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CADEIA DE VALOR DE EMPRESAS DE SOFTWARE, A PARTIR DE SUAS
INOVAES: UM ESTUDO EMPRICO
ANGELA RURIKO SAKAMOTO ( [email protected] ) FUNDAO
GETLIO VARGAS - ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO
MARCOS AUGUSTO DE VASCONCELLOS ( [email protected] ) FUNDAO
GETLIO VARGAS - ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO
LUIZ CARLOS DI SERIO ( [email protected] ) FUNDAO GETLIO
VARGAS - ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO
Resumo Este artigo estuda as inovaes de duas empresas de
Software com o uso da abordagem de estudo de casos. As iniciativas
das empresas foram analisadas luz das teorias de inovao e
velocidade evolutiva, endereando questes em relao a estratgias de
horizontalizao e verticalizao, ao impacto das redes de
relacionamento, as tendncias e oportunidades de negcio. Como
resultado deste trabalho foi possvel a abstrao de uma proposio de
cadeia de valor para as empresas de software, facilitando o
entendimento e provendo suporte s opes estratgicas e
operacionalizao das inovaes dos casos estudados. Palavras-Chave:
Operaes, Inovao, Cadeia de Valor, Empresa de Software, Gesto de
Processos, Tecnologia de Informao.
1 Introduo O mercado brasileiro de empresas de software est em
expanso contnua h muitos anos,
e vem apresentando ndices expressivos de crescimento (acima de
20% ao ano), conforme se observa na tabela 1. O mercado de software
tem crescido de forma muito atrativa, assim como nvel de competio
tambm tem aumentado bastante.
A indstria de software normalmente classificada (ROSELINO, 2006)
em pelo menos dois segmentos principais: produtos (pacotes,
sistemas parametrizveis e sistemas sob encomenda) e servios
(consultoria, treinamento, suporte, integrao de sistemas e
outsourcing). No mbito dos servios, os grandes players tem atuado
de forma bastante agressiva, com ofertas horizontais que as
posicionam, dentro dos clientes, como fornecedoras exclusivas das
mltiplas solues necessrias dentro das organizaes o chamado full
outsourcing. Em especial, no caso das multinacionais, bastante
comum a negociao de contratos globais a partir de suas matrizes
estrangeiras, limitando o acesso de provedores locais s subsidirias
dessas empresas no mbito nacional. Para as empresas de menor porte
resta marcar presena em mercados verticais baseados em especializao
e a notria especializao em tecnologias e mtodos especficos. Alm do
desafio de conciliar o aumento de participao de mercado com uma
rentabilidade sustentvel em busca de ganhos de escala.
No mbito dos produtos, Roselino (2006) identificou duas
tendncias que se contrapem: a chamada tendncia centrpeta, atua na
direo de concentrar as atividades de desenvolvimento de novos
produtos em um pequeno nmero de empresas com posies fortemente
estabelecidas; e, a chamada tendncia centrfuga, onde o dinamismo do
mercado busca novas tecnologias, produzindo novos dispositivos como
os dispositivos mveis e os telefones celulares criando
oportunidades para novos entrantes que desenvolvem aplicaes
inovadoras e conseguem agilidade na ocupao de nichos de atuao.
Outro vetor que refora
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a tendncia centrfuga a particularidade das leis tributrias e
regulaes de cada pas, o que particularmente acentuado no Brasil,
permitindo que empresas locais possam competir na oferta de
produtos e servios que atendam s peculiaridades regionais.
importante observar que, no caso dos produtos de software, a
rentabilidade adicional decorrente de ganhos de escala muito
atraente, j que os custos adicionais para produo marginal so
insignificantes e no h restries capacidade de produo (SHAPIRO;
VARIAN, 1999). O mesmo no se aplica ao mercado de servios, uma vez
que sua execuo exige equipes especializada, e o valor agregado
associado oferta diretamente proporcional capacitao desses
profissionais e ao investimento das empresas no desenvolvimento de
novos mtodos e processos.
Tabela 1 Evoluo da Indstria de Software no Brasil
2,36 2,72 3,264,19
3,624,69
5,836,93
0
2
4
6
8
10
12
2004 2005 2006 2007
Ano
US$ b
ilhe
s
ServiosProdutos
Fonte: ABES (2008)
Em todos os casos, natural que as empresas busquem
constantemente a expanso da base de clientes, partindo das empresas
maiores e indo a direo dos clientes mdios e pequenos, ou de
segmentos especficos (nichos). Com o aumento da concorrncia e a
evoluo do mercado, e considerando que as empresas maiores possuem
normalmente mais de um fornecedor exceto nos casos de full
outsourcing, como mencionado acima a questo estratgica fundamental
como aumentar a fatia de participao nos gastos do cliente (share of
wallet).
Tendo em vista o cenrio descrito acima, onde quase todos os
segmentos so de alguma forma atendida ou assediada, torna-se um
grande desafio para as empresas conquistarem e manterem uma base de
cliente para competir neste ambiente cada vez mais acirrado.
Estudos acadmicos vm sendo desenvolvidos com o objetivo de entender
como a tecnologia afeta as organizaes em relao ao seu espao
criativo, assim como o endereamento das questes relacionadas ao
balanceamento dos seus esforos para se manter competitiva no
mercado e ao mesmo tempo se diferenciar, ampliando a sua fatia de
participao.
Neste artigo evidenciamos a importncia da combinao de
relacionamentos, conhecimentos tecnolgicos e estratgias de mercado
na capacidade de inovao das empresas de software. O estudo foi
dividido em trs blocos: primeiro fez-se um levantamento de um
referencial terico e uma descrio da metodologia utilizada; depois
abordamos o segmento da indstria de software no Brasil, incluindo a
apresentao dos casos selecionados; e para finalizar a proposio de
uma cadeia de valor e seu uso para analisar os casos, apresentando
as discusses finais.
2 Referencial Terico Considerando a velocidade com que a evoluo
tecnolgica de TI tem se acelerado desde
o advento da Internet e da comunicao mvel, impactando o
cotidiano das pessoas. Por
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exemplo, o uso servios bancrios pela Internet, o uso do Skype
que abalou a estrutura da telefonia convencional, os telefones
celulares integrados ao GPS rodando aplicaes que exploram a
capacidade de localizao, os vrios servios oferecidos pelo Google
atravs da Internet, intensificando a concorrncia no mercado de TI
(ABES, 2008). Os aspectos tericos associados ao impacto da inovao
na competitividade e os autores tomados como base para se explorar
os objetos de estudo num contexto de crescente disputa pelo mercado
foram:
Fine (2002) para abordar a dinmica de evoluo das empresas;
Hagel; Armstrong (1999); Christensen (1999) para conceituar a
inovao e a
competitividade advinda com o avano tecnolgico; Chesbrough
(2007), Chesbrough; Vanhaverbeke; West (2008) novas formas de
buscar a inovao; Christensen; Raynor (2003); Benner; Tushman
(2003) para abordar os aspectos
relacionados operacionalizao da inovao.
2.1 Velocidade Evolutiva do Mercado Segundo Fine (1999), a
velocidade evolutiva varia entre os setores, e assim a
compreenso
das questes relativas aos processos, produtos, organizao e
estruturas setoriais e a variao com que os ativos se constituem e
entram em decadncia possibilita desenvolver ferramentas e conceitos
que possibilitam ampliar a compreenso do desdobramento futuro do
setor: ... todas as vantagens so temporrias. Nenhuma capacidade
inexpugnvel, nenhuma liderana inalcanvel, nenhum reino imbatvel...
quanto mais alta a velocidade evolutiva, mais breve o reinado.
(FINE, 1999, p. 23)
Quando a estrutura setorial vertical e a arquitetura do produto
integrada, as foras de desintegrao atuam no sentido da configurao
horizontal e modular. Por outro lado, quando o setor tem uma
estrutura horizontal, outro conjunto de foras impele integrao
vertical e arquitetura integrada do produto. As foras que promovem
o movimento no setor geralmente esto associadas intensidade
competitiva, evoluo tecnolgica, poder de mercado e s
inflexibilidades burocrticas e organizacionais. Este modelo
conhecido como hlice dupla (FINE, 1999), onde h momentos de
convergncia das competncias e momentos em que a empresa opta por
uma reorientao vertical ou horizontal. Neste ponto, Christensen e
Raynor (2003) enfatizam a importncia de se considerar a questo da
comoditizao, pois mantendo uma arquitetura integrada e proprietria
de produtos altamente diferenciados, h preservao do conhecimento e
a vantagem de custo. Os paradoxos parecem ser uma constante na
realidade das organizaes que precisam decidir por integrar ou
modularizar; comprar ou terceirizar; se devem horizontalizar-se ou
verticalizar-se. Enfim, estabelecer qual a melhor combinao de
atividades, mantendo alinhadas a arquitetura e a estratgia do
negcio.
Figura 1 Modelo 3DCE (Three-Dimensional Concurrent Engineering)
Fonte: FINE (1999, p. 152)
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O uso de uma engenharia sincrnica proposto por Fine (1999) para
o desenvolvimento de novos produtos, num perodo de alta velocidade
evolutiva, introduz a dimenso da anlise da cadeia de suprimentos na
viso tradicional de produto e processo, alm de expandir estas
dimenses nos aspectos relativos tecnologia, arquitetura e foco,
conhecido como modelo 3DCE (Three-Dimensional Concurrent
Engineering, figura 1). A arquitetura de produto e a cadeia de
suprimentos tendem a se alinhar quanto ao quesito integrao e
modularizao. Sendo que, quando analisamos a arquitetura quanto a
processos, ela se estende entre vertical-integrada e
horizontal-modular, dependendo do Tempo (rapidez) e Espao
(geografia). O elo da tecnologia o que conecta produto e processo,
que a abordagem tradicional empregada para o desenvolvimento de
novos produtos. O modelo 3DCE tem como foco as decises sobre os
projetos do sistema de fabricao, logstica e ao projeto de
materiais, facilitando a anlise dos requisitos e dos trade-offs,
associados a cada elo, perspectiva e inter-relaes entre o produto,
processos e cadeia de suprimento.
2.2 Conceituando a Inovao A definio de inovao usada neste estudo
a mesma adotada pelo Frum de Inovao
da EAESP-FGV: conjunto de idias, que promovem aes e que geram um
resultado. O Frum de Inovao uma associao entre empresas e centros
de pesquisas, criado em 1999, cuja misso : Estimular e viabilizar a
investigao, gerao, difuso e aplicao de conhecimentos sobre
Organizaes Inovadoras (www.inovforum.org.br).
Segundo Christensen (1999) h dois tipos de inovao tecnolgica:
uma que evolutiva e outra disruptiva. A primeira serve para manter
a trajetria da melhoria de desempenho que foi estabelecida no
mercado, e trata-se de uma inovao incremental. A inovao disruptiva
no tem foco em trazer melhores produtos para clientes j
estabelecidos num mercado existente. disruptiva porque redefinem a
trajetria, introduzindo servios e produtos que no necessariamente
so to bons quantos os existentes, mas oferecem diferentes
benefcios. Geralmente, eles so mais simples, mais convenientes e
menos caros que trazem apelos para novos clientes ou clientes menos
demandantes. A inovao disruptiva tem o efeito de paralisar os
lderes da indstria, pois os seus processos esto perfeitamente
projetados para suportar as inovaes incrementais, mas so
ineficientes na resposta imediata a mudanas de outra natureza. Os
lderes so sempre motivados a buscar os mercados de maior
lucratividade e pouco incentivados a defender os novos mercados ou
mercados de menor lucratividade que a disrupo cria. o que o autor
chamou de motivao assimtrica, centro do dilema do inovador e incio
da soluo do inovador. Ainda, Christensen e Overdorf (2000)
ressaltam que os valores e a cultura estabelecidos nas empresas
lderes estabelecem parmetros claros de tamanho de mercado e
lucratividade que justifiquem a entrada delas em novos segmentos
dentro de seus mercados alvo.
Um modelo de negcio disruptivo um valioso ativo corporativo,
lembrando que e inovao deve ser disruptiva no s do ponto de vista
da empresa, mas sim em relao a todos os atores envolvidos
(CHRISTENSEN; RAYMOR, 2003). As inovaes vo sendo inseridas no
contexto da empresas onde, segundo Hagel (2003), j h trs tipos de
negcio tradicionais com caractersticas distintas, que requerem
habilidades e competncias diferentes, mas que muitas vezes esto
empacotadas sob uma nica gesto. Ainda afirma que dificilmente h um
negcio totalmente puro. Em sntese, os trs negcios so:
Relacionamento com cliente - envolve a identificao de segmento
de clientes, construo de relacionamentos, atuao em arenas
comerciais. Usa o conhecimento detalhado a respeito das
necessidades dos clientes para conect-los com o produto adequado,
nas melhores condies possveis. Requer habilidades de marketing
direto para chegar ao cliente e de consultoria para transformar em
ao as possveis
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imprecises de requisitos. Tem uma dinmica econmica focada em
escopo; h um olhar de mercado focado, segmentado.
Gesto de infra-estrutura concentra-se em atividades rotineiras
de processamento de altos volumes. Requer eficincia e fortes
habilidades operacionais no projeto e execuo de processos
padronizados. um negcio geralmente intensivo em ativos e a sua
dinmica econmica de escala regida pelo uso timo dos ativos.
Inovao e comercializao de produto constri conhecimentos sobre
certas tecnologias ou tendncias de mercado e concentra-se na
organizao de talento inovador para oferecer novos produtos ou
servios criativos. Requer criatividade e conhecimento especfico da
tecnologia e tambm conhecimento de marketing para a divulgao dos
produtos de maneira cativante, agilizando a penetrao no mercado. O
maior investimento neste tipo de negcio o talento criativo.
Apesar da diferenas claras entre os negcios, a gerncia enfrenta
um dilema: separar os negcios e ganhar vantagem em foco, ou
mant-las unidas aumentando a integrao e diminuindo os custos
indiretos e o custo de coordenao. As oportunidades advindas dos
avanos tecnolgicos so mais bem percebidas se a organizao
desempacota o seu negcio, as observa sob as novas perspectivas e as
reempacota de acordo com sua estratgia. Porm, esta ainda no a
prtica mais comumente observada.
2.3 A Inovao Aberta (Open Innovation) e a Busca de Novos
Mercados O Centro para Open Innovation, dirigido por Chesbrough e
sediado na universidade de
Berkley, tem conduzido vrios estudos de aplicao dos conceitos de
inovao aberta em diferentes pases. Segundo Chesbrough,
Vanhaverbeke, West (2008:2), a inovao aberta o uso deliberado de
fluxos de conhecimentos internos e externos para acelerar a inovao
interna e expandir os mercados externos com uso da inovao. O
paradigma de inovao aberta que as empresas podem e devem usar idias
internas e externas, rotas internas e externas para buscar mercado
e ampliar as perspectivas de uso nos avanos tecnolgicos,
refletindo-as em sua arquitetura, seus sistemas e no seu modelo de
negcio (figura 2).
Figura 2 Inovao Aberta (Fonte: CLARK; WHEELWRIGHT, 1993;
CHESBROUGH, 2003)
Uma das motivaes para adeso aos conceitos da inovao aberta so a
alta competitividade e a velocidade com que novas tecnologias e
solues so disponibilizadas no mercado. O modelo tradicional
fechado, onde o departamento de Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D) confidencialmente projetava e simulava seus novos
produtos ficaram defasados no tempo e dispendiosos (tempo e custo),
no compatveis com a dinmica corrente do mercado.
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Com o aumento do custo do P&D nos moldes antigos e a queda
de receitas, houve necessidade das empresas repensarem seu modelo,
buscando reduzir os custos de P&D e aumentar as receitas. Uma
estratgia proposta abrir o P&D para pares externos, aumentando
a diversidade de conhecimentos, ganhando na quantidade de idias e
qualidade de alternativas e oportunidades. A outra estratgia
proposta ampliar o leque de receitas, criando novos mercados,
promovendo spin-off (lanar empresas independentes para colocar no
mercado o novo produto originado das parceiras externas), gerarem
receita por meio dos royalties etc.
O foco da inovao aberta a criao e a captura de valor por meio da
ampliao dos relacionamentos convencionais. Isto inclui uma mudana
de atitude e postura em relao s entidades externas, instituies de
pesquisa e de ensino. Os autores, Chesbrough, West e Vanhaverbeke
estendem o conceito de rede de valor do Christensen, onde as
empresas passam a desenvolver relacionamentos com universidades,
laboratrios de pesquisa para explorar o potencial de novas
tecnologias; b) estabelecer alianas; c) adquirir startups de base
tecnolgica; d) montar redes com fornecedores e cliente selecionados
para lanar produtos e/ou servios diferenciados baseados em novas
tecnologias ou novos modelos de negcios. Ou usam a combinao delas
para buscar adicionar valor ao cliente. Os autores afirmam que a
forma de criar e capturar valor quando as empresas so altamente
dependentes uma das outras ainda uma rea pouco explorada na
literatura de redes, sendo recomendado como um dos direcionamentos
para pesquisas futuras da inovao aberta.
Os desafios associados inovao aberta esto associados busca de
capacidades complementares, a colaborao e compartilhamento do fluxo
de informaes, ao tratamento da cultura organizacional - evitando a
sndrome do no feito aqui - apropriao dos ativos resultantes e,
principalmente, construo de confiana e comprometimento mtuos.
Christensen e Overdorf (2000) sintetizam a importncia da
organizao se auto-avaliar para ter clareza de seus valores,
processos e recursos, pois estes definem sua capacidade
(capabilities) ou inabilidade (disabilities) em acompanhar e gerar
mudanas. Os recursos so mais adaptveis mudana do que os processos e
valores. Por exemplo, os valores da empresa que definem as margens
de lucro aceitveis para selecionar se uma oportunidade passvel de
ser desenvolvida. Numa empresa menor este crivo pode ser mais gil e
menos crtico, possibilitando maiores chances de diferenciao.
Quanto aos processos, o dilema apresentado por Christensen e
Overdorf (2000) segue o contexto apresentado por Benner e Tushman
(2003), com uma diferena: os processos que geram disabilities so os
menos visveis. So aqueles que suportam e tomada de deciso quanto ao
investimento de recursos, que definem como a pesquisa de mercado
realizada, como as anlises so traduzidas em projees financeiras,
como os planos e oramentos so negociados internamente etc. Para os
autores o ponto chave so os valores da organizao, que no tem tanto
uma conotao tica, mas esto diretamente relacionados forma de os
funcionrios e colaboradores priorizarem as suas aes. Por exemplo, a
priorizao de um cliente em detrimento de outro, a atratividade de
um novo projeto, etc.
2.4 Inovao e sua Operacionalizao A inovao aberta aborda a
relevncia de ampliar o leque de opes na fase de gerao
de idias; buscando ampliar as fontes receitas na fase de seleo e
deciso; e, ter capacidade organizacional para operacionalizar as
inovaes. Christensen e Raynor (2003) apontam um conjunto de fatores
que facilitam a avaliao sobre a capacidade da organizao para ter
sucesso com as inovaes disruptivas, o chamado modelo RPV: Recursos,
Processos e Valores. Recursos so os bens tangveis, pessoas ou
coisas que podem ser contratados, demitidos, comprados, vendidos;
marcas, informaes, relacionamentos com fornecedores, distribuidores
e clientes tambm fazem parte desta categoria. Processos so os
padres de
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interao, coordenao, comunicao e tomada de deciso usada pelas
pessoas da organizao para transformar os insumos, usando os
recursos disponveis, em produtos ou servios que geram valor para a
empresa. Valores, no conceito dos autores, esto associados aos
padres que os empregados seguem para priorizar a sua tomada de
deciso como eles julgam se um pedido mais atrativo que outro,
quando um cliente mais importante que outro, quando um mercado mais
atrativo ou marginal, etc. O desafio criar uma cultura, atravs da
comunicao permanente de valores, do exemplo na prtica incondicional
desses valores e de treinamentos para que a organizao se posicione
em suas aes de forma coerente com a estratgia estabelecida pelos
dirigentes da organizao.
A figura 3 apresenta os aspectos que devem ser considerados para
que se avalie uma inovao disruptiva frente aos elementos do modelo
RPV, visando estabelecer a melhor estrutura para conduzir o projeto
de um novo produto ou servio que a encampe. Em sntese, na regio A o
novo produto muda o paradigma de trabalho, mas demanda um uso
incremental de uma tecnologia j instalada e aderente aos valores
organizacionais. Porm requer ajustes nos processos, pois seu
projeto e produo implicam em uma operacionalizao diferenciada,
requerendo uma equipe com maior experincia em coordenao, integrao
de trabalhos inter-reas e inter-organizacionais, a chamada equipe
peso-pesado (heavyweight). Na regio C, em a tecnologia de produo
tambm disruptiva e requer processos e at valores novos,
recomenda-se - alm de ter uma equipe diferenciada - a criao de uma
estrutura autnoma para conduzir o projeto. Na regio D esto os
projetos que basicamente usam a tecnologia vigente, porm requerem
uma operacionalizao diferenciada. Na regio B, esto projetos que no
envolvem maior complexidade, pois os processos, valores e
tecnologia podem ser reaproveitados.
Figura 3 Framework para ajuste da estrutura organizacional
Fonte: CHRISTENSEN; RAYNOR (2003) p.191
Benner e Tushman (2003) relacionam os paradoxos associados gesto
de processos com as questes do ambiente competitivo, inovao
tecnolgica e a adaptao organizacional. Eles observaram que a gesto
de processos tradicional (associada aos movimentos de qualidade)
est positivamente associada com a efetividade organizacional quando
h perodos de estabilidade ou mudana incremental e para as inovaes
incrementais de clientes existentes. Porm, nos setores de rpida
evoluo tecnolgica e ambientes turbulentos, onde h inovao disruptiva
para novos clientes ou segmentos de clientes, a gesto de processos
tradicional pode ser menos efetiva devido resistncia a mudanas, a
perda do momentum e a inrcia organizacional causada pelas suas
atividades. Isto faz com que, na prtica, o gerenciamento por
processos atue como um inibidor da variabilidade organizacional, e
suas atividades acabam afetando a habilidade e a velocidade da
organizao em se adaptar. Mas, ao mesmo tempo, as prticas de
gerenciamento de processos so pr-requisitos para uma operao
eficiente e passvel de melhoria. Para enderear este dilema, os
autores recomendam a
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chamada organizao ambidestra como forma de reconciliar as
demandas inconsistentes da inovao disruptiva ou exploratria com as
demandas para inovao incremental ou explotativa (exploitation).
A organizao ambidestra capaz de identificar agilmente quando um
produto requer uma estrutura para explotao ou explorao,
estabelecendo a estrutura mais adequada em consonncia com o modelo
RPV. Numa abordagem congruente e complementar, Hagel (2003) prope
que a organizao adote uma estratgia de implementao em camadas, ou
seja, ele parte da premissa de que o desenvolvimento de produtos
inovadores e a implementao da estratgia devem ocorrer mais ou menos
em paralelo, numa trajetria de migrao que envolve uma mudana
organizacional. Devem-se estabelecer aes a curto, mdio e longo
prazo, obedecendo aos princpios clssicos da estratgia competitiva:
diferenciar o produto e conquistar a liderana de custo, lembrando
sempre que a informao pode ser cara para ser produzida, mas sua
reproduo sempre barata.
3 Descrio Metodolgica O mercado provedor de produtos e servios
de software altamente competitivo e
diretamente impactado pela evoluo tecnolgica. De acordo com a
abordagem fenomenolgica e indutiva de pesquisa, usando estudos de
caso Ilustrativos (SCAPENS, 1990) ser realizada uma pesquisa
exploratria, buscando insights e evidncias empricas que possam ser
indicativas de tendncias mapeadas ps-anlise do referencial terico e
da coleta de dados.
Este trabalho usa basicamente entrevistas em profundidade,
anlise de dados secundrios coletados de publicaes do setor e de
informaes disponibilizadas publicamente.
Os casos foram selecionados de acordo com a caracterstica
inovadora das empresas de software que se mantm competitivas no
mercado por mais de quinze anos. A taxa de mortalidade de empresas
de pequeno porte de qualquer ramo no Brasil bastante elevada.
Segundo estudos do SEBRAE (2004), a taxa de mortalidade dessas
organizaes depois de quatro anos de 59,9%. Embora no existam
estudos especficos sobre a taxa de mortalidade de empresas no ramo
de tecnologia da informao, acredita-se que esse percentual ainda
mais elevado do que o de empresas de outros segmentos,
considerando-se que esse mercado apresenta desafios intensos e
grandes mudanas em curto espao de tempo. Desta forma, ao
escolhermos duas empresas de software que venceram a barreira da
morte prematura, mesmo sendo empresas de pequeno porte, buscamos
justamente identificar aquelas cujo produto/servio disponibilizado
tecnologicamente diferenciado, permitindo verificar na prtica como
os aspectos apresentados no referencial terico evoluram ao logo no
tempo.
Segundo Vergara (2004), Yin (2005) e Scapens (1990), o
tratamento aos dados coletados deve ser explcito. Os autores usaram
de uma abordagem dialtica para analisar e tratar os materiais
pesquisados, construindo a suas concluses a partir desta interao, o
que pode ser considerado como um fator limitante, pois implcito o
vis de interpretao dos autores. importante ressaltar como limitao
do mtodo a no possibilidade de generalizao dos resultados, dado que
o estudo foi realizado somente em duas empresas de software.
4 Estudos de Caso
4.1 O Caso People Solutions Trata-se de uma empresa brasileira
da indstria de software especializada em solues
integradas de Planejamento de Recursos Empresarias (Enterprise
Resource Planning ERP) para rea de servios, que est a mais 15 anos
no mercado. O endereo de seu site na Internet
http://peoplesolutions.com.br.
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Em 1992, quando foi criada, a People atuava principalmente na
prestao de servios especializados de consultoria e de seleo de
profissionais de desenvolvimento para seus clientes. Em 1994
percebeu a grande carncia de solues ERP integradas que atendessem
totalmente a legislao brasileira (contbil e fiscal). Fazendo uso de
seu capital social e de suas redes de relacionamento na rea de
Tecnologia de Informao (TI) idealizou uma soluo modularizada para
atender ao mercado. O produto na verso comercial ficou pronto em
1996.
A People Solutions, a partir da viso estratgica de sua
diretoria, usou no desenvolvimento de seu novo produto a sua rede
de relaes para atuar com parceiros corretos. Para a construo do
produto buscou parceiros de dominavam a tecnologia de componentizao
(arquitetura de software em que os sistemas so desenvolvidos a
partir de componentes fundamentais que so integrados e compostos
para implementar as funcionalidades a serem oferecidas), criando
mdulos parametrizveis e facilmente integrveis a outras solues.
Buscou em um de seus clientes o grande investidor e parceiro para
viabilizar a aderncia da soluo ao negcio. A People Solutions atuou
como o grande maestro, pois detinha o conhecimento do negcio e das
peculiaridades fiscais e contbeis do sistema brasileiro, o que
proveu flexibilidade arquitetura do produto.
A partir da disponibilizao do produto, batizado de FINPAC
(Financial Package), o modelo de negcios da People foi ajustado
para incorporar, alm dos servios que j prestava a seus clientes, a
modalidade de licenciamento de software. Naquela poca, foi uma das
primeiras empresas a ter uma soluo integrada que tambm atendesse a
empresas do ramo de servios. O novo produto foi o gatilho para
fomentar a rede inovadora da empresa.
Atenta evoluo do mercado e da tecnologia de informtica e de
telecomunicaes, em 2001 a People aproveitou o driver do
barateamento do custo de hardware e das redes de teleprocessamento
graas Internet e adaptou seu produto para permitir um novo modelo
de comercializao. Alm do licenciamento integral do ERP, a People
passou a oferecer a seus clientes a modalidade de aluguel do
software, englobando no pacote a disponibilizao via Internet do
produto hospedado em um Data Center. Este concentra todo o hardware
e infra-estrutura (como sistema operacional e gerenciador de bancos
de dados) necessrios para a execuo do sistema, alm dos servios de
suporte ao usurio associados ao ERP. Neste momento, o produto foi
rebatizado, passando a se chamar Gesto Web, para identificar seus
novos atributos. Naquele momento, essa foi a primeira soluo de ERP
a ser disponibilizada nesse modelo no mercado brasileiro.
importante ressaltar que a agilidade com que a People atualizou
tecnologicamente seu produto e o adaptou para o novo modelo de
execuo via Internet s foi possvel graas ao acerto da deciso
estratgica de 1994, de desenvolver o produto utilizando a mais
moderna tecnologia de componentizao disponvel naquele momento.
Desde o lanamento da nova forma de comercializao de seu produto, a
People ampliou sobremaneira sua base de clientes. Isto porque o
modelo em questo permite o acesso a empresas de menor porte, j que
a soluo desonera o custo inicial de implantao do sistema, o que
ampliou o segmento de mercado disposio do produto. Alm disso, como
efeito colateral positivo desta nova poltica de comercializao, a
People passou a assinar contratos de longo prazo com seus clientes
e equilibrou e deu maior estabilidade ao seu faturamento, ampliando
a fatia de receitas mensais recorrentes da empresa. Outro ponto
interessante observado pela diretoria da empresa que, atravs do
aluguel do sistema, a remunerao do capital investido no
desenvolvimento do principal ativo da People, que seu produto,
maior do que aquele obtido com a venda de licenas de uso. Tambm, a
venda do produto como um servio cobrado mensalmente possibilitou
agregar ao pacote oferecido aos clientes um conjunto maior de
servios do que aquele que era comercializado na modalidade de
licenciamento,
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aumentando as receitas advindas das tarefas de apoio. Estas
atividades eram necessrias, mas no eram integralmente cobradas,
assim como o suporte aos usurios, a manuteno e atualizao das normas
legais do sistema, possibilitando o incremento substancial da
lucratividade da operao.
Entretanto, quando do lanamento da nova modalidade de
comercializao, a People viveu a situao que Christensen e Raymor
(2003) chamaram de motivao assimtrica, que o centro do dilema do
inovador. Tal dilema se caracteriza pela motivao que as empresas tm
de permanecer nos mercados de maior lucratividade, procurando
explor-los plenamente, em contraste com o baixo incentivo de ir
busca de mercados de menor lucratividade, ou mercados novos, que so
aqueles criados pela disrupo. Ao passar a oferecer a opo de aluguel
a seus clientes, a People abria mo de uma maior receita imediata,
advinda do licenciamento do produto, para remunerar melhor seus
ativos no mdio e longo prazo, alm de remunerar tambm os servios em
torno do produto. Agora, olhando para trs, ficou claro que a
empresa fez a melhor opo, e conseguiu tornar um mercado pouco
atrativo em uma fonte de maior lucratividade.
Finalmente, segundo seu diretor presidente, o perfil do capital
humano da empresa passou por uma revoluo nos ltimos anos, para se
adaptar nova forma de fazer negcios, e passou a requerer
profissionais com grande velocidade de aprendizado e mais
congruentes com os valores da empresa. Ou seja, em termos de
capital humano, a empresa passou por uma evoluo na capacidade de
aprendizagem organizacional e tambm a requerer um novo perfil de
profissional para interagir com o mercado e seus parceiros.
4.2 O Caso Opus Software A Opus Software uma empresa que atua a
21 anos no mercado e que, ao longo de sua
histria, j utilizou diversos diferentes modelos de negcio e
atendeu a diferentes segmentos de mercado. No incio, em 1987, o
objetivo da empresa era desenvolver produtos voltados para a
comunicao entre sistemas computacionais heterogneos, mas para obter
recursos financeiros que viabilizassem esse desenvolvimento,
comeou-se com a oferta de treinamento e consultoria em tecnologias
ainda pouco difundidas poca no mercado nacional, como o Sistema
Operacional Unix e a linguagem C. Os clientes eram compostos de
empresas nacionais de informtica que fabricavam computadores de
mdio porte, os super-minis que estavam comeando a usar essas
tecnologias em seus novos produtos. Portanto, o primeiro ativo
comercializvel da empresa era o conhecimento tcnico de seus
fundadores. Logo a empresa percebeu como a constante atualizao
tecnolgica de sua equipe tcnica era vital para seu sucesso no
mercado de TI, passando a ser uma marca registrada da Opus.
Com os recursos obtidos atravs da prestao de servios para o
mercado, a Opus desenvolveu seu primeiro produto, batizado de
CommServer, que era um conjunto de protocolos de comunicao, que era
usado no mercado de automao bancria para interligar os servidores
das agncias dos bancos aos seus sistemas centrais normalmente
computadores de grande porte da IBM. Os clientes desse produto eram
os diversos integradores de solues de automao bancria daquela poca,
nacionais e multinacionais.
Em 1993, a Opus tambm iniciou uma forte parceria com a Microsoft
do Brasil, passando a atender a clientes daquela empresa na
integrao de produtos mais sofisticados, como o recm lanado sistema
operacional Windows NT, voltado para servidores de rede, e o banco
de dados MS-SQL Server. A atuao da Opus no atendimento de clientes
da Microsoft, somado a seu conhecimento na rea de automao bancria,
levou a matriz americana a contratar a Opus para desenvolver um
projeto inovador para um de seus maiores clientes fora dos Estados
Unidos, o Banco do Brasil, que culminou com o prmio de melhor
parceiro brasileiro em 1997.
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Ainda em 1993, o produto CommServer precisava de uma atualizao
para passar a incorporar alguns novos protocolos que estavam
comeando a ser utilizados pelo mercado de automao bancria. A Opus
resolveu ento adquirir uma empresa que possua parte dos novos
protocolos a ser incorporados, a SoftLink, e criou uma nova empresa
separada da Opus Software: Opus Comunicao de Dados. Essa nova
empresa inclua, em seu corpo societrio, os antigos scios da
SoftLink e, desta forma, passou a atuar de maneira completamente
independente. Com um produto devidamente renovado, a Opus Comunicao
de Dados passou a atuar na venda direta para os bancos, e tambm
comeou a realizar projetos de desenvolvimento de solues
customizadas que envolviam ambientes transacionais mais complexos.
O fato de possuir um produto que implementava os principais
protocolos de comunicao necessrios para a integrao de sistemas de
automao bancria possibilitou a parceria com vrios integradores
desse mercado, como: Cobra Computadores, Sid Informtica, DigiRede,
HP, Unisys e IBM. Parcerias lucrativas para o desenvolvimento de
projetos que alavancaram vrias oportunidades para a empresa.
Beneficiando-se de seu conhecimento na rea de treinamento
tecnolgico, a partir de 1994 a Opus iniciou uma nova operao que
consistia em contratar jovens recm-formados em cursos de computao
ou correlatos (engenharia eletrnica, matemtica aplicada) e a
trein-los nas tecnologias vigentes no mercado para o
desenvolvimento de aplicaes. Desta forma, a empresa entrou no
mercado de terceirizao de desenvolvimento e passou a atender a
empresas de grande porte. Essa operao perdura at os dias de hoje, e
uma das formas de relacionamento mais estveis que a Opus mantm com
seus clientes.
Em 1995, com o advento da Internet, e aproveitando seu
conhecimento em comunicao de dados, a Opus Software investiu na
criao de um dos primeiros provedores de acesso brasileiros, a Opus
Internet. Ao longo de trs anos de atuao, esse provedor atingiu a
marca de 6.000 assinantes e, quando esse segmento de mercado passou
a se tornar muita intensiva em termos de capital, a Opus,
aproveitando o bom momento do mercado de Internet, vendeu-a para
Terra Networks, do grupo Telefnica, obtendo um timo retorno
financeiro.
Em paralelo, alm da terceirizao de desenvolvimento de sistemas,
a Opus Software passou a desenvolver sistemas especficos para seus
clientes, aproveitando sua experincia com a Internet para integrar
a tecnologia Web os seus projetos. Neste perodo, criou um grupo de
trabalho para pesquisar e desenvolver conhecimento em solues de
Business Intelligence. Ao todo, desenvolveu mais de 70 projetos
nessa rea entre 1999 e 2003. Em particular, utilizando a tecnologia
analtica embutida no banco de dados MS-SQL Server, da Microsoft, a
Opus desenvolveu um componente para acesso via Internet aos bancos
de dados, o que garantiu um diferencial competitivo. A atuao no
desenvolvimento de solues nessa rea culminou com um prmio, recebido
da Microsoft em 2002, como a melhor soluo de Business Intelligence
da Amrica Latina.
Em 2003 a Opus enfrentou momentos difceis, quando percebeu que
sua estratgia no era adequada para atravessar momentos de
encolhimento da economia. Dado o forte aperto de liquidez realizado
pelo governo, o desenvolvimento de software, a atividade central da
Opus, que requeria investimentos de seus clientes, tiveram forte
queda de demanda. Neste momento, a empresa precisou mudar o seu
modelo mental, realizou uma pesquisa de mercado para encontrar um
segmento para o qual pudesse desenvolver uma soluo que lhe
proporcionasse faturamento recorrente. Partiu para o
desenvolvimento de uma soluo integrada para a gesto de unidades
franqueadas. At ento, as franquias utilizavam-se de sistemas
desintegrados, e a consolidao dos dados referentes s vendas mensais
das redes era realizada de forma manual, ficando sujeita a erros e
a fraudes. Esse novo produto, batizado de Octopus, passou a ser
oferecido exclusivamente na modalidade de SaaS (Software as a
Service), sendo acessado via Internet e rodando em um Data Center,
com os clientes pagando um aluguel mensal por sua
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utilizao. Ao longo de dois anos de vendas o produto foi adotado,
at novembro de 2008, por mais de 700 unidades franqueadas em 12
redes de franquias, atendendo diariamente mais de 10.000 usurios.
Para a Opus, o maior benefcio de negcios obtido com o novo modelo
foi a estabilidade de faturamento proporcionado pelo pagamento
mensal realizado pelas unidades franqueadas. Alm disso, h uma
natural reteno, lock-in, dos clientes, pois a operao diria depende
do sistema, que est integrado soluo.
Em 2004, a Opus Software uniu foras com a Opus Comunicao de
Dados quando um produto de automao bancria completamente novo foi
desenvolvido, o foco era a automao de agncias, incluindo aplicaes
de controle dos caixas das agncias, dos terminais de
auto-atendimento e dos parceiros das instituies financeiras. Para o
desenvolvimento do produto, a Opus Software aplicou seu
conhecimento no desenvolvimento de aplicaes via Web e a Opus
Comunicao de Dados utilizou seu conhecimento na rea de sistemas
transacionais. importante observar que a iniciativa de desenvolver
esse novo produto, chamado de Opus iBank, foi baseada na constatao
de que as solues de automao de agncias disponveis no mercado
estavam tecnologicamente defasadas, sendo que a grande maioria
delas havia sido desenvolvida ainda na era pr-Internet. Desta
forma, o produto foi desenvolvido utilizando-se as mais avanadas
tecnologias disponveis e, principalmente, fazendo uso dos conceitos
modernos de componentizao e acesso via Internet. Esse produto roda
atualmente em mais de 500 pontos, incluindo agncias e
correspondentes bancrios, sendo responsvel por uma parcela
significativa do faturamento mensal das duas empresas.
Atualmente, a Opus Software operacionaliza sua atuao atravs de
trs unidades de negcios distintas: (i) terceirizao de
desenvolvimento de software, incluindo projetos de sistemas
customizados, (ii) automao bancria e (iii) sistemas de gesto
voltados para franquias. Visando ampliar o retorno de seus ativos,
a empresa lanou recentemente um subproduto de sua soluo de automao
bancria: um software para controle de terminais de auto-atendimento
para o segmento de lojas de varejo, que tem sido comercializado em
parceria com um fabricante de terminais. Ao longo do ano de 2008,
esse produto j totalizou mais de 600 cpias vendidas, equipando os
terminais de auto-atendimento de 6 diferentes redes de varejo.
5 Cadeia de valor das empresas de software A partir da pesquisa
de campo e da coleta das informaes obtidas sobre as inovaes,
identificou-se a necessidade de abstrair a cadeia de valor numa
viso multidimensional para melhorar a compreenso dos movimentos
estratgicos observados. Pil e Holweg (2006) apontam a relevncia de
mudar o mapa mental da viso linear da cadeia de suprimentos para
uma viso multidimensional (value-grid). Segundo os autores trs
dimenses devem ser avaliadas para melhorar o desempenho atravs da
abordagem value-grid: Vertical: explorar oportunidades upstream e
downstream alm dos elos imediatos da
cadeia existente. Foco na dinmica de poder entre players da
cadeia. - Influenciar consumidor final: marca nos produtos,
processo de deciso de compra,
trabalhar os alavancadores (mdicos). - Modificar acesso a
informaes: conhecer o fornecedor do fornecedor, canal de
comunicao (Club Nokia). - Entrar em outros nveis da cadeia:
agregar valor para o outro nvel.
Horizontal: explorar oportunidades em empresas concorrentes e em
cadeias paralelas alm de obter economia de escala e escopo,
promover reduo do risco, aproveitar oportunidades e ampliar as opes
de inovao.
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- Gerenciar risco: produtos com ciclos de demanda diferente para
contrabalanar variaes de volume.
- Capturar valor por meio da modularizao de produto. - Integrar
valor: integrar diferentes infra-estruturas de produto (telefonia
fixa, celular,
dados). - Criar valor: integrar ofertas de diferentes cadeias
(reserva area, hotel e carro)
Diagonal: integrar-se em outras cadeias em vrios nveis para
melhorar desempenho e reduzir riscos. Procurar oportunidades em
outras cadeias e em diferentes nveis. - Mapear pontos crticos:
Identificar componentes essenciais do produto e desenvolver
opes de soluo (alternativas externas, capacidades internas) em
caso de ruptura de fornecimento ou problemas de prioridade.
- Identificar os promotores da demanda: pesquisar e utilizar
estes promotores na criao de demanda (iPod da Apple, sites de
msica).
Tendo estes conceitos em mente, abstraiu-se uma cadeia de valor
para empresas de software de forma geral (figura 9), o que
facilitando a anlise das inovaes identificadas.
Os sete componentes bsicos propostos para a cadeia so:
Figura 9 Cadeia de Valor Genrica de uma Empresa de Software
Fonte: elaborado pelos autores
1. Estratgia como a organizao define o direcionamento
tecnolgico, estabelece alianas e mantm por meio da governana o
alinhamento operacional e financeiro dos demais componentes da
cadeia com as diretrizes estabelecidas.
2. Novos Produtos e Tecnologias envolve as atividades
exploratrias da empresa. Fundamental para empresas de base
tecnolgica.
3. Atendimento do Cliente contempla todas as atividades
relacionadas s demandas da base de cliente vigentes e futuros.
4. Desenvolvimento e Entrega do Produto/Servio a engenharia do
ativo a ser entregue ao cliente, independentemente de ser um
cliente em prospeco ou um ativo.
5. Suporte e Ps-vendas atuao para facilitar o uso e suporte ao
produto, fortalecendo o relacionamento com o cliente, aumentando a
sua satisfao e buscando novas oportunidades de negcio.
6. Operao e Infra-estrutura manuteno de toda a infra-estrutura
operacional para garantir o funcionamento dos servios oferecidos ao
mercado e a segurana dos ativos da empresa (software).
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7. Funes administrativas atividades que no so core da empresa,
mas fundamentais para a operao do negcio. Esto relacionadas gesto
de Recursos Humanos (RH), administrao financeira, legal,
contabilidade, compras e controladoria.
6 Anlise dos Casos em relao teoria As situaes de inovao
apresentadas nos casos descritos neste artigo ilustram formas
diferentes de estratgias no negcio para empresas de software, no
quadro a seguir segue o seu resumo:
Quadro 1: Resumo das inovaes das empresas de software analisadas
Empresa Inovao Benefcios obtidos
People Solutions (P)
1) Desenvolvimento de um ERP integrado e adequado legislao
brasileira.
2) Utilizao de tecnologia de componentizao no desenvolvimento do
ERP.
3) Adaptao do ERP para utilizao via Internet.
Diferencial no mercado
Facilmente integrado s solues existentes e adaptveis evoluo
tecnolgica.
Criou novas formas de comercializao, criando novas oportunidades
e mercados.
Opus (O) 1) Treinamento de profissionais recm-formados para a
terceirizao de desenvolvimento de software de seus clientes.
2) Aprimoramento de seu produto de comunicao de dados, incluindo
novos protocolos de comunicao.
3) Criao de provedor Internet. 4) Desenvolvimento de componente
de acesso
via Web a bases multidimensionais. 5) Desenvolvimento de sistema
de gesto de
franquias para utilizao via Internet. 6) Desenvolvimento de
sistema de automao
bancria com tecnologias mais modernas.
Usar a competncia em treinamento para criar um novo negcio.
Especializao tecnolgica e penetrao em grandes clientes.
Diversificao de produtos. Agilidade produtiva e possibilitou
camadas
tcnicas distintas das aplicaes de negcio. Busca de um nicho de
mercado.
Diversificao de produto.
Fonte: elaborado pelos autores
Nos dois quadros a seguir consolidaram-se os detalhes prticos e
especficos de cada caso dentro dos referenciais apresentados na
reviso terica. Pode-se verificar que todas as inovaes geraram novas
oportunidades em segmentos pouco explorados do mercado, agregando
valor ao negcio.
Quadro 2: Caractersticas das Inovaes na Indstria de Software
Inovao Mercado (Open
Innovation) Operacionalizao
(Processos) Hlice Dupla 3DCE
P1 Buscou parceira com cliente e fornecedor de tecnologia
Exploration Busca a verticalizao
People coordenou a arquitetura com parceiros para tecnologia e
para a cadeia (cliente).
P2 Estreita aliana tecnolgica
Exploitation Produto modular
Aprofunda a aliana com o fornecedor de tecnologia. Foco em
processo e tecnologia.
P3 Novos parceiros e criao de um novo mercado
Exploration e explotaition
Produto modular com especializao
Domnio da arquitetura, permitindo a entrega de servios e produto
com processos customizados.
O1 Uso da rede da universidade
Expolitation Presso para horizontalizar
Domnio da tecnologia, do processo de desenvolvimento e sem um
foco especfico em provimento de soluo.
O2 Parceiros de tecnologia
Exploitation Presso para verticalizar
Domnio da tecnologia, do processo e com foco especfico de
soluo.
O3 Novo mercado uso da rede de clientes
Exploration Presso para verticalizar
Domnio da tecnologia, do processo e com foco especfico de
soluo.
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O4 Parceiros de tecnologia
Exploitation Produto modular
Dominar a arquitetura, usando a tecnologia para modularizar.
O5 Novos parceiros e criao de um novo mercado
Exploration e explotaition
Produto modular com especializao
Domnio da arquitetura, permitindo a entrega de servios e produto
com processos customizados.
O6 Novos parceiros e criao de um novo mercado
Exploration e explotaition
Produto modular com especializao
Domnio da arquitetura, permitindo a entrega de servios e produto
com processos customizados.
Fonte: elaborado pelos autores
No quadro a seguir analisou-se cada uma das inovaes, explorando
a caracterstica dos relacionamentos associado a cada uma delas.
Usando a cadeia de valor da figura 9 como referncia, analisou-se
como a dinmica da empresa funcionou, quando a inovao ocorreu.
Quadro 3 Caractersticas dos Relacionamentos e da Cadeia de Valor
por Inovao Inovao Caracterstica dos
Relacionamentos Caractersticas na Cadeia de Valor
P1 Alianas com o fornecedor de tecnologia e o cliente,
futuro
usurio do produto.
Estratgia definida e parceiro tecnolgico acionado para o
desenvolvimento e entrega do produto. O cliente ajuda a People
configurar o seu servio de suporte, a infra-estrutura do
cliente.
P2 Fortalecimento da aliana com o fornecedor de tecnologia.
Estratgia componentizar o produto. O parceiro tecnolgico
acionado para o desenvolvimento e entrega do produto e apoio na
organizao da Infra-estrutura. People atua no atendimento ao cliente
e melhora o seu servio de suporte.
P3 Parceiros para terceirizar Infra-estrutura. Fim da parceria
com o
fornecedor de tecnologia.
Estratgia a nova forma de comercializar e busca de novos
mercados. Foco no atendimento ao cliente, customizar produto para o
cliente e servios de suporte. Prover servios de Infra-estrutura em
conjunto com parceiros externos. People se aproxima do cliente.
O1 Ativar a parcerias com meio acadmico
Estratgia diversificar a partir das competncias existentes. Cria
um novo servio.
O2 Rede de relacionamentos tcnicos.
Estratgia especializar um produto, us-lo para alavancar novos
clientes. Organizao dos processos de infra-estrutura.
O3 Rede de clientes. Estratgia diversificar em novo mercado. H
praticas que coordenam cadeias paralelas no provimento dos
diferentes produtos oferecidos pela Opus.
O4 Parceiros de tecnologia Estratgia modularizar e ganhar
agilidade. O estudo de novas tecnologias para agilizar o
desenvolvimento e entrega do Produto/Servio.
O5 Rede de parceiros e contatos para novo mercado.
Estratgia buscar nicho de mercado. Foco nos processos de
atendimento do cliente, entrega do produto e suporte ao cliente.
Parcerias para aliviar os custos das operaes de infra-estrutura e
atividades de apoio (RH, finanas etc.)
O6 Rede de parceiros e contatos para novo mercado.
Estratgia diversificar e buscar mais nichos de mercado. Foco nos
processos de atendimento do cliente, entrega do produto e suporte
ao cliente.
Fonte: elaborado pelos autores
7 Consideraes finais e recomendaes Percebeu-se nos dois casos a
busca de oportunidades de negcio, fazendo uso das
facilidades providas pela evoluo tecnolgica e o uso da estratgia
de desenvolvimento de parceiros (HAGEL, 1999).
O estabelecimento de uma cadeia de valor e a compreenso da sua
dinmica no contexto atual facilita a avaliao das oportunidades e os
impactos que geram na operao e nos demais processos. A partir da
viso da cadeia pode se avaliar as possibilidades oferecidas pelas
plataformas alternativas de crescimento alavancado de Hagel (2003)
em busca de estratgias
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para uma inovao aberta (CHESBROUGH, VANHAVERBEKE, WEST, 2008),
ampliando o leques de parceiros e fontes de inovao, assim como
formas de ampliar fontes e formas de gerao de novas receitas.
Esta pesquisa identificou certa similaridade na trajetria das
inovaes da People e da Opus. Por exemplo, ambas podem fazer uso de
suas redes de relacionamento no processo e avaliar a possibilidade
de usar o papel de Orquestrador propostos por Hagel, onde a rede
atual pode ampliar a base de clientes, parceiros e servios para os
produtos especializados fornecidos pelas empresas.
As atividades junto a trs processos da cadeia de valor
(Atendimento do Cliente; Desenvolvimento e Entrega do
Produto/Servio; e Suporte e Ps-Vendas) se mostram como desafiadoras
para estas empresas. A proximidade do cliente, criando parcerias
onde a Opus e a People possam atuar como os pares que ajudam a
empresa cliente a estabelecer a estratgia para uso de tecnologias,
ouvindo os problemas e entregando solues que promovam o crescimento
de ambas as partes. importante que as empresas mantenham
proximidade da tecnologia e mantenham ativa a rede de
relacionamentos junto aos centros de pesquisa, universidades e
fornecedores, de forma a estar na vanguarda das novas tecnologias.
E ter uma estratgia alinhada que promova as alianas, que mantenham
um ambiente interno que propicie a inovao, motive a criatividade e
a pr-atividade de seus colaboradores.
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