Identificar os componentes-chave do serviço ao cliente, tais como são vistos pelos próprios clientes. Nessa etapa é necessário visualizar quais são os fatores decisivos na oferta de um produto/serviço pelos clientes, esta-belecendo a importância relativa dos componentes do serviço ao cliente. Durante esse estágio é necessário determinar quais são os itens de maior importância para os consumidores.

Um aspecto que deve ser considerado é o fato de que ao longo dos anos as expectativas dos consumidores organizacionais estão cada vez maiores, no que diz respeito à disponibilidade de estoque e tempo total de entrega. Dessa forma, é bom ressaltar que é essa expectativa que determinará a sa-tisfação ou insatisfação dos clientes com base no seu grau de exigência dos serviços logísticos.

A qualidade enseja uma nova organização dentro das organizações, sur-gindo três modelos básicos da qualidade: in-line, off-line e on-line, segundo Paladini (1977, p. 18):

Qualidade in-line – é o modelo que enfatiza a qualidade obtida no nível do processo produtivo, na linha de produção, e é caracterizado como um conjunto de elementos básicos voltados ao processo de operação. A ideia central é a ausência de defeitos ou falhas, conside-rando todos os elementos envolvidos.

Qualidade off-line – é considerada toda a atividade do pessoal que não entra diretamente na operação principal da organização. São to-das as atividades executadas pelas unidades ou setores de suporte ou apoio da organização.

Qualidade on-line – é o esforço realizado para captar e promover as alterações, o mais breve possível, para atender às preferências e ca-racterísticas dos clientes. Expressa um modelo dinâmico, mudando de acordo com as exigências do consumidor.


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Dessa forma, percebe-se que a qualidade é diretamente relacionada a fatores tangíveis, mensuráveis e a fatores não mensuráveis, a mensuração de algumas variáveis aponta diretamente para a avaliação de confiabilidade. Com base nesses fatores é importante estabelecer ou definir indicadores de desempenho ou métricas para a mensuração do resultado obtido na execu-ção de tarefas nas organizações.

MétricasSão os diferentes métodos pelos quais se pode medir ou avaliar o de-

sempenho de atividades. Originalmente todas as metodologias foram muito aplicadas em fatores que fossem de medição direta ou tangível como valores monetários, unidades de produção. Dessa forma quase todos os métodos fo-caram sempre a questão do que podia ser medido em termos absolutos, mas como medir o índice de satisfação de um cliente? É suficiente dizer satisfeito ou insatisfeito?

Dessa forma alguns métodos recentes passaram a incorporar medidas de fatores chamados intangíveis.

As primeiras métricas foram derivadas dos programas de qualidade, um dos pioneiros foi o prêmio de qualidade da indústria japonesa chamado de prêmio Demin, em homenagem ao precursor dos programas de quali-dade implantados nas indústrias do Japão. Nos Estados Unidos foi criado o prêmio Malcom Baldrige, em homenagem ao senador norte-americano que muito lutou pela melhoria dos padrões de qualidade das indústrias daque-le país. Surgiram prêmios de qualidade com suas próprias normas em todo o mundo, no Brasil foi criada o PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade), cujas métricas evoluíram ao longo dos anos, inicialmente baseado no modelo do prêmio Malcom Baldrige e, após a disseminação dos conceitos do Balanced Scorecard assimilou os fundamentos e desenvolveu modelagem própria que pode ser adotada por qualquer organização em sua gestão.

A seguir serão apresentados os fundamentos gerais do BSC e do PNQ.

Balanced Scorecard – BSCCom a intensa competição empresarial e a perspectiva de se tornar cada

vez mais acirrada, surgem perturbadoras inquietações dos gestores sobre


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quais os procedimentos a serem adotados para permitir que uma organiza-ção sobreviva e possa ampliar seus horizontes.

As causas dessas inquietações são certamente derivadas do aumento da capacidade de produção, a automação, a velocidade da comunicação e os transportes, com modais cada vez mais integrados. Reduzindo significativa-mente o tempo entre o desenvolvimento de um projeto e a colocação do produto no mercado, pois o ciclo de vida dos produtos vem caindo signi-ficativamente, a concorrência e o comportamento dos clientes obrigam a gestão do portfólio cada vez mais focada em resultados.

Com base nessa circunstância, percebe-se que o pensamento estratégi-co evolui significativamente a partir de 1960, com os postulados de Ackoff, Drucker entre outros. Esses autores apresentam a necessidade de se pensar o futuro e criar mecanismos para prospectar os cenários contemporâneos e, a partir destes e das competências internas, escolher os melhores caminhos para direcionar a organização.

Não bastou desenvolver métodos e técnicas que derivaram do planeja-mento estratégico, mas foram acrescidas outras como a gestão por meio de processos, que rompe com os tradicionais departamentos, como pode ser observado na reengenharia proposta por Hammer e outros. Em vão foram as ampliações das comunicações associadas ao notável desenvolvimento da informática, tanto em hardware quanto em software, que possibilitaram uma especial condição de crescimento da administração para gerenciar os processos e os relacionamentos com o mercado e fornecedores. Parece que a questão crítica é: melhorar a capacidade de monitorar se o planejado está sendo executado, ou seja, medir o desempenho da organização e suas diver-sas fases.

É grande a integração do planejamento estratégico com o operacional, mas o que se observa é uma confrontação realizada somente ao final de um período, normalmente ao longo de um semestre ou um ano. Esta e outras questões pertinentes ao campo estratégico e operacional formaram a linha que instigou a pesquisa buscando-se identificar ferramentas que permitam acompanhar de forma permanente o realizado e o planejado, para que se possa corrigir eventuais desvios de percurso. Para Kaplan e Norton (1997), na maioria das organizações o processo gerencial se desenrola em torno da discussão do orçamento e do plano operacional.

A gestão tática é imprescindível, mas tudo não pode se resumir a isso, afirma o autor. A aplicação do BSC permite o gerenciamento da estratégia


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que integra o tático (orçamentos financeiros e avaliações mensais) e o estra-tégico. Slack et al. (2002) salienta que muitas vezes os gerentes de produção tendem a estar geograficamente dispersos ou radicalmente envolvidos no processo, que não denotam tempo ou importância ao processo de planeja-mento estratégico.

A literatura e aplicação do Balanced Scorecard é recente se comparada a outras ferramentas para a gestão, sendo que a sua aplicação vem ganhando espaço no Brasil somente nos últimos anos, o que se reflete em uma meto-dologia em disseminação e já em utilização por diversas organizações.

Perspectiva financeira

Essa perspectiva indica se a implementação e execução da estratégia estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Repre-senta as metas finais para os objetivos das outras perspectivas do BSC (clientes, processos internos e aprendizado).

Perspectiva do cliente e mercado

Essa perspectiva proporciona medir os elementos para que a organi-zação alinhe os seus principais indicadores de sucesso com o atendi-mento das expectativas dos clientes e das necessidades do mercado. Medição e acompanhamento do valor entregue ao cliente através de seus produtos e serviços.

Perspectiva dos processos internos

Essa perspectiva é executada por meio de processos, abrangendo:

Inovação Operação Pós-venda

Identificar mercado

Criar produto Produzir Entregar

produtoSuporte

pós-venda

(KA

PLA

N; N

ORT

ON

, 199

7)

Figura 2 – Fluxo dos processos internos do BSB.

Visa refletir sobre as atividades cotidianas da organização, buscando melhorar permanentemente. A questão é identificar em que proces-sos a organização deve buscar a excelência, para oferecer maior valor aos clientes.


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Objetivo: aumentar a produtividade, a eficácia operacional, melhorar a qualidade e otimizar o tempo de sua execução.

Perspectiva do aprendizado e crescimento

Essa perspectiva foca nos funcionários, motivação, tecnologia e sis-temas de informação. Proporciona a infraestrutura que habilita e ca-pacita a organização para executar a estratégia e atingir os objetivos definidos nas outras perspectivas. Capacidade em inovar, melhorar, aprender, desaprender, adaptar e crescer para atender às constantes mudanças no cenário competitivo.

O Balanced Scorecard ajuda as organizações a mudar os tradicionais referenciais financeiros para outros, associados à missão da empresa, ou seja, possibilita a abertura para outras perspectivas.

Os principais benefícios do BSC podem ser resumidos como:

Traduz os objetivos estratégicos em um conjunto de indicadores de desempenho.

Ajudar a alinhar, focar e implementar a estratégia. Os principais obstá-culos na implementação da estratégia residem na barreira da visão (a estratégia não é entendida por quem deverá implementá-la); barreira pessoal (as metas, incentivos e competências pessoais não estão vin-culadas a estratégia); barreira operacional (o processo orçamentário ocorre em separado ao planejamento estratégico) e barreira do geren-ciamento (os sistemas de gerenciamento são projetados para o con-trole operacional).

Acredita-se que o Balanced Scorecard pode oferecer contribuições sig-nificativas na condução estratégica das organizações do próximo século, aproximando a visão e o pensamento estratégico, muita vezes na cabeça do principal executivo, dos objetivos e metas almejados pela organização. A ideia simplesmente é eliminar essa diferença (gap) ou pelo menos reduzir as distâncias entre planejamento, acompanhamento e resultado.

PNQ – Prêmio Nacional da QualidadeA FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) é uma entidade privada e sem

fins lucrativos que foi criada em outubro de 1991 por representantes de 39 or-ganizações brasileiras dos setores público e privado. Sua principal função era


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administrar o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) e as atividades decorren-tes do processo de premiação em todo o território nacional, bem como fazer a representação institucional externa do PNQ nos fóruns internacionais.

O Modelo de Excelência da Gestão do PNQ segue no diagrama da figura 3.

(FPN

Q)Informações e conhecimento

Informações e conhecimento

Clientes

Pessoas

Liderança

Processos

Sociedade

Estratégia e planos Resultados

Figura 3 – Diagrama Modelo de Excelência do PNQ.

Segundo a página na internet da FNQ, os processos de transformação do PNQ contaram com três etapas:

De 1991 a 1996 – desenvolver estrutura e conquistar credibilidade baseada em sólidos conceitos e critérios de avaliação da gestão das organizações.

De 1997 a 2003 – consolidar o PNQ como marco referencial para a Excelência em Gestão no País.

Desde 2004 – conscientizar profissionais e empresários de todo o Bra-sil da importância de uma gestão eficaz e disseminar os conceitos e fundamentos da excelência que fazem parte do Modelo de Excelência da Gestão.

Os critérios de excelência Gestão do PNQ

Divididos em sete perspectivas e inspirado pelo BSC, os critérios são os seguintes:


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1. Liderança – o sucesso na promoção da excelência do desempenho mediante liderança e envolvimento pessoal da alta direção na criação e reforço de valores e rumos da organização, de expectativas de desem-penho e de foco no cliente, incluindo contínuo aprendizado e melhoria, abordando responsabilidade social e o envolvimento na comunidade.

2. Estratégias e planos – a eficácia no estabelecimento de diretrizes es-tratégicas, na determinação de planos de ação essenciais para o suces-so em um sistema de gestão de desempenho eficaz.

3. Clientes – a eficácia na identificação dos requisitos, expectativas e preferências dos clientes e mercados e a melhoria do relacionamento e medição da satisfação.

4. Informações e conhecimento – é a eficácia na gestão da utilização de informações para dar apoio aos principais processos e ao sistema de gestão de desempenho da organização.

5. Pessoas – proporcionar aos funcionários condições para desenvolver e utilizar seu pleno potencial alinhado com os objetivos da organiza-ção, desenvolver e manter um clima organizacional para condução de todos à excelência do desempenho, à plena participação e ao cresci-mento pessoal e da organização.

6. Processos – a eficácia aos principais aspectos da gestão de processos, como são projetados para alcançar melhor desempenho.

7. Resultados – demonstração dos resultados quanto ao desempenho e melhoria nas áreas mais importantes para o negócio, comparando com a concorrência.

Outras formas de avaliação de desempenhoTodas as formas de avaliação de desempenho são baseadas no processo

ou na atividade e são analisadas em função do desempenho (resultados), ta-refas e sistemas (fluxos), e para tal é necessária a identificação da estratégia geral da organização, é preciso estabelecer partes componentes do sistema.

As principais razões em utilizar indicadores de desempenho:

compreensão de prioridades de atuação;

objetividade de avaliação;


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profissionalização das decisões;

possibilidade de acompanhamento histórico;

definição sobre papéis e responsabilidades;

permitir o autogerenciamento.

KPI – Key Performance IndicatorÉ um método de avaliação de desempenho com origem em práticas con-

tábeis e aplicada em vários aspectos como lucro por ação, custo por unida-de, lucro por equipamento e outros.

Permite comparação entre dados históricos (planejado X realizado), con-correntes, utiliza conceitos de melhores práticas e deve ser desdobrado por todos os níveis do negócio. As características que os indicadores de desem-penho devem ter (Performance Indicators – PIs) segundo The Railway Tech-nology Strategic Center (1997):

Detalhado – identificar se os principais aspectos a serem avaliados estão cobertos.

Internamente consistente – deve evitar suposições fracas/inconsistentes.

Externamente relevante – pode ser utilizado para comparações com empresas similares.

Estatisticamente confiável – nível de tolerância consistente e apropriado.

Origem dos dados pode ser questionada – sistema PI necessita lar-go uso para ser eficaz.

Suporta análise de causa/efeito – permite melhoria contínua.

Consistente com objetivos e fatores críticos de sucesso – se não é consistente, não é um indicador-chave de desempenho.

Suportar a busca da melhor prática – identifica a melhor prática e onde está sendo realizada.


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O uso de indicadores-chave de desempenho (KPI) permite:

identificar as áreas de excelência e os setores onde são necessárias melhorias, para que se possa alcançar o nível das melhores práticas (best pratice);

indicar as melhorias que devem ser atingidas, levando-se em conta as diferenças de meio e estruturas entre as diferentes empresas;

desenvolver relações de causas e efeitos e averiguar o que pode ter influência no gerenciamento da empresa;

desenvolver um banco de dados com definição precisa, um método de arquivamento e técnicas de análise, para seu uso regular no aper-feiçoamento contínuo dos processos;

permear a cultura dos KPIs em toda a estrutura da empresa, para for-mar e transformar a sua cultura.

Programa dos Cinco S (Housekeeping)Housekeeping significa arrumar a casa e tem como proposta desenvolver o

espírito de equipe e, com isso, otimizar o aproveitamento do espaço, eliminar as causas de acidentes e dar boa aparência à organização. Tem origem no Japão e delega a todos os funcionários a responsabilidade pessoal pelas funções:

Seiri (Organização) – manter na área de trabalho somente o que é necessário, descartando tudo o que não for utilizar. Separar o necessá-rio do desnecessário.

Seiton (Ordem) – um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

Seiso (Limpeza) – é mais fácil manter limpo do que limpar.

Seiketsu (Padronização) – padronização dos métodos de organiza-ção, ordem e limpeza, isso evitará a degradação do atingido nos três itens anteriores. São procedimentos escritos indicando os métodos (como fazer), os cronogramas (quando fazer) e as responsabilidades (quem fazer).

Shitsuke (Disciplina) – os procedimentos devem ser mantidos e se-guidos, a comunicação é fundamental para a disseminação e plena utilização dessas ferramentas.


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BenchmarkingÉ uma técnica de avaliação de desempenho em que uma empresa com-

para determinadas ações com outra, que atue ou não no mesmo segmen-to empresarial. É um processo que deve ser contínuo e sistemático de pes-quisa comparativa, que permite avaliar processos de trabalho da empresa com as organizações que possuem reconhecida eficiência e desempenho para aquelas práticas. Essas melhores práticas de administração permitem identificar e acompanhar, ao longo de períodos, em quais áreas a organiza-ção possui vantagens competitivas em relação às demais e em quais áreas deve aprimorar.

Elicitação ou DiagnoseElicitar vem a ser descobrir, tornar explícito, obter o máximo de informa-

ções para o conhecimento do objeto em questão de estudo. Elicitação ou realizar uma diagnose é a identificação dos fatos que compõem os requisitos de um fluxo de procedimentos, para prover o mais correto e completo enten-dimento do que é demandado numa rotina ou programa de computador.

Estágios de uma elicitação ou diagnose Definir objetivos: os objetivos organizacionais devem ser estabele-

cidos incluindo objetivos gerais do negócio, uma descrição geral do problema a ser resolvido, o motivo pelo qual o sistema é necessário e as limitações do processo.

Aquisição de conhecimento da organização: informações acerca da organização onde o processo será aplicado, informação acerca de ou-tros procedimentos existentes.

Organização do conhecimento: a grande quantidade de conheci-mento que foi coletada nos estágios anteriores deve ser organizada e colocada em ordem.

Análise Checagem da necessidade: a necessidade dos requisitos é analisada.

Em alguns casos, alguns requisitos propostos podem não contribuir


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para os objetivos de negócio da organização ou para o problema es-pecífico tratado pelo processo.

Checagem de consistência e completude: os requisitos são checados entre si para determinar consistência e completude. Consistência signi-fica que nenhum requisito deve ser contraditório; completude significa que nenhum serviço (ou limitação) que seja necessário foi esquecido.

Checagem de viabilidade: os requisitos são checados para garantir que são viáveis dentro do orçamento e tempo disponível para o de-senvolvimento dos processos.

Negociação dos requisitos Discutir os requisitos: os requisitos que foram identificados como

problemáticos são discutidos e os influenciadores envolvidos apre-sentam seus pontos de vista acerca dos requisitos.

Priorizar os requisitos: os requisitos disputados são priorizados para identificar os que são críticos e ajudar o processo de tomada de decisão.

Concordância dos requisitos: soluções para os problemas dos requisi-tos são identificadas e um conjunto de outros novos é acordado. Geral-mente isso envolve mudanças em alguns dos requisitos.

Técnicas de elicitação ou diagnoseTécnicas especiais que podem ser usadas para coletar conhecimento

sobre os requisitos dos usuários:

Particionamento – agregando conhecimentos relacionados.

Abstração – reconhecendo generalidades.

Projeção – organizando de acordo com a perspectiva.

Problemas da elicitação ou diagnose

Não há muito tempo para a realização.

Preparação inadequada dos profissionais envolvidos.

Influenciadores não estarem convencidos da necessidade de um novo procedimento.


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EntrevistasO analista discute o projeto com diferentes influenciadores e obtém um

entendimento dos entrevistados a respeito da sua percepção em relação ao mesmo:

Entrevistas fechadas – o analista busca respostas para um conjunto de questões predefinidas.

Entrevistas abertas – não há uma agenda predefinida e o analista discute, de forma aberta, o que o usuário deseja do procedimento.

Tutorial – o cliente está no comando.

Nas entrevistas é importante observar:

entrevistadores devem atuar sem qualquer ideia preconcebida e fazer a entrevista com tenção sobre o que é necessário;

informar ao entrevistado o ponto inicial da discussão. Isso pode ser uma questão, uma proposta de requisitos ou um sistema existente;

entrevistadores devem estar cientes da política organizacional. Mui-tos requisitos reais podem não ser discutidos devido as implicações políticas.

Importantes questões Observação e análise social – para muitas pessoas é difícil descrever o

que fazem, nesses casos a observação é a melhor forma de entender os fluxos dos processos e atividades.

Etnografia é uma técnica das ciências sociais que se mostrou útil no entendimento dos processos nas atividades, que por vezes diferem dos processos formais escritos.

Um etnógrafo observa as pessoas no trabalho e constrói uma imagem de como o trabalho é realizado.

Etnografia: busca ter a mesma perspectiva do cliente, ver o mundo do mesmo ângulo e nível do entrevistado, proporciona uma visão mais comple-ta e perfeitamente ajustada ao contexto e realidade.


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Resultado finalO resultado final da elicitação é proporcionar um completo levantamento

de dados dos fluxos, processos e sistemas que serão desenvolvidos, obser-vando todas as informações necessárias e relevantes para que possa ser ana-lisado e desenvolvido o procedimento mais adequado para a sua finalidade.

Neste capítulo foi possível verificar os conceitos de produtividade, qua-lidade e algumas modalidades de métricas utilizadas na avaliação de de-sempenho, como o Balanced Scorecard (BSC) e os Critérios de Excelência de Gestão do PNQ e uma visão geral sobre elicitação ou diagnose técnica para o levantamento de dados para desenvolver um projeto, processo ou sistema.


Para aqueles que desejarem mais informações sobre o assunto em geral e associando a avaliação de desempenho com o planejamento estratégico e as competências necessárias para tal, recomendo a leitura do livro Competências e Desempenho Organizacional: o que há além do Balanced Scorecard, de Bruno Henrique Rocha Fernandes, editora Saraiva, 2006.

Aos que desejarem mais informações sobre qualidade, recomendo a lei-tura do livro: Gestão da Qualidade: teoria e prática, de Edson Pacheco Paladini, editora Atlas, 2004.

Aos que desejarem mais informações sobre o Balanced Scorecard, recomen-do a leitura de Kaplan e Norton na Prática, de Robert Kaplan e David Norton, editora Campus, 2004.

Entrevista com Michal Gartenkraut(PORTAL DA QUALIDADE, 2008)

Presidente Executivo da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), Michal Gartenkraut tem vasta experiência em empresas privadas, assim como na área de gestão pública. Engenheiro mecânico e PhD em Engineering – Econo-mic Systems pela Universidade de Stanford, Gartenkraut faz uma análise da gestão da qualidade, apontando os passos e estratégias para a implantação desse item fundamental no sucesso de uma organização.


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“Traçar ou ajustar os caminhos, trazer elementos novos e aperfeiçoar os já existentes. E o mais importante: nunca se dar por satisfeito. O segredo da excelên-cia é sempre buscá-la. É querer cada vez mais”.

Equipe editorial – Em que nível está a prestação de serviços das em-presas brasileiras? Qual estado atingiu níveis de qualidade considerados de excelência?

Michal Gartenkraut – É difícil mensurar, até porque ainda não temos um estudo específico sobre o tema. Mas faz parte dos planos da FNQ, em curto prazo, desenvolver indicadores. Mesmo assim, é possível afirmar que a evo-lução é constante pela quantidade de prêmios regionais e setoriais (mais de 50) inspirados nos Critérios de Excelência da FNQ, bem como pelo crescente número de candidatas e reconhecidas nos prêmios de qualidade e produtivi-dade. Notamos, no Brasil, iniciativas muito interessantes em prol da excelên-cia em gestão. Alguns estados se destacam mais, ou por terem um número maior de empresas, ou por sediar uma grande quantidade de organizações internacionais com tradição da aplicação de modelos de gestão e que acabam inspirando seus pares, ou ainda por já terem uma cultura própria voltada para a excelência. O Rio Grande do Sul é um dos melhores exemplos. Por outro lado, ainda temos sérios problemas relacionados à Gestão Pública. No setor público, os exemplos de excelência existem, mas ainda são casos isolados.

Equipe editorial – O que deve ser feito pelas organizações na área da gestão da qualidade para que sejam alcançados bons resultados?

MG – É importante adotar um modelo reconhecido, não importa qual. Pode ser o da FNQ ou outro de classe mundial. Tais sistemas foram desenvol-vidos com base em estudos e aplicação prática. Mesmo que a organização faça pequenas mudanças, adaptações para a sua realidade, condição ou ne-cessidade, é fundamental ter um deles como base. Autoavaliação constante e participação em prêmios também são relevantes, pois ajudam no trabalho de aperfeiçoamento. Os modelos estão aí, com informações facilmente acessí-veis, a grande maioria delas de forma gratuita. A FNQ, por exemplo, oferece di-versas ferramentas sem qualquer custo. Entre elas podemos destacar o curso de introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), feito por meio de ensino a distância; software de autoavaliação; publicações para download e seminários regionais em todo o Brasil. Para quem mora em São Paulo, há ainda os encontros semanais. E quem está em outros estados, a FNQ transmite uma vez por mês esses encontros pelo site via webcasting. Nesses encontros, reali-


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zados na sede da FNQ, qualquer profissional pode ter acesso direto a grandes dirigentes e empresários que expõem, por meio de palestras, as experiências de suas empresas. É ter disposição para implantá-los mesmo que pareçam complexos num primeiro momento.

Equipe editorial – Qual o papel do gestor na implantação da qualidade?

MG – O papel do gestor é de liderança dentro do processo de busca da excelência. Em 2007, inclusive, a FNQ dedicou boa parte de seus debates e estudos ao tema liderança. Afinal, diversas pesquisas mostram que, mais do que salários atrativos, a liderança é o principal elemento para a redução de turnover nas organizações. Esse gestor, esse líder, deve ser o elemento motiva-dor, aquele que ouve seus pares, une a equipe e desperta a vontade coletiva de cada vez querer fazer mais e melhor. Mas isso só é alcançado na medida em que a governança e os níveis mais altos da organização se conscientizam da importância da excelência em gestão para a competitividade e para o bem- -estar da organização.

Equipe editorial – Quais são os passos necessários para iniciar uma base forte para a construção da qualidade dentro de uma organização?

MG – O primeiro passo é o reconhecimento da importância do processo. Se as lideranças não acreditarem nele e não souberem transmitir esses valores para as equipes, não há modelo que dê certo. Em segundo lugar, é preciso saber olhar para si mesmo, reconhecer os erros. Autoavaliação isenta e peri-ódica não é atestado de fracasso, muito pelo contrário. Mostra que a organi-zação quer acertar cada vez mais e está lutando para isso. Não adianta culpar mercado, governos – que certamente têm sua parcela de responsabilidade na conjuntura – e não olhar para dentro, para os próprios problemas. Reconhe-cidos os erros e acertos, é hora de arrumar a rota. Traçar ou ajustar os cami-nhos, trazer elementos novos e aperfeiçoar os já existentes. E o mais impor-tante: nunca se dar por satisfeito. O segredo da excelência é sempre buscá-la. É querer cada vez mais.

Equipe editorial – Como é possível manter a qualidade após a implanta-ção da excelência em gestão?

MG – Estamos falando de uma atividade que não tem fim, por isso não se pode abandonar o aprendizado continuado. É algo que se torna cada vez mais importante diante do ambiente de mudanças rápidas e turbulências que esta-mos presenciando. Cenário esse que não deve ser alterado por muito tempo e


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que provavelmente andará em ritmo cada vez mais acelerado. Quando se vive num ambiente hostil a vigilância tem de ser permanente.

Equipe editorial – No contexto em que vivemos hoje, qual a importância de se voltar para a qualidade em gestão? Qual a importância da gestão pela qualidade em uma empresa?

MG – A busca pela excelência é uma questão de sobrevivência, não im-porta o setor ou o porte da empresa. Há ainda aqueles que pensam que qua-lidade e excelência em gestão são temas apenas para grandes corporações, o que é um erro. Até nas organizações não governamentais a necessidade da boa gestão tem se tornado realidade. Atualmente, uma ONG que mostre um sistema profissional tem muito mais condições de conseguir recursos do que aquela que mantenha o comportamento tradicional de apelo à caridade. No universo das micro e pequenas empresas podemos ver mudanças enormes. Em São Paulo, segundo pesquisas do Sebrae, até quatro ou cinco anos atrás menos da metade dos negócios sobrevivia por mais de dois anos. A última pesquisa mostrou que o índice de mortalidade caiu para cerca de 22%. Isso graças ao investimento na qualidade da gestão.

Equipe editorial – Quais os principais erros cometidos por empresas que não se consolidam no mercado, que não sobrevivem?

MG – Pessoalmente, creio que o principal erro é considerar que o processo possa estar concluído, como, por exemplo, com a obtenção de um prêmio ou um reconhecimento. Isso faz com que a empresa se acomode, o que é um passo para o declínio. O gestor precisa lembrar a todo o momento que ele trabalha com um processo contínuo. Se uma organização não tem essa cons-ciência, dificilmente ela se manterá no mercado. Excelência é um horizonte e quando cremos tê-la alcançado, é o momento que a teremos perdido.

Equipe editorial – Temas como inovação e competitividade estão sendo avaliados como fundamentais para que as empresas ganhem espaço no mer-cado globalizado. A qualidade está passando a ser pré-requisito? A qualidade já é fator básico e inovação pode ser o diferencial?

MG – Qualidade no sentido da excelência em gestão e não apenas relacio-nada ao produto, como se tinha originalmente na indústria em meados do século passado, é um conceito bastante abrangente e que inclui inovação. Nos Cadernos de Excelência, há um conjunto de livretos que podem ser baixados


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gratuitamente no site da FNQ onde isso fica bem claro. Mais do que um pro-duto em conformidade, a excelência vai desde como um visitante é tratado na portaria ou um cliente é atendido ao telefone, até decisões estratégicas de mercado, bem como os valores encontrados na Governança Corporativa. Sim, quem quer ser competitivo no mercado, principalmente lá fora – e isso inclui pequenas e médias empresas que cada vez mais vêm alçando voos mais altos – precisa se preocupar com a excelência. Em relação à inovação, ela pode ser um diferencial, desde que bem embasada. Inovação não é simplesmente uma boa ideia vinda de algum engenheiro fechado em uma sala trancada a sete chaves. A inovação precisa ser o resultado do conhecimento de mercado, das necessidades e desejos das pessoas, das condições econômicas. Inovação é uma solução diferenciada e não apenas um avanço tecnológico.

Equipe editorial – Quais são as perspectivas da Fundação Nacional da Qualidade para o ano de 2008?

MG – Quando iniciou suas atividades, em 1991, a FNQ trabalhava quase que exclusivamente em prol do Prêmio Nacional da Qualidade. De dois ou três anos para cá, o leque de possibilidades de levar a excelência às empresas aumentou muito. Sem dúvida o PNQ tem extrema importância, mas estamos investindo muito em capacitação, comunicação e disseminação de conheci-mento. Hoje temos todas aquelas ferramentas gratuitas que já citei, além de cursos pagos, programas de implantação do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) nas empresas, uma rede de parcerias, grupos de estudos, pesquisas próprias, entre outras atividades. Para os próximos cinco anos temos metas ambiciosas, principalmente voltadas para mobilização e educação. Queremos maior proximidade com as universidades para que o conceito de excelên-cia seja incutido nos profissionais desde a sua formação; queremos ampliar geograficamente as nossas atividades e trazer cada vez mais profissionais e empresas para o movimento pela excelência. Temos uma rede de voluntários com mais de oito mil pessoas que acreditam – e já comprovaram – que inves-tir na boa gestão traz resultados. Hoje, no Brasil, são aproximadamente seis mil empresas implantando o MEG integralmente e quase 50 mil parcialmente. Queremos mais, já que, segundo o IBGE, o país tem mais de um milhão de organizações em funcionamento.

Equipe editorial – Existe alguma mobilização no sentido de atrair mais micro e pequenas empresas para a Fundação ou mais empresas de algum de-terminado setor?


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MG – Sim, isso faz parte dessa nova visão de ter um impacto maior na eco-nomia. Na área de MPEs já estamos fazendo isso num convênio com o Sebrae Nacional. Estamos também planejando mobilizar organizações de setores que ainda não participam tradicionalmente do movimento. Elegemos, em 2008, dois setores importantes, nos quais nos debruçaremos: a área pública, incluin-do os três níveis e três poderes de governo, e o setor do agronegócio. O setor público inclui parcerias com programas já existentes como o Gespública, entre outros. A área de agrobusiness vem se desenvolvendo muito e com grande projeção internacional, na qual a competitividade é fator vital, mas ainda a vemos distante dessa movimentação em torno da qualidade e da excelência em gestão. O agronegócio vem se destacando não só na produção básica de alimentos, mas também de produtos de valor agregado, como os insumos para geração de energia e não podemos esquecer dos avanços da biotecnologia. E tem ainda a área de construção civil, muito forte na economia, mas ainda tímida na busca pela excelência. Apesar de termos empresas desse setor que já ganharam o PNQ como o escritório de engenharia Joal Teitelbaum, do Rio Grande do Sul, e este ano a Promon, a área como um todo ainda não tem grande representatividade no movimento.

Equipe editorial – Por qual razão o senhor crê que esses dois setores ainda não têm forte envolvimento com a busca pela excelência?

MG – A construção civil porque não se viu, ao longo do tempo, ameaçada pela competição externa. Só que isso está mudando. Nota-se um crescente investimento estrangeiro nessa área no Brasil. Já o agrobusiness, tradicional-mente competitivo pelas condições favoráveis do país – clima, disponibilida-de de terra e água – durante muito tempo acreditou que bastava se apoiar nos recursos naturais. Creio que a cultura do agronegócio também influencia. É um setor que tradicionalmente pensava pequeno, voltava-se prioritariamen-te para o mercado doméstico, exportando apenas o excedente. Mas, com a abertura de mercado, a realidade mudou. Só que nem sempre na mesma ve-locidade que a cultura desse tipo de negócio. Creio que, lentamente, já temos visto progressos. À medida em que as organizações desses setores assumem escalas já visíveis no cenário mundial, a preocupação com a qualidade passa a existir. São requisitos da globalização.


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Atividades de aplicaçãoEscolha uma organização qualquer e procure identificar quais indicado-

res de desempenho adota para medir a produtividade, como avalia seus resultados, se há ou não comparação com concorrentes e organizações de outros setores.

Procure acompanhar o seguinte roteiro:

1. Qual o segmento em que atua a organização?

2. Existe um sistema(s) formal(is) de avaliação de desempenho?

3. Faça uma análise ou comentário sobre sua observação e recomenda-ções se for o caso. Caso tenha dúvidas, aproveite e realize seu próprio benchmarking, converse com pessoas de organizações do mesmo segmento que a pesquisada e pesquise em livros para reforçar o seu conhecimento.

Gabarito1. Industrial financeiro, comercial, público ou outro, e se possível pode

ainda utilizar uma subdivisão como indústria eletroeletrônica, varejo de alimentos etc.

2. Se sim, quais? (Mede-se resultados pelo balanço, por produtividade de cada funcionário, ou outros.)

Se não, por quê? (Se não foi pensado sobre o assunto, há dificuldade em estabelecer um sistema regular de avaliação de desempenho?)

3. Ver conceito de benchmarking.



Estratégias e tecnologias

As empresas são sistemas complexos, compostos de atividades e proces-sos organizados e concatenados para concretizar o produto, bens e/ou ser-viços que se propõem a fornecer ao mercado.

Para alcançar esse objetivo, as empresas planejam e utilizam formas de atuação, meios e recursos que lhes permitam realizá-los da melhor forma possível.

O estabelecimento dessas formas de atuação e a obtenção dos meios e recursos, necessários para as empresas conquistarem seus mercados e a melhor maneira de atingirem seus objetivos compõem o que se designa de Estratégia Empresarial.

Estratégias empresariaisA preocupação central da estratégia empresarial é a consolidação e o de-

senvolvimento da organização, com o estabelecimento de estruturas e ações mais adequadas para que a empresa possa enfrentar os desafios atuais e que proporcione as características requeridas pelo dinamismo decorrentes das mudanças promovidas pelas inovações que impulsionam a nova economia da sociedade do conhecimento.

As estratégias empresariais são concebidas e implementadas com base no ramo de atuação, seus produtos e/ou serviços, processos e atividades a executar, e a abrangência e porte da empresa, em busca de objetivos de bom desempenho em qualidade, confiabilidade, rapidez, flexibilidade e custo. (SLACK, 2002, p. 68-81)

Objetivo: qualidadeA qualidade é entendida como a excelência do produto e/ou serviço, to-

mando-se como base a sua conformidade com as exigências do consumidor e a sua adequação ao uso pretendido.

Segundo Ritzman e Krajewski (2004, p. 14-15) a qualidade é determi-nada pelas características superiores do produto/serviço em relação aos


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concorrentes, com maior durabilidade e menor tolerância a desvios da espe-cificação no caso de produtos, e na maior disponibilidade e cortesia no caso de serviços.

A qualidade também deve ser consistente. A consistência é determina-da pela credibilidade dos processos e atividades envolvidos, medida pela frequência com que o produto/serviço obtido atende às especificações expressas em seu projeto e requeridas pela expectativa de seus clientes. É resultante da eficiência desses processos e atividades e da monitoração permanente das operações, de forma a reduzir erros e defeitos indesejáveis, o que também contribui para a redução de prazos e custos.

Objetivo: confiabilidadeNa dimensão tempo, a confiabilidade é entendida como a pontualidade

com que o produto ou serviço é entregue no prazo prometido. Ex.: pontuali-dade de horário de ônibus, aviões, marcação de consulta.

Para produtos tangíveis a confiabilidade é originária das especificações de projeto das funcionalidades do produto, qualidade das matérias-primas e componentes e dos processos de fabricação dos mesmos, e é expressa pela sua robustez, durabilidade e pela garantia que cumprirão os objetivos a que se propõe. Exemplo: o bom funcionamento de aparelhos eletrodomésticos, a não apresentação de defeitos no seu uso.

A confiabilidade deve contemplar a segurança e estabilidade dessas ca-racterísticas e tem reflexos importantes na imagem da empresa e seus pro-dutos/serviços, como também na redução de custos de atendimentos pós- -venda e de assistência técnica.

Objetivo: rapidez“Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para

receber seus produtos ou serviços” (SLACK, 2002, p. 71). A rapidez com que um produto ou serviço é disponibilizado enriquece a oferta e a satisfação


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do cliente, e aumenta a velocidade de giro do capital investido, aceleran-do o retorno da remuneração do capital investido, reduzindo estoque dos recursos envolvidos e contribuindo para a diminuição de custo financeiro do mesmo.

A presteza com que um cliente é atendido em sua demanda de serviço e o prazo com que um produto encomendado é entregue estabelece um diferencial significativo em um mercado dinâmico e concorrido. Exemplo: tempo de espera em fila de banco ou supermercado, tempo decorrido para a entrega de uma encomenda.

A rapidez é importante também para a redução de riscos da imprevisibi-lidade de eventos que podem interferir em um processo produtivo longo, e pode ser também a característica fundamental de um serviço como o de emergência médica, onde o tempo pode significar vida ou morte.

Objetivo: flexibilidadeA flexibilidade de uma empresa é a sua capacidade e velocidade de

mudança para se adequar a alterações exigidas pelo mercado e seu meio de atuação.

Pode ser caracterizada em quatro dimensões diferentes (SLACK, 2002, p. 75):

Flexibilidade de produto/serviço – é a capacidade e velocidade de introdução de novos produtos/serviços e/ou adequá-los às especifici-dades de cada cliente.

Flexibilidade de composto (mix) de produto/serviço – capacidade de produzir/prestar uma ampla variedade de produto/serviço e de al-ternar rapidamente entre os mesmos.

Flexibilidade de volume – capacidade de modificar rapidamente o volume a ser produzido e entregue.

Flexibilidade de entrega – capacidade de atender à alterações de prazos e de locais de entrega do produto/serviço.


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(ACK

, 200

2, p

. 76)

Hospital Fábrica de automóveis

Flexibilidade de produto/serviço: introdu-ção de novos tipos de tratamentos.

Flexibilidade de produto/serviço: in-trodução de novos modelos.

Flexibilidade de composto: ampla varieda-de de tratamentos disponíveis.

Flexibilidade de composto: ampla variedade de opções disponíveis.

Flexibilidade de volume: ajustar ao número de pacientes atendidos.

Flexibilidade de volume: habilidade de ajustar o número de veículos fa-bricados.

Flexibilidade de entrega: habilidade de re-programação de consultas.

Flexibilidade de entrega: reprogra-mação de prioridades de produção.

Empresa de ônibus urbano Supermercado

Flexibilidade de produto/serviço: introdu-ção de novas rotas ou excursões.

Flexibilidade de produto/serviço: in-trodução de novos bens ou promo-ções.

Flexibilidade de composto: grande número de locais servidos.

Flexibilidade de composto: ampla va-riedade de bens estocados.

Flexibilidade de volume: habilidade de ajustar à frequência de serviços, ônibus ex-tras.

Flexibilidade de volume: habilidade de se ajustar ao número de consumi-dores atendidos.

Flexibilidade de entrega: habilidade de re-programar as viagens.

Flexibilidade de entrega: habilidade de repor estoque de itens em falta (ocasionalmente).

Figura 1 – Flexibilidade significa coisas diferentes em operações diferentes.

Em determinados mercados e ramos de atuação, flexibilidade é impres-cindível para a sobrevivência da empresa.

Objetivo: custoO preço final de produtos e serviços é definido pelo mercado consumi-

dor, que determina o montante que o cliente se dispõe a pagar por eles. O preço do produto deve compreender o custo total do produto/serviço, mais a margem de contribuição que remunerarão o esforço da empresa e permi-tirão o seu desenvolvimento e manutenção no mercado.

Para ter competitividade na dimensão custo as empresas devem se pre-ocupar nos dispêndios referentes aos recursos utilizados na fabricação de seus produtos e/ou prestação de seus serviços, na sua comercialização, na


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entrega dos mesmos e nos montantes necessários para manter a estrutura administrativa e de apoio.

Além dos custos correntes de mão de obra, matéria-prima, equipamentos, comissão de vendas e despesas administrativas para a fabricação e operação, as organizações devem ainda considerar a remuneração do capital investido e a necessidade de novos investimentos para a permanente atualização tecnológi-ca da empresa, com a devida consideração das amortizações desses valores.

O objetivo de minimização desses custos deve ser perseguido de forma objetiva e coerente, sem o sacrifício da maior margem de lucro que permita a empresa crescer e prosperar, para a obtenção de uma vantagem competi-tiva em relação aos concorrentes.

Conflito entre objetivos: trade-offTrade-off expressa uma situação de conflito em escolha entre duas ou mais opções. A escolha de uma das opções determina a renúncia parcial ou total de outra.

No contexto empresarial, em que se observa a escassez de recursos, frequentemente os objetivos são conflitantes entre si, exigindo da empresa a diminuição de um objetivo em benefício de outro. (CORRÊA, 2004, p. 61)

Quando se deseja qualidade e confiabilidade maiores, normalmente os objetivos de rapidez e custo são prejudicados. A busca da redução de custos mediante padronização excessiva pode significar a renúncia da flexibilidade da empresa, enquanto a flexibilidade excessiva pode interferir na qualidade e confiabilidade. É a teoria do “cobertor curto” onde quando se cobre os pés, descobre-se a cabeça e vice-versa.

A constatação desse conflito entre objetivos exige que a empresa faça a opção entre os objetivos desejados, escolhendo e priorizando os que são importantes para a sua competitividade, de forma a assegurar a sua sobrevi-vência e desenvolvimento no seu mercado de atuação.

Estratégias de serviçosA estratégia de prestação de serviços deverá ser estabelecida de acordo com o mercado e do tipo de serviço que a organização pretende entregar ao mercado, e poderá ser de três formas básicas e suas combinações: serviços padronizados, atendimento por encomenda e serviços customizados. (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004, p. 17-18)


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Estratégia de serviços padronizados Adotada para serviços com pouca variabilidade e alto volume, tem como

prioridade os objetivos de qualidade, confiabilidade, rapidez e custo. Devido ao seu elevado volume, os processos de sua prestação são bastante repe-titivos e padronizados, com boas possibilidades de automatizações, mas sacrificando-se a flexibilidade e limitando a variabilidade dos mesmos. Ex.: correios, transportes públicos.

Estratégia de serviços de atendimento por encomenda

Procura atender solicitações específicas de clientes, procurando satisfazer as suas demandas específicas mediante um amplo rol de opções de varia-ções, priorizando a qualidade, flexibilidade e rapidez, em detrimento da con-fiabilidade e custo. Exemplo: empresas de telefonia, servidores de internet.

Estratégia de serviços customizados Para serviços individualizados, com os clientes bem diversificados, com

diferenciações significativas entre os atendimentos. Essa estratégia prioriza a qualidade, flexibilidade e confiabilidade, relegando a rapidez e custo a um segundo plano. Exemplo: clínica médica e de estética.

Estratégias de manufaturaAs estratégias de fabricação de produtos tangíveis diferem fundamen-

talmente das de serviços pela existência de estoques, de matéria-prima, componentes, produto em elaboração e produtos acabados, exigindo a habilidade de suas gestões otimizadas para garantir os objetivos de desempenho desejados.

Estratégia de produção para estoqueUtilizada para produtos padronizados e de grandes volumes de fabrica-

ção, conhecida também como produção em massa. Trabalha com estoques de matéria-prima, produtos em elaboração e produtos acabados e tem como


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prioritários os objetivos de qualidade, confiabilidade, rapidez e custo, abrin-do mão da flexibilidade. Exemplo: fábrica de eletrodomésticos, alimentos industrializados.

Estratégia de montagem por pedidoPara indústrias que oferecem grande variabilidade de produtos, para

atender uma vasta gama de clientes e suas expectativas diferenciadas, mas com limitações de opções para cada uma de suas características. Tra-balham com estoques de componentes semiprontos e diferenciados, que permitem trabalhar com essa variabilidade. A prioridade competitiva é es-tabelecida pelos objetivos de qualidade, flexibilidade e rapidez. Exemplo: fábrica de móveis e armários embutidos, indústria gráfica.

Estratégia de fabricação por encomendaEstratégia adotada para indústrias que atendem individualmente as en-

comendas de seus clientes, desde o projeto personalizado de cada produto, aquisição de matérias-primas e componentes específicos, até a entrega final. A prioridade dos objetivos de desempenho é dada à flexibilidade, qualidade e confiabilidade, em detrimento da rapidez e do custo. Exemplo: construtora de residências de luxo, fundição de peças sob medida.

Ciclo de vida das organizações e empresasDiversos autores (CARVALHAL; FERREIRA, 1999; DAFT, 2002; MAXIMIA-

NO, 2006) afirmam que o desenvolvimento de uma organização, similarmen-te aos organismos naturais, passa pelas fases de nascimento, crescimento, envelhecimento e, eventualmente, morte.

A análise de estruturas organizacionais sob essa abordagem permite que se promovam intervenções estratégicas preventivas, em cada uma das fases ou estágios da existência de uma empresa, para sustentar e prolongar o seu ciclo de vida, evitando o seu declínio e renovando-a permanentemente para garantir a sua perenização.

Os estágios do ciclo de vida das organizações, segundo Daft (2002) são quatro, cada qual com suas características e problemas:


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Estágio empreendedor – é o nascimento da empresa, com ênfase em criar um produto e/ou serviços e garantir a sua penetração e sobrevi-vência no mercado; predomina a informalidade e a dedicação missio-nária, com controles centralizados nos empreendedores. Migra para o estágio seguinte quando os problemas de gestão e de comando do número crescente de funcionários são resolvidos com uma estrutura de autoridade e o estabelecimento de focos de responsabilidades.

Estágio de coletividade – caracterizado pela liderança forte, com desenvolvimento de metas e diretrizes, estabelecendo uma primeira estrutura hierárquica de cargos, com a divisão clara do trabalho, de au-toridade e de responsabilidade; os funcionários identificam-se com a missão da organização e se imbuem de um sincero e forte sentimento de serem parte de uma coletividade; a comunicação ainda é bastante informal e ágil; a crise aparece devido à concentração de decisões e controle nos líderes gerenciais, com a clara necessidade de sistemas formais de delegação e de controle.

Estágio de formalização – surge quando do estabelecimento de normas, procedimentos e sistemas de gestão formais, possibilitando à empresa se expandir e crescer com segurança, pela burocracia e padrões prescritos; a comunicação é formal e os dirigentes passam a se dedicar a questões estratégicas e de planejamento, e as operações passam a ser responsabilidade dos gerentes de nível médio. Os pro-blemas desse estágio aparecem quando o controle ultrapassa o limite necessário e razoável e o excesso de formalismo asfixia a autonomia na tomada de decisões e interfere na velocidade e tempo de resposta ao cliente.

Estágio de elaboração – fase de maturidade da empresa, com es-truturas, normas e sistemas estabilizados, com a burocracia e contro-les formais implantados. O controle social estabelecido pela cultura organizacional e a autodisciplina reduzem a proliferação de maior controle. Nesse estágio a empresa deve repensar permanentemente seus princípios e paradigmas, estabelecendo novos desafios e confi-gurações para prorrogar o seu ciclo de vida, reinventando-se com ini-ciativas de empowerment1, equipes de projetos inovadores, ou subdi-vidida em pequenas divisões que voltem a cultivar as características empreendedoras.

1 “Empowerment significa a descentralização de po-deres pelos vários níveis hierárquicos da empresa, o que se traduz em incen-tivos para a tomada de ini-ciativas em benefício da empresa como um todo” (Executive Digest, 1996).


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O maior risco desse último estágio é o cerceamento da criatividade da estrutura organizacional, provocando uma estagnação e envelhecimento da organização, podendo provocar o seu declínio.

O declínio organizacionalÀs vezes as organizações não realizam as mudanças necessárias quando ficam mais velhas e a capacidade de a empresa se adaptar ao seu meio ambiente se deteriora. O declínio organizacional pode seguir-se a um longo período de sucesso, porque a organização se torna apegada a práticas e estruturas que funcionaram no passado. (DAFT, 2002, p. 472)

O declínio de uma organização pode ser resultado de diversos fatores, tanto os internos, como ressaltado anteriormente, como de origem externa como a mudança do perfil do consumidor ou da comunidade onde atua, alterações significativas da tecnologia central da empresa e a alteração do ambiente de concorrência, todos potencializados pela globalização da eco-nomia e da evolução da sociedade como um todo.

A vulnerabilidade da empresa pode e deve ser combatida e o declínio revertido com ações apropriadas, mediante um diagnóstico situacional.

Daft (2002, p. 473-474) propõe um modelo de análise do declínio orga-nizacional em cinco estágios evolucionais, que possibilitam a administração da crise para evitar a dissolução da empresa:

Estágio da cegueira – primeiro estágio do declínio, em que fatores internos ou externos ameaçam a sobrevivência da empresa, sem que esta perceba ou capte os sinais de problemas. Com pesquisas, ações e controles adequados, o declínio pode ser revertido.

Estágio da inação – apesar da contínua queda de desempenho, os líderes recusam-se a aceitar e tomar providência. A solução desse es-tágio é a aceitação de que algo está errado e adotar medidas para a solução dos problemas.

Ação falha – a empresa está em franco declínio e o mau desempenho é claramente visível, os dirigentes têm que tomar medidas radicais e de grande impacto. Um erro nas medidas a adotar pode comprometer irremediavelmente a organização.


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Estágio da crise – as ações adotadas não surtem o efeito e sinais de pânico e um início de caos se estabelece, com rupturas estruturais e culturais. Esse estágio exige uma postura enérgica para promover uma reorganização de enxugamento e reposicionamento revolucionários.

Dissolução – esse é o estágio final, com a empresa perdendo o res-tante do mercado e seus recursos humanos e financeiros. A única ação possível é o encerramento organizado da empresa, amortecendo trau-mas no pessoal interno e externo.

Tamanho e porte das empresasSegundo Daft (2002, p. 260) as empresas, como qualquer organismo, têm

o impulso natural de crescimento e/ou de desenvolvimento.

O crescimento quantitativo é necessário e desejável em mercados está-veis, que necessitem de grande escala de recursos e com projeções estra-tégicas de longo prazo de produtos e de mercados, mas prejudica a flexibi-lidade e o tempo de resposta ao mercado, pois quanto maior o tamanho e abrangência da empresa maior a sua inércia.

Em ambientes de maior competitividade e/ou cuja tecnologia seja de rápida evolução, a sofisticação das exigências do mercado consumidor estabeleceu a necessidade de rápida adequação estrutural, dando origem ao relacionamen-to entre organizações de menor porte, com formação de parcerias e redes de colaboração, com o intuito de formatar cadeias multiempresariais, com a espe-cialização dos processos de agregação de valor, formando nichos de especiali-zação de empresas menores, mas conectadas em diferentes teias compostas de expertises2 complementares.

Em áreas de atuação em que a viabilidade econômica exija porte e grande escala de recursos e de mercado, tais como siderurgia, construção naval, bancos, seguradoras etc. o caminho é o de crescimento quantitativo e geográfico contínuo.

Mas as fusões e aquisições que formam os grandes conglomerados também estão obedecendo à lógica da complementaridade de funções e de respeito a especializações, com a aglutinação de pequenas e médias em-presas a um conjunto heterogêneo e descentralizado de competências, mas mantendo as suas vantagens competitivas.

2 Expertise: conhecimento especializado, profundo e abrangente, adquirido pelo estudo, experiência e prática, e a capacidade de sua apli-cação de forma adequada às demandas; (=skill) habili-dade, destreza, qualificação, experiência, especialização, especialidade, capacidade (management expertise), know-how, perícia.


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O desenvolvimento do setor de serviços nos países desenvolvidos e a abertura de mercado promovido pela globalização econômica, somado à atual abundância de recursos financeiros privilegia a agilidade empresarial. O fato de os recursos econômicos centrais da nova economia serem a infor-mação e o conhecimento tem estabelecido a tendência de manter estrutu-ras ágeis de pequeno e médio porte, que permitam o desenvolvimento e redirecionamento estratégico ágil e flexível, de acordo com o estado da arte das tecnologias envolvidas e a evolução dos mercados onde atuam.

Relações interorganizacionaisAs estruturas tradicionais, hierárquicas e rígidas, originárias dos princípios

da fragmentação do trabalho e das empresas em partes departamentaliza-das e isoladas, dedicadas às atividades lineares e sequenciais, cederam lugar a organizações mais complexas, sistêmicas e dinâmicas, rapidamente adap-táveis a novos desafios e aprendendo a cada nova experiência.

Além da visão interna das organizações, o ambiente de atuação empre-sarial também observou uma alteração significativa, sob uma ótica macros-sistêmica, resultando em inter-relacionamentos sinérgicos de interesses mútuos entre organizações antes adversárias e concorrentes, potencializa-dos e viabilizados pelos conhecimentos e comunicações, promovidas pelas tecnologias de informação e de telecomunicação.

Com o compartilhamento instantâneo de informações, tanto o mercado como as estruturas produtivas evoluem permanentemente para atender novas expectativas com relação aos produtos e serviços, universalizando novos requi-sitos e parâmetros de produtividade e qualidade.

A competitividade empresarial e a complexidade crescente das tecno-logias e de comportamento de mercados alteraram os relacionamentos empresariais, tradicionalmente compostos de negociações antagôni-cas (“ganha X perde”), estabelecendo novas configurações de interesses comuns (“ganha X ganha”).

Frente à nova conjuntura de disseminação de informações e de especia-lização cada vez mais acentuada, as organizações têm adotado a estratégia de complementação, com colaboração e parcerias em torno de projetos e


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de objetivos, com ênfase aos que apresentam características tecnológicas sofisticadas e/ou os que envolvem mercados mais exigentes.

Cadeia de valor (supply chain)O conceito de cadeia de valor (supply chain) é de um conjunto de empre-

sas reunidas para a concretização de um produto ou serviço, em que cada uma agrega partes do serviço/produto em que é especializada e/ou detém a excelência, formando um todo sistêmico, melhor do que resultaria se uma só empresa o fizesse.

Normalmente é aplicada quando cada componente do produto/serviço exige investimentos, de tempo e capital, em pesquisa e desenvolvimento es-pecíficos, com recursos e tecnologias diferentes, ou que envolvam o domínio de conhecimentos específicos de clientes e mercados.

Essa estratégia possibilita ao conjunto das empresas uma maior e melhor agregação de valores aos serviços e produtos, somando-se interesses eco-nômicos, especializações tecnológicas e escalas de produção. Exemplo: uma montadora de computadores que estabelece parceria com fornecedores es-pecializados de processadores, placas, monitores, dispositivos de armazena-mento etc. A Embraer projeta e fabrica aviões com a parceria das empresas especializadas em cada uma das partes da aeronave, desde o projeto e enge-nharia simultânea até a assistência técnica pós-venda.

TerceirizaçãoTerceirização (outsourcing) é a substituição do uso de recursos internos

para fabricar partes do produto e/ou executar as atividades e processos ne-cessários ou complementares ao negócio da organização, pela mobilização de relações comerciais e parceiros externos especializados.

Todas as funções e atividades necessárias à empresa, tanto os adminis-trativos como os envolvidos na fabricação dos serviços/produto, e que não sejam parte do core business (negócio central, estratégico) da empresa pode/deve ser terceirizado, para o aumento da competitividade (baixando custos), sem descuidar da qualidade.


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É uma espécie de supply chain capitaneada por uma empresa central, mas envolvendo com mais ênfase as suas tarefas administrativas (contabilidade, cobrança, treinamentos) e de apoio (transporte, armazenagem), que deman-dam gestão, tempo e recursos, mas que não agregam valor ao produto/ser-viço da empresa.

Também é utilizada para atender necessidades ocasionais e/ou que apre-sentem uma demanda sazonal e/ou esporádica, para que não se comprome-ta a estrutura central da organização nessas atividades. Exemplos: manuten-ção, limpeza e vigilância patrimonial, contabilidade e auditoria, fornecimento de refeições para funcionários, desenvolvimento/fornecimento de software de gestão, contratação de mão de obra temporária.

Alianças estratégicas e franquias Os relacionamentos empresariais que extrapolam a complementaridade

de partes de produtos e de especialização de serviços, e que envolvam a própria essência do negócio, podem ser considerados como alianças estraté-gicas. Por exemplo: a Nike delega a fabricação, distribuição e vendas de seus produtos no mundo; a Coca-Cola conta com centenas de empresas engarra-fadoras e distribuidoras de seus produtos.

Uma categoria específica desse relacionamento é o de franquias, em que o franqueado é parte da cadeia produtiva, executando normalmente a parte comercial do negócio central, e o franqueador depende fundamentalmen-te do desempenho dos franqueados. Exemplo: MacDonald’s com a rede de lanchonetes; O Boticário, China in Box, Habbibs etc. contam com milhares de lojas franqueadas.

Existem diversas possibilidades de alianças e terceirizações, atualmente sem limitações geográficas, tais como o offshoring, que é um modelo de re-alocação de processos de negócio de um país para outro, envolvendo qual-quer tipo de processo como produção manufaturada e de serviços que, por motivos tributários, possua mão de obra mais capacitada e mais barata entre outros. É comum o uso de offshoring no segmento de tecnologia da informa-ção, pela excelência dos recursos humanos de determinados países e pelas facilidades de intercâmbios digitais que a própria tecnologia proporciona.


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Tecnologias empresariais Segundo Maximiano (2006, p. 442), pessoas e organizações utilizam o co-

nhecimento e a experiência em recursos, produtos e serviços, desde a sim-ples manufatura artesanal até a mais sofisticada exploração científica. Tecno-logia é o conjunto de conhecimentos (knowledge) reunidos e utilizados por essas pessoas e organizações para a resolução de problemas.

Os diferentes estágios de utilização de tecnologia de determinada socie-dade define o seu grau de desenvolvimento cultural e tecnológico, traduzi-dos em técnicas e artefatos disponibilizados para facilitar a vida de indivídu-os e organizações.

Nas empresas a sofisticação do uso das tecnologias proporciona diferen-ciais competitivos, e as que valorizam o conhecimento, pesquisa, desenvol-vimento e aprimoramento de novas tecnologias são as que detêm maiores possibilidades de sucesso no cenário atual.

Para Mattos e Guimarães (2005, p.15) “tecnologia é o conjunto ordena-do de conhecimentos científicos, técnicos, empíricos e intuitivos emprega-dos no desenvolvimento, produção, comercialização e utilização de bens e serviços”.

Podem-se analisar as tecnologias envolvidas nas atividades empresariais classificadas em três grandes grupos: tecnologia de produto, de processos e de informação e gestão.

Tecnologia de produto É o conhecimento desenvolvido em atividades de pesquisa e desenvol-

vimento, científicas, técnicas e mercadológicas, traduzido em lançamento de novos produtos e serviços ou no aprimoramento dos já existentes, sob a ótica de necessidades a serem atendidas pelos mesmos, quando entregues aos clientes.

Podem englobar também os próprios recursos tecnológicos envolvidos nas atividades de pesquisa e desenvolvimento, tais como equipamentos e software.


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Devem se direcionar pelo estado da arte dos conhecimentos do ramo de atuação da empresa, buscando inovações que propiciem diferenciais com-petitivos para os produtos/serviços da organização.

Tecnologia de processos A tecnologia de processos está diretamente relacionada com o “saber

fazer” ou know-how, e normalmente é específica para cada área de atuação empresarial.

A engenharia de processos (ou de produção) é a ciência que analisa, estuda, projeta e implanta os processos produtivos, estabelecendo as se- quências de atividades, recursos, tecnologias e equipamentos a utilizar, tempos necessários e métodos a aplicar em cada tarefa.

Em determinados ramos de atividades há intercâmbios colaborativos de informações sobre as melhores práticas (best practices), investigadas me-diante comparações e medições (benchmarking), para o benefício comum das empresas atuantes no ramo.

Tecnologia de informação e de gestãoAs tecnologias de informação e de gestão englobam sistemas informa-

tizados de gerenciamento do conhecimento que são utilizadas no planeja-mento, execução, controle e avaliação de operações das empresas.

São tecnologias destinadas a abastecer a estrutura decisória das organi-zações com dados e informações ágeis e corretos, de forma a minimizar a probabilidade de erros na tomada de decisões.

Compreende desde os abrangentes sistemas de gestão empresarial (SIGs – Sistemas de Informações Gerenciais, ERPs – Enterprise Resources Planning, BIs – Business Intelligence), até ferramentas específicas como os de contro-le de fluxo de trabalho (workflow), armazenamento e recuperação de dados (datawarehouse e datamining), e de gestão eletrônica de documentos (GED e/ou KM – knowledge Management).


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Para saber mais sobre a implementação de estratégias empresariais e de seus objetivos, ler o capítulo 5 do livro Administração Estratégica, de Samuel C. Certo e J. P. Peter, editora: Pearson Education do Brasil, 2005.

Para saber mais sobre tecnologias e sua gestão, recomenda-se ler o capítu-lo 2 do livro Gestão da Tecnologia e Inovação: uma abordagem prática de João R. L. Mattos e Leonam dos S. Guimarães, editora: Saraiva, 2005.

As duas faces da globalização(PADUAN, 2007)

Não são apenas as grandes corporações que têm vez na economia globali-zada. Os pequenos negócios nunca tiveram tanta chance de ganhar o mundo. O problema é que o consumidor também se globalizou.

Dois empresários retratam exemplarmente as exigências e as oportunida-des que a globalização tem imposto ao mundo dos negócios. Um deles, o indiano Lakshmi Mittal, de 56 anos, é dono da maior fabricante de aço do mundo, a ArcelorMittal, um império empresarial, fruto de dezenas de fusões e aquisições, que emprega 320 000 pessoas e faturou 86 bilhões de dólares em 2006. O paulistano Mervyn Lowe, de 41 anos, é sócio da pequena P3D, uma empresa de tecnologia fundada há quatro anos. Com 15 funcionários, vai faturar modestos 2 milhões de reais neste ano. Apesar da diferença abissal, as duas empresas têm em comum um ponto fundamental em seu modelo de negócios: ambas competem globalmente. A ArcelorMittal, criada em 2006 com a fusão da primeira com a segunda maior siderúrgica mundial, possui usinas em 27 países e vende seus produtos em mais de 150. A P3D funciona numa incubadora da Universidade de São Paulo e, apesar do tamanho dimi-nuto, seu sistema de lousa eletrônica – que permite que um professor expli-que o funcionamento do coração, por exemplo, manipulando uma imagem tridimensional do órgão projetada numa tela de alta definição – já foi ven-dido a 80 escolas da Espanha, 40 de Portugal, 10 da Inglaterra e 5 escolas e 2 museus finlandeses.

Esse ambiente aparentemente paradoxal – que abriga empresas gigantes-cas e, ao mesmo tempo, permite que negócios recém-criados, com poucos


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recursos, disputem espaço no mercado mundial – é um dos aspectos mais extraordinários do avanço da globalização nas últimas décadas. “A atual fase da globalização não beneficia apenas as grandes organizações. Abre também oportunidades às pequenas, que dificilmente teriam chance de existir sem acesso aos mercados internacionais”, afirma Ernesto Lozardo, professor de economia da Fundação Getulio Vargas de São Paulo. De fato, dificilmente a P3D seria criada caso seu mercado se limitasse ao Brasil. O mais provável é que o plano de negócios de Lowe fosse engavetado. Enquanto nas escolas inglesas há 500 000 lousas eletrônicas e nos Estados Unidos cerca de 300 000, no Brasil há menos de 2 000 e pouca perspectiva para sua popularização. Fe-lizmente o negócio foi em frente, e, apesar da pouca tradição brasileira na área de produtos educacionais, a P3D foi premiada no ano passado como uma das empresas mais inovadoras da World Didact, maior feira suíça do setor. Trata-se de uma conquista e tanto para uma empresa que até agora recebeu 3 milhões de dólares em investimentos – 2 milhões de dois investidores particulares e 1 milhão gerado por suas próprias vendas. O plano de seus sócios é reinvestir o lucro e as possíveis novas captações até, pelo menos, 2010. “Não dá para des-cuidar do desenvolvimento dos produtos nem demorar demais na abertura dos mercados”, afirma Lowe. “Temos um produto inovador, mas hoje o inédito é efêmero demais.”

A era dos grandes negócios Nas últimas duas décadas, a globalização transformou o mundo empresarial. As empresas

se agigantaram e movimentam mais dinheiro que nações inteiras

Empresas superpoderosasSe as companhias fossem comparáveis a países, das 100 maiores economias(1) do mundo...

...52 seriam empresas...

...e 48 seriam países

o Walmart, com vendas de 348 bilhões de dólares, teria o 23.º PIB do planeta, posto hoje ocupado por Arábia Saudita

(1) Considerando os PIBs dos países e as vendas das empresas(2) Período de 2000 a 2006

(3) Participação de mercado das cinco maiores empresas

INvESTIMENTOS SEM FrONTEIrASOs investimentos de companhias fora de seus países de origem explodiram, fazendo mais

dinheiro circular pelo mundo

Média anual de investimento direto estrangeiro mundial (em bilhões de dólares)

Anos 70 24

Anos 80 94


212


Anos 90 404

Anos 2000 (2) 917

Ativos totais das multinacionais fora das matrizes (em trilhões de dólares)

1990 6

2006 51

Número de trabalhadores das multinacionais fora de seus países de origem

1990 25 milhões

2006 73 milhões

Os maiores negócios de todos os tempos Várias transações movimentaram dezenas de bilhões de dólares nos últimos anos

2000 – 165 bilhões de dólaresFusão da Time Warner com a American Online (comunicações)

2007 – 101 bilhões de dólaresCompra do ABN Amro pelo consórcio Santander (espanhol), Royal Bank of Scotland (britâ-

nico) e a belga Fortis (financeiro)

2000 – 76 bilhões de dólaresCompra da SmithKline Beecham pela Glaxo Wellcome (farmacêutico)

2004 – 74 bilhões de dólaresCompra da Shell Transporte e Comércio pela Royal Dutch Petroleum (petróleo)

2006 – 73 bilhões de dólaresCompra da BellSouth (que já pertenceu à AT&T) pela AT&T (telecomunicações)

Fontes: A.T. Kearney; Global Policy Forum; Instituto de Pesquisa de Fusões, Aquisições e Alianças; KPMG; Sobeet, com dados da Unctad (Conferência das Nações Unidas para o Comércio e Desenvolvimento).

Ao que tudo indica, Lowe já aprendeu uma das regras do jogo da globa-lização: é verdade que os pequenos, nesse momento da história, dispõem de mais chance de se mostrar ao mundo, mas isso só é possível se tiverem um produto ou serviço inovador, ou se souberem encontrar nichos de mer-cado – especialmente nos setores com menor exigência de capital, como os de serviços e de tecnologia. Essa, no entanto, é a única facilidade com a qual podem contar. Para alcançar sucesso, as pequenas empresas precisam traba-lhar como grandes. E, a menos que seu mercado seja muito específico, elas têm de crescer rápido, caso contrário seus produtos acabam sendo copiados, e possivelmente melhorados, por competidores que podem ocupar espaço mais rapidamente. A razão dessa corrida alucinante é uma só: não foram apenas as empresas que se globalizaram, mas também os consumidores, que são quem, de fato, gira a roda da economia mundial. O desenvolvimento das comunicações e da tecnologia da informação fez com que habitantes de um vilarejo latino-americano ou asiático pudessem tomar contato com pessoas que estão em Nova York e com artigos e serviços que são oferecidos a elas.


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“Esse tipo de experiência acaba nivelando por cima a exigência dos clientes e dos consumidores, que demandam produtos e serviços com qualidade cada vez mais alta e preços cada vez mais baixos”, afirma Marcelo Gil, responsável pela área de estratégia da consultoria Accenture na América Latina. É uma realidade muito diferente da que existia há 40 anos. Em 1967, quando EXAME nascia, o mundo ainda engatinhava na transmissão televisiva por satélite. No Brasil daqueles tempos não era possível ver imagens ao vivo geradas em outros países. Apenas 2% da população brasileira possuía telefone em casa e as ligações internacionais eram raríssimas.

Bill Gates resumiu bem o atual estágio de competição global quando disse que a Microsoft está sempre a 18 meses da falência. Sua explicação foi a se-guinte: se a Microsoft não vender em grande escala, não terá lucro suficiente para arcar com os custos de pesquisa e desenvolvimento que o mercado exige permanentemente. Afinal, o consumidor não para de receber informações da concorrência e de comparar seu produto com o dela. É esse cenário que obriga as empresas a se agigantar. “A busca de escala, custos mais baixos e maior in-fluência nos mercados fez o número de fusões e aquisições explodir”, afirma Antônio Corrêa de Lacerda, professor de economia da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. Enquanto em 1990 houve 2 503 transações desse tipo entre empresas de países diferentes, no ano passado ocorreram quase 7 000. Os montantes negociados nas compras e fusões de empresas atingiram a es-tratosfera. Neste ano, a compra do banco ABN Amro pelo consórcio formado pelo espanhol Santander, pelo britânico Royal Bank of Scotland e pelo belga Fortis ultrapassou os 100 bilhões de dólares, valor próximo ao do produto in-terno bruto de países como Peru e Nova Zelândia. A transação só perde para a fusão da AOL com a Time Warner, que alcançou a cifra mais alta da história, de 165 bilhões de dólares, por ser realizada em 2000, no auge da bolha de valorização de ativos da internet.

Entre as empresas brasileiras, a situação não é diferente. “É a necessidade que nos leva para fora e nos obriga a crescer”, afirma José Antonio Martins, vice-presidente do conselho de administração da Marcopolo, fabricante de ônibus com sede na cidade gaúcha de Caxias do Sul. “Quem para tende a desaparecer.” A estratégia de internacionalização da Marcopolo, iniciada na década de 1990, levou a companhia a se posicionar entre as cinco maiores fabricantes mundiais de veículos para transporte coletivo. Atualmente, a Mar-copolo possui fábricas em Portugal, México, Colômbia e África do Sul, além de duas sociedades, uma na Índia, com a Tata Motors, e outra na Rússia, com


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a Ruspromauto, ambas as maiores montadoras de veículos em seus países. No caso da mineradora Vale do Rio Doce, que realizou a maior aquisição já feita por uma empresa brasileira – a recente compra da canadense Inco por 18,7 bilhões de dólares –, o agigantamento é um imperativo. “Sempre estive-mos expostos à competição internacional pelo fato de atendermos clientes estrangeiros”, afirma Roger Agnelli, presidente da Vale. “Isso exige uma busca contínua por eficiência, redução de custos e aumento de qualidade, que não podem ser atingidos sem escala.” A operação da Vale demanda investimentos pesados em pesquisas de novas jazidas de minérios, maquinário de produção e meios de transporte. Nos últimos sete anos, a empresa comprou 19 concor-rentes, com investimento total de 25 bilhões de dólares.

Apesar de as multinacionais terem se multiplicado ainda na década de 1950, e de algumas existirem há mais de um século, elas só se tornaram verda-deiras empresas globais da década de 1990 para cá. “Até então, elas funciona-vam como confederações globais de empresas que trabalhavam de maneira bastante independente”, afirma Dario Gaspar, sócio da consultoria A.T. Kear-ney. A importância das subsidiárias é expressa pelo aumento dos investimen-tos diretos feitos pelas matrizes fora de seus países de origem, que passaram da média de 24 bilhões de dólares ao ano, durante a década de 1970, para 917 bilhões de dólares anuais, em média, desde o ano 2000. A soma dos ativos das filiais das multinacionais também cresceu vertiginosamente, de 6 trilhões em 1990 para 51 trilhões de dólares no ano passado.

Com a empresa mais distribuída no mundo, a maneira de trabalhar dentro das multinacionais modificou-se completamente. “Antes, boa parte das filiais cumpria papel de meros distribuidores de produtos de suas matrizes”, afirma Gil, da Accenture. Hoje, além de produzir com a mesma qualidade, muitas vezes exportando para a própria matriz, as subsidiárias também trabalham em conjunto no desenvolvimento de produtos globais. Neste momento, os engenheiros da área de transformadores da Siemens no Brasil estão construin-do junto com engenheiros da Siemens na Áustria os equipamentos vendidos pela matriz alemã que serão instalados em usinas termelétricas na Hungria e na Eslováquia. “Há dez anos, um diretor poderia passar um mês sem falar com


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seu par na matriz”, afirma Arthur Lavieri, diretor da área de transformadores da Siemens Brasil, uma das multinacionais mais antigas do mundo e com 102 anos de presença no país. “Hoje, metade dos mais de 100 e-mails que recebo por dia é internacional.” As mensagens de trabalho de outros países chegam também em forma de texto no celular de Lavieri. Durante o feriado de 15 de novembro, ele recebeu um SMS do diretor da área de transformadores da Sie-mens colombiana. O colega queria saber o nível máximo de desconto que poderia dar em uma concorrência que as duas subsidiárias estão participando em parceria.

Especialmente ao longo dos últimos 15 anos, as empresas aprenderam e se acostumaram a encontrar fornecedores fora dos países de origem. Mais que isso, passaram a procurar outros pontos no planeta onde possam produzir mais barato, tornando a terceirização mais um produto da globalização – o chamado global sourcing. “Essa foi a senha para que empresas recém-nascidas também encontrassem espaço para se apresentar a clientes internacionais”, diz Gaspar, da A.T. Kearney. A Daitan Labs, fundada há três anos em Campi-nas, no interior paulista, já nasceu voltada para o mercado externo. Apenas um de seus 15 clientes é brasileiro. Os demais são americanos e europeus. O mais surpreendente é a especialidade da Daitan: pesquisa e desenvolvimento de produtos para empresas de tecnologia e telecomunicações, justamente a alma do negócio desse tipo de companhia. “Percebi, durante uma viagem à China em 1998, que aqui do Brasil eu poderia prestar esses serviços interna-cionalmente a um preço muito competitivo”, afirma Augusto Savio Cavalcan-ti, fundador da Daitan. Na época, Melo era diretor em Chicago de uma área de pesquisa do Bell Labs, lendário centro de pesquisa e desenvolvimento da Lucent. Hoje, a Daitan compete com empresas indianas – e muitas vezes leva a melhor – que já são tradicionais prestadoras de serviços de tecnologia. De 2004 para cá, a Daitan foi do zero aos 17 milhões de reais. De seus 165 fun-cionários, dois estão alocados em um projeto em Tóquio. A propósito, Daitan significa ousadia em japonês. “É isso que a globalização permite: transformar em realidade ousadias jamais imaginadas em outras fases do capitalismo”, diz Cavalcanti.


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Atividades de aplicação1. Classifique uma empresa de seu conhecimento segundo as estraté-

gias de serviço e/ou de manufatura.

2. Utilizando as informações dessa mesma empresa, verifique quais os seus objetivos de desempenho prioritários? Justifique.

3. Investigue quais são as atividades e/ou funções terceirizadas por essa empresa.

4. Identifique as possíveis tecnologias de informação e de gestão utiliza-das pela empresa.


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Gabarito1. Opções – se for empresa de serviços: estratégia de serviços padroniza-

dos, estratégia de serviços de atendimento por encomenda, estratégia de serviços customizados.

Se for empresa de manufatura: estratégia de produção para estoque, estratégia de montagem por pedido, encomenda.

2. Opções – qualidade, confiabilidade, rapidez, flexibilidade e/ou custo.As justificativas dependem da empresa escolhida.

3. Manutenção, limpeza e vigilância patrimonial, contabilidade e audi-toria, fornecimento de refeições para funcionários, desenvolvimento/fornecimento de software de gestão, contratação de mão de obra tem-porária.

4. SIGs – Sistemas de Informações Gerenciais, ERPs – Enterprise Resources Planning, BIs – Business Intelligence, ferramentas de controle de flu-xo de trabalho (workflow), armazenamento e recuperação de dados (datawarehouse e datamining), e de gestão eletrônica de documentos (GED e KM – Knowledge Management).



Projetos de OSM e a competitividade

A única coisa permanente no universo é a mudança.

Heráclito, 500 a.C.

Entre o rol de conhecimentos e práticas da administração de empresas, a disciplina de OSM (Organização, Sistemas e Métodos) é a que se dedica aos estudos da estruturação de empresas e à ordenação de seus trabalhos, de forma a obter maior eficiência e eficácia, mediante aprimoramentos em seus processos, atividades e recursos utilizados.

Além dessa preocupação com os processos operacionais, a competitivi-dade imposta pelo mercado globalizado e o avanço acelerado das tecno-logias disponibilizadas às empresas, impuseram um novo papel estratégico aos estudos e ações de OSM, que é a adequação ágil da organização a cená-rios em permanente evolução e competição.

Essa busca de competitividade se dá pela análise holística e sistêmica da organização em seu meio de atuação, mediante a investigação de ino-vações de processos e estruturas empresariais, que propiciem diferenciais competitivos à empresa, nas dimensões de qualidade, agilidade e custos dos produtos e serviços entregues e que sejam percebidos pelos clientes, com a pesquisa incessante de um modelo organizacional mais adequado para a empresa do século XXI.

A evolução da OSM na gestão empresarialApesar de a preocupação com a melhoria do trabalho ser ancestral, a for-

malização da disciplina de OSM foi implantada com os primeiros conceitos de Administração Científica de Frederick Taylor, que aplicou seus princípios cartesianos na análise e divisão do trabalho e no estudo de tempos e movi-mentos das tarefas produtivas, estabelecendo a necessidade de padroniza-ção e estruturação dos processos produtivos (CHINELATO, 2001, p. 38).


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A abordagem burocrática da lógica protestante de Max Weber, no final do século XIX, com a normatização intensiva das tarefas e atividades produtivas, estabeleceu que o trabalho deveria se pautar por uma burocracia composta de normas, formalizando estruturas hierárquicas de poder e de padrões e regras que isentassem os trabalhos da interferência direta das vontades do executor, isentando a influência da alternância dos trabalhadores, com o ob-jetivo de promover a longevidade das organizações.

No início do século XX, a administração científica e a burocrática evolu-íram para a abordagem sociotécnica e humanista, que estabeleceu que a capacidade de relacionamento social no trabalho é a determinante do nível de competência e eficiência do trabalhador e não sua capacidade de execu-tar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido e em condições ambientais ideais. Com a experiência de Hawthorne promovida por Elton Mayo, onde se constatou que o foco mecanicista e burocrático do trabalho não considerava o ser humano e o fator psicológico de seu envolvimento e sua participação na organização e ambiente de execução dos trabalhos que se comprovou importante na produtividade e nos resultados a obter.

Após a Segunda Guerra Mundial, na segunda metade do século XX, os es-forços para a recuperação da economia mundial estabeleceram as primeiras alianças e forças econômicas, que evoluíram para blocos econômicos e resul-taram em uma economia globalizada. Com a evolução acelerada das ciên-cias e de tecnologias e de seus reflexos na economia mundial pelo comparti-lhamento de conhecimentos, possibilitada pelo intercâmbio de informações entre nações distantes mediante novas facilidades de telecomunicação, evi-denciaram a necessidade de uma visão mais abrangente da organização em seu meio de atuação.

O crescimento geométrico da população mundial pelo aumento da ex-pectativa de vida e o desenvolvimento das nações pela abertura política de suas fronteiras criaram um novo cenário empresarial, com um mercado consumidor globalizado e competitivo que exige de todas as empresas uma postura de metamorfose permanente, em busca de excelência em seu ramo de atividade, para sobreviver e se desenvolver no século XXI.


221


bilh

ões

de h

abit

ante

s

8

7

6

5

4

3

2

1

01800 1850 1900 1950 2000 2050

IBG

E.

Primeiro bilhão de pessoas em 1850 – ( ?? anos)

1 a 2 bilhões de pessoas entre 1850 a 1925 – (75 anos)






Figura 1 – Crescimento da população mundial.

A busca permanente da competitividade A importância do papel das empresas no desenvolvimento das nações

e do bem-estar da sociedade fazem da gestão empresarial uma das princi-pais áreas de pesquisa e de desenvolvimento de novas teorias e tecnologias, pródiga em teorias e, inclusive, de “modismos” que apregoam com ênfase as prodigalidades de suas proposições. Algumas, que se intitulavam como a so-lução mágica de todos os problemas organizacionais, encontraram campos férteis e se disseminaram entre as empresas que enfrentavam situações difí-ceis, mas por falta de resultados concretos tiveram existências efêmeras.


222


As proposições e teorias sérias, mais científicas e embasadas, também ga-nharam evidência e se consolidaram com o tempo, comprovando as suas validades mediante resultados concretos na busca da competitividade em-presarial, e se incorporaram à ciência da gestão empresarial.

Pesquisa operacionalA pesquisa operacional é um conjunto de ferramentas quantitativas, ló-

gicas e matemáticas, aplicadas ao processo de tomada de decisão na resolu-ção de problemas reais, levando em consideração os elementos subjetivos e de contexto organizacional que caracterizam os problemas empresariais.

A pesquisa operacional surgiu para apoiar os aliados na resolução dos problemas logísticos, tática e de estratégia militar, de grandes dimensões e complexidade com inúmeras variáveis envolvidas, durante a Segunda Guerra Mundial. Com base em técnicas multidisciplinares aplicadas em problemas matemáticos, físicos e sociais, criando modelos matemáticos apoiados em dados e fatos, orienta e cria alternativas de solução para os problemas em aná-lise, simulando e avaliando os resultados previstos em cada uma das opções.

A credibilidade proporcionada pelos resultados concretos e positivos es-tabeleceu uma nova metodologia de análise e solução dos problemas para as empresas, para o equacionamento e resolução de problemas de decisão de grande complexidade.

Além da gestão empresarial, devido à sua característica multidisciplinar, a utilização da pesquisa operacional como disciplina científica estende-se pra-ticamente por todos os campos da atividade humana, das Ciências Sociais e Engenharia até a Medicina.

Utiliza-se de técnicas matemáticas e estatísticas, integradas à lógica eco-nômica, financeira e de engenharia, para construir modelos e soluções de problemas complexos, unindo e integrando ferramentas, tais como: Progra-mação Linear, Teoria das Filas, Simulação, Programação Dinâmica, Teoria dos Jogos, Modelos de Centro de Gravidade, Matriz Ponderada de Decisão etc.

Na área de gestão, a pesquisa operacional foi e é utilizada intensivamente para o projeto, dimensionamento e balanceamento de atividades e processos


223


produtivos, principalmente os que possam ser modelados e analisados com base em variáveis quantitativas, para o estabelecimento de estruturas em-presariais de alto desempenho.

O marketing e o planejamento estratégicoNo início dos anos 1970, as empresas vivenciaram o acirramento da con-

corrência, com o aumento de ofertas de produtos e serviços nos seus mer-cados de atuação. O consumidor, mais exigente, informado e participativo, passou a determinar a demanda de produtos e serviços conforme suas ne-cessidades e não mais segundo o que as empresas lhe ofereciam.

Esse fato alterou o foco da gestão empresarial, antes voltada intensiva-mente para a produtividade e economia dos produtos e dos processos pro-dutivos existentes, para a personalização de produtos e de atendimentos, com as empresas redirecionando os seus esforços de produção e custos para marketing e planejamento.

As ações empresariais passaram a ser direcionadas mediante estratégias previamente estabelecidas, com análise de cenários abrangentes e comple-xos, com o surgimento da disciplina de planejamento estratégico baseada em técnicas formais, estruturadas e sistemáticas, com o objetivo de aumen-tar as probabilidades de acertos nas decisões na gestão organizacional.

O marketing assumiu o papel estratégico de determinar proativamente os produtos e serviços a serem demandados pelo mercado, direcionando todos os esforços das empresas nos processos de produção de bens e nos processos de atendimento das novas demandas do consumidor. Técnicas mercadológicas de segmentação procuram dividir o mercado em nichos es-pecíficos a serem atingidos e atendidos, com as tecnologias de informação contribuindo para a execução dos processos de relacionamento dos clientes um a um, de forma individualizada.

Esse contexto de adequações permanentes das empresas ao mercado e às suas demandas criou uma necessidade de transformações proativas e sis-temáticas dos métodos e processos, de forma ágil e flexível, além de obrigar as organizações a desenvolver competências únicas e diferenciais de com-petitividade, em relação à concorrência (HAMEL; PRAHALAD, 1995).


224


A qualidade total e a análise de valor Segundo Maximiano (2006, p. 187-188), até a década de 1980 a atuação

das empresas ocidentais era baseada na filosofia just-in-case (significando “por via das dúvidas” ou “só por garantia”), que apregoava que os recursos deveriam ficar de prontidão e em abundância para assegurar os trabalhos em emergência, resultantes de imprevisibilidade. Era a ápoca das grandes empresas, quanto maior, melhor.

Essa manutenção de “reserva” de recursos ociosos encarecia os produtos e serviços decorrentes, além de ocultar as ineficiências dos processos, que eram absorvidas pela aplicação desses recursos armazenados.

A economia japonesa, recuperando-se de uma destruição total duran-te a Segunda Guerra, reergueu-se dentro de uma realidade de escassez de recursos em que qualquer sobra era desperdício, otimizando os siste-mas produtivos com a implantação de um novo modelo baseado em três ideias centrais:

racionalização da força de trabalho, gerando a produção enxuta;

minimização da necessidade de recursos, com a filosofia just-in-time (“no momento certo”), propiciando agilidade e a baixos custos;

delegação de autonomia de decisões produtivas, viabilizando a pro-dução flexível e com qualidade.

Esses três princípios deram origem no Japão à Escola de Qualidade Total, capitaneada pela Toyota, estabelecendo as práticas que norteiam e se apli-cam às diversas áreas organizacionais e em diferentes ramos de atividade econômica.

Durante a recuperação do Japão no pós-guerra, americanos W. Edwards Deming e Joseph Juran desenvolveram um paradigma operacional central de “fazer certo desde a primeira vez”, que se estendeu a todas as ativida-des empresariais japonesas. Juntamente com Kaoru Ishikawa promoveram trabalhos em grupo (CCQ – Círculos de Controle de Qualidade). Exploran-do a tenacidade, disciplina e cultura dos japoneses e aplicando as técnicas quantitativas de CEP (Controle Estatístico de Qualidade) e a capacitação da administração participativa foram responsáveis pela evolução das empresas japonesas em uma nação sem recursos naturais e dificuldades energéticas, elevando o Japão ao segundo posto da economia mundial.


225


A utilização desses princípios, somados a técnicas como o Kaizen (ações de melhoria contínua), promovendo uma visão crítica permanente dos tra-balhadores sobre o trabalho, e do Kanban (comunicação visual instantânea), com utilização de murais e sinalizadores de informações para agilizar pro-cessos de produção, deram origem ao Sistema Toyota de Produção. Esse sis-tema, com as devidas adaptações ao estilo e cultura do Ocidente, somados a outros ingredientes desenvolvidos pelas empresas ocidentais, tais como a certificação ISO 9000, Six Sigma etc., propiciaram uma nova abordagem dos processos, promovendo evoluções e otimizações sem precedentes, criando um Modelo Universal de Administração Competitiva (MAXIMIANO, 2006, p. 199-200).

(MAX

IMIA

NO

, 200

6, p

. 200

. Ada

ptad

o.)

Sistema Toyota de Produção

Modelo japonês de administração

Acréscimos e adaptações no

Ocidente

Modelo Universal de Administração

Competitiva

Outros ingredientes: ISO 9000, Six Sigma, modelo europeu de

qualidade etc.

Figura 2 – Modelo Universal de Administração Competitiva.

Enquanto a qualidade total atuava na otimização da dimensão de utili-zação dos recursos nos processos produtivos, na dimensão de projeto dos produtos e serviços e de estruturação de processos, surgiram as técnicas de análise de valor, com a preocupação de questionar todos os valores envol-vidos na constituição dos custos de produtos e serviços, de forma a que re-sultassem em requisitos estritamente necessários e de funcionalidades real-mente valorizadas pelos clientes.


226


A reengenharia e o redesenho de processosEm 1993, os americanos Michael Hammer e James Champy publicaram

seu livro Reengineering the Corporation (Reengenharia – revolucionando a em-presa), com uma apologia à destruição e reconstrução dos processos organi-zacionais, apregoando que “o grande problema empresarial é que estamos ingressando no século XXI com empresas projetadas durante o século XIX”.

Recomendaram a reengenharia das empresas como “o repensar funda-mental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade” (HAMMER; CHAMPY, 1994, p. 22), sendo mal e radicalmente entendidos por muitas organizações como um simples enxugamento de custos pelo corte de pessoal, ocasionando uma onda de fechamento de empresas por anore-xia corporativa.

Após o modismo, os princípios básicos da reengenharia se consolidaram em suas reais dimensões e permanecem em uso nos estudos organizacio-nais, tais como a utilização intensiva de Tecnologia da Informação no rede-senho de processos e não como forma de automação dos processos antigos, e a integração e encadeamento dos processos fundamentais para otimizar a posição competitiva da empresa.

A utilização de técnicas quantitativas em redesenhos de processos também observou uma renovação e aprimoramento, com a aplicação da metodolo-gia de tratamento estatístico da qualidade denominada de Six Sigma ou Seis Sigma, inicialmente utilizada na Motorola e depois disseminada pela General Eletric, Boing, Dupont, Toshiba, IBM e outras. Essa metodologia garante um nível estatístico de qualidade superior à 3,4 PPM (partes por milhão) de ocor-rência de defeitos em produtos e serviços (MAXIMIANO, 2006, p. 464-465).

O downsizing e a terceirizaçãoO downsizing (redimensionar para menor) das empresas foi entendido

inicialmente como a diminuição das dimensões hierárquicas das organiza-ções, com a demissão de funcionários intermediários, sendo corretamente direcionado para a concentração das organizações ao seu essencial, para atender às necessidades de agilidade e flexibilidade exigidas pelo novo ce-nário competitivo globalizado.


227


Essa focalização das empresas na sua “competência essencial” (core com-petence), buscando a excelência em um diferencial competitivo de mercado para garantir a perenização da empresa, foi tratada por Gary Hammel e C.K. Prahalad (1995), que definem essa competência como a integração de ha-bilidades e tecnologia única que crie um valor percebido pelos clientes, nos produtos e serviços da empresa. Isso induziu diversas organizações à espe-cialização e a redução das estruturas das empresas, concentrando-se no que ela pode fazer melhor.

A especialização das empresas com foco na excelência em um determina-do produto ou serviço ou de parte deles gerou outro movimento no ambien-te empresarial, que foi a terceirização, com a formação de redes de relaciona-mentos e de parceiros na realização de trabalhos e projetos complexos que exijam o domínio e a perfeição em diversas habilidades diferentes. Exemplo: consórcios para a construção de obras de grande porte (aeroportos, estra-das, linhas de metrô etc.), alianças empresariais para o domínio de mercados (indústrias + empresas de logística + rede de lojas + financeiras).

Nessa mesma filosofia, mesmo as grandes organizações se desdobraram e se redefiniram como grupos de empresas, transformando antigos depar-tamentos em diversas empresas menores, ou mesmo adquirindo outras em-presas, especializadas em determinado serviço ou produto de seu interesse. Como exemplo pode-se citar as montadoras de automóveis que constituíram bancos ou financeiras para dar suporte econômico e financeiro aos fornece-dores e à viabilização de vendas mediante financiamento de seus produtos aos clientes, as grandes redes de lojas que constituíram ou adquiriram em-presas transportadoras para a distribuição dos produtos e também abriram financeiras para parcelar as suas vendas para os clientes etc.

Atualmente a terceirização tem se disseminado com empresas que exe-cutam funções que exijam uma especialização e/ou mobilização de recur-sos específicos, ou em ramos de atividade em que as empresas especializa-das possam executar os serviços de melhor qualidade e a custos menores do que se a própria empresa o desempenhar. Exemplo: limpeza e conser-vação predial, segurança patrimonial, transporte de valores, transportes multimodal etc.

A formação de redes e parcerias industriais e comerciais pode ser obser-vada em produtos complexos e/ou compostos de itens e serviços sofistica-dos, tais como a montagem de microcomputadores, automóveis, venda de celulares por comércio eletrônico etc.


228


O benchmarking e a aprendizagem organizacional

O benchmarking consiste na pesquisa e avaliação dos produtos e serviços líderes em seu segmento, em busca das melhores práticas nos processos e técnicas de operação e gestão empresarial. O significado literal é o de busca de um ponto ou padrão de referência para servir de base de cópia ou imita-ção de serviços e práticas de concorrentes ou não, que levem ao desenvolvi-mento da organização, podendo ser originários de empresas que atuem no mesmo ramo de atividade ou não.

Os processos em avaliação podem ser de diversas áreas ou funções em-presariais, como o atendimento ao cliente, o acompanhamento de pedidos, o tratamento de contas a pagar e até mesmo em sistemas de produção.

Segundo Maximiano (2006, p. 465-466) a imitação das práticas e de téc-nicas da administração é tão antiga quanto as organizações. A linha de pro-dução móvel de Henry Ford foi imitada por todas as indústrias, mesmo fora da área automobilística, assim como a filosofia de lean production (produ-ção enxuta) e as técnicas de just-in-time da Toyota tornaram-se padrões para todos os processos produtivos modernos.

Esse processo de cópia ou imitação vem de encontro à Teoria de Aprendi-zagem Organizacional de Peter Senge, publicada em seu livro A Quinta Dis-ciplina, tendo por base que, para lidar com um contexto de mudança con-tínua, as empresas devem se tornar organizações que aprendem (learning organization). Essa teoria preconiza que as organizações devem ter sempre uma postura aberta a novas realidades, aprendendo com as suas próprias experiências e com o meio ambiente, desenvolvendo cinco disciplinas cen-trais (MAXIMIANO, 2006, p. 406-408):

Domínio pessoal – alto nível de autodisciplina pessoal na postura de aprendizagem permanente, pois a aprendizagem organizacional é a re-sultante da somatória das aprendizagens pessoais.

Modelos mentais – os membros de uma organização possuem crenças e percepções arraigadas a respeito dos clientes, produtos, ambientes


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e pessoas, formando a sua cultura, mas precisam admitir o questiona-mento e mudanças para a evolução gradativa desses modelos mentais.

Visão compartilhada – a visão compartilhada, com objetivos comuns a todos a respeito do futuro da organização, é fundamental para o di-recionamento da organização.

Aprendizagem em equipe – além da autodisciplina pessoal na apren-dizagem, deve-se promover a sinergia da aprendizagem em equipe, criando a sinergia da atuação cooperativa.

Pensamento sistêmico – o raciocínio sistêmico da organização com suas partes integradas e da organização inserida no seu meio de atua-ção é fundamental para que as decisões e ações levem em considera-ção todas as variáveis e contextos envolvidos.

A Teoria de Aprendizagem Organizacional se implementa na cultu-ra da organização e contribui para a rápida modelagem da empresa para se adequar a novidades e modificações demandadas pelo mercado e pela concorrência.

A organização virtual e a economia da internetO uso intensivo de tecnologias de informação nas empresas, redesenhan-

do os fluxos de seus processos produtivos e administrativos, possibilitando a sua execução, os seus monitoramentos e controles por meios eletrônicos, estabelecendo novos paradigmas para a gestão empresarial.

Esse novo ambiente empresarial informatizado, gerando, transmitindo e armazenando informações automaticamente, de forma segura e veloz, criou modelos de gestão até então inéditos que, com a utilização da rede mundial de computadores e de telecomunicações, ganhou a liberdade ge-ográfica de se estender a qualquer local do globo terrestre. A localização das unidades produtivas de uma indústria passou a depender somente de estudos econômicos referentes aos recursos produtivos e da logística de insumos e do produto acabado. As empresas multinacionais passaram a es-tabelecer unidades produtivas em que os recursos naturais e a mão de obra fossem mais acessíveis.


230


Nasceu assim o conceito de Organização Virtual, onde além de a gestão ser efetuada a distância, abastecida de informações ágeis e precisas para a tomada de decisões, também são viabilizadas por meios eletrônicos as comunicações entre a organização e seus clientes, fornecedores e colaboradores, tornando a distância irrelevante e o ritmo das transações mais frenético e volumoso, ala-vancando os negócios e os mercados. Exemplo: Internet banking ou banco vir-tual, e-commerce ou comércio eletrônico, agências de turismo virtuais etc.

A nova realidade econômica gerada pela utilização das facilidades da in-ternet nos negócios, privilegia a importância das informações e do conheci-mento, em detrimento dos elementos do mundo físico. Ideias passam a valer mais do que máquinas, e o conhecimento e habilidades são os novos gera-dores de riquezas e do capital, surgindo a necessidade de gerir o intangível e administrar o conhecimento.

O novo analista de OSMNa evolução dos modelos organizacionais das empresas, a utilização in-

tensiva de Tecnologias da Informação substitui tarefas manuais e isoladas por rotinas informatizadas e integradas. Com novos recursos de operação, supervisão, controle e avaliação de processos e atividades, observam-se alte-rações significativas nos seus sistemas técnicos, social e político que, devida-mente implementadas e absorvidas, resultam em estruturas mais flexíveis, dinâmicas e competitivas.

No aspecto técnico, a organização ganha eficiência e qualidade, pela in-trodução de velocidade e precisão nos trabalhos computadorizados; no as-pecto social, modificam-se as interações e relacionamentos entre as pessoas; e no aspecto político há uma alteração de poderes e forças, pela interferên-cia do novo contexto de domínio de informações e conhecimentos empre-sariais (CHINELATO, 2001, p. 186).

Assim como os perfis dos diversos técnicos e dos profissionais de gestão empresarial se alteraram, exigindo novas habilidades e conhecimentos das novas ferramentas de execução e gestão dos processos produtivos e admi-nistrativos, o analista de OSM também viu o seu papel se modificar, exigindo proficiência na utilidade e no funcionamento da informatização (figura 3).


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(CH

INEL

ATO

, 200

1,

p. 1

88. A

dapt

ado.

)

Analista de OSM

TRADICIONAL Normativo

e Organizacional

INFORMATIZADO Sistêmico

e Integrador

Figura 3 – Novo papel do analista de OSM.

A garantia da obtenção de vantagens, com a implantação de TIs nas ati-vidades empresariais, é dada pelos trabalhos de sua adequação aos proces-sos e tarefas da organização. A criatividade e o caráter inovador das suas utilizações devem ser promovidos com uma análise detalhada do contexto organizacional, com um projeto minucioso das modificações a serem imple-mentadas, para permitir que as alterações sejam corretamente absorvidas e operacionalizadas pelos componentes da organização.

Para tanto o novo analista de OSM precisa dominar, além das técnicas e metodologias tradicionais de OSM e dos processos de negócio das diferen-tes funções empresariais da organização, os conhecimentos mínimos neces-sários de informática e telecomunicação, no seu funcionamento e resultados para as suas aplicações empresariais, bem como das Ciências Sociais, para gerar um comportamento receptivo das pessoas frente à nova realidade, de maneira a minimizar a resistência natural às mudanças.

Na implantação de novos sistemas e tecnologias de informação seu tra-balho complementa e se integra, de forma fundamental e estratégica, às tarefas dos analistas de sistemas, responsáveis pelo desenvolvimento e per-sonalizações dos sistemas e das tecnologias de informação, efetuando o pla-nejamento, treinamento e efetivação dos novos processos a implementar, acompanhando e controlando a execução e resultados (figura 4).

A necessidade de integração dos trabalhos e conhecimentos dos analistas do OSM e de Sistemas gerou uma combinação de suas habilidades, criando a figura de “Analista de Processos de Negócios”, que tem conhecimento das “regras de negócio” dos processos integrados da empresa, dominando téc-nicas de diagnóstico e solução de problemas organizacionais, mas também conhece as potencialidades e tendências dos usos das TIs, nas atividades e gestão das empresas.


232


(CH

INEL

ATO

, 200

1, p

. 189

. Ada

ptad

o.)

Analista de OSM

Ciências Humanas

Serviços e rotinas

Sistemas integrados e informatizados

Modelos organizaconais e metodologias

Manual do sistema Manual de instalação Manual de operação

Manual do usuário Treinamentos

Implantação do sistema

Desenvolvimento sistemas

Pessoas

OSM TIs

Máquinas

Ciências Exatas

Analista de Sistemas

Figura 4 – Integração entre analista de OSM e de sistema.

Com as novas regras de integrações internas implantadas, o novo ana-lista de OSM também deve se preocupar com as interações com os atores externos do seu ambiente de negócios, tais como: fornecedores de insumos, serviços e componentes, logísticas de distribuição, distribuidores e clien-tes finais, voltando-se para a análise da cadeia de valor em que a empresa está inserida, contribuindo para a construção e manutenção da sua rede de relacionamentos.


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As empresas estão na Idade da PedraNovo livro do guru Gary Hamel mostra que, em termos de gestão, as companhias de todo o mundo ainda têm muito o que avançar

(CRUZ, 2007)

O lendário empreendedor Henry Ford, que inaugurou a pri-meira linha de produção de automóveis há mais de cem anos, não via nenhuma necessidade de dar autonomia a seus empre-gados. “Por que toda vez que contrato um par de braços um cérebro tem de vir junto?”, reclamava. Muitas décadas depois, o fundador da Sony, Akio Morita, viu-se às voltas com um de-

safio inverso: “Posso obrigar um operário a chegar à fábrica às 7 horas para trabalhar, mas não posso forçá-lo a ter uma boa ideia”, dizia, numa época em que neurônios começaram a se tornar mais importantes do que músculos. As duas frases sintetizam as transformações radicais vividas pelas empresas no século XX: do modelo fordista de produção massificada para o admirável mundo novo da economia do conhecimento. A administração das empresas, porém, continua numa espécie de Idade da Pedra. Em seu novo livro, O Futuro da Administração, o americano Gary Hamel afirma que as práticas de gestão continuam quase exatamente como nos velhos tempos do Ford T, quando a linha de montagem era a maior novidade no horizonte.

O novo analista de OSM, para a realização de seus próprios trabalhos de OSM, deve dominar as ferramentas informatizadas de elaboração de fluxo-gramas, organogramas, diagramas etc., além de editores de textos específi-cos que as TI´s modernas oferecem, para a geração de documentações di-nâmicas e “linkadas”, facilitando as suas elaborações, vinculações e rápidas atualizações, com controle de versões e de meios para as suas implantações e disseminações.


Para saber mais sobre projetos de OSM e competitividade ler o livro O&M integrado à informática, de João Chinelato Filho,11. ed., LTC Editora, 2001.


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Professor da London Business School e um dos principais gurus em es-tratégia e gestão da atualidade, Hamel há algum tempo vem questionando a capacidade da administração clássica de responder aos desafios do novo ambiente de negócios – global, hipercompetitivo e organizado em redes. O tema desponta em alguns de seus livros anteriores, como Liderando a Re-volução e Competindo pelo Futuro (em coautoria com C.K. Prahalad). Dessa vez, porém, o autor radicaliza ao pregar nada menos do que uma revolução completa nos pilares da gestão. A única maneira, acredita ele, de colocar as empresas burocráticas e autoritárias herdadas da era industrial no rumo da inovação – e do futuro.

O Futuro da Administração

Editora Campus, 272 págs.

Autor – o guru Gary Hamel, uma das maiores autoridades em gestão no mundo.

Por que ler – para entender que é preciso mais que uma fórmula baseada em cortes de custos e meritocracia para revolucionar a gestão.

Inovar a administração não é um projeto para seis meses. É uma busca persistente e .permanente pelos melhores métodos para liberar e potencializar a capacidade humana

Hamel lembra que os fundamentos da gestão clássica visavam assegurar controle e eficiência na produção manufatureira – basicamente garantir peões obedientes às ordens vindas de cima, num cenário de relativa estabilidade. Ele insere as tecnologias da administração entre as grandes invenções do século, na medida em que possibilitaram a racionalização máxima do traba-lho humano e, por consequência, uma otimização exponencial de seus frutos, criando as bases para uma era inédita de prosperidade. Dito isso, seria hora de virar a página e deixar seus fantasmas descansarem em vez de continuar ditando regras pelos corredores corporativos. Segundo Hamel, competir em um mundo no qual a mudança tornou-se a única certeza exige organizações capazes de se adaptar continuamente à transformação do meio. Empresas em que a inovação não fique confinada aos departamentos de pesquisa e de-senvolvimento, mas permeie todas as áreas, tornando-se o eixo da estraté-gia, nas quais funcionários sem autonomia e executivos controladores cedam lugar a times engajados em que o trabalho colaborativo prevaleça. Apoiado em amplo estudo de casos dos últimos dois séculos, Hamel argumenta que é preciso ir além da mera inovação de produtos e serviços, facilmente copiáveis pela concorrência. Ou da introdução de novidades operacionais e de estraté-gias de negócios diferenciadas. “Comparada a outros tipos de inovação, a da


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gestão tem um poder inigualável de criar vantagens competitivas mais pode-rosas e duradouras”, afirma ele no livro.

Mas, se a lógica parece tão cristalina, como explicar que existam tão poucas iniciativas nessa direção? Por que as empresas continuam mais obcecadas em copiar as chamadas “melhores práticas” do que em inventar as “próximas prá-ticas”? O problema, alega ele, é que a administração teria se tornado prisionei-ra de seus próprios dogmas, do mantra da busca de eficiência cada vez maior da máquina, para entregar mais e mais resultados no curto prazo. Focados no mercado do presente, em fazer melhor, os executivos já não têm tempo para pensar diferente e preparar a empresa para o futuro. Outra dificuldade é que mexer na administração implica a redistribuição de poder – e quem se dispõe a entregar os anéis sem resistência? Como esperar que os executivos revolu-cionem a gestão, abrindo mão da própria autoridade?

Não por acaso, Hamel cita como exemplos de empresas que escaparam dessa armadilha nomes como Whole Foods, W.L. Gore e Google – nenhuma delas conduzida por gente que passou por escolas de negócios. John Mackey, um dos fundadores da Whole Foods, a mais inovadora e lucrativa cadeia de varejo de alimentos americana, era recém-formado em Filosofia quando abriu a primeira loja da rede, no Texas. Apostando na tendência de valorização de alimentos saudáveis, produzidos sem riscos ao meio ambiente, criou do nada um negócio que hoje vale 6 bilhões de dólares e que provoca inveja da con-corrência: ostenta a maior rentabilidade da indústria e suas ações cresceram 3 000% desde a abertura de capital, há 15 anos.

O segredo da Whole Foods, segundo Hamel, é um modelo de gestão que consegue conciliar liberdade e disciplina; senso de missão com foco em re-sultados; igualdade de oportunidades com meritocracia. Em vez de lojas ou departamentos, na Whole Foods os centros de lucros são os times. A descen-tralização é tão grande que até as contratações são decididas coletivamente. Comprometida com a sustentabilidade, a empresa investe na melhoria dos métodos de produção dos fornecedores, incentiva produtores locais – e ainda consegue fazer o consumidor pagar por isso. Quem trabalha lá sente-se parte de um projeto maior. Os lucros são perseguidos como medida de desempe-nho, não como objetivo final da organização.

Princípios semelhantes regem a W.L. Gore, gigante nas áreas têxteis, eletrô-nica e de equipamentos médicos, com 145 fábricas pelo mundo, cujo produto


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mais conhecido é a fibra Gore-Tex, que revolucionou o mercado de imper-meáveis. Na Gore, a democracia é o valor supremo. Trata-se de uma empresa sem chefes, cargos, organograma e foco definidos, na qual as pessoas esco-lhem os projetos em que querem trabalhar. Essa aparente anarquia também caracteriza o Google. Por trás desse dínamo de inovação estaria a compreen-são de que a estrada para o sucesso é pavimentada por fracassos. No Google, 80% dos projetos de novos produtos morrem antes de chegar ao mercado. Os que vingam, entretanto, compensam todo o investimento feito. Metade dos funcionários trabalha em pequenos times quase autônomos, e o orça-mento segue uma fórmula conhecida como 70-20-10 – 70% de recursos para melhoria dos negócios existentes, 20% para sua extensão e os 10% restantes para ideias insólitas que possam render algo novo. A única empresa brasileira citada no livro é a Semco, de Ricardo Semler. Para Hamel, Semler é um pionei-ro da experimentação radical bem-sucedida. Na Semco, todos os empregados escolhem o horário de trabalho, inclusive os operários. A maioria estabelece também o próprio salário, com base em dados internos e do mercado. Não há auditoria nem se conferem relatórios de despesas, porque a base do modelo é a confiança. E, ao contrário das previsões de inúmeros céticos, a Semco não apenas não faliu como mantém um crescimento contínuo.

Para Hamel, é preciso buscar lições para a inovação em sistemas de alta adaptabilidade fora do universo corporativo. Na Biologia, por exemplo, em que a adaptação e a evolução da vida se dão por tentativa e erro, aprende- -se o valor da experimentação. Outra lição pode ser aprendida com os jogos de azar, que seguem uma aritmética: quanto mais se aposta, mais aumentam as chances de acertar. Para inovar, portanto, é preciso persistir. No cômputo geral, porém, não existem receitas prontas. Cada organização tem de inventar seu próprio modelo, num compromisso de longo prazo. E todos devem ser chamados a contribuir. O ponto de partida, propõe Hamel, é simplesmente começar a fazer perguntas. A primeira delas, tão básica quanto eficiente, é: o que poderíamos fazer de forma diferente?

Atividades de aplicação1. Pesquise uma empresa que tenha uma tecnologia ou um sistema in-

tegrado de informação implantado e descreva as vantagens obtidas pela utilização do mesmo.


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2. Para constatar a evolução permanente exigida das empresas, compare dois produtos similares de duas gerações diferentes e datas de fabrica-ções distantes e identifique as diferenças entre os mesmos.

3. Pesquise uma empresa que tenha sido obrigada a rever todos os seus processos, devido a evoluções de seu ramo de atividade, identificando as tecnologias responsáveis pela mudança.

Gabarito1. Agilidade de atendimento a clientes dos caixas automáticos, elimina-

ção de papéis e fluxos, garantia contra atrasos e extravio de processos em órgãos públicos, ganhos de eficácia com relatórios gerenciais de desempenho etc.

2. Depende dos produtos escolhidos. Exemplo: em produtos industriais como automóveis, televisores, computadores, bicicletas etc. poderão ser destacados os detalhes de sofisticação de funcionalidades e de acabamentos, tais como: injeção eletrônica, controle remoto, marchas respectivamente, ou de novas funcionalidades e de padrões de quali-dade no geral.

3. Opções – bancos com o dinheiro de plástico e caixas automáticos; su-permercado com leitura ótica de código de barras; o comércio em ge-ral com a maioria dos recebimentos com cartões de débito e crédito; restaurantes com a modalidade self-service.



Referências

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Anotações




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Fundação Biblioteca NacionalISBN 978-85-387-2963-1
